保险公司品质管理精选(九篇)

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第1篇：保险公司品质管理范文

一、构建专业风险管理框架

1、公司成立负责风险管控的专业部门（如风险管理委员会），明确风险管理委员会及各专业委员会，风险管控部、各渠道部门，后援部门和资源部门等在风险管理工作中的角色及工作职责，通过不断修订和完善风险管理制度、流程、加强分公司风险管理体系建设，保证风险管理目标的实现。

2、公司各部门结合部门的风险类别，建立并完善相应的内部控制制度，实现风险管理的制度化，标准化，推动分公司风险管理制度建设。各部门要通过对日常业务进行风险监控，收集风险管理信息，对风险点提出整改建议并及时报送风险管控部。依据风险管控部下发的风险管理建议书完成整改。

4、公司明确将风险管理纳入各部门日常经营的各个环节，各部门负责人为本部门风险管理第一责任人，对于违反相关内容的部门和个人，依据公司下发的规定结合自身的实际情况，给予追究和处罚。

二、公司各部门有效配合风险管理工作

1、风险管控部牵头组织，定期收集整理各部门上报的各类风险信息，以及外部监管信息，通过分析汇总，由公司风险管理委员会审批后发放至各部门遵照执行。该部在年度风险识别和评估的基础上，对“内险分类标准”、“内险识别和评估方法”不断进行补充和完善，建立公司风险管理库。制定年度计划，组织开展风险排查和制度执行检查工作，对各部门、各机构的风险管理和内控合规效果进行评估，对需要整改的事项下达风险管理建议书。风险管控部年中、年末组织召开风险管控工作建议，总结公司风险管控工作开展情况，并提出改进建议上报风险管理委员会。

2、人力资源部负责建立绩效考核制度，对各级管理人员的考核，薪酬、奖惩、晋升等决定与风险管理和内控合规成效相挂钩。配合风险管控部每月定期组织开展风险排查和内部审计检查工作，对检查中发现的各级人员的违规情况报备人力资源部，人力资源部记入人员档案并纳入各层级绩效考核。

3、计划财务部根据下发的会计制度进行日常会计处理；依据预算体系，完成预算的编制、执行、调整、分析与考核的工作；建立财产日常管理制度和定期清查制度，确保财产安全，配合风险管控部进行财务数据相关调查。

4、销售管理工作由营销业务部，培训部、银行业务部、团体业务部、健康保险部、保费部、财富管理业务部、各机构共同完成，主要负责建立并保持书面程序，对销售人员的甄选、签约、薪酬、考核、档案、品质管理、宣传材料管理等进行控制；定期对销售人员进行专业培训和职业道德教育，建立销售人员失信惩戒机制；对于销售过程中已识别的风险，建立并保持控制程序；执行公司的风险管理制度。

5、运营管理部和法人运营部主要负责核保核赔，单证管理及保全管理，建立明确有核保，核赔标准，实施权责明确、分级授权，相互制约，规范操作的承保理赔管理机制；明确核保核赔人员的适任条件，定期对核保核赔人员进行培训，确保核保核培人员具有专业操守并勤勉尽职；对单证的印刷、保管、领用、作废和核销及档案的保管实施控制。

6、客户服务部主要负责客户的咨询投诉管理、客户的回访、客户服务及柜面管理。建立并保持咨询投诉处理程序，对咨询投诉处理中发现的问题进行核实、分析、反馈、进行整改和跟踪监督，并对公司业务品质管理进行原则确定、统一管理；建立并实施业务操作标准和服务质量标准，对柜面活动的服务质量进行规范管理，并建立客户服务质量考评机制；按照有关规定确定客户回访范围和内容，对客户反馈信息进行分析整改并定期跟踪。

7、信息技术部主要负责信息安全管理、建立信息安全管理体系、对硬件、操作系统，应用程序和操作环境实施控制，确保信息的完整性，安全性和可用性；出入计算机机房有严格的审批程序和出入记录；对系统数据资料采取加密措施，建立健全网络管理系统，对网络安全，故障、性能、配置等进行有效管理；对完络设备，操作系统，数据库系统，应用程序等设置必要的日志。

8、办公室主要负责行政管理，负责建立并保持书面程序，对公司的印鉴，合同档案，职场管理，招标投标、文件、品牌宣传、固定资产及物料管理等环节进行控制，定期对固定资产及物料进行清查，保证财产的安全，对工作当中已经识别出的风险保持控制。

9、企划部主要根据公司的战略规划，统一制定分支机构组织设置，职责权限，建立健全分支机构管控制度，实现对分支机构的全面、动态、有效管理、包含公司经营目标，经营计划的督导追踪、分支机新设、撤销、变更、晋级等业务。

三、树立良好的企业风险管理文化

第2篇：保险公司品质管理范文

一年来，总经理以及他的团队的兢兢业业、奋斗不息密切相联。他将“诚信服务”作为发展的灵魂，狠抓员工素质建设，完善服务功能，提升服务水准，树立起了良好的外部形象。他们同心协力在以下四方面率先做了大量卓有成效的工作。

一、服务规范方面

(一)职业行为规范。重视员工的仪容仪表、着装、佩戴工号标志或识别卡、谈吐举止，严格要求大家使用服务用语。

(二)营业场所服务。重视在办公场所设置标识及防火防盗设施，注重营造良好的办公环境和便民设施，如休息作椅、老花镜、饮水机、签字笔等；重视服务设施的设置，如服务承诺、投保须知、索赔须知、山东保监局和市保险行业协会投诉电话、投保提示、《监督投诉箱》或《客户意见簿》等。

(三)电话服务。设立了电话服务中心或营业单位服务电话制度，服务电话是向社会公布，做到24小时有人接听。他们对电话服务质量的要求也很高，要求员工接听电话服务态度要好，回答问题要准确。他们还设置了《电话报案登记簿》，记录非常齐全。

二、风险管控方面

(一)展业承保服务。要求员工持资格证、展业证达100%。他们还设立了营销员登记簿、营销员管理系统、营销员佣金发放登记簿，查询市协会展业证打印记录和重要事项明示表。

(二)售后回访。建立了客户回访制度，还对保额100万元以上的个人新契约保单的客户进行回访，并记录具体情况。

(三)防灾防损服务。建立了5亿元以上保户防灾服务制度。

三、品质管理方面

(一)理赔服务。设置了赔案流转登记、现场查勘制度。他们努力做到索赔资料齐备达成协议的案件赔付时间不超过时限，分月份随机抽查已结赔案的2％，不低于200笔。从不拖延上级公司批复时间，赔款实际支付时间。3000元以下事故车辆赔付时间按规定时限支付赔款。制定和健全了客户领取赔款通知制度。

(二)服务质量保证与监督。在投诉处理中，监管机构、行业协会转交的投诉总是在在7个工作日内作出回复；健全了服务质量管理制度。

(三)机动车辆险。车均保费高于于行业平均水平；车险案均赔款低于行业平均水平；车险结案率高于行业平均水平；车险业务占比低于行业平均水平；车险保单批退比例低于行业平均水平。

(四)企财险。企财平均费率高于行业平均水平；企财险保单批退比例低于行业平均水平。

(五)意外险。意外险平均费率高于行业平均水平。

四、规范发展

(一)市场竞争。手续费率低于行业平均水平；保费费用率低于行业平均水平。

(二)经营效益。综合费用率低于行业平均水平；综合赔付率低于行业平均水平；承保利润率高于行业平均水平。

第3篇：保险公司品质管理范文

国内保险业经过近几年的快速发展，在公司业务发展战略、业务经营规划、业务经营区域、目标客户群体、销售渠道等方面，在对公司组织架构和业务经营活动进行计划、监督、评估和管理等方面，进行了许多大胆和有益的改革创新，在防范和化解经营风险和加强公司内部控制管理制度方面取得了显著的成效。但同时，由于保险公司数量的增加、规模的扩大和业务活动日益复杂化，保险市场中也出现了一些违法违规的突出问题，在国内保险市场对外开放步伐加快和市场竞争日益加剧的情况下，为了防范和及早发现经营风险，从而避免或者减少可能遭受的经营损失，保证保险业能够稳定健康快速发展，在加强保险监管的同时，各保险公司经营决策者应该认真制定和切实执行公司控制风险、加强管理、稳健经营的内部控制管理制度。

在日益激烈的市场竞争中，保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势，保险资源配置和经营管理能力的差异性和保险公司利用这些资源的独特方式，形成了各自公司的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质差异的情况下，实现公司的市场经营目标。

保险公司的内部控制管理制度建设应注重体制创新和机制创新，应参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制方面的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。按照公司内部控制管理制度，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，建立必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规的经营行为，对违反公司内部控制管理制度的行为，必须认真进行内部监督和检查，加大处罚力度，并及时修改和完善内部控制管理制度，否则，保险监管部门可以追究总公司的领导责任。

二、以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设

加强保险监管部门对保险公司内部控制管理制度建设的目的是在新的市场和法律环境下，将以往部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营，具备足够的偿付能力，以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营的复杂程度增高，增加了保险公司的经营风险，保险监管部门例行的检查和抽查的真实性、准确性、及时性、有效性遇到了现实的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争的大背景下，保险监管部门必须认真研究和充分发挥保险公司的内部控制管理制度的积极作用，将内部控制管理制度建设作为强化监管的重要内容，加强事后监管和偿付能力监管，保险公司则应该认真检讨和审视公司内部控制管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内部控制管理制度方面的缺陷和不足。保险监管部门在加强保险法律法规建设的同时，应督促保险公司加强公司内部控制管理制度建设，两者是相辅相成、不可替代、互为补充、缺一不可的。

国际上一般对内部控制按职能划分为内部会计控制和内部管理控制两类。保险公司内部会计控制包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有方法和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。保险公司内部管理控制包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况。

保险公司总公司必须对分支公司的经营范围和经营规模是否相适应，内部控制管理制度建设是否完备和完善，权力与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全，内部制度建设和内部监督机制是否执行落实，职业道德水平和培训质量是否提升，违法违规行为和有意误导行为是否得到遏制，财务制度和会计准则是否得到执行等进行研究和评估。所有这些内容要求保险公司必须建立科学完善的内部控制管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对公司内部控制管理制度的建立和执行情况进行认真检查和监督指导。

三、以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制

国内保险市场的对外开放，为内外资保险公司提供了一个竞争与合作的大市场，使国内保险公司实际上直接或间接地参与了国际保险业的竞争，因此，保险公司应该从国际竞争的高度，提高公司的经营管理水平和质量，应该具备全球化的经营视野和更强的合作意识，积极主动地参与业内的竞争与合作。内外资保险公司各自具有不同的优势，如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是公司竞争所追求的目标。在全球经济一体化的过程中，保险公司共同开发和利用保险资源、保险科技、保险信息，以及保险公司经营过程中的合作与联系，是国际化经营的必然要求和发展趋势。

从管理的层面上看，外资保险公司在内部控制管理制度建设方面的先进经验和做法值得国内保险公司学习和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内部控制管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内部控制管理的意识；其次，应注重公司内部控制管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；第四，共同营造一种合作创新、共同发展的市场协作精神和协作方式，提高公司的获利水平和竞争力。

四、以管理为目标，提高公司经营管理整体素质和水平

保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其责、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障，合理的组织管理结构可以把分散的、单个的力量聚集成为集中的、强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服官僚主义，提高工作效率，克服办事拖拉的弊端；可以确保公司领导制度的实现，公司各级领导只有依靠一套完善的组织管理机构才能有效地行使自己的权力。

围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该如何加强内部控制管理水平，增强竞争能力，在日渐市场化和日益开放的经营环境中立于不败之地，一是应建立起高效的风险管理机制，以风险管理为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进方法对风险变动趋势进行科学的预测，有效地进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格的监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益

；四是完善公司内部控制管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。

五、以服务为理念，提升产品创新、服务创新的科技含量

首先，产品创新能力反映公司管理和竞争水平，保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，对保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的影响，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面，但同时必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等问题。业务结构方面，财产险保险费收入来源80％以上为机动车保险，经营缺乏特色和品牌；业务品种方面，财产险传统型业务比重大，创新型业务、高附加值业务和延伸型业务比较少或基本上没有开展。

随着新《保险法》的实施，保险监管部门对保险条款费率的管制得以放松，保险公司有了更大的条款费率制定权，因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真分析市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发和创新公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握现代产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，是对保险公司管理水平和内控机制是否完善的考验。因此，保险公司应该注重培养自己的专业技术人才，建立适应市场发展的产品创新机制。

其次，科技创新引导保险公司的服务创新。北京市保险市场近年来能有快速发展，同保险公司重视服务创新密切相关。目前，北京市保险市场中的服务创新表现为：服务科技方面有电话语音服务、网络和电子商务、银行结算支付方式；服务管理方面有计算机网络管理、承保、理赔、结算中心、人业绩管理、营销管理；服务方式方面有服务之家、客户回访、24小时电话咨询服务；服务理念方面得到不断提升和转变。

保险公司应在现有的基础上，加快电子化和网络化建设的步伐，采用电子计算机和现代通讯技术设备，促进办公自动化、电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。

在信息技术引发的保险创新浪潮中，公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额，增加业务创新的机会。

第三，加强人管理制度促进服务质量提升。新《保险法》修改的一条重要内容，是加重了保险公司对保险中介人和中介业务管理的法律责任和管理责任，保险公司应根据中介业务发展的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。国内保险业的营销方式最终将建立在市场导向型、客户需求型这样一种新的发展模式基础上，使人寿保险这一“以人为本”的保险服务行业在服务意识、服务效益、服务质量、服务渠道、服务方式、服务内容等多方面和多层次发生根本变化。

保险服务质量的提高关键是靠保险公司的服务意识的提高，靠保险公司服务创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的制度体制改革、机构业务管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落实在服务竞争上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司必须高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，应该遵循公司的工作流程和管理制度运行，不能因人而易，降低服务水平和质量。

第四，高度重视银行保险的发展机遇和经营风险。银行保险最直接的含义就是通过银行网络来销售保险产品。充分利用庞大的金融机构网络，增加保险的销售渠道，高效率地覆盖市场与客户是保险公司热衷于银行保险的最现实的愿望。银行保险所显示出来的独特魅力和广阔前景对保险公司拓展销售渠道意义重大，一是可以建立客户资源共享机制，为双方客户提供综合性互惠服务；二是加强银行保险业务的深层次合作；三是适应网上保险的需求，实现双方网站的方便连接，为客户提供更方便，更快捷的网上保险、网上查询和网上转账等多方面、多渠道的服务。

银行保险业务发展势头迅猛，已经成为人寿保险另一个主要销售渠道，但同时，各保险公司应该清醒地认识到，银行保险不是零风险，由于保险公司在内部控制管理制度方面的滞后性，目前有些问题已经暴露，如经营效益风险、资金回报风险、资产负债匹配风险、违规操作和误导宣传等事件也时有发生，必须引起保险公司的高度重视，同时加快制定相关的风险控制管理规定。银行保险注重的是品牌形象和诚信经营，保险公司要严格依法合规经营，塑造自己稳健经营、诚信经营、合法守规的品牌形象，形成自己值得信赖的品牌优势。银行保险需要强调的是加强人才培养和培训，保险公司必须加强培训内容和时间。银行保险的核心产品是服务，服务质量是决定银行保险业务经营成败的关键所在。

六、以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为

保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标能够得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内部控制管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的所有经营行为。内部控制管理制度是保证保险公司经营效益的实现，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，其经营行为直接影响内部控制管理制度的执行绩效。

第4篇：保险公司品质管理范文

保险是用来规划人生财务的一种工具，是市场经济条件下风险管理的基本手段。保险公司一定有客服人员，而在年底保险客服也要写工作总结，下面就是小编给大家带来的2020保险公司客服年终工作总结最新，希望能帮助到大家!

2020保险公司客服年终工作总结一在回顾这半年工作之前，我首先要感谢_，感谢_给我的机会，感谢_江门分公司和__支公司各级领导对我工作的支持和生活上的关照，也很感谢人保财险同事们对我的支持和帮助。

自__年7月8日，我和中大的两个同事坐福哥的车来到江门，下午就和__支公司车险部经理李刚来到__支公司。

在__支公司7-10三个月在意外险部学习。在这期间主要是跟意外险部办公室里的两个同事学习，熟悉内务。主要学习：承保，保单录入，理赔，填写保险单等一系列工作。很多人认为是“打杂”的工作，这可不是一般的“打杂”的工作，这可是让我知道了很多工作中必须了解，必须知道，必须清楚的东西，因为这些工作的处理好坏，直接影响到我们对客户服务的质量。而且，意外险部经理卓健雄在工作中也给予了我很大的关心和支持，也给了我很多去一线承保，查勘，定损等学习的机会。

转眼间三个月过去了，__年10月1日后，我被安排到非车险部学习，一直到现在。在非车险主要也是了解整个部门工作的程序，各种内务工作的操作，并也进行了一些简单的操作：承保，续保，理赔等。得到了部门同事和非车险经理李继雄经理的大力支持和帮助。而且，得到了很多去一线学习查勘，定损，理赔，承保等的学习机会，让我受益很多，得到很多锻炼的机会。并且得到李继雄经理一些工作中的指导和处理事情的方法，尤其是工作中我做的不足时，李经理的严肃指导，使我真正体会到自己懂得的东西太少了，有待提高的东西太多了。也正是在平常工作中得到了这么多人的关心和帮助，逐渐地让我有了一个更加全面的视野，更加专业的为客户服务的方式。

以前，我总以为自己对保险很了解，很懂，但经过这半年在意外险和非车险的学习，让我更加理解到“保险”这两个字的内涵。感觉到做个真正的“保险人”真的很不容易，因为他要求我们具备各方面的知识，要有敏锐的市场洞察力，要有一颗敢于面对失败挫折的心，而且要有坚持学习提升自己的能力等等。

经过这半年的学习后，我感觉我的头脑更清晰了，目标更明确了，希望自己能充分发挥自己的能力，为人保，为中国保险贡献自己的一点力量。再次感谢人保财险各级领导对我工作的支持和帮助，感谢身边同事的支持----因为是你们让我更成熟，更专业。

2020保险公司客服年终工作总结二二__年初，我加入到了国寿__支公司，从事我不曾熟悉的人寿保险工作。一年来，在公司领导的亲切关怀和其他老师傅的热情帮助下，自己从一个保险门外汉到能够独立从事和开展保险营销业务，在自己的业务岗位上，做到了无违规行为，和全司员工一起共同努力，较好地完成了领导和上级布置的各项工作任务。以下是本人一年来的工作情况汇报。

一、努力提高政治素养和思想道德水平

积极参加上级公司和支公司、本部门组织的各种政治学习、主题教育、职业教育活动以及各项组织活动和文娱活动，没有无故缺席现象;能够坚持正确的政治方向，从各方面主动努力提高自身政治素养和思想道德水平，在思想上政治上都有所进步。

二、努力提高业务素质和服务水平

积极参加上级公司和支公司、本部门组织的各种业务学习培训和考试考核，勤于学习，善于创造，不断加强自身业务素质的训练，不断提高业务操作技能和为客户服务的基本功，掌握了应有的专业业务技能和服务技巧，能够熟练办理各种业务，知晓本公司经营的各项业务产品并能有针对性地开展宣传和促销。

三、严格执行各项规章制度

一年来，无论在办理业务还是其它的工作中，都能严格执行上级公司和支公司的各项规章制度、内控规定和服务规定，坚持使用文明用语，不越权办事，不以权谋私，没有出现被客户投诉的行为以及其它违规违章行为。业余生活检点，不参与赌博、购买等不良行为。

四、较好地完成支公司和本部门下达的各项工作任务

一年来，能一直做到兢兢业业、勤勤恳恳地努力工作，上班早来晚走，立足岗位，默默奉献，积极完成支公司和本部门下达的各项工作任务。能够积极主支动关心本部门的各项营销工作和任务，积极营销电子银行业务和各种银行卡等及其它中介业务等。

一年来，本人凭着对保险事业的热爱，竭尽全力来履行自己的工作和岗位职责，努力按上级领导的要求做好各方面工作，取得了一定的成绩，也取得领导和同志们的好评。回首一年过来，在对取得成绩欣慰的同时，也发现自己与秀的员工比还存在一定的差距和不足。但我有信心和决心在今后的工作中努力查找差距，勇敢地克服缺点和不足，进一步提高自身综合素质，把该做的工作做实、做好。

2020保险公司客服年终工作总结三一年来，我们很抓理赔质量，首先把住定损关，做到既严又准;其次，把住核价关，做到准确、合理;最后，把住责任关，即准确界定保险责任，严格洞察骗赔案件。

一、基本工作情况

由于__公司成立较晚，加之人力、物力等方面的局限，使整个基础工作很薄弱，因此，首先抓好客服中心的基础工作。

1、建立健全各项制度。

如：内控制度、治理规定、实施细则及各种办法20多个，初步形成一套完整的治理制度，使整个客服工作和人的行为均在制度的管控范围之内，做到有法可依，有章可循。

2、规范流程。

采取科学、合理、实用的流程，规范和制约整个理赔工作。

3、招兵买马，强化培训。

我们通过各种渠道，广泛招聘和吸纳理赔人才，从保险同业和应届大学毕业生中优中选优，采取现招现用、培训提高、和人才储备，保证短期和中长期的人力资源。一年来，参加公开招聘3次，组织达的培训2次，小的培训5次。受到良好的效果。

4、协调关系，加强沟通。

包括公安、交通队、公估公司、律师、修配厂等部门，为理赔工作打下良好基础。

二、主要工作综述

1、抓治理。

客服的治理工作，是非常重要的工作，它包括人的治理、业务的治理、和服务的治理。在对人的治理上，一是抓制度建设，建立健全各项规章制度，做到有章可循、有法可依;二是做好人的思想工作，提高理赔人员的积极性、责任心和责任感;在业务治理上，主要是规范理赔流程和监督检查，使理赔流程科学、合理和实用，同时加强对各个环节的监督检查，从而提高整个理赔水平。

2、抓服务。

服务是保险企业的宗旨，是缺课服中心工作的核心内容，服务主要是为员工服务、为公司服务、为客户服务。在为员工的服务上，为了公司业务的发展，我们力争做到方便、快捷和周到;在对客户服务上我们力争做到主动、迅速、合理、简捷、周到，急客户之所急、想客户之所想，做到该赔的一定赔到位，不该赔的决不滥赔，不该赔的也力争让客户满足，通过我们的思想工作和处事艺术，使理赔工作更拉近与客户的距离，更促进业务的发展，使员工满足、公司满足，客户也满足。

3、抓培训。

为了提高理赔人员的服务水平，必须强化岗位培训。主要的培训内容是：有关法律法规、保险条款、公司规定、汽车专业知识、定损技术及有关的知识。培训的方式是：集中培训和个别培训相结合，理论培训和实际操作相结合，外请培训和自我培训相结合。每次培训都有测试，每次测试都和业绩挂钩，年终将进行综合评价。

4、抓理赔质量。

一年来，我们很抓理赔质量，首先把住定损关，做到既严又准;其次，把住核价关，做到准确、合理;最后，把住责任关，即准确界定保险责任，严格洞察骗赔案件，慎重处理拒赔案件，严格剔除不合理赔付。一年来，据上述统计，告破骗赔案件、拒赔案件、剔除不合理赔付，共为公司减少赔付万元，实际为公司创造利润万元。

2020保险公司客服年终工作总结四进入__已经有_个年头了，真快啊!_年的时间可以发生很多很多的事情，但我依然坚守在客服这个岗位上。

_年前，我还有个刚从大学毕业的职场菜鸟，现如今已经是一位孩子的妈妈了，周围的人和事都在发生着变化，只有我这颗爱__的心始终未曾动摇。

所以当我还在休产假时，领导告知柜面人手已经严重不足时，我义不容辞地放弃自己年幼的孩子，交给妈妈代为抚养，自己就立马回到工作岗位上。今年年中全市的岗位竞选使得公司人员岗位大变动，我也有幸被提升为了__县支公司客户服务中心的主办。

这是领导对我工作的肯定，我也会再接再厉。当然，这就要求我对工作也要更加的有责任心，正所谓“在其位，谋其职，尽其责”，一个员工最起码的职业道德就是对工作有责任心，我也一直以此为律己。

当然，完无完人，回顾这_年来的工作，我在公司领导及各位同事的支持和帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，较好的完成了自己的本职工作。现将今年的工作情况总结如下：

1、日常工作回顾

来公司工作已经_年多，一直在客户服务中心任职，日常的工作也都是按部就班，工作模式没有多大的变化。但是公司的制度年年变，月月变，这就使得柜面的服务要做到更加到位，加上今年__评选省级文明城市，于是县里也有在进行县级文明柜面的活动。

在信息科技发达，人们视觉感官强烈的21世纪，人们最在意的就是服务，很多商家都是用服务打开市场。同样作为销售为主的__公司，身为__公司的柜面服务人员更是深知其重要性。

今年_月份的时候，省公司要求全省完成集团老业务的月转年的工作，我们__公司有__单。一接到这个同事，我们就在__经理的带领下开始工作，但是__单中有将近__多单是没有留存电话号码和身份镇号码的，这就使我们的工作陷入了瓶颈。

最后，在市公司领导的建议下，走访了坐在客户的居委会。然后，我们就在晚上下班后一个一个打电话确认，由于老业务的被保险人都是年过半百的人，几乎全部都人不清楚月转年到底是个什么保全作业，于是乎，每打一个电话之前，我们都要把每个保单的领取金额，领取时间，打入的是哪张卡，还有几期未领取等等，几通电话下来，我们的喉咙也都是口干舌燥，第二天客户来办理时候，还要解释一番。

这种种的辛苦真的只有身处其中才能体会的到，但是，我们依旧没有放弃，用我们真诚的态度和微笑，得到了很多伯伯阿姨的支持。在_月_日晚上，已经超额完成了省公司布置的任务。

2、工作中存在的优点和不足

我工作中的优点是：

1、有较强的适应环境的能力

和同事关系融洽，工作认真负责，效率高，不耻下问，不迟到，不早退。在办理业务时，有耐心，态度和善，微笑服务。

2、存在着不足，有时做事为求速率

导致质量不高，还有点马虎，但是，我会在今后的工作中发扬自己的长处，改正自己的不足。

我很喜欢，我很珍惜我现在的工作机会，在接下去的工作中，我会继续保持我工作的热情，做到尽善尽美，不让领导失望，我会用我的真诚和服务赢得感动!

2020保险公司客服年终工作总结五20__年的工作已接近尾声，一年来，在公司经理室的正确领导下，各部门同仁齐心协力，共同努力，客服工作取得了一定的成绩。

今年以来，公司经理室继续以抓业务发展及内务管理并重，实现两手抓，齐抓共管的管理模式，带领客服全体员工，团结奋进，客服管理工作取得了一定的成绩，客服水平也有了一些根本的提高。公司通过开展集中、统一的客户服务活动，进一步整合服务资源，促进以保单为中心的服务向以客户为中心的服务转型，不断提升服务水平，创造客户价值，积极承担社会责任，为公司永续经营打下坚实的基矗客户服务部紧紧围绕公司总体发展目标，在做好本职工作的同时做好服务创新，体现在以下几个方面。

一、在制度建设方面，继续加强客户服务基础管理工作，进一步完善相关管理制度

1、主要从"内强素质、外树形象"着手，通过狠抓公司各岗位人员素质，进一步提高客户满意度，树立公司良好的对外形象。

一个优秀的团队须有一个素质、技术过硬的服务队伍，今年以来，我部着重从完善制度着手，通过加大制度的执行力不断加大服务考核力度，以进一步提高客服人员综合素质。

针对我司部分柜员在柜面服务礼仪方面尚存在不规范现象的问题，我司客户服务部着力抓好全体客户服务人员的服务规范性，并从加强服务意识、强化服务执行标准等几方面对客户服务人员做了一些强化训练，加大了现场监督考核力度，现场检查，现场指导，并予以相应处罚。通过一系列的措施，使柜面人员加大了操作的规范性，服务礼仪的执行上也有了一个很大的提升，也为我司不断提高服务水平奠定了很好的基础作用。

20__年6月，总公司举行了全国柜面人员上岗资格考试，我部全体人员13人参加，合格9人，持证率达70%。此次全国系统的柜面人员考试，加强了客服人员对专业知识的学习，也提升了客户服务部的服务质量。

二、强化业务制度学习，树立执行理念，确保制度执行力全面有效开展。

为进一步强化公司业务管理制度执行力建设，从制度上为业务发展提供坚强保障，客户服务部对于分公司筛选出部分需客服员工加强学习的文件和制度，进行了认真梳理及汇集，并制定了业务管理强化制度执行力工作及学习，按照学习，定期组织客服人员通过集中学习和自学的方式全面、系统地对相关业务管理进行了学习，要求所有参加人员认真做好学习笔记、进行测试并撰写学习心得;根据测试及检查情况，要求各相关岗位撰写整改报告。从自身出发，树立了强化风险意识，确保了此项工作的全面有效开展，切实提高了我司制度遵循和依法合规经营的自觉性。

三、以服务为本，促进销售，把日常业务处理和服务工作相结合

我司按照上级公司文件精神，面向所有客户推出国寿"1+N"服务计划。旨在通过举办客户服务活动，不断密切公司与客户的关系，进一步提高客户满意度，树立公司良好的对外形象。为切实有效的开展活动，公司成立领导小组和工作组，并加强了对此项工作的宣传力度，按照活动组织、宣传逐一落实并有效实施各相关工作。提升了服务品质、增强了客户忠诚度，进一步提升公司服务水平，充分维护了客户权益，树立了公司良好社会形象。并通过上门送赔款等一系列的优质服务，为业务员的展业工作提供了很好的基础，也为加强我司与单位间的业务合作关系起到了很好的沟通作用。此活动的举办不仅增进了客户关系、提升了公司品牌知名度、也为巩固和带动业务增长注入了新的活力。

四、从服务的本身出发，"一切为了客户着想"，不断创新服务内容

1、积极配合分公司做好VIP客户工作为了进一步构建公司VIP客户服务体系，为VIP客户提供附加值服务工作，分公司开展了面向全区VIP客户提供特约商家优惠服务的活动，通过此项活动的开展，为树立公司良好社会形象起到了一个良好的作用，在一定程度上提升了公司的知名度。

2、公司理赔部把"上门送赔款"工作做细做新，积极为学生险业务拓展工作做铺垫，继续加强对一些在社会上较有影响力的案件的关注程度，真正体现公司人性化的理赔服务。

繁忙的工作，有成绩也有不足，在做好总结的同时，要不断改进，现就不足与差距结合20__年的工作如何进行改进做如下安排：

(一)抓紧分公司下发的各类业管相关文件的落实及执行工作，继续做好客户服务?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽碧乇鹗切氯说淖ㄒ抵都凹寄艿呐嘌担岣叻袢嗽钡恼遄酆纤刂省?/p>针对客户服务部今年以来人员调整的客观原因，客户服务部新入人员对专业知识及业务技能的缺乏，20__年，我部将继续采取多种方式及途径，对所辖员工进行定期与不定期的培训，从本职工作做起，对于相关岗位技能进行专门培训，加强所辖人员的职业道德教育，有针对性地组织和开展业务知识及服务礼仪培训，对于分公司下发的业管文件及时进行传达及学习，真正领会其操作要领，将其运用到实际操作中。通过培训，推行公司综合柜员制，更好的为客户服务。

(二)配合公司团险、中介、个险三支销售渠道各项业务竞赛活动的开展，更好地对业务发展提供强有力的业务支持及后援保障积极配合公司团险、中介、个险三支销售渠道开展各项业务竞赛活动，全力促进公司业务持续、健康地发展。

(三)以服务为本，促进销售，把日常业务处理和服务工作紧密结合，全面诠释国寿"1+N"服务内涵

1、配合分公司在全区范围内将要实行的银行、邮政转账收费、转账付费项目实施方案，保证此项目的顺利实施。

2、保证"两鸿"满期给付、转保工作和银行、邮政转账收付费工作的顺利进行，同时为了提高销售人员活动量，挖掘积累客户，有效整合客户资源，做好客户的二次开发，努力促进转保，为20__年开门红奠定基础，以进一步提升公司服务品质，增强客户对公司的满意度。

3、进一步加强柜面管理工作，营建良好的学习氛围，组织培训与自我学习相结合，建立体系化的培训教程，鼓励员工不断提高自身综合素质。

第5篇：保险公司品质管理范文

据悉，北分银保团队是光大永明人寿的标杆团队之一，连续几年超额完成任务。2008年，实现保费2亿元，超额完成任务目标的46%；2009年，实现保费5.3亿元，超额完成任务目标的119%。去年是公司提出十年发展规划的第一年，总公司银保部向北分银保提出了保费9亿元的目标，经过10个月的努力，提前80天便完成了全年任务，刷新了北分银保业务跨越式发展的纪录。然而他们没有停下脚步，年底保费业绩累计11.72亿元，达成率为127%，其中趸交业绩累计达11.43亿元，达成率为127%；期交业绩累计2909万元，达成率为145%，为北分银保未来的发展打下了较好基础。

今年，银保新规冲击了保险市场，银行理财产品的火爆又带来资金分流，使得寿险行业的发展速度明显低于去年。尤其是银保业务受到宏观经济政策的影响较大，整个监管政策的出台让行业整体业绩出现了波动，甚至一定程度的下滑。面对这样的大环境，光大永明人寿在策略、渠道、经营上按照监管方向调整了经营策略。北分银保团队秉承总公司提出的“强基固本，持续发展”的业务方针，在加强对团队员工的管理和培训的同时，大力开拓业务。上半年，光大永明人寿北京分公司继续保持了平稳健康的发展态势，共实现新契约规模保费9.32亿，同比增长17%。

北分银保业绩的背后是一个富有执行力、凝聚力和战斗力的团队，每一名成员都对工作充满激情，默默付出。

团队带头人：张鑫利副总经理

高绩效的团队总有一个核心人物。张鑫利引领北分银保业务的发展方向，掌控业务发展节奏。对外，张鑫利负责银保合作渠道的开拓和维护经营，加强与银行沟通，夯实业务平台。对内，他的职责是从渠道经理、培训讲师和后援支持三方面同时强化团队的基础管理工作，安排员工将各项工作细化成标准流程并汇编成册，以严明纪律。同时，负责团队的文化建设，为每个人制定学习计划并追踪监督。他认为：“一个人的职业生涯其实很短暂，如果恰赶上一家公司的大发展，那给每一个人带来的发展机遇也是不可限量的，所以要努力工作来证明自身的价值。”

关于今年寿险行业发展速度放缓的问题，张鑫利表示，银保新规的制定、2010年保费基数高，再加上银行理财产品的多样化会导致一定的资金分流，保费明显低于去年。但从公司自身的角度来讲，光大永明人寿会更多地追求价值，应从策略、渠道、经营等方面调整，按照监管方向，更好地匹配经济周期和业务发展。因此，在年初光大永明人寿就定位2011年是抓好各项基础工作的基础年。从今年开始，公司将进入一个全面建设价值型分公司的时期。未来将用3到5年的时间，把北分建设成一家业务上有特色、发展有后劲、品牌形象好、充满活力、朝气蓬勃、员工快乐幸福的公司。光大永明人寿北分是一个多渠道经营，全能型的分公司，虽然银保业务规模最大，也是最主要的贡献渠道，但张鑫利表示，现在个险、银保、团险、中介、电销渠道五大渠道会齐头并进，即使银保渠道出现了一定的市场影响，但是几个渠道一起共同努力，上半年也取得了一定成绩。公司新契约保费、规模保费和标准保费都出现了同比增长。

自保监会出台《保险销售从业人员监管规定》（征求意见稿）后，一些保险公司都遇到了增员难的问题。市场上工作机会比较多，销售保险、营销比较困难，保险公司在这方面普遍没有找到很好的途径。张鑫利对此表示理解，但他仍然认为保险是一个朝阳行业，充满了机遇与挑战。光大永明人寿会根据集团联动的整体工作安排，全面推进金融经理人团队，通过整个集团联动核心竞争优势，强化核心竞争力，用团队来招募合适的人才，用团队培养人才的持续成长和发展，从而为广大市民和客户提供全面、差异化的金融服务。

中坚力量：部门、渠道和客户经理

光大、农行、工行、交行等各渠道经理大都在各自的岗位上工作多年，从开拓到经营维护，都总结出了一整套经验，并与新员工及时分享。据介绍，力争与各合作银行定期或不定期地召开渠道业务启动会、总结会及表彰会，在推进业务的同时能够增强与合作银行之间的沟通，争取银行方面最大的支持，方便业务的开展，尤其是在年初、年末和各季度的节点，这种措施能够起到事半功倍的效果。另外，给合作银行更多的培训机会也是经理们总结出来的真经，专业的培训可以赢得银行的信任，进一步为渠道合作创造契机。例如去年7月份，他们在农行顺义支行举办了为期5天的银保特训营，得到了支行分管行长和个金科的大力支持，5天全程参与培训并亲自督导业绩，不但取得期交业绩上的突破，也增进了与银行的情感纽带，这使得公司与银行日后业务的开展会容易得多。

坚实后盾：后援团队

银保业务的发展离不开专业培训力量的支撑。现如今的光大永明人寿北分银保团队内、外训的重担分别由两位讲师承担，他们在负责内部制式和非制式化培训的同时，也要满足渠道和合作银行多方位的培训需求。据讲师介绍，他们平日的工作非常繁琐，必须要有协作和配合的精神，比如每月定期开办渠道新人的岗前培训和衔接培训，使其更加高效的适应并胜任渠道经理的工作。及时搜集他们在日程工作中遇到的问题，更新培训教材；对于在岗的各层级客户经理，定期举办业务训练营，提升网均产能。如去年7月为期8天的初中高级客户训练营在一定程度上激励了客户经理的营销热情，效果明显。另外，协助各渠道经理开好每周的渠道例会、给予建设性的意见、提供各项公司政令和制度宣导、讲授例会培训专题以及完成例会PPT的制作等也是每个培训师职责。

银保业务的迅猛发展离不开培训师的努力，但同时也是对后援团队更严峻的考验。翻番的业务量要求更为细化的管理，原有的工作模式已不能满足发展趋势的要求，短暂的调整之后，现已形成有效的运作模式。据介绍，该模式将原有的工作内容进行梳理和整合，设置人管岗、薪资数据岗、品质管理岗、企划督导岗、业务支持岗、费用管理岗和综合事务岗，定岗定人定职，既明确每个人的工作职责，又有效地提高后援的工作效率。北分银保的后援支持工作需要付出更多的细心和耐心以加强专业水准。为保质保量完成后援支持服务，频繁加班是经常的事情，但他们能积极乐观，在承担工作压力的同时，也享受着工作带来的成就感，正是他们无私付出，让银保业务的快速发展有了坚实的后盾。

团队灵魂：积极向上的学习精神

第6篇：保险公司品质管理范文

跨国公司职员最受猎头青睐

随着梁志祥晋升为百度副总裁，目前百度的最高管理层已达到12人，规模空前。而在总监层面，多的是来自谷歌、微软、IBM等跨国公司总部的核心技术和管理人才――前任谷歌中国研究院副院长王劲2010年进入百度，为百度商业产品的技术研发做出重大贡献，目前负责百度云计算的执行总监范丽，曾是谷歌总部技术职位最高的华人……

乍一看，谷歌、微软、IBM已成为“黄埔军校”。其实，每年还有数千人从宝洁、GE、联想等企业流出。这些被猎头“钟爱”的企业，往往处于行业领头羊位置，有一套严谨而复杂的人才筛选机制――90％以上的员工来自校园招聘、投入巨大的培训体系、残酷的竞争淘汰过程。

中智人力资源管理咨询有限公司副总经理胡彭令指出：“目前在中国市场，高管的流动率非常高，一般不低于50％。各行业对这群人的需求非常大。”

《福布斯》2010年向各猎头公司、人力资源咨询公司的专家询问未来企业将招聘哪些人手时，专家们都一致回答：企业高层管理人才缺乏。

而在《福布斯》对亚太区最为紧缺的职业调研中，亚太区首席执行官、地区总裁或副总裁、中国区首席执行官、总经理职位，都高居榜位前列。

猎头公司摩根麦肯立的副董事郗庆，擅长寻找IT和工程类高端人才。在郗庆的业务中，就有为摩根士丹利上海分公司寻找合适的技术人员。后者有明确的要求――从上海著名高校招聘应届毕业生，或者直接在GE、IBM寻找合适的人。

很多人将目光瞄准了跨国公司和海外企业，期待从这里引进外部的优秀管理人才。亚新科是中国柴油发动机零部件的主要供应商，CEO平科夫斯基是来自华尔街的投资银行家，他找来了50个管理者，大部分来自梅赛德斯－奔驰、通用汽车、德尔福等跨国企业。

宝洁系遍布全国各行业

按照猎头行业的说法，跨国企业最容易成为“黄埔军校”，原因何在呢?让我们把目光先转向宝洁公司。

在广东，猎头界素有“发财靠宝洁”的说法――只要一年内能从宝洁成功挖走一名高级人才，这一年公司就不会亏本了。争夺宝洁人才的战争一度白热化，一家猎头公司甚至将办公室搬进了宝洁所在的写字楼。

“内部培养”是宝洁的传统，宝洁每年会招募大批优秀毕业生，经过系统的培训后赋予其“早期岗位责任”。

宝洁前任总裁白波于1991年来到中国时，曾对董事会建议制定中国市场策略要注意三个方面：一是引进“世界级技术，大幅领先既有产品”；二是“跟政府发展出稳固的关系”，以成为一家中国公司；三是，致力于发展出最强势的当地组织，“从现在的管理团队开始，包括日后即将参与的中国年轻人才”。

在宝洁招聘的第一批员工中，有崔广福、郑子勤、孔雷等人。20年后，这些人分散在中国的各个行业，个个都是极具影响力的职业经理人。而在他们之后来到宝洁的年轻人，也大部分上了猎头公司的名单。

为什么宝洁的员工会受猎头青睐，原因就在于宝洁有一套完善的培训体系和内部提升制度。一位宝洁员工称，首先，员工初进公司时就经过了严格的选拔，综合素质得到了保证。进公司后，公司会给予他们有挑战性的工作，锻炼他们的综合能力，使得他们不断得到进步；其次，宝洁的培训体系注重管理者的领导才能，包括团队精神、策略性思维、沟通能力等各方面的培养；第三，由于内部提升体制，直线经理在职指导下属，愿意帮助下属不断提升，良好的上下属关系提高了在职培训的效率；最后，宝洁对每个员工都有职业规划。经过这一套机制，宝洁培养出来的人才可以说是非常优秀的。

“他们很执着、进取，有个人的目标，勇于担当，这是宝洁人都有的共性。”亢雅军现在是丝芙兰中国区总经理，在决定去读MBA后她离开了宝洁，其时她担任上海家化副总经理。亢雅军进入上海家化后，改变了原有的薪资、奖金架构以及业绩考核模板，从而让公司能在日化行业内招募到合适的人才。

这些“毕业生”将宝洁品牌管理带入了各个行业，给其他企业注入了新的活力。

好工作习惯融入新公司

与宝洁一样，还有一些企业也被喻为出产高管的“黄埔军校”。比如，新浪以出各种网站的总编辑而知名；大批房地产企业直接向万科挖人才；中国手机行业将近70％的高管出自摩托罗拉；新兴的保险公司最喜欢挖平安保险的人；贝塔斯曼的很多高管进入了出版行业……

在新浪，一旦听到一个重大突发事件的传闻，编辑们就警觉起来，不同于传统媒体的是，他们不是先忙于核实消息，而是通知全部人员立即到岗。在其他人都往公司赶的时候，值班编辑立刻搭建专题框架，当所有人赶到之后，编辑们开始丰富专题内容，同时核实新闻事实。

即时反应、立刻执行，对于新浪人来说已经成为一种习惯。这种执行力让新浪微博从确定要做，到产品内部测试，只用了短短两周。“我们习惯在最短时间内先搭出一个框架，如果满分是十分，我们宁愿用最短的时间做出一个五分的成品，再在用户的反馈和交互中修修补补。”新浪微博产品总监林水洋说。

显然，这群新浪“毕业生”也将这种习惯带到了新公司。出于对电子商务的兴趣，2009年5月，罗林志从新浪新媒体推广助理总监的职位上离开，加入凡客诚品新成立的新媒体部门做社交媒体推广。

刚进凡客诚品的时候，罗林志发现，这家互联网公司有自己的设计师团队，大家穿得花花绿绿，非常富于个性。这让之前不爱说话的罗林志感觉十分舒服。但是，一段时间以后他发现，他必须变得更加爱说话、会说话，因为在他的岗位，和各部门的沟通必不可少。

2011年5月，凡客诚品决定签下黄晓明作为帆布鞋的代言人，拍一个广告，并且先要在社交媒体推广，而不是户外和传统媒体。从5月4日下午决定这么做，到做好全部准备工作只有短短几个小时。而执行这个决策的便是罗林志和他的团队――新浪烙印清晰可见：既然选择了这个事，就得行动，就得把事情先做出来，即便是试错，也得快。

快速执行的好处是显而易见的，黄晓明版的凡客广告在微博上很快就产生了不错的影响力：8小时内转发12万次。

“毕业生”面临新挑战

然而，顶着“黄埔军校”光环的“毕业生”们，改换门庭后，几乎所有人都遇到了新的困难。

2008年底，从“宝洁”跳槽的刘颖，以腾讯战略发展部品牌总监的身份，接手了在线支付平台财付通的推广。当时财付通已经存在四年了，但是最为重要的品牌DNA，却是一片空白。刘颖需要为其设定一个产品定位、品牌概念，这

等于需要在广阔的市场空间里成功找到自己的坐标。

这是艰难的任务。在宝洁，一项市场推广计划，投入成本往往以亿元计算，除了自身的营销团队，宝洁还有丰富的第三方资源链条，有广告公司、媒体公司、公关公司在背后大力支持。但在腾讯，刘颖可以投入的资金却只是前者的一个零头，原本交与第三方公司承担的任务，也大多由公司内部消化。

刘颖决定亲自做市场调研，研究产品，拟定品牌规划，并且根据产品形态的发展优化品牌内容。她充分利用了腾讯互联网媒体的性质，来获取更多的推广资源。

这是刘颖陌生的领域。“我想，我先做起来。做起来或许才会有更多的资源，更多的积累。”刘颖说。

曾在GE呆过四年的刘浩同样遇到了麻烦。跳槽到亚新科的刘浩有了一个新职务：精益生产和六西格玛的总监。六西格玛作为品质管理概念，最早由摩托罗拉公司提出，在GE的实践中真正流行并发展起来。

最开始，刘浩给公司的经理层做六西格玛培训――十几家公司轮着开总经理会议，培训时间限制在两到三小时之间。经理们很快就接受了。可是，等到向一线推广六西格玛的时候，问题就出来了。中国工厂最基层的工人，接受不了这种洋概念――他们不信任这种方法，也不愿意改变。

刘浩决定改变对策。他不再提“六西格玛”四个字，而是告诉车间主任一所谓流程管理，就像一群人负重爬山，中间有胖子也有年老体弱的人，要想顺利爬上山，就得减轻这部分人的负担，让其他人多背一点。流程管理做得好，中间切换的时间就会缩短，效率就会提高，准时交付的几率也会增加。刘浩精心挑选了一个工位做试点，以推行他的流程。他把自己定位成一个工人、班组长、车间主任，每天住条件很差的招待所，跟着大家一起干活，吃盒饭，并帮着车间分析连接工位与设备。几个月下来，所有的设备被重新调整了一次，客户准时交付率从60％提高到了90％，报废成本减少75％，库存降低一半，周转快了一倍。

流程管理的效果立竿见影，六西格码在工厂里得以推广。第一年，有五家工厂赚钱了；第二年，刘浩又接手了18家工厂。现在的刘浩，是总部位于美国的跨国合金切削工具生产商肯纳金属天津厂的厂长。

2002年谢晓加入微软后，担任微软的专家级工程师，负责分布式系统及下一代互联网服务的研发与创新工作。他在微软中国工作了七年，有人说他是微软公司历史上最年轻的专家级工程师。

离开微软创业后，谢晓才恍然大悟：美国那一套销售软件的方法在中国行不通，在中国，必须找人吃饭面对面聊才能做成生意。

有一段时间，谢晓每天都要为自己做心理按摩，鼓励自己抛去骨子里的清高。离开微软后，他开发了一款文档跟踪软件，免费下载率很高，可是，当他打算将软件转成收费模式时，行情却一落千丈。无奈，谢晓只好做起软件销售员，自产自销。结果，三个月，他没有卖出去一套。

谢晓做生意的对象，据他称，是中国最为“草根”的一群生意人。而谢晓则一直是被微软“养在深闺”的技术青年。一开始，两种不同背景的人坐在一起吃饭聊天，总是不由自主地冷场。

几个月后，谢晓开始做基于位置服务的应用。公司启动资金并不宽裕，谢晓只能不断地向大家解读自己的思路，展示这个行业美好的未来。他无奈地采取了“传销式”的招聘手段，曾经的同事，同事的朋友，一个接一个地被拉了进来。再过不久，投资方出现了。谢晓认为，磨练的最终，还是要做好自己的产品――这是微软的烙印。

不计前嫌望好马回头

那些被称为“黄埔军校”的企业，当然不甘心培养出来的人就此一去不复返。“一网不捞鱼，二网不捞鱼，三网捞住个骨干员工。”员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果公司为这些骨干构筑起一个让人恋恋不合的“关系网”，那么，在他们做出离职决定时，必然会认真考虑这一因素。

两三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，从之前的单位数，上升到了两位数。宝洁人力资源部发现，在宝洁任职时间为五年以内的员工离职率相对较高。由此，宝洁推测这可能跟公司扩张速度快、招的新员工比较多、直线经理年轻化有关。此外，宝洁发现员工其实对外部给予的薪酬也不甚了解，也没有全面评估他们留在宝洁的职业前景。

为此，宝洁人力资源部组织各部门高层给员工安排了相应的讲座，以便员工更好地做出职业生涯中的每一个重要决定。

今年4月，宝洁召集部分离职人员，开了一个封闭式的分享会。他们希望以这些离职人员为镜子，找到公司目前需要解决的问题，并且积极返聘离职人员。

正因为此，离开了宝洁的员工仍然会怀念宝洁，对宝洁心存感激。北京大学汇丰商学院跨国公司研究项目组，曾经对很多离开宝洁的员工做过访谈。他们都提到，在宝洁的经历对他们的职业生涯起到了不可或缺的作用，“不后悔成为宝洁人”是他们共同的心声。这些职业经理人到了新的岗位，将从宝洁学到的各方面经验，运用到实际工作中。通过这样的迂回方式，宝洁把自己的商业理念和价值观散播到整个中国商界。

在美国商界，曾经被宝洁雇用过的员工会组成“宝洁校友会”。微软的史蒂夫、波音的吉姆、通用电气的伊梅尔特，都是“宝洁校友会”的成员。而在宝洁中国校友会的名单上，也能看到越来越多的商业精英――2005年出任两面针总裁的岳江，曾在宝洁担任“全球首席科学家”；李宁公司主管营销的副总裁伍贤勇，曾经供职于宝洁九年――“他们珍惜宝洁的工作经历，离开时也带上了宝洁的DNA离开。”

很多企业其实很愿意招回头好马，比如被认为是万科董事长王石“幕僚长”的冯佳，曾经三进三出万科。

有数据称，那些《财富》全球500强的企业，通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。

在宝洁，这种再招聘的现象是被鼓励的，因为优秀员工愿意回宝洁工作，这本身对宝洁来说就是一个正面信息。

除了宝洁外，麦肯锡、GE都建立了类似校友会的机构，管理这些离职员工。摩托罗拉甚至规定，员工在辞职50天之内可申请回到原职，工龄和待遇都自动续上。

今年，万科和万达这两大地产巨头接连有高管离职，而在基金业内，亦是离职潮涌动。根据媒体不完全统计，从去年底截至今年6月中旬，已有12家基金公司的40位高管发生人动。这在基金业历史上实属罕见。

第7篇：保险公司品质管理范文

关键词 服务外包　离岸外包　实地调研　政策研究

一、引言

近年来，以服务外包、服务贸易为主要特征的新一轮世界产业调整正在兴起，为我国发展面向国际市场的现代服务业带来新的机遇。中国是服务外包发展最快的国家之一，2007年中国的软件出口与服务外包达到了102.4亿美元，增长69％，占软件与信息服务业的12.46％。根据易观咨询的统计显示，2007年中国离岸软件外包市场的规模达到了146亿人民币的规模。现在，中国已经成为了国际服务外包市场的重要竞争者及主要目的地。

对于服务外包的发展，国家和地方政府出台了一系列政策鼓励服务外包产业的发展，为服务外包产业提供了良好的政策环境，尤其是国务院相继《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》和《振兴软件产业行动纲要(2002年至2005年)》两个重要文件，以及科技部的“中国软件欧美出口工程”(cosep：chinaofishore software engineeringprogram)的加快实施，极大地推动了服务外包产业的发展。商务部在2006年10月19日下发了《关于实施服务外包“千百十工程”的通知》，推动在全国建设10个具有一定国际竞争力的服务外包基地城市，吸引100家全球跨国企业将其服务外包业务转移到中国，培育1000家具有国际资质的大中型服务外包企业。2007年3月国务院了《国务院关于加快发展服务业的若干意见》，明确提出“承接国际服务外包确定为扩大服务贸易的重点，发挥我国人力资源丰富的优势，积极承接信息管理、数据处理、财会核算、技术研发等国际服务外包业务”。

但是，在全球服务外包市场中，中国所占份额不到5％(印度大约在45％左右)，目前尚未确立自身在全球市场激烈竞争中的战略地位。与国际领先外包目的地(印度、爱尔兰等)相比，中国企业在人员素质、服务交付、品牌建设、客户资源等关键能力上均存在较大差距。如何针对我国国情特征，提升中国服务外包产业的自身承接能力和独特的竞争优势是需要迫切解决的理论研究与产业实践问题。

2008年，作者通过对国内40余家从事ito&bpo业务的服务外包企业实地走访、重点座谈等方式进行了实证调研与分析，希望从微观企业层面更为全面、深入地研究中国服务外包产业的发展现状、存在问题及提升对策。本文依据实地调研情况，重点从中国服务外包产业的产业结构、服务外包提供商的竞争能力以及中国服务外包产业发展的关键制约因素等三个方面进行了深入的理论与实证分析，并有针对性地提出提升中国服务外包产业国际竞争力的对策建议。

二、中国服务外包产业结构分析

为了更好地理解中国服务外包业的发展现状，首先应该从中国服务外包产业的内部结构分析着手。在本部分中，作者从业务类型、离岸市场以及企业类别这三个方面详尽探讨，并发现我国服务外包产业仍然存在以ito为主，bpo为辅；以对日外包为主，欧美外包为辅；以外资企业为主，本土企业为辅等结构化问题。

(一)ito业务仍需扩展，bpo有待突破

从本次调研的情况分析，调研的服务外包企业的业务类型仍然以信息技术外包(ito)为主，占到了总规模的86％，业务流程外包(bpo)为辅，占到了总规模的14％。其中，以ito业务为主的企业占到了71.4％，以bpo为主的企业占到了19％，l-to与bpo并重的企业占到了9.6％。

在调研的企业中，76％的企业ito业务超过了70％，这些企业的ito业务主要以软件开发为主，一半以上的企业软件开发占到了整个业务的70％的以上。另外，测试也是ito业务的一种主要形式，调研的企业中有一个企业的测试业务达到了50％，其余36％企业的测试业务在10-30％之间。系统维护业务排在170业务的第三位，调研的企业中有一个企业100％从事系统的维护工作，其余企业中有28％的系统维护业务在5-15％之间。本地化业务排在ito业务的第四位，有20％的企业本地化业务在5-15％之间。

另外，在中国bpo虽然刚刚起步，但是bpo业务已经有了长足进步，无论从业务规模、还是从企业数量来看均占到了一定比例，并且发展速度较快。

(二)对日外包占据了半壁江山，欧美外包稳步发展，国内市场得到重视

从本次调研的情况分析，服务外包排在前三位的市场是：日本49％、欧美30％、国内18％、其他地区3％。从以上的数据可以发现日本仍然是我国服务外包产业的最重要市场。但是，可喜的是来自欧美市场的外包份额正在稳步快速地上升，并且根据实地访谈反馈来看，一些优秀企业正在逐步将从事对日外包业务所积累的服务能力、财务资源投入到承接来自欧美的离岸外包业务。

另一方面，更为值得关注的是国内市场也越来越得到了服务外包公司的重视，并且也在有计划、有步骤地开发高端市场及优质客户，其市场份额及重要性也在稳步上升。换个角度来看，潜力巨大的国内市场机会一定不能错失。服务外包企业通过承接海外业务，不断增强自身的能力，也更有利于参与国内市场的竞争。

(三)外资企业占据较大比例，本土服务外包商崭露头角

从本次调研的情况分析，外商独资企业和民营企业是服务外包企业的主力军，比例之和超过了80％。其中，外商独资更是高达45％，这也说明服务外包产业正在逐步吸引更多的海外直接投资。另一方面，海外背景对服务外包企业进行市场开拓，提升全球交付能力提供了良好的条件。同时，国有和国有控股公司占到了15％，股份制公司占到了5％。

三、中国服务外包提供商竞争能力分析

中国服务外包业务目前主要来自日本，较多属于详细设计、模块编程及软件测试等低端业务(at.kearney 2006)。与国际领先外包承接地相比，中国企业在竞争能力上还存在较大差距。本文主要从企业规模、cmm/cmmi认证情况、核心竞争能力认知三个方面对中国服务外包提供商的竞争能力进行分析。

(一)企业规模直接制约其离岸业务的承接能力

从本次调研的情况分析，调研企业中年销售额超过两亿人民币的企业占到了大约16.5％，销售额在1亿到2亿之间的占到了大约16.5％，销售额在5000万到1亿之间的占到了大约23％，1000万到5000万之间的占到了大约16.5％，500万到1000万之间的占到了11％，销售收入在500万以下的企业占到了大约16.5％。从销售额的分布情况来看，服务外包企业的销售额高、中、低规模分布相对比较均匀。

从本次调研的情况分析，参与调查的服务外包企业之中员工数超过1000人的企业达到了5家，人数最多的企业达到了5000人，这五家企业总销售额占到了所有参与企业的37.1％，另外还有一批企业正在逐渐步入千人规模。另一方面，在调研的企业之中，500到1000人的企业占到了25％，100人到500人之间的公司占20％，还有26％的企业在100人以下，人数最少的公司是20人。

尽管我国已经出现了一些上千人的外包企业，但是印度的前五大外包企业都在5万人以上，和印度的企业相比，我国的外包企业还有很大的差距。规模的差距也使我国的服务外包企业在和印度等国家的服务外包企业在离岸外包市场的竞争上出于劣势。

(二)cmm/cmmi认证率大幅提升，但仍有不少企业并未认证或认证级别较低

从本次调研的情况分析，超过60％的企业已经通过了cmm/cmml3级及以上的认证。cmm认证已经成为了企业开拓欧美市场的基本门槛。相比较而言，大企业对cmm认证更为重视，通过级别也较高。而人数在100人以下的小企业则大多没有通过cmm认证，即使有通过的企业，基本也都在3级以下。

(三)领域知识、技术能力、稳定的客户关系成为企业重要的核心竞争能力

根据本文对服务外包企业核心竞争力因素认知的调研发现，领域知识、技术能力以及与客户的稳定关系成为服务外包企业重要的核心竞争能力。在调研的服务外包企业中，选择所服务领域专业知识的占到了65.2％，选择具备最擅长技术领域的企业占到了60.9％，选择与发包方长期稳定关系的企业占到了52.2％，选择项目管理与咨询水平的占到了30.4％。调研企业选择的其他因素还包括：运转有效的招聘机制，品质管理水平，行业知名度，完善的人员培养、激励措施，高效率的人力招聘，较低的人员流失率等。领域知识、技术能力、关系能力排在了前三位。根据调研还发现有些企业的核心竞争力选择了运转有效的招聘机制，这主要是因为人员外派业务(即bodyshop，或it staffing)是这些公司的主要业务，快速有效的招聘能力已经成为了这些公司竞争力的主要表现。

四、中国服务外包产业发展关键制约要素分析

本文通过调研发现，我国服务外包企业尚未建立足够的市场信誉、海外直接接包能力不强、市场开拓能力不足和高端人才缺乏等是目前制约中国服务外包业发展的关键要素。

(一)企业成立年限较短，并未建立起足够的市场信誉

从本次调研的情况分析，超过30％的服务外包企业成立时间超过了8年，有35％的企业成立时间在5-8年之间，成立3-5年占到了10％，成立时间少于3年的占到了25％。从以上数据可以发现，成立时间5年以下，5-8年之间，8年以上的企业大致各占1/3。另一方面，年销售收入超过1亿人民币的企业成立年限都在7年以上，由此可以得出：服务外包企业的竞争能力与发展年限密切相关，公司在发展过程中得到了技术能力和流程能力的提升，逐渐建立公司声誉，与客户的信任关系不断增强，这些方面的积累是企业获得市场认同的基础。

(二)海外直接接包和长期合同的比率有待进一步提高

从本次调研的情况分析，海外直接接包比率超过75％的企业占到37％，海外直接接包比率在50-75％之间的企业占到了31％。海外直接接包比率小于25％的占到了大约两成，海外直接接包比率在25-50％之间的企业占到了13％。这些数据表明虽然中国服务外包企业的海外接包能力在不断提升，但是海外直接接包的比率仍然较低。

在服务外包中，服务外包提供商越来越重视与客户建立伙伴关系，越来越多的服务外包企业倾向于与客户签订长期的外包合同。因为长期的外包合同有利于服务提供的稳定性、持续性，因此服务外包企业也越来越重视与客户建立长期合作、互惠互利的信任关系。根据调研数据分析来看，长期合同(一年以上)达到全部合同四分之三以上的企业大约占到了40％，然而其中也有约两成企业的长期合同比例低于四分之一。这些数据表明我国服务外包企业长期合同的比率仍然偏小。

(三)市场开拓能力不足与高端人才缺乏是制约中国服务外包产业发展的关键要素

对于it服务外包企业的主要制约因素，95.8％的企业选择了人力资源能力，87.5％的企业选择了市场开拓能力，54.2％的企业选择了语言文化能力，50％的企业选择了资金状况，29.2％的企业选择了项目管理水平，20.8％的企业选择技术能力的企业，17％的企业选择海外交付能力。从以上数据可以看出，绝大多数的服务外包企业都认为人力资源能力、市场开拓能力是制约服务外包企业发展的主要问题。另外，还有将近五成五的企业认为语言文化问题是主要的制约因素。将近五成的企业认为资金问题是企业发展的主要障碍，而这些企业主要是以中小型外包企业为主，那么这个数据也在一定程度上反映出中小企业与大企业相比在资金上面临着更大的压力。

只有17％的企业认为海外交付能力是主要的制约因素，这个指标的数据与业内的很多专家对这个问题的看法有一些出入，主要的原因在于大型服务外包企业已经在国外建立一些分支机构，具有了一定的海外交付能力，而中小型外包企业现阶段主要从事的是软件开发、测试、本地化等离岸服务外包业务，这些业务对其海外交付能力要求不是很高，所以海外交付能力现阶段还不是他们的主要制约因素。

本次调研数据显示，服务外包企业缺乏的主要人才包括：项目经理、系统架构分析师、流程经理、市场开拓人才、程序开发人员。选择急需项目经理的企业占到了78.2％，选择系统架构师的占到了60.8％，急需市场开拓人员和流程经理的企业各占到了52.1％，选择程序开发人员的达到了39.1％。这与前文分析的制约外包企业的主要因素是人力资源能力和市场开拓能力形成了对应关系。

五、中国服务外包产业提升的对策建议

根据调研分析得出的中国服务外包产业发展的现状与面临的主要问题，本文分别从市场开拓、产业结构升级以及企业竞争能力提升三个方面给出提升中国服务外包产业发展的对策建议。

(一)市场开拓的对策建议

1　塑造良好商业环境，提升整体品牌形象

本文实地调研的企业普遍反映，国外客户在选择离岸外包提供商时，遵循的原则是“先选择国家或地区，再选择外包公司(country before compa-ny)”，也就是首先考虑的国家或城市因素，这也与国内外研究结论基本一致。

政府应该考虑下大力气完善与提升国家和外包基地城市的基础环境及整体形象，进行城市营销。政府应该在外包企业的统一形象、市场宣传方面发挥更大的作用，进一步加大chinasourcing品牌的推广力度。另一方面，就是由政府主导营造良好的知识产权保护环境，在国外客户的心目中树立中国保护知识产权的良好口碑。

2 鼓励和扶植企业在国外设立窗口，发展客户现场的交付能力

靠近客户才能获得高端的业务，中国的外包企业必须在国外建立窗口才能获得国外一手的订单，高端业务也必须直接接触终端客户，所以中国的服务外包企业要发展高端的外包业务必须要在国外设立窗口。例如北京的一些大型外包企业已经在日本、美国设立了分支机构，并发展了现场的交付能力。一家对日外包企业在日本的分公司有300人，其中有10％是从当地招募的日本人。

另外，提供高端的外包业务也必须具备现场的交付能力，为适应客户的更高要求，单纯的离岸模式已逐渐被在岸与离岸的混合模式所取代，甚至提供在岸、近岸和离岸结合的“best shore”交付模式。所以，中国的服务外包企业也必须培养自己的现场和近岸的交付能力，在国外设立窗口就是一种最好的方式。

(二)产业结构升级的对策建议

1　实施服务外包大企业战略

服务外包企业的规模直接制约着离岸业务的承接能力。以印度为例，其前五大外包公司规模都在5万人以上，其收入占到了印度外包产业的46％。中国应该实施服务外包大企业战略，通过兼并重组等方式重点扶持若干家领头企业，提升这些企业的规模水平。例如北京、上海等城市应该重点扶持5-10家外包龙头企业，以这些外包龙头企业为中心，形成大外包公司带动中外包公司，中外包公司带动小外包公司的完整的外包生态链，逐渐形成良好的外包生态环境。

2　大力发展bpo业务，鼓励服务外包提供商同时发展ito和bpo服务能力

bpo市场有着巨大的发展潜力，bpo在中国才刚刚起步，政府应该大力推动bpo业务的发展。同时应该鼓励服务外包提供商同时发展ito和bpo服务能力，加强其自身整合外包的接单能力。idc全球调研发现，有超过40％的客户倾向于把rr和bpo整合进行外包，发展整合的外包能力可以开拓中国的外包接包市场。

3　保持对日外包优势，加大开拓欧美市场，重视国內外包市场

一是在保持对日外包市场优势的同时，积极开拓日本的高端市场。中国在对日外包市场上还保持着一定的优势，但是很多印度的企业已经开始借道中国进入日本市场，我们必须予以重视，不能丢失对日外包的优势。与此同时，应该由政府出面帮助积极开拓日本的高端市场，游说日本的大企业向中国发包。鼓励企业建立日本的窗口，提升在日本本地的服务能力，积极引进日本的中高端人才。例如，国内已经有对日包企业进入了日本的中高端市场，也有北京的外包企业在日本雇佣了大量日本本地员工，还有一些对日外包企业开始雇佣日本退休的中高端人才到北京工作。

二是稳步推进美国市场，重点关注美国的中小型客户市场。美国是全球最大的发包市场，但是在和印度it服务企业的竞争中，中国的企业并不占有优势，中国的企业在美国市场上要稳步推进，重点要关注美国的中小型客户市场。国外的发包方在选择供应商(ven-dor)时通常会遵循对等原则，国外的大公司发包时一般会选择ibm、hp、infosys、tcs等规模较大的公司。现在中国的vendor对国外的大客户例如世界500强的企业并没有很大的吸引力，很多世界500强的企业发包时只考虑国外的大ven-dor，中国现阶段吸引国外客户的重点应该放在和我们规模对等的中小型客户身上。作为欧美的中小软件企业来讲，他们很难有实力将业务外包给全球服务商抑或是印度外包巨头，而这类客户无疑可以作为中国服务提供商的一块敲门砖。

三是加大对欧洲市场的开拓力度。根据tpi的预测欧洲外包的增长率是58％，中国必须给予足够的关注。例如，北京的一家外包企业通过收购德国的公司进入了欧洲市场，现在欧洲市场已经成为其公司新的增长点。

四是既要重视离岸的外包市场，更要重视国内的单子。美国的外包订单中只有20％左右的是离岸的外包，日本的外包订单中离岸的部分更是不到5％。中国2007年的it服务业产值已经达到了5800亿。作为一个正在崛起的大国，中国国内外包市场的潜力可能要远大于我们所能获得的离岸市场的规模，中国的国内市场已经成为国外大型服务外包企业觊觎的目标，中国的企业不能只盯着离岸的市场而放弃了潜力巨大的国内市场。

(三)企业竞争能力提升的对策建议

1　重视技术研发，推进服务外包企业的自主创新

长期以来，对于服务外包产业存在着一种错误的认识，认为服务外包就是低端的、没有太高价值的、没有创新的工作；实际上，服务外包和自主创新并不矛盾。技术能力和自主创新能力对于外包服务企业仍然是非常重要的。本文在调研中发现很多服务外包企业都非常重视技术能力的提高，很多的服务外包企业非常重视研发的投入；很多重视技术创新的服务外包企业都获得了良好的竞争地位；从事中高端服务外包的企业也都具有良好的自主创新能力；一些国内传统的具有自主知识产权的软件企业也凭借自己的创新能力优势获得了发包方的青睐。

所以，国家及地方政府应该明确外包与创新的关系，应该出台相应的政策鼓励服务外包企业技术能力的提升和自主创新能力的发展。

2　加大中高端人才的培养和引进力度

制约服务外包企业最大的问题就是人才的问题，而其中最为缺乏的是中高端的人才。现在政府在培养一般外包人才上已经给予了大力的扶持，但是对于中高端的外包人才的培养和引进政策支持还不够，所以政府应该重点在中高端外包人才的培养和引进上给予更多的支持。例如鼓励雇佣国外的市场人员、鼓励引进国外的中高端人才，包括聘请退休的国外专家等。同时，鼓励外包企业将优秀的工程师派到国外进行培养，通过多种方式培养熟悉并能跨越中外文化的“bridge engineer(桥梁工程师)”。