保险公司绩效考核体系精选(九篇)

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第1篇：保险公司绩效考核体系范文

（一）缺乏科学的绩效考核评价体系 目前，我国大多数保险企业还未对经营绩效考核评价做出清晰的定位，绩效考核目的性不明确，指标设计业缺乏合理性。并且由于考核指标的频繁变动，导致业绩考核体系无法根据关键指标稳定的评价企业价值。

（二）绩效考核指标与薪酬设计难以发挥激励作用 很多保险企业绩效考核指标的设定不符合实际需要，很多企业的激励方法都与风险控制联系不大，这导致管理者和员工未能充分从企业角度来考虑问题，进而导致企业资源难以被有效利益，企业资产利用率长期偏低。并且由于绩效指标和奖惩措施设计的失衡，其根本无法发挥对员工的激励和惩罚作用，这严重影响了员工能力的有效发挥，进而影响了保险企业的可持续发展。

（三）普遍忽略业务价值的提升 我国保险业目前正处于高速发展时期，在业务指标的压力下，很多保险企业都十分重视保费规模的增长和市场份额的扩大，但企业实际盈利情况并不理想。在保费规模持续扩大的同时，很多公司的赔付率高居不下，且退保、投诉等问题十分严重，保险业务价值实现并不理想，盈利能力普遍较弱。

（四）业务结构不合理资本未得到合理配置 目前，大多数保险公司都是一种粗放式的扩张，单纯依靠增加营业网点和拓宽业务线等方式扩大企业规模。这种方式在市场发展的初期，确实起到了迅速提高业务量和市场份额的目的，但是随着市场竞争的不断激烈，业务结构失衡的弊端越来越明显。目前，一些保险公司趸缴业务占比过高，导致企业难以形成持续的赢利能力。同时大规模扩张带来的资本投入过高，严重影响了资源的合理配置，资本难以充分发挥其应有作用，无法为企业创造应有价值。

二、EVA体系与保险企业业绩考核的关系

（一）EVA体系的构成要素及其作用 EVA是指企业税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。EVA体系的核心在于评价企业税后营业净利润是否可弥补投入资本的机会成本，而非直接根据财务报表信息计算利润。通过EVA体系能够客观的评估市场价值，EVA体系能够将企业内部经营管理行为与外部市场价值的实现紧密联系起来，将薪酬激励机制、预算管理、战略规划等工作内容都通过基于经济增加值的管理方式得以实现。通过EVA体系，能够将企业管理者、员工、股东等多方利益统一起来，从而最大程度地调取和利用企业资源，实现管理效益的最大化。

（二）EVA体系与保险企业管理目标 对于新型保险企业而言，追求价值最大化已经成为企业管理的明确价值目标。但是长期以来，我国保险企业在利润实现方式上并不理想，单纯依靠扩大保费规模来实现利润的方式已经不适应市场发展的客观需要。以2008年的财产保险公司统计数据为例，我国共有财产保险公司45家，其中外资公司15家，其中中资保险公司市场份额为97.56%。但是与外资保险公司相比，中资保险企业普遍存在固定资本占比过高，资产流动性偏低以及偿付能力不足等问题。基于该种现状，我国保险企业十分有必要建立新的业绩考核评价体系，将市场价值与企业员工和管理层的业绩直接挂钩，从而有效促进人员灵活的配置企业各项资源，不断促进企业管理效益的提升。

（三）保险企业引入EVA作用与意义 首先，EVA可以改变保险企业旧有的经营方式。企业管理目标的调整通常只意味着理念上的转变，而只有当企业管理者和员工真正改变自身行为之后，企业的业绩才能得到显著改善。基于EVA的业绩考核体系，能够促使管理者和员工真正以主人翁的姿态来进行企业资源调用和资本运作，并关注市场环境变化，时刻保持忧患意识，从长远的角度来考虑企业的持续发展。其次，EVA能够促使保险企业做出更为科学的战略决策。一方面，EVA体系能够使企业在考虑资本成本的同时有效消除会计扭曲，进而显著提高资本利用率。另一方面，EVA可以帮助管理者突破会计利润计量的局限性，审慎的利用企业资本进行投资策略和战略选择。再次，EVA能够促进保险企业持续改善公司治理结构。EVA体系的建立能够有效约束股东、管理者以及员工的个人行为，把保险公司的员工利益和股东利益统一起来，使保险企业逐步建立起规范的管理体系。此外，EVA体系能够准确计量出保险企业创造的真实价值。在考虑保险资金成本的风险因素后，所计算出的EVA能够真实反映保险公司所创造的价值。

三、EVA体系在保险企业的运用

（一）保险企业运用EVA体系的要点 当前，运用EVA体系加强保险企业业绩考核体系建设已经成为业内公认的有效途径，但是在实施过程中，要确保其执行效果，必须把握好几大要点。首先，要将EVA体系作为保险企业的战略规划和经营管理的核心评价体系，按照EVA体系的标准建立一套全面的绩效考核指标体系，并将其与其他经营指标相融合，建立起真正的以股东价值最大化为经营理念的价值评价体系。其次，保险企业运用EVA体系应遵循扁平化原则。保险公司必须做好长期规划，将可持续发展作为企业基本的发展原则，并在此基础上实施企业流程再造，重组企业内部的组织架构，建立起基于经济增加值的风险控制和资产管理体系，充分利用各类经营资源。再次，借助其他分析工具全面完善企业绩效管理机制。借助EVA体系虽然能够走出利用会计利润进行价值计量的误区，实现基于经济利润的计量，但由于EVA只是从本质上来说仍是一个综合性的财务指标，其很难客观的反应一些非财务性问题。因此，基于EVA体系的这一缺陷，还应适时借助其他绩效评价工具（如平衡计分卡等），对影响保险企业经营绩效的非财务指标进行全面评价，以建立全面的绩效评价管理机制。

（二）EVA体系在保险企业的具体运用 具体表现在：

（1）运用EVA体系进行企业资源配置机制。目前，我国很多保险企业还没有把EVA体系运用到实践中，这导致目前很多保险公司在承保过程中随意降低费率，抬高手续费，赔付时可以放宽标准，以赔促保，这严重影响了企业长期价值的实现。基于该种现状，保险企业必须及时将EVA纳入企业价值核算体系，充分利用EVA理念对资本的约束性，在保有盈利业务的同时，提出掉一些亏损业务，并加大对那些能够创造价值的业务线的资源投入，从而提高企业整体资源利用效率。对于企业经营过程中的风险，则应通过全面的评估最终确定最佳的资产组合，使业务组合整体的风险系数达到最低，通过优化资源配置来促进企业价值最大化目标的实现。

（2）运用EVA体系进行产品和业务线优化。将EVA指标分配到各业务单元，以指标完成情况作为企业资源投入多少的主要依据。将企业资源真正投到能够为企业创造价值的机构和业务线上，并通过对投入规模的控制，提高资本配置效率，最终达到提高企业综合效益的目的。保险企业在设立新的分支机构和开拓新的业务线的时候，应将EVA指标体系的相关要求作为评估标准，选择可以为企业带来最大价值的产品业务线进行投资。对于长期经营不善的分支机构，可适当予以裁撤和合并。通过持续不断的业务优化，不断调整业务结构，发展边际利润率高的创值业务，不断推出效益性较高险种。

（3）建立基于EVA的绩效评价体系。对于绩效评价这一困扰保险行业的共性问题，保险企业应充分运用EVA体系中的记分卡等工具，从财务、客户、流程优化、风险控制等方面建立全面的企业绩效评价体系，综合运用财务和非财务指标对员工、管理者、各分支机构的绩效进行科学评价，使绩效评价体系能够充分准确清晰的衡量出企业的绩效完成情况。具体到实践中，保险企业可以分部门的对业务完成情况进行评估，强化部门管理者对其可控业务的价值把握，充分调动部门负责人的积极性，利用各类财产驱动因素和非财产驱动因素综合促进部门业务的发展，实现企业价值的不断提升。

（4）运用EVA建立有效的薪酬激励政策。基于EVA体系，保险企业可以将红利支付与红利报酬分开，建立一套有效的薪酬激励计划。以EVA为基础的管理者红利计入其红利银行账户中，该账户在该期间的期初余额包括以前期间的红利报酬超过以前期间红利支付的余额。本期支付的红利则基于更新后的红利账户余额。具体运用时再以一个不变的比例支付红利奖金，如红利账户余额的三分之一。如果公司经营业绩始终良好，红利银行的余额会越来越多；如果红利账户的余额为负，则当期没有奖金支付，同时借记该账户；而如果管理人员离开公司，就会失去这笔奖金，本期的余额将被转存到下一期。通过这样的一套薪酬激励政策，企业可以对管理者实现有效的激励，并能够有效控制管理者为追求短期利益而做出有害企业长期价值实现的决策，促使管理者在工作中不断谋求各种提升企业价值的渠道和方法。

（5）借助EVA体系不断优化企业内部治理。借助EVA体系能够促进企业以股东价值最大化为目标开展各项经营管理活动，以不断增加企业价值。EVA体系充分考虑了股东的资本成本，以EVA奖金为基础，将股票期权计划将授予的股票期权与当年的EVA奖金数额挂钩，能够有效的实现对员工的长期激励。有效的长期激励机制能够促使企业内部治理结构不断得以调整和优化，并进而实现企业价值的不断提升。

第2篇：保险公司绩效考核体系范文

    引言

    作为金融机构,无论商业银行还是非银行金融机构都需要一套有效的管理机制。管理是为了实现金融机构的目标,然而金融机构总目标对于金融机构内各个层次、各个职能部门的具体人员而言,并不都是清楚可见的。金融机构内部需要一套把每个员工的行为都引向金融机构总目标的系统,而绩效评价系统恰恰可以通过衡量的内容在事前引导员工的行为;通过衡量的结果(同时配以奖惩激励制度)在事后促使员工改进自己的行为,从而在“下一轮”工作中表现得更加符合金融机构的目标。因此,绩效评价系统是实现金融机构目标管理控制过程中必不可少的重要环节。

    金融机构作为以货币为经营对象的非凡企业,是面向广大社会大众的“准公共部门”,其经营的好坏可能影响到整个国家或社会经济的发展,这使得对金融机构绩效评价的评价内容跟其他企业有所不同。就拿银行来说,假如有一套好的银行经营绩效评价体系,及时发现商业银行的经营风险和财务风险并采取适当的策略,那么,1997年始发于泰国的亚洲金融危机就不会如此的旷日持久,也不会带来如此大的影响。作为非银行金融机构的股份制保险公司也是我国金融体系的一个重要组成部分,比如养老保险、人寿保险等,这些保险业务的好坏也涉及到国计民生和国家经济的发展。本文选择较为典型的商业银行、中信实业银行新华人寿保险公司上海分公司现行的业绩评价体系进行比较分析,揭示其优劣,并着重分析我国金融机构业绩评价体系应该改革的方向,希望能够对建立一套行之有效的、符合我国金融体制改革战略目标的金融机构业绩评价体系有所帮助和启迪。

    一、我国商业银行现行的业绩评价体系

    商业银行是重要的金融机构,这已经是经济理论界的一种共识。如新古典综合派代表萨缪尔森认为摘要:“银行以及其他金融机构很像别的企业,它们被组织起来是为了它们的所有者赚钱。一个商业银行就是一个相对简单的企业,它为顾客提供某种劳务而以这种或那种形式从顾客那里接受报酬费。”新凯恩斯学派代表人物斯蒂格利茨对金融中介机构的界定是摘要:“这是一些介于有额外资金的储蓄和需要资金的借款者之间的企业,最重要的金融中介机构集团是银行……”可见,从经济学角度分析,商业银行本质上是企业。从法律角度看,商业银行是依据《公司法》设立的企业法人。既然商业银行是法人企业,那么企业的财务效益目标就是绩效评价的核心。

    我国商业银行建立的评价体系各有特色,主要包括两类摘要:一类是以专项业务为考核对象的评价体系;另一类是以经营机构为考核对象的评价体系。下面笔者就这两种评价体系分别介绍典型的评价方法。

    (一)以专项业务为考核对象的中国工商银行上海市分行

    中国工商银行是国有商业银行的典型代表,它的评价系统以专项业务为考核对象。中国工商银行上海市分行为进一步推动全行各专项经营计划的完成,确保全行经营利润计划的实现,根据全行效益创造的推动因素设立专项业务业绩评价项目,具体体现在摘要:维护存量市场、拓展增量市场、控制资产风险、激发组织活力、做大中间业务。具体的评价设计包括奖励项目设定及奖励费用预算布置两大类。奖励项目分为专项奖励(专项奖励、信贷资产质量、资金增值运作等)、市场拓展(贷款日均维护和拓展、存款日均维护和拓展等)、中间业务(工资业务、财险业务等)三类,并对每类项目具体确定目标金额和奖励费率。

    中国工商银行上海市分行认为专项业务业绩考评是分行绩效评价体系的重要组成部分,是支行行长经营绩效评价的补充,可以进一步促进各专业部室有效管理本专业业务的发展。因而,中国工商银行上海市分行把绩效评价的重点放在各项专业业务上,为每个具体业务制定具体的评价标准,并以各行部(部门)为评价对象,由各行部(部门)负责将业绩评价奖励落实到直接有关人员。

    (二)以经营机构为考核对象的中信实业银行上海市分行

    和中国工商银行上海市分行不同,中信实业银行上海市分行为健全经营机构激励和约束机制,提高各机构经营管理和创利水平,鼓励先进,鞭策后进,充分调动各经营机构的积极性和创造性,提高科学化,规范化的管理水平,促进和完善责、权、利相统一的经营管理体制,真正做到奖优罚劣,首先把绩效考核的对象确定为开业一年以上的所有经营机构,制定了等级机构评定指标体系,机构等级的评定指标体系包括效益、规模、质量、资产(客户)结构、业务和平安等六个方面;然后对各方面具体指标确定权重、基本分、金额及其评价的计算模式;最后得出机构评定结果并和机构行长年薪挂钩。

    二、股份制保险公司的绩效评价

    作为非银行金融机构的股份制保险公司也是我国金融体系的一个重要组成部分,新华人寿保险股份有限公司就是其中之一。其绩效评价管理方法是在平衡记分卡制度的指导思想下制定的、一种比较新的制度。

    美国会计专家罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿创制了“平衡记分卡”(BalancedScorecard),该卡由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面组成。之所以取名为“平衡记分卡”,是因为要平衡兼顾战略和战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标以及外部和内部的业绩等诸多方面。传统的绩效评估关注外部财务数据,已经快速地失去功能,不能为信息时代企业提供有效的规划工具。平衡记分卡首先在美国的众多企业得到实施,现在已经推广到全球很多国家的企业中。实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们谈及战略和绩效管理时,都非常称赞平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。

    新华人寿上海分公司的绩效评价管理方法是在平衡记分卡制度的指导思想下制定的,平衡记分卡的财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四方面贯穿于十个部门的绩效评价标准中。新华人寿上海分公司对营销服务部、办公室组织、人力资源部、计划财务部、核保核赔部、客户服务组织部、营销业务部、培训组织部、团体业务部、银行业务部等十个部门分别制定相应的绩效评价标准和具体的考核标准,取得了较好的成果。

    三、比较和分析

    (一)传统绩效评价系统存在的不足

    1.传统的业绩衡量系统建立在传统会计数据的基础上,以财务衡量为主

    这些数据对有形资产的刻画淋漓尽致,但在对无形资产和智力资产的确认、计量、记录、报告方面却显得捉襟见肘。而恰恰是无形资产和智力资产(包括员工技能、员工干劲和灵活性、顾客忠诚度、专利权和商标权、专有技术、商誉等等)对当今企业在竞争激烈的环境中获得经营成功起着举足轻重的功能。

    2.传统业绩衡量系统注重企业内部,这在卖方市场情况下的确奏效,但是在买方市场条件下,厂商之间存在着激烈的竞争,他们无法再狂傲自大,否则便会失去顾客

    因此,在业绩衡量系统中,除了把视野投向内部经营过程外,还必须投向外部利益相关者,关注如何吸引顾客、如何令股东满足、如何获得政府的支持和赢得公众的好口碑。

    3.传统的业绩衡量系统偏重于对过去活动结果的财务衡量,并针对这些结果作出某些战术性反馈,控制短期经营活动,以维持短期的财务成果

    这导致公司急功近利,在短期业绩方面投资过多,在长期的价值创造方面,非凡是在有助于企业成长的无形的知识、智力资产方面投资过少,甚至削减这方面的投资,以至于抑制了企业创造未来价值的能力。而今天的企业面临的是快速多变的经营环境,因此需要主动把握未来,努力提高未来绩效。换言之,企业必须主动制定长远战略,作出“前馈性”反应。因此,企业业绩衡量系统也应衡量未来业绩的驱动因素。

    (二)商业银行和新华人寿的比较

    相比于新华人寿上海分公司,中国工商银行上海市分行和中信实业银行上海市分行的绩效考核体系内容显得有些单薄,他们之间的差别主要在于摘要:

    1.中国工商银行上海市分行和中信实业银行上海市分行的绩效考核体系中指标计分方法不够科学。中国工商银行上海市分行在定量计分中过于注重对专项业务的考核,而对系统性的、整体上的定量几乎没有考虑到;和之相反,中信实业银行上海市分行虽然从整个体系上进行考核,但没有注重到具体的业务。然而,我们知道,业务和整体的考核是不可分割的。

    2.定量指标和定性指标未能有效结合。两家银行的绩效考核体系中的定量指标和定性指标是一种离散型的结合,未实现有机地融合,而只是不同层面的一种补充和被补充的松散结合关系。而定性指标处于对定量指标的补充位置,这就不能像新华人寿的平衡记分卡一样实现定量指标和定性指标的有机结合。

    (三)我国商业银行绩效评价系统存在的不足

    近几年来,从银行长远发展考虑,我国商业银行对系统内部的经营绩效评价新问题进行了积极有效的探索和实践,但随着经营环境变化和内部管理的深化,现行的评价体系也逐步暴露出一些不足。

    1.评价定位模糊

    目前商业银行内部经营绩效评价存在定位不明确新问题,集中表现为摘要:对所属分支机构的业绩评价和所属分支机构负责人工作成绩的评价不分;内部评价和内部考核不分,导致评价侧重点和目的被扭曲,评价过程的主观成份增大,影响内部绩效评价的客观公正。

    2.评价指标的设置游离于经营目标

    (1)在指标的设置和权重的分布上未能真正实现“三性”的协调统一,往往顾此失彼;(2)过度重视短期财务结果,易助长一些分支机构管理者的急功近利思想和投机行为,最终影响经营效益的持续增长;(3)缺乏对分支机构成长性和贡献度等经营性指标的衡量,降低了资源配置的效率;(4)评价指标的设置过于僵化和趋同;(5)缺乏对当今竞争环境下非财务因素的反映和关注,更是目前评价体系的缺失。

第3篇：保险公司绩效考核体系范文

【论文关键词】绩效管理；人寿保险；平衡计分卡

现代人力资源管理坚持以人为本和“需要即人才”的观念，要求企业筹集或使用的人力资源的目标、行为、素质与企业的发展需要相适应。如何吸引人才，如何让更多的人才为自家公司服务，成为当今研究的热题。有效的绩效管理有助于企业与员工实现双赢，完善企业绩效管理成为吸引人才的一种重要手段。

保险业是我国经济体制改革以来发展最快的行业之一，2011年，中国保险市场实现保费收入1.43万亿元人民币，保险公司总资产达到5.9万亿元，其中，作为最主要市场主体的保险公司发挥着举足轻重的作用。目前，传统的保险公司绩效评价仍然依赖单一的财务评价体系，只能为保险公司提供有限的财务信息，不能真实反映其实际经营能力和管理水平，难以满足其战略性发展的需要。

一、绩效管理的概念与现代保险业的现状

绩效管理的概念随着人力资源的发展而逐步发展起来，借鉴现代企业成功管理经验，运用控制论、信息论、系统论原理，激励单位和个人发挥最大工作效能的新型管理机制。Peterson和Tracy（1979）在《人力资源系统管理》一书中进行了详细阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动：招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。国内外涉及的方法和理论包括平衡计分卡、关键绩效指标和目标管理等绩效管理工具。

现代保险业起源于西方。海上保险是保险业最早的险种，也是近代保险业开始形成的标志。19世纪70-80年代，为了缓和第二次产业革命后日益尖锐的社会矛盾，西方各国相继制定了社会保险制度，初步建立了社会保险体系，二战后又进而发展为“从摇篮到坟墓”式的社会保障制度。我国的保险业起步较晚，但发展迅速，友邦是把台湾地区的国泰人寿模式移植到了中国大陆。这种模式在台湾地区是成功的，但在中国内地，这套模式竟然把整个保险行销给格式化了，也使得保险行为更加粗放，更加短期化。中国保险业要得到健康稳健的发展，销售体制的创新已经刻不容缓。

二、A人寿上海分公司的发展与个险绩效管理问题

（一）A人寿上海分公司简介

A人寿保险公司，成立于2006年12月，由中国京安信用担保有限公司、天津港（集团）有限公司、天津市高速公路投资建设发展公司等六家大中型企业发起，是经中国保险监督管理委员会批准设立的全国性综合人寿保险公司。A人寿保险公司主营业务包含人寿保险、健康保险和意外伤害保险等人身保险业务以及上述业务的再保险业务，同时开展国家法律法规允许的保险资金运用业务。A人寿上海分公司于2012年3月拿到上海保监颁发的营业牌照，已经正式开业。根据中国保险统计信息系统数据汇总，截至6月底，2012年上海市寿险公司原保险保费收入317.74亿元，同比增长8.79%，人寿保险公司共计45家。

（二）A人寿上海分公司绩效管理存在的问题

在产品、服务同质化的今天，如何才能在市场竞争中占得一席之地，需要管理者准确及时的把握市场。个险渠道作为保险公司的传统渠道，更是需要不断的去分析、研究市场动态。

目前A人寿上海分公司的个险渠道采用的绩效提奖管理办法已经严重与市场脱节，绩效引导方向已经偏离了上海市场的需求。通过对上海保险市场的分析，“撒大网捕鱼”个人业务渠道的“红海战术”已经不能够在市场上占夺先机。而是需要企业通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，使得消费者愿意接受的保险公司的产品。这也就需要绩效管理体系的优化，来引导销售员走向以个人为盈利点的“蓝海战术”中去。并且从A人寿上海分公司考核的过程和内容来看，未能从真正意义上建立绩效考核体系，考核结果也仅仅作为存档材料存入个人档案中。由于缺乏有效的沟通，营销人员对待考核工作积极性不高，处于应付状态。很多外国保险公司及大中型中外合资保险公司都已经引进kpi绩效管理、平衡积分卡管理、目标管理等，而并非简单的绩效提奖管理办法。使得绩效考核对战略层面进行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社会影响力、成为管理一流、服务一流的行业内具有较大影响的保险公司。

三、建立基于平衡计分卡的A人寿上海分公司绩效管理体系

通过对市场的研究，用平衡计分卡建立了一套适合A人寿上海分公司发展的绩效管理体系。从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和创新角度等综合指标分析业务员的能力，综合判断业务人员价值。（1）财务角度可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。（2）客户角度通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。（3）从内部流程角度看，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。再次，学习和创新角度确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素等等。

第4篇：保险公司绩效考核体系范文

1．1手续费居高不下

目前，银行与保险公司之间尚未形成一个长期和共享利益关系密切的战略合作关系，双方在合作上海处于协议的初级层次，而协议合作本身不可避免地造成的银行和保险公司在手续费上博弈。保险公司面临越来越多的经营压力，业界常用的“赔钱的赚吆喝”来形容目前的收费的银行保险业务竞争企业绩效。

1．2合作短期化

银行和保险公司合作往往签订的都是短期协议，大多数银行存在签约多合作少，缺乏长期性的战略合作行为。有的银行觉得寿险业务会对自身主营存款业务产生冲突，出现不或少销售保险产品现象；有些银行管理层签订了协议，但具体经办保险业务是基层银行和员工，没有人际关系，业务很难开展。

1．3产品同质化严重

保险产品存在严重同质化，大同小异，大部分为分红型产品，保障功能设计不足，无法满足客户的多样化化需求。对消费者来说，短期产品仍受青睐；对银行来说，短期产品也有助于完成中间业务指标；而对保险业务员来说，短期产品赚的钱太少，但无奈这样的产品好卖；对于保险公司，期交产品短期化不仅反映了保险公司长期投资对象不足的境况，也是牺牲结构争份额所产生的后果。

1．4消费者被误导现象时有发生

银行保险产品比银行与其他金融产品更为复杂，一些保险公司对银行柜员和理财经理培训存在缺陷，一些银行柜员保险产品不完全了解，不熟悉业务运作规范。加上银行保险市场缺乏统一的行业自律规范，出现了一些误导客户的行为，使得部分客户将保险认为是储蓄，客户与银行或保险公司的纠纷时有发生。

1．5保险行业法规不完善

2002年首次修订了《保险法》的部分条款，但保险合同法仍然存在很多不够明确和不够完善的地方。由于银行和保险公司属于不同的监管部门，有许多网点有驻点销售的现象，而在这一过程中银行保险一旦产生纠纷，经常会有一种责任不清的问题。

2银保业务发展的对策思路

2．1加强提升和培养银行客户经理的服务水平努力提高银行柜员的市场竞争意识和服务意识，增强对银行保险的认同。银行应为银行工作人员制定一个良好的激励制度，保险销售指标纳入绩效考核体系，有效地激励员工保险业务的积极性。除了加强银保专业诚信教育，银保服务专员要明明白自卖保险，客户明明白白买保险，降低保单的退单率，实现银行、保险和客户三赢的局面。

2．2建立长期市场合作关系银行和保险公司合作具有广阔的发展前景，不仅可以促进保险公司销售渠道和产品创新，而且还提高银行的管理结构和提高服务质量。银行应注重创新业务能带来长期的战略性收益，重视双方的资源互补，优化和提升服务质量，共享客户资源。并建立新型的银保合作关系，确保银行，保险，三与客户的共赢。

2．3建立科学有效的销售体系银行保险是保险公司可充分利用银行网络，为众多客户业务提供保险服务。为加强银行业务的专业管理，银行和保险应该建立专业的管理团队，从组织人事上保证了合作银行和保险业务的开展；另外就是要措施到位，执行银保双方的领导与领导沟通；使工作得到落实，业绩得到的跟踪，银行与保险的合作必将得到健康、稳定、和谐发展。

2．4开发新型保险产品银行和保险公司应体现以客户为中心的经营理念，充分发挥各自优势，加强市场研究，开发和推广，刺激银行保险产品的市场需求。银行保险双方应建立产品的机构，银行根据客户的特点，丰富的产品线，提供“一站式”金融和保险服务。在具体的产品上，要加强期缴，保障型银行保险产品的研究，提高银行保险业务的价值；在客户服务方面，要充分体现客户的个性化需求，银行保险客户提供更多的增值服务，最大程度满足客户的价值。

2．5加强行业监管，健全法规制度中国的银行业和保险业实行分业经营以及分业监管体制。从目前的情况，已远远超出了监管制度的范围，银行和保险业的发展所面临的外部环境也需要改革现有的法律和规章。《保险法》和《商业银行法》的许多规定不利于银行保险业的发展。因此，应建立银行和保险行业统一标准。此外，银行与保险的合作监管的发展要求，保证保险业务的顺利进行，同时也防止了银行和保险公司盲目发展，违规操作。因此，监管机构必须相互协调，共同发展的监管政策，保障金融安全。

第5篇：保险公司绩效考核体系范文

关键词：财务精细化管理；保险公司；内部控制；策略

内部控制是保险公司日常管理的一种模式，也是一种自律行为，指的是公司以既定工作目标的出发点，对公司内部各种业务活动实行制度化管理和控制，从而到达防范经营风险，提高管理水平的目的。改革开放以来，我国经济体制和财政体制改革的不断深化，保险公司财务管理水平不断与国际接轨，全面推进科学化精细化管理已经成为企业财务管理的目标。因此，在财务精细化管理驱动下，保险公司如何加强其内部经营管理、防范风险以及提高内控水平，成为摆在各保险公司面前并亟需解决的问题。

一、保险公司内控模式存在的问题分析

1、内控与经营活动相脱节

在保险公司的日常管理中，内控的效率与整个公司的发展息息相关，因为，内控是与公司发展辩证统一的，是与经营活动融为一体的控制活动。然而，目前许多保险公司普遍存在内控与经营活动相脱节、不能有效融为一体的现象，从而在很大程度上降低了内控的有效性。此外，有些保险公司为片面追求保费上规模，只看到眼前的利益而缺乏远见，尽管其内控制度健全、内控体系完善，但执行不力、内控效率低下，使得公司内部控制各项制度、体系建设形同虚设，难以发挥其应有的功效。

2、财务集中，随意性较大

调查显示，我国大多数保险公司都实行了省级财务集中的管理模式，目的是强化省级公司对下属公司的管理职能，加大财务垂直控制力度，以便于集中统一处理，增强公司防范和管控经营风险的能力，提高公司集约化经营管理水平。然而，这种财务集中的管理模式表面看起来效率较高，并有利于对财务的整体调控，但是，由于管理线过于长，管理程序复杂，不容易监控，导致在财务管理过程中随意性比较大，最终降低了内控建设水平。

3、考核指标体系有待进健全

由于保险公司在我国起步较晚，各方面体制尚不完善，尽管有些公司完全照搬国外公司的管理体制，但在国内却难以高效运作起来。我国保险公司考核指标体系所存在的问题主要体现在：不同公司之间在服务质量、经济效益和内部管理等方面的考核没有形成统一标准；

二、财务精细化管理驱动下的保险公司内控策略

1、创新内控管理理念，提高企业核心竞争力

在保险公司内控模式中，往往是思路决定出路，内控管理理念是公司发展的导向，只有创新内控管理理念，才能切实地提高企业核心竞争力。而保险公司内控管理理念创新主要涉及到内控管理组织创新、内控管理体制创新以及内控管理方法创新等方面内容。保险公司传统的内控管理往往是事后管理，管理初期没有形成一种管理共识，只有发现了问题，再事后匆匆忙忙地去补救，根本没有财务管理的风险防范意识。在财务精细化管理的大背景下，保险公司必须重视内控管理的创新，充分利用畅通的信息渠道，时刻掌握市场信息，了解业务发展，将公司治理和内部控制作为监管重点，对市场变化可能带来的后果采取预防性措施，切实地做到事前预防和事中控制，最终实现保险公司内控的价值化、集成化、信息化以及智能化的管理，为保险公司内控管理提供良好的外部环境。

2、建立精细化的财务会计体系

根据保险公司的发展实际，建立与之相适应的精细化的财务会计体系，该体系必须涉及成本管理的精细化、资产管理的精细化以及收入的精细化。其中，成本管理的精细化，要求保险公司以市场信息为依托对财务工作进行科学的成本核算，提高预算编制的精确性，分析各项成本支出的合理性，避免资金闲置浪费现象，从而为保险公司节约不必要的成本开支，进而提高资金使用效率；资产管理的精细化，主要包括做好资产的入账与出库记录工作，由于资产管理是每一个保险公司财务管理的重要内容，必须设立详细的资产管理的核算体系，将全部资产都纳入会计核算体系，以便于统一管理，提高管理水平；收入的精细化管理，就是要将创收全部收入纳入预算系统，进一步规范收支途径，坚决杜绝各单位“小金库”以及发放违规津贴的问题，最终提高保险公司的资金利用率。

3、健全考核指标体系

考核指标体系主要是上级公司对基层公司考核时的一种标准，健全考核指标体系有利于调动保险公司各公司的财务管理效率，并对保险公司的重要业务进行控制监督，有效配置单位的各种资产资源，从而增加保险公司的资产使用效率。以便于更好地进行公司内控建设。然而，在建立健全考核指标体系过程中应该充分考虑基层公司实际情况，结合当地市场的发展需求，要建立中长期绩效考核机制，要从立足于公司的长远发展。此外，在下达任务指标时，也不能使任务越来越重，要考虑市场实际和发展的规律，分配与之发展规模相一致的任务量。在以完成上级公司任务指标为目的考核体系下，必须制定严厉的奖罚条例，如果分支机构完不成任务就要受罚，并与年终考核奖励相挂钩，让员工有一个大体的计划和工作目标。由此可见，只有建立科学的考核指标体系，打破以保费规模为主的财务管理模式，才能使业务结构调整趋于合理，激发保险公司的开拓精神和创新能力，确保保险公司的健康、快速发展。

4、加强权力监督管理

合理进行授权，加强权力监督管理是杜绝保险公司财务管理中腐败现象出现与提高内控水平的前提。因此，在财务精细化管理驱动下，保险公司要需要合理的授权，加强权力监督，确保内部控制制度的顺利执行。本文主要从以下三方面来论述如何加强权力监督管理：1）建立稽查审计部门，该部门应该独立于公司总部以及各个分公司，并授予监督管理内控部门的权力，加强对保险公司内控人员的管理；2）加大人才引进力度，并对现有的员工进行针对性培训，要求员工持证上岗，建立起一支专业高效的团队，最终提高保险公司内部控制水平；3）按照考核标准和业务需求，在保险公司内部进行合理的分级授权，根据不同分支公司的保险业务量给予相应的经营管理权，这样不仅仅能够激发员工的工作热情和提高工作的效率，还能够有效地保证公司内部牵制，实现公司内部自我监督、自我管理的目标。

三、结语

综上所述，随着社会的不断发展，保险公司发展模式的转型与财务改革的不断深入，财务管理内控模式的重要性日益突出，传统的财务管理理念与管理模式已经很难适应日新月异的市场经济发展的需要。因此，在财务精细化管理驱动下，这就需要相关公司必须重视对内控模式的研究，不论是从防范和规避金融风险的角度，切实地加强保险企业的内部控制建设，转变传统的保险公司经营理念。此外，还要采取各种有效策略，综合提升保险公司的财务管理水平，提高财会工作效率与准确性，为保险公司最终提高经济效益和社会效益提供可靠保障。（作者单位：中国人寿保险股份有限公司杭州市分公司）

参考文献：

[1] 张波.浅析我国保险公司的内部控制与监管[J].湖南行政学院学报.2011（02）

[2] 孟祥腾.强化保险公司内控建设的建议[J].科技创业月刊.2006（09）

[3] 曹金雯.浅析保险公司内部控制建设[J].黑龙江科技信息.2009（12）

第6篇：保险公司绩效考核体系范文

1人力资源管理理论概述

1.1人力资源管理理论的形成

人力资源的概念是由当代著名管理学家彼得•德鲁克(PeterF．Drucker)于1954年在其著作《管理的实践》书中提出的［1］。人力资源是以人力形式存在的一种经济资源，从不同角度分析有不同的定义:一是从人口角度出发，人力资源是一定时期、一定社会区域内的适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口中具有劳动能力的人口总和;二是从人力的角度出发，人力资源是一定时期、一定社会区域内在适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口中具有劳动能力的人口所拥有的创造价值和财富的能力(包括已经投入和尚未投入社会财富创造活动的能力)的总和，这种定义普遍为人力资本理论和人力资源会计所使用;三是从管理的角度来讲，人力资源是针对于社会活动、政治活动、经济活动中投入的三种基本要素(劳动力、劳动工具、劳动对象)而言，人力资源是指社会活动、政治活动、经济活动中正在从事体力劳动和脑力劳动的人的切能力，包括体力、智力、知识、技能、经验等天生和后天生成的能力，企业经营管理一般是从管理角度来定义［2］。E.WightBakke于1958在其编著的《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他提出人力资源管理对于企业而言，与生产、营销等其他管理—样是至关重要的。皮格尔斯于1964年在其编著的《人力资源管理》一书中提出“管理人是管理的中心，是第一位的”，首次提出“人力资源的管理”是比人事管理更广泛、全面的一个概念［4］。Beer于1984年在其编著《管理人力资本》一书中提出，人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点，在决定人力资源管理政策时应从四个方面加以选择，即:员工影响、人力资源流动、报酬制度、工作系统，认为个体需要与组织需要并不总能取得一致，组织可以努力平衡需求差异。Walton于1985年提出人力资源管理方针应包括明确共同目标，相互影响，相互尊重，相互奖励和相互责任5个方面的内容。Storey于1992创新性地提出人力资源管理模式，即:硬模式与软模式，两类模式均可在解决问题和决策过程中使用，同时提出在人事管理和人力资源管理之间有27个方面的不同点。截至20世纪九十年代初期，人力资源管理的理论构架已经形成，知识体系也日趋丰富，并逐渐成为管理学领域内一门重要新学科。

1.2人力资源管理理论的发展

MacDuffie于1995在原有人力资源理论基础上提出，当人力资源实践满足以下三个条件时，就能够对提高组织绩效做出贡献:一是雇员拥有管理者所欠缺的知识和技能;二是雇员有积极性运用这些知识和技能;三是当雇员在努力运用这些知识和技能时，雇员所在的组织战略目标才能获取［3］。Huselid于1995年提出了战略人力资源管理研究方法，该方法有助于改善企业的财务行为。Raymond于1996年提出了人力资源管理模式理论，管理人员要充分满足员工的经济需求，以实现提高员工生产力和工作效率的目标。Schuler＆Florkowski于1996年提出了跨文化人力资源管理研究理论，指出在跨文化人力资源管理研究领域，职业生涯发展、控制方式、激励等内容受到忽视。Guest于1997年提出，应从战略角度去研究人力资源管理，人力资源管理可分为五种类型，作为组织中的HR政策及实践，能够适应外部环境突发性变化的权变匹配，因为满足了组织适应性要求，而可能获取更高绩效。Rojer＆Pulleman于2000年提出，应进一步强调合法性对企业人力资源管理规范化的重要性。TimMazzaro于2003年提出，人力资源管理应包括人员招聘和筛选、人员的培训和开发、员工晋升和留用、薪酬和福利发放及用工政策等方面，管理者的管理经验、管理水平对企业人力资源管理的规范化有着重要的影响。GeorgeJerry于2002年提出，人力资源管理作为一种管理思想与方法论，应促进员工不断发展和提高绩效水平。Matthew＆Rutherford深入研究了企业发展过程中的人力资源管理问题，于2003年提出了人力资源管理对企业保持竞争优势具有重要的战略意义［4－6］。

1.3国内人力资源管理理论的研究现状

国内人力资源管理理论研究起步较晚，研究内容也不够宽泛和深刻，但随着国内经济的快速发展，企业改革进程的加快，20世纪90年代以来，人力资源管理问题日益受到我国学术界和企业界的重视，涌现出许多相关的理论研究。1988年9月，国内顺利召开了中国人力资源开发研究中心暨首届学术研究会，成为国内人力资源管理理论研究开始的标志。张德于2001年其编著的《人力资源开发与管理》一书中指出了人力资源所具有的六大特点。刘期忠和王周火对我国企业人力资源管理的状况、存在的问题及对策进行了研究，于2006年提出国内企业加强人力资源管理应采取的有关策略，具体包括:转变观念、重视人力资源规划、全方位构建人力资源管理体系、重视员工的培训、加强企业文化建设等。吴梦云和陆杰系统地对中国企业应用西方战略人力资源管理思想进行了研究，于2006年提出中国企业在建立面向新世纪的人力资源管理战略时，要着力培养企业的全球观念、协作与团队精神［7］。肖兴政于2006年提出，人力资源是资源中最主要的资源，经济学的核心问题就在于人力资本理论［8］。张建卫、刘玉新于2006年提出企业应着重提升管理者绩效能力和管理水平，为人力资源管理活动提供强有力的指导［9］。国内人力资源成本管理研究还处于发展阶段，关于人力资源的理论和模式大多数都是借鉴于国外的研究成果，能真正结合国有企业管理现状加以应用研究的并不多。随着国民经济的迅速发展，国有企业面临日益激烈的竞争环境，对国内人力资源管理的研究提出了更多的要求。

2国内金融企业人力资源管理现状与问题分析

2.1国内金融企业人力资源管理现状

金融企业是人才密集、知识密集、资金密集的组织，是以人力资产和资金资产为主要资产的组织。随着近年来经济全球化的不断发展，国有金融企业的市场化程度不断提升，但仍存在浓厚的“官商”色彩。企业内部仍实行类似政府部门的行政管理体制，市场观念淡薄，缺乏真正的市场化运营机制，导致企业竞争意识、创新意识、发展意识不强的现状。国有金融企业根据发展需要，均成立了人力资源管理部门，与其他行业国有企业相比，部门职能改变不大，仅能基本满足企业发展人才需求，具体现状主要表现为以下5个方面:一是能够合理使用人才，基本做到人尽其才、人尽其能。二是不再奉行学历至上和经验至上论，能根据岗位实际需求招聘、选拔合适的人才。三是加大企业内部人才开发和培养力度，在引进外部高水平人才的同时，着重培养自身干部人才队伍。四是部门、岗位设置更加科学合理，岗位职责描述清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效、科学的考核。五是能实施有效的分层次的员工培训，根据员工岗位的不同需求，开展针对性较强的规章制度培训、专业技术培训和企业文化培训，为员工提供不断学习的机会，不断提升员工的管理技能与专业素质，树立其企业主人翁意识。

2.2国内金融企业人力资源管理存在的问题

受企业自身体制影响，国有金融企业对于现代人力资源管理理念关注较少，仍然沿用着传统人事管理的概念和规章，人力资源管理重心还停留在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，管理思想保守，创新观念落后，缺乏系统、科学、先进的人力资源开发和管理理念，未能建立符合现代企业管理观念的人力资源成本管理体系，使得人员在结构上、思想素质上落后于企业发展的需要，形成企业发展的人力资源的瓶颈。具体存在以下6个方面的问题:一是人力资源管理方法不科学，人力资源管理内容不系统。国内金融企业人力资源管理模式基本沿袭了传统企业固定人事管理模式，与现代金融企业人力资源管理要求相距甚远，未能真正从企业发展战略的高度来进行人力资源管理。二是国有金融企业植根于国有资产，发展基础较为雄厚，企业内部缺乏危机意识，导致人力资源管理没有明确的长远目标，人力资源规划工作缺乏科学性和长期性。三是人力资源管理基础差。国有金融企业受计划经济体制的深刻影响，一味参照历史上的国家有关标准，固守原有管理方法，忽视技术条件、劳动坏境及人力资源素质的变化。四是员工培训机制缺乏自主性和灵活应变性。现有培训管理模式和课程设置较为单一，以学习和掌握岗位技能知识为主，未能有效开发员工作的创新能力;培训模式缺乏必要的培训需求分析和培训效果的评估机制。五是绩效考核未形成科学、合理、符合现代金融企业要求的考评制度，考核制度的执行和考核结果受客观因素的影响较大。六是激励机制度受到多方面条件制约，缺乏量化指标体系和工作成果统一性评价体系，未能与被考核者工作效率挂钩，导致在企业内部难以形成创新竞争的发展氛围。

3国内金融企业人力资源管理体系建设

近年来，人力资源管理工作在国有金融企业中开始受到重视。对国有金融企业而言，应结合企业自身特性，科学、合理开展人力资源管理体系建设，一方面涉及到各个不同管理模块的设计，一方面需要进行各制度模块间的有机整合，最终形成一个完整的管理体系。国有金融企业人力资源管理体系设计的基本步骤包括以下几个方面:①组织机构优化与岗位梳理。结合金融企业自身特性，研究企业的核心业务流程，科学合理进行岗位设置。②科学合理开展定员定编工作，以实现企业内部岗位间劳动用工的相对公平。③开展岗位评价工作。通过设计岗位劳动价值评价模型，组织岗位劳动价值测评，进行岗位测评结果的统计、分析，制定企业岗位价值标准序列等措施，最终形成岗位价值标准和岗位价值标准序列。④设计竞聘制度。按照因事设岗、以岗定标、按标择人、公平公正4项原则，实现企业自身人力资源的最佳配置。⑤设计薪酬制度。按照内部公平性、外部竞争性、绩效的相关性、激励性、可承受性、合法性、可操作性、灵活性、适应性等9项原则，细致入微地开展薪酬制度工作，以确保薪酬制度的广泛接受程度及良好的可实施性。⑥六是设计绩效考核制度。按照公平性、客观性、差别性、开放沟通性、常规性、发展性等6项原则，设计绩效考核制度，建立科学合理的绩考核体系。

4国内金融企业人力资源管理改进策略

国有金融企业在当前全球经济化快速发展的今天，能否在人才竞争中赢得主动，关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。有效开展高效率的人力资源管理工作是每一家国有金融企业在管理中必须高度重视的问题。国有金融企业人力资源管理具体改进策略如下:一是在确保满足企业生存发展过程中对人力资源基本需求的基础上，科学制定符合企业发展总目标和战略方案的长远人力资源目标和规划，并在企业发展过程中滚动评估、不断落实和完善，最后根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案。考虑运用新方法来改善人力资源管理制度和体系，提高人力资源管理的职能作用。二是不断优化企业组织架构，明确部门职能。开展业务流程优化管理，完善企业的流程管理体系，建立以业务流程为主导的组织架构，改变现有金字塔式组织结构，推行扁平式组织结构，避免机构的重叠性和无效性。进一步明确部门职能，针对部门职能设立对应岗位及岗位职责，确保岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，从而实现有效和科学的考核部门之间、岗位之间流畅衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高效率。三是改变现有人员招聘模式。受上级企业管制等因素影响，国有金融企业用人状况尚不能完全自主，应加大其独立的用人自。改变目前重视应聘人员的外在素质及工作经历描述为主的传统面试招聘方式，积极吸收借鉴国外先进技术手段，全方位了解应聘人员真实信息，掌握是否具备胜任岗位的能力。应聘对象应在满足岗位知识水平、技能水平等外在条件基础上，侧重向自我认知、人格特质等内在素质。四是更新人员培养理念。加强宣传教育力度，使企业内部上下均认识到培训工作的重要性和必要性，加大培训工作资金投入，树立全员培训理念。要严格制定培训计划，培训计划应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成;根据培训的目的和深度，丰富和细分培训内容，内容不能仅局限于专业知识培训和能力培训，还应包含员工创造性等方面的内容。建立严格的培训考核制度，确保参培人员切实掌握培训内容、获得培训效果，避免培训工作注重形式而忽略实质。五是加强科学的人才使用观念。国有金融企业应树立正确的人才使用观念，不仅要使用人才，还要适用人才，避免人才超高使用和人才凑合使用。学历并不是最重要的选才标准，人才选拔要重能力而不是重学历。同时，应培养企业自有人才，避免出现企业内部形成“外来和尚好念经”的不良氛围。六是加强薪酬管理。国有金融企业应结合发展实际情况来确定与自身相匹配的薪酬策略，合理设计薪酬体系，加强薪酬管理，满足不同员工的需求。同时应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，促进内部各类人才的合理流动，为员工提供宽松的发展空间，实现企业人员结构的优化组合和科学配置。七是加强激励管理。国有金融企业须充分考虑不同员工的内在需求，不能单纯依靠物质激励，应采取多种激励方法，促使员工积极、努力地为企业工作。重视内在激励的效果，适时对员工进行精神鼓励，给员工预期的成长、发展、晋升的机会。八是重视企业文化建设，营造良好环境，增强企业凝聚力。营造良好的工作环境和企业文化，加强企业文化建设，通过文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，增强企业员工的认同感和凝聚力，实现企业和个人和谐发展，促使员工为企业创造更大的价值。

5国内某保险企业人力资源

Y保险公司属于国内某大型央企下属金融机构，成立于2008年，现辖24家省级分公司、249余家遍布全国的三四级营销服务机构。Y保险公司成立以来，依靠股东资源优势，坚持“效益优先、兼顾规模”经营理念，大力打造“其股东所在行业保险专家”自身特色品牌，走出了一条差异化经营发展之路，成为近年来国内成长性最优、竞争力最强、盈利能力最强的保险公司之一。

5.1Y保险公司人力资源实例分析

截止2014年底，Y保险公司共有员工5536人，其中:包括正式合同制员工1203名，劳务派遣制员工4333名。Y保险公司员工招聘来源渠道主要包括:股东系统单位相关人员、金融行业从业人员、其他行业从业人员和高校应届毕业生。为迅速推动保险业务发展、推进企业快速成长，公司员工近85%来自社会招聘，同时，由于社会招聘人员来自不同企业，企业文化融合方面存在一定隐患。Y保险公司员工的年龄平均分布在20～30岁左右，员工年龄较为年轻，整体分布结构较理想，符合金融保险行业年龄特点，其中:20～30岁年龄段员工占比42.97%，该年龄段员工为企业新鲜血液，主要从事基层一线工作，工作吃苦耐劳、热情较高，但由于从业时间不长，工作经验与能力略显不足。30～40岁年龄段员工占比38.64%，该年龄段员工是企业发展的中间核心力量，从事管理岗位者居多，行业工作经验丰富且上进心较强。40～50岁年龄段员工占比16.73%，该年龄段员工主要从事各级单位中层及以上管理岗位，工作经验丰富、从业时间长、工作能力和管理水平高。整体来看，Y保险公司由于成立时间不长，与行业同类型企业相比，员工年龄结构呈现年轻化特点。从以上员工工龄结构看，Y保险公司员工的从业年限大部分在10年左右，10年以上占比为49.17%。从公司2008年成立情况来看，多渠道引进外部同业员工，在短期促进公司发展的同时，存在企业文化冲突，人员流动性较高，造成企业内部不稳定的隐患。从以上员工学历结构看，Y保险公司研究生学历占比4.19%，本科学历占比50.34%，专科及以下学历人员占45.46%。与国内金融行业员工学历结构相比较，Y保险公司员工专科及以下学历水平占比偏高，员工整体素质有待进一步提升。

5.2Y保险公司人力资源管理问题与分析

Y保险公司在人力资源管理上存在的问题，从根本上分析，主要归因于以下几点:①人力资源战略规划滞后公司发展;②人力资源储备机制严重缺失;③缺少更加科学合理的选择评价机制;④人力资源教育培训体系不健全;⑤企业文化建设落后。

5.3Y保险公司人力资源管理改进举措

Y保险公司针对人力资源管理上存在的问题，应采取以下改进举措:①做好人力资源战略规划和人员储备工作;②建立人员招聘选择评价机制;③建立人力资源培训制度;④建立人力资源绩效考核和转岗制度;⑤做好人力资源绩效、激励管理工作。

6结论

第7篇：保险公司绩效考核体系范文

对于营业网点合理的设置也是企业战略布局的关键因素所在，对于企业的整体的发展有着至关重要的影响，促进企业实现赢亏平衡，发挥企业的效益。在当前的市场环境下，要求企业合理的利用资源进行网点的布局，选择优化的配置方案，形成科学的体系，这对于国内人寿保险企业在竞争中保持领先优势地位有着非常重要的意义。

二、合理进行人寿保险企业网点配置的对策

1.实行个性化的客户服务与管理

由于保险企业的地域和用户的情况各不相同，要根据地域的情况来做出不同的战略调整方案，并根据用户的差异来制订不同的销售政策，通过寻找、细分和拓展目标客户群体，来提升企业的市场管理水平与服务水平，这也是保险业务发展的需要。因此，要加强对于客户信息的搜集与整理工作，对数据进行分析，根据地域的特点来确定市场的定位，锁定目标人群，合理的设置网点实现个性化的服务与管理，以提升用户的忠诚度。

2.建立起绩效考评体系，对营业网点进行战略布局与调整

不同地域的网点所发生的效益差异较大，通过分析可以看到不是所有的网点的数量多就一定会产生巨大的效益。一些区域网点多成效低的现象多有存在。因此人寿保险企业要建立起绩效考核体系，对于网点的业绩进行综合评价，了解网点的投入产出比。根据网点的营业业绩与可持续发展的能力与潜力来对营业网点进行评估，并实施战略布局的调整，避免造成资产的分散与低效占用，影响企业的可持续发展的能力。

3.对地域进行评估，适当增加新兴城镇的网点数量

保险行业经过几十年的发展，在发达地区的网点数量已经比较多，市场竞争也比较激烈。但在一些新兴城镇及经济欠发达地区的网点数量还相对较少。一方面这些地址的经济发展潜力巨大，另一方面，这些区域的网点数量较少，有着较大的发展潜力。可以改变网点配置不平衡的现状，在新兴城镇及经济欠发达的地区性合理的设置网点，以服务于小城镇与农村的民众。

4.加强营业网点的人才队伍建设

人才是企业发展的源动力，要加强营业网点的人才队伍建设，提升网点人员的综合素质，为网的有序发展提供强有力的人才支撑。保险企业通过内部人才的培养，选拔一批业务水平高，综合素质强的员工充实到新建的网点上去，以实现网点的价值最大化。一是要选拔优秀的人才，通过竟聘上岗的方式充实到工作岗位上去，通过对人才的科学的测评来实现人才的流动；二是科学管理，给网点一定的管理权限，让网点管理人员在资产、财务、人力配置上有一定的灵活与机动性，以充分发挥保险企业员工的能动性；三是要采用有效的激励机制，使网点能够充分调动起积极性来，积极的为网点的效益做贡献。

5.采用创新的经营模式

第8篇：保险公司绩效考核体系范文

一、股权激励的理论分析

在西方国家，股权激励制度在现代公司治理实践中被广泛推行并且取得了巨大成功，与此相对应，学术界关于这一制度也进行了广泛的研究。委托――理论认为经济组织的效率高低关键在于能否设计一套激励机制以诱导人透露其私人信息，使公司资源分配符合帕累托最优或次优，也就是说激励是相容的。所以，授予经理人员(或人)一定数额的股权是激励人的一种有效方法，它能使人利益与公司的利益更趋于一致，与委托人的目标更靠近。当一个或者几个人集决策经营权和控制权于一身时，通过将剩余索取权授予决策者来解决所有者与决策者之间的问题，也是有效率的。总之委托理论认为，经理人员持股能增大公司的价值，有利于公司绩效的提高，他们之间具有正相关关系。企业实施股权激励制度，其实质在于构建一个资本市场和企业经理层之间的有效信息制造和传递机制，通过改善资本市场上资金配置效率和实际经济生活中的资源配置效率来提高整体社会的经济运行效率。

二、国外股权激励的实施状况

股权激励源于美国，20世纪50年代中期，美国旧金山的一名叫路易斯凯尔索的律师设计出了世界上第一份员工持股计划。员工持股计划的具体做法由企业成立一个专门的职工持股信托基金会，基金会由企业全面担保、贷款认购企业股票。员工拥有对持有股票的收益权和投票权，但没有转让权和继承权。员工持股计划主要理论是：在正常的市场经济运行条件下，任何人不仅通过他们的劳动获得收入，而且还必须通过资本获得收入，这是人的基本权利。人类社会需要一种既能公平又能促进增长的制度，这种制度使任何人都可以获得两种收入，即资本收入和劳动收入。员工持计划综合体现了现代企业的两种经营理念：一是以股东至上为原则为基础，强调股东的企业治理结构；二是以“人力资本”为基础，强调员工的企业治理结构。

股票期权制度是在员工持股计划的基础上有了更进一步的发展，尤其是在激励方面是对员工持股制度的一个飞跃。股票期权是目前国际上最为经典、使用最为广泛的一种股权激励制度。股票期权按使用激励工具的不同可分为限制性股票期权、法定股票期权、非法定股票期权、激励股票期权、可转让股票期权、业绩股票期权、股票增值权、虚拟股票期权等。经过发达国家资本市场多年实践证明，相对于其它激励方式而言,股权激励是行之有效的中、长期激励方式，具有力度大、时效长的重要特点，而且有利于理顺委托链条中的利益分配关系、避免经营者的短期行为。目前，国际上通行的股权激励方式有股票期权、员工持股计划(ESOP)、管理层收购(MBO)、虚拟股票、股票增值权、业绩股票、延期支付计划、限制性股票等。

三、我国保险企业股权激励的实施状况

虽然保险业实施股权激励可以采纳其他行业相关的经验，但是保险业有其自身不同于其他行业经营的特点，保险公司经营的对象是风险，而风险无论在空间上还是在时间上都具有不确定性，这就决定了保险公司存在普遍的委托――问题。保险公司的所有者是委托人，而其经营人员是人，负责保险企业的日常经营。保险公司经营人员在与所有者的博弈中处于信息优势地位，保险公司必须建立一种机制，以便保险公司的经营人员有足够激励去监督约束自己的行为，使之与公司长期利润最大化的目标保持一致。

如果股权激励政策设计不合理、不规范，在实施过程中就会达不到预期的效果，而且会使金融对经济的服务出现缺陷。实践的发展需要相关的理论指导，目前可查的关于保险行业股权激励的相关研究成果屈指可数。殷红(2002)认为股权激励模式作为一种长期激励机制，是一种可行的、有效的创新制度安排，在我国保险公司人力资本管理中具有相当的可应用性；李蒲秋(2006)认为实行员工持股制度，能把长期的物质激励建立起来，把员工的利益与公司的利益更紧密地连接在一起，有利于解决保险行业的人才问题，真正起到稳定人才队伍的作用。两者都是从人力资本的角度探讨保险业股权激励的效用。

《国务院关于保险业改革发展的若干意见》明确指出，保险业要转换经营机制，建立科学的考评体系，探索规范的股权、期权等激励机制，实施人才兴业战略，建立一支高素质人才队伍。保监会主席吴定富指出，股权、期权等激励机制是促进保险业转换经营机制的一个重大政策突破。我国主要保险公司实行股权激励计划情况见表1。

从表中可以看出，国内主要保险公司实行的股权激励计划，间接将员工利益与公司利益进行捆绑，既有针对高管和公司需要的特殊人才的股票增值权的激励计划，也有涉及到公司的外勤人员的员工持股计划。此外，一些保险中介公司也积极推行股权激励方案，如华康投资咨询公司实行的将总股本近15%用于全体内外勤，这是保险中介行业第一个股权激励方案；江苏华邦保险有限公司则推出全员持股计划的股权激励方案等。

四、适合我国保险公司的股权激励的模式选择

(一)员工持股计划

推行员工持股制度将有以下作用:第一，使员工的利益与公司的利益更紧密地连在一起，从而增强员工对公司的责任。员工持股后，公司的兴衰存亡直接影响其利益。第二，员工持股使公司的发展直接影响员工利益，从而激发员工对公司的热爱和对工作的激情。在市场经济条件下，劳动力作为市场资源配置的重要要素，追求价值最大化是它的特性。仅凭工资激励，一旦另一家公司开出更高的工资，就很有可能造成人员“跳槽”发生。但是如果采取持股的激励方式，那么员工效力的不再是别人的公司，而是自己的公司，这种条件下对公司的热爱有了更实际的意义。市场经济是在法律制度的约束下，以利益激励人们追逐利益。员工持股能使员工把自身长远利益与公司长远利益结合在一起，不为外界短期利益所诱惑，长期保持工作激情。如果按贡献大小进行持股奖励，效果将更明显，能真正起到稳定人才队伍的作用。第三，员工持股可以扩大公司经济实力。员工大量认购股票，就可以扩大公司经营资本。第四，员工持股有利于公司建立更科学合理的业绩考核和利益分配机制。员工持股之后，改变了过去单纯的工资及奖金考核办法，公司除按一般规定考核计发工资外，更主要的还应根据员工所持股份按盈利情况进行分红，还可根据贡献奖励股份。这样就使公司利益与员工利益更紧密地连在一起，使对员工短期的、局部的工资激励与公司整体利益相联系的长期激励结合在一起。

员工持股计划中可供选择的激励工具有：实股、虚股和增值权等。选择员工出资认购实股的方式，既是认可公司的员工所希望的，也符合公司发展的需要，是现阶段比较合适的一种选择。但这种方式在目前的政策环境下，难以通过监管层的审批。采用增值权方式容易通过监管层的审批，但激励效果也难以确定。

规范的股权激励计划包括激励方式、激励对象、激励数量、行权价格、行权期限等主要内容。定人、定量、定价、定时为四大关键因素。这些方案要件如何设计与公司战略及公司的运作有必然的联系。必须以公司战略为前提，并充分考察公司内、外部的多方面因素做出决定，这样方案才能具有可行性，并有利于公司的长期发展。

(二)管理层股权激励

员工持股计划是参与性广泛的激励计划，激励的效果相对较弱。由于管理层是推动企业发展的关键力量，所以还应有管理层股权激励。

在《上市公司股权激励管理办法(试行)》中，目前管理层股权激励的对象暂不包括外部董事、独立董事和监事。

管理层股权激励计划可供选择的有以下几种方式。

一是在未上市时可以考虑推行“准股票期权”，即管理层可与公司签订“准股票期权”合约，以公司净资产作为标的，按净资产乘以一个系数确定行权价和“行权日市场价”，上市之后再实行股票增值权激励计划

股票期权特别适合处于成长期或扩张期的企业。由于企业处于成长期，企业的运营和发展对现金的需求很大，无法拿出大量的现金实现即时激励，另一方面企业未来的成长潜力又很大，因此将激励对象的未来收益与未来二级市场的股价波动联系起来，从而既降低了企业的当期激励成本问题，又达到了激励的目的，真正实现一举两得。

二是结合引进战略投资者计划设计股权激励，以引进战略投资者前后股价差作为收益来源设计对管理层激励方案。

三是净资产增值权，即授予激励对象在一定时期和条件下，因公司业绩提升，获得规定数量的股票行权日和授予日净资产差价收益的权利。

(三)实施股权激励计划时需注意的问题

1．建立科学的绩效考核体系

股权激励方案的绩效指标应体现企业的个性和发展的导向；指标的比较除纵向指标外中，还应有横向指标；设计能全面反映公司业绩和整体价值的综合指标来代替单一的财务指标。

2．股权激励的水平和激励成本应适当

激励过度和激励不足一样都是无效激励，实现不了激励的初衷，造成资源的浪费；激励成本的过大一方面可能是因为激励水平过高或者激励对象过多造成的，另一方面则可能是行权期过短而使成本负担比较集中。

3．股权激励应体现机制化和长期性

第9篇：保险公司绩效考核体系范文

[摘要]一个完整的体育保险市场由保险人、被保险人、保险中介(人、经纪人、公估人)三部分构成。现代体育保险业越来越离不开保险中介，而中介组织中体育保险经纪人是其最主要的组成部分，体育保险经纪人的不诚信行为逐渐成为人们关注的焦点。文章从这一角度出发，探讨在体育保险业的发展中不容忽视的诚信问题。

[关键词]体育保险经纪人诚信成因措施

体育保险经纪人在我国是一个较新的职业。工作职责是受被保险人的委托，代表被保险人选择保险人并代为与保险人接洽办理保险合同事宜。体育保险经纪人从被保险人的利益考虑出发，为被保险人设计保险，提供咨询和代办保险手续等其他服务。随着社会进步和体育事业发展，尤其是体育的产业化和商业化运作模式的推广，体育保险经纪人已成为体育产业发展中不可缺少的内容。而体育经纪人诚信问题是促进体育保险业的主要因素，也日益成为社会和体育保险业界关注的焦点。目前体育经纪人诚信缺失已成为制约我国保险业可持续发展的因素，成为体育保险业必须面对的严峻问题。

一、体育保险经纪人“诚信”缺失的成因

1.专业人才缺乏，人员素质低

在国外，体育保险经纪服务范围广泛，既有市场调查、承揽业务等简单服务，又有风险管理咨询、保险方案设计等附加价值高的服务，因此对从业人员的要求较高。发达国家根据各自保险市场的要求设置了多种类、多层次的资格认定与等级考试制度，以确保经纪人具有相应素质。此外，还有比较完善的培训体制，除了保险监管当局自己开办学院进行培训外，还借助各类自律机构、专门院校和保险、法律等方面的专家培养高级人才。但中国目前的体育保险经纪公司，因为发展历史很短，几乎是在没有任何操练和演习的状态下进入体育保险市场的，毫无经验可言。人才缺乏、门槛较低，于是大量的下岗工人，或是家庭妇女，或是没有找到合适工作的人都可以去到体育保险公司。这样做的后果是，保费收入得到了一定程度的提高，但就涉及到专业的保险问题时，因为从业人员素质有限，很难做到“最大诚信”。人才匮乏已成为我国体育保险经纪人发展的瓶颈。

2.体育保险经纪人的归属感缺乏

(1)归属感的一般理论。归属感，从字面上解释是归于、属于某种事物的情感，或者说是感觉自己属于某个特定的组织、地域和群体。从表层而言，归属感体现为一种满意度，简单来说就是指一个人对他所从事工作的态度。从深层看，归属感表现为一种团队意识、创新精神的发挥及主人翁意识、个人能动性的体现，是员工价值观和企业价值观的高度统一。探求归属感的关系，可知它是外部环境作用于人而产生的一种内部主观意识，并且这种意识再进一步影响人在环境中的行为，归属感是介于外部环境与人的行为之间的一个中间变量。

(2)体育保险经纪人的归属感缺乏原由。体育保险经纪人的归属感与诚信行为具有正相关关系。首先纵向考察我国体育保险发展。在我国体育保险业处于起步阶段，体育保险经纪人对博弈论和纳什均衡等经济理论知之甚少，体育保险买卖信息不对称肯定存在，产权、管理、信用制度既不完善，也没有专门的诚信教育。随着近几年体育产业化脚步的加快，业务压力不断增大，体育保险经纪人大进大出、良莠不齐，部分销售人员仅把体育保险销售作为谋生手段、寻找其他新工作的过度，使保险经纪人对行业和公司的忠诚度不断下降，甚至缺乏归属感，导致部分人员更容易以不诚信行为获取短期利益。

3.体育保险诚信管理制度缺失制约了体育保险经纪人诚信体系建设

制度缺失一方面表现为刚性管理制度缺失;另一方面则表现为必要信息采集制度缺失。刚性管理制度缺失削弱了诚信的制约机制。人性弱点是天然存在的，商务领域仅仅靠道德良心是不够的。如果没有刚性的信用管理机制，管理者就不得不为人的素质及品质伤脑筋，如经纪人挪用保费等问题，如果没有制度能保证经纪人不接触现金。那么这个问题将永远存在；信息不对称则客观上为失信行为提供了条件，对于保险人来说，投保人的每次投保资料都是新的，其真实准确与否无从评估。对于投保人来说，由于信息披露不充分，投保人无法掌握保险公司的真实经营状况，无法比较选择适合自己的体育保险产品，只能道听途说地片面了解体育保险。

4.体育保险经纪人法律的监管体系不健全，保险操作不够规范

立法是体育保险发展的关键和保障。目前我国体育保险主要是在《保险法》和《体育法》的法律框架内运行。但是迄今为止，在《保险法》和《体育法》中均没有关于体育保险经纪人的具体条款。这在客观上放纵了体育保险经纪人的操作。有关体育保险经纪人法规的缺失,使得体育保险经纪人的具体操作涉及很多法制的空白区域，在实践中也缺乏可操作性。由于对于体育保险经纪人的法律地位，体育保险关系的建立，体育保险的授权及其方式，体育保险经纪人的权利与义务，体育保险经纪人的基本行为规范等事项都未作出具体的规定，现阶段根本谈不上对体育保险经纪人实行有效的制约与监管。必然会导致体育经纪人操作上的不规范。

二、解决体育保险经纪人诚信问题的措施

1.提高经纪人的整体素质和专业业务水平

适当提高体育保险经纪人准入门槛，运用各种综合的评价指标考核、选聘经纪人，把好体育保险经纪人的“入门关”与“质量关”。目前的体育保险经纪人资格考试过于简单化，只注重经纪人资格考试的成绩，忽视对其教育程度、实际经验和职业道德等多方面的素质要求。因此，应该改革现有的资格考试制度，开展系列化的体育保险专业资格考试。首先有一个基本的资格考试，获得资格的人可以销售最基本的保险产品。然后，针对不同的险种、不同阶段的营销人员，有不同的培训、考试，从业人员可结合自身的特点由低级到高级发展自己的职业生涯。此外，体育保险经纪人培训和继续教育作用也不容忽视，加强师资力量建设，探索建设经纪人继续教育网络，并将继续教育试点逐步推广；同时，建立保险人退出机制，对于未达到培训目标，且工作态度恶劣的经纪人，取消与之签订的合同，另聘优秀经纪人。

2.提高体育保险经纪人归属感的策略

(1)树立正确的体育保险从业价值观。价值观直接影响人们的行为。要引导体育保险经纪人充分认识体育保险在国民经济发展和社会主义和谐社会建设中的重要作用，树立正确的从业价值观，寻找从事体育保险业的价值和意义，从而产生职业自豪感和强烈归属感。

(2)传递真实有效的体育保险业信息。向体育保险经纪人全面清晰传递信息，有利于他们对机遇充分了解，对困难充分准备，避免了盲目进入后产生的极大心理落差。初入者的心理契约不被破坏，可以增强其安全感，从而提高归属感。

(3)建立公平公正的考核和利益分配机制。“不患寡而患不均”，同一个团队内利益分配是否公开公平公正，很大程度上影响到成员对该团队的认同和归属。绝对的公平公正是没有的，但是相对的公平公正机制却是可以建立的。首先要做到公开。考核标准应该具体明确、通俗易懂，每个人都有能力进行民主监督。其次是改变考核标准的制定和实施全部由管理层说了算的局面，增加员工(工会)的参与度。再次是严格执行。考核和利益分配制度是非常严肃的事，不能因人、因事而异，执行中不能随意改变规则。总之，要在考核和利益分配上体现员工的企业主人精神。一个有企业主人精神的员工，必将是有强烈归属感的员工。

(4)打造具有人文关怀的企业文化。诸多研究表明，企业文化对员工潜移默化的影响作用是巨大的。体育保险公司实行严格的绩效考核，以业绩论英雄，员工业绩好时的可以得到全部精神荣誉、经济奖励，业绩差时无人记起，收入不及糊口，从而引发体育保险经纪人的不安全感，削弱归属感。打造具有人文关怀的企业文化可以采用以下做法:一是完善目前业绩考核的单一考核体系;二是经常开展员工思想政治工作;三是建立日常绩效辅导机制。因为绩效辅导能及时发现员工行为与目标之问的差距，帮助员工改进工作方式，提高绩效，从而增强归属感。

3.加强体育保险诚信管理制度体系建设

诚信的企业风尚的树立，要依靠深厚的法律支撑、严格的制度保证和规范的道德约束等为基础。作为体育保险从业及监管部门:

(1)要加强体育保险诚信建设的宣传教育。诚信建设有利于体育保险业的可持续发展，加强诚信教育，一方面是对体育保险市场主体的诚信教育，要使行业主体及广大从业人员认识到，诚信从业有利于维护行业长远利益;另一方面是对社会的宣传，让更多人了解体育保险，走进体育保险。

(2)要从制度层面上来约束和规范保险市场主体的行为，切实加强体育保险业的诚信建设。要从投保人和被保险人的投保前如实告知、保险人的风险提示到保险产品的销售、风险发生后的理赔定损等环节明确规定诚信的基本要求或底线及相应的处罚措施。

(3)要培育体育保险经纪人评级机构，对社会主动公布体育保险经纪人的信用等级，用市场的手段和经济的办法，引导保险主体自觉讲求诚信，谋求长远利益。

4.完管与立法建设善有关体育保险经纪人的监管和立法，规范体育保险经纪人市场

我国的体育保险经济发展时间不长，在监管方面的有关措施还不健全，体育保险监管的现状与国际差异很大。确定体育保险经纪人的佣金支付标准、责任赔偿标准、财务管理、业务经营等内容，规范市场竞争是诚信建设的基础。

(1)须尽快建立政府监管、社会监管、机构内控三位一体的监管体系，采取适当措施。

(2)要建立一支高素质的、专业的、一流体育保险经纪人服务自律监管队伍，变他律监管为自律监管。

(3)加大对体育保险经纪人市场的监管力度和频率，实施全方位、宽领域、深层次监管。

(4)提高体育保险经纪人市场监管的透明度，建立定期联系制度，来强化监管。

(5)协调体育保险经纪公司与保险公司的运作。督促各保险公司按国际惯例对待体育保险经纪人，对客户与体育保险经纪人的报价一致等，使体育保险经纪人市场处于规范运作中。