考核与绩效管理精选(九篇)

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第1篇：考核与绩效管理范文

[关键词] 绩效管理 绩效考核 KPI

一、绩效考核与绩效管理

1.绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

2.绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3.绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。

但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程;三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性;四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。

二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

1.企业绩效考核工作中存在的问题

企业在设计绩效考核指标的过程中，往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。

不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区，绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰，容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法，容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失，不利于后进员工业务素质的提高，容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足，容易引发被管理者的抵触情绪，甚至造成管理者与被管理者的对立。

2.企业绩效考核工作存在问题的原因

企业绩效管理工作中存在的这些问题，其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂，其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系，简单地以绩效考核来代替绩效管理，而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面，最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。

三、科学开展绩效考核工作

当然，前面提到的诸多问题的客观存在，并不能否定绩效考核工作的必要性，而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

1.完整、科学地建立KPI体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节，而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说，绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看，建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。

KPI(Key Performance Indicators)中文可翻译为“关键绩效指标”，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点，这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣;系统性是指KPI考核是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

2.全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的，绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中，在完整、科学地建立起KPI体系的基础上，综合考虑绩效管理的几个相关环节，全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲，应做好以下几个环节的工作。

战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现，应将其层层分解到每一个部门、岗位，通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性，认识到自己在这一工作中的作用。

积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上，针对他们工作中存在的问题，积极进行辅导。因为只有这样，才能克服“短板效应”，促进整个部门绩效考核成绩的提升。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩，只有这样，绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

第2篇：考核与绩效管理范文

关键词：绩效管理；绩效考核；关系；指标设定；分析

一、绩效考核和绩效管理工作之间的关系分析

绩效管理包括绩效考核。根据管理学的相关理论知识可知，绩效管理是一个企业或者组织生存的必要管理方式，获取绩效是企业开展经营管理活动的目标之一。绩效管理工作的内容比较广泛，其中的主要方面有制定绩效考核指标、做好绩效沟通和反馈、优化绩效考核评价体系等，绩效管理是对员工的工作成绩和工作效率进行评价，从而可以在一定程度上衡量组织的运行效率和质量，对企业的管理工作做出客观合理的评价。绩效管理工作有利于企业战略目标的实现，保证日常经营管理工作的公平性和客观性，因此企业需要采取科学公平的绩效考核方法对工作质量和效率进行评价，并对绩效结果进行运用。绩效管理的目的不仅仅是发奖金、涨工资，而是要同时持续提升组织和个人的绩效，以便为综合的人事决策提供依据，绩效管理工作是一个持续性的交流过程。而绩效考核主要是围绕员工个人目标和个人工作情况展开，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来对员工职责履行情况进行跟踪记录，进而做出客观真实的评价。绩效考核与绩效管理是紧密联系的两个概念，绩效管理的工作内容具有全面性，可以在很大程度上弥补绩效考核工作的片面性和孤立性，提高绩效评价工作的质量。绩效考核工作质量代表了绩效管理的核心技术和水平，而绩效考核的成果与否不仅取决于考核评价本身，也取决于整个绩效管理过程，绩效管理和绩效考核是相互依存，相互促进的关系。

二、绩效管理工作流程

（一）开展绩效管理指标设定工作的要求

绩效管理指标设定工作的质量直接影响整个绩效管理流程的顺利开展，指标设定要从企业战略目标的要求出发，要根据企业年度战略目标对绩效管理指标进行适当的调整，以便使得绩效管理指标设计与企业战略目标对接，为战略目标的实现提供基础。其次，绩效考核指标设定要具有客观性，要从企业的实际情况出发，根据企业的业务特点和各个部门的职责要求设定个性化的绩效管理指标，保证绩效管理指标与部门职责进行对接，从而提高绩效考核工作的科学性和合理性，以便更加真实的反映出企业的经营状况。绩效管理指标设定要重视指标量化，对待不能量化的工作可以进行细化或者行为化，以便能够高效的对经济行为进行考核。考核指标设定时要注意考核指标的数量，以免导致绩效管理工作过于繁琐和复杂，同时也要重视指标的可操作性和可追踪性，保证绩效管理工作的可比较性。

（二）绩效考核评价工作

绩效考核工作质量直接受到考核指标科学性的影响，而绩效考核工作质量又影响后续绩效沟通工作和绩效考核结果的运用工作。绩效考核评价需要重视评价的周期时间，要对经济行为和管理活动进行外部和内部考核，以便做好全方位的绩效考核评价工作。其次，绩效考核评价工作要采用科学的计量方法对定量指标进行分析，可以根据各个指标的具体特征开展回归分析，根据每个指标挂钩比例和实际完成情况出发，采用加权算术方法或者其他类的可选计算方法来计算；对不易量化指标或定性指标的进行考核评价时，可以采用形象化的脸谱图法、细化或者行为化法等进行考核评价，以便真实反映出实际的工作水平和质量。企业在采用形象化脸谱图时要注意根据绩效考核指标的实际完成情况出发，要在绩效考核期间内根据脸谱图的个数对工作情况进行总结和分析，以便计算出相应的绩效的分，进而可以对工作完成情况进行比较，实现绩效管理工作的激励作用。同时，企业在实行细化或者行为化法等方式对日常管理工作进行划分时，需要对关键管理工作阶段和完成时间进行了解，对待未完成的工作可以进行扣分，具体的扣分标准应该按照总分值和节点的相关要求来确定。绩效考核评价工作要保证公平性和公开性，绩效管理要杜绝人情因素对绩效考核工作的影响，不能仅仅根据关系的亲疏来判定员工的工作质量和效率。

（三）绩效交流和反馈

绩效管理工作的目的之一就是为了实现企业的战略目标，提高组织的运行效率和企业的经营管理水平，以便获取更大的经济效益。企业可以从绩效考核评价工作明确组织和部门工作中存在的问题，也能对员工的实际工作状况进行了解和分析，进而可以跟进员工个人绩效目标的实现情况，掌握企业战略目标的实现进度。绩效考核评价工作反映的问题需要各个部门和员工进行分析和交流，企业管理层要及时将问题向部门反映，部门又可以向员工进行反馈，以便做到权责分明，奖惩有序，进而保证下一个绩效考核周期的顺利开展，提高整体的管理水平。

（四）绩效考核结果的运用

绩效考核结果应该要与各个部门和员工的切身利益挂钩，否则绩效管理制度将形同虚设，流于形式，不能真正实现绩效管理工作效果。企业要重视绩效考核结果的运用，要重视绩效结果的过程管理和辅助跟进，将绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩，调动被考核者的工作积极性，以便实现绩效考核的目标。重视绩效考核结果的运用，将绩效考核结果与晋升和薪酬挂钩，可以保证组织的运行效率和透明度，符合员工要求公平公正的心理，让员工有努力就有收获的积极态度，进而激发员工的积极性。财

参考文献：

[1]龚莹莹.企业绩效管理与绩效考核[J].山西财经大学学报，2012(S1).

第3篇：考核与绩效管理范文

【关键词】　绩效考核；绩效管理；有效性；皇家壳牌

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)03-032-02

一、绩效考核与绩效管理的概念

关于绩效的涵义，学术界有不同的理解。中国人民大学劳动人事学院林新奇教授综合考虑各派观点后认为：绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。

绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。

由此可见，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

二、提高绩效管理实施过程的有效性

一般来说，一个完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导与促进、绩效考核与评估、绩效反馈与绩效改进四个基本过程。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上是一个不断的循环系统。只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠和可控的，同时也是不断提升和改善的保证。

（一）目标体系的建立

建立绩效目标是绩效管理的起点，也是保证绩效管理有效性的关键。首先要根据公司战略，确定关键绩效指标（key performance indicator）。关键绩效指标企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。要根据公司KPI确定各部门、各岗位、各位员工的KPI，使公司战略层层分解并得到落地。可见绩效目标并不是单层次、抽象的目标，而是根据KPI生成的企业、部门和员工的目标体系。

要做到目标体系的有效性，就应当做到：一是员工参与。使各层次员工都参与到设立自己的目标体系中来，绩效始于计划，计划始于责任，每一位有责任感的员工都愿意制定与公司发展目标一致的个人目标，并为之做出承诺。二是有效激励。根据员工的需求，为员工达成目标提供有效的激励，就能使员工为之做出不懈的努力。

（二）绩效辅导和监控

绩效辅导和监控是指考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析、找到问题，同时给予辅导，保证被考核者绩效目标和计划的完成。管理者通过反馈的方式让员工了解自身的工作进展与不足，是基于反馈基础之上的一种双向式讨论，它着重培养员工能力与提高绩效水平。

另外，因为外界环境的变动性和不可控性，制定好的计划往往需要在执行过程中进行动态调整。同时员工在执行过程中可能会遇到各种问题，需要管理者提供信息及资源支持，并进行指导和纠偏。这就使得绩效过程控制成为必须。

（三）绩效考核与评估

绩效考核是绩效管理的又一个重要环节。它的本质是价值评估，可以评估出一个团队、个人对组织存在的意义与价值。没有价值的东西，应不应该继续保留，是需要一个组织做出取舍的。绩效考核要明确以下几个问题：

1.绩效考核究竟应该考核什么？总体而言，公司战略倡导什么，就应当重点考核什么；目标是什么，就应重点考核什么。具体来说，绩效考核中应以事先确定的业绩目标为主，同时还要查看公司战略与计划、部门职责本身应给公司的贡献，再综合评判团队和个人对公司的贡献。

2.用什么方法进行考核？考核的方法有很多种，很多方法与制定绩效计划所采用的工具是相一致的，主要的方法有德能勤绩考核法、目标管理考核法、 KPI 考核法、360度考核法、平衡计分卡等。在实际运用的基本原则是以一种为主，同时吸收其他方法的精髓。

3.考核的结果如何体现？可以采用评分与考核等级相结合的方式。

（四）绩效反馈与激励

考核者应及时反馈员工的绩效考评结果，并对优秀员工进行激励。需要说明的是，绩效激励绝不完全等同于发奖金。它是根据绩效评估的结果而实施激励政策，包含物质与精神两个方面。

主要的激励方式：薪酬激励、晋升激励、认可激励。

三、高绩效的六个来源

确保了绩效管理的四个环节的有效性，并不能保证企业一定获得高绩效。必须在对绩效管理的四个环节进行科学设计和管理的前提下，明确高绩效的来源，来保证企业的绩效考核和绩效管理真正获得良好的效果。

高绩效主要有以下六个来源：

（一）良好的管理体系

高绩效是靠管理因素驱动的，高绩效来自好的管理。高绩效工作系统理论认为，绩效不是考出来的，绩效是管出来的。良好的管理系统和管理流程会保证信息的顺畅流动和资源的合理配置，所以说管理系统的完善会导致高绩效。

（二）良好的工作环境

环境与高绩效也密切相关。这里的环境主要指公司的软环境，即企业文化。要注意两点：一是文化是一个体系，而不是单个要素，各种要素整体配合才能起作用；二是文化决定利益，所以每一个企业应该把文化当成一个约束和激励员工提高绩效的工具，文化可以决定绩效。基于文化提高绩效有三个关键：第一个，基于文化建立规则系统。第二个，基于规则形成利益。第三个，基于利益形成约束与激励。

第4篇：考核与绩效管理范文

一、企业人力资源绩效管理基本概念和认识

1.企业人力资源绩效管理概念

改革开放后，市场经济大潮在我国掀起，我国企业面临外部市场很大冲击。因此，企业人力资源绩效管理在我国提上企业发展日程，在企业人力资源绩效管理的基本概念中，认为它是企业管理人员与员工的沟通，因此公司发展目标才能显示出来，从而公司和员工才能仅仅联系在一起。在这个理论发展初级阶段，没有对绩效考核和考评进行明确区分，在理论不断发展过程中，逐渐将两者分开，有部分研究人员说明，单独对绩效考评是比较片面的，但管理却其紧密联系在一起，同发展同共存，两者之间既有联系也有区别。

2.对企业人力资源绩效管理概念的认识

在绩效管理概念形成初级阶段，人们没有区别绩效管理、绩效考评、绩效考核的不同点，许多与企业有关的书阐述的理论把它们三个看成同一事物，到目前为止还是有很多企业管理者仍把它们三个看成是同一概念，虽然现在许多企业已经把绩效管理概念独自规定，但是仍然和绩效评价有很多相同地方。在我国经济发展中，国内企业的人力资源绩效管理也得到了相应发展，同时世界上的许多学者对绩效管理的相关概念进行了深刻研究。从概念发展状况来看，学者们得出结论为，企业绩效管理是一个规范体系，它能够被分成好几个部分，也就是绩效沟通和辅导、绩效计划和设定绩效目标、绩效诊断和反馈、建立员工业绩档案、绩效诊断与提高。在研究企业发展时期和企业绩效管理的同时，我国在这一块的主要特点是企业发展时期与企业管理模式相匹配，绩效管理的概念不仅能够适应现在公司的发展，而且还能够与公司下一步发展相匹配。

改革开放伊始，企业文化开始被国内外研究者重视，被看作是现在企业管理的主要概念和措施，在成为公司管理人员管理公司重要方法的同时，也在管理的各个领域被应用，特别是我们现在处在经济大发展时候。现在这个时期的核心竞争力量就是对知识的利用。许多学者意识到，把人作为核心管理才是企业发展的关键做法，同时反对只看见利益不关心员工感受的管理方法，培养有素质、有文化的企业员工才是企业发展的关键。与此同时，公司在内部还应该明确上下级的观念。要想成为一个壮大的企业，公司里的每一个员工不仅只能看到自己的利益同时还能够将自己的利益同公司的目标和生存联系起来，这样才能形成一个上下一心的形式，公司上下员工有了统一价值观才能立于不败之地。

二、分析当代我国企业人力资源管理与绩效考核问题

1.不能全面认识企业管理

要想很好的开展人力资源管理就必须对其进行有一个全面深刻的认识。但是，从现在的情况来看，许多公司的管理人员对绩效管理的认识都是片面的，还是认为绩效管理就是绩效考评，在管理中没有涉及到绩效的计划和对绩效改进。在公司进行全面考核时，只进行单纯的绩效考核。在一个季度或者多个季度末，通知公司员工通过表格或者报告汇报自己的业绩。同时，在企业发展和管理中没有对企业发展方向做一个规划和分层，这样就会使公司的员工对工作的目标没有一个明确认识，使公司员工不能准确认识到自己的责任，因此考核也就不能很好实施。

2.人力资源管理的体系和系统不够完善

企业要想提升自己的竞争力必须要有一个科学的人力资源绩效管理体系，同时这样也可以提高企业员工的业务水平，这样还可以给公司的工作目标和措施提供一个明确的道路和方向。但是现在，许多企业不能把自己公司的文化同公司员工的行为特点结合起来，不能从企业全局对绩效管理有一个高水平制定。与此同时，还不能建立一个严密的资源管理体质，也就使公司发展失去了方向。此外，企业各个部门的考核也不能与企业制定的发展目标相互连接起来，不能为企业发展提供一个积极作用，甚至不仅不能联系在一起，反而是完全与企业目标脱钩，严重制约了企业发展。

3.对公司绩效考核指标不合理

人力资源绩效管理是不是能够很好的实施，取决于公司绩效考核目标是不是科学，只有科学的指标才能保证企业强有力的发展。如果不对企业员工进行相关教育和培训，企业高层人员就会让员工失去凝聚力，从而失去工作信心。还会影响企业发展水平，绩效考核指标不会很好的发挥作用。此外，考核太随意和主观。公司进行考核的时候只从员工某一方面进行考核，不是严格认真的考核，流于形式，因此不能很好地反应真实情况。

4.企业没有企业文化缺乏凝聚力

企业灵魂就是企业文化，它集中体现了一个企业的管理方法和理念。只有当企业文化完全融入到员工思想的时候，企业员工才能真正把自己和企业完全融为一体，促使企业高速发展。但从目前状况来看，我国很多企业并没有意识到企业文化对企业发展起到的作用。如果企业不能把企业文化和企业的人力资源管理紧密联系起来，那么企业就不能良性发展。所以，必须把企业文化和公司的每一个员工紧密连接在一起，使其完全发挥作用。

5.忽视了对企业内外环境的分析

企业必须对外部环境和内部环境有一个全面的认识和分析，这对企业发展来说十分重要，上世界七十年代美国引出绩效管理的概念，在九十年代的时候这个理论进入中国。因为其对绩效管理的划分有一个科学体系和全面认识，所以，立即引起相关研究者的注意，但是中国企业在试用这个理论的同时，世界却对其产生怀疑。通过分析可以发现两点：一是中国文化和美国文化存在着很大的区别，同时我国市场经济才刚刚起步，企业在管理与市场经济的联合方面还很落后。因此，制定一个全面科学的管理体系很好的促进企业发展并不是一朝一夕的事情；二是人力资源的绩效管理不仅具有科学的一面，同时它还带有艺术性，企业的管理者不但能够科学的认识它，还应该把它当做一门艺术，这对企业的发展非常重要，每一个企业都有自己的绩效管理体系，都有自己的特点。所以，企业管理人员不能单单停留在认识和理解阶段，还应该对其有创造性，这也是它艺术性的特点。企业在进行人力资源绩效管理时，应对自身内外环境特别加以重视。

每个企业都有自己的企业文化特点，这个特点只有自己企业的管理人员才能深刻了解。因此，在企业实施绩效管理过程中，第一要做的就是根据自己的企业特点订立完善的绩效管理理念，并且要对其进行严格把控实施，只有这样才能鼓励企业员工。这样就要求企业管理人员对绩效管理理念有一个深刻认识。一个好的企业管理者必须有敏锐洞察力。

三、解决企业人力资源管理与绩效考核问题的策略

人力资源绩效管理处于较高水平可帮助企业更好更快发展，并能使公司员工获得更好发展，同时还能帮助企业解决发展问题，对公司健康发展有着深刻意义。

1.使企业人力资源管理的制度进行完善

绩效管理中最核心的部分是绩效管理制度，它是企业能和谐发展的管理屏障，从这一点来看，需要稳固人力资源绩效管理的过程，把绩效管理工作的进行落实，从而能过为整个管理打好底子。公司只有不打折扣的落实制定的人力资源绩效体系，并按要求严格进行把控施展，管理人员要针对公司的需要设置工作岗位，对不必要的岗位进行裁撤，从而完善公司职位要求。让职工充分认识工作标准和其包含的内在意义，规定工作内容，工作岗位名称等等。另外还要结合实际对工作的制度进行确定，使公司规定的标准和员工能够统一起来。

2.摈弃传统观念，更好的认识绩效管理

要使人力资源绩效管理的工作能够顺利的进行，必须重视绩效管理的工作。所以，公司管理人员应该摈弃传统的操作习惯，建立一个切实可行的管理理念，确定绩效管理的目标。与此同时，应该对公司员工进行相应训练，使绩效工作的重要性深深的印在公司员工的心里，同时也能够让他们坚定的落实工作规定的绩效。另外，公司应该用主动的惩罚或监督办法，激励公司员工的工作热情，从而使绩效管理的理念得以正确树立。

3.制定科学的绩效考核标准

企业应当制定出能够满足企业长远发展的绩效考核的标准，并且能够和公司的自身的特点联系起来。要根据员工的工作特点，工作的岗位等等多方面情况进行一个综合评定。公司应该秉承公平、公证、合理的原则对员工的工作情况进行过一个合理的评定。同时，公司还应该调动公司员工的积极性和竞争意识，进一步加强员工相互团结的状态，使每一个员工都能热爱自己的工作岗位，使公司的员工都能够以一个很高的标准要求自己，能够出色的完成自己的工作。总体来说，尽可能的建立一个科学合理的考核标准使公司的绩效管理工作年能够顺利开展。

4.建设企业文化

企业应该有一个带有自身特色的企业文化。它能够使企业有一个良好的工作氛围，同时也能够影响职工的工作状态和职业规划，使他们的个人素质能够得到全面提升，使公司能够安全稳定的发展。应该将企业人力资源的绩效管理同企业的文化紧密联系起来，这样加强建设企业文化的同时，也能够很好的促进人力资源绩效管理工作的开展。妥善处理员工报酬和岗位体系，要实事求是的提升员工工作地位，使公司员工在企业文化的影响下能够凝聚在一起，为企业的快速发展构筑一个坚实城墙，来面对市场经济的挑战。

第5篇：考核与绩效管理范文

加入WTO以后，我国融入世界经济一体化的进程不断加快，企业与国际化接轨的程度不断提高，也越来越重视建立现代企业制度，通过科学高效的管理来提高企业经济效益。人力资源是企业财富形成的关键要素之一，在“智力成本”时代，企业之间的集中主要是科技的竞争和知识的竞争，而归根结底，则是对知识和技能的掌握者―优秀人才的竞争。

放眼国内外成功的优秀企业，无一不具有良好的人力资源管理体系。下文中，笔者就结合自身实践，结合某企业的具体实例，从绩效考核的角度，浅谈现代企业制度下，基于绩效考核的人力资源管理。

1.企业人力资源管理

知识经济时代，人力成为第一要素，也成为企业核心竞争力的重要组成部分。下图1即为企业人力资源的使命和目标：

如上图1所示，在人力资源管理中，绩效考核是其中的重要一环，也是现有人力管理中，与人力规划、人员招聘、培训发展、薪资管理都息息相关的环节。

2.基于绩效考核的人力资源管理

日本著名企业家松下幸之助曾说：“有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价”。可见，绩效考评在现代企业的经营和管理中，具有重要意义。

2.1绩效考核的概念与重要性

现代企业管理理念认为：员工的能力包括基础能力、业务能力和素质能力，员工的能力评价应该为各方面素质的综合。企业绩效管理即为了实现企业发展目标，采用科学的方法对员工或集体进行全面的监测、分析、考核和评价，并通过绩效考核牵引与薪酬制度的挂钩，调动员工的积极性、主动性和创造性，为员工的职业生涯发展提供有力的推动作用。绩效考核制度使得企业能够增强对人力资源的把控，了解员工可能发展的潜力，以期获得企业与员工的共同发展进步。

2.2绩效管理的实施与绩效考核制度的建立

现代企业的人力资源绩效管理系统一般包括如下几个阶段：准备阶段、应用开发阶段、实施阶段、考评阶段和总结阶段。

其中，准备阶段主要用来明确考评方法、考评要素和绩效标准；应用开发阶段主要用来进行绩效管理系统的开发；实施阶段用来收集相关信息和资料，并与相关部门进行有效的沟通与讨论；考评阶段用来进入实际考核环节，并进行审核和反馈；总结阶段对绩效管理系统的总结与提高。

2.3绩效考核的具体方法

现代企业根据自身特点不同，对绩效考评的方法也有不同。大致分为主观行为导向型和客观行为导向型、结果导向型、综合型等考评方式，还有一些注重对企业核心竞争力以及发展战略有关的方法，如：KPI法、BSC法、360度考评方法等。

（1）KPI（关键指标法）

KPI（Key Performance Indication）是通过对企业内部经营管理的关键参数的分析和计算，根据Smart原则，确立关键指标来进行绩效考核的一种方法，KPI考核属于目标式量化管理方法，将企业的战略目标分解为可操作的一系列指标和目标，是我国企业最常运用的绩效考核方法之一。

以企业A为例，结合自经营管理特点，将KPI指标从规定时间和条件下完成工作的数量、质量、时间以及所消耗的成本四个方面进行设定。

（2）BSC（平衡积分卡）

BSC（平衡积分卡）不仅仅是一种绩效考核方法，也是一种新型的现代企业管理方法和战略管理系统，它不仅仅局限于相关的财务指标，而强调在企业的运行管理中寻求平衡，对包括财务指标、客户关系发展、员工的成长与进步、内部管理流程改善等指标综合考虑。

以企业B为例，根据平衡积分卡建立的考核指标包括办公用品管理、接待工作、后勤服务工作、计算机管理等24项指标。

（3）360度考核法

360度考核是指在对员工进行考核时，组织位置在该员工上、下、右的员工来共同评价。全方位的建立包括上级评价、同级评价、下级评价、客户评价、自我评价在内的综合评价体系。360度绩效考核能够从多视角对被考核者进行绩效考核，据统计，目前有超过10%的美国企业在绩效考核中使用360度考核，还有很多企业选择性的使用了360度考核的某些方面。

3.结语

第6篇：考核与绩效管理范文

摘要公立医院采取科学的绩效管理方式，有助于激发知识性医务人员的积极性和创造性，增强其市场竞争能力。其中绩效考核是公立医院管理的重要组成部分，绩效考核在基础管理、薪酬管理、培训开发、促进沟通等方面都有着重大作用。本文强调了绩效考核在公立医院管理中的重要作用，同时分析指出了在实施绩效考核过程中所存在的一些问题，并提出了一些解决办法及加强绩效管理地相关策略。

关键词公立医院激励管理绩效考核问题及策略

随着公立医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的重视程度越来越高，以及对公立医院管理制度的全面改革，绩效管理已经成为提高公立医院管理水平的重要手段，而绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。所谓绩效考核是指医院在既定的工作目标下，运用特定的标准和指标，对医务人员过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。无论公立医院处于何种发展阶段，绩效管理能有效促进医院及医院人员个人绩效的提升，还能促进医院管理流程和业务流程的优化，从而对于提升医院的竞争力具有巨大的推动作用，并且绩效管理对于处于成熟期公立医院而言尤为重要，医院管理中没有有效的绩效管理，医院的管理水平就得不到提高，从而就会阻碍公立医院的发展前景，由此可见绩效管理是公立医院管理的重要组成部分，是医院管理中不可或缺的。

一、绩效考核体系及管理中所存在的问题

公立医院绩效管理是一个完整的系统工程，其目的是通过设计一套切实可行的绩效考核体系来评估医务人员的工作业绩及效果，从而为员工的薪酬提供依据。但在实施绩效管理的过程中，还存在着许多亟待解决的问题。

1.缺乏完整的绩效考核体系

由于公立医院是属于公立性质，一些医院领导者在工作中缺乏应有的责任心，在医院管理者缺乏绩效管理意识，缺乏一套完整的绩效管理体系，极大地阻碍了绩效管理在公立医院管理中的应用。并且现在大部分公立医院的绩效管理还在沿用传统考核制度，不同工作人员使用同一考核标准进行绩效考核的，因这种绩效考核方法具有笼统性，难以真正反正出各工作人员的工作业绩及效果，从而使得绩效考核流于形式，由于绩效管理体系缺乏完整性，导致绩效管理作用难以发挥。

2.绩效管理与战略目标脱节

绩效管理的根本目标是通过不断提高医院和医务人员个人的工作业绩及效果来实现医院的总体战略目标，而绩效计划是根据提高工作人员绩效目标和实现医院总体战略目标制定的。然而大部分医院却没有明确区分战略目标、绩效目标和绩效计划，工作人员对其缺乏充分的认识和了解，导致工作人员无法得知医院的发展战略，不能明确自己的工作方向，导致绩效管理与战略目标脱节现象的发生。

3.缺乏有效的沟通和反馈机制

绩效计划是根据医院总体战略目标而制定的，其所制定绩效计划的实施需要医院管理者及医务人员共同参与的过程，并且绩效考核还涉及每个工作人员的切身利益，因此医务人员有权利得知了解其绩效计划，以便共同实现其总体战略目标。但大部分公立医院在绩效计划的制定过程中缺乏工作人员的参与，按医院管理层意思去制定，缺乏与下级工作人员的沟通。再者管理者没有意识到绩效管理在医院管理中的重要性，对绩效考核结果不进行过多分析评价和及时反馈，没有显现出绩效管理的真正作用导致工作人员的绩效难以有其本质性的提升，阻碍了医院总体战略目标的实现。

二、加强绩效管理的相关策略

绩效管理是提升工作人员的绩效和实现医院总体战略目标的重要手段，对其公立医院管理有着重要作用。对于如何加强绩效管理，提出了以下几个方面的对策。

1.明确医院绩效管理职责

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工所具有的价值进行评价,并给予奖励,以促进系统自身价值的实现。全力推进绩效管理工作，将绩效管理与公立医院各管理有机结合，最终达到提高医院绩效目标的目的。

2.树立科学绩效观

绩效管理作为提升工作人员绩效和实现医院总体战略目标的一种手段，在医院管理中起着越来越重要的作用。在绩效管理中，应摒弃一些陈旧的管理观念，努力开发建立一些符合现代医院情况的绩效管理计划，树立科学发展观，从而建立科学的绩效管理体系。

3.建立绩效管理的反馈机制

绩效反馈是绩效管理的重要环节，有效的反馈不仅能使医院管理层及时掌握工作人员的绩效水平和了解实现总体战略目标的进展情况，还能让工作人员认清自身的工作业绩及效果，了解其在工作过程中的不足。医院通过对绩效考核结果的研究分析，及时采取切实可行的解决措施，用以提高工作人员的绩效水平，共同实现医院总体战略目标。

4.建立完整的绩效考核体系

要想建立完整的绩效考核体系首先需满足以下条件：明确部分和科室的职能及职责，确定各部门职位，完善全院所有职位分析，制定出职位说明书。这是制定绩效计划和目标的基础。绩效考核体系是一整套评估体系，在绩效考核体系中，各工作环节是紧密联系、环环相扣的，应重视每个环节的工作。而绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，在绩效考核过程中，只有制定优化绩效方案和保证沟通工作的不断进行，才能发挥绩效考核的真正作用，使得医院与工作人员能得到共同发展，从而促进医院管理工作的正常进行，提高其管理水平。

三、结束语

公立医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将在现代医院管理中发挥着重要作用，各医院应对其多加重视，通过建立科学的绩效考核体系，促进工作人员绩效的提升，增强医院的管理水平，最终实现医院的总体战略目标。

参考文献：

[1]杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨.中华现代医院管理.2005(4).

[2]唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理.北京:人民卫生出版社.2006(3).

第7篇：考核与绩效管理范文

摘要：随着企业内部管理水平不断提高，预算管理日益成为企业日常管理的核心。本文主要从我国企业目前预算管理与绩效考核存在的问题出发，着重分析企业应加强预算管理与绩效考核的策略。

关键词 ：企业；预算管理；绩效考核；问题；解决策略

随着我国企业国际化水平的不断提高，企业日益与国际接轨，企业更加关注内部管理质量。企业预算管理与绩效考核是企业管理中至关重要的两个部分，绩效考核是企业提高其管理水平，考核员工绩效的重要工具。预算管理和绩效考核是贯穿于企业的每个部分，是企业提高其管理水平的重要体现。本文主要从预算管理中，绩效考核设计的不足出发，主要展开论述企业应该如何在预算管理过程中，加强绩效考核的设计，做好绩效考核的及时反馈，意在能够为企业提供借鉴建议。

一、企业预算管理与绩效考核存在的问题

（一）企业预算管理中关于绩效考核的设计标准没有针对性

企业预算管理中关于绩效考核的设计标准没有针对性主要体现在绩效考核的办法存在弊端，我国企业预算管理主要是以企业利润指标为导向，对于员工绩效考核的差异性考虑不到位，不够充分，对于员工部分的绩效考核不完全具有说服力。我国企业预算管理中关于绩效考核的设计标准制定比较大而空，存在很多模棱两可的地方。比如说，在企业预算管理系统中，绩效考核办法有时又缺少统一性，无论什么工种，公司上下所有员工绩效考核的标准并没有统一的制度安排，考核尺度的不统一，使得内部员工心理失衡，不利于调动员工工作积极性。这些问题都体现了企业预算管理中关于绩效考核的设计标准有失科学，不利于加强企业内部管理。

（二）企业预算管理中绩效考核的规范性不足，难以形成体系

根据观察调研多个企业的预算管理发现，目前企业预算管理中，关于绩效考核的工作主要还是人为完成的，在人为完成绩效考核工作的过程中，难免会发生主观性的人为因素对其客观性的影响。尤其是在面对一些技术性的员工时，在企业领导对其进行绩效考核的时候，对于高级年岁较长的员工往往给与较高的评价，但是对于虽然为企业做出较大贡献的基础技工，而由于其资历和工作年限，给与较低的评价。在企业预算管理中绩效考核难以形成科学性的体系，规范性不足，则削弱了企业预算管理中绩效考核作用。企业预算管理中绩效考核的规范性不足，难以形成体系使得员工不重视企业的绩效考核，一方面是员工没有参与进来，另一方面是绩效考核方法多元化不够，单一的人为判断使得绩效考核形同虚设，并不能真正为企业预算管理服务。

（三）企业预算管理中绩效考核的反馈度不够，很难发挥其应有作用

在我国大多数企业当中，由于企业为了使得自己薪资系统保密，很多绩效考核是保密的。也就是说每个员工只能看到自己绩效考核成绩，或者是说很多企业连员工自己本月的绩效考核多少都不知道，这样就很大程度上削弱了企业绩效考核的作用。造成我国企业目前的绩效考核反馈很不及时主要有几个方面的原因，一方面是由于人事管理者没有得出多少有用的人事考核信息，认为无需反馈。因为我国长期的人事管理制度大多是走过场，没有很多有说服性的考核结果。另一个方面主要是主要的考核者在主观或者是客观上不情愿把考核结果反馈给被考核者，这造成了被考核者不知道考核者在哪些方面对自己满意或者是不满意，也不知道自己在哪些方面需要改进。最后就是被考核者并未主动的想去了解自己的考核结果，也不能很好的理解绩效考核的真正意义和目的所在。

二、企业加强预算管理与绩效考核的方法

（一）加强企业预算管理中绩效考核的设计标准的针对性

在企业预算管理过程中，加强企业预算管理中绩效考核的设计标准的针对性，科学性。针对在企业预算管理中，绩效考核差异和统一性考虑不到位问题，企业在制定绩效考核标准的过程中要加强绩效考核的标准制定的重视，使得绩效考核的结果能够具有说服力。避免在企业预算管理中关于绩效考核标准制定大而空的局面，要使得实施细节落实到位，落实到点，避免模棱两可的地方。尤其是在处理同级别员工或者是不同级别技工问题上，企业要根据自己的实际情况进行区分，使得绩效考核既具有差异性又具有统一性。企业要根据公司发展的阶段，根据自身的经济实力，建立一整套适合自己企业的绩效考核标准，不能完全照搬照抄其他企业的模板。加强企业预算管理中绩效考核的设计标准的针对性的最终目的是使得绩效考核发挥其应有的作用，使得绩效考核调动员工的积极性，从而全方面的提高企业的管理水平。

（二）加强企业预算管理中绩效考核的规范性，力争形成体系

针对企业预算管理中绩效考核的规范性不足，难以形成体系问题，我们建议企业在绩效考核问题上采用多元化方法，并且在考核评判问题上引入信息技术等科技手段，增加绩效管理的客观性、说服性。针对企业在绩效管理中规范性不足问题，难以形成体系问题，要加强企业内部关于绩效考核重要性的宣传教育，引起企业上下员工的重视度。在绩效考核过程中，引进多元化的方法以外，要尽量使得员工参与其中来，若能够引起员工较高的参与度，那么在员工中自然就能引起较高的关注，达到绩效考核应有的作用。

（三）及时反馈企业预算管理中绩效考核的结果，发挥其应有的作用

企业预算管理中绩效考核的反馈度不够，使得绩效考核很难发挥其应有作用，所以企业要及时反馈企业预算管理中绩效考核的结果，发挥其应有的作用。比如说企业要在每次绩效考核之后，及时的公布绩效考核结果。一方面企业人事部门要加强绩效考核的有用性，能够提供较高质量的绩效考核内容，而不是简简单单的停留在走过场上，要使得绩效考核具有较高的说服力。另一方面在企业内部管理的过程中，企业管理者在做好企业管理的同时，要尽最大程度公布绩效考核的结果，使得企业员工及时了解自己的排名和位置，一并改进自己的不足。

总之，在企业预算管理过程中绩效考核的好坏直接影响了企业管理的水平，做好企业的绩效管理对于企业来讲是一项重要任务，绩效考核管理水平是企业预算管理水平高低的体现，目前，我国大多数企业都试图通过加强预算管理，提高企业的绩效考核质量。我国企业在绩效考核管理方面还有很多需要完善的地方，这需要我国企业不断的借鉴国内外企业先进的发展经验，及时的发现企业内部问题，并不断的改进发展，只有这样企业才能够在日益激烈的国际竞争中位于不败之地。

参考文献：

[1]关伟. 浅析企业全面预算管理体系的构建[J]. 现代商业,2014（02）.

第8篇：考核与绩效管理范文

关键词：绩效考核管理 激励 约束

实现企业的终极目标，其驱动力是由绩效考核管理体系的作用所发挥出来的，它是有机整合的系统及流程，对绩效数据的收集、处理及监控有着重要的实践意义。绩效考核管理体系既可以促使企业决策能力的不断增强，又可以通过综合平衡的测量指标促使企业实现自身所要达到的经营计划与策略目标，其作为企业实现运营目标的重要手段，是开发团队、个体潜能和提高组织员工绩效的重要方法。

一、构建与实施多层次绩效考核管理体系的背景

某石油化工股份有限公司为转变以往绩效考核管理工作的弊端，在《公司年度绩效考核办法（试行）》精神贯彻落实的前提下，对有效绩效考核管理体系的构建方法进行了寻求，以期能够围绕“管理精细、企业和谐、指标先进、科学发展”的工作目标，构建并实施多层次绩效考核管理体系，促使绩效考核导向及激励约束作用的充分发挥，从而实现企业管理精细化程度的进一步提高。

以下几点是石油化工企业长期工作与发展过程中，考核管理方面存在的种种弊端。

第一，对于考核主体的界定，存在较大问题。公司各项工作目标的完成并未建立一个统一的制度对其进行要求和规范，进一步影响了公司经营的持续发展。而近年来公司各单位考核制度的规定也并不明确，形成的考核机制也是五花八门，影响企业内部绩效考核工作的统一管理。

第二，绩效考核方式缺乏一定的科学性，考核信息往往源于被考核者的自查、总结汇报及监察当中。如此一来，考核管理过程则缺乏有效的监督，留下了较大空间促使 “弄虚作假”现象的滋生。另外，部分目标任务显得较为笼统，对职能单位判断和选择的做出产生一定的影响，使其考核问题模糊化。

第三，缺乏严谨的考核程序，考核手段比较单一，其原则性要求十分突出，但具体的实施细则却非常缺乏，因人而异的操作过程使其考核工作难以正确、全面地进行实施。与此同时，被考核单位监督考核单位的有效性比较缺乏，程序上考核单位的考核管理工作并不严谨，对职工的利益造成了严重的损害。

二、多层次绩效考核管理体系的构建与实施

构建并实施多层次绩效考核管理体系，是该石油化工企业通过科学绩效考评体系的构建，实现对各单位、部门工作行为的有效监督及全面考核，以此做出公正、客观的综合评判，同时依据考核结果促使工作方式的进一步改善，并逐步完善企业内部的考评体系。

1.以企业为主导、多层次绩效考核管理制度的建立

基于人力资源管理的内容定位绩效考核管理，其体系的构建应着重促使企业自身评价功能与发展功能的有效强化。在团队式组织结构得以转变的前提下，上述两个功能的发挥需要通过员工、部门、企业三个层面绩效的重构来实现。

第一，员工、部门、企业之间绩效考核关系的处理。对于不同企业而言，所具备的战略定位、生产方式、企业文化及组织结构等因素的差异是十分明显的，在促使绩效考核管理工作得以实施的过程中所侧重的层面也是存在较大区别的。而从总体来看，员工、部门、企业三个层面的绩效都是必须具备的，这也就反映出员工绩效是部门绩效的基础、企业整体绩效则直接受部门绩效的影响。作为团队式组织结构的企业，员工、部门、企业三方面之间的关系更应进行统筹处理，通过步调共振、协调联动、科学合理的多层次绩效考核管理制度的构建，以促使绩效考核管理体系对企业战略的全面支持。

第二，基于团队化组织结构的企业绩效考核管理，是企业战略指引下管理者与员工在责任、任务、目标方面一致动态的保持，同时根据企业绩效对部门绩效进行统领，部门绩效则对个人绩效进行指导。只有在此种体系下，绩效考核管理的功能发挥才能与企业战略发展联系在一起，且不同层级之间的沟通协作也就更为全面、有效。

2.指标的细化与责任的落实

企业各车间部门细化并分解绩效考核指标，坚持“纵向到底、横向到边、进度到位”的“三个到位”。第一，纵向到底。确定目标后分解到各车间部门当中，促使班组、岗位对细化目标的落实，使权责明晰的责任体系得以形成。第二，横向到边。按照职责分工，各职能部门对各项工作进行细化，以料、人、机等多个方面合理配置资源。第三，进度到位。按照进度将年度计划分解成季度和月，定期对有关工作进行检查和考核，以此对自上而下、全面覆盖的组织管理体系进行实施。

3.激励与约束机制的建立

企业内部通过《化工部绩效考核办法》的建立，实现了“鼓励先进，鞭策落后”工作的实践，进而通过绩效奖金激励与约束机制的发挥，在考核结果作为部门绩效工资分配依据的基础上，对个人利益、部门集体利益与绩效情况进行了挂钩。

（1）开展“创历史新、最竞赛”活动，促使对指标创优的鼓励。以同行业高水平作为目标，以历史最好水平作为依据，对能耗、产量、质量等指标进行设置，形成确保、力争、奋斗三个考核台阶，同时依据生产的实际完成情况，按照绩效考核细则规定对部门每月的工作情况进行考核，且依照考核项目的权重对其进行统一的核算，做好相关方面的资金奖励工作。以追求技术经济指标为发展基础，促使效益指标的突出，并分解到班组与车间当中，引导职工提高对效益的关注力度，使其成本意识得以不断提高。

（2）特殊贡献奖励的设置。为了对单位和员工进行激励，使其工作状态表现得更为努力，并取得良好的工作成绩，考虑从三个方面进行加分。一是包括技术、管理、安全、设备、生产等方面的突出贡献；二是依据高层考核指标的排名情况，对车间进行加分；三是按照考核扣分的比例，对积极考核、秉公考核、考核力度大的管理部室进行加分予以激励。

4.多层次、立体交叉管理的实行

（1）车间考核。依据化工部经济技术指标的确立，对车间进行考核，指标可分为奋斗、力争、确保，力争、奋斗指标完成后可进行加分。与此同时，对创历史新、最竞赛细则进行实施，确保指标未完成时可下降一个考核点，根据所占权重的5%-10%对其进行扣分管理。另外，确保专业管理考核的有效实施，依据各车间所承担工作内容的差异，对不同的考核项目及权重进行制定，并依据实际情况的发生对专业管理考核工作进行实施。

（2）管理部室考核。四部分组成管理部室考评，主要包括：车间对部室的考评得分、部室之间的互评得分、部领导对部室的综合考评得分及主管经理的评价，其所占比重分别为20%、20%、30%和30%。各部室考评分与全部部室考评结果平均分相除，获得的相对分值则为该部门考评的最终得分，其中高于101分的部室可以考虑加分，而低于96分的部室则考虑减分。部室互评及车间对部室考评，其获得的约束力更加突出，此时部室服务车间的积极性也会有所提升，相互推诿扯皮现象的发生则会避免。另外，考核结果应确保公平、公开与公正，做到令各部室心服口服。

（3）员工考核。对绩效考核办法进行监理，确保职责清楚、标准严格，考核结果于每月末张贴在车间的公示栏中，且在绩效考核奖惩台帐中进行记录，使考核的透明度得以增加，进而提高了车间现场管理水平，在引导员工完成相应职责的同时，促使团队创新精神的有效发挥，将管理制度与工作目标落实到日常工作当中。对于部室量化考核措施的实施，一方面是对《月度员工绩效考核表》的制定明确专人负责落实；另一方面则是对考核标准进行量化，从领导交办工作、部门协作、工作计划三个方面进行定位。同时，对考核权重进行规定，对考核小组进行组建，逐条逐项地进行考评打分。各部室对员工绩效考核档案进行构建，衔接工作业绩、薪酬与量化的考核指标，使其得以相互挂钩形成激励机制，对全体员工生产经营管理的积极性进行调动，对晋级、奖惩提供可靠的重要依据。

5.流程简化与效率提高

建立管理信息化平台，采用工作流技术与关系数据库，对适用于生产经营、行政事务、文件管理的协同办公自动化系统进行构建。其中，工作表的起草、查阅、统计等功能均可通过表单管理得以实现。在信息管理平台得以充分利用的前提下，表单管理的优势发挥则可以十分突出，这样一来，绩效考核管理流程也就更加规范。在这种情况下，企业内部建立考核表单共达9个，每月按照流程各部门在信息化平台上对绩效考核报表进行填报，对其统计后建立月度考核月报，月度考核工作小组会议通过综合管理部进行组织和召开，对考核结果进行讨论并报作业部经理进行审批。通过一定时间的实施，获得的效果良好，在工作流程得以简化的同时又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目标初步达到的基础上实现了信息的有效整合。

三、多层次绩效考核管理体系构建与实施的成效

第一，通过多层次绩效考核管理体系的构建与实施，企业苯、切片、PTA等主要产品的产量同比增产为8.91%、0.32%和18.72%，产品产量同比增加达7.05万吨以上，在产量不断提高的同时增效高达7452万元以上。

第二，多层次绩效考核管理体系的推行，使企业内部各单位考核结果更为公正、客观，在此基础上促使奖惩制度的实施，对鞭策落后、激励先进的实践非常有利，有助于员工积极性的调动。

第三，企业经营管理的针对性进一步增强，尤其是各单位工资总额、绩效考核结果之间形成挂钩，一定程度上使得各单位绩效考核管理工作的实施更为有效，同时有效提高了企业整体管理的水平。

参考文献

[1]方振邦，罗海元.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010

[2]岳玲.基于协和控制的团队绩效管理[M].北京：工人出版社，2009

[3]邓婕.全面绩效管理提升企业绩效[J].人力资源管理，2008（1）

[4]吴培冠，陈婷婷.绩效管理的取向对团队绩效影响的实证研究[J].南开管理评论，2009（6）

[5]孟艳玲，李亚男，晏颖.企业多层次绩效管理体系的重构——基于组织结构团队化变革的视角[J].中国商贸，2011（7）

[6]耿彩云.工商部门绩效管理体系的重构与优化[J].调查研究，2008（4）

第9篇：考核与绩效管理范文

【论文摘要】目前高校教师绩效考核存在岗位职责不分、缺乏绩效反馈与沟通、绩效考核标准体系不科学等问题，因此要将绩效考核转变为薪酬管理，也就是把绩效考核与薪酬挂钩。这就要求深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。

目前，我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校下一阶段教育教学改革的成败。1999年清华大学率先迈出人事制度改革的第一步，在全校全面实行了岗位聘任和岗位津贴制度，使教师待遇有了较大幅度提高02003年6月北京大学教师人事体制改革引起了全社会的关注，推动了中国高等院校人事制度改革的浪潮，但我国的这些改革与世界一流大学相比，差距甚远。这就要求我国建立吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强学科、教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。

一、高校教师绩效考核存在的问题

(一)岗位职责不够清晰

绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据为岗位分析，遗憾的是我国高校目前还没有几所大学系统的做过岗位分析。所谓岗位分析(工作分析)是收集数据进而对一项特定的工作实质进行评价的系统化过程。工作分析的成果是工作描述和工作规范。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。而工作规范则被用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。不做工作分析，那么岗位的职责就界定不清楚，绩效考核就没有个科学的标准依据。

(二)考核指标过于重数量而忽视了质量

考核就是一个无形的指挥棒，指标的设定将牵引着教师围绕着指挥棒转。指标设定的科学合理将起正向作用，否则就会造成负面影响。目前各高校绩效考核花很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效考核指标体系来，这是很难的。定量化的考核在某种程度上能避免人为的因素，相对来说比较公平。但是搞教学和搞研究不一味地追求数量，这样易使教师步人单纯地追求数量而忽视了质量。目前这种现象在高校和科研院所已经显现出来。比如有的教师，一周24-26节课，简直就是上课的机器，可想这样的教学还能谈质量吗?有的教师为应付科研考核的数量不惜抄袭或雇用，制造出文字垃圾也能算科研成果吗?

(三)学生打分存在功利性倾向

现在各高校普遍实行了让学生给任课教师打分，这应该说是一个比较好的举措，这样做的优点在于弥补了教师绩效考核中非量化性的因素。比如，教师的师德方面、纪律方面、备课方面以及教学态度等。但现在的问题是学生在给教师打分的过程中难以做到公平合理，偏好和情绪化的东西以及功利性的倾向影响了对教师的综合评价。比如各校普遍出现辅导员的得分往往最高(高达99.8分)，其次是院系领导，而一般的专业教师的得分往往是不会很高。这种随意性的打分游戏已经失去了科学的公正性，会引导教师去讨好学生而丧失了原则。然而花这么多的人力、物力、财力打出的分值在实际教学当中并没有发挥多大的作用。绝大部分院校对这些做法只是流于形式，对于打分的结果大部分是处于保密状态:无论是哪种形式、哪个学校都没有反馈和沟通得分高低的原因，这种考核可以说对绩效的提高没有太大的积极作用。

二、影响高校教师绩效考评效果的因素

(一)个人激励与集体激励的结合

高校薪酬方案设计应该将个人激励和集体激励结合起来。应考虑个体的特殊性，让擅长于搞教学的教师将主要精力用于教学，让擅长于搞科研的教师将主要精力用于科研。若在两者同等投入的条件下，能得到相同的报酬，则可实现人力资源的最优配置。同时，教师的工作无论是教学还是科研都是在一个团队环境中进行的，学校的价值是全体教师工作业绩的集中体现。培养的学生质量好坏不是一个教师工作的结果，而是所有教师的共同工作结果。从科研方面看，随着学科交叉融合，高水平的科研、高质量的成果也不是一个人能完成的，需要集体智慧和团队合作。同时，集体激励还能起到相互监督，相互促进，提高工作效益的作用。

(二)学科之间的差异

每一个学科有其自身的特点，因此，不同的学科应该有不同的要求，应该给不同学科、岗位的教师有相应的评价机会和对应的评价标准，这种标准不是全校统一的，而是全校对称的。用这样的业绩评价标准来平衡高校薪酬机制才能保证公平的实现。

(三)激励强度对外要具有竞争性

在确保学校发展、学科建设健康、有序进行的前提下，建立健全激励机制，稳步提高教师待遇，也是为了更好地稳定人才和引进人才。许多高校竞相提高高层次人才待遇，希望以此来稳定内部的不稳定因素。好的政策能引进更多的知名教授、学者，尤其是与竞争对手相比应具有相对竞争优势时。

(四)易于管理

一个合理的薪酬方案首先要尽量简单，易于理解，并能被绝大部分教师所接受;其次，应考虑实施过程的可操作性，降低实施成本。学校的绩效考核是建立在教师业绩管理信息系统平台基础上的，人事管理部门在此信息平台上建立专门的数据库管理系统，对全校的教师业绩点统一进行动态管理。许多高校管理者把精力更多地放在了绩效考核表格的设计上，总是希望能一表解决所有的问题，总是希望表格设计得尽善尽美，无可挑剔。其实这样做是有难度的，甚至是不现实的，这样也偏离了绩效管理的初衷。高校教师绩效管理关注的是教师绩效水平的提高，只要教师绩效水平提高了，至于考核表格是否绝对完美、考核结果如何与薪酬挂钩都是次要的了。

总之，绩效考核绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变管理者的管理行为，改变教职员工的思维方式和行为方式，这种改变才是实行绩效考核要达到的目标。

三、高校教师从绩效考核到薪酬管理的转换

绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系?这的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。

分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉人了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。数字使用过多的最大坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。同样，薪酬的涨幅也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨幅强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20%;考核结果为A的人涨幅为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨幅为15%;员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨幅为10%;员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%;最后的百分之十不涨薪，考核结果为E的员工不涨薪。

这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题等待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。相信随着我们绩效管理的继续推荐，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。

四、高校教师薪酬激励机制症结

中国目前有各级各类教师1200多万人，最近某机构对教师这个特殊行业进行了调查，调查结果显示，高校教师的收人呈现严重的两极分化的态势，近三分之一的教师认为收人两极分化是最大的苦恼。如果说高校中真的有“高收人者”，便是一些博导、学者、政府特殊津贴获得者和国家杰出青年基金获得者。相比他们，更多的高校教师的收人属于中等收人。

激励大师金克拉说:“激励是能力的一部分，它就像一个火车头，火车全都跟着它跑”，可见激励的重要性，而知识经济时代，对知识型员工的激励就更为重要。这需要管理者不断探索新的激励方式，以跟上时代的步伐和知识型员工的需要。高校教师是知识型员工的一部分，也需要激励。对教师的激励方式主要有金钱激励、参与激励、成就激励等。但是目前我国大部分高校对教师都激励不足。

(一)薪酬与实际贡献不相适

我国高校大都实行的是岗位津贴制，不同的岗位实行的是不同的津贴档次。这种分配制度尽管对不同岗位人员的津贴进行了区分，拉开了差距，但是许多高校岗位设置依据仍源于现有的职称状况，有些高校将现有职称等级作为岗位津贴等级，确定岗位津贴，这在一定程度上将岗位津贴制转变为平均主义大锅饭。另外，新的岗位津贴制度解决了不同岗位人员的薪酬差异，但是却无法解决同一岗位上不同贡献和业绩水平的人员的差异，形成了同岗位、同职称人员在分配中的平均主义。

(二)对个体激励性不足

目前一部分高校以公开数、课时数、专著数及科研经费等可量化指标作为对教师考核的依据，这对于工作时间不长的教师很不公平;另外，还有不少高校采取了“消极薪酬政策”，不重视对教师的激励，绩效薪酬所占份额过少，甚至根本没有。

(三)忽视内在薪酬激励作用

外在薪酬是指基本工资、福利、奖金等看得见、摸得着的实际回报;而内在薪酬则涵盖培训、沟通、管理，甚至是工作环境等间接的软性回报。内在薪酬对高校教师的激励作用是不可替代的。很多高校为了吸引人才竞相提高物质条件，但是却忽视了内在薪酬，导致教师积极性受挫甚至人才流失。

五、构建高校薪酬制度的建议与对策

第一，高校应该提高绩效薪酬在整体薪酬中所占的比重，建立科学的绩效考核体系;同时，可以引进宽带薪酬做法，即把在传统的薪酬结构中分为几个甚至十几个级别的层次划分到同一级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，这样高绩效的普通工作者可以享受到与管理者同样甚至更高的薪酬。

第二，高校薪酬制度的改革工作是一项系统工程。需要配套一系列与之相关的政策和制度。就目前我国高校的薪酬制度改革而言，实施岗位聘任制、建立科学的考核制度等措施将是薪酬制度改革工作的基础。

(一)实施岗位聘用制

要明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，将对岗位职责进行详细说明，岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用;其次，确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义和大锅饭现象。

第一，实施分类考核。高校教师的工作即使在相同的岗位也会因为专业的不同而产生一定差别，比如，在高校从事应用型专业的教师或科研人员出成果相对容易，而基础学科的教师就相对难一些;理工科的科研项目、科研经费相对较多，而文科类的专业相对较少，分类考核的目的就是要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，以适应高校教师复杂的工作，从而提高考核的科学度。

第二，将考核结果作为确定教师校内薪酬的重要依据。高校要充分发挥考核的作用，除了使教师从考核结果中找到自身进一步发展的方向之外，还应该把考核结果与教师的薪酬挂钩。有了这种挂钩，才能体现优劳优酬，真正使教师感受到“一分耕耘一分收获”的公平感。从而从根本上激发教师的工作热情并且提高工作质量。

第三，健全福利制度，激发教师潜能。福利是教师收人的间接组成部分，通常以非货币化形式支付，福利在某种意义上对于教师更具价值。教师福利从构成上来说可以分为两类:法定福利和校定福利。法定福利是根据国家的相关法律法规要求，高校必须向教师提供的福利，如养老保险、医疗保险、住房公积金等政府明文规定的福利制度。而校定福利则是高校根据自身特点设置的一些符合本校情况的福利。此类福利内容可以包括:购房资助计划、购车资助计划、节日奖金、旅游资助等。

不同的教师在不同时期所需福利有所差异，而传统的福利缺乏针对性和灵活性，向所有教师提供单一固定的福利内容，势必无法达到既定的激励效果。因此应该实行个性化的福利制度。高校可以根据每个教师的薪酬层次设立相应金额的福利账户，每一时期拨人一定金额，列出各种有特点的福利供教师选择。这种弹利具有个性化特点，使教师实实在在感觉到自己的需求得到满足。

第四，重视内在薪酬激励机制。首先。通过营造自主的工作环境，授予教师自主工作的权利、弹性的工作时间等手段，满足教师自主教学和科研的内在要求。其次，根据教师个性化要求提供各种培训、进修机会，这样他们的工作更具有目标性，也更有动力。再次，要创造学校民主气氛，授予教师参与学校事务决策的权利，增强教师责任感，从而实现教师的“自我激励”。

(二)做好岗位分析清晰职资范围

岗位分析是人力资源管理的第一个主要环节。也是人力资源管理的基本工具，这项工作做得好坏直接影响绩效管理的成功与否。因此作为人力资源管理部门必须转变现有管理理念，舍得投资，做好这一基础工作，编制职务说明书，清晰教职员工的工作职责。

(三)做好绩效计划

绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。高校教师的绩效计划应是系部或教研室有关领导与教师依据职务说明书和上学期的教学与科研情况共同商讨制定适合本人的本学期绩效计划，现在研究室主任们大都抱怨:他们无事可做，能做的也只是分派每学期的课程。实际上这也没有什么好安排的，哪位教师上什么课变化不会很大的。而该做的却没有做，比如每位教师的绩效计划，在授课过程中应注意什么问题、应达到什么样的效果、科研工作应达到什么样的水平、有什么样的要求和想法、哪些教师需要培训学习等，笔者认为这才是教研室主任们应该做的事情。

制定了绩效计划之后，教师就可以按照计划进行教学和科研工作。在工作中，系领导或教研室主任们就可以对教师的工作进行指导和监督，特别是每学期例行的期中检查就不会再流于形式，而是依据计划进行检查，发现的间题可以及时得到解决，对计划的不足也可以得到及时调整。这样做的同时也能改变高校教师单打独斗的学术风气。

(四)绩效考核

工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察教工实际完成的绩效情况的过程。在此我们就可以依职务说明书和绩效计划进行考核，对于一些非数量化的指标，我们可以设定考核表，考核表的设计要科学合理，要得到学生很好配合，避免功利性倾向发生。

(五)搞好绩效反馈与沟通

绩效管理的过程并不是为绩效考核出个分数就结束了，院系领导或教研室主任还要与教师进行一次或多次的面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使教师了解学生对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，教师也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。