房地产企业采购流程精选(九篇)

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第1篇：房地产企业采购流程范文

关键词：房地产企业；项目融资；资金管控；对策

中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）29-0246-02

资金是企业生存和发展的重要资源，企业的资金管理贯穿于企业发展和经营管理的各个环节。尤其是对于房地产企业而言，作为资金密集型的企业，高效的资金管理能够充分提高资金周转速度，降低企业成本，促进房地产企业经济效益提升。房地产企业是专门从事房地产开发和经营管理活动的企业组织，房地产项目的开发具有投资规模大、投资成本高、资金周转周期长等特点。因此，房地产企业相对于其他企业组织而言，资金管理显得尤为重要，加强房地产企业的项目融资管理和资金管理与控制，对于保证房地产企业经营活动的顺利进行具有重要意义。近年来，房地产项目成为推动我国经济增长的重要项目，房地产项目的投融资问题也日益受到关注，如何加强房地产企业的融资管理，提高房地产企业资金管控水平，促进房地产企业资金管理效益的提升成为房地产企业财务管理的核心内容。研究房地产企业的项目融资和资金管理，旨在提高房地产项目的融资能力，降低房地产企业的融资成本和融资风险，提高房地产企业的资金管理水平，有效地整合房地产企业的资源，提高企业资金使用效益，实现房地产企业整体效益的最大化。

一、房地产企业在项目融资和资金管理方面存在的问题分析

1.房地产融资决策不当

在房地产项目的融资过程中，由于房地产企业缺乏科学的融资决策，造成项目融资出现融资结构不合理的情况，造成企业融资成本过高和引起债务危机的现象。房地产企业针对某一地产开发项目的投资，需要进行融资决策分析，进而确定企业的项目融资的渠道、数量、风险等要素。但是，由于房地产企业缺乏科学的决策分析流程，没有对项目融资决策进行综合的分析和评价，缺乏资深的融资顾问的参与，造成项目融资不够合理和完善，不能够满足房地产项目融资的经济性和安全性要求，造成巨大的融资成本和财务风险。另外，缺乏科学的审批流程和审批制度，也是造成房地产企业融资决策不当的重要原因。

2.房地产融资市场体系不健全，融资效率低

房地产项目在融资的过程中存在多种融资模式，但在实际的运行过程中，我国房地产企业尚未形成多元化的、完善的融资模式。各地的房地产企业的主要融资渠道是银行贷款。单一的融资模式容易造成房地产企业巨大的融资风险。在我国房地产行业的融资体系还不够健全，许多房地产企业在企业的发展过程中存在短视行为，企业过度地依赖于银行贷款，而银行贷款受到国家政策和市场环境的影响，受到宏观经济调控的影响，房地产企业的银行贷款的融资方式严重制约企业的发展。同时，由于缺乏健全的融资市场体系，房地产企业在项目开发的过程中，存在融资成本过高的风险，这严重地制约了房地产企业项目开发资金的有效筹集，给房地产企业带来巨大的财务风险和市场风险。另外，房地产项目在融资的过程中，缺乏对自身情况的分析和估算。对房地产项目的投资规模、融资方式、项目建设的数量、融资的时机等，缺乏充分的考虑，造成房地产项目开发盲目融资的现象，给房地产企业造成潜在的财务风险。

3.房地产企业内部控制水平不高

房地产项目建设是一项投资周期长、投资规模大、投资成本高、面临风险多的项目。因此，房地产企业在项目开发和经营管理的过程中面临多重风险的考验。而当前许多房地产企业由于缺乏科学的风险管理意识，在项目融资和项目资金管控方面存在严重的不足和问题，造成企业存在巨大的风险和危机。房地产企业缺乏健全的内部控制体系，对企业的财务管理风险和融资风险缺乏充分的预警、识别和应对机制。企业缺乏对融资风险和资金管理风险的重视，对变幻莫测的市场环境缺乏冷静的、科学的分析和认识。这造成房地产企业严重的财务风险隐患。最后，房地产企业缺乏健全的内部控制机构，对投资和资金缺乏有效的监督管理职能部门，造成房地产企业的风险。

4.资金管控不严和调度不合理，造成企业财务困境

在房地产企业的项目投资和开发管理过程中，资金管控水平低下，缺乏有效的资金管理制度，影响房地产项目资金管理的效率，可能导致奖金被挪用，侵占，抽逃或者遭受欺诈。另外，房地产企业资金调度的不合理，营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。

对项目建设资金的使用缺乏有效的预算管理，房地产项目资金在使用的过程中不能够按照计划进行控制，项目资金在收付过程中缺乏有力的监督和控制，严重影房地产项目开发资金的正常运转，影响和制约项目的进度和项目投资资金的周转，不利于房地产企业的财务安全，影响房地产企业的健康发展。

二、加强房地产企业项目融资和资金管控的措施建议

1.加强房地产企业融资决策分析

科学的融资决策分析，对于提高房地产企业的项目融资水平，降低融资成本和融资风险具有重要意义。房地产企业在进行房地产项目投资之后，应该进行科学的融资决策分析，探讨企业融资的方式、途径，融资成本以及存在的融资风险和债务风险等。企业应该对项目资金的筹集途径进行科学的比较分析，对企业的债务责任和融资规模以及融资期限进行综合的评价分析。从而确定企业的融资目标和融资方案。企业应该充分认识自身的融资能力，提出建设性的融资方案，充分的咨询融资顾问，降低融资风险和融资成本。

2.推进融资渠道创新，实现多元化融资

房地产企业在项目融资过程中多采用银行贷款等信贷融资方式，随着房地产行业的深入发展，例如，地产基金、地产投资专门机构、地产信托、地产专业投资银行等多途径的融资方式得到深入的发展。企业在进行项目融资中应该主动发展多元化的融资，推动房地产企业融资渠道的创新，通过多元化的融资方式，有效地降低企业的融资风险和融资成本，提高房地产企业的融资效率。其次，房地产企业可以通过股权融资的方式获得企业发展资金。房地产企业通过上市发行股票和借壳上市的方式获得资金，这是房地产企业有效的利用资本市场，获得企业发展资金的方式。再次，房地产企业可以通过发行公司债券的方式融资。房地产企业虽然可以利用银行贷款的形式解决短期的资金需求问题，但是无法满足企业长期发展的资金需求。因此，房地产企业可以发行公司债券，为企业筹得建设资金。债券融资是一项稳定的投资方式，能够有效满足公司长期发展的资金需求。债券融资能够有效地降低房地产企业对信贷融资的依赖，改善房地产企业的融资结构。房地产在融资的过程中应该合理地控制企业的资产负债率，保证良好的社会形象，稳步扩张，促进企业健康稳定发展。

3.监督资金使用过程，提高资金使用效率

通过对房地产企业的自有资金、多渠道融资筹得的资金进行合理的组织和安排，制订科学的资金使用计划，提高房地产项目的资金管理水平，加强对房地产建设资金的使用过程的监督，能够有效地提升资金使用效率，避免资金使用中存在的风险因素。在房地产项目的设计、采购、施工阶段的资金使用的过程中，房地产企业应该科学地制订资金使用计划，加强对资金过程的监督和控制，避免资金使用过程中出现浪费和流失的现象，降低资金使用的成本。另外，应该加强对项目建设资金的集中管理。房地产项目的建设资金使用主要流向工程的采购和建设成本中，因此，必须加强对工程材料采购和工程施工过程的资金使用的审批程序监督，严格控制资金的支出，保证资金合理安全的流动。房地产企业的财务部门应该制定滚动的预算计划，加强对资金使用的预算管理，确保资金的合理安全流动。最后，应该加强对项目资金的收入与支付过程的监控。针对房地产项目的运作流程，加强对关键节点的资金流动的监控，建立完善的内部控制制度，完善相关的资金审批、严格用款审批制度，有效防范资金使用风险。

4.完善资金管理制度，保障房地产项目资金安全

房地产企业在进行房地产开发的过程中，由于投资额度较大、投资周期长，项目资金管理存在一定的特殊性和复杂性。因此，必须建立完善的资金管理制度，完善项目资金的保障机制。房地产企业在进行资金管理过程中，应该采用资金集中管理的方式，建立完善的项目工程款项和工程费用的计量、审批、确认以及支付程序。完善房地产项目的资金存取、费用收付制度，加强对资金流动的审批和操作流程的规范，从而保证房地产项目的资金有效管理。提高房地产项目的财务资金计划管理水平。在房地产开发的阶段，应科学地编制项目建设资金使用计划及原材料设备等采购资金计划通过全面的年度和月底资金使用计划的编制，根据实际的工期需要和工程进度需要，科学合理地安排项目资金使用，从而实现科学的房地产项目的资金管理，提高资金管理和使用的效率，保证资金的安全性和稳定性，促进房地产企业财务管理的效率，降低房地产企业的财务风险。

资金对于资本密集型的房地产企业发展而言至关重要，关系房地产企业的投资、开发和战略发展。因此，房地产企业在进行项目立项、土地储备、房地产开发的过程中，需要大量的资金投入。房地产企业的项目融资和资金管理与控制，关系到房地产企业的生存和发展。因此，房地产企业应该建立科学的内部控制体系，实施多元化的融资模式，加强对融资渠道的创新，不断完善企业的财务管理制度，提高对企业资金管理和使用的监控，加强对资金使用的预算管理和内部审计，提高房地产企业的资金使用的效率，保证资金的安全性和可靠性，降低企业的财务风险，促进房地产企业健康持续发展。

参考文献：

[1] 吴国方.房地产项目融资基础模式比较分析[J].经营管理者，2011，（11）.

[2] 姚钢.浅谈新形势下的房地产项目融资渠道[J].中国科技信息，2009，（12）.

[3] 解秀丽.房地产企业加强资金管理对策初探[J].经营管理者，2011，（2）.

第2篇：房地产企业采购流程范文

关键词：房地产企业；预算管理；成本控制

一、房地产企业做好预算与成本管控的重要性

房地产行业是一个资金运用十分密集的行业，因为行业的自身特性，房地产企业需要提前垫付大笔的资金用于拿地、建房，等到后期房产销售出去时，才会得到资金的回笼。因而房企做好资金预算管理与其他行业的企业相比就显得更为重要。目前我国国内的房企数量众多，竞争十分激烈，在同质化差异较小的前提下，企业的成本控制得好，预算管理水平高，其整体绩效就会更好，当面临内外部风险时，企业抵御风险的能力也就会更强。在此背景下，房地产企业亟需对企业预算管理与成本问题给予新的审视，为企业的长期稳定的发展做好财务方面预算与成本的管控工作，这是十分重要的。

二、房地产企业预算管理存在的问题简析

1.目前房地产企业在进行预算分解时，准确度有待提升

房地产企业在进行预算科目分解时，因为准确度较低，使得预算最终难以落到实处，与现实情况出入较大，失去了预算的功能。具体来看，分类主要存在以下两类问题，从而使得预算的准确性较大幅度的下降。一是金额算不准。我国的房地产企业对成本科目的标准化程度较低，具体表现为科目的层级数目较少，且结构的设置与相关的科目的规划对接性的准确度低。这种低效往往会造成项目成本在进行数据沉淀的时候，难以确定准确的预算金额，加之，房地产企业的项目涉及的资金量较大，失之毫厘，差之千里。二是时间分不准。房地产企业在进行预算时，往往是针对整个项目流程进行预算，虽然有些房企已经在公司内部制定了一些业务流程手册，但因为在不同项目中，各流程的准确工期仍存在很大不确定性，导致在制定相应业务流程的成本预算时，难以准确的界定。

2.房地产企业中进行预算管理的财务部门与其他部门之间联系较少

财务部门作为房地产企业的后台部门，工作人员多为财会专业或相关的人员，对房地产开发、建设的整个流程的了解程度不够。虽然制定了相关的业务流程手册，仅仅依靠手册来制定预算计划，难以避免出现纸上谈兵的问题。这个时候，通过与业务部门加强沟通和交流，可以在一定程度上弥补这一缺陷。然而现实情况是财务部门作为后台部门，在制定预算的过程中与其他业务部门之间很少交流沟通，甚至不沟通。这样一来，预算计划与实际的花费出现背道而驰的现象也就不难理解了。

3.房地产企业预算管理目标局限在财务目标，与战略目标存

在一定程度的脱轨目前，房地产企业衡量企业的预算管理水平更多的还是局限在财务目标上，与企业的战略目标的相关度较弱。房地产企业是资金密集型企业，资金的使用情况关乎企业的生死存亡，企业在制定战略目标的时候，不应该忽视企业的预算管理与成本控制，应该将其提升到企业的战略地位高度，给予足够的重视。然而现实情况中，大部分的房地产企业都还只是停留在通过财务目标来衡量企业的预算管理水平。房地产企业在制定战略目标的时候，在前瞻性方面，一般可以为企业的下一步发展进行很好的指引，但是因为房地产企业每个项目所涉及的资金金额都很巨大，特别是近年来，我国的房地产行业的发展也日趋复杂。如果不能在企业战略的层面上考虑房企的预算管理工作，那么企业很容易就会因为缺乏宏观大方向的指引，而在微观层面上犯错误，从而给企业带来巨大的损失。

三、房地产企业预算管理与成本控制的优化措施

1.选择科学、标准的企业预算管理工具，加强预算准确度的提升

针对房地产企业预算准确度较低的问题，目前有一些大型的房地产企业已经开始采用更为科学精准的预算管理工具来解决。例如，某些房企在预算管理中引入计算机软件（如用友房地产ERP软件等）来提高预算管理的准确程度。通过借助计算机软件，可以积累房地产企业的成本数据库，通过进行大数据的分析与匹配，可以很好的为项目的预算进行佐证。在预算金额方面，通过计算机软件可以实现预算科目的多层分类，这种分类提高了房地产企业在进行预算时对业务流程的把控程度。在预算这个过程中，企业将各项成本项目所需要的花费做的越细致，在后期发生成本支出的时候，就可以更好地控制相关费用支出，使得房企的预算工作能够产生效果。在预算时间分段方面，通过使用计算机软件，既可以用系统内已有的数据进行分析，用老项目过去的分段方法为新项目的预算分析提供一个指引，同时也可以通过分析过去项目在进行业务分段时存在问题情况，总结并更正，用以上手段使预算分期更为精准，与实际的业务流程匹配的更好。

2.通过组建预算制定委员会，增加预算部门与技术部门之间交流

过去预算计划的制定通常由财务部门全权负责，即使需要咨询技术部门一些具体的业务流程，也都往往流于形式。房地产企业通过组建预算制定委员会，选取财务部的人员与技术部门的人员共同组成委员会后，可以通过制度来规避缺陷。这种多类人员、不同部门的人员结构组成，可以极大地降低部门之间的沟通成本。由技术部门的人员定期在会议上汇报工程业务进度以及成本花费情况，财务人员就可以及时的了解当前项目的情况。在进行预算管理时，才能更有依据。而财务部门的人员也需要在会议上向技术部门的人员说明项目的预算情况，明确预算计划中对项目提供的施工标准，规定材料采购价格的范围，帮助技术部门在具体的施工采购过程中将每一分钱都实现其价值。委员会定期召开会议，两个部门在会议上进行互相汇报、沟通，业务部门可以及时将项目的进行情况反馈给后台的财务部门，财务部门也可以将各个流程的预算额度情况告知业务部门，通过在两者之间架起沟通的桥梁，可以使房地产企业的预算管理更为高效，在成本控制方面，也会达到很好的效果。房地产企业可以成立专门机构或部门，以拟定具体的预算管理计划，以及成本控制方案，通过该机构来解决在预算编制和实际的执行计划过程中存在的种种困难与挑战，以帮助企业最大限度的降低成本，提高预算管理的成效。

3.以房地产企业的战略目标为指引，构建弹性预算管理衡量指标体系

企业的管理层在制定战略目标的时候，通常综合考虑了我国房地产的发展周期、政府的相关政策以及公司的自身情况之后，才最终形成的。战略目标是房地产企业发展的指示牌，而预算管理工作则是帮助房地产企业可以最终实现战略目标的一个重要的工具。预算管理衡量指标体系过去常常只包含财务指标，而财务指标通常都具有滞后性，难以及时准确的反应公司预算管理与成本控制情况。因而，仅仅包含财务指标的预算管理衡量指标体系，是难以准确反映房地产企业的真实的预算管理水平的。房地产企业使用固定的财务目标还存在一个很致命的缺陷，即房地产行业因为市场环境变化过于剧烈，在确定的会计期限内，其业务量的变动较大。而预算管理和成本控制的前提都是在假定了业务量的前提下进行的。面对这种情况，选择单纯的财务指标就不再具有实际的考量意义。房地产企业可以采取弹性预算，来解决这一缺陷。弹性预算制虽然也需要以预算期间的业务量为估计基础，不过只需要预估一个范围即可，再此基础之上，可以编制出多种财务预算管理方案。

四、房地产企业在新形势下进一步做好预算与成本管理的趋势

在新经济条件下，房地产调控在一定程度上还会加强，前些年房地产无序发展的情况也将一定会得到杜绝。因此，对于房地产企业来说也必需要转变观念，回归到企业的正常治理与运营模式上来。房地产企业的发展离不开资金的合理规划与运用，预算管理作为房地产企业资金的使用指南，是保证其资金切实发挥作用的重要手段。目前虽然房地产企业在预算管理与成本控制方面还存在一定的问题，但房地产企业也在与时俱进，不断进一步提升企业的资金管理水平。当今是大数据的时代，房地产企业应积极地拥抱大数据，提高企业预算管理与成本控制的信息化水平。只有这样积极与时俱进，不断完善企业的预算管理方法，才能使得企业在时代的洪流中激流勇进，不断前行。

参考文献

[1]姜纪蓓.试述房地产开发项目成本控制与管理[J].工程技术：引文版，2016，（11）：58.

[2]李小敏.全成本管理体系在房地产企业开发项目中的应用[J].财会通讯，2016，（8）：85.

第3篇：房地产企业采购流程范文

【关键词】房地产 招标采购

国家土地管理政策的放开，让房地产行业得到了迅猛的发展。然而，近年来日益激烈的市场竞争和产品同质化的趋势以及政策调的影响下，使房地产业整体利润正趋于下降之势。为了尽可能降低投资成本，实现效益最大化，企业开始越来越重视招标采购对投资成本控制有效果。从工作内容及时间节点来看，招标采购应归属于投资成本控制的事前控制，招标采购结果的优劣将直接关系到投资成本控制其它各个环节的成效。如何让招标采购机制发挥更大的功效，成为房地产企业深入探讨的一个问题。笔者结合工作实践就如何在项目开发中充分利用招标采购机制为企业节约开发成本，有效地提高投资效益发表几点拙见。

一、扩大招标采购在项目开发的延伸面。

大多数的房地产开发企业仅将招标采购方式应用于工程施工单位、重要设备供应商的选取。而对于规划编制单位、设计单位、建设工程主要材料供应商、销售商、物业管理单位等都成为招标采购管制的盲区。而实事上，对这些被忽视的盲区实施招标采购，能让企业收到意想不到效果。

首先，规划编制招标能为提高开发效益创造基础条件。以往采用直接委托的方式确定的规划编制单位，不是能力水平不高，就是不了解开发项目的地区特点和实际情况，直接影响开发项目的收益。若能将招标采购机制应用于规划编制单位的择取阶段，通过资质审查选择国内水平能力较高者参加投标活动，并在招标文件明确规划编制内容的全面性要求以及对未中标人方案中优点的借鉴给予相应补偿。不仅能保证设计的先进性、合理性、准确性，避免因项目总体规划的失策导致施工过程中发生重大变动。而且还能在最优中标方案的基础上，综合借鉴其他投标方案的优点，最终获得更为先进、合理、全面、优秀的方案。

其次，设计招标能从源头开始降低开发成本。市场经济作用下，设计单位多为重视设计产值，对设计产品的经济性未有足够的重视。而目前，很多企业将精力和重点集中在施工阶段成本控制上。虽然能起到一定的效果，但毕竟“大局已定”，不能从根本上控制住造价成本。加强初步方案设计及施工图设计招标阶段的管理，不仅可以合理降低设计成本，而且能通过竞争激发设计者的积极性，对其设计成果考虑更周密，筹划更全面。从而减少施工中的设计变更，使技术与经济更紧密的结合，可以将造价控制在更加合理的范围之内，

第三，材料供应商招标为工程材料质量和成本控制提供坚实的保障。众所周知，材料费在建设工程总造价中占据着大半壁江山，因此，主要材料的成本控制是控制工程总造价的关键。房地产企业将招标采购机制引入主要大宗或高价值材料采购，利用竞争环境产生的比拼效应，实现保品质降成本的目标。

第四，销售商招标为投资效益的提高添加一层重要保障。销售商是直接关系到项目开发企业产出值的关键性因素。将招标采购机制引入到销售商择选阶段，企业能通过投标人充分竞争的结果，选择到一家资质较高、经验丰富、销售方案最优，且销售佣金最合理的销售商。

第五，物业招标为房地产开发企业的长期效益提供有效保证。房地产开发项目的前期物业管理单位通常由房地产开发企业选择。物业管理单位服务的好坏，将直接影响房地产开发企业的信誉。若将招标采购机制应用到物业管理单位择取阶段，引入良性竞争，能为房地产开发企业择优选定一家具备高素质管理经验能力，取费合理的物业管理单位，从而为房地产开发企业获取长期收益添加砝码。

二、招标采购工作应做到更专业化、细致化。

很多房地产企业盲目追赶工期，对招标采购流程简化，压缩招标采购过程时间，使得招标采购仅为象征性“砍价”工作。如此粗糙的招标采购成果致使合同具体实施期间，费用签证、合同纠纷源源不断，造成企业资投成本增加，工程进度受阻，工程质量下降。专业细致的招标采购工作至少应该做到以下几点：

首先，对投标人应进行严谨的资格审查。由于开发时间较紧，房地产企业多采用邀请招标方式。因此，对投标人资格的审查更显得尤为重要。发出投标邀请前，应对潜在投标人进行资质等级、履约能力、以往履约情况、社会信誉、产品市场占有率等情况进行全面的调查了解。

其次，招标文件中应对投标人应用于项目中的主要材料设备的档次、规格、相关技术参数以及材料设备进场验收时必须提供的质量证明文件做出明确的要求。并且要求投标人在投标文件中提交其将应用于项目的主要材料设备品牌名称、档次、型号及相关参数的详细说明。以便于合同实施期间，发包人对进场材料品质进行有依有据的把控，减少合同纠纷，防止承包人以次充好，降低工程质量。

第三，招标文件中应提供详细的施工界面划分。房地产企业通过将项目划分为若干专业工程、若干专业设备进行发包或采购，以保证承包商的专业性。但随之而来的问题是，在交叉作业点上经常出现，重复发包或露发包的情况。因此，在招标文件中明确现场施工界面划分是必不可少的内容。

第四，招标文件中合同格式应对合同计价方式、付款条件、竣工结算条件及结算方式等实质性条款予以明确，以缩短合同谈判时间，降低招标失败率。

第五，定标应该着重遵循合理低价中标的原则。通过招标采购降低投资成本是，房地产企业引入招标采购机制的目的。但过份的追求低价中标，则会造成投标人恶性竞争、恶意竞争，最终导致招标失败或是合同无法履行，影响项目开发进度，造成企业投资损失。因此，在商务标评审中，应该加重对投标人报价合理性、有效性的审核，防止投标人以低于其个别成本的投标赢得中标资格。

第六，增加技术标评审重视度。房地产企业一般着重评审商务标，对投标人拟投入的项目经理是否符合标准要求，配备的技术管理人员是否满足工作建设的需要，施工进度计划符合招标人要求，安全保障措施是否切实可行，设备供应商产品技术参数是否达到实际使用要求等等技术因素都不做评审，或是即使评审也不做 定标的参考依据。如此，造成合同实施阶段，项目管理人员现场监控的难度增加。

第七，设立独立的招标采购部门实施招标采购工作。目前，许多房地产企业的招标采购工作由项目管理部或造价管理部人员兼任。由于，招标专业素质低，缺乏招标工作技巧，谈判技巧，造成招标采购效果不理想。

三、招标采购过程管理

由于房地产企业招标采购不受招标投标法约束，而企业自身廉洁监管力度不够，某些工作人员自律性差，加之房地产企业通常采用邀请招标与竞争性谈判相结合的招标方式。造成贪污受贿、暗箱操作现象普遍，为企业带来了严重的经济损失。

首先，企业应该建立并完善招标采购管理制度。通过制度明确企业招标原则，明确分工，明确各层管理人员职责，明确招标流程、招标细节，以规范企业招标采购活动的行为。

其次，企业内部审计部门定期或不定期对招标采购进行审查，审查内容应包括投标人及招标文件审批资料、投标文件、评标资料、定标审核资料等。

第三，引入电子系统辅助招标采购全过程管理。采用招标采购管理系统建立供应商库和招标采购全过程数据档案，并对招标采购全过程进行无纸化、按权限审批流程，可减少人为操作的机会，提高反腐能力和违规操作监控力度。

第4篇：房地产企业采购流程范文

关键词：合同 财税管理 房地产

房地产企业的合同包括建筑、景观设计、材料采购、设备供货、安装、工程施工、营销推广、租赁及股权投资合同等。

签订合同时的业务操作流程如下；

1、调研。2、洽谈。3、签署合作柜架协议。4、设计操作方案（利益相关者的交易结构）。5、起草经济合同。6、审核经济合同。7、实施经济合同。8、会计确认、计量、报告。9、对照税法计算、申报、缴纳税款。

房地产开发企业对合同管理分工明确，各职能部门负责对本部门工作范围内所涉及的合同进行跟踪管理。公司的法务部负责对所有合同进行统筹管理。

一、起草经济合同前的步骤

各职能部门在签订合同时，进行调研、洽谈、签署合作框架协议后，设计操作方案，这是一个非常重要的环节，需要公司财税人员的参与，根据框架协议设计出对公司有利的交易方式，使公司的税收交易成本最低。合同起草工作由相应的职能部门负责。

二、合同的审核

各跟踪执行部门起草经济合同后，要提交合同并对合同进行会审。房地产企业对合同的审批十分严格，各部门将拟定好的合同和“合同会审表”送至法务部，再由法务部组织相关管理部门对合同各方面的合理性进行审核，以确保合同在技术与经济方面都符合公司的利益要求。

1、财税部门审核合同时，需要重点关注合同的总价款及相关的结算方式条款，合同进度与付款进度的比例是否符合常规。

2、由于房地产企业的税收复杂，特别是土地增值税清算时需要获取各种成本的发票，而这时有的企业可能工程款项未支付完毕尚未取得全额发票，但由于达到了土地增值税的清算条件，而必须进行清算。如果发票不齐全，房地产企业将为此承担发票不全承担多缴纳税款的代价。

因此房地产企业在签订合同时，要有凭发票付款的理念，即收款单位要先开具发票，房地产企业才能付款。在合同的付款条款中要签订这样的条款：乙方（收款方）要在每次付款前的 个工作日内，提供合法、有效的票据，因票据不合格给甲方（房地产企业）造成的损失，由乙方承担。

3、不同类型的合同获取的发票也不一样。在签订材料、设备采购合同时，房地产企业要获取对方的营业执照，看对方是销售自产货物还是商贸企业在销售货物，同时要能准确划分材料和设备的区别，获取不同类型的发票。因为按照现行税法的规定：销售自产货物并提供建筑业劳务的，自产货物缴纳增值税，建筑业劳务缴纳营业税；房地产企业自己购买的设备（称甲供设备）不需要补交营业税，而房地产企业购买的材料（称甲供材）需要补交营业税。

因此房地产企业向自产设备的销售方采购设备不得在合同约定采购设备款和安装款一并开具增值税发票：不得在合同中约定将安装款定为0元，安装费的价款转到设备价款中；不得签订本应需要安装的设备表述为不需要安装。

向商业企业购买设备同时提供安装（有资质）也可以一并开具增值税发票。

4、有质保金时付款方面的条款：房地产企业在凭发票付款的同时，如果施工合同是支付质保金前的最后一次付款，房地产企业在支付款项时，要获取包括质保金的发票，这也是土地增值税清算的需要。

包含质保金的条款可以这样签订：合同结算总价款 %作为保修（质）金，双方在保修（质）期届满后 个工作日内办理保修（质）终结手续，甲方（房地产企业）在按合同约定扣除保修（质）期内应由乙方（收款方）支付的各类款项和违约金后，向乙方无息支付。

三、合同的签订

经办单位应先将法务部审核无误的合同送对方签字盖章，然后将签好的合同交有房地产方相应签约人签名，再送回法务部盖章，如合同属于特殊情况的，需有房地产方先盖章的，应有经办单位负责人签字批准。

合同经会审通过后，应于1个月内签订，如逾期不能签订的，由经办单位持会审表到法务部办理注销手续。

四、合同的履行

合同签订后便具有法律效力，签订合同的各方应全面履行合同条款。房地产企业各合同跟踪执行单位对合同履行进度情况进行跟踪处理，一方面保证合同的履行，避免出现违约行为；另一方面监督合同其他方面的履行情况，以保障公司的利益不受损害。

五、合同的请款、付款

每份合同请款前需严格审查合同履行情况、经检验合格后方可进行付款。按审批流程送往审批的，财务部对以下内容进行审核，对不合格的付款审批予以退回补办。

1、审批程序是否完整。2、项目负责人、经办部门负责人是否同意付款。3、付款依据是否齐全。4、已付款记录是否齐全无误。5、应付款金额是否准确。

公司财务部在审批通过后支付款项，财务部门每次完成付款后应详细登记“合同履行跟踪表”。合同履行跟踪表主要内容包括：合同编号、合同名称、合同签订各方名称、签约时间、合同标的额、结算总额、合同付款方式、合作方履行进度、各期的请款记录和实际付款记录、累计已付款、尚欠款等内容。

财务部门在支付款项后，按照会计核算方面的有关规定，进行相关的账务处理。

六、合同的变更与终止

在合同履行过程中，因情况发生变化或合同履行完毕，合同各方可根据需要提出变更或终止合同。

第5篇：房地产企业采购流程范文

嘉码致力于将先进的信息技术及现代企业管理思想引入传统行业,提出了信息一体化管理理论,并将该理论运用在房地产行业长达10年,其有效性和适应性都得到了很好的证明。嘉码根据房地产企业规模化、集团化、跨区域发展的管理需要,利用先进的信息技术,结合现代企业管理思想精益管理模式,建立企业协同办公和业务管理信息一体化管理的大平台,推出了房地产企业一体化管理信息系统(J/3 RMIS)产品。

J/3 RMIS能够帮助集团型房地产企业及其下属职能部门和分布各地的分、子公司实现流程规范、资源共享、协同工作及辅助决策支持等全面信息化管理,在分散、规模经营的条件下,强化集团公司总部对各分公司业务的集中管理以及全面、准确、及时的决策支持;通过信息化手段全面提升业务操作层、执行层和决策层等各个管理层面上的管理效率,优化企业工作流、信息流、资金流管理,全面提升企业核心竞争力。

系统具备六大功能特点:

全面覆盖房地产开发企业的整个业务流程。根据集团型房地产企业的运作特征,以房地产项目开发和管控为中心,覆盖整个企业业务流程的前中后端。前端以项目开发为主线,包括项目立项、计划进度、招标采购、设计管理、工程管理、安全质量、合同管理、成本管理等;中端以支持企业运作服务为主,提供协同办公信息平台、人力资源管理等企业运作的公共平台;后端则以房产营销与客户服务为导向,包括客户关系管理、楼盘销售、房产租赁、商业经营、物业管理等业务管理,真正全面实现业务一体化管理。

一体化的业务流、信息流、资金流管理。系统充分整合房地产企业三个核心主线:业务流、信息流、资金流,并实现互动控制。在系统中处理任何一个业务流,系统互动产生信息流和资金流;在系统中控制任何资金流,总能通过对应的业务流和信息流实现控制目标。

领导决策支持。以房地产企业管理信息平台和各业务经营数据为基础,结合房地产企业管理决策模型,及先进的数据存取、挖掘、分析技术以及可视化技术,以文稿、报表、图表等直观形象的形式为企业高层提供关于企业外部环境研究分析、企业内部经营分析、核心业务预警、企业经营目标及方针和策略及其分解与考核等决策支持信息,搭建企业高效、准确、及时的决策平台。

完整的房地产企业知识库。整个业务系统运行沉淀形成包括:法律法规库、宏观政策库、投资案例库、项目开发流程库、供应商信息库、成本数据库、客户信息库、房源信息库、合同信息库等构成企业强大的知识库资源,并成为管理决策和战略决策的依据。

第6篇：房地产企业采购流程范文

【摘要】随着我国市场经济的大力发展，使得我国房地产市场不断的扩大发展，因此不少房地产企业纷纷涌入市场，促使我国房地产市场突飞猛速的发展。但随着市场经济机制的变革，以及国家对房地产市场的调控，使得房地产企业面临着越来越多的问题和挑战，特别是房地产企业的账务和成本控制管理等问题。企业的账务管理和成本控制，对企业的生产、销售以及发展规划等多个环节意义重大，这使得房地产企业的管理层必须重视起来，加强账务和成本控制管理工作。本文简要分析房地产企业的账务管理和成本控制工作中存在的问题，探讨促进房地产企业账务管理和成本控制的协同管理措施。

【关键词】账务管理 房地产企业 成本控制管理

一、账务管理和成本控制的关系以及重要性

（一） 项目建设决策和成本控制

房地产企业从项目决策，到拿地建设，最后开盘销售，项目时间较长，这一时间段的市场变化、利率等随时可能改变，有一定的风险存在。所以房地产项目的决策，会直接影响企业的成本控制，这使得企业的项目负责人员专业素养能力要求很高，包括项目人员的自身能力和他的项目。

（二） 财务监督管理和成本控制的关系

房地产企业的财务系统体制对于成本的控制也有一定影响。企业领导和管理人员对账务系统的重视度，会相应的制约企业的成本控制、核算。财务工作人员专业水平高，财务系统完善，有助于企业的成本控制管理工作效率和质量提高，最终促进房地产企业的经济效益。

（三） 房地产企业账务管理和成本控制的重要性

完善企业的账务管理系统，并运用科学合理的工作手段，能提高企业财务管理工作的质量。通过成本的有效控制，能降低成本损耗，实现企业资源效益最大化，最终提高房地产企业的经济效益，促进房地产企业的综合发展。

二、房地产企业账务管理和成本控制中存在的问题

（一） 缺乏成本的管理意识

房地产市场初期是一个利润高，风险小的行业，所以多数房地产企业都没有意识到账务和成本管理的重要意义。而随着市场经济改革，市场竞争逐渐激烈，原来的低成本、高利润现象已经过去，使得房地产管理人员必须转换思想，创新成本管理模式，把成本控制和企业的账务管理结合起来，改进创新管理方法，才能促进房地产企业的经济收入。

（二） 前期工作准备不够

不少房地产企业在项目前期准备中，过于关注成本控制，缺乏成本预算、核算以及财务计划制定等工作。企业没有根据实际情况进行分析，过度控制成本，致使后期工程建设时成本超标，使得最终效益不理想。没有正确的进行成本预算、核算，一味的压低成本，会使得项目的财务管理不够科学合理，最终给企业造成经济损失，甚至可能造成企业的账务体系崩溃，不利于企业的稳定发展。

（三） 成本控制体系不够完善

房地产的项目工程建设，需要较长的时间才能完成，并且工程过程包含了多个方面，这使得企业的成本控制体系必须完整、全面，才能确保工程的顺利进行。而我国的房地产企业对于成本控制和账务管理，多数是分开管理，这使得最终效益和预计效果差异过大。成本从项目决策开始，到拿地、建设、开盘销售，一直在增加，这些都是初期成本预算要统计分析的，而多数房地产企业的成本控制体系都不完善，无法科学管理建设项目的成本控制。

三、房地产企业账务管理和成本控制协同管理的方法措施

（一） 加强成本控制制度建设

首先要加强成本控制制度的建设，才能促进账务管理和成本控制协同管理的顺利M行。加强成本控制，第一要加强成本预算工作。成本预算一定要结合实际情况，综合分析各项数据信息。并且这个过程中，要确保各部门提供的资料是准确并完整的，然后根据成本控制制成表格，确保成本的预算科学合理。第二要加强成本的监控管理。成本的各项采购，都必须根据成本管理部门制定的标准严格执行，确保质量、规格、数量和金额符合规定，严格控制各个环节的成本投入。第三要合理管理项目工程。各项物资采购要及时上报财务部门，确保账务管理和成本控制的有效连接。并且材料款和工程款的结余，一定要按照合同规定执行，根据流程办理，确保企业的资金顺利运作。

（二） 完善企业账务管理体系

建立一个完善的房地产企业账务管理体系，才能加强基础的财务工作管理，并提高财务工作效率和质量，强化企业的账务系统管理。账务的管理，是房地产企业的基础性工作，也是企业项目建设的重要工作。因此，要转换账务管理的理念，不断改进创新管理体系，以科学的方法处理账务信息数据，使账务管理和成本控制管理工作更加有效，才能确保企业资金的正常运作。

（三） 制定合理的协同管理规划

房地产企业可以根据自身的财务状况，结合市场特点，建立一套账务管理和成本控制有效结合管理的体系，促使成本控制和账务管理有效连接起来，实现账务管理和成本控制协同管理的高效性。并且定期对财务会计人员进行专业的培训，使他们不断提高专业素养，全面了解新兴技术，有助于及时发现账务管理和成本控制管理中的问题，确保企业资金安全，而且还能推进账务管理和成本控制的协同管理工作，促进系统的快速建立。

四、结束语

房地产企业账务管理和成本控制的协同管理，能促使企业部门间的积极合作，充分利用企业资源，实现房地产企业的经济效益。而且协同管理还能确保房地产企业的账务安全，促使资金的运转顺利。因此房地产企业要不断加强账务管理和成本控制的协同管理，促进经济收入，推动房地产企业的发展。

参考文献：

[1] 周宇光，苏光义，陈春源等.房地产企业协同管理模式研究与系统应用[J].施工技术，2008，37（7）：81-86，108.

第7篇：房地产企业采购流程范文

财务成本管理主要是指企业生产经营管理过程中采取的成本费用管理控制目标、原则、策略、方法、途径和体系，主要活动包括预测、计划、决策、控制、核算、考核、分析等。财务成本管理从特点上可以划分为财务成本预测、财务成本规划、财务成本决策、财务成本核算、财务成本控制、财务成本考核、财务成本分析等。上述财务成本管理有着内在的联系性，几类成本管理之间相互作用，形成一个循环的关系。房地产开发企业财务成本管理需要事前合理预测、规划和决策，事中控制与核算，事后考核、分析和反馈，形成一个完整的财务成本管理循环链条，才能帮助房地产开发企业实现全面的、精细化的财务成本管理。房地产开发企业财务成本管理是一项系统的工程，只有从根本上完善财务成本管理原则、策略、途径和体系，才能合理控制房地产项目实施成本，为企业提高经济效益创造良好的条件。

一、房地产开发企业成本管控原则

1、全面成本管理原则：“全面”，即“全员”、“全过程”、“全方位”和“全要素”。“全员”不仅指本公司的全体员工，还包括公司的合作伙伴。“全过程”即房地产开发楼盘从调研到楼盘交付使用的各个阶段，融事前、事中、事后成本管理为一体。“全方位”和“全要素”，是指要对房地产开发的所有要素成本、费用进行管控，哪怕是微小的成本也要在成本策略中考虑。

2、动态成本管理原则：波特认为，企业的价值创造活动包括基本活动和辅助活动，这些互不相同但又相互关联的开发经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。企业的纵向联系和横向联系构成价值链，价值链上的每一项价值活动及其相互联系与协调，都会对企业最终能够实现多大的价值造成重要的影响。只有动态管理控制，才能实现整体效益最优基础上的相关企业利益的均衡。

3、目标成本管理原则：目标成本有计划成本、定额成本和标准成本三种类型，具有综合性、科学性、先进性和约束性等特点。目标控制通过对目标的管理，把计划的方针、任务目标和措施等逐一分解落实。制定目标成本时，要注意标准的先进合理性、可考核性和可执行性。

4、质量成本管理原则：质量成本是为了保证必要的开发产品质量、服务质量而发生的成本费用以及因未达到既定质量标准而发生的一切损失之和。质量成本可分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。 “省钱不省质量”，质量成本控制不是单纯降低成本和片面追求企业暂时利益，而是以长远发展和市场竞争的视觉，将成本控制与保证必要的产品质量相联系起来，以保证企业的市场竞争优势。

5、责任成本管理原则：企业应该按照分级分口管理、权责结合、责任到人的原则，建立健全与开发经营管理体制相适应的成本费用管理责任制，建立健全完善的成本费用管理组织机构，把成本费用管理纳入岗位责任制，并做到责、权、利相结合。

6、战略成本管理原则：即以企业的全局发展为对象，按照企业的总体发展战略制定财务成本管理目标。房地产开发企业只有从成本信息结构出发，对企业成本进行全面的控制管理，才能形成长久的竞争力量。才能从根本上把企业的外部环境和内部结构结合起来，房地产开发企业的价值链才能贯穿企业财务成本管理控制的全过程。房地产开发企业战略、财务成本管理策略的制定，必须从企业的竞争环境出发，整合分析竞争对手的价值链，才能形成必要的财务成本管理信息，为制定科学可行的战略方针奠定重要的基础。

7、精细成本管理原则：对成本要素和成本形成过程进行分解，为成本分析和成本管理提供依据，并最终达成成本控制目标。

8、最低化成本管理原则：分析影响各种降低成本的因素，制定可能实现的最低成本目标，通过有效的控制和管理，实现成本管理要求。首先应注意全面研究降低成本的可能性，其次，要研究合理的成本最低化，即一是要从实际出发，二是要注意成本最低化的相对性。

9、例外成本管理原则：例外管理是相对规范管理而言的。在成本费用控制措施实施过程中，有可能发生一些事先不曾预计到的影响因素和状态，这些因素如果不及时处理就会导致不利后果。例外管理原则要求成本费用管理人员重视导致实际耗费脱离标准差异较大的“例外”事项，认真分析这些事项产生的原因和责任主体，对影响成本费用的不利因素进行归类和统计分析，及时采取调整措施，防止不利影响进一步扩展。

二、 房地产开发企业成本管控策略

1、决策阶段的成本管控策略：在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。房地产开发企业要想对开发项目进行经济效益分析并做出正确决策，必须做好以下四个环节：（1）市场预测；（2）选择定价目标；（3）土地价格及获取方式；（4）可行性研究。

2、设计阶段的成本管控策略：项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，设计阶段可以锁定90%以上的可控成本。科学合理的设计，可以降低10%的工程造价。本阶段的成本控制策略：（1）实行设计方案招投标，优化设计；（2）实行限额设计，有效控制造价；（3）加强对设计图纸的会审与审查；（4）深入运用价值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造价。

3、发包阶段的成本管控策略：控制建设项目发包阶段工程造价的有效手段是积极推行建设工程招投标制。发包阶段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通过招标方式选择好施工队伍；（2）加强合同管理，完善合同条款；（3）对大宗材料和大型设备实行单独招标采购；（4）严格履行工程承发包合同；（5）按合同约定及实际完成工程量支付工程进度款；（6）加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔。

4、采购阶段的成本管控策略：最低的价格和最具竞争力的供应商是项目采购操作中降低成本的关键。制定采购预算，选择并管理供应商，分析采购成本，控制供应成本，开展责任成本管理。降低采购成本的具体措施：（1）实行归口管理；（2）科学的采购分工；（3）集中批量采购；（4）加强材料渠道管理；（5）合理制定采购方案；（6）建立采购价格考核激励和信息管理网络。

5. 建设阶段的成本管控策略：（1）工程造价管理，通过工程付款控制，工程变更费用控制，预防索赔，使实际费用不超过计划投资；（2）施工现场成本控制，项目组层层分解责任，层层分解责任成本，签订责任书；（3）工程变更成本控制，工程变更会导致投资失控，引起停工、返工，必须对工程变更严加控制。

6、竣工阶段的成本管控策略：项目竣工决算成本控制是一个挤压“水分”的过程，应适当调整流程，增加重复审计环节，并进行汇总，反复计算。

7、营销阶段的成本管控策略：房地产开发企业的核心在于整合各种资源，使之产生协同效应。营销过程的成本控制要点：（1）合理有效的推广计划；（2）切实可行的销售通路；（3）高效的资源整合；（4）超强和不折不扣的执行力；（5）及时的效果评估。

三、 房地产开发企业成本管控方法

房地产开发企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制方法，实行成本定额管理、全员管理、全要素管理和全过程控 制。

1、建立房地产开发企业成本控制系统：即运用现代信息技术，实现成本系统集成分析，从量、价、时、空全方位地考虑成本构成，从时间、空间的角度降低成本。成本控制系统作为房地产企业信息系统的一个子系统，提供给财务、会计、生产管理、销售等相关部门，以供进行财务核算、资金筹集、开发安排、成本控制等方面工作参考使用。

2、加强房地产开发企业成本规划与预算，强化成本预算控制。房地产开发企业成本预算是房地产企业成本控制的主要方法，它要求房地产开发企业加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。

3、加强房地产开发企业成本定额管理 ：成本定额管理，是在资源价格一定的前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种成本控制方法。首先，制定标准消耗量，一般方法有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。其次，要通过成本核算，揭示实际消耗量与定额的差异。最后，分析定额差异的原因，找出责任者，将成本定额管理与经济责任制管理相结合。

4、实行房地产开发企业全面成本管理 ，提高员工成本控制意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制结果。这需要领导推动和全员参与。

5、推行房地产开发企业质量成本控制：（1）确定最优质量成本，并以此为质量成本控制的总目标；（2）建立健全质量成本管理的组织体系；（3）应坚持预防为主的方针；（4）计算和分析质量成本差异，寻找原因，以采取相应措施加以控制。

6、房地产开发企业利用ERP进行成本控制：ERP集信息技术与系统化管理思想于一身，反映时代对房地产开发企业合理配置资源，最大化地创造社会财富的要求，成为房地产企业在信息时代生存、发展的基础。ERP整合了房地产企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、计算机软件和网络资源，对采购、开发、成本、分销、财务、人力资源等进行规划，以达到最佳资源组合，取得最佳效益。

四、作业成本管理在房地产开发企业成本管控中的运用

1、作业成本管理的涵义：作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息为基础的成本管理，在对作业及作业链全面分析的基础上，利用作业成本核算或作业成本法提供的信息，面向全过程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。

2、作业成本法的计算：作业成本法是以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配间接费用的一种成本计算方法。作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本这些事项产生的原因和责任主体，对影响成本费用的不利因素进行归类和统计分析，及时采取调整措施，防止不利影响进一步扩展。

二、 房地产开发企业成本管控策略

1、决策阶段的成本管控策略：在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。房地产开发企业要想对开发项目进行经济效益分析并做出正确决策，必须做好以下四个环节：（1）市场预测；（2）选择定价目标；（3）土地价格及获取方式；（4）可行性研究。

2、设计阶段的成本管控策略：项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，设计阶段可以锁定90%以上的可控成本。科学合理的设计，可以降低10%的工程造价。本阶段的成本控制策略：（1）实行设计方案招投标，优化设计；（2）实行限额设计，有效控制造价；（3）加强对设计图纸的会审与审查；（4）深入运用价值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造价。

3、发包阶段的成本管控策略：控制建设项目发包阶段工程造价的有效手段是积极推行建设工程招投标制。发包阶段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通过招标方式选择好施工队伍；（2）加强合同管理，完善合同条款；（3）对大宗材料和大型设备实行单独招标采购；（4）严格履行工程承发包合同；（5）按合同约定及实际完成工程量支付工程进度款；（6）加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔。

4、采购阶段的成本管控策略：最低的价格和最具竞争力的供应商是项目采购操作中降低成本的关键。制定采购预算，选择并管理供应商，分析采购成本，控制供应成本，开展责任成本管理。降低采购成本的具体措施：（1）实行归口管理；（2）科学的采购分工；（3）集中批量采购；（4）加强材料渠道管理；（5）合理制定采购方案；（6）建立采购价格考核激励和信息管理网络。

5. 建设阶段的成本管控策略：（1）工程造价管理，通过工程付款控制，工程变更费用控制，预防索赔，使实际费用不超过计划投资；（2）施工现场成本控制，项目组层层分解责任，层层分解责任成本，签订责任书；（3）工程变更成本控制，工程变更会导致投资失控，引起停工、返工，必须对工程变更严加控制。

6、竣工阶段的成本管控策略：项目竣工决算成本控制是一个挤压“水分”的过程，应适当调整流程，增加重复审计环节，并进行汇总，反复计算。

7、营销阶段的成本管控策略：房地产开发企业的核心在于整合各种资源，使之产生协同效应。营销过程的成本控制要点：（1）合理有效的推广计划；（2）切实可行的销售通路；（3）高效的资源整合；（4）超强和不折不扣的执行力；（5）及时的效果评估。

三、 房地产开发企业成本管控方法

房地产开发企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制方法，实行成本定额管理、全员管理、全要素管理和全过程控 制。

1、建立房地产开发企业成本控制系统：即运用现代信息技术，实现成本系统集成分析，从量、价、时、空全方位地考虑成本构成，从时间、空间的角度降低成本。成本控制系统作为房地产企业信息系统的一个子系统，提供给财务、会计、生产管理、销售等相关部门，以供进行财务核算、资金筹集、开发安排、成本控制等方面工作参考使用。

2、加强房地产开发企业成本规划与预算，强化成本预算控制。房地产开发企业成本预算是房地产企业成本控制的主要方法，它要求房地产开发企业加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。

3、加强房地产开发企业成本定额管理 ：成本定额管理，是在资源价格一定的前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种成本控制方法。首先，制定标准消耗量，一般方法有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。其次，要通过成本核算，揭示实际消耗量与定额的差异。最后，分析定额差异的原因，找出责任者，将成本定额管理与经济责任制管理相结合。

4、实行房地产开发企业全面成本管理 ，提高员工成本控制意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制结果。这需要领导推动和全员参与。

5、推行房地产开发企业质量成本控制：（1）确定最优质量成本，并以此为质量成本控制的总目标；（2）建立健全质量成本管理的组织体系；（3）应坚持预防为主的方针；（4）计算和分析质量成本差异，寻找原因，以采取相应措施加以控制。

6、房地产开发企业利用ERP进行成本控制：ERP集信息技术与系统化管理思想于一身，反映时代对房地产开发企业合理配置资源，最大化地创造社会财富的要求，成为房地产企业在信息时代生存、发展的基础。ERP整合了房地产企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、计算机软件和网络资源，对采购、开发、成本、分销、财务、人力资源等进行规划，以达到最佳资源组合，取得最佳效益。

四、作业成本管理在房地产开发企业成本管控中的运用

1、作业成本管理的涵义：作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息为基础的成本管理，在对作业及作业链全面分析的基础上，利用作业成本核算或作业成本法提供的信息，面向全过程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。

2、作业成本法的计算：作业成本法是以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配间接费用的一种成本计算方法。作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给产品成本。作业成本法核算包括四大要素：资源、作业、成本对象和成本动因。作业成本法核算包括两个阶段：（1）首先鉴别出消耗资源的作业，然后确认成本动因，计算归集资源费用到作业；（2）明确成本计算对象，确认作业动因，并把各作业汇集的成本分配给相关的成本对象。

3、作业成本管理的原理：将房地产开发企业的工作流程视为一系列作业的集合，根据市场需求，以顾客订单为起点，采取“倒挤法”，从后向前确定相关作业，核定作业消耗量、作业成本，揭示资源动因、作业动因，并进而进行成本动因管理、作业管理，以消除不增值作业，提高增值作业运作效率，减少供、产、销各环节的存货积压、资金占用，提高公司经营效益。

4、作业成本管理的程序和内容：（1）在熟悉生产经营流程的基础上识别和认定作业，并根据同质性原理归并相关作业，建立作业中心，认定增值作业和不增值作业；（2）建立作业成本控制标准，即寻找增值高效作业的资源耗费水平；（3）计算实际作业成本，即一定期间内作业中心或作业归集的实际资源费用之和；（4）作业成本差异计算与分析；（5）业绩评价、持续改善。

5、作业成本管理的基本方法：以作业为成本控制点，对作业进行价值分析是作业基础成本控制的基本方法。作业价值分析是通过对作业的识别与计量、资源费用的归集与确认、产出消耗作业的确认与计量、产出成本费用的归集等步骤方法，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值的一种分析方法。作业价值分析包括资源动因价值分析、作业动因价值分析和作业的综合分析。作业价值分析的一般程序：（1）按产品类别进行全过程调查；（2）识别、计量作业，建立作业中心；（3）归集资源费用到相应的作业；（4）分析作业消耗资源的有效性；（5）归集作业成本为作业成本库，选择代表作业，计量成本动因率；（6）确认、计量产出消耗的作业；（7）计算、归集产出的作业成本；（8）分析作业对产出的贡献，区别增值作业和不增值作业。通过作业价值分析可以通过以下几种方式降低成本：①减少作业所需要的时间和资源，改善增值作业的效率；②消除不增值作业；③当其他条件相同时，选择成本最低的作业；④利用资源集成原理，尽量实现资源共享与作业共享；⑤利用作业成本计算提供的信息，编制资源使用计划，重新配置未使用资源。

6、作业成本管理在房地产开发企业中的具体运用：

（1）准确核算房地产项目开发成本。目前房地产开发企业忽视开发间接费用的核算。通常是将各开发间接费用项目金额汇总，按直接开发成本比例法或工程造价比例法分配计入单位产品开发成本。由于作业成本法能使间接费用准确分配，可将作业成本法引入到房地产开发成本核算中，具体步骤如下：①结合房地产开发企业的实际特点，以房地产开发过程中各工序为基准划分各项作业，建立作业中心，并确认房地产行业开发过程中发生的各项间接费用；②根据房地产开发过程中各项间接费用的发生原因，结合开发实际，找出各项成本动因，并建立作业成本库及其成本动因分析表；③确定成本分配率，归集各项作业成本费用，并分配计入各开发产品成本。

（2）整合、再造房地产项目开发流程。房地产业和其他行业相比，其流程的柔性更强、弹性更大、受项目所处环境变化的影响大、在项目开发过程中不确定的因素较多，即使相同类型的项目，由于其资金、地域、管理能力等的差异也会存在不同的流程。因此，作业成本管理在房地产业应用将具有更广阔的前景。作业成本管理是一个基于流程的动态系统，通过价值链分析房地产开发全部价值活动，全面地认识和把握开发全过程的主要成本动因，将作业细分为增值作业和不增值作业，对于不增值和低效作业，房地产企业应在开发过程中予以剔除，横向对比竞争对手价值链和纵向对比产业价值链，并对作业进行分析、整合、选择，使各项作业之间形成较为理想的作业链，确保各项必要作业都以最高效率完成，改善房地产开发项目成本构成和提高作业的质量及效率，打造房地产开发企业核心竞争力。

整合、再造房地产项目开发流程的步骤如下：①绘制现有项目开发流程图，描述流程中的活动；②借助鱼刺图等工具发现现有项目开发流程中存在的问题，按照问题的重要性，确定解决问题的优先顺序；③寻求解决问题的方法，并由专人负责实施；④评估实施结果，修正解决方案，重新实施；⑤进行下一个问题的解决；⑥进行新一轮的流程分析，使整个房地产项目开发流程更精练，各环节更自然地衔接。通过流程优化重组，提高房地产开发项目流程的运作效率。

（3）作业分析。整合、再造房地产项目开发流程后，进一步对流程中的各项作业进行分析，具体来讲，对各作业进行作业动因价值分析、资源动因价值分析和作业的综合分析。作业动因价值分析的目的在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异，了解成本形成过程及产生原因，并就间接费用进行成本控制，在房地产开发过程中，作业动因有产品产量、工时、企业的生命周期等各种变量因素。资源动因反映了作业中心对间接资源的耗用情况，将间接费用按资源动因分配到各房地产开发业务中。通过分析各作业中心所用资源，对开发产品耗费资源进行全面而详细的追溯，能有效地减少资源浪费，提高资源利用效率。为了有效控制项目建设各阶段的成本，不仅要进行作业动因价值分析与资源动因价值分析，还必须进行作业的综合分析，保证各作业中心能合理衔接，最大限度减少重叠与浪费现象。

参考文献：

[1]贺智东主编.房地产企业财务管理.广东经济出版社.2010

[2]决策资源集团房地产研究中心编著.地产王牌成本控制手册.北京大学出版社.2008

第8篇：房地产企业采购流程范文

当前我国正处于经济转型阶段，房地产业作为我国经济的支柱已面临着拐点，2015年房地产业将进入四个“新常态”，同时实现房地产业软着陆也正是我国现阶段战略转型的核心之一。文章基于价值链的评价标准，从战略角度和运营角度对房地产业在企业价值链的各个运营环节进行评价和分析，进而提出相应的完善措施，以促进房地产业的健康发展。

关键词：

房地产业；价值链；绩效

2003年-2013年是我国房地产市场发展的黄金十年，房地产业成了企业孵化器，同时也是老百姓投资标的物。然而2014年12月15日，中国社会科学院《经济蓝皮书：2015年中国经济形势分析与预测》蓝皮书指出，2014年全国房地产投资增速、拿地面积、销售情况等多项指标全面滑落，2015年中国经济仍将保持平稳较快增长，预计GDP增速为7%左右，房地产将失去大规模投资价值。面对2014年全国楼市调整态势明显，尤其是我国住房政策以打击投机性需求、支撑自住性需求的政策引导下，房价盲目快速上涨的时代已经结束，“新技术、新业态、新产品、新模式”的个性化需求将成为房地产业投资的关键。本文认为从价值链的运作评价企业绩效，从战略角度和运营角度对我国房地产行业在价值链的各个运营关系之间进行分析评价，最终将价值链上的关键点纳入企业的战略管理层面，能更好地实现我国房地产业的软着陆。

1理论分析与评价体系构建

1.1价值链的企业绩效评价概念价值链（ValueChainModel）由迈克尔•波特在《竞争优势》一书首次提出，他把企业内外价值增值的活动分为基本活动和支持性活动，这两种活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，保持价值链上某些特定的战略环节上的优势。刘静、康国卿（2006）把价值链的构建从传统模式上升到战略层面，在传统的财务评价指标中融入企业内部价值链、企业外部的纵、横向及绿色价值链，构建出企业的战略价值链[1]。王大伟（2012）结合价值链会计的基本理论，得出当企业的会计与绩效评价都建立在价值链之上时，企业会逐步向价值链管理过渡，并最终实现价值链管理的结论[2]。张瀚文，刘南槐（2013）同时引入平衡计分卡和经济增加值两个视角，对价值链会计的企业经营绩效评价指标进行了维度的划分和概括，为企业同时把价值链和企业绩效评价相结合提供了理论框架[3]。

1.2评价体系的构建本文从价值链的运作评价企业绩效，以实现企业价值的保值增值为核心，从战略角度和运营角度对我国房地产行业在价值链的各个运营关系之间进行分析评价，包括两个方面，一方面是财务绩效的评价，显示企业价值链的运行效率和效果；另一方面是非财务绩效评价，揭示价值链的企业绩效驱动因素。因此本文从企业的偿债能力、盈利能力、营运能力和发展能力四个角度，选取了8个指标作为价值链的企业绩效评价体系的财务评价指标。由于房地产业是资金密集型行业，投资成本大，回收周期长等特点，使得房地产业在回收过程中容易受政治、经济、法律等诸多不确定因素的影响，风险较大，因此在财务指标的选择过程当中，着重选取了与现金流及资产周转速度关系密切的一系列指标。对于非财务指标的筛选，根据企业价值链分析模型，从供应商价值链、企业内部价值链和顾客价值链三个层次选择评价指标。相关的财务及非财务变量情况如表1所示。

1.2.1供应商价值链供应商价值链是指为本企业提供商品物资的企业的一系列价值活动。企业在评估供应商价值链及其与企业价高的原材料周转率。针对房地产企业在与其战略合作供应商的交易过程中一直难以降低采购成本等问题，故本文采用原材料周转率（营业成本/平均原材料）来反映房地产企业与上游供应商的战略合作程度，合作程度越高，供应商交货的准时性越好，原材料周转率越快，从而房地产企业的供应商价值链绩效状况越好。

1.2.2企业内部价值链企业内部价值链是指企业内部各职能部门、各流程环节，即企业内部各战略单元的价值链。企业内部的价值活动分为基本活动和辅助活动，针对人们对房地产业“新技术、新业态、新产品、新模式”的个性化需求，如智能房屋、智能阳光房等，房地产企业内部价值链的绩效评价指标的设置应当从研究与开发、人力资源和生产运营三个层次进行展开分析。研究与开发方面，不仅要反映房地产业在研发方面的革新与投入力度，同时还要反映各个企业研发的效率，因此本文选取了技术人员比例（技术人员数/全体员工数）这一指标来反映房地产企业内部价值链中研发环节的绩效。人力资源的管理包括各类人员的招聘、培训、报酬和激励等问题，人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。而人力资源管理的难点和关键点在于人力资源成本和价值的量化问题，因此本文选取了大学学历员工比例（大学学历员工数/全体员工数）和员工生产效率（销售收入/全体员工数）这两个指标，反映房地产企业内部价值链中人力资源管理水平的绩效。生产运营方面，不仅指企业将原材料转化为最终产品的一系列价值活动，还指与产品生产有关的接收、存储和分配等各种价值活动。针对房地产业投资成本大，回收周期长等固有特点，因此本文选取了在建工程资产比例（在建工程/总资产）、固定资产利润率（利润总额/平均固定资产净额）、固定资产周转率（销售收入/平均固定资产净额）三个指标，反映房地产企业内部价值链中生产运营效率和效果的绩效。

1.2.3顾客价值链顾客价值链，又称为买方价值链，是顾客通过交易活动和关系活动获取价值的过程。对于顾客价值链的分析和构建，企业必须认识到交易活动每个片段要解决的重要问题，特别是房地产企业的客户细分群体较多，同时由于近年来国五条、国八条、房产税等政府调控力度加大，对于房地产企业客户资源的重要性尤为突显。因此本文选取了市场占有率（销售收入/房地产业总销售额），有效地反映房地产企业顾客价值链的绩效水平。

2基于价值链的绩效评价与分析

2.1研究样本本文选取2011年-2013年沪深股市A股103家房地产上市公司，其中房地产管理业上市公司2家，余下101家均为房地产开发与经营上市公司，共得到309个研究样本，本文数据来源于国泰君安CAMAR数据库和巨潮资讯网。对于财务指标与非财务指标权重的分配，参考我国《企业效绩评价操作细则》以及美国波士顿安永商业创新中心的研究，同时越来越多的非财务指标成为企业长远发展的关键成功因素，因此在衡量房地产业价值链的绩效重要性，对企业财务绩效指标赋予0.6的权重，非财务绩效指标赋予0.4的权重。

2.2相关性检验①财务指标的相关性检验。从样本统计结果显示，KMO=0.507>0.5，巴特利特球度检验统计值=177.558，巴特利特球度检验是判断变量的相关系数矩阵是否为单位矩阵的一个统计量，KMO值指越接近1，表明其越适合做因子分析，其显著性水平（sig.）=0<0.05，表明相关系数矩阵不为单位矩阵，适合做因子分析。②非财务指标的相关性检验。从样本统计结果显示，KMO=0.502>0.5，其显著性水平（sig.）=0<0.05，表明相关系数矩阵不为单位矩阵，适合做因子分析。具体检验情况如表2所示。

2.3公因子提取与解释本文采用因子分析法提取相关变量的公因子，特征值按照大于1的标准进行筛选。因子分析法的原理是通过对变量进行降维，将相关性较高的几个变量归集为同一类因子，而不同类变量之间的相关性则较低，同时通过公因子反映该组变量内的大部分信息。2.3.1财务指标的公因子通过对样本统计总方差解释可以得出，财务指标降维提取出3个共因子，其特征根分别为1.647、1.274、1.258，方差贡献率分别为20.586%、15.931%、15.721%，累计方差贡献率为52.238%，可以认为3个公因子能够反映8个财务指标的大部分信息。

2.3.2非财务指标的公因子通过对样本统计总方差解释可以得出，非财务指标降维提取出4个共因子，其特征根分别为1.798、1.743、1.072、1.070，方差贡献率分别为22.477%、21.793%、13.405%、13.380%，累计方差贡献率为71.056%，可以认为4个公因子能够反映8个非财务指标的大部分信息。从初始因子载荷分析得出，上述两组绩效评价指标的相关关系并不是很明确，为此，本文继续采用方差最大旋转法，使公因子的负载向正负1或0靠近，更有利于解释公因子的实际含义。通过旋转后的因子负载值表可以看出，如表3所示。对于财务指标，第一个公因子对应变量为X1、X2、X6，主要反映房地产企业的偿债及运营能力情况；第二个公因子对应变量为X5、X7、X8，主要反映房地产企业的发展及运营能力情况；第三个公因子对应变量为X3、X4，主要反映房地产企业的盈利能力情况。对于非财务指标，提取的4个公因子也充分反映了价值链方面的绩效情况。第一个公因子对应变量为X14、X15，主要反映房地产企业内部价值链的生产运营情况；第二个公因子对应变量为X10、X11，主要反映房地产企业内部价值链的研发能力情况；第三个公因子对应变量为X16，主要反映房地产企业顾客价值链的能力情况；第四个公因子对应变量为X9、X12、X13，主要反映房地产企业供应商价值链和企业内部价值链的人力资源管理情况。

2.4综合得分及绩效评价假设房地产企业的综合得分为F，财务评价绩效得分为F1，非财务评价绩效得分为F2，根据前文设定的权重，则房地产企业的综合绩效得分为：F=0.6*F1+0.4*F2。具体计算得分如表4所示。

2.4.1财务指标得分根据因子系数矩阵，用F11、F12、F13分别表示各财务因子，可以计算的得出因子得分函数。

2.4.2非财务指标得分同理，根据因子系数矩阵，用F21、F22、F23、F24分别表示各非财务因子，可以计算的得出因子得分函数。由上述因子得分函数可以得出103家房地产企业2011—2013年单个因子得分的情况，同时用每个公因子乘以其相应的方差贡献率，可以得出非财务因子的综合得分为。根据企业绩效的计算公式F=0.6*F1+0.4*F2，可以得出房地产企业的最终绩效水平，103家房地产上市公司2011-2013年的平均综合得分为-6.4725*10-9，其中房地产管理业上市公司平均综合得分0.1961，房地产开发与经营的上市公司平均综合得分-3.8828*10-3。为了验证上述基于价值链的房地产企业绩效能否真实企业的市场表现，本文按照企业绩效的排名情况，把上述103家房地产上市公司分为四组。经过计算得出，第一组为前10名的企业，年末平均收盘价为8.16元；第二组为排名11-30的企业，年末平均收盘价为8.06元；第三组为排名31-60的企业，年末平均收盘价为7.45元，第四组为排名最后的43家企业，年末平均收盘价为6.13元。由此可以看出，基于价值链的得出的企业绩效排名情况与企业的实际市场表现大体一致，验证了价值链视角下企业绩效评价的可行性。

3结论及建议

本文从价值链的角度对我国房地产业的绩效进行了较为客观的评价，在一定程度上解释了其价值链管理中有待改善的地方。当前“新常态”已成为我国经济形势的最新定义，房地产行业告别快速发展的黄金十年进入白银时代“，控制成本、消除库存”成为房地产企业的首要任务。对于供应商价值链，采购模式应随着房地产行业形势的发展而不断变化。从最初以项目为核心进行招标的重复性采购，房地产企业更应当意识到成本控制是提高采购效率的源头，可以通过设计联合采购、集团采购等采购模式，真正做到降低成本、控制品质和提高效率。对于企业内部价值链，房地产业应全面升级换代，适应经济、政府的相关调控，更好地进入平稳发展期。研究开发方面，加大力度设计出更多类型的适合需求方个性化的智能减排型的户型，使其提高生活质量的同时减少对环境的污染。人力资源方面，可引进更多的有相关背景的专业型人才，或加大教育管理培训，使企业内部员工发挥其最大价值，为研发及管理方面注入更多新能量。生产运营方面，房地产企业在激烈的市场竞争中应洞察先机，根据市场需求及时调整经营策略，在适当的投资时机选择战略投资者，企业管理层也应当根据准确的市场信息和科学的决策，制定战略规划，使企业适应行业的整体发展大势。对于顾客价值链“，除库存”仍然是房地产行业的首要任务。房地产企业应尊重市场规律，注重政府的分类调控政策，不断优化市场环境，平衡供需，正常发展。同时收集相关的售后回访信息，不断优化商品房及相关服务设施的建设，从而提高企业的经营绩效，真正实现房地产市场的软着陆。

参考文献：

[1]刘静，康国卿.基于价值链的企业绩效评价体系[J].统计与决策，2006（8）：159-160.

[2]王大伟.基于价值链会计的企业绩效评价研究[J].财会研究，2012（10）：40-44.

第9篇：房地产企业采购流程范文

[关键词]房地产企业 ； 财务管理 ； 内部控制 ； 财务风险

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]2095-3283（2013）10-0133-03

[作者简介]张艳茹（1970-），女，财务经理，会计师，学士，研究方向：财务管理，税务。随着经济的发展，人们生活水平的提高，对房地产的需求也呈现日益扩大的趋势，致使房地产行业资产迅速扩张，房地产行业出现财务危机的可能性也随之逐渐加大，国家对房地产行业的宏观调控力度也在不断加大，特别近三年，国家出台了一系列宏观调控政策，使房地产企业依靠高楼价和土地资源增值获取高额利润的时代已宣告终结，房地产企业 “微利时代”即将到来。为此，房地产企业在财务视角下，要加强开发项目的经营管理，特别是财务风险的管理，建立有效的企业内部控制制度，提升企业竞争力，向效率和创新要利润是未来房地产企业健康发展的必由之路。

一、房地产企业存在的主要财务风险

1.投资风险

房地产投资项目所需资金巨大，且占用时间长，潜在风险也巨大。近年来，国家为改善经济结构、稳定经济增长出台了一系列房地产调控政策，以缓解住房供应的结构性矛盾，鼓励并扶持建设经济适用房、廉租房和公租房等。而房地产企业项目的投资风险受控于企业的发展战略，在当前复杂的市场环境下，如果由于前期市场调研不充分或信息获取不完全等原因而导致项目投资决策失误，极易给企业带来重大的经济损失。

2.筹资风险

房地产行业是资金密集型行业，前期投入成本高，风险大，并受银行信贷政策的影响较大。所以，房地产企业如何合理使用财务杠杆选择最优的筹资方案，规避和降低筹资所产生的偿债风险是房地产企业财务管理和内部控制建设的重要内容之一。

3.资金回笼风险

在当前房地产企业资金趋紧的情况下，预售楼盘的销售资金能否尽早回笼，是影响房地产企业现金流量的重要因素。对房地产企业来说，资金回笼好坏不仅反映了市场对其开发项目的认同度，也是企业降低资金成本的有效途径。通常，房地产项目在预售时，可能会受到结算方式、信用政策等因素的影响而无法回笼全部或部分资金，从而对企业的财务状况造成不利影响。因此，如何提高不动产的可变现能力，加快资产周转率，避免造成产品积压，是房地产企业内部控制建设中的关键。

4.成本失控风险

由于房地产项目的开发周期长，随着土地价格及资金使用成本的上涨，房地产企业的建设成本正面临逐步攀升的压力。在宏观调控压力下，房地产的市场销售前景不明朗，房地产企业若无法通过提高售价来平衡盈亏，将导致企业盈利能力出现波动，削弱其市场竞争力。所以，有效控制房地产企业成本，是实现企业良性发展、获得核心竞争力的重要因素，也是房地产企业内部控制建设的主要抓手。

二、基于财务风险管理的企业内控原则

1.合法合规原则

企业开展生产经营活动，必须遵循国家相关法律法规，接受制度监督并符合企业经济运行的内部控制体系流程，要在法律法规框架下开展经营生产活动，若企业背离法律法规的内部控制规则，非但不能确保企业的健康、持续发展，反而使企业的运营面临严重的法律风险。房地产企业的财务管理要以国家相关财务会计制度为准绳，坚持合法、合规导向原则，严格遵守各项法律法规。

2.整体性原则

所谓整体性是指在进行内部控制流程设计和制度建设时，应充分考虑内部控制体系的全面性和系统性。内部控制贯穿企业生产经营活动的方方面面。财务活动贯穿于生产经营的全过程，内部控制制度也必须对其全过程进行监控。包括投资、融资、采购、生产、销售等诸多环节；从业务流程来看，应包括房地产行业特有的可行性研究、拿地、设计、施工、预售、竣工等环节。内部控制制度只有体现了整体性，才能使财务活动的各个方面、各个环节都有章可循，从而形成一个互相补充、互相制约的控制体系。

3.成本收益原则

企业实施内部控制管理需要支付相应的费用开支，通常情况下，内部控制工作越周密，内部控制实施效果越好，内部控制成本也相应增加。正如哈里科斯所指出：企业诞生和存在的根本目的是为了降低交易费用。因此，内部控制流程的设计存在着一个内部控制成本与内部控制收益间的均衡关系。在考虑成本收益原则时，要注意收益，不仅简单指那些可以看得见、摸得着的物质收益和货币收益，应通盘评估内部控制流程体系为提升企业经营效率和管理水平所起的重要作用。

4.适应性原则

企业内部控制具有针对性和可操作性，企业要充分考虑自身生产经营特点和管理要求，主动适应企业发展需要。内部控制制度要与财务运作规律相结合，使财务管理具有系统性和规律性，使企业财务管理人员能充分认识、掌握和驾驭财务规律。内部控制制度要与企业内各岗位责任相结合，与房地产企业的设计、开发、工程、营销等各业务部门的岗位相结合，建立岗位责任制度，清晰划分职责边界，杜绝职务重叠和工作扯皮现象，激励员工提升团队整体竞争力。

5.牵制与配合原则

牵制与配合二者是辩证统一的关系，在开展内部控制制度建设时，应从纵向和横向两个层面交叉用好、用活这种依托和制约关系。在充分发挥牵制与配合原则的积极作用时，要避免过度的牵制导致内部控制实施效率低下的情况发生。对于企业的关键业务流程和控制点，要引入牵制措施控制风险，而对于那些重要性水平较低的环节，则可适度减少牵制措施，保证内部控制实施效率。

6.动态性原则

内部控制制度的效果必须通过实践来检验。由于企业内外部环境始终处在不断变化之中。因此，企业内部控制也应根据客观情况的变化，及时修订完善失效或边际效益减少的内部控制制度，切实提高制度的有效性和约束力。

三、建立健全房地产企业内部控制制度的措施

1.完善投资决策机制

当前，国家实行紧缩银根、收紧信贷的货币政策，而房地产项目的资金需求大，周转期长，资金成本高。而许多房地产企业在管理实践中存在的普遍问题是：重资产增长，轻资金回笼；重高额投资回报，轻过度负债风险；重短期利益，轻可持续发展。房地产企业要提高投资决策的科学性和合理性，尽量避免投资失误，对保障企业资金、资产安全，降低财务风险及运营风险就尤显重要。房地产企业应建立投资决策机构，制订正确的投资战略。在项目可行性研究过程中，应运用科学的理论、方法和手段选择最优的投资方案，并制订切实可行的投资计划，明确投资各环节的责任人及职责权限，建立授权及审批程序，明确各级审批人员的权限、程序和责任，对重大的投资必须实行集体决策

2.加强子公司的财务管控

基于税务、注册等多方面的考虑，房地产企业多以设置属地项目公司的形式开展房地产业务，并普遍采取下属多家子公司的集团控股型管理模式，企业主要经营实体为分布在各地的子公司。因此，相对其他行业来说，强化房地产下属子公司的财务管理尤显重要。由于子公司多为项目公司制，实际经营期限较短，导致子公司管理架构、组织形式、治理结构、内部流程制度难免出现短时期服务等缺点，财务预算的内部控制制度与企业本部的财务预算往往存在协调上或匹配上的问题。房地产企业有必要建立财务总监委派制度，企业总部享有对子公司财务总监的聘用、奖惩、辞退等人事任免权，以及财务人员的垂直管理，使子公司的经营和财务活动充分体现企业集团的整体战略目标。

3.强化预算管理

房地产企业要建立预算管理委员会，履行全面预算管理职责，建立和完善预算编制工作制度及流程，建立预算执行情况的考核办法，对部门和个人进行预算考核，做到奖惩分明。通过建立完善动态调整型的财务预算，科学、合理地掌控各开发项目可行性研究、土地招拍挂、施工、销售等阶段的推进程度，加快经营资金周转与回笼，增强公司对资金风险的可预见性和承受能力，实现开发项目资金风险承受与资源价值创造的最佳结合来有效规避资金管理风险。

4.灵活运用筹资策略

房地产企业的筹资渠道通常有施工单位垫资、证券市场融资、银行信贷融资、销售款回笼等。房地产企业应根据内外部环境的变化以及投资需求，坚持低成本、可得性、稳定性的原则，设立筹资决策委员会，明确资金管理的职责权限，系统分析各种筹资方案对企业未来财务能力的影响，选择适度的财务杠杆，避免过度借贷造成的资金压力，并通过集体决策来避免个人偏好所带来的决策失误。同时，还可以充分利用金融工具创新开创新的融资来源。

5.有效开展内部审计

内部审计是企业自我评价的一种活动，是强化内部控制制度的一项基本措施，也是及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节的工具。内部审计工作的职责包括审核会计帐目、稽查、评价内部控制制度和企业内各组织机构执行指定职能的效率，并向企业最高管理部门提出报告，从而保证企业的内部控制制度更加完善。

6.培育成本优势

房地产企业的运营成本受土地成本、开发规模、客户群定位以及市场景气度等因素的综合影响。开发项目的土地成本及建筑安装工程费通常占总成本的70%左右，对该成本的控制能力将直接影响开发项目的市场竞争力。其中，开发项目土地费用的最佳控制时点是在项目投资决策时。因为投资决策形成以后，土地出让金、置换成本、养老安置费、动迁费、契税等基本上已是刚性支出，不存在较大的弹性空间。对于建筑安装工程来说，设计阶段就决定了其成本的75% ～ 85%，另一个影响因素是施工合同的订立及施工合同的变更成本。所以，房地产企业要重视开发过程的成本支出，建立健全设计阶段的评估分析制度，对设计结果产生的项目建设成本进行系统分析；严格合同变更签证制度，明确授权及审批程序，通过先确认再实施，有效控制合同变更。

7.做好税务筹划

税收成本已成为房地产项目成本的重要组成部分。房地产企业要健康发展，必须高度重视税收政策的变化，完善企业内部的税务管理制度，加强税收政策研究，明确税务筹划的部门及职责权限。依法制定税收筹划方案，提高纳税筹划水平，合理控制企业税收负担，努力实现企业涉税零风险和利润（价值）最大化的目标。

综上所述，加强房地产企业内部控制，建立科学有效的内部控制制度，实现房地产企业健康、稳步发展，才能实现房地产项目利润最大化和成本最小化的目标，提高房地产企业的社会效益和经济效益。

[参考文献]

[1]樊行健.企业内部控制流程设计原理研究[J].北京：财会学习，2013（7）.

[2]王利.我国房产公司房地产成本管理控制的探讨[J].武汉：当代经济，2011（7）.

[3]马永红.关于房地产企业财务风险分析及防范措施的研究[J].北京：中国总会计师，2011（7）.

[4]陈玉洁.房地产开发企业财务制度设计与实操案例[M].北京：经济科学出版社，2008.