市场部量化考核指标精选(九篇)

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第1篇：市场部量化考核指标范文

关键词：大学生创业 案例 管理

纵观近几年，我国的高等教育日趋进入“白热化”状态，每年应届生毕业人数呈快速增长比例。这无疑加剧了大学生毕业就业困难形势。在此就业严峻背景下，创业也因此而成为多数大学生的职业选择。然而，据相关权威数据统计表明，大学生创业成功率小于百分之五。由此看来，大学生创业成功率偏小。大学生创业成功率小不仅在一定程度上挫伤大学生创业的热情，而且严重影响了大学生创业健康有序的发展。所以，对影响大学生创业的管理水平研究显得尤为重要，它对于指导大学生实践和开展高校创业教育实践具有里程碑的作用。

1 大学生创业案例基本信息概览

M公司成立于2006年，位于江苏省A市，是三个大学毕业生自主创业成立的公司。M公司的四大系列高聚物改性沥青防水卷-SBS、SRO、APP、APR，它们在A市各种各样的市政、民用工程中得到比较广泛的应用，是A市较大的新型防水材料销售服务公司。

在M公司成立的市场部里有三个销售安装团队，公司产品的销售和安装工作由这三个团队全权负责。此外，三个销售安装团队还分别负责A市不同区域的防水卷材销售、安装服务。以下是M公司的销售安装团队及其成员的特点：①销售安装团队分为销售人员与安装人员。其中，销售人员负责用户信息的收集、购销合同的洽谈、货款的回收，而安装人员的主要工作是在依据国家、行业及企业标准的背景下，负责安装、铺设销售人员销售的各类改性沥青防水卷材。销售人员和安装人员分工合作，相互补充，相互配合，以此完成团队的销售安装任务。②鉴于在A市工程工作地点的灵活性与变动性，销售安装团队成员的联系方式仅局限于电话或者是邮件方式。工作时间与工作地点的不确定性使得销售安装团队成员的面对面交流方式变得困难。③根据销售安装团队成员的需要，每个月举行1-2次销售例会。所以，销售合同的审核以及产品的运输、安装的一系列安排工作只能在其余时间通过电话、电子邮件和传真来交流各自需要的销售信息。④公司销售安装团队的销售人员、安装人员主要是通过招聘实行合同聘任管理，其中销售人员有属于M公司的，有来自联销企业的，也有其他单位兼职的；而安装人员却有所不同。安装人员必须通过M公司的市场招聘，经技能培训，合格后方能上岗，并负责在不同工地流动的从事防水卷材安装工作。⑤签订合同的销售人员负责每个防水卷材销售安装工程，并且铺设卷材的具体人数由工程量的大小和难易程度决定。

综上所述，由于现代通讯工具的快捷与方便，M公司销售安装团队各类成员技术能通过便捷的通讯工具，在不受时间和地点限制下相互补充，相互提高和并且相互发展。因此，本文认为，M公司的销售安装团队是一个新型团队，它既不受时间的控制，也不受空间的限制。

2 案例公司管理中存在的主要问题

目前，建筑防水材料的主要产品是M公司的高聚物改性沥青防水卷材，同时也是建筑行业材料的未来发展方向。该产品得到了国家的支持，并且为国家产业政策重点扶持发展的产品之一。M公司的销售产品的质量和技术在A市同行业处于较为领先水平，具有一定的产品优势。在A市防水市场，M公司的市场占有率比同行业占的比例还大。因此，M公司的产品销售量呈直线上升趋势。

在公司的成立和发展初期，M公司的销售安装团队对于公司的发展壮大中起到了关键性的作用。M公司的市场开拓和如何改变建筑用户的防水观念都是在M公司的销售安装团队成员的共同努力下实现的。但是，由于2009年以前，同类商品在该地区的市场竞争相对较弱，这导致了自2009年以来，M公司各类防水卷材的销售数量和销售利润出现下滑现象。然而，与传统防水材料相比，M公司主要销售的产品具有明显且不可替代的优势，因此业务扩张速度很快；2009年以后，公司所在地区相同产品的竞争者数量增加，原有的竞争对手也逐渐营销新型防水材料，这直接加剧了市场竞争程度的激烈性。M公司也因此逐步丧失市场优势，因为单纯的的产品质量和技术已经不能够满足市场的需求。接踵而来的是M公司销售安装团队的管理漏洞百出，这直接波及了M公司的未来发展。

2.1 M公司的危机主要是在于对市场部的管理方面出现严重的漏洞。M公司每年根据防水市场调查的结果和立足公司发展的现状制定的销售目标并没有实行量化，而只是采用提成方式，以利益最大化调动团队及团队成员的工作积极性，这一方面削弱了销售安装团队和团队成员的约束力。工作只注重短期收益直接影响了公司长远销售目标的实现，缺乏雄厚的资金开发更大更远的销售目标。 2.2 M公司未建立健全的对销售安装团队及团队成员的绩效考核体系，与绩效考核KPI体系衔接不上。现行销售安装团队及团队成员绩效考核指标（表1）可以明确看出，指标考核的主要内容是该团队及团队成员的部分工作结果，而对于团队及团队成员的工作行为，态度和方式并未列入考核范围之内。因此，该考核结果是作为整个团队和团队成员的利益分配的唯一凭据，从而直接导致了销售工作短期化，忽视公司长远发展，新市场缺乏，忽略员工能力的提升，未关注客户需求的变化，最终导致M公司在市场竞争加剧后，出现公司发展受阻的情况。

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2.3 团队成员、销售安装团队与市场部由于只有绩效考核，没有绩效管理缺乏集体凝聚力和向心力。这片面导致了员工之间缺乏有效的沟通，使得公司管理滞后。M公司采用片面利益驱动，使销售安装团队缺乏团队合作精神。此外，M公司并未创造良好的销售环境，也没有对销售安装团队成员在信息及技术方面给予支持。这导致了大多数销售安装团队成员无法独立完成一些重大工程。销售安装团队成员发现问题，但是没有得到及时解决或者得到援助，这样被动的状态下使得员工被迫独自解决各式各样的销售问题。

3 建立案例公司销售安装团队绩效管理系统

3.1 案例团队绩效管理系统的建立方案 M公司基于销售安装团队管理问题的全面分析上，认识到首先要改变以目标为考核的绩效管理制度，而相对应的建立行之有效的，符合市场需求的，与销售团队整体人员相适应的现代高效管理系统，并最终确定了建立符合M公司长远发展需求的绩效管理系统的行之有效的方案：①确定销售销售安装团队的主要考核指标以支持市场部的全面市场目标需要。其主要考核指标为产品销售总量、占市场的份额、产品安装的整体质量。②根据平衡记分卡（BSC）原则，全面构建销售安装整体成员的绩效考核KPI体系，确保个体绩效目标与团队整体绩效目标紧密联系，全方位的考核团队及团队成员的绩效，支持公司的整体发展目标。③为确保销售安装整体人员的综合发展，市场部全面加强绩效辅导和有效信息反馈制度，并特别注重面对面和短信邮件沟通方式的有效结合，使整体销售安装人员得到及时有效的沟通，以此提高团队的凝聚力和向心力，把团队的积极性调到极点，最后有效的使销售团队成员在各方面得到整体提高。

3.2 KPI体系在案例团队及团队成员中的建立

依据平衡记分卡（BSC）原则，结合团队工作目标以及公司、团队内部、外部诸多因素，构建KPI体系，首先构建销售安装团队的KPI体系（表2）。

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团队销售成员的主要职责在于与团队成员团结互助，并且负责市场信息的收集、产品的销售和贷款的回收。最后，分解销售团队KPI体系，从四个维度构建团队销售成员的KPI体系（表3）。它们的依据是结合销售成员工作的任务难度、性质和工作职责来分解。

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由于团队安装成员不用负责财务指标方面的内容，其主要职责就是在严格按照国家、行业及企业标准制度标准下安装并且铺设防水卷材。因此，团队安装成员KPI体系（表4）就是按照各样式防水卷材安装标准、与之相关联的历史数据和安装成员的任务和职责建立的。

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4 确定的案例公司销售安装团队绩效考核要素

M公司销售安装团队KPI体系的建立，是完成管理手段的第一步，还必须在此基础上，确定进行绩效考核的相关要素，这样才有发挥KPI体系的作用，促进企业的长远发展。综上所述，本人认为，为了使公司的整体管理水平上一个台阶，对案例团队整体及个人之间采用平衡积分卡方式进行绩效考核。①成立工作绩效的考核团队人员，并明确他们的分工合作。在M公司成立专家评审团时，为了确保考核的公平和公正性，特以“独立程度”与“胜任程度”为选任标准，遵照平衡记分卡原则，保证考核的公正性和真实可靠性。公司的高层管理者（如公司总经理、分管销售的副总经理）、中层管理者（如市场部经理、各销售团队负责人以及其他部门经理）、优秀团队成员、公司聘请专家、客户代表等人员可担任评审团的人员。②工作绩效考核时间的确定。案例公司销售安装团队绩效考核时间分为季度末与年末。以季度末位绩效考核时间的主要目的是有效掌握整体员工的工作进展，为深一步的销售管理提供真实可靠的有力依据；而年末考核涉及到每个销售安装整体人员工作绩效的最终评价，也将成为M公司职位调整、奖罚的主要依据。③定量的综合评价案例团队及团队成员工作绩效考核结果。在M公司构建的KPI体系下，单纯依据某一个KPI维度或者是指标的情况对公司销售安装团队整体成员下定论是不科学的。科学的做法是把KPI的每一个考核维度和考核指标作为评定依据。所以，为了考核结果的公正性和有效提高案例团队整体人员的绩效分析、比较和改进，应该科学的运用模糊综合评定方法对案例整体人员进行最后的综合评定，以此致力于公司更长远的发展。通过大学生创业案例管理状况的剖析，本文认为，大学生创业必须加强企业内部的管理，尤其是加强企业的绩效管理，将企业的发展目标与创业的人员的绩效考核联系起来，以绩效目标规范员工的行为，从而全面提升企业的竞争能力，使大学生创业企业在激烈的市场竞争中有立足之地并且长久不衰。

参考文献：

[1]马淑文.大学生创业关键因素的实证分析[J].中国高校科技与产业化，2010（3）.

[2]朱沆.合作创业以及创业团队成员行为分析[J].中山大学学报，2011（3）.

[3]许紫岳.基于创业绩效因素分析的大学生创业教育对策[J].中国高等教育，2011（6）.

[4]胡桂兰.创业团队对创业绩效的影响研究[J].科技管理研究，2010（6）.

第2篇：市场部量化考核指标范文

关键词：资金内控 企业 措施 增强

在当前我国实体经济面临发展瓶颈的背景下，企业需要不断完善对自身的资金内控能力。这种内控能力的完善，不仅着眼于适应企业发展中突变的资金需求变化，也在于应对金融机构惜贷下的资金供应不足现状。从企业资金内控的一般方式来看，实施全面预算管理则是一个不错的选择。但仅从财务环节来实施全面预算管理，仍无法彻底解决提升资金内控绩效的问题。毫无疑问，资金内控绩效的提升不仅涉及到资金使用效益问题，还涉及到资金的合理流向问题。而对于后者而言，因受到企业主营业务的决定，而并不是财务部门的强项。因此，若要增强企业货币资金内控绩效，需要建立起多部门协同作业的模式下来实现。从而，这也构成了本文立论的出发点。

一、企业资金内控的目标定位

结合笔者的工作体会，企业资金内控的目标可定位于以下两点：

（一）确保资金的效益

资金构成了企业经营发展的稀缺资源，其在使用过程中不仅存在着会计成本，还存在着机会成本。因此在当前资金约束普遍存在的产业环境下，首先需要确保资金的效益。针对资金使用的会计成本而言，确保资金效益主要在于提高“产出/投入”的价值比值；针对资金使用的机会成本来说，则在于对企业项目进行精确的决策，或者说选择期望值最大的项目组合。这里需要强调，许多作者在讨论资金效益问题时，往往聚焦在显性效益范畴，这将直接降低资金内控的绩效。

（二）确保资金流动性

资金作为企业价值层面的资本，其最显著的特性便在于它的流动性。以生产性企业为例，资金的流动性存在于采购、生产、销售等三个环节；以商贸企业为例，资金的流动性则存在于采购、销售等两大环节。那么如何确保资金的流动性呢。解决这一问题不仅需要在资金分类管理上下工夫，还需要对流通中的资金进行跟踪监控。总之，资金作为媒介企业生产要素组合和产成品生产的剂，只有提升了流动性才能为企业带来更大的经济效益。

二、企业资金内控面临的短板问题分析

在目标导向下来构建有效措施之前，还需要对当前资金内控所遇见的短板问题进行分析，从中来为措施构建提供问题导向。

（一）会计成本控制中的短板问题分析

对资金进行内控时控制会计成本的另一面，便是提高“产出/投入”的比值。但在具体的内控措施构建中，则需要从控制资金使用的会计成本入手。在实践中，资金根据采购、生产、销售等环节进行预算管理，却在信息不对称现象干扰下直接影响到资金监管绩效，从而也就难免出现资金内控缺位的问题。

（二）机会成本控制中的短板问题分析

上文已经指出，对资金使用中的机会成本进行控制，主要在于科学、合理选择投产或采购项目，而所有这些都应围绕着市场需求为导向。但在企业当前的职能化组织结构下，离市场最近的应是市场部门，但市场部门所获得市场信息也不一定能及时传导到生产和财务部门中来。这一信息通道的阻塞，必将影响企业的项目选择。

（三）媒介作用实施中的短板问题分析

企业资金要有效发挥媒介作用，那么就需要提升自己的流动性。但流动性的提升并不一定会在财务部门的控制之中，特别在当前实体经济普遍面临资金约束的情况下，无限发达的商业信贷将直接影响到企业资金的流动性。为此，在措施构建中也应解决这个问题。

三、目标定位下的有效措施构建

根据上文所述并在目标定位下，企业资金内控的有效措施可从以下四个方面来构建。

（一）拓展对资金内控绩效的认识

企业资金内控主要由财务部门来实施，具体来说则是财务人员来实施。因此，为了资金内控绩效首先需要拓展他们的专业认识。即，要使他们明白资金内控绩效的提升需要关注资金使用的会计成本和机会成本，并还要关注资金的流动性。拓展方式应以岗位能力培训为主线，在专题讲座和小组业务讨论的方式下来拓展他们的资金内控视野。

（二）创新资金会计成本控制模式

这里需要强调一点，正如管理的本质是对人的管理那样，对资金内控的本质也是对人使用资金的行为进行内控。因此，在提升“产出/投入”比值的目标下，需要强化企业员工的成本控制意识。以生产环节为例，可以将额定好的生产预算资金交付给项目组来支配，在符合企业财务管理办法的前提下增大项目组资金使用权限，并在保质、保量、按时完成生产任务的情况下，所结余的生产资金可以按比例提留为项目小组的绩效奖励。这样一来，就能提高一线员工的成本控制意识。

（三）开展多部门协作下项目选择

降低企业资金使用中的机会成本，便需要开展多部门协作下的项目选择活动。在市场需求导向下，应建立由财务部门、市场部门、生产部门等组成的项目论证小组，通过各自的职能视角来对备选项目进行论证，最后在综合目标下来形成最终的选择意见。为了使这一措施能被长期坚持下去，企业管理层应牵头促成这一协商机制的形成，并建立起项目选择的实施制度安排来。

（四）增强商业活动中的合约管理

笔者发现，影响企业资金流动性的因素主要出现在商业信用领域，且在当前宏观经济环境下商业信用也时常面临挑战。为此，企业应增强对商业活动中的合约管理绩效，通过灵活调整收款计划和对方还款方式，来最大限度的保证企业资金的流动性。

四、实证讨论

以下以资源型企业为考察对象，结合本文主题展开实证讨论：

某煤矿企业建立了一套以内控体系为基础，以资金运动为主线，以财务量化指标为抓手，覆盖企业采购、生产、销售、内部管理等基本面。

（一）指标体系的建立

1、理顺管理流程

确定企业财务预警体系及指标构成，明确预警指标的收集渠道、方法和口径，分析警报原因，建立决策反应机制，制定财务预警对策。

2、纳入绩效管理，用制度保障实施

将财务风险防控指标的测评结果作为考核指标纳入公司的绩效管理体系，沿着财务风险防控指标预警出现直至风险最终解决的过程定位责任，进行绩效考核。

3、变革财务管理工作

收集规范真实的财务会计信息，完善内部控制制度，进行财务管理与其他管理活动的良好衔接和协调，实现财务信息的规范化和实时动态化，为财务管理预警系统搭建优良的财务核算和管理环境。

（二）指标体系的实施

公司董事会下属审计委员会委托审计室等部门以半年度、年度周期按照财务预警信号消除率，财务预警信号关闭率，财务预警信号消除及时性等评测指标对以上预警指标及其处理结果进行评测，评测结果计入相关责任人绩效考核。

五、结束语

本文认为，需要拓展对资金内控的认识。有效措施包括：拓展对资金内控绩效的认识、创新资金会计成本控制模式、开展多部门协作下项目选择、增强商业活动中的合约管理等四个方面。

参考文献：

[1]李梅.浅谈货币资金内部控制实施中存在问题与对策[J].财经界，2015，（5）：141

第3篇：市场部量化考核指标范文

【关键词】国有企业；职能部门；绩效管理；改善途径

【中图分类号】F240 【文献标识码】A 【文章编号】1006―5024(2007)01－0056－03

【作者简介】舒琪琳，江西公安高等专科学校讲师，研究方向为人力资源开发与管理；陈 明，江西公安高等专科学校讲师，研究方向为员工绩效考核。(江西南昌330043)

随着经济全球化和知识信息化的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的适应力和竞争力，许多企业都在探索和寻找自己如何立于不败之地的出路。具备完善的绩效管理制度是企业成为“常青树”的重要法宝之一，而有效地评价职能部门员工又成为绩效管理工作中极其重要的部分。

一、案例背景

某国有企业是1家1999年成立的上市公司，其主营业务为航空产品的开发与研制、生产与销售，航空制造技术的开发、咨询、服务等。目前，该公司有员工1900多人，各类专业技术人员560人，组织机构由生产厂、职能部门、分公司三大类组成。而职能管理部门又由经理部、财务部、人力资源部、生产经营部、科研技术部、投资证券部、营销市场部、质量保证部、资产改造部九大部门组成，职能管理部门人数将近100人。2004年，公司正处于发展壮大阶段，为了加强职能部门的人员管理工作，提高工作效率，打破“大锅钣”制度，激励员工更加努力工作，合理的拉开差距，经总经理会议研究决定，对职能部门全体人员实行绩效考核工作，其方案如下：

1．成立考评小组。为了便于工作，公司成立了一个由人事副总经理、职能部门工会主席以及各部门部长为成员的职能部门考评小组，负责日常的考核评分、统计分数、测算奖金金额等工作。

2．制定考核内容。根据部门员工的岗位职责描述情况，制定每位员工的绩效考核评分表，主要由工作业绩(满分40分)、工作能力(满分30分)和工作态度(满分30分)三项指标组成。部长和副部长为中层管理人员，其他员工为一般管理人员和后勤服务人员。要求每月对部门员工进行考评，根据员工的评分，进行一定额度的奖励。

3．具体考核步骤。公司所有人员的分数由两部分组成，详见如下公式：

F总分=(X1+X2)×30％+X3×70％

X1――(1)一般管理人员自己不评分，由部长根据一般管理人员本月工作表现直接评分；(2)中层管理人员需对自己进行评分，再交主管副总经理参考，主管副总经理对中层管理人员进行最终评分(满分90分)。

X2――职能部门考评小组对员工每月的劳动纪律表现情况进行评分(满分lO分)。

X3――总经理对职能部门全体员工进行评分(满分100分)。

4．对照员工业绩评分表(表1)、员工能力评分表(表2)、员工态度评分表(表3)进行评分汇总。

二、问题诊断及启示

案例企业职能部门员工的绩效管理工作还不完善，具体表现在以下几个方面：

1．考核目标不完善。该国有企业设计职能部门员工绩效考核表时，只对员工个人的工作业绩、工作态度、工作能力等制定了考核评价表，没有将员工个人考核指标与部门工作考核指标挂钩，不能考核该部门所有员工的团队合作情况，以及部长作为主要负责人指导、监督、协调员工之间的工作情况。尤其是部门员工个人出现工作差错时，该部门部长负有一定的责任，但该公司没有此项考核内容。

2．考核标准不科学。该国有企业职能部门绩效考核表中的评价标准表设计不够科学，表现为评价标准欠缺、操作性差或主观性太强、不能量化等，如有的标准设计不合理，考核者只能凭主观印象或感觉，结果评分成为评人际关系，从而使考核结果大打折扣。

3．考核主体不合理。绩效考核过程中，先有上级对下属进行审查式考核评价，随意性较大。首先，考评者作为员工的直接上司，容易根据其个人喜好、私人感情等主观因素对员工进行评分。其次，是考评小组对员工劳动纪律的执行情况进行总分10分的评价，而考评小组却为了不突出个人，尽量缩小员工之间的差距。然后由总经理评分，而总经理由于不能对职能部门所有员工的工作有全面的了解，往往打的是“印象分”，导致给员工评分的主体太多，部门正常的管理秩序遭到破坏。

4．考核结果无反馈。职能部门的绩效考核工作没有公开，每个员工的考核评分情况都处于保密状态，很容易让人对考核者产生质疑，认为考核是一种暗箱操作，考核过程不公平。大部分员工仅仅从工资条中知道自己此月绩效考核奖金为多少，但自己对考核评定结果一概不知。由于绩效考核结果没有反馈，员工极有可能继续执行错误的工作行为或方式，对员工的个人成长无明显促进作用。

启示一：考核方案和指标体系设计科学、合理是考核工作的前提和基础

由于职能部门大部分员工每月所做的工作都是比较有规律的，每个岗位基本上是一个人，员工与员工之间没有可比性。因此，根据职位说明书，每个员工的业绩考核指标都不同。我们可以从关键业绩指标、日常业绩指标、例外指标三方面考虑：关键业绩指标是员工本月的重点工作(带有重要性，与公司战略目标和部门工作目标有紧密的联系)；日常业绩指标是员工日常所进行的工作(几乎每个月都必须做得)；例外指标是个人突出贡献或严重差错，即通常所说得加分项或扣分项。关键指标需每月进行变动，而日常业绩指标不需要月月修改。而原来制定的工作能力和工作态度考核评分表可以取消。并建议工作能力、工作态度指标每半年考核一次。

启示二：考核指标的量化程度是考核工作可操作性的关键

职能部门的绩效考核指标需进行量化是难点，因为职能部门的工作基本上是定性的多，定量的少。如何设计可以量化、可衡量的职能部门目标呢?我们可以确定几个原则，即能量化的量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。同时，对可衡量的绩效标准尽量从数量上、质量上、时间上、成本上这些类型中来体现。通过考核指标的量化，任何人都可以根据这些硬指标对员工评分，考核结果也就不可能存在个人主观因素，就没有感情分。

启示三：公开考核过程和及时反馈考核结果是考核工作的必要环节

第4篇：市场部量化考核指标范文

【关键词】绩效管理 大学生 校内创业团体

一、西南财经大学学生广告实验公司简介

西南财经大学学生广告实验公司（以下简称学广），成立于2008年5月4日，向广大在校学生提供体验公司运作机会的实习平台。目前为止，学广已形成由股东大会、董事会、经营管理层组成的公司制结构。经营管理层主要是由总经理层、内勤部门、外勤部门组成。内勤部门包括办公室、人力部、运营部、财务部，每个部门设立一名经理，两名专员和五名左右实习生。外勤包括市场部、创意部，市场设立三名部门经理，创意设立一名部门经理，每个部门有四名专员和八名实习生。

二、学广绩效管理制度分析

学广为了完善薪酬管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，保障组织有效运行，人力部专门制定了学广绩效管理制度。主要为绩效考核以及绩效反馈两个部分。

（一）绩效考核

范围。全体员工（实习生照常参加月度考核，但无工资考核。）

内容构成。KPI（Key performance index）：即关键业绩指标。综合考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。（如兄弟部门的同事，或者人力资源部的监督人员）。个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为鉴定。

考核公式及其换算比例。员工绩效考核计算公式=KPI绩效（岗位绩效40%+部门绩效40%）+综合考核（10）+个人行为鉴定（10）。部门经理绩效考核计算公式=KPI绩效（岗位绩效60%）+综合考核（部门员工40%）。总经理层考核计算公式=综合考核（部门经理100%）。

绩效考核细则：①KPI绩效。②岗位考核，岗位考核考察值班与填单情况。具体考核办法如下。每人每月按4次值班为标准。即每次值班占该月考核的10%（10分）。③部门考核，根据部门工作性质和内容制订，每个部门被考核人有x项考核内容， 根据各职责权重比例分配分数。部门考核总分为40分。（由部门经理打分）。④综合考核，实习生每月给公司拉来淡季：一笔；旺季：大于50元以上额外业务。正式员工每月给公司拉来淡季：两笔；旺季：大于100元以上额外业务。综合考核总分为10分。⑤个人行为鉴定考核，对于重复出现同样错误的员工采取错误升级制，一个月内重复出现相同错误即将此错误视为上升一个等级处理；累积重复出现同一错误三次以上，对责任人加以警告，出现累加被两次警告的员工扣其当月绩效30%。个人行为鉴定考核总分为10分。

（二）绩效反馈

人力资源部经理以及负责人员各或部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。

三、学广绩效管理中存在的主要问题

（一）绩效考核层面忽视整体绩效的考核

学广绩效考核的对象，仅针对学广经营管理层成员个体层面进行绩效考核，虽然强化了对学广这一创业团队成员的管理，但常常促使团队成员过分重视自身的个体绩效，而有个别员工会忽略、脱离团队整体绩效的目标趋向，影响团队成员之间的密切配合。

（二）绩效考核的权重不合理

学广所有经营管理层的员工的绩效是直接跟员工的工资挂钩的。而纵观各项考核指标可以发现内勤部门的指标普“遍过分注重员工的德与能，相对压低了绩和勤的权重”，而外勤部门则是刚好相反，这不符合考核的主要目的，也不符合考核对象的实际情况。

（三）绩效考核方式不全面

学广绩效考核范围是所有员工，建立了较为全面的考核体系。然而学广总经理层的绩效考核，完全是由各部门经理进行打分作为最终绩效得分的。这并非真正意义上的360度全方位的评估，带有本身的主观色彩的评估体制，这样容易让绩效评估失去公平性，并使绩效评估流于形式，影响绩效管理的效果。

四、完善建议

（一）进行学广整体层面与员工个体层面的双重绩效考核

学广应当进行团队整体层面与团队成员个体层面的双重绩效考核，进一步完善利用KPI 体系，将大学生校内创业团队两个层面的绩效考核有机地衔接起来，既要在学广整体绩效考核中纳入成员个体的绩效；又要在团队的背景下考核团队成员个体绩效，考核团队成员对团队的贡献、对其他成员的支持等。

（二）对学广战略目标进行分解，重新选择合适指标及权重

学广应将与工作绩效无关的指标略去，将学历、道德素质、职业道德等与员工从事工作关系不大且变动幅度较小的指标固定下来，只在年终考核时加入到考核表中。在平时的月度考核中，则可以不重新评估这类因素，只是用相对较小的权重沿用上年度考核结果，把考核重点放在与企业效益紧密相关的勤绩上。

（三）实行360度全方位绩效评估，考评结果公开

绩效考核时绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，一句考评标准完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成的考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同时等全方位的各个角度了解个人绩效情况，避免上级评价和自我评价的主观考虑。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。

（四）提高对绩效反馈作用的认识，增强绩效反馈的意识

学广的人力资源部门应该对绩效反馈的作用做反复的宣传和说明，要求各个绩效考核的执行部门必须履行绩效反馈这一程序环节。可以在绩效考核表设置了绩效不佳的原因分析、以及绩效改进建议，绩效考核结果要被考核者本人签字认可才能生效等，这些都是值得借鉴的促进绩效反馈的做法。

第5篇：市场部量化考核指标范文

文章重点介绍了电信企业实施绩效考核的现状及存在问题，阐述了企业管理过程中实施绩效考核应该遵循的原则，最后对于完善电信企业的绩效考核工作提出了具体对策。

【关键词】

电信企业；绩效考核

企业管理是创造效益和稳固企业持续发展的基础，这是电信企业在长期运营过程中达成的共识。实施有效的绩效管理，并且辅助运用有效的约束和激励机制，才能够实现电信企业业务的稳定快速、持续高效的发展。绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，就像一只无形中的手，在引导企业发展中发挥着巨大作用。但是，绩效考核并不是万能的，如果在实际应用中对绩考核运用不当，不但不能起到应有作用，还会导致企业员工之间出现矛盾，给企业发展带来负面影响。因此，企业是否能够构建合理科学有效的绩效考核体系，就成为目前电信行业深入发展的重要话题。其关系到电信企业的切身利益和未来的发展。下面笔者根据自己日常的工作实践，对这一问题进行详细阐述。

1 目前电信企业绩效考核存在的问题

好的绩效考核制度应该实事求是，从实际工作岗位需要出发，操作简便，效果突出。切记不要弄的繁杂不堪，难以操作，本应该是有益于企业管理的制度，却变成阻碍企业日常正常工作的枷锁。电信企业当前的绩效考核制度主要存在以下几个问题。

1.1 企业绩效考核体系建立的科学性无法保证

绩效考核作为一项复杂程度较高的管理技术，其体系的科学性与合理性的程度大小，肯定会影响到实施的效果。但是，如果在实际中没有达到预期效果，也不能把全部的责任归咎于绩效考核体系本身。管理是一门在实践中应用的科学，谁也无法保证用相同的一种管理方法很好的应用于所有环境。真正有效的管理技术是那些最能匹配环境，并且能很好的结合企业实际情况的技术，而不是最先进最科学的技术。“管理工具的高消费”这种观念必须消除。对于电信企业来说，其企业内部不同的部门之间往往具有不同的管理体系：大客户市场部等部门更加注重高效；维护部、财务部等更加注重严谨；而工会、办公室等部门比较注重综合及人文。对于这种情况，管理者只有在绩效考核标准的制定过程中把不同的工作特性融入进去，才能避免多头管理和单立门户，最终造成体系混乱，出现责任相互推诿的现象。

1.2 企业关键绩效考核指标的准确性存在问题

任何考核制度的条文规定都无法做到尽善尽美，并且考核指标一旦过多，就会出现无法把握的情况。电信企业的基层员工和干部在企业全业务运营期间，面对繁重的企业经营管理任务，所承受的压力很大。这个时候，如果企业的业绩考核体系没有必要的人性化关怀措施，那么必然会出现基层部门和员工怨声载道的现象，最终影响企业业务的发展。与此同时，一层一层不断加码的指标，最终变成了基层人员所面对的不切实际的数字。而没有从长远目标与既定目标两个方面对指标进行量化处理，也没有运用指标库分级设定关键绩效考核指标，这样就无法起到要求明确、考核明确的目的。

1.3 企业绩效考核的简单性与公正性没有满足

目前的绩效考核体系过于复杂，没有坚持简单便利的原则，往往出现最终的操作和考核无法按照预期进行的现象。另外，绩效考核的公正性是绩效管理的生命线。一个无法保证绩效考核公正性的绩效管理体系，必将导致绩效管理的崩溃。所以，保证绩效考核结果的公正性，是企业绩效考核最重要的问题。每月每季开展的绩效考核工作，不论是考核部门或者是被考核部门，都非常关注考核结果的公正与否。这将直接对员工的满意度与工作的积极性产生影响。任何评分人主客观的上的微小差错，都会导致绩效考核结果的偏差，最终影响整个绩效管理体系的应用效果。在实际运用过程中，还出现一些部门及个人采用含糊其辞的考核评语，对考核效果产生负面影响。

2 电信企业绩效考核中应注意的原则

2.1 要设定职责

电信企业的管理工作需要各个环节一起发挥作用来完成。企业要想实现绩效考核的效果最大化，就必须明确各个部门的岗位职责，即对这些环节设立明确的机构。还应注意，在对各部门进行工作职责或者岗位设定的时候，要依据各个部门不同的管理工作范围及特点确定其岗位职能与隶属关系，这样可以有效避免绩效考核盲点。最后是结合企业实际的管理目标，充分论证和规划部门的岗位职责，形成一个合理有效的部门工作职位说明书。其中的描述越具体、越明确，各部门的职责就有章可循，这样的绩效考核制度的操作性就越强，其效能也能最大化的得到发挥。

2.2 要制定制度

电信企业应充分发挥绩效考核的激励导向、护航控制的作用，这样才能使得绩效考核有较大的价值。因此，考核制度从根本上讲，必须具备清晰明了、简便实用的特点。制度越是系统、易懂，被考核者就越能明确自己的努力方向。如果考核制度复杂难懂，被考核者就会造成认知困难，从而影响考核的实施。

2.3 要选定指标

要结合电信企业部门实际及岗位特征进行业绩指标的设定，要对相关工作环境工作联系全面因素进行衡量。指标要具备量化性、针对性以及目标的可达性三方面的特征。针对性确保考核不会出现目标偏差；量化性便于执行人员的考评；目标的可达性确保绩效考核具有实际方面的意义，防止出现实用偏差。

2.4 要处理好关系

第一注重考核的全面性。绩效考核是企业管理系统中的一个部分，不是简单地单一层面上的工作，要结合企业的目的和方向，避免出现漏洞和盲区，保证绩效考核工作的顺利执行。第二是注重考核的独立性。绩效考核关系到企业方方面面的利益问题，所以必须要对负责部门的独立性进行加强，这样主要是为了保证考核的独立、公平及有序。

3 完善电信企业绩效考核采取的对策

3.1 通过加强宣传教育来提高员工对绩效考核认识

电信企业管理者在日常的工作中加强关于绩效考核方面的认识，及时澄清一些错误观念及认识，把绩效考核的思想深入到每个员工的心中。首先是让员工认识到绩效考核不是领导故意刁难员工的手段或者是为了制造部门员工之间的差距，而是为了实事求是的解决问题，进一步改进和提高；其次是要让员工认识到绩效考核是一种双向的交互过程。通过考核，被考核者与考核者实现工作沟通，考核者把自己的工作目标及价值传递给被考核者，被考核者通过绩效考核对自己阶段工作进行一次检查，发现不足，或者是方向上的问题，及时修正改进；最后是要让大家认识到考核不是为了考核而考核，绩效考核是企业绩效和员工绩效的推进器。能够真正帮助员工实现工作成绩的巨大突破，尽快实现自己的个人梦想。

3.2 通过合理设计考核内容来打牢绩效考核的基础

绩效考核内容的设计应该遵循内容丰富、重点突出的原则。要注意一下几点：一是对经营维护部门的核心职能考核权重要增加；二是要对考评标准进行认真评估，避免出现某些指标的考评标准过于宽松，另外一些又过于严格的现象，还应避免由于考评标准错误导致的加减分现象；三是对于一些没有办法量化以及没有办法按照重点进行考核但是同时其对上下游工作又相当重要的部门内容，应该按照内部服务承诺的形式进行考核，力求考核工作的真实有效。

3.3 通过做好四个坚持工作来保障绩效考核的成果

一是坚持做好两个保障工作，主要是制度和措施保障。所谓制度保障就是加强实施电信企业的考核办法，树立权威并不断优化。所谓措施保障就是一方面实施考核办法，一方面给出配套方案，明确各项工作的时间步骤，确保稳步进行。特别注意压力和激励措施的联合使用，确保压力转化为动力。二是坚持区别对待。绩效考核的实际操作中，要注意灵活运用，注意不同的反应情绪，针对不同的具体情况，以关注职能部门的工作过程为主，而不是简单地只看结果。三是坚持沟通制度，保障信息对称。在考核工作开展的过程中，难免会出现信息不能完全对称的情况，所以仅仅依靠部门自身报上来的数据分析不能反映真实情况。这就要求加强沟通。四是坚持与上级公司的联系。及时跟踪掌握全面的生产经营情况，才能给企业经营目标的确立打下坚实基础。

在现在的信息化时代，电信企业面临全新的经济环境，是否能够构建合理科学的绩效考核体系是当前电信企业深入转型的关键问题。电信企业应当在绩效考核的工作实践中，不断改进和完善，使绩效考核真正的为企业的发展带来益处。

【参考文献】

[1]王静.浅谈对电信企业绩效考核的再认识[J].通信管理与技术，2011（4）.

第6篇：市场部量化考核指标范文

一、指导思想

围绕学校总体目标，坚持安全至上，做好学校的硬件建设。提升育人服务意识，突出创建节约型学校，坚持勤俭办学，围绕“依法治校、文化立校、科研兴校、质量强校”的办学目标，求真务实，请益求精，严格财务管理，科学理财，努力为九中教育科学发展再上新台阶提供后勤保障。

二、工作目标

1、坚决反对浪费，大力提倡节约，全面建设节约型学校。

2、加强信息化建设，兴建第二录播室。

3、做好图书阅览楼的落实，争取本学期资金到位，手续齐全。

4、强化服务育人意识，提高工作效益，为教学工作提供高效优质服务。

5、协助教育主管处室，搞好教育装备，配置好实验器材、音像器材，争取满足教师和学生需要。

6、努力争取资金，为校园文化和社团建设创建场地和配置好设备，使育人范围更和谐优美。

三、具体措施

(一)加强后勤队伍建设，提高服务水平，认真落实细节管理的要求，做到用力、用心、用情工作，努力实现后勤工作人员的自身价值。

1、定期召开后勤工作会议，及时总结阶段性工作，安排有关任务，解决存在问题，爱岗敬业、吃苦耐劳，树立为师生服务的崇高使命。

2、严肃劳动纪律。落实请消假制度，按时上下班，合理安排人员，明确职责分工，责任到人，努力创造条件，积极为教育教学提供优质服务，做到及时、主动、热情。

(二)加大建设节约型学校建设力度，加强学校财产管理。

增强办学的绩效意识，牢固树立勤俭办学理念，创设节约光荣、浪费可耻的良好氛围，引导师生增强节约意识，培养良好的节约习惯，推进节约型校园建设。

1、认真落实和签订《班级公物管理制度》、《班级电教器材管理制度》和《班级公物及电教设备管理责任书》，定期检查落实，期末统计，落实赔偿责任，并扣除相应的班级量化考评分数。同时，积极做好办公室的财务登记，制定并落实《办公物品管理责任书》。

2、着力建设节约型学校的长效机制，努力降低办学成本。

①加强办公管理，大力推进电子政务建设，利用校园网、教育网实行无纸化办公。

②加强纸张、油墨管理、节约纸张，尝试年级部印刷承包制度，降低印刷支出。

3、加强水电管理，在全校师生中认真开展“节水、节电、节纸”教育。办公室、会议室、教室实行人走灯灭，杜绝“白昼灯，长明灯”现象。及时关掉电源，防止电子院无效流失。及时更换老化供水管线，严禁跑、冒、滴、漏，坚决杜绝长流水现象。同时，积极采用高效节能新技术、新产品。有计划实现卢瑟照明灯具，节水用阀等。

4、加强固定资产管理，提高使用效率，张卡物对照，落实责任到人，减少损失浪费。

四、健立健全各种规章制度，加强财务管理，推进依法治校。

1、本学期要依照《中小学财务制度》，以及市教育局的有关文件，制定《市九中差旅费报销制度》等相应的财务管理制度，坚持依章、依法办事。及时发放各种报酬，坚持“收支两条线”，合理科学使用经费。

2、严格购物审批制度，本学期加强对学校物资购入、使用、管理、存储、更新、报废等环节的监督力度，做到配合合理，高效使用，确保安全完整。

3、落实《中华人民共和国政府采购法》，搞好政府采购的网上申报工作。

五、抓好基建工作，努力推进校园文化建设。

1、倾心全力，及时争取资金，做好预算，搞好投招标，做好第二录播室的建设。

2、努力争取申报资金，搞好立项，完善手续，争取图书、阅览楼尽快开工建设。

3、争取绿化美化资金，建设优美和谐校园。

4、争取申报资金创建校园文化长廊、更换维修大门、教学楼门、为学生创建安全的学习环境。

六、工会工作

履行工会职责，发挥桥梁作用，开展职工文体活动。

(1)适时筹备本学期职代会，为学校发展出谋划策。

(2)开展有益身心的文体活动，丰富教职工的业余文化生活。4月份举行教职工健身活动，鼓励教师做课间操，强身健体。

(3)职工之家管理更上一个台阶，本学期将加强对职工之家的管理，制定制度，指定准人每天打扫卫生，定期检查，保证教职工随时锻炼。

(4)瑜伽小组继续进行活动。通过练习瑜伽，有助增强教师的情感交流，环节工作压力，培养积极向上的工作态度。

(5)定期检查处室卫生。

(6)积极开展送温暖活动。

七、办公室工作

办公室明确分工，责任到人，实行责任制和责任追究制，加强沟通和协调，充分发挥办公室工作职能，做好文件的签收和传达，搞好学校的新闻报道，做好校园网页内容的更新，做好支教、编制核查、岗位变动以及晋级等工作。及时准确统计超量工资，文件发放确保及时准确无遗漏。周工作安排、节假日安排及时、明了。各种检查资料汇总及时，装订合理。

行政后勤工作计划怎么写20xx(二)

一、深化绩效考核成果

二、全面响应“全员营销”工作理念

配合公司与营销有关的职能部门，建立一套后勤服务保障体系，实行承诺制，对相关部门提出的协助做出承诺，并写进绩效考核指标，保障公司销售目标的实现。

三、抓节约、保指标

在明年的工作中，行政部必须与各部门充分沟通，出台详细制度，大力抓节约，天天抓，时时抓，日常工作中多进行监督、检查、改进，从“节流”的层面确保公司利润指标的达成。

四、狠抓安全生产

以现有的安全标准化管理平台为基础，多进行安全检查、多进行安全生产管理知识培训，注意隐患排查，提高员工安全生产意识，保证安全生产零事故率。

五、企业文化建设

针对这一行政部工作中的薄弱环节，我们计划以日常企业文化建设为主，主题活动为辅的方式，通过吸收别人先进企业文化经验，在明年内完成公司企业文化框架的搭建工作。

六、创新十主动

作为行政部负责人必须花时间进行思考、针对工作中的方方面面提出独特的改良办法及方式，主动出击，将创新管理分解到明年各月的绩效考核指标内，培养自己独特的思维方式，用创新精神和意识为工作加上助推器。

七、完善自我、加强学习

在xx年的工作中，自己仍然存在许多问题。管理水平仍旧不高，要随时注意改正自己的性格缺陷，不断进行自我否定，少说话多做事，多做实事，培养自己主动学习的意识和习惯，吸收先进的经验，用知识来武装自己、提高自己。

行政后勤工作计划怎么写20xx(三)

20xx年我继续在我原来的工作单位工作，工作职务和方向都没有发生任何的变化，的变化就是我在不断的学习中，我知道了怎么去工作，怎么在公司激烈的竞争中拥有属于自己的一片安宁之地。

为了让自己更好的融入到公司的工作中去，也为了自己能够在公司中有属于自己的地位，制定属于自己工作计划，才能在公司中好好的工作下去!

一、个人定位

根据自身条件及公司发展需要，本人定位于行政部门。

1、自身条件：

我借马云提出的唐僧团队的概念，定位自身。本人拥有唐僧的意志坚定，拥有八戒和沙僧的忠心耿耿，却缺少孙悟空的业务本领，所以归属行政部门。

2、公司发展要求：

公司前期运作为构建商务团队、招聘加盟商及公司人员的补充。根据需求，前期工作则为招聘。因本人亲自并独立参与过招聘工作，熟悉招聘工作的整个流程。具体如下：

(1)参与网上招聘工作的整个流程。

(2)招聘前期工作：与人才市场联系，预约展位及招聘时间，招聘内容电子版的转发，招聘费用的申请，交纳。

(3)招聘现场工作。

(4)招聘后期工作：个人简历电子档案存根，人才库的建立，电话通知通过初试人员其复试时间等程序。招聘费用收据报出纳处。

二、目标

在快乐的工作和不断的学习中，提高自身能力及时顺应公司发展需求，做好行政工作。

1、从个人目标来说，全面熟悉并着手行政工作，具备担任行政总裁助理的资格;

2、从公司角度来说，与公司成长与发展，出一份微薄之力，实现招聘招商工作计划和会馆的建立，共同打造xxx世界。

三、工作内容(职责)

结合以上两点，定位职责为三点：

(1)配合市场部门进行初步招聘招商工作及行政人员(前台、财务、文化)的补充;

(2)继续日常行政工作，培训前台接待员一名;

(3)熟悉行政工作的整个运程：

1、日常考勤

2、接待工作

3、电话转接、记录

4、办公设备的使用与维护

5、文件的归档工作(公司书籍、专业资料、客户档案)

6、物业：办公室的各项业务管理，与物业公司协调水、电、信函，办公室的照明、植物、家具、钥匙等管理等)

7、学习人力资源规划

8、学习金融知识和财务方面知识。

四、权利

拥有对公司全体员工礼仪、办公纪律、出勤、外出等事项的全面监督。

五、方法

行政人员本着多做事，勤做事，做实事，服务与市场部门和总裁办的基本原则，以遵循日常工作程序和灵活对待突发工作为机动的方法进行工作。如果公司有需求，服从安排和调动。

第7篇：市场部量化考核指标范文

一、主要经济指标完成情况：

1、实现利润：目标数为000万元，上半年完成000万元，占年计划000％；比去年同期增长000％;

2、销售收入：目标数为0000万元，上半年完成0000万元，占年计划0000％；比去年同期增长0000％；

3、工业总产值：目标数为0000万元，上半年完成0000万元，占年计划的000％；

4、存货周转天数：目标数000天，上半年实绩0000天,比去年同期加速000天；

5、应收帐款周转天数：目标数00天，上半年实绩00天，比去年同期加速0天；

6、产销率：目标数为00％，上半年实绩00％。

二、上半年工作的总体评价：

（一）重点品种销售下滑，传统丸剂品种异军突起。

由于受到国家宏观环境的影响，再加上各地医药市场整顿这把双刃剑，导致有些医院对正常的业务工作都不予接待，给我们的销售带来了重重困难。早在年初，公司为强化新品推广力度，着力培育新的增量市场，对销售队伍的结构进行了调整，强化市场的开发与渗透，力争通过高投入、高压力及与之匹配的激励机制，使我们的专科用药销售再上一个新台阶。但由于医药行业宏观环境的影响，专科用药的销售与我们的预期还有一定的差距。与此同时，我们设置了专职人员梳理、强化渠道跟踪管理，开拓维护公司普药和传统用药市场，实现与现有医药业态相衔接的工作机制。

我们在抓好销售队伍、销售市场建设的同时，利用企业的产品优势、品牌优势，积极寻求对传统特色品种的总和区域，充分借助商的渠道优势、网络优势和机制优势，扩大我们产品的销售。

上半年，我们企业跟踪的5个重点产品：000，与去年同期相比销量均有所下降。但我们的传统丸剂类品种异军突起，因疗效确切、易于吸收，市场前景被商看好，一些多年没有生产的老产品如00丸、000丸、000丸已成为商热力推介品种，销售市场陆续打开，成为企业新的增长点。

（二）新产品开发和科技进步成果显著，gmp管理工作进一步加强。

根据"二个开发"（即市场开发、新品开发）一起抓的原则，企业加大了新品研发的跟踪力度，并对已取得产品生产批件的品种着力做好产业化的前期准备工作。上半年，获得00新药证书及生产批件、00生产批件、中药9类00片、00生产批件等，同时进行了包括00、00等新产品的大生产工艺参数摸索工作，为这些产品顺利投放市场做好工艺技术准备。

与此同时，我们还建立gmp长效管理机制，组织全员进行相关文件的再学习和考核，要求每一位员工从思想上高度重视、生产过程中严格执行。并且强化对进厂原料、出厂成品质量检验，加强生产现场的监控考核，确保整个生产过程处于受控状态，减少不必要的生产过程中的成本上升。

今年上半年，我们主要产品一次合格率均达到考核指标，产品市场抽检合格率100%。

（三）降本增效成效明显，管理工作得到加强。

今年，我们继续深化预算管理，以预算管理为中心，严格控制费用支出和生产成本。同时，面对近年来行业显现的基本特征，即毛利率"屡往低处走"、销售"量增利减"增销不增效、利润空间不断下降的实际，从企业内部挖潜入手，强化全员节约意识，让每个部门、每个流程、每个岗位订出降本增效的目标、措施，责任到人。同时，还在05年降本增效量化考核取得成效的基础上按照"四定原则"（即：定项目、定目标、定责任人、定考核办法）制定了00项降本增效量化指标，并修订了相应的考核办法，以最大限度的降低采购成本、营销成本、管理成本等，挖掘内部潜力，从而控制和减缓了成本费用上升的势头。

三、存在的问题及下半年工作重点：

总结上半年的工作，看到我们取得良好业绩的同时，我们也要看到目前存在的问题：国家宏观经济政策没有松动，企业经营风险上升，市场开发难度增大，企业资金紧张，市场竞争激烈。下半年我们工作的总体指导思想是：及时掌握市场信息，全面、正确地分析、把握市场脉搏及发展方向；全力以赴、振作精神、克难攻坚；我们工作的着力点仍然是市场开发、降本增效、技术进步这三项工作，我们的具体措施为：

1、市场开发工作：分析研究市场，跟进有力措施，继续抓住四个方面也就是抓主产品销售、抓主销区销售、抓商销售、抓快批，倾全公司之力，确保全年指标完成，开创营销工作的新局面。

第一：继续抓好市场网络建设，尤其是重点品种的终端市场网络建设,在巩固现有市场的同时，全面开展第三终端及低端市场的促销工作，结合农村市场由于"新农合"政策出台而显现的500亿商机，以及社区医疗服务中心构建工作的启动，制定相应推进计划及工作措施、销售激励政策、市场开发奖励政策，充分调动业务人员的工作积极性，力争取得高端、中低端市场双赢。

第二：公司所有工作要继续围绕市场、加强服务，销售工作要巩固原有市场份额，同时针对不同品种、不同地区、不同顾客的情况，采取积极灵活的销售策略，对竞争性品种实行产品扩张战略；对高附加值的品种实行稳定地市场开发战略；对特殊规格品种实行差异化销售战略。在做好主导品种销售的同时，进一步做好新产品的市场开发，进一步进行产品结构调整。

第三：继续抓好营销队伍的管理。能否做好下半年的销售工作，关键是调动一线营销人员的积极性，激发他们的主观能动性。销售部、市场部经理蹲点困难地区，在抓全面工作的同时，定点对销售回款大幅下滑、重点品种下降量大、新品及低端市场开发能力弱的区域，给予指导、协助，尽快扭转销售下滑局面。

第四：高度重视营销风险，加强重点客户维护，及时掌握客户的动态信息。各地区定期反馈重点客户的经营状况和同类品种的相关信息，发现问题，及时反馈，降低风险发生的概率。

2、降本增效工作：按照建设节约型企业的要求，深入开展以目标成本管理、技术进步为核心的降本增效工作，强化质量、安全管理，确保不发生重大质量、安全事故。

第一：在年初制定的定性、定量指标的基础上，利用现有的工作机制总结、确认上半年降本增效的成果经验，加以巩固并以此带动相关指标的控制力度，切实把工作做深做细进而消化外部不利因素。提高产品的竞争力，为市场开发提供有力保障。

第二：持续开展原材料比质比价采购，完善辅料、包装材料供应商质量审计和限价采购制度。要密切关注重点原、辅材料、包装材料的市场变化，预测价格走势，确保年初降低采购成本目标的实现。

第三：要合理安排好生产，确保有效益、有市场的产品增长的同时，着力完善能源管理的基础工作，拓展思路，利用新技术、新工艺开展节能降耗工作尝试。在可能的范围内，努力争取外部的技术支持和政策支持，力争使能源管理上新台阶。

3、技术进步：

第一：首先对在研新产品进度进行跟踪考核，确保研发目标的实现，其次是对新获批准证书的产品工艺线路和工艺参数进行摸索、优化，使其尽快投放市场。

第8篇：市场部量化考核指标范文

司马迁，西汉时期伟大的史学家、文学家、思想家，曾在2000多年前指出“贪贾三之，廉贾五之”，意即“薄利多销”是优于“厚利少销”的战略。在当今的商业时代，投资者们主要通过衡量企业既有资产所创造的利润来考核制造企业的CEO和CFO的管理绩效。因此资产收益率（ROA）就成为季度和年度绩效考核的首要标准。这几年众多跨国企业在华业务规模飞速增长，并升至全球收入数一数二的地位，中国管理团队的业绩考核指标也不再只是停留在营业收入的增长上。股东们越来越关注在华已投资金的实质回报。要考量这一指标绝非易事。尤其在当今的市场环境下：企业成本快速增长，客户需求千变万化，与本土企业的技术差距逐渐缩小。

然而有多少企业在华管理团队评测与汇报的资产收益率可以达到交易水平的细节程度？有多少在华管理高层可以提供精准、及时、详细的资产收益数据（比如发票项、批量产出、客户订单或产品线），从而使得他们能够执行司马迁的商业战略？几乎没有。事实上，我们完全可以通过实施专业的数据分析与汇报系统来帮助企业成为赢家。在当今中国，各项成本（劳动力、资本和原材料等）一直在不断增长，企业因此急需提高生产效率来抵御冲击，而强化资产收益率控制将带来顺其自然的解决方案。

资产收益率被认为是制造型企业的核心财务指标。但是即使是今天的“高级会计管理体系”（包括作业成本法（ABC）和企业资源规划（ERP）系统等）也无法使资产收益率的计算、汇报或者量化模型分析细致到能让管理人员对于了解资产收益率对他们各项日常经营活动与交易选择的影响。

对于广泛采用该会计体系的资本密集型生产企业，上述管理会计体系的缺点带来的一个直接后果就是，化工、钢铁、半导体、电子元件、造纸、包装、塑料等行业的股东回报经常会低于可接受的投资回报率。在中国许多企业的投资回报率甚至低于银行利率，这说明股东利益实际上已受到损害。例如对364家中国上市企业的抽样调查中发现，2011年的平均投资回报率仅高于4%，而同期银行利率为6.6%；仅有少于70家企业的投资回报率高于银行利率，且大部分是非资本密集型企业。这意味着制造业的平均投资回报率可能会更低。因此中国制造型企业存在明显的提升空间。

为什么资产收益率和资产周转率（速率）如此重要？

在深入讨论此问题之前，让我们先明确一些基本原理。首先，利润最大化是大部分商业人士认可的企业经营的最终目的。然而利润可以有多种表现方式，比如销售回报率（ROS），税息折旧及摊销前利润（EBITDA），已动用资本回报率（ROCE），资本回报率（ROIC），净资产回报率（RONA）等，被因地制宜地使用于不同情况下。然而任何一个华尔街分析师或金融学教授都会使用股本回报率（ROE）作为衡量利润的最终指标，股本回报率（ROE）是当年利润除以股东权益（即所有累计利润）所得的比率，即利润/股东权益。股本回报率（ROE）越高，每年的利润越多，股东财富也越多，从而股东权益和股价的增长也越快。

不幸的是，即使实现并保持高ROE是任何财务战略的最终目标，却由于ROE过于抽象而不能在日常业务运作中作为衡量和管理利润率的实践指标。为了可以真正控制利润率，利润/股东权益这个公式需要被进一步分解。

著名的“杜邦利润公式”最精致地解释了影响ROE的三个因素。简而言之，这个公式描述了三个财务指标如何相互影响并最终生成ROE（见图1）。通过控制这三个比率，可以间接控制ROE。

为了实现利润率最大化，企业管理层需要加强利润/销售和销售/资产这两个比率之间的联系。两者相乘即为ROA——即对管理层从既有资产获取收益的效率的最终考量指标。这两大影响运营的重要比率中，利润/销售即单位利润是每家公司的主要关注点。企业花费了巨大资源试图去精确计算各类产品的生产成本及单位销售量或单位销售额所产生的利润。

然而企业却往往忽略了另一个同样重要的比率：销售/资产即资产周转率，也被称为速率。该比率衡量了公司既有资产赚钱的速度。既然ROA一毛利率×资产周转率，因此这两个比率同样重要，共同决定了企业的资产收益率。低毛利的产品如果易于制造而获得快速资产周转率的话，也可以达到与高毛利产品同样的资产收益水平；反之亦然，高毛利的产品也不一定会带来很好的资产收益率，尤其当高毛利被过低的生产速率抵消的时候。基于该理念，中国企业需要提高生产效率，以在成本增长的压力下维持ROE。

在今天的中国。生产环境不断变化，企业似乎一直仅仅在强ROA的增长。工业是中国经济最主要的构成部分，并驱动了过去10年GDP的高速增长。然而商业环境的一些因素表明，很多行业似乎变得更关注生产效率，其中真正有效实施改进策略的企业会更有可能成为行业的赢家。引起该变化的因素有：

·快速增长的劳动力成本：相较于2007年初期，平均劳动力成本已增长超过一倍，并将会继续增长：“十二五”规划制定了最低工资年均增长13%的发展目标，下一步的社保与员工福利改革会进一步导致劳动力成本的增长。中国不再是一个低成本的制造型国家，这会显著影响生产型企业的毛利及投资回报。

日益上涨的资本成本：利率一直以来由中国人民银行设定。然而已有迹象表明，政府可能会支持更加自由化的利率制度。因此由市场情况而非产业政策导致的利率上升或贷款量降低将成为可能出现的结果。继而企业会发现增加既有资产的效率会比新的投融资带来更好的回报。

竞争加剧与成本上涨导致的利润压力：尽管金融危机为世界经济带来了动荡和不确定的未来走势，但是随着中国和其他发展中地区（比如非洲）进一步的城镇化和现代化，大宗商品的价格预计会继续增长。同时日益激烈的竞争环境使得企业无法将成本上涨的压力转嫁给下游客户。因此为了保持ROE，企业需要提高自身的生产效率及ROA。

为了最大化企业的ROA及ROE，企业管理人员需要仔细地推敲和权衡毛利和资产周转率，甚至要按产品、订单及客户区别对待。这意味着生产企业需要评测和控制的不仅是毛利，还有资产周转率。然而这并非易事。生产速率的数据需要在工厂收集，但将生产速率与毛利等信息做严谨的分析和关联，则是一件非常繁复的事情。由于缺乏强大的管理会计体系，无法将毛利和生产速率数据紧密关联，企业管理人员别无他法，只能依靠传统的“毛利”这一指标。

资产周转率（速率）如何影响企业的生产运营？

股东们最关心的是ROA。尽管ROA不等于毛利，但是大部分的运营决策都是基于毛利的。即使资产收益率等于毛利乘以资产周转率，实际上没有一家企业拥有一个合理的体系可以评估资产周转率驱动资产收益的影响。因此，这将成为中国甚至亚洲制造企业未来提升的一大重点。

有些行业的企业通常存在产品种类丰富、客户众多、生产基地分散的情况，比如一些化工、钢铁、半导体、电子元件、包装、或造纸企业经常会生产数百种，甚至上万种产品。然而每种产品都有自己的特质，价格不同、毛利不同、生产速率不同，因此ROA也不尽相同。

为了最优化每年巨额资产所带来的收益ROA，管理团队需要每天在眼花缭乱的各种选项中做出精准的决策。这些选项可以被分成四大块，如图2所示。

举一个简单的产品组合的例子（见图3），如果有1000美元，我们会选择接受哪一个产品的订单？产品A可以赚200美元；产品B可以赚100美元。从利润角度出发，我们会倾向于产品A。但产品A的特性导致其通过轧机的速度却仅为产品B的一半。在通过轧机的单位时间里，产品A会产生600美元（3*200），产品B也会产生600美元（6*100）。因此从ROA的角度来说，在给定的时长内，产品A和B所产生的资产回报是相同的，产品A的利润较高并不意味其ROA也较高。

如果纵轴代表毛利，横轴代表生产速率，在一个利润二维图中，我们可以画出“等利润曲线”。每条等利润曲线上的点代表了不同的现金（利润）/分钟和资产回报率。圆点可以表示不同的产品、客户、市场、销售区域或是生产基地（见图3）。利润图表达了一种与“唯毛利”非常不同的观点。高毛利的产品与客户带来的利润率或ROA有可能低于那些生产速率更快，因而单位时间利润更高的产品，比如产品C与产品D的对比

然而为40个系列的2000种，甚至2万种产品分别进行资产收益率优化，是一件非常繁琐的任务。除非可以测量、汇报并计算每一重要生产步骤所对应的资产周转率（销售/资产）及每一笔交易的毛利（利润/销售）从而计算交易水平的资产收益率（ROA），否则管理层很难有效控制最终的ROA业绩。

长久以来业内已意识到仅仅基于毛利的决策是不能最大化资产收益率的。许多领先的企业已开始迫切的寻求一种创新的管理会计体系，以在交易水平的层面充分整合资产周转率和毛利。在决策之前通过预先模拟可能产生的不同资产收益率，这些企业可以对其产品组合、客户组合、资产组合和定价策略作出相应的重大调整。通常利润率能被显著提高，达到收入的3～5%的水平，从而ROA也获得大幅提升。

将资产周转率整合至决策制定过程是一项寓意深远的战略考虑，并将指引企业的商业及运营方向。例如企业应该推广哪些产品，获取哪些目标客户，如何激励销售团队等。这些都是在华外企发展战略中不可或缺的考虑方面，比如获取喜欢薄利多销型产品的“价值细分市场”客户群，或者设计“简化版”产品或二线品牌从而渗透至三四线城市。

越来越多的中国企业也开始意识到资产周转率的重要性。审计机构最近要求国有企业测量和汇报资产周转率就是一个例证。

实施利润速率工具和流程使得多个职能部门和应用领域发挥协同作用，从而增加现金流并提高利润率：

·市场部门需要优先推广高利润速率的产品，调整定价从而增加优先产品的份额，并根据利润速率评估后续产品。

·销售部门需侧重购买高利润速率产品的客户，并将销售激励机制与利润速率挂钩，从而使得潜在利润最大化。

·生产和财务部门需优先配置高利润速率产品的生产线，最大化既有资产的回报，避免不必要的资本支出型投资，并模拟和预估新投资项目的潜在利润速率及资产收益率。

诚然实施利润速率工具和流程是比较花费时间和精力的，但是L.E.K.咨询提供的一系列服务可以使整个流程更加清晰明了。我们采用先进的分析工具，结合现有的ERP系统或计价系统，为企业定制一个持续性解决方案。我们提供一系列的咨询服务，涉及企业运营以及战略制定，例如发掘潜在价值的诊断类项目，辅助企业制定战略及商业计划的项目制服务。我们也提供培训及实施支持类服务，从而保证管理团队可以成功运用该工具并将其作为日常管理工作的一个重要部分。

第9篇：市场部量化考核指标范文

问题在于，我们可能只看到了问题的表象。彼得德鲁克说过一句经典的话：“越是轰轰烈烈的工厂越是存在问题。”轰轰烈烈一定是在掩饰什么（这一点有点类似于吵架时没理的那一方声音反而比有理方的大），经过我们认真的调查，我们发现了很多企业问题的一个根结所在（非最终结论，仅为阶段性推论），那就是：我们的营销干部在变虚。 “玩虚招”的营销干部

有一位总监朋友向我诉苦，他的部下联系一位区域总经理，经常是要么手机关机，要么电话没人接。但每次开会这位经理大人都能做出很“象样子”的工作总结和汇报来，甚至能够获得大家一致喝彩。按照他说的那一套判断，他负责的区域应该是非常成功才是，但令人惊讶的是，该区域销售业绩每每差强人意、马马虎虎。

后来经过比较周密的调查，发现这位经理大人工作日既不在市场上转悠、又不在办公室里运筹，反正白天是不见踪迹，晚上偶尔来办公室上上网，日常管理基本上通过电话“遥控”。他手下有一位文字功底极好的策划人员，虽名为策划，却主要负责这位经理大人的“汇报文件”。在他负责的区域，怨声载道，员工基本靠着自己的责任心在做销售，过程里既得不到支持，也得不到关心，甚至连基本的工作方向都没有，更别谈培训和提升了。

这位经理大人的直接下属告诉我们，他已经很久没有跟自己做正面的沟通了，没有工作指示，也没有明确目标，只能自己按照自己的想法弄，弄得不好反而会挨批。言外之意，这个市场有没有这个总经理存在，基本上没有影响，甚至会更好。

但总部的人不这么看，他们认为这位总经理的思路完全正确甚至有点出彩，之所以销售出现问题，是因为下属的执行力问题。所以，这位经理大人一直得以“苟且偷生”。

这一情况相信各行各业的老板和经理人都见过但却鲜有人去关注这个问题，相反，一旦有人向高层“告发”他们可有可无的领导，高层会抛给他们几本书：《自动自发》、《拒绝任何借口》、《把信送给加西亚》……，然后“高枕无忧”。但这些“玩虚招”的经理人确实会造成很多的管理问题，对整个组织的负面影响绝不可低估。

检查你的企业是否也有这样的营销干部存在？这些“玩虚招”的营销干部一般表现为：

没有明确可量化的长、中、短期目标，也没有达成既定目标的计划

上班经常迟到，见不到踪影，且很少主动与下属沟通

很少到市场一线观察和指导工作，对市场问题反应迟钝

说话“假、大、空”，要么是堆砌的数据，要么空谈理论，没有针对性结论

只研究战略，对现实情况和战术问题视而不见

跟上级领导保持密切联系，对领导的脸色及总部政策敏感异常 营销虚干部的六大罪状

在用业绩说话的营销领域里，虚干部不仅丝毫不能带来销量的增长，反而会带来很多隐患的恶果。如果把“不能带来销量的增长”看做是人的“意识”（表象），那么其存在的隐患就像人的“潜意识”，爆炸力无穷。简单地说，虚干部会给市场带来六大问题：

罪状一：贻误危机事件的处理

为了有更好更稳定的市场表现，出现市场问题如顾客退货问题、公关问题往往一压再压，到最后，单个顾客退货演绎成顾客团体退货，媒体曝光被全国转载酿成全国性曝光事件，不仅延误了最佳处理时间，反而造就了更大规模的危机。不仅影响销量的增长，以往“吃”进去的销量还得“吐”一部分出来，甚至会造成区域的阶段性市场瘫痪，需要经过半年到一年的重整旗鼓才能勉强维持生计。

正如路长全所言，中国的企业大多是“兔子”，本来就需要边跑边积累能量，结果还没等跑起来能量就已经耗之殆尽了，跟“骆驼”的竞争更无从谈起。

罪状二：“虚无缥缈”的战略制定

并非所有的营销干部都不干活，有一种营销干部也干活，但仅限于研究高深的“战略”，我的确见过很厉害的营销干部，所做的市场计划把50年以后的局势都想好了，但问到市场目前某某问题怎么解决、某某问题阻碍这一战略达成的时候，他们就开始“打幌子”，支吾遮掩，答非所问。但他们的部下却不敢问这样的问题说这样的话，只能“打碎钢牙往肚里咽”，结果就像上面案例讲的，只能按照自己的想法来弄，弄得不好等着挨批呗，大不了“汇报文件”给他做漂亮一点。

罪状三：让品牌受伤

“上行下效”是组织不变的定律，“上梁不正下梁歪”是这一定律演绎的恶果之一。营销干部不关心市场，不研究市场，不研究顾客的心理、市场的策略，一味地下达任务和批评，会形成整个组织的风格。

一位地级市营销经理告诉我，他的领导打电话给他只有一种情况，那就是告诉他：“你这个月销量很不好啊，再这样我难保你了。”言外之意，就是销量再不好就要被“干”掉了。但他的领导从来都没有为他提供过支持，甚至连平时的情况都不了解也不关心。于是，在巨大的压力推动下，这位地级市营销经理找来手下的营销主管们，一一告之：“你这个月销量很不好啊，再这样我难保你了。”不用继续讲大家也知道，最后的压力都归在了那些可怜而又善良的营销员身上，他们再也没有人分解压力了，唯一能做的就是不择手段地促成销售，夸大宣传、胡乱承诺、强买强卖……最终，老顾客对新顾客说：“不要买××品牌的产品，他们承诺我买了东西就能去旅游，现在两年都过去了，旅游的影子都没见到！”

品牌说：我受伤了。

罪状四：让销量下滑

管理学认为，干部的重要职责之一是为下属扫清工作障碍。但如果干部没有沟通、不去关心、不去研究，最终下属的难点越来越多，通过组织反应出来的就是集体作战能力（销售力）下降，结果是销量下滑。

一位总经理让其手下的一名分管营销的副总牵头做某新产品的上市策划，但这个计划需要涉及市场部、客户服务部、财务部好几个部门的协作，而这位总经理事先又没有跟这几个部门通气。这位副总几次反应让总经理先协调一下，总经理都满口答应一定找机会协调，但却久久没有行动（抑或是太忙忘了），最终推迟了上市，浪费了宝贵的销售时间。从某种程度上讲，由于这位总经理没有及时给下属扫清工作障碍而导致了销量的相对下滑。

罪状五：让士气下降

经常听员工抱怨，他们基本上是自己领导自己，自己发现问题，思考对策，制定计划解决问题和提升销量。对这些，根本别指望领导干部能过来指点一二，不仅如此，他们与干部之间的薪酬比例让员工的心理再次“失衡”。

在员工之间传递着一个笑话：

一只兔子看见一只乌鸦悠闲地待在树上打盹，羡慕地问，乌鸦，我能和你一样不干活在树下睡觉吗？乌鸦说，当然可以。于是兔子就趴在树下满足地睡着了，这时，一只狼过来，把兔子叼走吃了。

这个故事的启示是：你要想和乌鸦一样不干活，就得爬到很高的位置上去。

但是这个笑话很沉重，它在某种程度上表达了员工面对“虚干部”的无奈感：干部都玩虚的，干部都不干活。员工在“无奈”中丢了锐气和士气，很对不起路长全先生的另一句话：“营销势能可增不可减，员工士气可鼓不可泄。”

罪状六：目标指向力丧失

也有部分虚干部残留的责任感和压力促使他们对目标非常重视，但仅停留在对目标的重视而已，对于目标达成过程中的问题却不甚清楚，对于目标达成的计划及计划的分工执行也不闻不问，最终目标只能停留在“纸上”，市场该怎么样还怎么样。

营销干部变虚小可损失销量，大可伤害品牌。长此以往，整个务实的企业氛围都会受到影响，项目难以得到实质性进展或效率与效益大打折扣，实乃企业发展之大敌。《中国民企死亡全书》说的中国民营企业第七死是“死于掮客”。掮客就是那种靠嘴皮子吃饭的人，这种人的特点是，轻于许诺，却很少见到他们践诺，他们其中的很大一部分就是营销干部。 让营销干部变虚的五种原因

有位哲人说：存在的，即是合理的。并非说一些不正当的东西都是合理的，而是说，任何一件事物存在都有其存在的理由和原因。菩萨畏因，凡夫畏果。真正高明的人都会摸清事物的规律并根据其规律达到自己想要的目的，营销干部也是一样，存在着其变虚的原因，摸清楚原因，我们就能有目的性地规避这些问题了。下面原因可能会导致干部“玩虚的”，出现这样的情况老板们一定得注意：

情况一：营销干部身份变动

营销干部从片区提升到区域总经理或营销总监时，会出现定位错乱问题。我见过一位刚得到提拔的营销干部，他的自我定位是从战术跳到战略层面，谈吐间甚至对讨论战术策略有点不屑的味道。直到我们持续跟他讲解战略和战术的联系，且他在跟下属的交谈中得到一些负面的反应之后才有所改变，妥善地处理了战略与战术的协作关系。

因此，一旦某营销干部得到提升，老板或做领导的一定得做全面的沟通，将该岗位的定位和可能出现地问题明确地告诉他。预防才是最经济、最省力的方法。

情况二：营销干部自我膨胀

中国人的自我膨胀意识似乎异常发达。销售出了点业绩，立马封自己为“大师”级人物，开始固步自封，指点江山、激扬文字。经常见到不少营销经理一旦出了点业绩，就开始啥都不干，经验总结、问题解决、市场研究全交给下属，甚至以前经常亲自写的市场报告都由下属来完成。于是，汇报会议之时再搞笔下生花，搞数字游戏，各大会议的内容都是“潜高层”人士们的杰作，会议的成效可想而知。

此外，很多营销计划都让文字功底好的人去做，结果会造成形式花哨却没有内容。明明高度和视野都不够，却要创造有高度的成果，无异于赶鸭子上架。不仅不会有利于市场，还会浪费很多务实营销人的时间（他们得花时间去领悟你的“潜高层”创造出来的“战略”、“战术”和“指示”）。

情况三：企业政治氛围好大喜功

曾经在一家企业发生过这样一件事情，公司总部派专人前往北京调研其北京分公司的经销商运营体系。该调研人员经过认真调研，花了近一个星期时间跑遍了北京分公司40余家经销商店铺，从经销商那里得到确凿的一手资料，写成一份非常客观的调研报告上交总部（既然是客观的，一定是问题与闪光点并存）。巧的是，北京分公司一名干部也同时上交了一份调研报告，字数比那位调研人员写得更多，但只写了闪光点，对问题避而不谈。结果颇具戏剧化，北京分公司的那名干部得到了5000元的现金奖励和通报表扬，而那位调研人员遭到了公司高层领导的批评，批评其调研结果不仅不客观真实，排版也不够人家北京分公司的漂亮。

企业高层在面对市场出现的问题时，一定要冷静对待，你的一举一动都会引导员工的行为，而这些行为最终还会作用于你的企业。

情况四：企业追求速效（看得见的成果）

我们经常见到这样的案例，某一家企业，由名不经传一夜之间家喻户晓，发展速度令人瞠目结舌，获得一个又一个荣誉，取得一个又一个突破性的进展。但好景不长，最终皆因为管理问题，销量开始下滑最终衰落、衰败乃至凋谢，令人叹息。他们之所以抓销售而不注重管理，是因为销量能看见而管理看不见。

不少公司的总部有这样的困惑，他们该给下面的营销机构什么？常见的情况是给促销政策，给宣传品。的确，给这样的东西很容易识别，很有成就感，但对于企业的长期经营却帮助不大，还导致了分公司认为营销就是宣传品，就是促销。懂得战略的人都知道，长期支撑一个企业发展的一定是文化层面的内容，包括企业文化、营销方法、经营哲学，要给就多给点这些，对长远才有帮助。

情况五：考核指标失效

刘春雄老师说过一句很经典的话：你考核什么员工就做什么。但指标也有其失效期，比如某公司在发展初期会以利润为考核指标，而生产扩大到了一定阶段，会偏移到销量作为考核指标以创造生产利润。如果一个时期的指标已经不适用而依旧在用，就会出现考核真空情况，不自觉的营销干部就去“逍遥自在”去了，反正你管不了我。 务实对策：给虚干部“下药”

作为老板或企业高层，如何改变营销干部的现状？打造一支务实、精锐的营销领导班子？建议从下面四个方面入手：

设置“减分”指标

考核什么就做什么，但务实的东西往往是很难考核的，但却是能做到的。一般而言，企业设置指标都是“加分”指标，即你实现多少销量，我奖励你什么东西或多少现金，至于其他内容则不在考核范围之内。但我建议增设一项“减分”指标，那就是务实程度，以每月研究报告的深度和现实性考察，如果达到标准，则奖励一分不少，如果达不到标准，则扣多少奖励。但不会因为不务实而扣正常收入（可能会因为目标没有达成而扣），所以，这个只是“减分”指标，却不是“惩罚”指标。建议工作汇报形式为口头汇报（避免妙笔生花、花哨的形式主义），直奔主题内容，如果平时没有研究，则不可能能讲透。

定期多向沟通

日本管理学家峊山芳雄认为，判断一个干部合不合格，只需要问一句话：“在你负责的领域，需要解决什么问题呢？”如果能够明确而具体地、实事求是地陈述事实的人，或者说能够指出问题原因或背景的人，就被认为是合格的干部。对于有解决决心、明确的解决对策和目标解决这些问题的，就做优秀处理。不定期询问你的营销干部这个问题（最好是突击沟通），你会有意想不到的收获。

定期询问营销干部的同级和下属，实现360度评估，全面了解营销干部的生存状况，了解他当前面临的问题，适当替他扫清前进的障碍会事半功倍。

构建自上而下的精细体系

有营销经理人跟我聊天，说自己长期待在一个区域有点“审美疲劳”，尽管收入还可以，但干得没劲。这是一个典型的职业生命周期问题，换一个角度说，是“学习曲线”的问题，即在学习初期（成长初期）会提升很快，且学习的边际效用很大，随着学习的进步，学习的边际效用出现递减情况，最后趋于平缓。这时人容易出现“审美疲劳”，类似于企业的生命周期，企业可以“二次创业”，学习也是一样，任何一门学习都是从泛到精的过程。但一旦出现“审美疲劳”，就会浮躁，感觉没有挑战，自然不肯钻研新的问题，日久便开始“虚化”。

营销也是一样。孙路弘先生在《中国企业缺什么》里指出：营销战略思想需要构成的元素为：“深刻的理解能力；对一个问题持久的思考能力；冷静的理性能力”。而我们，最缺的是第二种能力，持续认真系统地研究营销中存在的同一个问题的能力。抑或说，我们根本就不缺持续思考的能力，但却鲜有营销人做到过。具体原因只有一条：浮躁。

我们在给营销人做培训时发现一个鲜为人知的现象，当培训对象为分公司总经理以下的干部（如主管）而不培训分公司总经理时，这些主管们的离职率反而提高。这一现象说明自下而上的精细化体系是不能成立的，只有自上而下的精细体系才能长久存在，务实，需要从高层做起。

建立高效智囊团