绩效考核存在问题的原因精选(九篇)

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第1篇：绩效考核存在问题的原因范文

伴随经济全球化和市场经济的不断发展，国有企业面临着越来越大的竞争压力，要想在激烈的竞争中占领有利位置，国有企业必须从自身管理入手，加快企业转型和升级。绩效考核是人力资源管理的重要手段，企业在发展过程中，必须不断丰富绩效考核的内容，加强运用绩效考核制度调动员工的工作积极性，促进企业和员工双方共同进步。鉴于此，本文首先介绍了国有企业人力资源管理绩效考核的现状，然后就当前存在的问题提出了一系列改善措施，以期对企业的管理工作有所帮助。

关键词：

国有企业；人力资源管理；绩效考核

人力资源在企业发展中发挥着至关重要的作用，健全的人力资源绩效考核制度有利于企业公平公正的处理人力资源问题。但是，当前在很多企业中，绩效考核制度仅仅是以一种形式存在，其实际效用并没有充分发挥出来，为了促进企业更好更快的发展，相关管理者必须采取一定措施以发挥绩效考核制度的作用。

一、人力资源管理的发展

人力资源管理是指企业在经济学和人本思想引导下，通过招聘、培训等形式对人力资源进行有效利用，从而实现组织的健康可持续发展。人力资源管理在国际上主要经历了四个发展阶段：第一阶段是人事管理阶段，以岗位安排、工作评价和管理职业化等内容为主；第二阶段是六七十年代的人力资源管理阶段，该阶段在人事管理的基础上又强调了员工在管理工作中的重要性；第三阶段是在八十年代，相关学者认为人力资源管理工作应该上升到战略性层面，并根据组织的战略方向确定人力资源的招聘方向和培训方向，使其发展适应企业发展需要；第四个阶段始于九十年代，发展至今，其特点是互联网的普遍使用和管理效率的显著提高。

二、国有企业人力资源管理绩效考核的现状

1.考核环境方面。企业人力资源考核环境方面存在的问题主要是人才结构不合理、人才市场发展滞后，国有企业的人力资源管理工作在现阶段尚处于粗放型管理阶段，价格机制和竞争机制都不健全，绩效考核的综合环境也较差，这不利于人力资源管理工作的顺利开展。另外，行政单位对人力资源管理工作的干预程度较高，导致市场价值规律在人力资源管理工作中不能发挥其应有的作用，因此，为了促进企业绩效考核工作的顺利开展，企业必须要完善考核环境，促进人才市场的健康发展。

2.考核管理方面。国有企业人力资源考核管理方面存在的问题主要表现在考核措施不科学，由于分配体制的制约，市场和企业效益在绩效考核工作中得不到足够的重视。其次，绩效考核系统不完善且缺乏规范性和严谨性也是造成企业绩效考核管理存在问题的重要原因之一。此外，国有企业参与人力资源管理的工作人员专业素质存在较大差异，管理理念和管理思想较为落后，无法与现代化社会相适应，这也是造成企业考核管理存在问题的原因。从员工的角度来看，企业在绩效考核完成之后没有建立员工申诉制度也将影响考核管理公平性。因此，国有企业在日后的管理工作中要加强完善绩效考核管理工作。

3.原因分析。造成国有企业人力资源管理中绩效考核制度存在问题的原因主要有两个方面：第一，人力资源管理理念落后。相比外资企业和民营企业，国有企业人力资源管理的现代化程度和信息化程度都较低，在规划、分析等很多工作中都存在需要改进的地方。在实际应用过程中，很多企业仅将信息化管理方式应用于人才招聘工作中，在其他具体事务中很少应用先进的管理理念，导致绩效考核制度难以发挥其有效作用。第二，企业选拔机制存在缺陷。高素质、高水平的企业管理者对企业决策制定和未来发展都有至关重要的作用，而一个综合素质较差、思想落后的企业管理者则容易受到传统管理方式的禁锢，国有企业的发展面临很多历史遗留问题，这是企业缺乏生命力的重要原因，比如，一些国有企业的领导者选拔制度过于传统，从而导致企业缺少现代化管理者。

三、国有企业人力资源管理中绩效考核的合理应用

1.健全考核制度环境。健全考核制度环境首先要加快企业产权制度改革，将产权作为企业所有制的核心内容，在物权、债权和知识产权等各方面进行明确的权责管理，在企业内部形成良好的信用基础，从而在市场竞争中树立优秀的企业形象。同时，将产权法制化也有利于维护经营者和投资者的权力，激发企业员工的积极性，为绩效考核制度的顺利实施提供环境基础。其次，要建立健全的人力资本投资制度。在引进先进人才的同时对企业现有的工作人员进行培训和合理配置，建立专项人才发展基金满足不同人才的不同培训需求，鼓励员工主动提高自身的素质，增强各项业务技能。

2.创新考核理念。创新考核理念需要将人力资源绩效考核制度提升到企业发展的战略高度上，从人力资源的科学管理制度入手推动企业管理理念的升级，在建立绩效考核制度的同时结合社会发展实际，积极引进现代化考核理念并虚心学习其他企业的先进经验，随时更新考核理念，促进绩效考核制度的顺利实施。

3.健全考核系统。要保证绩效考核的有效性，企业不仅要为每个员工制定不同的考核标准，还要建立完善的考核系统。首先，考核系统的目标要与企业发展战略相适应，考核系统不仅要体现企业发展方向，还应与企业业绩挂钩。其次，在制定系统目标的时候要充分考虑其可行性，与员工的实际岗位职责关联起来，促进员工责任心的培养和工作积极性的提高。4.做好考核监督。在企业人力资源绩效考核的过程中，考评者掺杂个人情感不仅将严重影响相关员工的考核成绩，还会使企业绩效考核制度的实施效果大大降低。为了避免类似问题的发生，企业应建立一系列监督制度，加强对考评者的监督工作。国有企业的管理层人员也应以身作则，为员工起表率作用，促进人力资源管理中绩效考核的公平性。对于在考核过程中存在作弊行为的考核人员，要给予通报批评并采取一定的惩罚措施。

5.强化考核结果运用。绩效考核的结果不仅仅表现在绩效奖金上，还体现在不同员工的不同层次需求上。因此，企业管理者应更多地考虑员工对经济奖励、自我实现的需求，除了设置奖金奖励外，还可以拓宽奖励维度，给予员工优质的培训、短期的假期或其职务外的更多技术性职务等，让有能力的员工承担更多企业责任，促进其价值实现的最大化。当然，这一系列的考核运用方式应在绩效考核之前通知员工，方便每个员工根据自己的实际情况制定不同的发展目标，从而营造出富有积极性和竞争性的氛围。

四、结语

人才是企业发展的第一要素，在社会改革不断深化的大背景下，国有企业作为经济发展的支柱，也面临着前所未有的挑战和机遇，在激烈的市场竞争中，国有企业要想谋取转型、实现改革和发展，就更应该深刻认识人力资源管理工作的重要意义，采取科学的管理手段，积极转变传统思想，紧跟时展潮流，促进企业竞争力的不断增强。

参考文献：

[1]张伟,王博文.高绩效工作体系中人力资源管理措施的结构调整与管理回归[J].经济科学,2015(02).

[2]徐弘毅,王晓梅.绩效考核制度在企业人力资源管理工作中的应用[J].科技与企业,2015(06).

[3]黄涛,王琦.关于绩效考核制度在企业人力资源管理工作中的意义[J].科技论坛,2015(10).

第2篇：绩效考核存在问题的原因范文

关键词：医院 绩效考核 问题 对策

绩效考核管理在人力资源管理中处于核心地位，医院充分有效地利用绩效管理理论和方法，能够提高医院的人力资源管理能力和竞争优势。绩效管理运行的好坏直接影响着医院的正常发展。

一、医院绩效考核中存在的问题

（一）业务指标战略不明朗

从医院的绩效目标和制定的计划来看，政策指导不精细，过于宽泛，目标也不明确且繁多，没有重点，战略导向含糊，这些都不利于基层医院日常业务的开展，也会让这些医院在经营管理过程中没有明确的方向。对于基层医院而言，过多的指标体系不利于体现工作重点，也会加大医院工作的难度。在落实每项指标的时候，不能很好地顾全其它指标，这样就会导致员工不能有的放矢地开展工作，缺乏明确的、具体的目标。当医院考核相应的指标时，则只能从一些宏观的、大略的角度来进行考核了，比如工作数量、工作质量和工作效率等，这些考核的结果无法准确真实地体现医院的战略导向。

（二）绩效沟通不充分

医院在绩效辅导和沟通方面，缺乏有效的跟踪、沟通和记录。目标虽然能够下达到基层医院，但是却与绩效考核不同步，两者之间是单向的，即使两者之间有沟通和交流，也是形式上的，基层医院的整体战略导向不能得到正确的宣传，也达不到较好的沟通效果。在沟通中缺乏技巧性，即使存在绩效辅导，也只是形式，不能真正落实到改进绩效和提高能力的计划当中。

（三） 内部考核不科学

目前医院的绩效管理考核中，对内部经营指标的考核主要集中在安全运行和内部操作规范上。但是这种考核不够科学，在实际操作中，一旦有安全运行事故发生，则采取一刀切的处理方式，这样的考核形式是非常不合理的，近几年来医患纠纷频频发生，出现这些纠纷的原因是多方面的，其中有管理不完善的原因，有制度设置的缺失，而这些问题的出现很可能是领导班子的失职造成的，对于客观原因造成的安全事故，不能将责任完全归责于员工，这样不利于培养员工对医院的忠诚度。

二、改进医院经营中存在问题的对策

（一）优化业务考核指标

医院要将战略目标转化为内部过程和活动，不断增强核心竞争力和综合效益，让每一位员工都明确医院的战略目标和导向，并朝着这个方向努力。在绩效考核指标的制定过程中，尽量简单化考核指标的计算情况，保证指标有效进行。设计科学合理的绩效考核指标体系，预测可能存在的风险，降低风险，最大化效益。注重对内部盈利结构的考核，按照管理会计的原理设置责任分工，为绩效评价体系奠定组织基础。同时，还可以举办考核体系培训班，向员工讲解战略目标是如何构成的，怎么做才能完成目标，加大宣传考核体系，让更多的员工了解医院未来的发展方向，明确日常业务的开展重点等。

（二）加强绩效考核沟通

在医院内部，考核办法的制定都是由上级部门对下级部门执行下达的，上级部分是管理部门，往往对下级部分的业务发展情况不是很了解，或者了解地不够深刻，因此，有些考核办法是无法在基层行真正实现的。医院上层与基层之间要加强沟通反馈，双方之间应在沟通之后确定绩效考核办法，而不是单单形式上的下发与反馈，整个绩效考核的沟通应该贯彻在整个年度期间，并根据业务指标的变化及时地进行调整和更新，这些不仅要在年初的计划制定中有所体现，还要在月计划的制定中体现。在绩效考核过程中，长期目标与短期目标应进行有效结合，比如重点客户的建设和信息披露制度等，人力资源的改革也要适时进行，但是这些指标的选取都要围绕工作任务和部门职责进行，清晰地定义每一个指标，并量化指标考核，明确每个部门的职责任务，统一考核方法。

（三） 加快信息化建设

医院的信息系统过多，兼容性不强，客户群体庞大，需要处理的信息很多，而其信息化进程根本无法满足业务开展提出的要求，因此，医院应加大信息化建设步伐。在引进信息系统时，注意调整系统之间的兼容性和关联性，将各项信息资源通过一个总系统进行整合与有效利用，提高信息化的程度，为绩效考核提供可靠准确的基础数据资料，并将取得的成效在其它支行进行推广。医院管理层要高度重视推动信息资源共享的程度，给予一定的人力、物力和财力上的支持，在提高信息化程度的同时，还应做好内部资料的保密工作和注意网络信息安全等，加大对员工的信息化操作训练，最大化利用好科技成果。

（四）提高员工的综合素质

医院不同于别的部门，员工的综合素质也是一项重要内容，他们关系到医院的发展和前途命运，因此必须要培养和提高员工。加大培训的力度，组织员工进行业务学习，开展业务技能比赛，鼓励优秀员工，鞭策落后员工。将医院职员的个人发展目标与工作目标进行结合，建立两者之间的协同关系，增强员工的事业心。

三、结语

在医院的人力资源管理中，绩效考核是一项核心内容，需要医院投入较多的精力。目前在绩效考核当中，存在一些问题，这些问题的产生是多方面原因导致的，医院一定要找到根源，做到从根本上遏止不良问题的出现，及时采取对应措施和手段，优化绩效考核管理体系，创新绩效考核办法，促进医院的健康发展。

参考文献：

[1] 邱伟. 论商业医院绩效考核系统建设[J]. 经济论坛， 2013（07）.

第3篇：绩效考核存在问题的原因范文

关键词 高等院校；管理人员；绩效考核

中图分类号：G647 文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2015）22-0074-03

Research on Existing Problems and Improvement Methods in Uni-

versity Performance Appraisal//ZHANG Shuang， HUANG Jiacai

Abstract As one of the most important methods of human resource

management， the performance appraisal is very important to the im-

provement of manager’s incentive mechanism. Many human resource

managers have misunderstanding both on the concept of performance

evaluation and on the specific design and implementation， and there

are also lack of systematicness and scientificalness in the implemen-tation of performance appraisal process. In this paper， the existing problems in performance appraisal will be discussed and the improvement advices will be proposed.

Key words college and university； management personnel； perfor-mance appraisal

1 前言

高校作为培养人才的重要基地，对国家科技、经济、文化的发展起到至关重要的作用。随着高校教育的进一步发展，高校管理人员的队伍建设也逐渐引起重视。怎样对管理人员进行合理、规范的管理，调动其工作热情，提高其工作效率，对推动学校发展具有重要作用[1]。所谓绩效考核，是定期考察和评价个人或部门的一种制度，其已成为我国各个单位部门工作的重要部分[2-3]。但是在具体的工作中，绩效考核的实际操作与理论有很大的差距，而且这种差距有很大的普遍性。当人们在绩效考核工作上投入大量精力时，绩效考核的效果并不明显。

高校管理人员是一个特殊的群体，只有对现有管理人员的岗位进行全面的调研、分析并总结其工作特点，才能使制订的绩效考核计划符合实际，便于执行，起到监督、奖励与惩罚的目的[4]。本文首先总结目前高校管理人员绩效考核存在的主要问题，然后对这些问题进行深入分析，最后提出绩效考核的改善措施。

2 高校管理人员绩效考核存在的主要问题

1）考核目的不明确，方法单一。目前，高校对管理人员的考核为每年一次的年度考核，考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。

首先，学校人事部门组织员工进行个人总结。被考核人应依据岗位职责的要求，对全年的德、能、勤、绩、廉主要情况进行总结、述职，填写《事业单位工作人员年度考核登记表》。

其次，设立考核工作领导小组，小组成员在听取所在部门领导意见、群众意见的基础上，根据个人平时表现及个人总结，得出被考核人的考核结果，报校考核委员会审定。

最后，教职工对考核结果如有异议，可在十日内向校考核委员会（人事处代为受理）书面申请复核，校考核委员会应在接到申请复核之日起一个月内提出复核意见并将结果以书面形式通知教职工本人。

被考核人员被确定为合格及以上等次的，可以具备晋升职务的资格；连续两年以上被确定为优秀等次的，则具备优先晋升职务的资格。高校每年实行的这一考核模式已经程序化，统一对职工进行笼统的考评，容易使考评过程流于形式，考评结果的参考价值不高。

2）原考核制度有很强的主观性，其结果准确性，程序公平、公正、公开性都比较差，使员工存在不满。在考核过程中如何准确地给每个人恰当的等次，并没有详细的标准，往往考核结果受个人主观影响较大。

3）绩效反馈不到位。在每年的年终考核过程中，每个职工填好考核表以后，最后考核的结果，本人并不知情，也没有把考核的结果充分总结，扬长避短，应用到工作中去。这容易形成暗箱操作，被考核者也会无所适从，不知道哪些地方需要改进，使绩效管理流于形式，缺乏对每个管理人员工作的总结分析，导致管理人员缺少提高工作能力的动力和依据。

3 高校管理人员绩效考核存在问题的原因分析

缺乏坚实的理论基础 高校作为科研、学术氛围都很浓厚的单位，和企事业单位、国家机关等其他单位有很多不同之处。高校在管理过程中的很多政策、法规都倾向于搞科研的教师岗位，涉及管理岗位人员队伍建设的却很少，这导致对管理人员的考核缺乏科学的理论依据。

缺乏系统科学的考核方法、标准 相对于教学科研人员而言，管理人员的工作岗位有其复杂性、特殊性。在不同部门，因工作岗位的差异，工作内容、性质不尽相同，很难用同一尺度来衡量。因此，要制定出一套符合管理岗位的考核指标，就必须考虑不同部门、不同层级的差异，通过全面细致的调研，把各种评价因素细化、具体化，最后构建出一套科学、合理的考核指标体系。

缺乏对绩效考核的反馈 绩效考核不仅仅是得出一个考核的结果，更要通过一定的方式把考核的结果反馈给被考核者，使被考核者通过考核的结果来反思工作中的不足。而在实际操作中，很多单位在考核后都忽略了及时反馈，一是在考核过程中缺少必要的交流，二是考核结果也没有很好地与绩效工资、职务晋升、干部提拔等联系起来，使得年终考核成为一个年年要做的常规工作，得不到重视。

考核工作领导小组临时成立，缺乏专业性 考核工作领导小组以各基层党委、党工委、党总支、直属党支部书记任组长，成员由有关部门、单位负责人及教职工代表组成。由于成员不固定，专业素养参差不齐，导致对考核的方法、目的、内容掌握不够，也影响了考核的结果。

4 高校管理岗位绩效考核的改善措施

建立完整的绩效考核体系 高校管理人员绩效考核要找准目标定位，不要只是为了考核而考核，在考核中应强化考核实施前的准备要充分，考核过程中要严谨、公正，考核结束后要结果公开，便于个人经验总结和领导决策制定。

1）严格详细地制定考核细则及实施方法。高校管理人员的工作比较杂，不同部门有不同的工作分工，要充分考虑各部门的情况制定出适合全体的考核细则，主要从德、能、勤、绩、廉几个方面进行考核。

2）考核过程中要分工明确，领导考核、小组评议、自评等各个环节要环环相扣。

3）考核结束后要充分发挥绩效管理的激励功能、评价功能、辅助决策功能，通过考核结果与薪酬、荣誉、个人发展联系起来，增强个人的竞争意识和忧患意识，通过考核来评判员工工作的好坏、绩效的高低，从而发现管理中存在的问题，并找到进一步发展的途径。通过考核，鼓励先进，鞭策后进，并为人事决策提供科学依据，防止出现凭主观认识用人的情况，促进人力资源的优化。

开展关于绩效管理的培训 培训对于一个单位的发展是很重要的，由于培训不到位，常常会导致其员工竞争力的下降。伴随激烈的市场竞争、迅猛的科技创新和改革，对员工的培训更显重要。对绩效管理的培训是实施绩效考核的重要保障，其包括理论培训和考核方案实施的培训。通过培训，可以大大提高管理人员对绩效管理的认识，使员工消除对绩效考核的顾虑，从而更加有信心投入到工作中去。

加强绩效考核结果与职务晋升、薪酬的有效联系 通过绩效考核，使管理者了解员工在工作过程中的可取之处以及存在的问题。聘期考核合格者具有职务晋升、增加薪酬的资格：聘期考核基本合格者在下个聘期只能申请与前一聘期同级及以下岗位；聘期考核不合格者在下个聘期只能申请比现聘岗位低的岗位；连续两个聘期考核不合格者，学校予以解聘。并且力争做到弹性工资、按劳取酬的绩效挂钩制度。

加强绩效考核中的员工参与 对于领导者来说，要想实现管理过程中的和谐，需要广泛听取群众的意见和建议。因此，管理者只有让员工参与决策，参与单位规划的制订，才能增强员工对组织的信任。自己所要遵守的是自己参与制定的规章制度，这样在工作中才能自觉遵守，不会产生抵触情绪；而且在执行决策的过程中，因为对相关的政策法规有了深刻的了解，能够最大限度地节省资源，避免浪费，高效地去执行。对于领导者而言，不但得到最真实、实用的信息，而且跟员工的关系会更加融洽。

这种让员工参与管理的方式，不仅会使员工感觉到被尊重，领导者也不会失去权威，而且能够接受下属建议的领导更值得下属的敬佩与尊重。管理者在认真听取群众意见的同时，还能够得到一些更实用、具体的工作经验，以及发现工作中存在的问题，这样对制定下一步的决策至关重要。

对于绩效管理，在人们的印象中就是人事处制定表格，再由个人填写上交，感觉这项工作就结束了，至于结果怎么样，到底有什么用处，似乎不重要。这种认识是错误的。绩效管理的有效实施是需要员工参与的，员工需要在绩效考核过程中起到积极作用。如果管理者只是把设计好的表格交给员工来评估，会使员工产生抵触情绪。让员工主动参与到绩效考核指标的制定与管理过程中来，才能更好地实现绩效管理，更加体现绩效管理的客观性和准确性。

对考核体系不断地进行完善 在施行绩效考核的过程中，不仅要关注考核的结果，而且要对结果进行分析，找出在实施过程中存在的问题，并且针对问题制订合理的改革方案，使绩效考核能够发挥其应有的作用。

在绩效管理实施过程中，也许员工对绩效管理的作用认识有所偏差，导致其对引入科学管理的思想和做法不适应，相对于规范化的管理制度，可能更适应原有传统的管理方法。但从长远的发展来看，在细节上规范员工的行为，让员工充分体会到主人翁的归属感，让员工与学校共同发展。这样在一定的文化环境下实施绩效管理则更有针对性，实施过程更容易，实施效果更明显。

5 结语

本文首先分析了高校管理岗位绩效考核中存在的问题，然后对存在问题的原因进行深入分析，最后提出相应的改善措施。■

参考文献

[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2009.

[2]周志忍.我国政府绩效管理研究的回顾与反思[J].公共行政评论，2009（1）：34-57.

[3]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，

第4篇：绩效考核存在问题的原因范文

［关键词］ 现代企业； 科学有效； 绩效考核体系

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07. 035

［中图分类号］ F272.5 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0073- 02

1 绩效考核体系概述

绩效考核也称绩效评价，是对员工现任职务的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行定期的、有组织的、尽可能客观的评价。

绩效考核体系是由一组既相对独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。

2 当前企业绩效考核过程存在的问题及原因

2.1 绩效考核存在的问题

（1） 绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬作为唯一目的，把“薪酬与绩效相结合”作为绩效管理的主要目的之一，导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考核。“薪酬”是保证绩效考核能起到效果的重要手段，而不应该是绩效考核的主要目的，绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

（2） 员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗。

（3） 可量化指标所占比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作中可以量化的绩、效却简单带过，不够重视。

（4） 考核主观性太强。把考核等级简单划分为：“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”等，但对于如何清晰而又准确地套用这些等级，才能让员工心服口服，还没有明确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，考核结果难免受个人喜好因素影响。

（5） 对考核结果没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。

2.2 绩效考核存在问题的原因

（1） 领导重视不够。没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，费时费力。有时为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不执行绩效考核。

（2） 对绩效考核的作用理解不深。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，提升企业的发展。

（3） 考核过程不够公开。由于长期受封闭式的管理制度的影响，企业很少与员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程以及主管对其考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。

（4） 考核指标设计不够科学。企业所制定的绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。

3 建立和完善绩效考核体系

3.1 确定关键参与者

绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、氛围和管理风格，关系到每位员工的切身利益，必须严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。首先，组织的直接管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效管理系统的关键，绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的“组织的战略方向”，高层管理者的参与和投入能增加变革的合法性。再者，在绩效管理开发与设计过程中，人力资源管理人员（或专家）可以发挥重要的促进作用，他们对整个开发与设计过程提供支持、协调和具体指导。

3.2 诊断组织现状

对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统非常关键的一步。只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。

通过组织现状诊断，可以清楚地知道：需要做什么（what）、为什么需要做（why）、如何做（how）。进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。

3.3 确定绩效管理系统目标

确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统最重要的一步。整个开发与设计过程都是为一定目标服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。

在确定绩效管理系统目标时，应注意以下几点：第一，绩效管理系统通常是有多重目的的，而且这些目的主要是满足组织发展需要。比如，我们常说，培训和发展是为了保障员工的利益，但是，组织提供培训和发展机会的最终主要目的是满足组织的需要。第二，如果一个绩效管理系统有过多的目标，结果可能会是哪个目标都没能充分实现。第三，这些目的之间可能会发生冲突。比如，当直接管理者和员工都有自己的目标时，组织目标与他们目标的冲突会更加明显。

3.4 开发与设计绩效管理系统

绩效管理系统的开发与设计需要解决绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题。

实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高员工的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效。通过不断的沟通和交流，实现员工与管理者之间的平等对话，为员工提供表达自己的工作愿望的机会。绩效管理是一种可以提高员工的绩效发个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想的、具有战略意义的、整合的管理方法。

主要参考文献

［1］ 余泽忠. 绩效考核与薪酬管理［M］. 武汉：武汉大学出版社，2006.

第5篇：绩效考核存在问题的原因范文

[关键词]高校；绩效考核；思考

新经济时代，高校在国家人才战略中具有举足轻重的作用，要建设高水平大学，必须拥有一支高质量教师队伍和管理队伍。只有激发教职工潜能，使他们积极地，创造性地投入到工作，才能培养更多更好的人才，创造更多的原创性科研成果。绩效考核作为一个管理手段，客观、公正评价教职工工作绩效，有效发挥考核激励和约束作用至关重要。

一、绩效考核存在问题

1.对绩效考核重要性认识不足。绩效是员工的工作成果，是员工在工作过程中表现出来的诸如工作能力、责任心、工作态度，协作意识等一系列行为特征。对员工绩效进行有效考核，不仅是激励员工的有效方法，而且是准确制定人力资源开发规划，进行晋升决策、薪酬决策等人事决策的重要依据。高校不同于企业、工厂，他们的产出(服务)量化能力差，人才培养的好坏，科学研究的成果，社会服务的效益周期长短不一，干好干坏对个人的收入、晋升等影响不明显。对绩效考核重要性认识不足，或者考核不科学，容易导致不满情绪、教职工归属感差，行为短期化，不注重团队合作以及资源合理配置，造成单位内部资源浪费，不利于学校目标实现。

2.绩效考核主观性大。目前，高校的绩效考核内容比较单一，标准不明确。不同职务，不同岗位绩效考核区别不大，考核内容简单，聘期考核和年终考核流于形式。由于无明确标准，考核方法相对单调，再加上个人偏好等心理作用，导致绩效考核主观性较大，影响了考核的公正性。例如从心理学的角度，人们对近期发生的事印象比较深刻，对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估时，评估者往往只重视近期的表现和成绩，以近期的表现和成绩来代替整个评估期的表现，出现评估误差。再加上人们的情感效应和领导的某些暗示，很容易时考核的结果不够科学、公正。这在某种程度上严重挫伤了真正努力工作而又不善于人际关系的员工的积极性，与绩效考核的目的相差甚远。

3.绩效考核未与加薪、晋升联系在一起。在企业，尤其是业绩优良的企业，很重视员工的绩效，对那些出类拔萃，业绩优良的员工，采取加薪的形式作为奖励，这对员工来说，是很有吸引力的。员工的工作成绩直接作为员工职务晋升的依据，员工的工作积极性得到充分发挥。高校的绩效工资改革尚未展开，目前考核结果与加薪、晋升联系不很紧密，唯一体现加薪的是对于考核称职以上人员晋升一个职务工资档次，这种形式的加薪实际上等同于大锅饭。干好干坏一个样，已影响到教职工工作的积极性。

二、存在问题原因分析

1.管理理念不够科学。目前，高校的管理在理论上仍是传统的以“事”为中心的人事管理，和与“人”为中心的人力资源管理还有相当距离。人力资源管理是建立在市场经济基础之上，对人力资源的招聘、录用、考核、培训、晋升、辞退、流动等进行主动的、动态的管理，主动对人力资源进行开发，组织不断吐故纳新，保持活力。绩效考核属于人力资源管理的一个重要组成部分，高校绩效考核在这种传统的管理理念引导下，势必影响绩效考核的科学性和可信度。

2.绩效考核缺乏有效激励机制作支撑。现代管理学中激励理论的发展和实践，在世界范围内得到广泛认可，并成功运用于企业管理中。对于高校，激励理论同样实用，可以根据单位情况建立一套完善的激励机制。美国心理学家威廉，詹姆斯的研究表明：一般情况下，人们只需发挥20％～30％的能力，就足以应付自己的工作。一旦他们的积极性得以充分调动，他们的能力可以发挥到80％～90％。可见，激励管理可以有效提高工作效率，提高服务意识和创新能力。绩效考核是对教职工工作的全面考核，没有有效的激励措施，考核只能是流于形式，走走过场，不会改变考核的实质。

三、完善高校绩效考核制度的基本构想

1.转变观念，加强绩效考核培训。高校的人力资源管理，在理念上远未实现从传统人事向现代人力资源管理的转变，要转变观念，坚持人事制度改革的规范化、制度化、规范化，在管理中引进竞争激励机制，为科学的绩效考核提供沃土，使考核制度科学化：促进内部的公平性和外部的竞争性，给教职工带来压力，造成危机感，激发他们的斗志和潜能，全面提升人力资源管理的能力。对于绩效考核，要针对性地进行培训学习，真正让教职工认识考核的重要性，明确考核的目的，了解学校的发展目标和自己工作的目标以及考核结果和个人利益、自我发展的关系，从而改变个人的意愿，服务大局，从知识技能，教学态度、师德修养，教学方法等方面主动进行改进。

2.绩效考核应遵循的原则

(1)客观公正的原则。这是绩效考核的首要原则。在绩效考核过程中要实事求是，尽量避免或减少主观因素和感彩，要有较为客观的评价标准，真实地衡量和反映教职工的工作状况，使评价的结果客观公正，有较强的说服力。如果考核不够客观公正，进而引起教职工之问的矛盾，影响士气和凝聚力。

(2)公开原则。在绩效考核时，应公开考核标准和考核方法，接受来自人事管理部门的参与与监督，防止出现暗箱操作。考核结束后应及时将考核结果通知到每一位被考核人员，使他们了解自己及他人的考核信息。公开原则有助于提高考核的可信度，也有利于被考核者看清问题和差距，找到今后努力的目标和方向，进一步改进工作，提高自身素质，可以增加人力资源管理部门的责任感，使其不断改进和提高工作质量。

(3)反馈原则。考核并不是为了考核而考核，而是要通过考核及时反馈考核结果，通过反馈，领导了解教职工的业绩和要求，肯定成绩和进步，有的放矢地进行激励和指导，指出不足和今后努力方向：教职工知道上级领导的评价和期望，根据要求不断提高。惟有如此，考核的激励和约束功能才能发挥出来。

3.改善考核办法，明确考核标准。高校的绩效考核方法比较单一，评价标准粗廓，不能科学公平地评价每个人的表现。要改善考核方法，明确考核标准。绩效考核的内容可包括品德的考评，工作能力的考评、工作态度的考评和工作业绩的考核，高校已相继实行全员聘任制，实行目标管理，每个岗位有明确的职责、任务。考核时，被考评者将工作完成情况、出勤情况等与既定标准比较，对照目标进行评价，尽量避免掺入主观性和感彩。

4.加强沟通与交流，确保考核反馈有效性。反馈，犹如一面镜子，让教职工知道自己到底做得怎样，在同事和领导眼里，自己到底是怎样一个形象。主管领导和教职工之间要加强交流与沟通，达到考核的教育提高的效果。主管领导可采取面谈形式，与教职工进行双向沟通，总结工作，分析成绩与不足，建立相互信任的关系，倾听真实的想法，建议与意见。通过交流，改进工作绩效，提高教职工知识结构，教学水平和服务意识等等，从而促进学校整体绩效的提高。

第6篇：绩效考核存在问题的原因范文

关键词：国有企业；绩效管理；评价体系

一、国有企业绩效管理的现状和发展趋势

绩效管理作为人力的一种有效管理方法最早在西方快速发展中发挥巨大作用，我国借鉴其中符合我国国情的绩效管理理论，并在此基础上不断实践创新，日渐形成具有我国国有企业管理特色的绩效管理理论，其发展趋势如下：1.绩效管理和企业战略目标的结合日趋紧密。绩效管理作为一种全程全面的监控管理方式，其本身的即时性能清晰迅速地反映出企业的管理状况，同时它始终高度遵循组织战略的引导，摒弃了其他管理模式中的盲目性。这种以组织战略为基准的绩效管理模式在企业目标的实现过程中体现出前所未有的高效性。2.绩效管理呈现多样化、差异化趋势。绩效管理旨在通过了解员工，满足其需求。而员工需求因人而异呈现出多样性，因此激励机制也相应的有了方法途径上的差别化发展。3.考核主体趋向多元化。由于绩效考核内容呈现多元化发展趋势，使考核主体由原来单纯的管理者向全员参与型转变，这不仅有助于绩效考核的顺利开展也有利于提升绩效考核的可信度和员工积极性。4.考核方法多样化。以往的企业管理往往存在单一化、难以量化和过分量化等问题，忽视了多种方法的综合运用，而现代管理者结合诸如平衡记分卡、KPI法、目标管理法、EVA法及层次分析法等方法对传统绩效考核方法不断进行拓展创新，加强了绩效考核方法的多样性和时效性进而增强了绩效考核的有效性。

二、 国有企业绩效管理中普遍存在的问题

随着生存环境的变化以及竞争压力的增大都迫使管理者进行企业改革，投入大量精力思索企业在新环境中的新发展，绩效管理的作用也越来越突出。许多国有企业顺势建立了绩效管理体系，但在实际运作中效果却不尽人意，还存在诸多问题：

（1）绩效管理体制与企业战略目标还存在一定程度脱节

在一些国有企业中往往存在着这样的现象即在年末进行绩效考评时各项绩效目标的评分较高，完成情况很好，但是企业整体的绩效却不尽人意。究其原因，还是在逐层分解绩效目标时出了问题。绩效管理实际上是一种全体人员自上而下逐层参与并承担分解后的压力模块的过程，从而实现有效绩效管理的关键是将战略目标逐层分解有效落实到每位员工的身上，引导每位员工为实现企业的战略目标贡献自己的力量。

（2）制定绩效计划环节存在问题

绩效计划的制定必须从企业的实际情况出发，过高或过低的计划均不能最大限度的利用企业的人力资源和物质资源。有些国有企业在制定绩效计划时，员工往往处于被动地位，管理者拍脑袋决策的比重很大，这样难免会使绩效计划存在不合理的地方。

（3）缺乏科学的绩效考核指标体系

有些绩效指标的设计没有充分考虑每个岗位的性质和要求以及员工的特点，针对性较差。定量指标过多甚至完全使用量化指标，对类似员工潜力等能力的考核便会有失公平公正。

（4）缺乏有效的绩效沟通

在绩效管理的整个过程中必须要做到全员参与，有效沟通。而在大多数国有企业中认为绩效管理仅仅是对员工最后的工作结果进行考评，忽略了与员工进行绩效沟通以及在此基础上的绩效辅导。

（5）缺乏有效的激励机制

国有企业的报酬奖金平均主义现象普遍，这样的工资结构会在很大程度上挫伤员工工作的积极性；没有足够重视员工的精神激励，而且有些绩效管理与员工需求相脱节，无法使员工产生有效动机。

三、 原因分析

首先，是我国特有的文化传统因素。受到传统儒家文化理念的影响，国有企业在实施绩效管理的过程中容易产生碍于情面从而违背标准的现象。其次是国有企业管理者自身的短视行为。国有企业的管理者作为人是以企业在某个年度或某个经营周期的绩效为考量标准对其进行绩效考核以决定其报酬奖金以及升职深造等利益问题，使得有些管理者为了达到某个年度的考核标准急功近利，忽视组织整体的优化完善。同时有些管理者对绩效管理缺乏足够的重视，部分员工也没有充分理解和配合绩效考核，使得绩效考核的效率和作用大大下降。

四、 完善国有企业绩效管理的对策

1.首先要深化对绩效管理的认识，重视绩效管理工作。建立以人为本的绩效管理观念，满足员工的物质和精神需要使员工和企业共同发展。在绩效管理中，要在观念上正确区分其与绩效考核。加强企业培训，使员工正确认识绩效管理的目的和作用，转变员工对绩效管理的态度，树立员工竞争意识，加强紧迫感。

2.加强企业绩效文化建设。奖罚分明，建立公平、公正、公开的考核环境，培养主动沟通的氛围。完善利益分配和保障机制，为企业绩效文化的建设提供制度保证。

3.建立以目标管理为导向的绩效考核流程。由以下六个环节组成：①制定恰当的考核指标和内容。②明确考核对象和时间。③选择适当的考核人员和有效的方法。④制定合理的考核程序，实施考核工作。⑤公开考核结果，并及时收集反馈信息。⑥设置申诉程序，保证考核结果合理公正并进行有效沟通。

4.建立科学的指标评价体系。KPI指标的设计主要有三种思路：⑴标杆系统，即按标杆系统建立企业的系统。⑵建立中期述职报告制度。⑶建立富有竞争力和激励效应的薪酬体系，最大限度满足员工个性化需求。同时不断借鉴国外成熟的绩效管理经验，根据企业的具体情况，不断改进完善绩效考核体系。

5.加强绩效沟通。将绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，建立有效的绩效沟通制度，重视非正式组织沟通，不断提升绩效沟通技巧，保持绩效沟通的动态性。（作者单位：中央财经大学）

参考文献：

[1] 李平.试论国有企业绩效管理[J].管理学家，2010（12）

[2] 马华敏.解析绩效管理的核心环节――绩效沟通[J].华章，2009（7）

[3] 石红红.国有企业绩效管理的现状及对策[J].生产力研究，2012（3）

第7篇：绩效考核存在问题的原因范文

关键词：基层单位绩效考核困境对策

绩效考核作为绩效管理的一个重要组成部分，直接与单位的战略目标相联系，它的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能、推动单位的良性发展，使组织和员工实现目标，共同受益。但在绩效考核的具体实施过程中，某些不准确或不符合实际的绩效考核不仅不会起到积极的激励效果，反而会给单位人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害，成为单位发展的绊脚石。消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要任务。本文主要阐述基层单位绩效考核的现状及存在的问题，并提出一些切实可行的对策。

一、绩效考核的现状及存在问题

绩效考核是企业通过系统的方法、原理对被考核者(单位或个人)在一定时期内工作的效果进行评估的一个过程，即对被考核者在一定时期内的工作内容通过量化考核，按照对应的数据体系进行评价和分析。绩效考核最终目的有两个:一是管理性目的，即以考核结果为依据，将变动薪酬按“多劳多得、按劳分配的原则进行分配，以增强被考核者的主动性与积极性;同时对于管理层理顺各个部门的关系和业务发展方向起到一定的指导性;二是发展性目的，即通过考核，可以及时发现实际工作和管理中存在的一些问题，及时反馈、及时整改，对于促进各部门的工作及确定今后的发展方向具有较好的帮助作用。笔者在对基层单位绩效考核的长期实践中，发现主要存在以下一些阻碍绩效考核工作的因素:

1.考核过程及考核目的不明确

在实际考核过程中，很多考核者往往漠视考核是一个评价过程，把考核过程与考核发展的最终目的混同起来，强调考核是以指导工作为主，淡化考核评价，表现为部分考核者对考核过程中检查出的问题不按考核标准进行评分，在评分问题上出现宽大效应，使考核评价结果出现偏差。同时，由于薪酬关系到被考核者的直接利益，在具体考核过程中，被考核者在很大程度上将考核与扣分等同，认为考核就是扣分，扣分就是扣钱，考核的管理目的尤为凸显，从而在实际考核过程中，被考核者往往对考核有抵触情绪，不愿很好地予以配合，因此不能更加彻底地找出被考核者存在的问题，最终影响考核的效果。导致上述情况的根本原因是绩效考核管理部门，甚至一些管理层对于绩效考核的目的没有很好地定位，同时也反映出对于绩效考核的制度、意义宣传不够到位。

2.考核标准设定不科学

绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要作用。要充分发挥绩效考核的作用，考核标准的设定必须结合单位发展目标与实际，做到科学、合理。从目前基层的绩效考核情况来看，部分考核标准设置得过于笼统，缺乏具体的可操作性。例:某部门对下属单位某项考核指标描述为:基础资料填写不规范扣1-5分。考核标准的不具体直接影响到评估效果，甚至有时候由于制定的标准具有一定的弹性，考核者对被考核者实施具体量化打分考核时，被考核者与考核者会因为扣分多少进行讨价还价，造成考核成绩不能正常地体现被考核者的工作水平，考核失去了衡量被考核者工作效果的作用，使管理层无法做出正常、合理的判断，考核的实质意义明显受到制约。

3.考核者业务水平及个人特质差异导致考核结果存在差异

因参与绩效考核的考核者业务水平存在一定的差异，对同一工作要求的标准也有所不同，因此，实际考核中对于标准的执行经常会出现一定的偏差。同时，由于考核者个人特质的不同，对待绩效考核的态度也迥然不同，很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右，在查出问题后不按标准进行扣分，甚至有的考核者在考核中根据个人与被考核者日常关系、印象的好恶进行评分，对日常关系好、印象好的被考核者在查出问题后象征地扣分甚至不扣分，反之则按标准甚至超标准扣分。这种由于考核者业务水平或个人特质不同形成的考核结果往往无法得出真实的结论，也无法更好地体现被考核者的工作业绩，从而使考核的质量大打折扣。

需要指出的是，在考核结束后，部分考核者与被考核者对认为考核结束了就什么事都没有了，思想上松懈下来，对考核过程中存在的问题监督整改力度不够，到下次考核时同样的问题屡现，从而使得考核的持续改进作用不能得到很好发挥。所有的这些现状和问题制约着绩效考核的效果，使得考核结果失去原有的真实性与有效性，造成决策层在管理工作中无法准确地做出判断，使企业单位或个人的发展受阻。

二、解决问题的对策浅析

绩效考核工作是一个需要根据单位实际情况长期摸索，不断对考核方法进行改进和完善的过程，在此期间总是不可避免地存在这样或那样的问题。因此，笔者认为基层单位在绩效考核时，被考核者应全面、客观、公正地对被考评者的工作业绩进行评价，同时要进行必要的考核知识培训，以减小考核过程中的偏差，使考核结果的真实性与效性最大化。对以上分析的考核过程中存在的问题提出以下几点应对建议，以逐步促进绩效考核工作的改进和完善。

1.明确考核目的，统一考核思想

(1)以绩效考核理论知识及各级考核办法为理论学习内容，加强单位全员的考核知识培训学习，使单位全员从思想上认识并接受绩效考核，形成对绩效考核工作的正确看法，淡化考核的管理性目的，强调考核的发展性目的，使考核者和被考核者明白，绩效考核的目的不是为了扣分，而是以这种方式为管理手段，真实地找到被考核者存在的不足，及时地发现并整改存在的问题，保证各项工作持续平稳发展，使得被考核者能够顺利地实现工作目标。

(2)加强考核者政治理论学习，增强考核者的责任感，在考核过程中统一思想，减少考核过程中情感因素对考核工作的影响，降低正宽大效应与负宽大效应的危害，使考核数据的提取更加真实有效，为领导的决策提供真实有效的数据。为各单位下一步工作计划的制订与实施提供可靠依据。

2.制定科学合理的绩效考核标准

考核项目的编制应与被考核者的具体工作内容及发展目标相结合，对工作效果的评价标准应符合实际并量化，不能模棱两可，表意不清。例:某部门对下属单位某项考核评价标准描述为:基础资料填写出现一处涂改扣1分、一项填写不真实扣1分等。在考核时，坚持按标准进行硬性扣分，真实评价。

3.加强考核者的业务培训，提高业务水平

日常工作中，加强考核者对专业知识的学习，提升考核人员业务水平，在考核过程中选择责任心强，专业技术水平高的工作人员组成考核组对被考核者进行考核，以减少因专业水平不高造成检查水平不够标准的现象发生，使检查考核能真正达到发现问题的目的，使被考核者各项工作有标准，发展更有方向。

4.加强对考核过程中发现问题的整改力度

考核的最终目的是发现问题，整改问题，以促使单位各项工作持续改进，为全面完成各项任务打下良好的基础。因此，在考核结束后，被考核者应对考核检查中发现的问题列出整改计划，由专人负责，在规定的时限内进行整改，并将整改后的结果报相关部门，相关部门考核人员对整改结果进行复查，直致达到标准为止，充分发挥考核的持续改进作用，以促进被考核者今后工作的顺利开展。

三、结论与认识

通过近几年基层单位的绩效考核工作，总结出了考核工作中出现的主要问题，对存在的问题进行了进一步的分析，为今后考核工作的顺利开展提供了相应的应对参考，为进一步做好绩效考核工作，为单位全面完成各项工作任务打下了良好的基础。

参考文献:

[1]郭海霞刘萍:浅析企业绩效考核方案实施的保障体系.商场现代化，2009年8期.

[2]祁凤鸾宋彬雷将国王磊:浅析企业绩效考核方案实施的保障体系.现代企业文化，2009年8期.

[3]熊平:浅谈绩效考核在现代企业人力资源管理工作中的作用.现代经济信息，2010年4期.

第8篇：绩效考核存在问题的原因范文

关键词：人力资源；中专学校；绩效考核；对策分析

在现代的人力资源管理当中，绩效考核作为一种核心手段被广泛应用。对于中专学校而言，科学、有效的绩效考核方案对于学校的发展以及教职员工个人职业发展都有着十分重要的意义，是保证各部门协调、高效、顺畅运行的一个基础。笔者通过实际调研分析了学校绩效考核中容易出现的问题，提出了使其更加完善的建议和措施。

一、学校的绩效考核方案中容易出现的问题

通过调查和比较，笔者总结出以下学校绩效考核中容易出现的问题：首先是考核方案没有相应的客观性和科学性。导致这一问题的原因是由于考核的方法不够科学，有些学校将学历、职务、职称、资历等差异性指标纳入考核体系，导致被考核教职员工起点即存在差异，有失公平；有些学校考核指标制定笼统，对于学科、岗位的差异性视而不见，顾此失彼；有些学校在进行教职员工绩效考核的过程中是组织评分小组进行综合打分，为考核工作注入很多的主观因素，在这种情况下得到的结果是很难具有实际意义。其次是考核方案达不到激励教职员工进步和提高的作用，有的学校专注于考核完成工作数量的多少，而对于工作的质量往往会忽略，这样就会导致职工在工作中过分的注重数量，而忽略质量的重要性。再者就是考核结果的作用得不到有效发挥，虎头蛇尾，有的学校将考核结果束之高阁，而未发挥出应有的激励和鞭策作用，使考核工作流于形式，未能引起教职员工的重视，难以实现理想的效果。

二、面对考核方案中存在问题的相应解决方法

首先，在进行考核方案制定的过程中一定要注意考核的客观性和科学性，对于考核的内容和标准应该要在参考教育部以及人事部要求的基础上，再结合学校自身的发展方向和特点进行制定。要坚决摒弃以职称、资历、职务、学历论绩效，而应更多地体现工作业绩和效果。大多数学校，不同岗位具有不同的工作性质和内涵，再完美的绩效考核方案也难以包涵兼顾所有岗位的统一性内容，因此绩效考核内容应该按照岗位进行区分，结合岗位工作性质制定考核内容，只有做到对于不同工作岗位当中的人员进行工作内容、工作特点以及工作性质的全面考核才能够根本上做到客观公正。要保证绩效评价主体的多元化，将教师、学生、职能部门、绩效评价小组引入绩效评价主体，尽可能保证评价的客观和公正、公平。其次，对于教职员工的绩效考核一定要注重定性和定量的相互结合，首先寻找一种定量计算的方法，运用一定的数学模型进行评估。除此之外对于那些不方便量化的内容应该采用定性的方法进行评估。一项合格的指标应该拥有以下几方面的特点，首先就是要保证指标是可以进行测量的，其次指标的测量应该是明确的，模棱两可的指标没有实际的统计意义。再者，在指标设置的时候要考虑到指标的量应该要和教师的主要的职责相互联系，最后指标在设计的时候一定要保证相应的指标拥有一定的时效性。考核最终的目的就是希望学校的教职员工可以在业务能力上得到提高，也是为了督促教职员工不可放松对自身的要求，所以考核的结果必须得到合理的利用，不然考核制度将会失去其根本的作用。如果没有合理的考核，也会让教职员工的工作失去方向和目标。在得到考核结果以后，人事部门应该对于考核优秀的人员进行公示，对于考核结果不够理想的职工应该进行了解，了解其工作中的实际情况，和相应的人员谈话，希望其充分认识自身的不足和缺点，自行调整下一年的工作情况，这样有助于员工对个人的规划做出更加科学合理的设置。

三、结语

全篇文章总共就是两个部分，首先是分析了目前许多考核方案的问题，其中包括考核方案缺乏客观性以及科学性，考核方案过分的注重数量而缺失对质量的考核，考核方案忽略不同学科、岗位之间的差异性，考核方案的划分不够细腻，最终得不到有意义的考核结果。对应这些问题，提出以下一些解决措施，首先就是完善考核的主体以及考核的标准，注意考核的客观性。在考核中不仅要注重数量的多少，还要注重工作质量的好坏，最后就是要细分好考核的等级，积极利用考核的结果进行调整。员工绩效考核是学校人事管理工作中的一项系统工程，完善的考核方案将会促进着学校老师的进步以及学校师资力量的提高，所以我们必须在工作中重视起来，深入研究、综合考虑，促进学校整体工作发展。

作者:王莹 单位:秦皇岛水运卫生学校

参考文献：

[1]杨志祥,陈伟.高校教师绩效考核的问题与对策研究[J].人力资源管理,2014(01).

第9篇：绩效考核存在问题的原因范文

关键词：绩效考核；连锁企业；现状；展望

一、国内连锁企业绩效考核现状

1　绩效考核方法

在运用KPI工具方面：柴小青从绩效管理的角度，对商贸连锁企业用KP[做出绩效考核，提出了自己的看法。对KPI体系中的指标权重进行设置，在分析了连锁经营企业绩效评价的目标和过程基础上，提出基于回归分析原理、数据包络分析原理和多指标综合原理的三种绩效评价方法，旨在为连锁经营企业开展绩效评价提供参考思路和技术手段。张亚丽从商贸连锁企业物流内部绩效评价情况人手，确定KPI登记和标准后，将上面已经过无量纲归化处理的定量指标按5分制折算其得分；将定性指标按其优劣等级统划分为5种标准，最后用层次分析法确定指标的权重。姜应明、邢增东先给部门设立许多KPI，部门围绕这些指标开展工作，确定在体系中的作用、具体目标要求、岗位任职要求。

在运用平衡计分卡BSC方面：董红杰结合在连锁超市财务和财务绩效考核的特点，以BSC为基础，采用KPI工具确定公司战略指标，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度的战略目标，用“目标一关键成功因素一关键绩效指标”来确定战略指标。曹杰、营国、何建敏提出了一套平衡计分卡绩效评价方案，构建了连锁经营企业绩效评价体系。相比之下，单国旗与吴海燕应用BSC系统，通过BSC四个方面对医药连锁企业业绩进行考核，用模糊评价法引入到BSC的定性指标评价中，提高BSC在企业绩效考核中应用的信度和效度。

在绩效考核方法结合使用方面：针对绩效考核的不同阶段和不同层级，陈志刚提出将综合运用多种绩效考核工具于一个绩效考核体系的建议，KPI的分解主要是强调从公司、部门、岗位逐层对公司战略目标进行分解的过程，还需要分解横向绩效指标，系统阐述了战略导向绩效管理系统的构建与实施。章辉娟对某家电连锁企业做出的绩效管理优化设计，但在具体做绩效的过程中不自觉地陷入到“为了做绩效而做绩效”的本末倒置的境地。

2　绩效考核存在的问题

从企业绩效管理来看，黄金火，袁娟指出很多连锁企业仍然靠经验来管理企业绩效管理，而没有形成一套完整的规章制度，缺乏标准化、规范化，导致总部机构和职能不健全，各分店的管理水平参差不齐，使连锁店的规模优势、价格优势、品牌优势得不到充分发挥。绩效指标不好确定，即便体系中的某些指标能导致局部的提高和改进，却无法在整体上有改进。在财务绩效评价方面，吴文娟发现在非财务绩效评价方面进展缓慢，使用单一财务指标对企业进行管理和控制，但该指标是不全面、不充分的，会带来很多问题和弊端。陈志刚认为是多数国内连锁企业都感到绩效管理，并没有为企业带来实际想象中的效果。对于连锁企业的绩效考核运行中所存在的问题包括绩效管理与企业战略实施不一致；外部环境与绩效管理体系脱节以及绩效管理内部运作不流畅。陈蕾结合连锁企业的特点，指出高层需要日益庞杂的准确及时的商业信息与丰富准确的绩效考核信息需求的矛盾日益突出。职能部门相较于销售部门的绩效指标难以考核，连锁企业整体人员素质参差不齐，容易对企业绩效考核产生消极心态。

二、研究局限与展望

连锁商贸企业的特点：地广人稀，店铺、网点广泛的分布在不同的地区，绩效管理工作量大，不能深入到整个连锁企业，在连锁企业中操作的难度相对较大，一些文献虽涉及到，但也没达到一定的高度。绩效考核体系与战略相脱离，在管理和控制中并未充分体现企业的长远利益。因为这些指标不是从战略的高度进行选择和设计的，往往会顾此失彼，难以在整体上平衡。让企业更好的发展，必须企业的绩效评价体系与战略挂钩。基于这样的特点，应当尽可能设立容易量化的考核指标，也可以较为客观地进行考核。

从国内的相关研究来看，学者们集中于对企业中存在问题的描述和原因的分析，偏重理论分析和经验论证，没有验证原因就是问题存在的根源；对于连锁经营下的绩效考核体系的研究相对其他研究领域较少，主要以定性为主，定量研究相对较少，并没有从定量化的角度对培训效果进行分析，有涉及但是很少。此外，针对连锁行业的贴合度不够，有必要密切结合行业特征与现实的企业变化来进行改进与完善。而连锁行业如何优化机械的绩效指标设计及考核方法，如何能够真正实现将母子公司、分公司、加盟店等全部都纳入到全面绩效管理体系之内，如何克服操作方面繁琐等等这些问题都应该引起我们的重视，也是我们值得进一步研究的地方。

参考文献：

[1]陈蕾：浅析分布式技术在零售连锁企业员工绩效管理中的运用J科技信息，2007年22期.

[2]柴小青：连锁经营企业绩效评价指标与方法[J]；商业研究.2008.05.

[3]章娟辉：WG家电连锁企业绩效管理的优化设计D中国学术期刊全文数据库，2009.