绩效考核完成情况精选(九篇)

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第1篇：绩效考核完成情况范文

根据《**县科级领导班子和领导干部绩效考核办法》(以下简称《绩效考核办法》)和《**县科级领导班子绩效考核实施细则》(以下简称《领导班子考核细则》)、《**县科级领导干部绩效考核实施细则》(以下简称《领导干部考核细则》)等有关文件的规定，经县委同意，现就**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作通知如下：

一、考核对象和范围

今年纳入考核的科级领导班子共计131个，其中乡镇22个，县直单位73个，县人大、县政协委室11个、市管单位25个(名单见附件一)。纳入今年绩效考核的科级领导干部，由单位党组(党委)根据《绩效考核办法》和《领导班子考核细则》、《领导干部考核实施细则》的有关规定填写《**年度科级领导干部绩效考核花名册》(见附件二)，经考核组审核后确定。

二、时间步骤

**年度绩效考核工作从**年元月开始，至**年2月底完成。分为四个阶段进行：

(一)、动员准备阶段(**年元月1日至4月30日)。

1、召开全县**年度科级领导班子和领导干部绩效考核工作会议，部署绩效考核工作；

2、召开有关部门负责人会议，明确各部门的职责任务要求；

3、各单位召开党组(党委)会和干部职工大会进行宣传发动；

4、填写《考核花名册》并于4月10日前上报县绩效考核领导小组办公室；

5、各单位根据《绩效考核办法》第八条、《领导班子考核细则》第三、四、五、六条规定，提出本单位**年度工作目标建议方案，填写《**年度**县科级领导班子绩效考核工作目标考核表》(见附件三)，于4月10日前报县绩效考核领导小组办公室。

(二)全面考核阶段(**年12月1日至**年1月20日)。

1、组织培训。

从有关部门抽调考核工作人员组成考核组，进行集中培训。

2、考察组考核。

考核组考核的方法和基本程序：

(1)、召开干部职工大会(参加人员范围与参加测评人员相同)，对纳入考核的领导干部进行民主测评；

(2)、听取单位工作目标完成情况和自身建设情况的汇报；

(3)、通过查阅资料、现场察看、召开座谈会、个别谈话等方式，对单位工作目标项目、自身建设的考核内容逐项进行考核，必要时对有关单位情况和问题进行专题调查；

(4)考核组汇总考核情况和有关部门提供的情况，对被考核单位的工作目标项目、自身建设的考核内容提出考核意见，填写《**年度**县科级领导干部民主测评情况统计汇总表》、《**年度**县科级领导班子工作目标考核计分表》、《**年度**县科级领导班子自身建设考核计分表》。考核组还应逐个单位形成工作目标考核情况汇报，简要说明被考核单位的工作目标完成情况，以及考核组提出考核档次意见的理由。

3、有关部门考核提供情况。

(1)、工作目标中的数量指标，单位自查上报县统计局，由县统计局、县财政局、国税局、地税局、商务局等相关单位部门审核，其中相关统计指标报县政府审定，审定统计数据的工作要求在**年1月20日前完成；

(2)、工作目标中的重点工程项目，由县重点工程办组织进行考核，于**年1月15日前完成；

(3)、县纪委、县委办、组织部、宣传部、政法委(综治办)、监察局、人口和计划生育局等相关部门根据考核组对各被考核单位自身建设的情况，结合平时掌握的情况，书面提出考核意见并于**年1月15日前报县绩效考核办；

(4)、县纪委、县委办、宣传部、政法委(综治办)、县政府办、监察局、人口和计划生育局、安全生产监督管理局等相关部门对《绩效考核办法》第十五条所列七种情形，《领导班子考核细则》第十条所列四种情形，书面提出意见并于**年1月15日前报县绩效考核办。

4、领导班子正职对班子其它成员的考核。

单位领导班子正职进行考核计分后，填写《单位领导班子正职考核班子其它成员履行岗位职责情况计分表》，在考核组考核时一并上报。

5、县级领导对领导班子正职进行测评。

(三)、审定考核结果阶段(**年1月10日至2月10日)。

1、征求分管县领导的意见；

2、县绩效考核领导小组审核考核情况；

3、县委常委会议审定考核结果。

(四)、考核结果运用阶段(**年2月中旬)。

1、对诫勉、免职人选进行考察；

2、县绩效考核领导小组审核，提出考核结果运用意见；

3、县委常委会议审定考核结果运用情况，作出奖惩和诫勉、免职决定；

4、县委召开**年度科级领导班子和领导干部绩效考核讲评大会，进行讲评，宣布结果。

三、要求和纪律

1、各单位党组(党委)要对**年度的工作目标完成情况和自身建设情况认真进行总结。总结工作要实事求是，不夸大不缩小，不面面俱到，不搞形式主义，重点是县委、县政府下达给各单位的工作目标项目的完成情况，采取的措施及经济效益和社会效果。形成的书面总结材料(不超过3000字)，在考核组考核时一并上报。

2、负责审核认定统计数据和提供考核情况的有关部门，要按照要求及时、负责地书面提供相关情况，并加盖单位公章；

3、实行考核预告制。考核组到各单位考核时，在醒目位置张贴考核预告，公布考核组成员名单和联系方式等；

4、实行考核工作责任制。考核组成员要在形成的书面材料、表册上签名，对考核情况负责，由考核组组长负总责；

5、各战线、各部门组织的其他工作考核，原则上应纳入绩效考核一并进行，不再单独组织考核；

6、为了保证考核工作的公正性，县纪委、监察局全程参与考核工作并进行监督，在县绩效考核办设立举报电话(5222539)，受理绩效考核有关问题的举报，对违反《绩效考核办法》第三十一条规定的，由县绩效考核办会同纪检、监察、审计等部门调查核实。

四、其他有关问题

1、今年乡镇领导班子的绩效考核工作目标与县政府考核乡镇的主要经济目标相同，县政府考核的结果作为乡镇领导班子绩效考核排名的依据，情况由县统计局提供。乡镇的领导干部，县委委托乡镇党委考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；

2、县人大党组、政协党组负责对各委室领导班子和领导干部进行绩效考核，考核结果于**年1月20日前交县绩效考核办汇总，报县绩效考核领导小组审核和县委常委会议审定；

3、已经纳入今年绩效考核的领导干部的公务员年度考核等次，由县绩效考核办按《绩效考核办法》等有关文件的规定和考核结果直接确定。未纳入今年绩效考核的领导干部，县委委托单位党组(党委)考核，提出其考核等次意见，县直单位这类人员的优秀等次和嘉奖以上奖励人员比例不再单列；

4、绩效考核机关干部年度工作目标奖金的发放办法另行规定。

第2篇：绩效考核完成情况范文

绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。

二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系

通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。

2.成立绩效考核机构

针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。

3.定期实施绩效考核

要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。

4.开展绩效考核分析

通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：

1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准

2.制定操作性强的绩效考核标准

坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算;考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差;针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。

3.做好关键绩效指标的设定

第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

1.确保绩效考核结果的准确性

一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。

二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。

三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。

2.将绩效考核结果应用到企业管理中

绩效考核是企业管理中的重要手段之一，如何将绩效考核结果应用到企业管理中，对企业目标任务的完成，企业的长远发展，人才的培养起着十分重的作用。

一是将月度、季度绩效考核结果，作为部门、员工完成本部门、本岗位完成工作情况的依据，兑现部门负责人、各岗位员工月度、季度工资待遇。

第3篇：绩效考核完成情况范文

一、指导思想

以科学发展观为指导，以市考核目标和本局年度工作重点、任务及科室职能为依据，对局各科室、指导站实行工作绩效管理。通过对每周目标任务完成情况评议的办法，客观公正地评价各科室（站）及工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度等工作绩效，最大限度地调动机关干部的工作积极性和创造性，提高办事效率和工作水平，为全区人口计生工作再上新台阶做出贡献。

二、绩效考核对象

局各科室、区计生协秘书科及指导站全体工作人员

三、考核原则

1．公正透明，合理规范。绩效考核管理以质量为目标，以效率为重点，以全员参与为基础，坚持实事求是，合理设置绩效管理考核内容、标准和分值，统一程序，实现考核的公正和公平。

2．落实责任，分解细化。科学设置考核内容，细化全年目标管理责任制任务以及各项工作要求并落实到各科室及个人，将日常绩效考核与定期综合评价相结合，将机关工作人员个人目标与工作部门的组织目标相结合，加强机关干部的责任意识。

3．及时总结，改进措施。关注实际工作过程，每季汇总、梳理绩效管理工作情况，及时分析、讨论管理规范，完善、优化绩效管理举措，持续改进，切实起到调动全体机关干部主观能动性的积极作用。

四、组织领导

为确保绩效考核工作得到及时有效的落实，成立局绩效管理领导小组，由局长张晓烨任组长，副局长李杭、卢栋任副组长，机关各科室主要负责人为成员。局绩效考核领导小组主要负责全局绩效考核实施意见的制定，对全局绩效考核工作进行组织、指导和督查，统筹各科室绩效考核指标、分值和奖惩等工作，局办公室牵头负责机关工作人员绩效管理工作落实。

五、考核实施

（一）各科室（站）按各岗位职责分工，每周对本科室（站）工作人员进行考核，并于周一下班前将上周工作绩效考核表报局办公室并在局机关公告栏公开。

（二）评分标准为按时完成目标任务，工作质量达到目标管理要求的给予满分；基本完成目标任务，工作质量达到目标管理要求的，给予该项分值90％的分数；因主观原因未完成目标任务的，酌情扣分；因工作失误未完成目标任务的，不给分。

（三）局办公室每月5日前将上月各岗位考核结果汇总报局绩效管理领导小组。

（四）局绩效管理领导小组按季组织对机关各科室（站）实施绩效考核情况进行分析、督查。

六、考核要求

（一）统一思想，认真实施绩效管理工作。局办公室要注重对绩效考核工作的督查协调，及时了解绩效考核办法的完善、内容落实情况，不断完善相应岗位绩效考核办法；各科室要加强对机关工作人员绩效管理，认真组织开展工作。

第4篇：绩效考核完成情况范文

关键词：大型飞机；组织绩效；KPI

一、项目团队组织绩效的内涵

大型飞机研发过程是复杂系统工程，周期长、人员多、专业关联度高，为了更好地推进项目研制工作，强化正向激励，调动项目团队积极性和主动性，引导各团队按计划高质、高效推进项目研制工作，以大型飞机研发项目团队为对象建立客观、公正、合理、有效的组织绩效考核流程和方法显得尤其重要。团队组织绩效考核是以项目团队为考核对象，按照考核流程和方法，对某个阶段团队的成绩进行综合评价。

二、关键要素和流程

基于KPI的研发团队组织绩效考核包括五个方面要素：考核对象、考核指标和权重、考核主体、评分方法、绩效应用。先明确考核对象，然后根据项目战略和管控的需要确定绩效考核指标和各指标权重，确定评分原则，明确评分方法，确定考核主体，进行绩效评分和绩效沟通，形成对项目团队的组织绩效考核评分。最后将项目团队绩效打分进行综合应用。

三、关键过程研究

确定考核对象：按照产品逻辑，基于产品集成的思路构建大型飞机研发项目团队组织，确定若干项目团队集x团队1，团队2，qqqqy作为绩效考核对象。

确定考核指标和权重：绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则确定，定量考核指标围绕项目主线的进度、质量、成本三要素选择，确定重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况、发生质量问题情况五项指标。定性考核指标突出所承担任务的难度、和其他团队间的协作、项目任务的执行力度，确定难度系数、协同力、执行力三项指标。综合定量指标和定性指标，形成大型飞机项目研发团队组织绩效KPIx重大节点完成情况，计划完成情况，督办项和行动项完成情况，预算完成情况，发生质量问题情况y。合理、有效的分配考核指标的权重关系到最终绩效考核的公平和公正，权重分配的方法可采取专家定权法、数据分析法等来确定权重。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况、发生质量问题情况、协同力、执行力七项指标权重S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7总和为1。难度系数确定为1±0.2，根据考核周期内某团队承担任务的相对难度，确定难度系数。

确定考核主体：根据各部门在项目管理九大领域的分工，确定考核指标的考核主体。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、难度系数四个指标由计划进度维度主管部门项目管理部负责评价。预算完成情况指标由财务维度主管部门财务管理部负责评价。发生质量问题情况指标由质量维度主管部门质量管理部负责评价。协同力指标的考核主体是与某团队业务相关联的其他各个同级团队，即360度测评。执行力指标的考核主体是项目主管者即项目总经理、研发总经理、项目管理部。

确定评分方法和绩效评分：首先需确定考核周期和成立考核组，考核周期关系到对项目团队的激励频次和激励效果，考核周期按照月度考核，考核频率太繁，容易流于形式。且需要关注项目团队的工作成果，而里程碑事件是研制项目团队工作过程的最重要结果，选择季度为考核周期，既可以充分体现出对项目团队工作过程的关注，又可以把握住项目的关键环节，保证项目进度。之后，各个考核主体按照分工，根据项目在考核周期内的实际研制情况进行评价打分。重大节点完成情况、计划完成情况、督办项和行动项完成情况、预算完成情况都是正向打分，完成率越高的团队，分数越高，打分分别记为A1、A2、A3、A4。发生质量问题情况是负向打分，发生质量问题越多，打分越低，考核周期内出现重大质量问题和质量事故，则大幅减分，记分A5。大型飞机研制具有高度的协同性，各团队间的耦合度非常高，一个团队与相关联的其他团队协同过程怎么样直接影响协同力打分，由业务相关联的其他各同级团队打分后平均，得分A6。执行力打分则由项目总经理、研发总经理、项目管理部打分后按照B1、B2、B3的比重进行汇总平均，得分A7。A1-A7分数都在100分以内。难度系数根据考核周期内各团队承担任务的难度来确定，难度系数？取值1±0.2区间内。最后对某团队的评价分A=（A1*S1+A2*S2+ A3*S3+A4*S4+A5*S5+A6*S6+A7*S7）*？。

绩效沟通：绩效考核结果形成后，项目管理部门要组织开展考核结果沟通，对被考核对象进行解释说明，理清问题，确定下一步改进措施，并针对申诉情况，形成处理意见。通过项目顶层会议对考核结果及申诉处理意见进行审议，形成最终考核结果。

绩效应用：将各团队最终绩效考核结果与项目团队经费拨付的比例进行挂钩。经费拨付比例，即实际拨付的经费与项目团队需求的经费的比例。考核分高，拨付比例高，考核分低，拨付比例低。绩效应用可以采取严格和宽松两种模式进行，以下是根据绩效评分确定的团队经费拨付比例的相对宽松的应用模式。团队经费拨付比例与项目顶层的考核思路相关联，可根据管理思路进行适度调整。

四、总结和展望

本文对大型飞机研发团队的组织绩效的关键考核评价指标进行了定性和定量的全面分析，提出了组织绩效考核流程和方法，并将组织绩效评价结果在项目团队的经费拨付方面进行应用。根据项目管控的需要，对组织绩效的KPI考核指标及权重分配进行完善和优化，并在团队考核进行全面应用是今后研究和应用的努力方向。

参考文献

[1] 陈甫良，乔斐. 项目型企业员工绩效考核模型的建立与应用.开发技术，2010 ，7 ：35-39.

[2] [美] 项目管理协会著， 王勇、张斌译：《项目管理知识体系指南（第四版） / PMBOK 指南》， 2009 年4 月.

[3] 屈薛勇，陈坚兴，王会玉，张国华，邢清. 企业研发项目绩效评价考核指标体系及应用.重型机械，2011 ，3 ：75-77.

第5篇：绩效考核完成情况范文

关键词：民营企业；绩效考核；问题；对策

绩效考核工作涉及民营企业人力资源等工作的重要内容，能够促进民营企业做好人力资源以及资金等方面使用效率的提升，对民营企业的发展具有关键作用，但当前民营企业绩效考核中存在较多问题，因此民营企业管理者应当对当前绩效考核的运用方式以及限制因素进行重点分析，根据发展情况对存在问题进行解决，促进企业长远发展。

一、民营企业绩效考核概述

绩效考核工作主要是对员工的工作情况以及工作能力等方面进行专门的评估，并对企业当前的资源利用情况以及资金收支情况等进行统计，目的是为了解当前企业发展情况，同时对各项工作内容的落实效果做好审核，了解当前企业发展状况。绩效考核工作需要以专门的绩效考核指标为基础，对指标完成情况进行统计，从而对当前工作进度以及工作效果等进行分析。绩效考核在民营企业的发展中具有重要地位，能够对企业管理情况等进行量化统计以及评估，从而帮助企业有效改革运营内容，提高整体的运营水平。而且民营企业一般资金规模较小，因此更需要加强绩效考核，推动精细化管理，实现资源的合理配置以及各部门之间的良性互动。

二、民营企业绩效考核工作的意义

（一）优化资源配置

资源的优化配置对民营企业的发展具有重要作用，由于民营企业在资金以及人才等方面比较缺乏，因此需要做好资源的有效配置，而民营企业的岗位数量以及涉及职能相对较多，因此如何做好人员的配置以及岗位职能的设定，加强资源的合理配置，是民营企业发展中的重要一环，而通过绩效考核工作，对岗位职责以及工作标准进行规范，可以帮助员工明确工作目标，帮助财务工作人员对当前的收支情况以及资金的使用情况进行及时记录，能够保证资源的合理配置，避免出现资源使用过度的现象，实现资源的有效配置。

（二）提升执行效率

民营企业的发展，最本质的核心是对产量的提升以及成本的控制，并不断提升经营利润，在实现这些目标的时候，民营企业需要加强运营管理力度，提升内部工作效率，提高资源投入以及产出比，而通过绩效考核工作，民营企业可以将工作人员的最终薪资与自身的劳动成果相挂钩，从而实现员工薪资以及自身劳动成果的合理分配，激发员工的工作积极性，保进企业整体发展战略目标的实现，对于提高财务管理水平也具有一定的促进作用。

三、民营企业绩效考核现状

（一）绩效考核重视性不足

绩效考核工作重视程度较差，是民营企业在开展工作时经常存在的问题，由于传统观念的影响，民营企业对于绩效考核的重视性相对较低，对企业整体的绩效考核的战略用途并不明晰，缺乏对企业的长远规划，在开展绩效考核的工作中，忽略了日常绩效考核的重要性，往往更加关注年度绩效考核等方面，而且对于行政以及财务等方面的绩效考核工作也缺乏重视，对于这一方面没有完善的绩效考核流程。

（二）绩效考核制度不完善

绩效考核制度不完善，对绩效考核工作的开展带来了不利影响，在当前绩效考核的流程处理当中，民营企业缺乏细节方面的规划，对绩效考核中的细节方面把握不足，往往只是从宏观角度对绩效考核方向进行制定，这使得绩效考核制度中的细节无法得到明确，在实际的工作展开中，对于绩效考核的指标量化等方面缺乏明确的内容，导致绩效考核工作存在模糊性的问题，而且还容易出现责任相互推诿的问题。而且在绩效考核制度当中，缺乏财务部门与其他部门之间的协调机制，无法整合企业内资源开展绩效考核，影响了绩效考核的全面性，甚至绩效考核工作在一定程度上还有可能影响到民营企业业务部门的正常工作，引发员工负面情绪。

（三）动态调整机制问题

当前市场经济波动情况更加频繁，而民营企业在市场竞争中只有适应市场的发展变化形势，调整发展方向，才能够实现稳步发展，在调整发展结构的同时，民营企业也应当对绩效考核的指标以及流程等进行动态化调整，但是民营企业对绩效考核工作方面缺乏动态性的调整，绩效考核制度以及指标虽然在前期有可能适应企业的发展情况，对企业的经营起到有力的推动作用，但是在后期绩效考核模式逐步僵化，在一定程度上影响了民营企业的发展，而只有对绩效考核指标的制定方面应当进行动态化调整，才能够适应民营企业的发展变化，但是由于缺乏信息化等方面的处理机制，绩效考核工作人员对当前企业具体经营情况没有全面了解，导致绩效考核指标的量化等不符合企业实际发展情况。

（四）监督管理措施以及结果运用方面存在的问题

绩效考核工作的开展需要有效的监督管理措施，保证绩效考核工作可以顺利落实，但是在当前民营企业缺乏有效的监督管理措施，导致绩效考核工作缺乏全流程跟踪处理机制。而且民营企业由于人力资源较为紧缺，因此对绩效考核的监督管理方面力度较差，且没有专门的激励制度，这就使得绩效考核工作无法与员工的日常工作相互结合，使得员工在绩效考核工作开展中缺乏积极性。

四、民营企业绩效考核优化对策

（一）加强对绩效考核工作的认识

在当前展开绩效考核工作，首先需要对绩效考核工作内容以及与企业发展之间的联系进行了解，在充分了解绩效考核工作重要性的基础上，才可以推动绩效考核工作的开展，推动绩效考核工作的落实，避免由于对绩效考核工作认识不足而产生的工作不到位的问题，从而提高绩效考核工作的效率。因此在民营企业当中，应当加强培训工作，提高工作人员对绩效考核工作重要性的认知，帮助企业内部员工了解绩效考核工作的开展方向以及开展措施，此外在管理层以及基层员工之间应当建立专门的双向沟通机制，这是由于绩效考核工作的主体是民营企业员工，因此只有注重企业员工的真实想法，才能够保证工作的顺利开展，通过建立专门的双向沟通机制，民营企业管理层可以对当前绩效考核工作当中存在不足进行及时了解，从而做好调整工作。在绩效考核工作中，除了对业务方面进行绩效考核之外，还需要对行政人员以及财务工作人员方面加强绩效考核，改变以往只注重业务部门绩效考核工作的现状，实现绩效考核工作内容的全覆盖，从而对企业各部门以及工作人员都可以展开有效的绩效考核工作。

（二）完善绩效考核制度

完善的绩效考核制度，可以推动绩效考核工作的展开，保证整体工作流程都可以做到有理有据。在对绩效考核制度进行完善时，应当从企业整体出发，对企业内部的各个部门的工作情况进行考量，实现制度细节的差异化处理，而且在绩效考核制度的制定中，应当对各部门制定的协调机制方面进行优化，从而保证绩效考核工作能够得到各部门的支持，提高工作效率。此外在绩效考核制度当中应当对绩效考核的指标做好量化处理，根据实际情况进行详细区分，根据不同部门的工作情况，开展针对性的绩效考核指标的制定，保证绩效考核指标的科学性。在绩效考核的制度制定中，民营企业应当由财务部门作为主导，对当前业务情况以及财务情况进行了解，深入业务部门基层，对当前的一线工作情况进行了解，从实际出发，对工作流程方面进行明确。为了增加绩效考核制度的科学性，民营企业也可以专门与第三方机构展开合作，对当前行业以及企业发展情况进行调查，根据行业特点以及企业现状进行制度的完善。

（三）做好动态调整工作

民营企业在绩效考核工作当中，应当引入动态调整机制，对当前的绩效考核制度以及指标制定等方面进行动态调整，避免出现指标僵化等问题，保证绩效考核指标的先进性，使得绩效考核工作可以有力推动企业日常运营工作的展开，避免由于绩效考核工作与当前经营情况冲突而影响企业发展。在绩效考核工作当中，民营企业工作人员应当加强岗位分析以及评价，对不同岗位的劳动强度以及技术贡献率等进行分析，根据岗位调整情况以及工作内容的变化，做好指标方面的调整，除此之外，对于市场方面的变化也应当进行了解，从而有针对性地做好制度流程方面的变更。另外民营企业也应当注重引入信息化平台，通过建立专门的信息处理平台，对当前的绩效考核工作进行调整，实现绩效考核工作的实效性。在信息处理平台当中，民营企业还应当根据企业经营特点引入专门的工作模块，对绩效考核工作中的各个模块都做好优化工作，以适应企业发展现状。

（四）注重监督管理以及结果运用

监督管理工作对于推动绩效考核工作的顺利展开具有积极作用，因此在实际绩效考核工作展开中，应当加强监督管理，对于指标完成情况以及日常工作中的不足都要做好及时监督，为了实现这项工作目标，民营企业可以建立专门的监督小组，对绩效考核制度的实施情况，以及指标完成情况进行监督，并且及时反馈给民营企业的管理层，保证民营企业经营者能够对当前绩效考核情况进行了解，从而有针对性地做好调整工作。对于绩效考核结果，民营企业应当加强重视，引入专门的激励制度，结合绩效考核工作情况，对相关人员进行专门的奖励，从而提高绩效考核工作的权威性，根据绩效考核情况对员工的职位变迁以及薪资调整等进行处理，保证绩效考核工作的结果能够对企业的实际发展起到推动作用，避免绩效考核流于形式的问题。

五、结语

当前民营企业在发展过程当中应当注重绩效考核工作，只有这样才能够推动企业进一步发展，提升企业发展活力，实现民营企业竞争力的稳步提升，做好资源的有效配置，优化民营企业整体资源投入以及产出比。

参考文献：

[1]韩艳.浅析我国民营企业绩效管理存在的问题与对策[J].中国商论,2016(30):74-76.

[2]周胖多.绩效考核在民营企业中的激励作用及完善建议[J].企业改革与管理,2019(08):81-82.

[3]董娟.民企绩效考核问题分析及对策研究[J].人力资源,2019(08):85.

[4]杨金霞.民营企业绩效管理存在的问题及对策[J].时代经贸,2019(29):78-79.

第6篇：绩效考核完成情况范文

关键词：绩效考核 工资 人事管理

1.营管部绩效考核主要做法

2011年7月营管部出台《营管部机关工作人员绩效考核管理办法》，此办法是继2011年初人民银行分支机构工资改进完善之后，对营管部绩效考核管理办法的修订。进一步体现了人民银行加大绩效考核力度，将工资收入与绩效考核更紧密的结合起来，树立起业绩与收入相适应、奖励与惩罚相结合的激励机制，以达到合理配置人力资源的目的。

1.1部门考核与人事处考核相结合

各部门主要领导负责本部门绩效考核工作，人事处全面负责全行的绩效考核实施。绩效主要由用人单位考核，提高了工作情况与考核结果的相关度。考核的目的并非是将职工分成三六九等，而是将绩效考核作为促进工作的一种手段，形成工作绩效考核改进工作的良性循环过程。各部门对职工进行绩效考核将更加有利于提高工作效率和工作质量。

1.2日常考核与年度考核相结合

考核分为月度考核、季度考核和年度考核。月度考核主要本部门实施，重点是考核完成本岗位工作任务，工作敬业态度的情况，是对职工最基本的要求，月度考核也是季度考核和年度考核的基础。季度考核及年度考核由本部门和人事处共同组织实施考核，是职工一段时间的表现考核，是职工的德能勤绩廉的考核，避免考核中的近因效应，多时期考核更有利于客观公正的评价职工。

1.3立足本职与努力创新相结合

绩效考核是以岗位胜任情况、工作敬业精神、工作完成效率、合作与沟通、适应变化与创新五个方面的情况进行考核。不局限于完成本岗位工作的完成情况，还对工作能力，组织协调能力，和创新能力提出要求。

2.营管部绩效考核的主要成效

实施《营管部机关工作人员绩效考核管理办法》已经近一年的时间，在部领导的支持及全体职工的努力下，已经初见成效。《绩效考核管理办法》从一定上解决了以往绩效考核形式化的问题，将考核责任主要落实到各部门，从实际情况出发考核职工的工作表现。同时，采用月度、季度、年度三个区间的考核模式，解决了以往考核区间过于松散，容易造成主观主义凭印象考核的误区。改变了以往单纯考核岗位任职情况。从根本上讲，《绩效考核管理办法》从全方位、立体化对人员进行考核。

2.1进一步捋顺收入分配关系

《绩效考核管理办法》适应了总行建立激励性工资制度的要求，进一步发挥工资收入的激励作用，从制度上确保了总分行收入政策的实施。兼顾公平和效率，明确奖优罚劣，激励先进，督促后进的管理原则。

2.2强化发挥收入分配的激励作用

绩效考核在收入上体现了奖优罚劣，逐渐改变了以往平均主义，吃大锅饭的思维方式，使职工在收入分配差异化面前更进一步的认识到自己的不足，成为自身的一面镜子，完善自我的优质工具。同时，激发了前进的动力，促进职工更加努力的工作。

2.3加强领导与职工间沟通反馈

绩效考核的目标是为了提高工作效率和质量，因此绩效考核后的沟通反馈显得尤为重要。《绩效考核管理办法》强化了考核后的沟通反馈，使得考核人员了解了自身表现与单位期望之间的差距，同时也给职工申辩说明或补充的机会，从而是绩效考核真正起到激励和鞭策的作用。同时，沟通是理解的桥梁，通过沟通，消除了考核中产生的误解，建立良好的工作关系。

2.4合理配置人员的依据

通过绩效考核结果，给人事部门提供了配置人员的依据，可以更加清楚人员的岗位适用性情况，将人员放在适合的地方，提高了用人的质量，优化了人员结构。同时，为选拔任用人才，交流人员提供了有效的依据。

2.5促进干部队伍的建设和发展

绩效考核办法的不断完善，激发了干部职工的工作积极性，起到鼓励先进、鞭策后进的作用，进一步提升了全职职工的个人素质和工作能力，促进了干部队伍的建设和发展。

3.营管部绩效考核存在的问题及建议

3.1部分人员对绩效考核的认识不足，应更进一步强化绩效考核认识

绩效考核对提高工作质量和工作效率，提升职工的素质和工作能力起着重要的作用。但部分人员对绩效考核缺乏科学的认识，认为是可有可无的流程性工作，严重影响了绩效考核的质量，也对单位的人事管理产生了不良的影响。人事部门应尽一步加强绩效考核宣传，使考核的观念深入人心，切实考核，全体职工也应将考核作为自己的一面镜子，看到自身的不足并以考核作为提升自身及工作的一种手段。

3.2工作难以量化及不同岗位横向难以比较，应进一步加快人民银行职位分类工作

人民银行开展职位分类工作已经近八个年头，建立标准化职位体系是人事管理中起着基础性作用。人民银行的三大职能是制定和执行国家金融货币政策，对金融活动实施监管，提供支付清算服务，而这三项工作的在人事管理上的主要特点是劳动量难以量化，职工在不同岗位上的工作质量难以横向比较，这就决定了职位分类工作的重要性和迫切性。建立人民银行标准化职位分类体系，明确每个职位工作责任权利，对开展绩效考核体系起着至关重要的作用，应加快建立职位标准化分类，更深层次的发挥绩效考核的管理性作用。

参考文献：

[1]李庆亮《金融发展研究》2009年11期《当前绩效工资考核分配中存在的问题及对策》

第7篇：绩效考核完成情况范文

一、平衡计分卡的概述

1.平衡计分卡的四维度概述

平衡计分卡的四个维度主要是指财务管理、客户管理、内部流程、学习发展。其中财务管理是整个体系中最重要的部分，用来确定银行的战略发展是否达到了股东价值的最大化；客户管理则反映了目前商业银行在市场中的发展情况，以及自身服务能不能满足市场需求；内部流程则侧重于评价目前银行的内部管理是否能够跟上市场发展，各项业务流程是否需要创新或改进；学习发展则是平衡计分卡的基础所在，从员工素质和能力方面入手，考察银行是否具有一定的创新能力和可持续发展能力。

2.平衡计分卡与传统绩效考核的区别

商业银行的传统绩效考核都是使用之前几年的财务报表数据，来对银行的各项发展指标进行综合的评定。这种体系所需要的数据非常容易采集，整个过程也比较便捷，能够让股东清晰地看出银行近几年的业务发展情况。但是这种方法具有较强的滞后性，并且过于重视财务指标，考核评价具有一定的片面性，不利于银行的长期发展。而平衡计分卡则引入了很多非财务指标，更加重视对当前的指标完成情况的考核以及对今后的长远发展战略的考量，是一个动态的体系。

二、平衡计分卡在商业银行绩效考核中应用的条件支撑

1.制度环境条件

平衡计分卡在绩效考核中的应用主要就是将商业银行本身的战略发展目标分解成内部各个部门知至每个员工的目标，这就需要商业银行的内部管理制度、人力管理制度、工作流程、岗位职责制度等各项制度与绩效考核体系相匹配。特别是岗位责任制度和工作流程，能够将内部各项业务的重心确定在某一个团队或者个人身上，便于指标的确定和分解。从这里也可以看出，以平衡计分卡为主的绩效考核指标是会随着银行本身业务的变化而变化的，在实际应用的时候应该进行及时调整。

2.财务会计核算体系

平衡计分卡中的很多指标都与财务会计核算有较强的联系，比如投资收益率、利润率等。这些指标的确定需要银行具有较为合理的内部定价体系，才能对涉及这些工作的员工进行合理的绩效考核。平衡计分卡不同于以往传统的绩效考核体系，必须要保证考核的客观性、可量化性，因此必须要建立完善的财务会计核算制度，对内部成本进行精准的计算，才能保证初始指标的可靠性。

三、平衡计分卡在商业银行绩效考核中的具体应用

1.指标构建

运用了平衡计分卡的商业银行绩效考核，在指标构建方面也应该从其四个维度入手。在财务管理方面，应该注重考查收入增长能力（存款和利润完成率）、成本管控能力（利润费用比）、风险管控能力（不良贷款与流动性比率）、业务发展能力（业务和产品指标完成率）；在客户管理方面，侧重评价客户市场开发能力（各类客户的增减情况）、客户服务能力（客户投诉与满意情况）；在内部流程方面，主要考核内部管理能力（运营监管质量和风险管控）、信息管理能力（信息质量控制）；在学习发展方面，主要检测员工素质能力（考核合格率和岗位技能掌握情况）、人才队伍保持能力（人才入职离职情况）。

在确定指标分类以后，商业银行还应该结合自身实际情况来分配指标的权重，针对企业内外部环境和战略发展来划分指标的重要程度。事实上，权重的分配才是以平衡计分卡为基础的绩效考核的关键所在，分配方式应科学合理。对于部分商业银行来说，可以使用层次分析法进行权重分配。层次分析法能够综合整个系统中各个指标对于商业银行战略目标影响程度，利用数理方法对各个指标分配相应的权重，明确关键性指标，并根据各个员工对于指标的完成情况，逐一进行计分实现评价考核。

2.综合实施

基于平衡计分卡的绩效考核体系在商业银行中的实施主要分为三个部分。第一，指标的分解。即在体系完成以后，应该结合每个银行的发展情况和内部各个岗位工作细则，将考核指标进行分解。在这之中，指标首先应该分解到承担主要责任和相关责任的部门，再由部门根据内部各个岗位的工作差异性，将指标细化到最底层的岗位上，从而保证绩效考核体系的实施效果。第二，体系的执行。绩效考核体系的执行应该落在各部门的管理者身上，由他们定期对本部门的所有员工进行考核，对比员工工作情况与考核指标完成现状，找出本部门员工在实际工作中可能遇到的问题，并对这些问题进行总结，在银行的例会上与其他部门进行沟通。在这之中，考核过程应该公开透明，把各个员工的指标评定情况定期进行公布，便于员工自己总结不足和经验。第三，体系的保障。单纯地使用绩效考核体系是不会有太多效果的，必须要与薪酬管理及职业发展体系配套使用。与个人薪酬有关，体现在完成指标有奖励，拖后工作有惩罚，同时要确保激励与惩罚的及时性。与职业发展通道有关，体现在考核评价优异的应作为晋升培养的重点对象，考核评价较差的应该取消其晋升资格直至降级或免职。

3.过程监控

第8篇：绩效考核完成情况范文

【关键词】绩效考核 人员奖金分配 应用解析

一、绩效考核在奖金分配过程中的一般程序

企业的绩效考核管理部门和小组需要根据内部制定的相关绩效考核办法和对各部门规定的目标，来科学的对各部门员工进行考核。首先，企业各部门内部每个月都需要按照部门内部考核办法对员工绩效进行必要的考核。将各员工实际的绩效考核结果和奖金发放情况上报给部门管理者或考核者，审批通过后再由人力资源管理部门和财务部共同进行员工奖金的核发。另外对各部门进行季度绩效考核时，要以企业个各部门制定的目标、要求和标准为考核依据，并对各部门的完成情况进行考核。

然后，绩效考核部门需要对员工绩效考核的奖金发放比例进行明确。由绩效考核部门领导小组将员工考核情况向经理进行汇报后，经理对各部门的考核结果进行确定并将确定的员工考核结果进行内部公示。另外，绩效考核部门在通过科学的考核方法对员工进行考核确认且达成统一考核意见后，还需要出具一份初步的员工绩效考核报告。最后由企业各部门和人力资源部根据确定的初步考核结果，对员工的奖金和各部门的绩效考核、奖金发放进行必要的二次调整。各部门也可根据自己部门业务的实际情况制定出各自部门的绩效考核办法，从而实现绩效考核在企业人员奖金分配管理中的应用。

二、绩效考核在人员奖金分配管理应用中存在的问题

（一）绩效考核结果应用单一且不符实际

实际上企业对于绩效考核结果的应用普遍都十分单一，在分配方式的应用上大多都是一些简单绩效工资的应用。而一些企业进行绩效考核只是将其作为给员工核发工资的一个依据和基础，并没有全面发挥出绩效考核的真正作用。使绩效考核失去了存在的意义和价值，因为这样一来就使绩效考核与企业的人力资源培训和内部职能部门员工的晋升调岗脱离了，只是作为企业单方面的行为。另外，企业在设立内部绩效考核指标时要结合企业实际情况，要将各职能部门的职责和具体工作计划进行科学正确的明确和确定。不能够完全照搬其他企业绩效考核的模式，要注意根据企业自身的实际需要来进行设置，有效防止绩效考核结果可能会出现的不公平、公正现象。

（二）绩效考核关键体系不明确、反馈缺失

企业绩效考核的关键体系需要由多方面的关键因素构成，如指标绩效目标、企业绩效考核人、指标释义等。所以，企业在选择要进行考核的绩效指标时必须采用合理、正确、重要的绩效指标，并熟悉各绩效指标之间的相互关系。另外，一些企业自己设置的绩效考核制度不符合实际，严重脱离企业实际需求和经营情况。而企业绩效考核的反馈缺失问题也是导致绩效考核不能发挥出有效作用的主要原因。大部分的企业员工在接收到上级部门下发的绩效考核后很少有对结果产生异议和反馈的情况，主要就是由于员工本身并不了解绩效考核的整体环节、制度和过程。而这样一来就将本应与绩效考核严密联系的员工独立在外，成为了企业自己的“绩效考核”，使员工不能在合理、科学的绩效考核中成长和进步。

（三）绩效考核计划和层级设置不合理

绩效考核计划的制定也要与企业的实际需求和情况相结合，在制定绩效考核计划必须要优先考虑员工的感受。企业的各主管部门虽然具备合格的绩效考核能力，但是却忽略了对部门下属员工考核者的培训和辅导，导致其不具备快速反应和及时解决问题的能力。另外企业的绩效考核结果大多都并不是应用在内部整体的，只是适用于一部分的员工。也没有将绩效考核与员工的实发工资和应得奖金进行有效的联系，在制定绩效考核计划也没有将员工日后的职业发展和素质能力培训相结合。另外企业在设置绩效的系数层级时差距太大，导致各职能部门之间的员工产生心理落差和不满。主要就是由于企业在设置员工绩效考核系数时太少，各绩效考核系数之间的档次相差过大，造成最终员工的绩效工资产生巨大的差距。从而引起实际工作相近、贡献相近、表现相近的员工的不满，和部门间工作气氛的不融洽，进而导致企业员工的工作积极性和工作效率的下降。

三、绩效考核在奖金分配管理中的目的和意义

（一）绩效考核在奖金分配管理中的意义

绩效考核就是指企业通过对各职能部门员工的日常考核来对其的工作效益和工作表现进行科学评价的一种考核方法。然后根据绩效考核结果对表现不过关的员工进行一定的惩罚，而对于绩效考核优秀的员工则需要给其一些适当的物质奖励或者精神奖励，以此来激励整体员工的工作热情并团结起来共同努力提高企业的经营效益，同时也为后进的员工指出了日常发展和奋斗的明确指导方向。主要从以下几点体现出绩效考核在员工奖金分配管理中的意义：第一，企业需要保证各部门内表现优秀的员工都能得到与个人绩效相符的奖励、加薪、晋职等；第二，对企业内部整体职工的评价更加公平、公正，有效避免企业内部存在的主管偏见；第三，通过科学的绩效考核和评价，能够使公司及时掌握员工需要的专业素质培训和辅导；第四，也使企业员工能够正确了解公司对各职能部门员工的要求。

（二）绩效考核在奖金分配管理中的目的

企业通过系统的设定员工绩效考核目标并将其与各职能部门、各员工职位职责进行科学的分配，从而建立起以价值为主要导向的绩效考核评价体系。以便更好的反映出企业各部门主管及员工的实际业绩，并为企业的管理体系能够持续发展提供保障，帮助企业适应现今激烈的社会竞争。而且企业在发放员工奖金具体分配时，可以以制定的员工绩效考核结果作为可靠的依据。进而激励企业全体员工为实现当前目标和长久发展目标更加努力的奋斗，让员工产生自觉为公司服务、积极主动完成自己本职工作的进步思想，所以企业的绩效考核在员工奖金分配应用方面就需要长久、规范、积极的去推行。通过明确绩效考核来明确企业员工的物质及精神奖励，使员工有自己真正是企业一员的感觉。

企业员工奖金的分配和发放必须以每月的绩效考核结果为准，以此作为发放员工工资和分配奖金的依据。如考核管理者在制定员工奖金分配比例时设定的是100%完成目标，加薪的起点设置的是完成目标的70%或80%。但是如果按照这个绩效考核标准来执行的话，企业的员工都能很轻松的完成，这时就需要绩效考核者对企业现行的薪资结构重新进行调整。合理的绩效考核能够对企业全体员工的日常工作给予客观公正的评价，并明确指出了对各员工工作的绩效要求和标准。让员工了解自己应该在工作中做什么、怎么做、如何做，以绩效考核标准来对自己的工作查漏补缺。

四、结语

综上所述，企业的绩效考核在人员奖金分配管理中的应用是一个较为复杂的问题，需要管理人员时刻改进和完善。本文通过对程序、问题、意义及目的的探讨和解析，旨在研究如何保证绩效考核在员工奖金分配中的合理性、公平性，有效的解决员工之间的奖励分配相近，优秀的员工没有能够享受到应有绩效薪酬等问题。

参考文献

[1]武均.企业有效实施及绩效管理的途径[J].江苏商轮，2007，10.

[2]孙宗虎，权锡哲.绩效考核量化管理全案[M].人民邮电出版社，2010.

第9篇：绩效考核完成情况范文

绩效考核是指企业在制定了一定的目标后用其自定的一种或多种标准，对员工在工作过程中的表现和取得的成果进行标准化评估，并根据评估的结果对员工的工作表现进行评比，以此激励员工更好地工作并取得更好的业绩。在一些发达国家中，绩效考核管理制度通过多年的研究探索并通过实践已经趋向于成熟，但是在我国，大多数企业缺少对绩效考核管理制度的经验，导致考核仅仅是考核，很难在更高的层次上发挥其作用。

一、企业绩效考核的作用

（一）有利于形成工作合力

绩效考核的主要内容就是员工在工作过程中的状态和工作取得的成果，因此其结果能最直观地表现出一位员工的工作情况、为企业带来的价值和其自身的优缺点。通过绩效考核，企业可发现一些优秀的员工并给予一定的奖励，符合了多劳多得的基本原则，给员工更加努力工作的动力，企业也可以通过考核结果提示的员工优劣势来安排员工去到更能创造价值的职位或工作地点，更有利于管理员工。合理的绩效考核也可以激发员工的竞争心理，可在企业内形成良性的竞争氛围，也能提高员工对待工作的热情度。

（二）有利于了解公司发展状况

绩效考核结果不仅显示了员工个人的工作状态，也可以显示整个公司的发展状况，因为绩效考核也是一种对生产过程的管理和督促，周期性的绩效考核后的汇总结果其实就是公司在本阶段的发展状况，借此可评估公司在本阶段是否完成了应完成的目标。特别是当某些公司有项目需要完成时，绩效考核就显得尤为重要，可以帮助了解任务的完成程度以及完成还需要的时间，可以帮助企业更好地了解现状。国有企业更需要重视绩效考核，因其所需完成的项目都较为重要，对质量和工期等都有较为严格的标准，但其员工又因为在国有企业，很容易产生懈怠心理，导致项目无法完美地完成，有效的绩效考核管理能帮助这类企业了解现状，更好地组织员工完成工作。

（三）有利于制定未来发展计划

当绩效考核结果揭示了企业在现阶段的发展状况后，如何使企业在下一阶段有更好地发展又成了问题，不过，仍可以从已有的绩效考核结果中得到提示。通过考核结果，可以挖掘出许多问题。在我国，许多中小企业都是家族企业，在人员的分配和职位的分配中常常人情大于能力的情况发生，这样是极其不利于企业的发展的，如果这些企业也能进行有效的绩效考核制度，就能发现人员管理的严重问题，如果能加以改善并且制定合理的发展计划就有更大的希望实现人力资源的合理运用和企业的业绩进步[1]。同时，在一些大企业中，通过对本阶段企业运营情况的了解，可以为下一阶段公司的发展制定更合理且更实际的发展计划，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以让所制定的企业发展计划更贴近不同部门员工的工作内容，给员工归属感，帮助公司创造更好的工作氛围。

二、企业绩效考核管理制度中的问题

企业绩效考核的价值已在上文进行了说明，但要实现其价值，都离不开有效并且合理的管理制度，目前我国企业对绩效考核管理的经验还有所欠缺，许多考核都只停留在表面，未能对其进行研究和探索，也就不能发挥绩效考核的作用。

（一）考核方式有不足

目前，绩效考核的方式还存在较大的不足。首先考核的内容和标准并不算合理，无论在何时期的绩效考核中，其内容和标准都要根据员工所在的职位的特性和工作内容来制定，才能更好地评估员工的工作状态，但在我国的大多数企业中，绩效考核内容的设计并不全面，容易出现某几个关联性不大的职位共用一套评估系统，并不能完全对应工作内容和工作要求，不能科学地反馈员工真实的工作状态，也会在一定程度上导致员工的不满，减低员工对工作的热情；或者导致员工片面地注重所考核的内容，忽略本职工作，给公司造成损失。

（二）考核过程有缺陷

首先许多企业绩效考核结果的反馈存在问题，许多企业在绩效考核后并没有明确告知职员，导致员工不清楚自己是否尽职，是否符合公司的要求，公司在考核后应该加强与员工的交流，解决员工对于工作的疑惑，也让员工知道自己扣分的原因，防止出现员工想要提高考核成绩却无从下手的情况。其次，企业在进行绩效考核时，很少听取员工的建议，其实员工是考核的主体，能感受到许多考核制度的不足之处，如果企业不重视员工的想法，会导致员工对绩效考核制度产生排斥心理。最后，企业考核的过程还不够透明化和公正化，甚至存在许多管理人员只通过印象对员工进行评分的情况，容易引起员工对考核工作的懈怠和不满，认为做好做坏都没区别，反正只是管理人员的个人想法[2]。

（三）考核结果管理不完善

为了发挥出绩效考核制度的价值，管理层必须对考核结果进行细致的分析，并根据分析结果制定可行的发展计划，提高员工的积极性和工作能力，让企业走向更有前途的发展道路。但事实上，很少有企业能做到结合考核结果制定发展计划，大多数仅仅还停留在考核这个形式，没有发挥其本身的重要作用。大部分绩效考核管理制度存在问题的企业都是不够重视考核结果，没能根据考核结果制定出相对应的奖惩方案，非但不能提高员工积极性，还让一些下属部门有了敷衍的心理，不能根据员工真实的工作状态提供数据。还有小部分企业过于重视绩效，忽略了企业的根本，员工盲目追求指标而不是工作质量和工作价值，反而造成了企业的亏损。

三、关于完善企业绩效考核管理制度的方案

（一）完善考核方式的合理性

企业要完善绩效考核管理制度，首先要明确采取此项制度的目的，是为了提高员工的积极性还是为了充分了解公司目前阶段的发展状况，再基于目的建立标准，可以参考目前许多企业都青睐的方法，如行为导向型的关键指标法、等级鉴定法、360度考核法等。也在注重考核的周期设置，太短会导致员工的懈怠心理，太长又会不能及时反映员工的工作状态，也让员工难以调整，笔者认为可以进行一季度或者半年一次的考核周期，较为合理。在考核的过程中，可以先对员工保密考核的内容和评估标准，但在结果公布后一定要明确告知员工，让员工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及时接受员工的反馈，不损伤员工的工作积极性。同时根据绩效考核的结果，可以建立相对应的合理奖惩制度，对优秀的员工加以语言鼓励和薪酬奖励，让员工充分重视绩效考核。最后，要突出绩效管理系统可以对员工进行综合管理的优点，让人力资源管理与企业发展目的相连接，让员工明确自己的目标与企业的目标是相连的，挖掘员工的潜力，进一步提升员工能力，充分发挥绩效管理系统的优越性。

（二）加强考核制度的科学性

企业绩效考核制度的本质其实是一种竞争的制度，所以其一大关键就是一定要保证公平公正公开，而多数开展绩效考核制度的企业都会根据考核结果进行奖惩，员工的升降职也会参考绩效考核的结果，如果绩效考核的结果不公正，对员工和企业的伤害可想而知，因此绩效考核对考核小组的要求比较高，管理层要重视这一方面，避免审核者的主观因素影响到绩效考核结果的客观性。同时，被考核的主体不应该只是员工，还应该包括管理层和考核评价小组，从而保证整个企业有良好的工作氛围，尽量避免某一类员工不需要考核而导致其他员工不满的情况[3]。

（三）丰富考核办法的多元化

在大企业中，参与绩效考核的员工众多，他们也来自不同的部门，工作内容有时大相径庭，所以用单一的考核标准来对待是不科学也不合理的，所以要进行多元化的考核。在进行对能力的考核时，除了基础的工作态度考察外，不同的部门运用不一样的标准，如销售部门就更注重业绩和与人交往的技巧，研发部门就要注重想法是否创新，发现问题解决问题的能力；也要特别注重人文主义，深入考察员工的道德品质，并且坚决拒绝道德存在问题的员工。而在一些特殊情况中，如某员工拥有某项发明专利，为公司带来收益或者某员工是地区的道德先锋，都可以给予他们考核加分[4]。

（四）重视考核结果的积极性

当企业绩效考核已经得到结果后，要对其进行深入的分析，通过考核结果分析出现阶段员工出现的问题和企业出现的问题，并且积极解决，比如有针对性地对员工进行一些培训，或者给企业制定符合现阶段状态的目标，高效地解决问题，给企业带来更多收益。同时建立有效的反馈制度，让管理层和员工更亲密地进行有效沟通，帮助员工解决困惑，听取员工对企业的建议，也能通过绩效考核结果给员工安排更能发挥其作用的岗位。对一些考核结果较差的员工更要加以关心，和他们一起讨论原因，商讨对策，并鼓励他们继续努力，不要产生消极的心理，让员工明白他们对于企业的重要程度，充分调动员工的工作积极性，使企业更有凝聚力。

四、结束语

企业绩效考核制度作为一项日渐流行的管理方式确实有独特的优越性，能够有效地提高员工的工作热情也有利于企业对自己的评估，其在操作过程中确实存在很大的困难，很容易得不偿失。想要真正发挥出它的价值，还需要企业和员工共同努力，明确考核目的，制定出合适的考核标准，并着重分析考核结果，才能真正提高员工的积极度，让企业走向更加高效和有前景的发展道路。

参考文献：

[1]洪惠英.中小企业员工绩效考核存在问题与对策研究[J]．人力资源管理，2015（2）：94-95.

[2]秦艳玮.民营中小企业员工绩效考核问题研究[J]．企业家天地（理论版），2011（5）：36-38.