绩效考核的实施精选(九篇)

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第1篇：绩效考核的实施范文

关键词：公路养护 绩效考核

公路养护部门作为事业单位，逐步由职工人事管理向人力资源管理转化，在推行绩效管理方面做了许多探索和尝试，取得了一些成效和经验，推动了公路养护工作长足发展。结合当前开展的绩效考核工作，对公路养护行业绩效考核进行浅薄探讨。

一、实施绩效考核的意义

绩效考核是一个组织成长、发展不可或缺的组成部分，它是一个对职工的工作行为加以测量的过程，也是评价职工岗位称职与否的重要工具。但是，绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与组织的发展相结合、是否合理地从上而下分解，都会影响到绩效管理运行的效果。因此，做好适合公路养护行业特点的绩效考核，对于提高绩效考核管理的质量和效能，真正发挥绩效管理的控制与激励作用，确保公路养护组织整体功能的实现，具有十分重要的意义。

二、绩效考核现状

当前，公路养护行业对绩效考核并不陌生，很多单位都在尝试或者已经推行绩效管理。但在实施绩效考核的过程中，考核反馈机制往往存在“虎头蛇尾”现象，还没有真正体现绩效管理的本质与核心。主要表现为：一是概念不清晰。绩效考核与绩效管理混为一谈，没有认识到绩效考核的最终目的是为了实现绩效管理。二是考核流于形式。管理者敷衍塞责、例行公事现象屡见不鲜，职工也经常会采取这样那样的方式对绩效考核加以抵制，往往是为了完成考核而考核，没有起到绩效管理的作用。三是考核标准难量化。比如在公路养护铲草、路容路貌整修等小修保养项目中，考核标准难以量化，即便是同一个评定者，在不同的时间里评定的标准也会不同。四是考核难以接受，甚至被一部分职工认为是变相扣工资，并受到了嘲笑。

三、加强绩效考核的建议

绩效考核已成为人力资源管理的利器，但利器也是一把双刃剑，运用不当可能适得其反，伤及自身。要真正发挥绩效考核的管理职能和统领作用，就必须实现绩效考核向绩效管理的“升级”。因此，绩效考核中应注意以下几点：

（一）树立绩效管理理念

绩效管理是个法宝，但如果机械地套用考核办法，很容易流于形式，使考核过程变成管理者与职工的博弈游戏，或者成为填表游戏，非但不能起到激励职工、提升绩效的作用，甚至引起职工的不满，破坏组织的稳定，对组织产生负面影响，还可能使管理者与职工间产生矛盾，整天为应付考核和数字汇报浪费精力，影响职工的工作热情。因此，只有大力提升职工素质，树立正确的绩效管理理念，形成以绩效为根本的理念和价值观，并以管理制度与实践作为支撑在意识培养、行为规范、沟通反馈上下功夫，深入到公路养护工作的方方面面，大力营造和谐向上的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，增强职工的归属感和幸福感，使职工把岗位职责融入生活习惯，自觉地努力工作、自我考核，从而增强凝聚力和创造力。

（二）打造公路养护绩效管理文化

一个组织要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，将提高职工的积极性作为整个绩效考核的中心目标，使绩效管理系统与单位的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状相适宜。因此，只有打造独具特色的公路文化，明确绩效管理的目标，得到全员的认同，使职工向价值型员工进化，把岗位当舞台，唤醒生命中的正能量，为投身于这个行业而感到荣耀与自豪，才能保证绩效考核的真实性、稳定性和可操作性。否则，公路文化和情感纽带无从谈起，职工主动性、创造力和忠诚感荡然无存，职工提起自己的单位，只有压力和冷酷的绩效，这种氛围下，技术创新就不可能出现。

（三）完善绩效考核机制

尽管公路养护行业绩效考核机制已经形成，但绩效管理体制仍未形成，绩效考核和日常管理两张皮，绩效考核成为多余的“作业”，无法渗透到日常管理工作中去。绩效考核的不完善，对职工个人或对具体岗位的考核没有完全到位，不能有效激发职工的主观能动性。就工作质量来说，绩效判断通常是主观的、凭印象的和武断的，评定者总会有一定的心理干扰，影响评定质量，从而产生晕轮效应，即评定者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面的评价，尤其是评价者特别欣赏或是厌恶被评价者时，往往不自觉对被评价者某方面的绩效做出过高或过低的评价。如果考核不公平，工作效率反而会下降，有时甚至引起负面影响，造成管理者和职工关系僵化、职工之间相互失去信任、团队士气下降等，严重阻碍行业发展。

（四）加强沟通协调和反馈

考核结果和薪酬待遇联系起来后，绩效考核就变成了一个敏感的问题。人们总会本能地较少关注其他人的需求，而是习惯按照自己的意愿做事情。如果绩效考核结果不够可靠而引起争议，势必会带来矛盾冲突。因此，建立自上而下的有效沟通与自下而上的反馈机制，从而消除误会，增进了解，融洽关系，使职工清楚问题出现在哪里，应如何改正提高绩效。职工自己有想改变的愿望和意愿，绩效考核才会具有旺盛生命。同时，也使管理者了解自己的工作状态，了解绩效考核工作中存在的问题，并及时作出修正。

（五）重视激励因素

第2篇：绩效考核的实施范文

关键词：考核；绩效；企业员工

中图分类号：F279.21　文献标志码：A　文章编号：1673－291X(2008)03－0024－02

一、考核主体的选择

现代企业中财会岗位日趋复杂，财会人员所承担的责任也越来越重，导致工作岗位的细分和一些特殊财会岗位的出现，这些都给绩效考核的实施带来相当的困难。在考核主体也就是评定者的选定上，仅仅凭借一个人的观察和评价是很难对员工的绩效作出全面公正的判断的。因此，企业在实施绩效考核的过程中，对考核主体也即评定者的选择也应该是多方面的。

1、上级评估

无论是传统还是现代的绩效考核，上级管理者对员工的评估都是最常用的方法。通常情况下，上级特别是直接上级往往是最熟悉员工工作状态和工作结果的，而且他们对于员工个人所应达到的绩效标准也是最了解的，因此，由他们对员工进行评估也相对更客观些。在直接上级的评估之后，往往还需要直接上级的上级对评估结果作出复核，因为他们对员工的工作有一个比较全面的平衡和把握，有助于减少肤浅或有偏见的评估结果。由上级进行评估，还可以作为一种管理手段，以增强其对下属的监督和控制。

2、客户评估

正如我们前面所提到的财务服务观，财会部门的工作是为企业内外的客户服务的，企业内部的各个部门、每位员工与财会部门都会有或多或少的联系，比如，财会部门要负责企业全体员工的薪金发放，企业的高层管理者以及相关部门都会利用财务信息和会计信息等，而企业外部的各个利益相关者若想获得企业的信息更是必须利用财会部门的工作成果，财会部门每期提供的财务报告是企业的股东、债权人、潜在投资者及政府等了解企业、作出判断的主要依据。当然，由企业外部的信息需求者对财会部门的工作成果进行评估，实施起来是有相当难度的，考评主体的不确定性使得考核的过程不太容易控制，但是，它可以作为一个参考数据从企业外部对财会人员的工作进行评价。

3、自我评估

财会人员的自我评估在提高员工对绩效考核参与程度的同时，能给员工一个自我思考的机会，促使员工积极主动地去发现自己工作中存在的问题并努力改进，较之于外部测评者，自我评估会更大程度地使员工乐意参与到企业的经营管理中来。从这个角度上来说，自我评估更适合于员工自我发展的需要，但是，自己评价自己通常情况下都会比较宽容，尽管绝大多数的员工是愿意不断发展自我的，因此，自我评估不适合于管理控制的需要。

4、小组评估

尽管上级的评估信息是十分有价值的，但是，上级不可能随时随地观察到员工的工作过程，而与员工同一个小组的该部门的其他职员却是与其朝夕相处的，他们在一定程度上可能比上级更全面地了解这个员工。比如，多数人在上级面前都是愿意展现自己优势的一面，而刻意掩藏自己劣势的东西，但小组成员往往可以看到这个员工更真实的一面，不仅仅是工作的过程，包括日常的为人处事，都可以反映一个人的人际交往能力和工作能力。在现代企业中，项目小组正在发挥重要的作用，一个工作或一个项目依靠一个人的力量是无法完成的，这时候，小组的团队协作精神就起着不可估量的作用，小组成员间的评估在某种程度上可以使企业找到更高效更默契的团队，从而提高企业的整体绩效。但是，有一点必须注意，采用小组评估必须防止组内员工处于相互竞争的状态，要使他们明白小组成员的利益是紧密相连的，这种评估方法的真正目的在于发现团队效率低下的因素，更利于小组的绩效目标的实现。

5、下属评估

下属评估这种方法被很多企业所采用，这种方法能够使上级主管了解到下属员工是如何评价他们的。下属更适合去评价上级在某些方面的表现，比如，领导能力、协调能力、对下属的关注能力等，但是，在某些方面则不太适用，比如，计划与组织、预算、创造力、分析能力等方面。笔者以为，下属评估的结果最好不要与下属的薪酬联系在一起，以防止下属的有意报复或是上级的媚下行为，这种评估应该更偏重于发展的用途而不是员工薪酬的主要依据。

二、绩效考核方法的选择

1、事实记录法。事实记录法包括关键事件法、能力、绩效、态度记录法、指导记录法、沟通记录法，主要用于观察、记录考核的事实依据。这类考核法的主要优点是：有理有据，针对性强；便于反馈。缺点是：基层工作量较大，比较耗时和费力；记录中较难控制主观意愿。

2、相对考核法。包括强制分布法、人物标杆法、排序比较法、配对比较法，这类方法主要用于上级主管对人员绩效情况的整体调整与把握。其优点是：设计和应用该方法的成本低，易操作；多数情况下可保持评价尺度的一致性。缺点是：较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议反馈与辅导；有时易发生光环效应和武断评价；员工有异议的情况下，评价者较难为自己的结论提出有力证据；为奖金分配提供依据方面的作用有限。

3、量表测评法。包括问卷测评法、行为锚定评价法、行为观察量表法和素质测评法等。其优点在于计量标准更为精确，各评价要素间有较强的相对独立性，能有效地指导和监控员工行为，并能用具体的行为条件给出反馈等。最主要的缺点在于若量表的信度和效度不够高，将直接影响考核效果，而标准化量表的设计和开发需要耗费较多的精力和财力。这并不是每个企业都能承担的。

4、目标管理法。又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。其优点是：有利于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准；有利于沟通；减少工作中的冲突和紊乱；提供更好的目标评价准则；使工作任务和人员安排一致。缺点是易发生短期行为，且有时不易被使用者所接纳。

5、反馈评价法。由被评价者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，不记名对被评价者进行评价，被评价者也进行自我评价，然后由专业人员向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力、水平和业绩的一种考核评价法。其优点是能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。而缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求；当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高；若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所作评价相对来说难以客观公正；而被评价者也会怀疑评价的准确性和公正性。

员工绩效考核方法多种多样，其应用和选择策略难以一一列举。但不可否认，各种方法都有它的长处与局限性，仅用其中的一种或几种都不利于绩效考核工作的开展和绩效管理实效性的真正提高，必须让它们优势互补，组合成方法体系，以扬长避短，发挥整体优势。

三、绩效反馈

绩效反馈是绩效考核的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。那么怎样才能做到有效的绩效反馈，充分发挥绩效管理的作用呢?我认为，绩效反馈应做到全、准、细三方面。

首先是全，既事前准备要全面。所谓“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”成功的绩效考核来自事前全面地准备。绩效面谈是绩效沟通中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效考核是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。绩效反馈面谈前，主管应首先做好面谈计划：明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。一般应在一周前事先告知下属面谈的时间、地点，让下属有充分的时间准备，使其有时间对自己的工作进行总结。

第3篇：绩效考核的实施范文

关键词 电企 绩效考核 实施

中图分类号：F426.61 文献标识码：A

近些年来，不少电企都加大了在绩效考核体制方面的投入力度，以此来借助这一考核工作可以在第一时间内找出管理过程中的不足，并实施相应的解决措施。但事实上，并非所有的电企都能够实现预期目标，部分电企在管理中仍然存在诸多问题。

1绩效考核的重要性

电企人力资源管理环节中一个不可或缺的内容就是绩效考核，这一内容可以为电企的人力资源管理工作提供相关人员数据信息，还可以为其他工作环节提供一定的决策依据。现阶段，部分电企早已在目标分解与管理方案的实施过程中完成了绩效管理工作。而这一管理工作的完成在很大程度上提升了其管理层工作人员的管理水平，还提升了员工的综合素质，进而有效的增强了其管理操作的规范性。

2绩效考核中存在的问题

2.1评价体系不完善

对于当前很大一部分的电企而言，其绩效考核大都是在年度末期人力资源部按照传统要求对员工业绩实施考核，并登记最终的考评表。人们必须要承认的就是这种绩效考核方法缺乏全面性，它只能作为一个简易化的绩效考核内容，不应作为整个绩效考核。当前的绩效考核与员工的工作能力并未联系起来，所以不少员工都不认同考核结果，而绩效考核的激励功能也就毫无用处了。

2.2与实际脱离

电企实施绩效考核的关键目标就是在找出不足之后弥补不足，从而增加企业经济收入。但是从现今电企的绩效考核工作来看，绝大多数的电企还未达到这一目标。追根究底，就是因为绩效考核和其经营管理实际脱轨。例如内部员工在各项工作内容中的参与度偏低，考核指标欠缺可靠性以及评价指标模糊不清等。

2.3定位模糊

通常情况下，电企的绩效考核大都是交由人力资源部门组织、实施的，而其他部门的职责主要是配合。但在绩效考核工作的具体实施过程中，不少部门都将这一内容看作了一种压力，且在评价过程中主观性的诋毁或抬高某一部门的绩效成绩。如此一来，这种考核态度必然会极大的降低绩效考核效果。

2.4不重视评估结果

电企实施绩效评估的最终目标并不仅仅是提升员工的主动性与热情，而是找出其在人力资源管理方面存在的不足，并实施相应的弥补管理措施。虽然现阶段的电企绩效考评结果早已在一定程度上反馈到了员工处，但由于和员工之间缺乏交流，电企的理念与目标往往难以为员工所知晓，而员工自身也不够注重对评估结果的反思与应用。

3绩效考核落实措施

3.1科学定位

电企绩效考核工作的实施必须要有合理的定位，这就需要电企将该项工作内容和自身的发展实际联系起来。也就是说，当电企处在不同的发展时期时要按照自身发展战略实施相应的发展对策。此外，绩效考核还要和电企内部员工的需求结合起来。绩效考核人力资源管理的环节之一，能够在很大程度上影响到员工的工作热情与积极性，而考核结果和员工需求的结合是实现电企进步的关键。

3.2明确考核目标

电企在明确绩效考核目标过程中必须要对自身的发展目标有一个全面、正确的了解，把目标细化到所有的管理与执行部门。同时，还要构建有效的员工绩效指标，并且还要把最终的考核结果和员工的薪资福利挂钩，从而实现员工个人目标和电企发展目标的统一。

3.3强化考核意识

电企考核人员和员工之间的沟通可以把电企的工作目标、重点与管理思想传达到学生处，从而实现两者的统一，最终有助于电企发展战略的完成。所以，电企应让所有的员工都认识到实施绩效考核的目标和功能，还要认可和肯定员工所做出的贡献。

3.4建设企业文化

电企整体管理水平的提升离不开自身的企业文化建设，特别是将绩效管理文化包括在内的企业文化。企业文化的建设可以营造出一种和谐的文化气氛，减弱员工的消极情绪和思想，帮助员工建立科学的价值观，从而优化电企的绩效管理效果。

3.5健全考核体系

电企考核体系的完善必须要做好两方面内容，一方面，完善绩效考核制度。确定详细的考核流程和时间，从而增强该项管理工作内容的可操作性。另一方面，则是要构建和绩效管理配套的激励体系，以此来激励作用中提升电企员工的工作热情，更好的开发和挖掘其潜力，为电企提供更多的人才。考核体系的完善可以增强电企的整体管理水平和综合实力，还可以拉近员工和企业间的距离。

3结语

电企管理过程中的绩效考核并不是一蹴而就的，需要长时间的坚持与实践。电企应进一步加大对绩效考核环节的研究力度，全面考虑自身的发展方向与战略，借助实施一系列的管理措施来激发员工工作热情，从而在达到员工个人目标的同时，也完成电企的发展目标。

参考文献

[1] 房逸靖，周海燕.关于企业绩效考核的思考[J].中国电力教育，2011（04）：98-99.

[2] 蔡建文.国有电力施工企业绩效考核管理探索[J].现代经济信息，2011（07）：37.

第4篇：绩效考核的实施范文

关键词 财务人员 绩效考核 体系 建立 实施

一、引言

当前经济平稳快速发展，面对激烈的竞争，企业为了追求效益最大化，积极进行改革，做好各方面的工作，从而抓住机遇，迎接挑战。其中财务工作是一项事无巨细的工作，不但要求财务人员全面提升自身综合素质，而且要求财务人员高效率的工作。绩效考核制度就是以激发财务人员的工作热情，保障财务人员高效保质地完成工作，同时还能激发财务人员与时俱进，加强学习、不断提高为目的。因此，建立一套科学有效的财务人员绩效考核体系不仅仅是时展的要求，而且是实现自身进步的需要。

二、财务人员绩效考核体系的设计原理

绩效考核制度是企业最重要的管理制度。绩效考核体系明确目标，由小到大，各个击破，系统分为年度、季度、月度等期限，能够起到不断督促成员工作的效果，让成员连续性有动力工作，保证公司各项工作的正常运行，更加有利于实现企业的营业目标。

财务人员绩效考核体系是财务部门从不同的维度、不同的岗位在公司既定战略目标的前提下，设计主要指标，参照四力模型，采取BSC，KPI和360度考核等考核方法，运用特定的指标和标准，分别从工作的完成情况，包括不同岗位设计的工作任务主要指标，考核工作效率、工作质量、差错率等方面；工作能力，包括独立能力、创新能力、协作能力等角度；工作态度，包括责任心、积极性等方面；自主学习能力，包括专业资格提升、多方面专业的技能提高等方面，对员工的工作行为和工作业绩进行评价评估，并运用评估的结果对员工的未来的工作行为和工作绩效进行预测，同时产生正面纠错和引导的过程，形成一套科学合理的绩效考核的系统考核体系。

三、财务人员绩效考核体系实施

（一）财务人员绩效考核体系实施要求

财务人员绩效考核体系不能流于形式花面子工程，需要深入到各个体系原则指标，这就需要在实施的过程中，严格执行绩效考核体系的各项规定原则，按照绩效指标进行考核。加强考核人员和被考核人员之间的交流和沟通，使绩效考核在大家和睦相处，团结一致，本着互利共赢的良好态度上你情我愿的基础上进行考核。及时发现绩效考体系实施过程中出现的各种问题，并且及时上报，针对现实的情况，做出积极的调整，想出解决问题的最佳方案，从而使问题迎刃而解。绩效考核体系实施要求务必要科学严谨、真实、公平公正的反映每一位成员的工作行为和工作心声，实现smart原则，遵循卓越高效的绩效考核体系，从而集体团结一致在绩效考核体系下自觉自愿地为实现公司发展的各个阶段的各项指标而努力奋斗。

（二）财务人员绩效考核体系实施案例分析

财富中文网于北京时间2015年7月22日晚与全球同步了最新的《财富》世界500强排行榜。2015年世界500企业中首屈一指的沃尔玛（WAL-MART STORES），是绩效考核的成功典范，营业收入485651百万美元，利润16363百万美元。沃尔玛，众所周知，公司内部实行了一套科学合理高效完善的绩效考核体系系统工程。沃尔玛的绩效考核体系清晰完备，重点不在考核，而是利用考核进行管理。注重长期发展，注重每个内部成员的全面发展，绩效考核体系结果贴近实际，监督与被监督机制恰如其分，既分析总结过去，又预测规划未来，考核频率适中原则，最大程度上保障了公平。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。沃尔玛就没有固守一如既往地绩效考核体系。虽然事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。所以沃尔玛不断适应时代的发展而改变着，最终在激烈的竞争中赢得一片属于自己的一片天地。总之，作为市场领导者的沃尔玛因为避免沦为平庸的附庸、保持创新，这样才屹立在竞争的巅峰。

（三）财务人员绩效考核体系实施

“光说不练假把式”，绩效考核体系不仅仅是一纸空文，空口无凭，指鹿为马，纸上谈兵是要不得的。有了一套完备的绩效考核体系的理论基础，必然要付诸实践才能检验它的存在是否科学合理。只有能够实施的指标体系才能起到激励考核作用，所以过程中如何管理，如何监督，如何按指标体系总结评价结果，是关键问题。这就要求绩效考体系参照设计出来的理论模型，一步一步付诸实践。具体操作流程如下：

第一，在公司内部，设计绩效考核表，会议宣传绩效考核的必要性，然后打印绩效考核体系理论模型设想，分发到个人，让每个人明白自己的职责所在，以及绩效考核的各方面的要求。

第二，考核前需要公示和培训，考核中践行监督与被监督机制。采取问卷调查，定期召开交流会议等活动，认真采集绩效考核体系实施之后的效果信息。分析整理，继续补充完善，及时通知到个人。

第三，参照四力模型，进行3～6的考核模拟，不与薪酬挂钩，发挥绩效考核体系的优越性。保罗・劳伦斯（Paul R.Lawrence）和尼廷・诺里亚《驱动力：人性如何塑造选择》（中Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）中提出了四力模型：获取（acquire），即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；结合（bond），即与个人和群体建立联系；理解（comprehend），即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界；以及防御（defend），即抵御外部威胁和推动正义。这些驱动力是我们一切行为的基础。这四种情感力需求无疑是迫使成员工作的本质动力，将之纳入到绩效考核体系的各个方面，为实现成员的情感需求而进行考核会让考核更加让人满意，还会减少不必要的麻烦，从而实现企业效益最大化。

第四，考核结果的反馈与改进。上交人力资源部，由直接上级和被考评者进行面谈交流，总结反思，提出绩效考核的意见和建议根据绩效考核结果进行公司人员的薪资待遇和岗位升迁等事项。

四、结论

绩效考核制度适应时展的新要求，是企业实现高效管理的强有力的工具，把形成企业独有的文化，增强员工内部凝聚力以及提高员工自身责任感和工积极性紧密结合起来，并且结合当代最新财务人员绩效考核体系案例分析，大胆创新设计绩效考核体系，增加先进化技术元素，同时探究绩效考核体系的操作性实施，科学衡量企业及管理层的业绩，培养企业核心竞争力，增强长期竞争优势，促进企业可持续发展，进而设计出一套针对财务人员的科学合理有效的绩效考核体系，为实现企业产值最大化开辟新的发展管理之路。

（作者单位为山东昊达化学有限公司）

参考文献

第5篇：绩效考核的实施范文

【关键词】煤矿企业；绩效考核；指标体系；保障措施；激励机制；制度建设；以人为本

0 引言

煤矿中层管理人员绩效考核在煤矿管理中具有重要作用。它为煤矿人力资源管理的其他环节提供了有关煤矿全体中层管理人员的信息，这些信息对于煤矿人力资源管理的其他环节的运行及优化具有重要作用。不仅如此，煤矿中层管理人员绩效考核为煤矿中层人员的激励、奖惩和薪酬提供了依据，是煤矿中层管理人员薪酬制度设立和调整的依据，煤矿中层管理人员绩效考核可以实现对煤矿中层管理人员劳动过程的控制，是煤矿中层管理人员提升自身价值的一种途径。

1 良好的煤矿绩效考核文化

让绩效考核深入人心，这是许多学者针对绩效考核实施不力提出的建议。这要求煤矿中层管理人员不仅在行为上在外在上认同绩效考核，而且要在内心上认同绩效考核，把绩效考核当作自我评价，自我发展的一个工具。而这涉及到煤矿的绩效考核文化，正如在有关绩效考核文献和绩效考核中所指出的绩效考核文化深深地影响着绩效考核的实施。良好的煤矿绩效文化指的是能够促进煤矿绩效考核行为的产生的价值观念、行为准则的绩效考核文化。在煤矿应该一下几个方面促进煤矿绩效考核文化建设。

第一，煤矿绩效考核中对定量化的方法的重视。绩效考核所需要的定量方法、精确的数学计算是与我们传统文化中所习惯的定性判定是有差距的。21世纪是全球化的世纪，已经得到了人们的普遍认同，所谓全球化，则体现了以西方文化为强势文化或主导文化的趋势，不论人们对待这种趋势抱有怎样的态度，人们都不得不承认它的不可抗拒性和必然性。这要求煤矿要有全球化的视野，要学习西方的绩效文化吸收其他文化之长补己之短。

第二，公开、公正和公平的煤矿绩效考核文化。煤矿中层管理人员绩效考核的公开要求煤矿中层管理人员绩效考核结果的公示制度，从煤矿中层管理人员绩效考核的方法，煤矿中层管理人员绩效考核的标准和煤矿中层管理人员绩效考核的结果。要使得每一个处在煤矿中层管理人员绩效考核管理活动中的人都能够清楚数据的来源，用煤矿中层管理人员绩效考核的方法得出煤矿中层管理人员绩效考核的结论。并接受来自各个方面的质询与监督，杜绝暗箱操作，并且建立煤矿中层管理人员绩效考核申诉制度。煤矿中层管理人员绩效考核的公正要求奖惩分明，程序公正。煤矿中层管理人员绩效考核的公平要求煤矿中层管理人员绩效考核活动中的所有人员都遵守煤矿中层管理人员绩效考核制度，同等地受到煤矿中层管理人员绩效考核制度的保护与约束。

第三，良好的绩效沟通文化。不仅是在煤矿绩效文化中沟通是一个难题，沟通也是我们传统的文化中的弱项。因此，需要建立良好的沟通文化，提升煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通技巧。这有助于减少煤矿中层管理人员绩效考核的沟通成本以及人际成本。

2 煤矿基础管理的完善

首先，煤矿基础管理中最重要的是煤矿中层管理人员绩效考核结果的应用。煤矿中层管理人员绩效考核结果的应用包括将煤矿中层管理人员绩效考核结果运用于煤矿中层管理人员的绩效工资、晋升、培训等等方面。上面的分析已经指出，绩效考核结果的应用成为了激励机制。其原因在于，绩效考核结果的应用成为了满足煤矿中层管理人员需求的一个种类。

这一判断的原因在于，即使是康德所说的不依赖于感性而仅仅来自于理性自身的道德律也要有个感性的入口（因为作为个体既是理性的存在着也是感性的存在者），更何况制定的绩效考核的方案和制度这些依赖于经验的理性，这也就解释了在绩效考核之前需要动员全体员工这样的做法。在动员大会上，如同培训那样逻辑清晰地论证绩效考核各个部分之前的关系是不合时宜的，这不是为了让员工对绩效考核有个清晰的认识

，而是为了让员工按照所设定的制度和方案行动起来。在这样的场合更多地的是鼓动全体员工的感性冲动，并使员工相信自己的努力与自己收获之间有绝对必然的关系，进而将制度或方案推行开来。煤矿中层管理人员绩效考核不仅仅作为煤矿中层管理人员绩效工资与职务升降的依据，还应该成为煤矿中层管理人员绩效改进与制定煤矿中层管理人员培训计划的主要依据，作为薪资调整和绩效奖金分配的依据。因此，煤矿就需要完善的薪酬管理制度和培训制度。

其次，煤矿中层管理人员激励机制的建立和健全。煤矿中层管理人员激励机制要体现公平、公正的原则，这是与煤矿中层管理人员绩效考核所追求的目标是一致的，应该把物质激励和精神激励相结合，满足煤矿中层管理人员的多层次的需求，使煤矿中层管理人员能够在正负强化中，自觉改进自身行为，使煤矿中层管理人员绩效考核的作用得到充分发挥。

除此以外，还应该从完善工作分析、建立日常的煤矿中层管理人员管理活动记录、工作说明和煤矿中层管理人员任职体系上完善煤矿管理的基础工作。这些措施对于煤矿中层管理人员绩效考核中所需要的数据提供了强有力的支持。

3 绩效考核过程中的沟通

沟通贯穿于煤矿中层管理人员绩效考核的整个过程，在沟通的过程中要注意沟通的方式和方法，不仅煤矿中层管理人员绩效反馈面谈中的沟通是非常重要的，煤矿中层管理人员绩效考核实施过程中的沟通对于煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施也是非常重要的。在煤矿中层管理人员绩效考核过程中的沟通中要注意的是沟通的方式、沟通的时间和沟通的内容。煤矿中层管理人员绩效考核沟通的方式即可以采取书面的方式也可以采取口头的方式，沟通是在平等的立场上进行探讨，要营造一种平等的氛围。沟通时间应满足及时的要求。沟通的内容包括煤矿中层管理人员绩效考核指标含义、煤矿中层管理人员绩效考核过程中的事务的沟通。这些都有利于煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施的。这些沟通可以了解煤矿中层管理人员的工作进展情况，了解煤矿中层管理人员在工作时碰到的障碍，掌握煤矿中层管理人员绩效考核的信息，使煤矿中层管理人员的考核更具有说服力。不仅如此，煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通还有助于了解双方的期望，有利于挖掘和开发煤矿中层管理人员的潜能，有利于建立有效的煤矿绩效文化。

4 结束语

总之，有效地解决煤矿中层管理人员绩效考核中存在的问题，对于建立、健全煤矿的管理制度，转变煤矿在社会主义市场经济中角色和增强煤矿在社会主义市场经济中的竞争力有不可替代的作用。煤矿中层管理人员绩效考核的研究，对于煤矿绩效考核存在的问题的解决和煤矿的发展有着积极的意义。

【参考文献】

[1]王忠宗. 目标管理与绩效考核[m]. 广州：广东经济出版社，2002： 3-5.

[2]朴愚，顾卫俊.绩效管理体系的设计与实施[m].北京：电子工业出版社，2006：1-10.

[3]方振邦.绩效管理[m].北京：中国人民大学出版社，2006：3-5，7，160.

[4]潘晓云.人力资源管理[m].上海：立信会计出版社，2005：252-253.

[5]王泽兵.中层管理者工作绩效结构的构建[j].广西广播电视大学学报，2007，18（4）：59-61.

第6篇：绩效考核的实施范文

【关键字】 县级供电企业 绩效 考核系统 开发与研究

一、县级供电企业绩效考核系统的建设目标及意义

县级供电企业绩效考核系统的建设目标，是构建一个包括考核指标定义、重点任务分解、审核、、考核等全过程管理、实现供电局各组织（部门）以及人员考核的支撑平台。考核上重点突出可量化的指标，同时也要兼顾管理要求，设有人工考核指标，将主观与客观相结合，虚与实相配合、实现对组织、人员的完整评价。建设的系统要体现技术的先进性、适用性、系统操作界面友好、系统维护升级简单。

二、县级供电企业绩效考核系统研究概述

1、县级供电企业对组织与个人的考核。考核系统实现的是对供电局下组织与个人的考核。其中对个人的考核又分为中层干部考核与普通员工的考核。对于组织考核，主要通过设置考核指标以及重点任务完成情况进行反映，对于指标的考核，又分为人工考核指标，与系统量化指标。

2、系统架构。1.界面展现层。以B/S模式为主要表现形式，是应用系统与用户交互的窗口，用户使用浏览器通过HTTP协议访问。2.业务应用层。实现普安绩效管理系统的系统管理，合约的分配与审核，部门考核，人员考核，中层干部考核，信息，统计分析等功能。3.数据分析层。建立相应数据库的查询工具，对后台数据进行综合分析、抽取，提高数据处理的效率，挖掘数据之间的关系，为领导决策提供依据。建立与95598、线损四分管理系统、人力资源系统的接口，实现部门重点指标数据的提取。4.数据资源层。存放和管理数据的地方，存储普安供电局各个部门所涉及到的所有绩效考核业务数据。5.基础资源层。提供基础的各类环境建议，包括网络、硬件服务器、操作系统，及统一的安全方案，维护体系，相关的标准和规范，保证系统稳定、高效运行。

3、技术架构。本系统采用B/S结构，整体技术设计采用采用J2EE技术，前端采用Flex+AJAX技术。数据库服务器采用红帽Linux，数据库采用Oracle 10g。

三、绩效考核一体化流程设计

绩效考核一体化本流程为：1、中干审核提交部门季度绩效（部门组织绩效）；2、分管局领导审核（部门绩效合约审核）；3、中干分配工作计划给员工（员工绩效合约分配）；4、员工提交月工作计划（员工绩效合约）；5、中干审核员工合约（员工绩效合约审核）；6、员工录入月量化完成情况（员工量化完成情况）；7、中干对员工评分（员工绩效合约审核）； 8、中干完成部门量化完成情况；9、员工，中干，领导多维度评分10、领导，考评小组对绩效评分。

四、总结

县级供电企业绩效考核系统于2014年2月立项，2014年5月完成硬件部署和主体程序的开发，经过一年多的优化和整体试运行，在局内部得到了广泛的好评，并多次得到上级相关部门领导和专家的肯定。下面主要从需求分析、系统设计、系统开发、系统测试4个方面阐述对项目质量影响： 1）需求分析前面在“需求管理总结”中已经提到，我们在前期需求阶段需求花大量的时间，对用户的业务进行了深入的分析与描述，并经过多次的确认来确定需求范围。形成了准确，完善，详尽的系统需求说明书，为系统的开发提供了正确的业务指导。 2）系统设计一般我们的设计数据模型可以满足从数据源到目标数据表的实现，但是我们的设计是否合理，开发工作量是否可以减少、运行效率是否高，这些都是我们需要考虑到问题。3）系统开发首先要开发规范，如编码规范、报表开发规范有没有进行严格的遵守；其次，项目开发人员在完成某个后台程序或前台展现后，自己测试不是很仔细，有的甚至没有遍历所有的程序逻辑，导致在系统测试时不能正常进行；所以这种情况需要有项目组有专门的代码检查人员，检查开发人员工作结果，不正确或不合规范的返回开发人员重新完成，这种方法虽然需要有人力条件，但是对保证项目的质量是必要的。 4）为了保障系统的质量，项目测试小组对进行综合测试。该系统应用部分主要包括：考核管理、考核设置、系统管理、综合查询、统计分析、系统接口，本次系统测试将依据国家标准、项目建设技术要求、系统需求报告以及客户方提供的测试需求，进行系统的功能、性能、安全性、网络硬件环境、符合性等进行全面的测试，系统功能测试将验证各信息子系统功能的正确性、可用性和符合性；系统性能测试将反映在目前的硬件、软件和网络环境下信息系统的性能状况以及各服务器资源利用情况；系统安全性测试将依据系统安全设计需求和国标的相关要求对各安全检查项进行验证，进行系统的漏洞扫描测试和网站的渗透性测试；符合性测试将验证系统建设结果和建设要求之间的符合程度。综合分析测试结果，针对系统功能、性能、安全性、符合性和架构与网络环境中出现的缺陷提出可行性建议。

参 考 文 献

[1] 刘韬，楼兴华.SQL Server2000数据库系统开发实例导航. 北京：人民邮电出版社，2004

第7篇：绩效考核的实施范文

二、设定绩效考核指标的必要性首先，绩效考核指标可谓是企业总体战略目标的分解，高质量高效率完成绩效考核目标有助于增强员工的工作能力，从而使企业各项生产经营活动得以更加有效地进行，最终实现企业发展的总体战略目标。其次，设定绩效考核指标，不仅能够提高工作效率，还有利于在工作过程中及时地发现问题并采取行动予以解决，进而使企业各项工作都趋于完善。设定绩效考核指标，使各位工作者的工作更加透明，客观，积极性也会为此大大提高，从而提高综合素质与能力这也正是企业发展最为重要的基础。设定绩效考核指标有利于全面落实企业的经营战略，分解企业的目标任务，也有利于促进企业各部门各项任务的高效完成，为员工确立明确的奋斗目标，指导其工作，有利于促进企业绩效考核的改进，带动企业整体的发展。

三、有效设定绩效考核指标的步骤1.将企业总体目标、团队任务及员工职责进行分解量化在进行绩效考核之前，必先设定绩效考核指标，这是实施绩效考核，加强绩效管理的先决条件，与此同时，企业须对企业整体以及企业内部各个部门和团队的目标进行分析，将其量化成为可作为参照的考核指标，即将难以控制的绩效目标转化成为更加具体可测的绩效指标。制定企业绩效考核指标需要考虑到方方面面，具有针对性及指导性，统一企业目标，团队任务和员工职责，使方向一致，保证部门层面全面具体地承接企业层面的所有指标，且在具体应用上要考虑到部门的工作侧重点，如人力资源部门要着重考虑学习与发展指标，财务部门要着重考虑财务费用相关指标等，同理，个人业绩效就要再次分拆部门业绩指标，做到层层承接，让员工在实现各自目标的过程中实现企业的整体目标。分析企业总体目标，团队任务及员工职责，对其进行分解量化，需做到两个方面。第一，明确岗位的核心职责，在设定绩效考核指标时，应主要依据岗位的主要职责，即对工作影响较大的职责。第二，使岗位职责更加具体，由于绩效考核指标就是对员工的工作做出评价，对任务的完成情况做出衡量，因此细化岗位职责是必要的。2.设定“工作结果型绩效指标”和“工作行为型绩效指标”“工作结果型绩效指标”指某工作的具体结果，且通常可以量化用具体数量来表示，常用类别有很多种，如数量，质量，客户投诉量等。“工作行为型绩效指标”既员工参与某工作的行为表现，它需要依据企业的统一目标，岗位特性，一般的“工作行为型指标”有积极主动，责任意识，服务态度，出勤率，自我培养，自我提高等。设定这两项指标，进而形成企业统一的绩效指标。3.设定关键绩效指标在各项绩效指标设定完成后，要根据实际情况进行分析，确立对企业影响较大的以及能够直接影响企业重要经营目标的实现的关键绩效指标。不同部门的工作侧重点不同，关键绩效指标也不同，设定关键绩效指标可以采用权重设计，通过定量统计法，专家评定法等权重计算方法可以清晰地显示出企业的重要目标以及部门的工作重点等，进而设定关键指标。除了权重设计，得分计算也是一项重要内容，在进行员工考核计算得分时，据考核项的得分系数，乘以考核项的权重，即为员工考核项实际得分。

四、绩效考核指标的实施策略1.明确企业的经营战略目标无论做什么事，均需要有一个明确的目标，在有了目标之后，便有了努力奋斗的方向。企业的经营战略规划可以让企业自身明白其存在的意义，知道企业要实现怎样的目标，而为了实现这项目标企业又需要怎样做。在确立了企业的经营战略目标后，便要对其进行层层分解，使责任到人，使每个部门，每位员工都清楚的知道自己的职责，明白自己的奋斗目标，从而使企业上下一起努力，促进企业总体战略目标的实现。

2.明确岗位职责历史不因一人而改变，地球不因一人而停止转动，任何成功与成就的实现皆是通过一群人的努力与奋斗。企业的发展与成败亦是在于全部部门，全体员工，因此必须明确各个岗位的职责，唯有如此，方能使各项工作被合理地分配到各个岗位，再对其进行有效的绩效考核，提高工作效率，并保证各项生产经营活动高质量完成。3.注重相关制度与体系的建立设定各项绩效指标，形成绩效指标体系，此后还需制定绩效考核与管理制度，对考核方式，考核时间以及考核结果等各方面事项做出全面且详细的规定。这些制度规定应满足以下几个方面，第一，简洁清楚，不搞形式主义；第二，标准一致；第三，企业应该确定考核周期，按时进行考核，使其发挥应有的作用；第四，要涉及职业发展，在一个完整有效的评价体系中，经理要时常与雇员谈及其职业规划，鼓舞其有机会升职胜任更高的职务，只有品行端正，行为规范，人人都有责任意识，而不是一味只为形式主义，才能形成有效的评价体系。

第8篇：绩效考核的实施范文

摘要目的：通过建立护士工作绩效考核体系，为合理分配薪酬、人力资源管理、护理质量管理提供科学依据。方法：以岗位管理、层级管理、工作量、工作质量、护士职业规划等方面为切入点建立护理绩效考核体系，使用自制调查问卷收集资料,并对考核结果进行分析。结果：绩效考核体系建立后，护士绩效工资体现多劳多得、优绩优酬，护理管理者满意度、护士满意度、患者满意度均有提高。结论：建立行之有效的护士绩效考核体系，有利于形成良好的管理导向，提高临床护理质量，调动护理人员的积极性。

关键词 绩效考核；护士；实践效果

doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2015.03.059

护理人员的绩效是护理人员在护理活动中所作出的成绩和贡献［1］。目前我国构建护理绩效考核指标体系还处于初级阶段［2］，对护士绩效考核多集中在基础护理工作量的统计。我院结合护士层级岗位管理、护理工作量、工作质量、护士职业规划等对护士绩效考核进行实践研究，为建立科学有效的护士绩效考核体系提供依据。现报道如下。

1对象与方法

1.1研究对象2012年1~12月采取整群抽样的方法抽取我院护士。纳入标准：在本院工作至少3个月以上的注册执业护士。排除标准：尚未被聘用的护士、进修护士、实习护生、护士长。共163名护士参与调查研究。工作年限：1年以下4名，1~2年32名，3~5年36名，6~10年37名，10年以上54名。文化程度：中专31名，大专103名，本科29名。职称：护士74名，护师66名，主管护师18名，副主任护师5名。

1.2方法

1.2.1科室间重新分配采用科室间互评的方法，将全院护理单元按工作量、工作风险、技术难度、劳动强度，分为A，B，C，D，E 5级护理单元，A级:儿科、内科、ICU，B级：手术室、产科、急诊科、神外科，C级：外科、骨科，D级：妇科、五官科，E级：体检中心、防保所。绩效权重系数分别为：1.0,0.95,0.85,0.75,0.5。

1.2.2科室内部分配岗位层级系数占30%，工作量占50%，工作质量占20%。

1.2.2.1岗位层级系数结合护士职称、学历、工作能力、工作年限，采取自评、互评、核心小组评定的方法按《广东省医院护士岗位管理实施方案》将护士划分为以下6个层级，并予相应的个人层级系数：N3级1.2，N2-2级1.1，N2-1级0.95，N1-3级0.9,N1-2级0.85，N1-1级0.5。岗位系数：1年护士0.4，2年护士0.5，3~5年护士0.6，5年以上护士0.7，护师0.8，主管护师0.9，副主任护师1.0。

1.2.2.2工作量统计方法随着专科护理内涵的加深和专科护理领域的拓展，将专科护理纳入护理绩效评价指标体系已成为护理管理者广泛关注的问题。但目前的护理绩效评价的重点往往还放在基础护理的质控上，无法体现专科护理的内涵，成为阻碍专科护理发展的瓶颈［3］。因此本文采用完成各个护理岗位APN班的数量作为工作量，APN班系数由护士投票产生，A班：2.0，P班：2.5，N班：3.0，每月每个护理人员的工作量绩效等于该护理人员所上APN班数乘以班次相对应的系数之数字相加之和。如某护士4月份上14个A班，4个P班，4个夜班，那么她的本月工作量绩效为：14×2.0+4×2.5+4×3.0=50。

1.2.3工作质量的评价方法主要包括护理服务、基础护理质量、专科护理质量、教学培训、协作护理、岗位责任落实、特殊贡献7部分内容。不同层级护士之间均考察7部分内容，但层级越高要求越高。

1.2.4绩效工资计算方法护士个人绩效分值=岗位系数×层级系数+工作量绩效＋工作质量绩效。护士个人绩效奖金=护士个人绩效分值/全科护士绩效分值之和×（科室总奖金-特殊奖励基金）+个人特殊贡献奖。

1.3评价方法参照刘继冬等对公立医院护士绩效考核满意度的调查研究［4］。163名护士在绩效考核实施前后对6个方面（基础护理质量、专科护理质量、参与科室事务管理、协作护理、岗位责任落实及科研）进行考核评分，并进行比较。

1.4统计学处理采用PEMS 3.2统计软件，计量资料的比较采用配对t检验。检验水准α=0.05。

2结果

2.1163名护士绩效考核前后6个方面评分比较（表1）

2.2实施前后163名护士满意度评分比较（表2）

3讨论

护士绩效考核是医院绩效考核的一部分，在医院实行绩效管理，科学有效地评价护士绩效有利于提升护理工作质量［5］，提高护士的工作技能、工作满意度、主观能动性和创造力等［6-8］。建立护理绩效考核体系的过程中，要让全院护士参与，充分量化的绩效考核体系，能使评价结果客观真实、公正合理，且绩效指标并不是越多越好，要抓住关键问题，否则不仅运作复杂，且会增加管理者工作负担。结果说明，同一岗位不同人承担，因个人层级不同，绩效工资不同；同一层级因承担不同岗位，风险和技术难度不同，绩效工资不同。在其他因素相差不大的情况下，工作数量、夜班数量多者奖金高。

3.1薪酬分配逐步合理薪酬满意度是薪酬绩效改革过程中的一个重要的“风向标”，是影响护士工作态度和工作绩效的重要因素，也是医院人力资源管理工作中的一项重要内容［9］。结果显示，护士认为实施绩效考核后的报酬能体现劳动价值，护士对所得薪酬满意。但仍有部分护士对薪酬分配不满意，主要原因是高年资护士要想获得较高薪酬需要参与倒夜班，其次对于防保所、口腔科、体检中心非夜班，且工作风险、难度较低的科室整体系数下降。

3.2护士综合素质的提高绩效考核体系将学历、职称、继续教育、科研论文等作为考核因子，从而激励了护士自我学习、深造，提高自身素质。将护理质量纳入绩效考核管理激励了护士对工作的主动性，明确了其工作内容和责任，强化了安全意识。护士自觉遵守操作规程，更加注重工作流程和服务细节，更加积极主动参与科室业务学习及培训。但受科研、论文能力和水平的限制，实施绩效考核前后科研数量比较无明显统计学差异，今后应加强科研论文写作水平的培训。

3.3构建了有效的管理机制护理学科要发展，必须合理、有效地使用人力资源，最大限度地发挥人才的智慧和潜能［10］。护理绩效考核体系可以横向、纵向地进行科室、个人之间的业绩评价，为人力资源管理提供依据。医院总体绩效奖金向技术含量高、护理任务重、风险大的科室倾斜，必将提高ICU、儿科等岗位的吸引力。由于夜班岗位绩效积分高，改变了高年资护士不愿上夜班的现象，充实了夜班护理人力，今后我院将进一步改革各层级系数、岗位系数，使薪酬差距进一步增加，将会对护理管理工作有更大的触动。

3.4护理质量持续改进护士绩效考核体系的建立细化了护理质量管理的标准，三级质控与岗位职责的相结合明确了护理工作的行为主体、责任主体，有利于护士绩效意识的增强和个人潜力的发挥。三级质控与护理绩效管理相结合利于从多角度、多层次发现问题，解决问题，使护士自身关注工作效益和效率。

3.5为护士职业规划明确方向各层次护士的合理安排，有助于为年轻护士提供发展的方向和目标，有利于年轻护士的培养和专业的稳定发展［11］。护士绩效考核体系的建立，护理管理者可动态地关注考核的状况，将绩效考核结果做不同护士间比较，也可做一位护士全年的纵向比较。通过对护士的评价，将考核结果与工资分配、晋升、评先评优、年终考核、培训进修等挂钩，岗位管理、层级管理与绩效管理的有机结合使护理人员的个人职业规划与医院的发展战略一致。

参考文献

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第9篇：绩效考核的实施范文

[关键词]河北省 高职院校 绩效考核 评价机制

近年来，高职教育作为高等教育的重要组成部分得到了快速发展，据课题组调查统计，目前我省共有普通高等学校118所，普通高等学校中本科院校61所，高职院校57所，高职院校占普通高校总数的48.31%。从规模上来看，高等职业教育已经成为我省高等教育的半壁江山。打破过去传统的人事管理模式，运用科学的管理方法，进行有效的绩效考核评价机制改革，已成为目前高职院校适应高等教育大众化的一个迫切要求。本文通过调查我省高职院校教师绩效考核的现状，进行深入细致的分析，对制定合理科学的教师绩效考核评价制度具有积极意义。

一、我省高职院校教师绩效考核现状分析

经调查统计，我省高职院校现有57所，课题组走访了承德石油高等专科学校、河北工业职业技术学院、邯郸职业技术学院、邢台职业技术学院、石家庄铁路职业技术学院、廊坊职业技术学院等10所高职院校，并就相关情况进行了深入探讨。这10所高职院校中既有国家示范性高职院校，又有国家骨干高职院校，还有一般高职院校，他们的教师绩效考核情况具有一定的代表性。经统计整理，现高职院校教师绩效考核评价存在如下问题：

（1）教师的考核偏重于定性的评价，具有可比性的量化数据偏少

在制定岗位职责和年度考核目标时，教师考核目标定性指标偏多，考核的最终成果一般是以文字表述形式提交的考核材料，一般都缺少具有可比性的量化数据；定性考核又因存在一定的主观因素，不同的考核主体对同一考核指标往往会有不同的考核结果。对部分指标即使采用量化测评方式，其量化的分值仍然是根据主观测评分数来计算，即每项考核指标的分数是请考核主体进行主观评分，而不是根据客观数据的汇总，即仍是主观、定性的考核，而不是真正意义上的综合考核评价。因此，在一定程度上会影响指标评议的科学性和准确性。

（2）重结果考核，轻过程考核

一个好的结果必然来自于好的过程，没有过程考核作有力支撑，年终考核很容易流于形式。考核工作不是只到了年终才考虑的阶段性工作，而应是贯穿全年的全过程管理。目前，高职院校对部门、部门对员工考核目标的运行监控体系尚不健全，目标实施的进度情况、均衡情况及完成效果情况的数据信息采集不够全面、准确和及时，以至于年终考核时不是依据可比性的量化数据打分而往往是凭主观印象进行评议；同时，目标运行情况的反馈和沟通也不够及时，从而也影响年终考核指标评价的客观性和准确性。

（3）在考核评价中存在打分或评议失真现象

考核评价打分或评议失真主要体现在：一是考评结果与部门或教师实际表现有不同程度的差异；二是评议人在评议打分时存在敷衍现象，不愿意得罪人，部门或教师的考核结果趋中现象严重，往往大体相同，没有拉开差距，导致考评的激励作用大打折扣。这个现象在部门互评或部门内部教师互评打分中尤为突出，常常出现大多数部门或教师得分均为清一色的高分或满分的现象。

这样的考核结果产生了不好的导向和影响：一是教师认为考核不过是个形式，个人考核结果高低与干好干坏没什么关系，造成了既打击了高绩效部门和教师的积极性，也助长了低绩效部门和教师不求进取的思想；二是部门和教师个个得高分，意味着工作都很优秀，而实际上的绩效水平离学院的期望和总体要求还有较大差距，这样混淆了部门和教师自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。

（4）考核结果没有能够有效利用，教师的激励机制不健全

考核结果信息反馈是考核工作中不可或缺的重要环节，但在工作实践中，往往重视考核的过程和氛围，而忽视对考核结果的分析和反馈，致使考核结果的反馈往往不了了之。考核反馈渠道不畅或不及时，必然使考核工作成果不能得到有效地发挥。一方面，如果被考核者不能及时了解考核结果，不能及时形成有针对性的整改方案和措施；如果反馈情况不清甚至与实际不符，也使被考核者失去了一次解释、补充和纠正的机会。另一方面，另一方面，教师所反映的情况，在一定时间内听不到组织上的答复，也会产生反映情况没用的心理，给考核工作带来消极因素。当然，学院部分部门在考核结束后，能够及时将结果反馈给教职员工，并且也对整改工作进行监督；但是，由于没有建立相应的激励机制，奖优罚劣没有做到，不能促进教师的工作激情。

二、高职院校教师绩效考核评价的内涵

（1）以教师为本

高职院校教师绩效考核的对象是被考核的教师，如果教师只是被动的参与考核，不能激发教师的积极性、主动性和创造性，那么绩效考核评价在一定程度上就会失去自身的价值和意义。作为高职院校的绩效考核而言，应该以教师为本，绩效考核工作围绕教师展开。一是明确教师的主体地位，教师要积极地参与到考核中来，对其自身进行评价。二是教师参与考核，考核的指标体系、考核的流程、考核的主体和考核的结果等对教师保持透明，并且各个各个成员之间应该具有良好沟通，以利于教师很好的接受考核的结果，认识其自身的成绩和不足，激发教师的工作积极性，提高教师的理论素养和素质，促进教师职业的发展。

（2）多层次多视角的参与和评定

为了对高职院校教师进行全面系统的评价，需要来自不同层次的人员参与，从多个视角对教师进行绩效考核评价。不同层次的人员包括上级、同行、学生和教师本人，由于每一个层次人员所站的高度和角度不一样，可以达到优势互补，这样获得信息比较全面，质量较高，客观评价准确。同时，由于教师本人参与评价，绩效考核结果很容被教师接受，极大程度上改变了高职院校过去领导一人考核的不足，体现了绩效考核的价值和意义。

（3）准确而及时的反馈

教师绩效考核的目的是为了帮助教师确定成绩和不足，以利于教师的职业发展。所以说，准确而及时的把绩效考核评价结果反馈给教师是非常关键的。一是为教师客观准确的认识到自身的不足提供参考，有利于教师的工作的改进和提高。二是有利于高职院校的领导、同行和学生等之间的交流和沟通，明确改进的方向，提高改进的效果，增强高职院校教师的教育质量。

（4）系统而全面的发展

绩效考核评价极大程度上促进了教师的发展，尤其是连续性动态的绩效考核评价分别指出教师所处不同阶段的成绩和不足，进行激励，帮助教师逐步提高绩效水平，同时，教师也可以把绩效考核评价的过程和活动作为教师本人展示自我和发展自我的平台，从而实现自身素养和素质的全面发展和提高。

三、改进和完善河北省高职院校教师绩效考核评价机制的对策建议

经课题组分析研究，拟定了适用于高职院校的教师绩效考核评价机制。

（1）建立和完善相应的配套机制

做好考核工作，一是要强化校内中层领导班子的目标管理制度，此项制度的建立为业绩考核提供了一个参考坐标。应把目标管理与业绩考核衔接起来，互相配套。二是进一步完善岗位职责规范，这是业绩考核的基础性工作，每一个班子、每一个岗位有什么要求，达到什么标准，要与学院岗位聘任工作相衔接，才能把业绩考核工作的基础打好。三是建立日常的教师业绩数据库，及时采集工作业绩信息，实行动态管理，逐年积累，为评价教师一贯表现和业绩情况奠定客观的定量、定性基础，以减少具体考核过程的繁琐，减轻被考核人的工作量，达到考核工作尽量简便、易操作，不占用广大教师过多的时间与精力。

（2）明确教师绩效考核内容

从教师的工作态度、工作行为、工作能力、工作结果四个维度进行绩效考核内容的设置。工作态度是指教师对高职院校价值观和具体工作岗位认知的基础上，所持有的个人感情和行为倾向；工作行为是指教师为了实现岗位工作目标而采取的一系列活动，它由连续简单的动作构成；工作能力是指教师为了完成某种活动所必备的个性心理特征，它表现为知识和技能；工作结果是指教师工作态度、工作行为和工作能力的结果，反映了教师取得的绩效状况，对高职院校所做的贡献。

（3）编制系统、合理、科学的考核目标体系

教师的考核由各部门围绕部门年度中心工作，结合每位教师的岗位职责，层层进行分解，确定教师的考核目标，要求进一步细化岗位目标，使得考核目标明晰化、具体化并具有一定的挑战性，提高对教师潜力的开发效果，并根据学院考核办法制定本部门的具体实施意见，主要考核教师的考勤考绩。各部门要分别建立每位教职工的客观观测点数据库，做好相关信息的采集和反馈工作。

教师的考核由所在部门成立考核小组负责组织实施。根据每位教师的客观观测点信息，采取360度评价法对所属专业群的教师进行考核评价，并确定相应考核等次。

教师的基本客观观测点：教学任务、教科研任务、教学质量、工作配合等。

编制考核目标时，须制定各项目标的考核标准，每项目标的考核标准均分为过程标准和最终标准。考核标准须明确完成时限、数量和质量（包括完成的程度、准确率、通过率、满意度等）。

（4）进一步完善考核目标运行监控体系

目标的运行监控是正确评价目标成果的基础性资料，为年终考核提供有效的评价依据。运行监控的主要内容包括：目标实施的进度情况（包括各项目标是否按规定进度实施，有无拖进度的现象及原因）、目标实施的均衡情况（包括各项目标是否均衡地运行，有无进度相差悬殊、某些目标被重视而忽略其他目标的现象）、目标实施的质量情况（即是否按照目标的要求实施）。

各部门根据年度各教师岗位考核目标，分别建立每位教师的业绩数据库，做好相关信息的采集和反馈工作。如发现问题，要及时向相关人员反馈。

（5）落实和完善考核结果反馈机制

考核结束后，要及时做好考核结果相关信息反馈工作，尤其是及时把教师的意见反馈给部门或本人，利用整改的机会，帮助改正不足，以促进部门和教师工作绩效和能力的提升。反馈时，既讲成绩，更重要的是要讲清楚存在的差距和群众反映较大的问题。同时，根据奖罚分明的原则，实施相应的奖惩工作。

总之，为打破过去传统的人事管理模式，进行有效的绩效考核评价机制改革，最大限度的消除教师工作中效率低下、人浮于事、职责不清、动力不足等人事聘用综合症，课题组运用科学的管理方法，大胆提出社会发展相匹配的高职教师绩效考核评价激励机制，以提高教师工作的积极性和主动性，为高职学院有序健康发展做出贡献。

参考文献：

[1] 陈智敏，高校干部考核工作的探索[J].高等工程教育研究2007，8

[2] 切实改进领导干部考核工作[J] 党政论坛.姚桂芳2003.11