绩效考核的制定精选(九篇)

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第1篇：绩效考核的制定范文

工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

第2篇：绩效考核的制定范文

关键词：市场经济 稳定 高校饮食 价格

中图分类号：G474 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）11-092-02

“社会稳定看高校，高校稳定看饮食”。高校的饮食服务工作，不仅关系到师生员工的切身利益，还关系到学校正常的教学、科研、师生生活秩序，乃至学校、社会的稳定和发展。近年来，各种物资价格持续上涨，虽然各级政府和各地高校采取了应对物价上涨的一些措施和办法，在短期内起到了积极作用，但在市场经济条件下，如何稳定高校饮食价格仍是摆在我们面前的重要课题。

一、高校饮食的现状

2012年下半年高校开学以来，高校饮食中所用原材料尤其是大米、面粉、食用油的价格比上学期放假时（7月份）上涨不少。以太原理工大学饮食服务中心为例，大米由每袋（50斤）107元上涨至130元，上涨幅度为22%；面粉从每袋（50斤）78元涨至89.5元，上涨幅度为15%；食用油价格从每公斤10元涨至11.2元，涨幅为11%。其他主副食原料、能源价格、人力资源成本等也有不同程度上涨。为维护饮食、学校和社会的稳定性即高校饮食的教育属性，采取了“物价上涨、饭菜不涨价”的做法，给饮食的经营运转带来了巨大的冲击和压力，成本上升，利润自然下降。

二、物价的上涨趋势在所难免

近年来的物价变动趋势已经证明：物价一旦上涨，就很难跌下去，即使下跌幅度也有限。而且从国际国内形势看，物价上涨势头再所难免。这是因为：国际粮价上涨拉动我国粮食价格不断上升。缩小“剪刀差”需要提高农副产品价格。多发性不可预料的自然灾害抬高了农产品的成本或涨价预期。按照国家有关要求，劳动者收入年增长不低于13%，（1+13%）n=2，n≈5，即按此增长比例，五年后劳动者收入能翻一番。所以雇佣工作人员的费用会越来越高。按照国家有关要求，年物价指数控制在3.3%～5.0%之间，可按平均4%计算，食品指数控制不超过10%，按8%计算，（1+8%）n=2，n≈10，即按此比例，十年后食品原材料价格应翻一番，是原价的两倍。所以食品原材料价格的上涨也在情理之中。而劳动者的工资和原材料的价格是影响和决定高校饮食价格的主要因素。

三、物价持续上涨使高校饮食管理存在的矛盾日显凸出

1.应对物价的上涨，高校一般采取的措施是“物价上涨，饭菜价格不涨”。对于高校饮食来说，用的是市场经济的原材料，出售的饭是计划经济的价格，用的是文化素质较低的职工，服务的是最高层次的精英。

高校饮食目前一般采取“物价上涨、饭菜不涨价”的措施，应对物价上涨。也就是说高校饮食所需原材料，劳动力等商品来源于社会市场，受市场经济规律的调节，市场粮、油、菜等物价的急速上涨也给高校饮食成本造成剧烈的变化。根据商品经济的价值规律，作为市场主体的高校饮食实体应随着市场原材料价格的波动进行联动，这才能保证高校饮食的微利经营或保本经营，才能与社会饮食公平竞争，保证其健康发展。长期以来，高校为保持学校稳定，将保持食堂饭菜价格的稳定作为措施之一。这种措施虽然保证了学生的稳定，满足了学生的消费需求，但却由于饮食部门履行了政府对学生的救助补贴职能，使得高校饮食运行入不敷出，难以维持现状。高校既想让其控制下的高校饮食在物价飞涨的情况下，保持饭菜价格不变，亏本保稳定；又想让其自谋生路，自我发展，实现社会化。高校对其饮食组织管理思路的矛盾造成了高校饮食运行的困难。高校饮食以暗补的形式给予学生补贴，学生并不知情，反而形成高校饮食价格稍有波动就有情绪， 影响到高校和社会的稳定。这种恶性循环给高校饮食的供给造成了困难，使得饭菜价格虚底，或减量或降质，反过来影响了学生对饮食的消费需求，

2.“物价上涨，饭菜价格不涨”使高校饮食管理存在的矛盾日显凸出。（1）市场经济规律与教育公益性相矛盾。一方面，教育公益性要求学校对饮食价格必须谨慎，不到万不得已，不能轻易提高价格；另一方面，按照市场经济规律，原材料价格和人力资源成本上涨的风险本应该由饮食的经营者承担，饮食的经营者再通过节约成本或提高饭菜价格转移风险。这种教育公益性与服务商品化共存的局面，导致风险转移的链接关系被无形中断，虽然采用临时性的补贴和减免措施，但违背了价格形成规律，饭菜的价格虚低，市场经济规律与教育公益性的矛盾日益凸显。因此，急需在二者之中找到平衡点。（2）补贴措施的短期性与物价上涨的持续性相矛盾。从长远来说，政府和学校的补贴和减免能否长期坚持，还存在许多不确定性。在市场经济条件下，物价波动是市场经济规律的正常反映，必将长期存在，而且随着时间的推移，物价会越来越高，涉及的范围会越来越广，仅仅依靠政府和学校临时性补贴和减免，只能起到暂时缓解物价上涨压力的作用，不能从根本上解决物价上涨的问题，而且随着物价指数越来越高，政府和学校临时性补贴不可能随物价指数的上涨而提高，因此，如何解决补贴措施的短期性与物价高涨的持续性之间的矛盾，寻求到一个合理的应对机制迫在眉睫。（3）弱势群体的利益与高校饮食的利益相矛盾。一方面，学生在学校和社会中仍然处于弱势地位，特别是在高等教育收费制度下的特困生，更是高校学生中的弱势群体；另一方面，高校饮食实行准企业化管理，服务经营必须讲成本，服务不能福利化。随着物价的上涨和人力资源成本的增加，这种矛盾日渐浮出水面，而且越来越明显，越来越突出，严重制约着高校饮食的持续经营和健康发展，迫切需要建立应对物价上涨的长效机制来调和。

四、稳定高校饮食价格机制的思考

1.政府对高校饮食履行政府职能，高校饮食按市场经济规律运作。对于物价的变动，政府部门可以给生活困难的学生给予生活补贴，以应对物价上涨给学生造成的生活困难。由学生管理部门通过确定扶贫救困的对象，高校发给学生补助，树立高校救助困难人群的形象。变暗补为明补，让学生明明白白受益，高校饮食不再受损，更好地为学生服务。根据市场物价的波动，高校饮食根据市场经济规律，面对持续上涨的物价，高校饮食的价格上涨是必然的。但要视物价变动的情况，逐步形成对饭菜价格联动的机制，只有这样，才能遵循价值规律和企业经营准则，保证饭菜质量和价格的相对稳定。

2.强化高校饮食管理， 保持高校饮食价格的相对稳定。（1）运用价值链分析，降低食品成本。高校饮食内部的价值链一般由菜单设计、采购与验收、存储与发放、加工与生产等活动构成， 这也正是进行成本控制的环节和程序。高校饮食在保证硬件产品和软件产品质量的前提下，通过预算和对实际成本的记录与标准成本差异的分析，对饮食经营过程采取约束、促进、指导和干预等手段来实现降低食品成本的目的，从而保持高校饮食价格的稳定。（2）运用心理学规律，调整菜单和菜谱。消费行为学的韦伯定律认为，引起注意所必需的变化量理论上与刺激的原始强度有关，而且对同类实务来讲，JND（差别感觉阈限：感觉系统辨别变化或两种刺激差别间的能力）是恒定的。根据韦伯定律，首先保证主要大众食品的价格不变，调高其它菜品的价格，或调整菜谱， 减少主料，增加辅料，JND以使师生不易感觉为限。同时调整菜单，通过主辅料的不同刀工和烹饪方法的组合，推出同类菜的不同价格的新菜，在变化中满足师生的消费需求，保证大部分学生的就餐。消费行为学认为消费者对刺激的感受性会受到时间因素的影响。随着刺激物持续作用时间的延长，会导致感受性的降低。随着师生对市场物价变化的适应，再对主要大众食品的价格进行调整，以JND为限，逐步调整到与市场物价相吻合。

3.危机攻关，获得师生的理解和支持。消费行为学的价格——质量关系认为：当消费者没有充分的产品质量信息时， 将价格作为质量是一种指标。当消费者有充分的产品质量信息时，较少将价格作为质量是一种指标。随着高校饮食的联动，高校要本着保证高校稳定的原则做好对学生的宣传工作。高校饮食部门可以通过学生会生活部或伙管会，让学生了解饮食原材料市场物价增长的比率和市场行情上涨的长期性，吸收学生代表参与饮食成本的核算，让学生遵循市场经济规律，适应市场物价的变化。通过与学生的沟通和对话，高校饮食可以顺利实现市场物价与高校饮食的联运，帮助高校饮食渡过市场物价变化的难关，化解市场物价上涨给高校饮食带来的经营亏损的危机。

4.建立高校联合生产基地。按照“公司+农户+高校”的模式建立联合生产基地，与农业生产基地签订长期合作协议，以协议的形式确定公司、农户、学校的关系。一方面可以稳定供货渠道，避免市场竞争带来的物价上涨压力，从源头上节约物资采购成本；另一方面学校与生产基地可以以协议的形式规定采购、验收的质量标准，从源头上控制物资采购质量，确保饮食卫生安全。

5.建立同城高校饮食联合采购协会。集中采购的价格优惠是众所周知的，虽然目前许多高校都已经对高校饮食的原材料实行了招标采购，但单个高校采购的数量有限，如果成立同城高校饮食联合采购协会，组织专门采购人员对高校饮食的原材料、厨具设备等大宗物资进行集中招标采购，在公开、公平、公正的原则下，货比三家、择优采购，减少中间环节，可以大大降低采购价格，节约采购成本。

6.建立高校联合物流配送中心。近年来，高校扩招，学生人数剧增，饮食原来的采购模式已越来越不能满足饮食工作的要求，虽然部分高校后勤设立了独立的采购中心，专门为饮食等部门进行物资储存和配送，但由于服务项目单一、范围有限，采购中心的实际效果并不理想，往往因为仓库小，储存能力不够，采购能力不足，达不到缓解物价上涨压力的效果。建立同城高校联合物流配送中心，对同城内的高校后勤物资进行集中储存、配送，可有效降低仓储、运输成本，从而达到缓解物价上涨压力的目的。

7.建立高校饮食加工、销售一条龙经营模式。当前，每个高校都有多个饮食，每个饮食从食品加工到销售几乎都各自为战、互不干预，有的高校饮食与饮食之间甚至还出现盲目攀比的现象，学生就餐选择稍有变动，很容易造成饮食成本的浪费。如果建立加工、销售一条龙经营模式，采用集中加工、分散销售，形成工厂式的饮食加工销售模式，既可以避免学生因对校内饮食就餐选择而造成不必要的浪费，又可实现资源共享，节省饮食加工成本，还可以避免饮食与饮食之间的盲目竞争，便于统一管理，实现良性互动。

8.加强人力资源管理，降低人力资源成本。第一，通过购进新型现代化加工设备或整合现有的资源设备、技术和人员，促进生产规模化，避免饮食因加工生产的分散造成人力资源成本的浪费，从而节约人力资源成本。第二，一些非技术性工作聘用贫困大学生，既可以减少社会保险费用支出，节约人力资源成本，又可以帮助学生勤工助学，使学生得到锻炼。第三，推行技术创新和技术改造，实现自动化或半自动化操作，减少劳动力的使用，从而达到降低人力资源成本的目的。如引进自动洗碗机，减少洗碗工；引进饭菜自动售卖输送系统，减少售卖人员。

9.采用新型节能产品和能源替代产品，降低能耗成本。一方面，采用节能灶、节能炉等新型节能产品，降低能耗成本，如取消锅炉，采用新型直燃式节能灶，或引进空气源热泵热水机组等新型节能产品。另一方面，寻找新的能源替代产品，降低能耗成本，如油料成本高，改用电、天热气作燃料；燃煤价格高，一些偏远高校可采用谷壳、秸杆、树枝、沼气作燃料。

高校饮食作为高校和社会稳定链接的枢纽，其管理者和经营者必须认清高校饮食的重要性。政府对高校学生履行政府职能， 高校饮食实体按市场规律运作，这才符合市场经济的规律。

参考文献：

1.方永胜.市场性与公益性双重目标下的高校后勤成本控制[J].教育财会研究，2008（2）

2.王平心.作业成本计算理论与应用研究[M].东北财经大学出版社，2011

3.物价涨了，大学生吃得好吗.中国教育在线，2011.9.10

4.唐震斌.如何正确把握当前的物价形势[J].新金融，2009（6）

5.李本贵，李团民，李思漾.建立应对高校食堂物价上涨长效机制的思考.北方经贸，2008（10）

6.黄永胜，李增荣.浅谈市场物价变化与高校餐饮价格稳定.高校后勤研究，2007（12）

7.刘香丽.高校食堂面对物价上涨的应对策略.合作经济与科技，2011（7）

第3篇：绩效考核的制定范文

1.1企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。

1.2企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2绩效考核管理的实效性

2.1加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。

2.2促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。

3逐步开展企业的绩效考核管理工作

3.1制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。

3.2逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。

3.3建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。

4结语

第4篇：绩效考核的制定范文

绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。

二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系

通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。

2.成立绩效考核机构

针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。

3.定期实施绩效考核

要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。

4.开展绩效考核分析

通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：

1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准

2.制定操作性强的绩效考核标准

坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。

3.做好关键绩效指标的设定

第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

1.确保绩效考核结果的准确性

一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。

2.将绩效考核结果应用到企业管理中

第5篇：绩效考核的制定范文

（一）企业绩效考核有效性的概念 “有效性”属于一种价值属性的判断，它是以作为客体的活动是否能符合主体需要为依据进行判断，因此，企业绩效考核有效性是对于企业绩效考核的实施过程以及其产生的结果，能够使特定主体获得满足的程度的一种判断，即通过最少的人、财、物力及时间等的投入来取得企业绩效考核最佳结果和最大收益。

（二）企业绩效考核有效性的内涵 企业绩效考核有效性是企业考核主体、考核客体、考核工具和方法以及考核环境等要素互相作用而产生的一种良性效应，它体现了企业管理层的价值取向，是过程有效性、结果有效性及价值有效性的统一。

首先，企业绩效考核有效性体现的是一种过程有效性，即绩效考核的制度、标准以及方法等能够有效的运用于企业绩效考核过程中，促进考核目标的实现。考核效率是企业绩效考核有效性必不可少的一个影响因素，它是考核产出与考核投入资源之比，在考核过程中，企业应合理配合各项资源，在追求考核目标达成的条件下使考核投入降到最低，或者在既定的投入资源条件下，追求考核效益的最大化。企业绩效考核与政府绩效评估不同，政府绩效评估关注绩效评估后所产生的社会效益，而企业绩效考核则更关注经济效益。

其次，企业绩效考核有效性也包含着结果有效性，即绩效考核的结果能够准确反映出员工的绩效及组织存在的问题，并且结果可以被有效利用，实现员工与组织绩效的共同提升。通过绩效考核，员工可将企业的价值取向、工作规范等内化为自己的行为准则，从而提高个人工作绩效，而组织绩效是所有员工绩效的向量之和，随着员工个人绩效的提高，组织绩效的增量将大大增加。因此，绩效考核结果是企业绩效考核有效性的一个基础要素。

最后，企业绩效考核有效性还是一种价值有效性的体现，是指绩效考核的结果与特定主体相应需要之间的的契合度。这里所说的特定主体主要是指企业管理层和被考核者，其相应需求是指：就被考核者来说，希望绩效考核可以客观有效的反映出其工作绩效，使其工作成果得到认可，并且获得相应的奖励；就管理者而言，旨在通过绩效考核诊断出企业存在的问题并进行完善，提升组织绩效，增加组织竞争力。

（三）企业绩效考核有效性的鉴定 绩效考核的最终目的是通过对员工进行合理有效的考核，激发员工的积极性和创造性，从而提高组织绩效。企业绩效考核是否有效以及有效性的高低很大程度上表现在员工士气的高低、员工满意度的大小、组织目标内部化的程度以及效率的大小，本文认为企业绩效考核有效性的高低主要表现在：

（1）员工士气。绩效考核的最终目标是通过合理的绩效评估来提升员工士气，进而提高企业的生产效率和企业效益。员工士气是企业人力资源管理中的一个重要指标，它是指企业员工愿意努力工作的愿望强度和工作积极负责、创新及团队合作的态度，是包含超额工作、共同目标、承诺和归属感在内的一种群体表现。有效的绩效考核在客观公平的基础上对组织员工绩效进行界定，并以此为基础对员工进行肯定、奖励或升迁，从而提高员工的工作积极性，使员工士气高涨。因此，员工士气的高低是衡量考核有效性的一个直接标准。

（2）员工满意度。员工满意度是指员工对其绩效考核过程中所包含的各项因素进行评估的一种态度，即员工对考核结果的接受程度与其期望值的比较程度，员工在绩效考核过程中最关注的就是绩效考核的标准制定是否公平、合理，绩效考核的结果是否能反映真实情况，以及绩效考核是否能对员工起到激励作用，因此，员工对考核结果的满意度越高，说明考核有效性越高。

（3）效率。效率是指绩效考核的效率，是绩效考核产出与考核投入资源之间的比率。在投入和技术一定的条件下能够获得企业绩效考核效果的程度，即为绩效考核的效率，绩效考核效率的高低直接影响绩效考核有效性的高低。

（4）组织目标内部化。组织目标内化是指组织目标被企业员工所接受的程度，绩效考核通过其有效性的大小影响员工工作的状态以及对组织的接受和归属程度，组织目标内部化程度越高就说明绩效考核有效性越高，或者说绩效考核有效性的三个方面得到真正的统一。

二、企业绩效考核有效性影响因素

（一）绩效考核的标准 企业在制定绩效考核标准时，应根据不同的考核对象，制定不同的标准。考核标准是实施绩效考核的基础，其制定是否合适，直接影响着企业绩效考核的实施。只有适合企业的考核标准，才能准确、客观且有效的衡量出员工的工作绩效，保障绩效考核的顺利进行，提高绩效考核有效性。

（二）绩效考核的环境 不同企业进行绩效考核需要根据本企业的实际情况进行针对性地考核，企业内部环境特别是企业文化对绩效考核有效实施的影响较大，绩效考核制度在一定程度上是企业文化的反映，同时绩效考核又会反作用于企业文化建设。

（三）绩效考核的方法 开展绩效考核的方法有很多种，是每种方法都有各自的优点和缺点。在选用的时候要根据考核的目的、对象等具体情况选择最有效合适的方法，只有这样，才能激发员工的积极性，减少考核过程中的人为阻力，使考核得以顺利的进行，保证考核目标的实现。

（四）绩效考核的沟通 绩效考核的一个核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程，绩效标准的确定，考核过程中的辅导，绩效指标的调整，考核结果的反馈及运用都离不开管理者与员工之间的沟通。因此，持续而有效的沟通对于提高绩效考核有效性是必不可少的。

三、企业绩效考核有效性存在的问题

（一）考核标准设定不合适 企业的绩效考核标准设定有其特定性，应与企业的性质、背景、条件及人员等相适应，如实的反应出企业的工作特点和战略目标。而实际中，很多企业奉行“拿来主义”，只图一时的省时省力，忽略企业的实际，造成考核标准不能实际应用到考核过程中，考核流于形式，有效性大大降低。

（二）绩效考核制度未能植根于企业文化中 制定绩效考核制度，一定要从企业自身的实际出发，应植根于企业特有的文化中。企业文化对于绩效考核可以起到推动作用，也可以产生阻碍作用，然而，很多企业却没有意识到这一点，考核制度的设定完全脱离企业的文化环境，导致员工士气下降，抵制绩效考核的实施，考核有效性无法提高。

（三）考核周期与方法不当 绩效考核周期是指员工接受工作绩效考核的间隔时间长短。有的企业平时不考核，到年底才进行考核，由于间隔时间过长导致绩效考核有效性降低；有的企业则考核过于频繁，造成不必要的人力资源浪费，给组织增加了不必要的成本。另外，考核过程中有多种方法，每种方法都有其优缺点和使用范围，如果企业选择的考核方法不合适，也会造成考核结果出现偏差，降低考核的有效性。

（四）缺乏有效沟通与反馈及激励机制 目前，很多企业忽视沟通在绩效考核中的重要作用，即使设有沟通机制，也没有起到实际效果。对于考核结果的有效反馈，一些企业也没有落到实处，考核结果无反馈，不能以适当的方式反馈给考评者本人，阻碍了员工绩效的提高。另外，绩效考核的一个重要作用就是与奖金挂钩，若只有考核，没有与考核结果挂钩的激励机制，绩效考核便起不到应有的作用，无法达到其预期效果，这些都导致企业在实践中绩效考核的有效性降低。

四、企业绩效考核有效性提高途径

（一）制定合适有效的考核标准 有效地考核标准是根据工作而来的，因此在制定标准时要对照所考核员工的岗位说明书，最有效的方法是让员工参与制定他们自己的绩效考核标准，这样制定出来的标准不仅恰当，而且员工也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。企业在制定考核标准的时候应注意以下几点：首先，考核指标的设定应该严格遵循SMART原则。考核指标只有符合这些要求，考核过程中才有明确的参考标准，才能保证考核结果的可用性，从而提高绩效考核的有效性。其次，考核指标应尽量定量化，不能定量化的应使其行为化。最后，绩效考核不应只考核当期工作，还要设置考核当前较前期增加量的相对考核指标，这样才使考核更加现实、有效。通过设定公平合理的考核标准，能提高员工的满意度，进而提高员工士气，对绩效考核有效性的相关标准都有不同程度的正面影响。

（二）绩效考核制度符合企业文化 企业文化是企业员工长期工作联系过程中发展起来的并被所有员工普遍接受和认可的带有组织特色的各种物质财富、精神财富的总和，企业文化能最大限度的提高组织的凝聚力，有助于实现组织目标内部化。企业绩效考核制度与其企业文化联系密切，企业文化会直接制约着企业考核制度的设计和执行，同时绩效考核制度又会反作用于企业文化。企业绩效考核制度应植根于企业文化，有什么样的企业文化就要设定与之相应的绩效制度，这样才能促进企业战略目标实现。

（三）选择合理的考核周期与考核方法 企业绩效考核的有效性是过程有效性、结果有效性和价值有效性的统一，选择合理有效的考核周期和方法，能提高企业绩效考核的效率以及员工的满意度，有助于实现企业绩效考核有效性三个方面的统一。企业可以根据工作性质、任务完成情况以及员工数量、奖金发放周期来决定考核的周期，如根据工作任务来决定考核周期，普通基层员工的工作绩效可以在较短的时间内得到评价，因此考核周期可以相对短一些；而对于管理层和技术人员，其工作绩效需要在一个较长的时间内才能得以体现，因此对于他们的绩效考核应设置一个较长的周期。在开展绩效考核时，要根据公司部门的具体情况，员工工作的差异程度，以及考核群体的不同，选择适当的可操作性强的考核方法。

（四）健全绩效沟通与反馈机制，正确利用考核结果 有效的沟通与反馈机制不仅可以提高绩效考核的效率、员工满意度、员工士气，还可以实现绩效考核的过程有效性。沟通和反馈，员工可以了解上级对自己的期望，了解自己的绩效，并且发现自己需要改进的地方。同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标的过程中遇到的困难，请求上级给予指导。因此，应该选择合适的沟通方式，加强上下级之间、部门间以及考核者与被考核者之前的双向沟通，将沟通贯穿于整个绩效考核过程的始终。考核结束后，应将绩效考核的结果及时有效的反馈给被考核者，这样才能使绩效考核发挥最大效用。另外，要正确地利用绩效考核的结果，将其与人事管理、薪酬管理等人力资源管理其他环节挂钩。这样才能提高绩效考核的有效性，为企业正确的决策提供信息。

五、结论

本文全面展开了对企业绩效考核有效性的研究，在总结前人相关研究成果的基础上，对企业绩效考核有效性的相关问题进行了详细分析，界定了企业绩效考核有效性的概念，提出了企业绩效考核有效性的鉴定，阐述了企业绩效考核存在的问题，并在此基础上提出提高绩效考核有效性的途径，从理论研究上为企业绩效考核有效性问题的研究提供了一种新的思路，在具体实践中也为提高企业绩效考核有效性提供了借鉴经验。本文在整体研究结构上较为全面，但是也存在一些不够详细深入的地方，如在企业绩效考核有效性衡量标准的设定上，可能会有考虑不周，对企业绩效考核有效性影响因素的研究也因主客观的原因而考虑不尽完善。企业绩效考核有效性的衡量标准及影响因素这两方面仍需深入研究。

参考文献：

[1]朱艳丽、范丽新等：《浅谈企业如何进行有效地绩效考核》，《财经研究》2009年第6期。

[2]陈立彬：《怎样增强绩效考核的有效性》，《中外企业文化》2011年第4期。

第6篇：绩效考核的制定范文

人力资源管理工作在我们国家发展较晚，企业的人力资源管理状况无法跟上社会经济的发展速度要求，特别是其对绩效考核、绩效管理的不重视，对员工激励和监督措施的缺少，导致企业员工在工作中自主性不高、积极性不够，进而无法完全释放企业的发展活力，限制了企业的进步。

（一）企业绩效考核的目的不明确。想要实施绩效考核，企业首先需要明确的是为什么要实施绩效考核。对实施绩效考核的目的缺乏明确的认识的现象在很多企业中普遍存在，很多的企业管理者仅仅将绩效考核看作是控制和管理员工的一种工具，绩效考核的实施无非就是使员工按照企业管理者的意图进行工作。因而，企业管理者常常借助绩效考核来批评员工、挑员工的毛病甚至对他们进行惩罚，利用绩效考核来展示和建立自己的权威，这都在一定程度上给员工增添了心理负担，使员工认为绩效考核不过是企业管理人用以控制和制约他们的工具和手段，或者说仅仅是一种“秋后算账”的接口托词。导致在心理上员工对绩效考核具有抵触和恐惧的情绪，进而致使无法推行绩效考核。

（二）企业绩效考核的方式不恰当。至今，为了鼓励和激励企业员工，人们已经使用过很多种的绩效考核方法，例如，管理目标法、分级法、绩效关键指标法、表量法和360度绩效评估法等等。绩效考核的多种多样，导致企业在方式选定上具有一定的困难，在绩效考核方式选择上，企业要基于自己的战略方向、自身的发展阶段、绩效考核的考核岗位、当前企业的管理水平和实施绩效考核的目的等诸多因素进行选定。但是，在绩效考核的采用过程中，很多企业缺乏对岗位特征和企业自身特点的现实条件分析，一味的追求先进和流行，盲目的进行绩效考核方式选择。其实，绩效考核本来并没有好与坏的区别，只是在特定的企业情境中，选择得当的绩效考核方式有利于考核目的的达成，如果忽视了自身的客观条件而只是盲目的选择绩效考核方式，所选定的方式可能不利于达成自身的考核目的，这必定会影响到绩效考核的实施状况。

（三）企业绩效考核设定的指标不科学。首先，企业缺乏系统性的绩效考核指标。任何企业管理的活动都必须以服务和服从于其自身的管理战略为出发点，同样，企业绩效考核的根本目的也是为企业战略目标服务的。所以，企业绩效考核的指标应来自于对企业战略目标的细化与分解。通过对企业战略目标的系统性分解，将企业的战略目标细化到不同的部分和不同的岗位，最终形成与其战略目标相匹配的绩效考核指标体系。但是，当前很多企业的战略目标与企业自身的绩效考核指标间并没有实质性的关联，造成企业的不同部门和不同岗位间缺乏互相配合与相互协调，进而致使企业绩效考核无法充分发挥其本应发挥的作用。

其次，企业绩效考核指标实用性不够。获取企业员工的有效绩效信息是企业绩效指标的首要任务。很多企业在绩效考核指标制定时缺乏对岗位职责的详细界定和认真分析，也缺乏对员工个人能力水平的考虑，导致作出的绩效考核指标具有很大的个人主观性，不符合企业的客观实际状况。此外，还有企业在绩效考核制定时过分追求考核的细化，认为绩效考核指标越详尽越好，导致制定的绩效考核指标太过繁琐而不易实行。

（四）缺乏反馈性。从绩效考核的系统视角来讲，辅助企业员工了解自身工作的不足与优点应是企业绩效考核的根本目的，因而，绩效考核要制定针对性的方案，实现对员工工作的改善与提升，最终改善企业的整体绩效。所谓绩效反馈是指企业需要将考核结果与员工进行交流沟通，让员工自己认识到自己工作的优点和改进之处，并在互相沟通的基础上共同制定改进性的绩效计划以提升其工作效能。但是，当前很多企业缺乏对绩效考核的反馈环节，这些企业通常会认为绩效考核结果的获取等同于绩效考核工作的终结。因为反馈环节的缺失，企业员工很难了解自己工作的被认同情况，导致员工产生焦虑和猜疑，还有企业会将考核结果予以公布，但是员工通常不知道自己因何会被扣分，自己又因何获得高分，当他们不认同考核结果时也无法进行申诉，当然更不知晓哪些工作特点需要改善，哪些需要保持下去。最终导致绩效考核成为没有实效性、流于形式且会激化矛盾的工作。

二、绩效考核工作的改善措施

（一）明确绩效考核的目的。如前所述，任何企业管理的活动都必须以服务和服从于其自身的管理战略为出发点，同样，企业绩效考核的根本目的也是为企业战略目标服务的，因而，推动实现企业的战略目标是绩效考核工作的首要任务。通过对企业战略目标的系统性细化和分解，将其与绩效考核的具体工作进行对接，进而绩效考核指标的完成也就保证了企业战略目标的实现。推动绩效的改进与提升是绩效的次要目的，同时对员工进行绩效考核有利于他们工作缺点和优点的发掘，企业相关管理者可以基于此与员工进行绩效交流沟通以帮助他们认识自身的缺点与长处，同员工共同制定绩效改善方案，帮助员工获得成长与提升，进而获得绩效的整体改善，推动企业的进步。同时，还可以将企业的薪资与福利和绩效考核挂钩，将企业绩效考核体系同薪酬发放体系充分结合起来。薪酬只有基于客观公平的考核结果进行发放才能使薪酬的发放具有公正性和公平性。此外，还可以将绩效考核作为企业实行计划制定、员工培养和员工调配等工作的依据和基础。

（二）细化绩效考核的岗位分工。企业必须强化对绩效考核的认识，必须清醒的认识到绩效考核绝不仅是人资部门的义务，更是企业全部工作人员的共同使命。想要切实做好绩效考核工作，企业就必须细化各部门、各员工的岗位职责和角色分工。第一，企业顶层管理人是绩效考核工作总的支持者和推动着。绩效考核初始阶段，顶层管理人要明确表明其立场，并对员工进行总动员；在绩效考核的实施中要定期帮助人资部门进行组织协调，并对实施的节点进行监管；获取考核结果后要召开总结会议进行结果控制和总结。第二，人资部门是实施绩效考核的协调者和组织者。人资部门需构建科学合理的绩效考核体系，对员工进行绩效考核培训和宣讲，并和相关部门共同设定绩效考核指标并监督、汇总和反馈。

（三）进行持续有效的交流沟通。绩效考核在过程上需要进行持续有效的沟通。第一，在绩效考核实施前需要对其进行宣传，努力消除员工在认识上对绩效考核产生的误区。此阶段的主要沟通内容应包括基本的考核目的、考核理论、考核岗位职责划分和考核的作用等等。第二，要加强绩效考核指标和绩效考核目标制定阶段的管理人与被管理的协调交流。绩效指标和绩效目标的设定需要获得企业员工的认可，不然很难推行。第三，要加强实施阶段的交流沟通。企业管理者的帮助与支持有助于员工更快更合理的达成绩效考核目标，绩效考核的实施过程也是帮助员工达成绩效目的的过程。第四，要严格落实反馈环节的沟通工作。反馈环节的沟通是双向信息的获取和碰撞，是对考核结果的再确认和总结，这一工作环节的落实会直接影响员工工作的积极性发挥。

第7篇：绩效考核的制定范文

关键词：医院；绩效

一、公立医院建立绩效考核体系的必要性

（一）医改的推进对医院的管理提出新要求

医改的主要目的是解决群众看病难看病贵的问题，提高医疗人员的劳务价值，激发医疗人员的工作积极性，规范医疗行为，所以，价格改革方面：强调总体平衡，结构调整，即取消药品加成、降低大型医疗设备检查和检验费的价格，取消调温费并入床位费，适当提高体现医务人员劳务价值的护理费、手术费等。在此背景下，如果医院内部管理水平跟不上，则在价格改革后医院收入不会达到总体平衡，只会减少。随着医改不断建立健全职工医保、居民医保、新兴农村合作医疗、民政优抚等医疗保障体系，医保部门会加大对医疗行为规范性的检查和考核，对不规范的医疗检查治疗等形成的费用，其会拒绝支付给医疗单位，这对医疗管理提出了更高的要求。

（二）私营医院对公立医院的冲击也迫使公立医院必须加强管理

医疗体制的改革使私营专科医院、专业体检机构快速发展，私营医院管理灵活、服务优质，对公立医院病人的就诊数量有较大的冲击，而公立医院的员工竞争意识、服务意识不强，观念落后，所以更新观念、转变工作作风、增强服务意识，提高工作效率和服务质量事在必行。建立科学适用的绩效考核体系对于激励员工工作积极性，充分发挥经济杠杆的作用有重要的促进效果。

二、绩效考核体系的重要意义

（一）绩效考核是提高医院成本效益和提升医院质量管理的双重管理工具

成本效益考核和医疗质量考核是绩效考核的主要内容，随着医疗卫生事业的发展，越来越多的管理者在注重成本效益的同时，加大了对医疗质量的关注，通过绩效管理，可以加强医院的成本控制，提高经济效率，全面提升医院的医疗质量管理水平，即绩效考核不但是医院成本效益的管理工具，也是提升医院工作质量的管理工具，具有双重作用。

（二）绩效考核为医院分配制度的建立和人力资源管理提供依据

绩效考核内容是医院管理内涵指标化的体现，是约束与激励职工行为的准则。绩效考核既是医疗行为过程的控制，又是行为结果的衡量，为医院收入分配、人员晋升、评优、奖惩提供依据。

（三）绩效考核在医院文化建设中起促进作用

绩效考核以按劳分配，以绩取优为原则，其公平公正的指标考核是更新职工观念，激励职工工作积极性，树立职工团队意识，竞争意识，增强职工核心凝聚力，挖掘职工工作潜能的重要促进因素。

（四）绩效考核有利于医院提高管理效率

绩效考核促使职能管理部门定期或不定期的依照指标标准进行检查和结果汇总，便于及时发现医院经营中存在的不足及优点，对重大不足可以重点管理，并制定专门的考核制度，持续跟踪，有利于有针对性的解决问题，实现整体职工素质的提升及医院管理水平的提高。

三、公立医院绩效考核体系存在的弊端

（一）培训不到位，职工和管理者对绩效考核未达成共识

效考核内容没有在全院做系统的学习和培训，职工的绩效考核意识薄弱，认知度不高，理解程度不一，不能达到管理层和职工的双向互动，职工努力的方向不明确，动力不足。

（二）考核内容单一片面，不能综合反映医院管理内容

目前考核指标的制定不够科学，考核内容单一片面，多以成本效益考核为主，没有起到综合考核的作用。考核指标多为财务部门和行政部门制定，重经济轻管理，重效益轻质量，重结果轻过程，没有反映出医院实质性存在的问题，较为片面，导致科室单纯追求经济效益最大化，而忽视了医疗质量管理，也违背了严禁将收入与绩效挂钩的原则，不利于达到医改减轻患者医疗负担目的的实现。

（三）绩效考核体系不健全，内部构架不明晰，考核缺乏层次性

绩效考核体系只有院科二级考核，没有科室内部对个人的再次级考核，考核没有真正落实到人，没有给科室领导者对科室内部的管理做支撑，考核缺乏层次性，对科室管理人员和对科室的考核混为一谈，对职能科室的考核往往是设岗定系数，与岗位职责的落实联系不紧密，考核针对性不强。

（四）绩效考核奖惩结果缺乏预算，导致用于绩效考核的资金比重失衡

绩效考核的结果最终体现在资金的奖惩和精神的鼓励上，医院对年度用于绩效考核的资金往往缺乏预算，导致用于绩效考核的资金过多或不足。出现用于绩效考核的资金太少，起不到激励约束的作用，或用于绩效考核工作的资金太多，影响医院全局发展的问题，在医院发展与绩效奖惩上平衡度掌握不好。

（五）考评机制不科学，绩效考核落实不到位，考核结果缺乏客观公正，实用性差

绩效考核的关键是指标信息的收集，没有充分运用先进的现代化信息系统，考核仅凭“人为”，导致考核结果缺乏客观公正，没有考虑考核过程中的特殊因素，导致考核流于形式，实用性差。

（六）绩效考核体系不健全，缺乏有效的反馈机制

考核的目的在一定程度上仅作为绩效工资发放的标准，并没有把考核中存在的问题反馈给被考核对象，导致绩效考核流于形式，医院的监督管理职能不能够体现出来，对于工作中存在的问题也不能及时反馈和修改，不会采取补救措施，不能起到促进职工医疗服务观念更新和提高医院管理水平的作用。

（七）不能及时调整，绩效考核体系跟不上医疗发展，具有滞后性

绩效考核的制定具有其复杂性，所以医院往往制定一套绩效考核体系后会使用若干年，这样，不但在成本效益上出现失控的现象，在医疗质量管理上也满足不了医院不断发展的医疗管理需求。

四、绩效考核体系的改进措施

（一）加强绩效考核体系理论的培训

意识是行动的指南，加大对职工绩效考核作用的认识，使其熟悉绩效考核内容，让职工从思想上和管理层达到统一，才能在绩效考核过程中形成合力，使其明白努力的目标，才能确定行动的动力。

（二）全员参与绩效考核，制定具有全面性、重要性和个性化特征的考核指标

建立由主管领导牵头，各职能部门（办公室、医务科、护理部、信息科、质管科、财务科等）共同参与建立绩效考核体系领导小组。领导小组对绩效考核体系的建立、落实、评价的监督检查负责；绩效考核制度的制定必须和医院发展战略相一致，使医院管理工作数字化、指标化。方案必须体现管理者的意向，由各职能管理部门将本部门的管理目标指标化并提交考核组进行审议汇总，指标标准参照医院等级评审标准或相关规定，结合医院日常情况以及医院未来发展趋势制定；绩效指标体系应在全面性的基础上体现重要性原则，并具备个性化的特点，适合不同科室的特征；绩效考核基础较好的医院，也可以综合运用平衡积分卡和绩效指标进行考核。

（三）绩效考核体系的内部构架以及考核应具有层次性

按照绩效考核体系的内部构架和考核的层次性，绩效考核分纵向考核和横向考核两部分，纵向即院科二级核算与科室内部的再次级核算，医院通过考核指标核算到科室，科室根据医院制定的科室内部分配指导方案，根据本科室的特点制定科室内部的绩效考核与绩效工资分配办法，形成绩效纵向的再次级考核，将考核逐层落实到人，使每个职工都在绩效考核中承担相应的责任并发挥积极作用。绩效考核的横向考核是医院不但对科室考核，也对科室管理者进行的考核，以此激励医院中层领导者的管理积极性，充分发挥其管理职能，并以此作为医院对中层奖惩和优化干部队伍的依据。

（四）事前预算绩效考核分配金额

应实现从医院目前的经济现状和医院管理的全局结合职工意愿做出预算，即要拿出多少资金用于绩效考核工作，既在医院经济预算之内，又能激发职工积极性，同时将预算资金在绩效考核指标内部构架上有侧重点的合理分配，避免绩效考核资金用度的盲目性。绩效考核分配金额事前预算是医院总预算的一部分，其是对本年可用于绩效考核分配奖惩资金量的测算，即先测算收支总额，确定绩效考核分配占医院收入的比例。绩效分配需在保证医院正常运营和发展所需资金的基A上确保职工收益水平平稳并能随着医院收入的增长而提高。起到按劳分配，按绩取酬的分配目的，达到管理和效益双提升。

（五）建立严格的考评机制

充分利用现代化科学技术，提高绩效考核的信息化水平，将考核程序、指标嵌入信息系统中，尽量减少“人控”因素，保证考核结果的客观公正，并将考核结果的准确性作为衡量信息部门及其他参与考核工作的职能部门其本身的考评指标，做到考核的客观、公正和公平。

（六）建立绩效考评反馈制度

反馈机制是让被考核者不断改进工作的必要步骤。一是院科二级考核结果，由考核组及时将考核中与标准偏差的问题及时反馈给被考核的科室，并建立跟踪机制，督促科室进行整改，旨在不断提升管理水平。二是科室内部对职工的再次级考核，其结果应反馈至医院考核组，考核组对科室内部的再次级考核进行监督，确保考核分层次落实到底，实现每个岗位各负其责并在绩效管理中发挥积极作用。

（七）适时调整考核体系

随着我国医疗体制改革的不断推进和医院的不断发展，考核体系应根据情况和管理要求不断将需要加强管理的指标纳入进来，而将已经管理顺畅的指标逐步弱化，持续修正绩效考核指标体系，努力创造条件，不断完善，并应充分考虑国家政策对绩效核算的影响，体现成本控制和管理质量两手抓，鼓励新技术新专业新项目的发展。

参考文献：

[1]肖雯.论公立医院绩效考核体系建设的现状及完善策略[J].中国总会计师网，2016（03）.

[2]黄婧.公立医院绩效考核与管理研究[J].中国集体经济，2015（33）.

第8篇：绩效考核的制定范文

关键词：财务经济指标 绩效考核 问题

在企业的发展过程中，绩效考核作为企业管理环节的重要参与因素，能够为企业提供较为科学的考核数据，促进企业能够进行合理的阶段性和综合，使企业能够更好的进行自我的改革和发展，同时，建立完善的考评机制能够更好的带动企业员工的积极性，使企业员工明确自己的工作目标和工作方向，在不断的进行自我突破的基础上参与工作。因此，对于现代企业管理环节来说，企业的绩效考核是十分重要的元素。随着财务经济指标的出现，企业的绩效考核可以以财务经济指标为基础，制定科学的绩效考核机制，促进绩效考核深入发展和进步。

一、企业财务绩效考核的目标

企业财务绩效考核与其他考核的标准目标有所不同，从目前来看，我国企业设定的财务绩效考核目标主要包含工作标准、竞争机制、公平考核这三个目标，同时，也只有实现这三个基础目标才能真正的实现企业财务绩效考核，促进企业财务绩效考核的效用得到最大限度的发挥，具体表现在以下三个方面：

（一）工作标准

对于企业财务绩效考核来说，通过绩效考核能够帮助企业形成一定的工作标准，使企业财务绩效考核发挥基础性的作用。随着我国企业的不断发展，企业需要面临各种各样的新鲜事物，在现代社会发展的推动下，企业的发展动力是多元化的，但是，无论在任何时期，帮助企业制定一定的工作标准，促使企业员工按照这一标准进行工作，这都是十分必要的，也是企业能够进一步发展的原动力。因此，企业财务绩效考核的一个基础目标就是帮助企业制定合理的工作标准，使企业员工能够了解自己的工作范围和工作效果，从而提高企业员工对于工作的参与热情。

（二）竞争机制

建立公平合理的竞争机制是我国企业财务绩效考核的又一个目标。随着我国企业财务绩效考核工作的不断推进，企业需要以自身的实际情况为基础，制定公平合理的竞争机制，使企业员工的工作能够得到认可，并使优秀表现的员工能够获得应有的奖励。在企业财务经济指标下的合理的竞争机制，为企业员工实现良性竞争营造了一个良好的氛围，使企业员工都能够积极的参与到竞争中来，从而调动企业员工的积极性和主动性。随着企业的不断发展，企业员工数量的不断增多，为了有效避免不良竞争，充分发挥良性竞争在企业发展中的作用，就必须建立科学的竞争机制，使企业在合理的竞争机制的作用下实现科学的考核。

（三）公平考核

公平的考核是企业的一个综合性的行为，是在合理的工作标准和科学的竞争机制下产生的，可以说企业要想实现公平的考核，离不开工作标准的制定和合理的竞争机制。因此，企业要想体现考核的科学性和合理性，就必须要建立公平的考核机制，给员工一个合理的测评标准，使员工的每一份努力得到回报。在企业的发展过程中，企业需要以财务经济指标为基础，建立公平的考核机制，使企业的考评能够按照企业的发展和企业的实际情况发挥作用。

二、企业财务经济指标下的绩效考核问题研究

企业的绩效考核以企业财务经济指标为基础，突出展现企业财务经济指标的合理性，并以合理的企业财务经济指标为基础进行绩效考核，使得绩效考核能够切实的发挥作用，使企业的绩效考核真正的展现出科学性和合理性。企业财务经济指标在企业绩效考核中主要体现为以下几点：

（一）收入指标下的企业绩效考核

对于每一个起来说，收入是其获得利润，促进发展的基础要素，在企业的发展过程中，企业需要收入。在经济指标中，企业的收入也是衡量企业兴衰的一个重要标准，因此，企业需要积极的进行改革，尽可能的优化收入指标，以收入指标为基础进行科学的绩效考核。以收入指标为基础进行的绩效考核需要考虑到几个要素，即账面收入、退回、折让等，这些要素共同成为衡量企业收入指标的要素，也是构成企业绩效考核基本要素。企业可以通过企业的账面收入减去企业的收入退回和企业所做的折扣和折让的部分，从而得出的收入净额，这是企业进行绩效考核的一个重要衡量标准。以收入作为企业绩效考核的经济标准，能更好的促进企业员工积极的获取收入，使企业的收入净额扩大，促进企业的发展。

（二）利润指标下的企业绩效考核

企业存在的最终目的是实现利润的最大化，在企业的发展过程中，如果影响企业的其他要素不变，那么，为企业获得最多利润的人则是对企业贡献最大的人，因此将利润指标作为一种经济指标纳入到企业的绩效考核中，将更好促进绩效考核的科学性。作为企业的领导者，其对利润的关注往往要大于收入，当企业领导者在选择投资项目或者是评估员工的工作效果的时候，往往会通过利润指标来进行评价，因此，以利润指标为基础是相对科学合理的。

（三）增加值指标下的企业绩效考核

对于企业来说，所谓增加值就是指经济增加值，其表现为企业的营业净利与债券资本和股权资本之差，这个余额就是我们所说的经济增加值，简称为增加值。以经济增加值为基础进行绩效考核具有一定的优势，其也是突破传统的考核标准下的一种考核革新。以经济增加值为基础进行企业的绩效考核，首先能够最大限度的保护股东的利益，避免无偿使用股东资本现象的发生。同时，以经济增加值为基础进行绩效考核，还能够更好的提升员工的积极性和主动性，使员工更具有工作热情，使员工能够在合理的考核下不断的突破自我。

从目前我国社会中存在的各个企业来说，每一个企业都有着自己的特点，每一个企业也都需要不同的绩效考核机制。因此，在绩效考核的过程中，要从企业的实际条件出发，积极的进行自我的改革和创新，以财务经济指标为基础进行合理的绩效考核，从而突出企业绩效考核的科学性和合理性，从根本上促进企业绩效考核的进一步发展，发挥企业绩效考核的作用。

参考文献：

[1]徐振亭，刘怫翔.企业绩效考核指标权重的研究――以KY企业为例[J].中国管理信息化，2010（24）

[2]王闻.年底绩效考核怎么做[N].中国黄金报，2003

第9篇：绩效考核的制定范文

随着社会的进步，各行业之间的竞争力越来越大，人力资源绩效考核受重视的程度也日渐加深。本文分析了常见的人力资源绩效考核方法都有哪些，提出如何改善和提高人力资源绩效考核方法的建议，这将会对我国的经济发展起到至关重要的作用。

人力资源考核采取科学的评估方法，用于客观的评价企业员工的工作价值与能力。目前人力资源考核还存在一定的不足，因此，如何对人力资源绩效考核进行完善是当前的首要任务。

一、较为常见的绩效考核方法

目前，企业可以根据自身特点选择适合的绩效考核方法，常用的一般为360度反馈方法对目标进行管理的方法，员工将述职报告交给主管进行评价等方法。360度反馈法通过各级管理人员及客户对员工进行客观的评价和对其工作能力的考核，有利于企业发现员工哪里存在不足，便于提高员工的能力。对目标进行管理的方法即目标管理法，它是相对来说比较完善的绩效考核模式，这个方法严格的对员工各方面的情况进行考核和统计，以此确定员工适宜的薪水待遇，这种绩效考核方法在各行业之间是比较常见的。第三种绩效考核方法简称主管述职评价，通过开展述职报告工作，让员工能够直面表达出在工作中遇到的问题和企业哪方面需要改进和提高，有利于主管对员工更为全面性的分析。虽然这种绩效考核方法可以锻炼和培养企业的优秀人才，使员工的综合素质和水平得到提升，但是述职法不如其他的绩效考核方法直观，容易出现误差。

二、在人力资源管理工作中绩效考核的重要性

绩效考核工作能帮助企业选出优秀员工，为企业的发展奠定了基础，促进社会的稳定发展。绩效考核工作是人力资源管理的重要依据，是不可或缺的一部分。其重要依据包括：

第一，薪酬待遇。人力资源工作的重要内容就是制定员工的薪资待遇及对员工进行薪酬发放，最终确定下来的员工薪酬则是由绩效考核的结果而定的。良好的绩效考核方法可以做到合理、公平的对员工给公司带来的经济效益进行综合计算，从而达到标准的薪水发放。

第二，人事调动。通过绩效考核对员工的综合判断，企业能从中将适合人事工作的优秀员工调入人事部门中，这就是人事调动的重要依据。

第三，岗位制定。在实际的企业工作中，不是根据相关经验制定员工的岗位，这样的岗位制定使员工的压力倍增，也不利于企业的发展。利用绩效考核来对员工进行工作考核，能有效的发掘出员工各方面的潜能，企业可以根据绩效考核的结果来进行员工岗位制定，这样，员工的压力减轻工作激情增加，企业的经济效益情况也能越来越好。

三、我国绩效考核的出现的问题及不完善的地方

第一，企业的绩效考核不与企业的战略目标相匹配。企业的绩效考核应遵循自上而下的战略目标，并且真正落实到员工身上。而不是企业各部门及员工将企业的绩效考核做到优秀，采取自下而上的战略目标与企业的战略目标背道而驰，难以正确使员工按照规定的企业运行战略目标进行。这样不但使企业的战略目标落空，还会阻碍企业的经济发展。

第二，绩效考核流于形式。目前，企业并不对绩效考核重视，大多的企业各层管理人员碍于情面，对员工的绩效考核敷衍了事，并不严格的对待。他们不愿意花费太多时间用在绩效考核上，致使考核结果不能明确的反映出员工真实的工作业绩，使绩效考核流于形式，不了了之。

第三，角色分配的失误。大多数企业的管理人员认为绩效考核不是自己分内的任务，当上层分配工作下来， 企业管理人员负责填写表格记录数据的工作，主要的工作由人力资源部门来做。当出现了问题，只有人力资源部门会受到批评，对于角色分配企业有着明显的失误。

四、如何促进提高绩效考核的工作

第一，提高企业领导对绩效考核的认识和对待的态度。企业领导要正确认识绩效考核对企业的发展所带来的影响，考虑如何用新角度看待绩效考核，怎样才能使绩效考核的工作顺利进行，使员工能够努力积极的面对绩效考核。企业的领导应该与各部门的管理人员进行沟通与交流，分析他们工作中存在的问题端正他们的态度。同时要了解员工对绩效考核的不同看法，对疑惑的问题进行详细的解释，消除员工的顾虑，疏导引领他们正确面对绩效考核。

第二，制定适宜的考核标准。为了改善绩效考核出现的问题企业应该制定企业管理人员及员工能够接受的考核标准，将工作尽量简洁化，减轻工作的压力。进行恰当的角色分配，避免管理人员出现不负责任的态度。定期开展会议，灌输企业各部门人员绩效考核的知识，提高工作人员的整体素质。根据企业自身的特点，实行有针对化的对策。