学校绩效管理精选(九篇)
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第1篇：学校绩效管理范文
绩效计划是基础
不经播种，何谈收获。学校绩效管理的机制，绝不能只是“秋后”的“收割机”，更应是“春发”的“播种机”。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。凡事预则立，不预则废。年初学校就应预设每个人的绩效目标、计划与期待，充分结合每个人的岗位职责、个性志趣、能力特长以及个人专业成长的愿景，并经过管理者与实施者的双向沟通，达成一致，形成共识。从社会心理学角度来看，实施者参与了绩效目标、计划的制定，并形成正式的承诺，就会产生一种坚持的立场和韧劲。当每个人对自己的工作目标、绩效计划有了明确的认可和承诺，才会产生内在的激励和更强烈的自觉、能动的内动力，并通过自己坚韧不拔的努力，得到期望的结果。
掌控绩效进程
缺失交流沟通，安能掌控绩效进程？学校绩效管理的运行，绝不能只是“终点”的“检票站”，更应是“全程”的“GPS导航仪”。确立了清晰的绩效目标、计划，只是跨出了漫漫征程的第一步，如若不闻不问，守株待兔式地在年终静候绩效的考核评估――“收获入库”；在漫长的绩效生成过程中任由实施者信马由缰地自由发展，失去了管理者的监督与控制，绩效便大打折扣，乃至面临夭折，这是管理的不作为。应将绩效目标、计划纳入岗位职责，纳入各级部门的管理职能，对实施者进行监督和控制、指导和反馈。
绩效的生成是一个动态的过程，其间存在许多的变数，因此，绩效管理强调管理者与教师员工持续的双向沟通的过程。这种沟通是双方追踪进展情况，及时指点迷津、修正航向、保驾护航；及时察觉影响绩效进程的迷茫与障碍，协同清障避险，并及时获取双方成功所需的信息。
重心在教师的精心培养上
不经精心培育，何来丰年满仓。学校绩效管理的功能，绝不能只是收获绩效的“计量器”，更应是绩效生成的“营养基”。绩效考核只是注重成绩的高低，侧重于判断和评估，立足于事后的评价，而绩效管理注重的是充分调动、激励每个人的内驱力，注重每个人的能力培养和潜能的激发，使每个人更富有激情，更具有挑战精神、争先创优精神，尽自己最大的力量把工作做好，从而实现学校管理效能的倍增。因此，在绩效目标、计划的认同、承诺，绩效沟通的持续畅通，充分掌握绩效控制的前提下，学校应将绩效管理的重心，落在对教师、员工的精心培养上――及时接收他们的诉求；及时提供、创设绩效生成、发展、“亮剑”的平台；充分提供信息资源、物质、人员等保障和支持；有意识有针对性地进行培训和能力的开发；积极创建团队施以集体力量的援手。
个体绩效与学校绩效紧密相关
既争“单株高产”，更创“亩产丰收”。学校绩效管理的效能，绝不能只是“”的单打独斗，更应是“联产经营”的“合作社”。
绩效考核评估落脚点在每个个体上，然而个人的成长发展离不开团队合作、集体力量。学校的群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效也就无所谓群体绩效。但从绩效评价的角度看，脱离了学校绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义、价值的。增强全局观念、集体观念和团队合作精神，使全体教职员工认识到个体绩效与学校的高绩效紧密相关，个人应为学校实现发展目标做出贡献，在学校的发展中自己也得到成长发展。
要建设高水平的现代化学校，把教师队伍建设摆在优先发展的地位是关键。学校管理者既对“特级”“名师”求贤若渴，更希冀“大师”们引领带出一个个优秀的团队，促成人才辈出，形成一支“特级”“名师”领衔的高层次骨干教师的梯队。
第2篇：学校绩效管理范文
关键词：高校 绩效 预算
中图分类号：F230 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-194-02
2011年7月，财政部下发了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，要求各级财政部门和预算单位要积极试点，稳步推进，结合本地区、本单位实际情况，先易后难，选择部分项目进行预算绩效管理试点，积累经验，在此基础上稳步推进基本支出绩效管理试点、单位整体支出绩效管理试点和财政综合绩效管理试点。目前，各级财政部门都在积极推进预算绩效管理工作，绩效预算的业务范围主要集中在部门预算的项目经费申请及绩效评价。
高校作为准公共产品提供部门，其经费来源主要为财政资金，但由于高校拨款主要以生均定额方式拨款，财政按在校学生数来核定高校的财政拨款额度。因而高校的部门预算只是简单地将预算资金分解为各类支出，不是真正意义上的绩效预算。同时，高校在内部资金分配时，又编制校内预算，存在部门预算、校内预算两套预算的情况。高校在编制内部预算时，存在预算编制不科学，资金使用效益低，资源浪费等情况。绩效预算管理将绩效的理念和方法引进预算管理中，使预算管理和绩效管理有机结合，能有效提高资金的使用效益。目前，探讨财政绩效预算管理或在财政视角如何对高校进行绩效预算管理的研究较多，但高校自身如何开展绩效预算管理还需进一步探索。
一、预算绩效的概念
预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果，反映因预算安排和执行所达到的产出和效果。
预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求花尽量少的资金、办尽量多的实事，实现绩效管理与预算管理相结合。推进预算绩效管理，有利于提升预算管理水平、增强单位支出责任、提高公共服务质量、优化公共资源配置、节约公共支出成本。
二、高校预算绩效管理的必要性
（一）有利于提高A算管理水平
目前，高校编制预算的方法一般是用增量预算编制方法，即以上年预算或支出为基础，在考虑年度变化因素的基础上调增或调减来确定当年预算。一些高校也对预算项目进行评定和审核，但也只是对项目的必要性、可行性进行简单的考核。由于缺少绩效指标，对经费的投入会产生什么样的效果，是否达到预期效果等无法进行考核。预算过程就是财务部门与预算单位讨价还价的过程，造成预算分配不均衡，资金使用效益不高等情况。绩效预算以结果为导向，以绩效管理为核心，关注目标结果，注重资金使用效益，强化部门预算与部门目标的联系。高校推进绩效预算，必然制定相应的项目评价体系和绩效考核体系，完善相应的管理制度，有利于提高高校事业支出的绩效，提升预算管理水平。
（二）有利于学校发展目标的实现
各高校都制定了发展规划，但规划如何有效实现需要财务战略的有力的支撑。很多高校在编制预算时，没有明确的目标，各职能部门为了争取更多的经费，利用各种名目申请经费，没有真正考量项目的效益以及对学校发展目标的贡献，造成经费预算与学校发展目标脱节。绩效预算管理使用预算管理与发展目标、发展规划相关联，从关注预算运作过程到关注预算活动结果，有利于学校发展目标的实现。
（三）有利于提高资金的使用效率
绩效预算管理强调以绩效为目标来进行预算资金的分配，用绩效考核结果为依据来确定资金的分配，从而使用资金得到有效的配置，提高资金的使用效率。
三、高校预算绩效管理的基础
（一）有明确的发展目标
有明确的发展规划是绩效预算管理的前提。高等学校都比较注重自身发展目标的规划，安排大量的人力物力制定学校发展规划，有明确的办学定位、发展目标和远景规划，为绩效预算管理创造了条件。
（二）有完善的预算管理体系
自财政部2000年推行部门预算以来，经过多年的实践和探索，高等学校建立了完善的预算管理制度和管理体系，部分高校在预算信息化管理方面也取得了一定成绩，为进一步提高预算管理水平打下了坚实的基础。
（三）有丰富的项目管理经验
科学研究是高等学校的三大功能之一，各高校都承担各级各类科研项目，使高校积累了丰富的项目管理经验。绩效预算管理是以项目管理为载体，丰富的项目管理经验为推进绩效预算提供了可能。
（四）有较强的人才队伍
绩效预算管理涵盖了财务管理的方方面面，从预算申报、项目评审、绩效评价、财务管理等方面，对人员素质的要求都比较高。高等学校自身的人才优势，对绩效预算管理的推进夯实了基础。
四、高校预算绩效的编制
（一）制定战略规划――要做什么
绩效预算是以结果为导向，使资金配置与学校发展目标有机结合。因而绩效预算的关键是资金安排在保证学校发展的项目上。目前，各高校都制定了五年发展目标及远景规划，高校内部各职能部门、学院应根据学校的发展规划制定本部门的战略目标，包括长远目标和年度目标，并阐述本部门总体工作任务及目标，以及年度目标和总体目标的关系。学校发展规划部门应检查部门发展规划是否与学校整体战略相一致，根据学校发展规划，分解下达各部门、学院的年度发展目标。目标应尽可能量化，能独立考核，有具体的衡量指标。
（二）制定年度绩效计划――怎么做
校内各部门应根据战略目标确定预算年度的绩效目标，说明预期产出和达到有效果。各部门根据战略目标制定本部门年度绩效计划，制定工作方案和计划，拟定绩效指标和考核办法，确定项目实施机构和责任人，明确权利和责任。计划应有明确的时间表，责权明确可考核。
（三）预测完成项目所需要的资金――需要多少钱
进一步细化项目实话方案，测算完成目标所需要的人力物力和财力，确定完成任务所需资金。测算应具体、明细，依据充分。涉及到政府采购的应编制采购计划。这一步是使预算管理和学校目标有机结合，是绩效预算管理最为关键的环节。
（四）对绩效预算项目进行评审――方案是否可行
高校应组织专家对项目进行评审，评价项目合理性，主要考察项目发展目标是否明确，战略规划是否合理，项目管理是否到位，是否能达到预期效果。
为方便绩效指标的评价和对比，财务部门应制定相对统一的绩效预算项目评价体系，对项目是否可行，与学校战略目标的匹配程度，项目的管理和效果如何等进行评价。下面参照美国政府项目绩效评级方法――PART法，结合高校情况，笔者设计一套高校绩效预算项目评价方案。由于高校业务相对简单，指标也相对简化。方案主要从发展目标、战略规划，项目管理、项目效果四个方面，设计了四类20个指标进行评价。评价采用问答方式，答案为“是”或“否”，并阐述理由及依据，评审专家根据理由和依据对项目进行评分。
高校可以根据自身要求对问题进行调整，或对问题关注的重点对分值进行调整，也可以根据学校不同类别的经费设计评价指标。绩效预算作为预算编制方法之一，可以和其他预算方法结合使用。根项目评价结果，综合考虑各方面因素，最后按学校的预算程序确定预算方案并下达预算。
（五）进行绩效评价――结果如何
绩效评价是绩效预算管理的关键，高校应建立绩效评价体系，合理评价绩效预算是否达到预期目标。评价体系可以借鉴欧美发达国家的做法，我国财政部门也进行了多年的绩效评价实践。高校可根据自身情况，针对人才培养、科学研究、社会服务等不同类别的项目设计不同的评价体系。也可以按照个性与共性相结合，共性为主的原则，制定统一的评价指标。
预算年度完成后，应对本年度完成的绩效项目进行评价和总结，分析绩效目标完成情况，重点说明绩效目标没有完成的原因。
五、绩效预算管理的保障措施
（一）加强领导
高校应成立战略委员会，加强对学校发展目标和战略规划的制定，发展目标应具体、可行，可以量化，与学校的使命相关，有相应的完成时限，并制定可行的战略规划来实现战略目标。战略委员会应指导、监督学校各职能部门制定相应职能战略，以具体落实学校战略规划。
高校应成立预算管理委员会，加强绩效预算管理实施，制定相应的财务战略，完善管理制度，合理配置学校资源，保证学校战略规划的顺利实施。
（二）逐步推进
高校可以先选取部分学校或部门进行试点，总结经验、完善流程，再在试点经验的基础上全面推进。也可以选择金额较大，关系学校发展的项目中开展绩效预算管理。
（三）奖惩分明
实施绩效管理的关键是建立考核及评价制度，对绩效目标完成情况进行全面评价，评价结果与部门及部门管理者业绩考核统一起来，与绩效工资挂钩，与下一年的预算安排挂钩。
参考文献：
[1] 王海涛.我国预算绩效管理改革研究[D].北京：财政部财政科学研究所，2014
[2] 财政部关于推进预算绩效管理的指导意见.
[3] 晁毓欣.国联邦政府项目评级工具（PART）：结构、运行与特征[J].中国行政管理，2010（5）
第3篇：学校绩效管理范文
关键词：全球化；义务教育学校；绩效管理；以人为本
中图分类号：G451文献标志码：B文章编号：1673-4289（2014）06-0010-03
一、理论来源及政策理念
“绩效管理”这一概念源于绩效评估，于20世纪70年代后期首次被提出。随着管理实践发展的需要，绩效管理改革逐渐成为管理主义方案中一个特别重要的组成部分[1]。经合组织将绩效管理定义为组织管理、绩效信息、评估、绩效监控、评价和绩效报告的整合。Bennett和Hill认为绩效管理应是“战略计划、绩效测量、绩效评估、绩效预算”这一动态的过程。Boland和Fowler则认为绩效管理涉及“绩效测量、绩效指标、绩效评估和质量控制”。[2]
随着我国“两基”任务的完成，以及全球化环境下市场竞争机制的完善，教育管理者开始更多地关注义务教育质量的提高，以及教育资源的有效整合利用。传统教育管理模式已不能适应新形势下义务教育的发展。绩效管理作为一种科学的管理方法，逐渐引起了教育管理者的广泛关注，义务教育绩效管理正成为政府政策导向。将绩效管理这一理论引入到义务教育中，要促进我国义务教育的发展，即确定组织、个人的具体目标，并根据绩效指标对目标完成情况进行测量和评估，必须完善义务教育的绩效管理，使有关公共管理部门各司其责，相互配合[3]56。
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》（以下简称《纲要》）明确指出，要“探索适应不同类型教育和人才成长的学校管理体制与办学模式，避免千校一面。完善学校目标管理和绩效管理体制”。《中小学校财务制度》中也明确表示“中小学校应当加强支出的绩效管理，提高资金使用的有效性”。在诸多政策指引下，在义务教育学校实施绩效管理机制，是落实义务教育绩效管理这一政策导向的具体化行为，且对于义务教育整体办学水平的提高、竞争实力的增强具有积极的正向作用。义务教育学校绩效管理是通过对义务教育学校发展战略构建、发展目标分解、办学业绩评价等行为，将绩效结果应用于义务教育学校的组织目标管理活动中。在学校总体目标的指导下，激励教职员工业绩持续提升，在实现个人目标的同时促使学校战略目标实现的一种管理活动。
二、推进义务教育学校绩效管理的基点
绩效管理的推行对于义务教育学校工作效率的改进，组织成员积极性的调动与发挥，以及潜在人力资源的开发具有不可忽视的价值。在教育资源总体匮乏的情况下，实行绩效管理是理性的最优选择。然而也应该注意到，在竞争机制理念指导下的义务教育学校绩效管理和教育本质之间，存在着天然的矛盾；教师和学生的幸福感与市场竞争压力之间也存在固有的、难以调和的冲突。故在义务教育学校推行绩效管理之前必须厘清两组关系，即教育的本质与全球化竞争；教育与绩效管理。
（一）教育的本质与全球化竞争
对于教育本质的理解，不同学者有着不同的观点。夸美纽斯认为：“只有受过一种合适的教育之后，人才能成为一个人。”卢梭则表示：“教育应当按照儿童自然发展的程序，培养儿童所固有的观察、思维和感受的能力。”杜威主张“教育即生活”，“教育即生长”。[3]18雅斯贝尔斯认为“所谓教育，不过是人对人的主体间灵肉交流活动（尤其是老一代对年轻一代），包括知识内容的传授、生命内涵的领悟、意志行为的规范，并通过文化传递功能，将文化遗产教给年轻一代，使他们自由地生成，并启迪其自由天性。”[4]不同学者对于教育理解的侧重点尽管有所不同，他们分别从不同的角度阐释了教育本质的特性，然而却有一个共同点。即他们均认为教育是培养人的事业，其核心在于“人”的发展。这一共同的认识即为教育本质的特性。他们强调的是，教育所要传达的是灵魂觉醒的本源和根基，而不单纯只是机械性的知识技能。真正的教育，是以人为本的教育，教育者应该为了学生的发展而教授学生某一方面的知识，并加以德育，协助学生成为一个全面发展的、独立的人。而绝非简单意义上传授他们某一学科的知识，以期全部的学生都能成为适应市场化竞争的人才。教育的重要性在于，使人朝着道德文明的方向发展，使人获得真正的自由。教育的价值应该上升到，关系民族精神和民族道德的未来，保障整个民族的民主自由和发展。
相对于教育对人的社会身份转变的作用而言，教育更为关键的意义在于人的生活价值与精神世界的建构，教育的任务是使得教育者与受教育者获得内在的幸福感。因此从学校管理者的角度来看，学校管理工作应该承担起组织成员生活意义和精神世界培育的责任，并满足全体师生对于文化、情感及价值观的需求。
全球化对于教育具有深远的影响，全球化体系下竞争性的市场体制要求教育系统培养出具有全球化竞争力的人才，这也就必然引起各国政府的教育改革。人力资源是社会经济发展的第一资源，教育在许多国家均具有优先发展的地位。在经济学领域中，劳动是经济的四大生产要素之一，舒尔茨也指出人力资本是当今时代促进国民经济增长的主要原因，认为“人口质量和知识投资在很大程度上决定了人类未来的前景”。提高劳动力的整体受教育水平，开发人力资本是发展知识经济的根本途径。《纲要》中指出“在大发展大变革大调整时期”，应该“推动教育事业在新的历史起点上科学发展，加快从教育大国向教育强国、从人力资源大国向人力资源强国迈进”。
全球化的竞争导致了市场对于劳动者知识技能的更高要求，终身学习体系的构建已成为社会进步的必然趋势。教育者及受教育者幸福感的满足，在社会竞争化程度日益加剧的时代已偏离了教育的真实追求。市场化社会将人简单地视为生产要素，以经济学的视角来看，“人”与“人力”的内涵指向并不相同，“人”并不是经济学意义上的资源。为了使“人”转换为“劳动力”，高程度的技能训练已经成为全社会获取资源的必然选择。因此，教育被看作是能一次性完成的,是为求职而准备的[5]6。当人作为生产中被物化的符号，提升全球化竞争力以获取在全球化环境中的职位，是受教育者的最终学习目标。当受教育者对教育的期待已不再是教育的本质目的时，学校的管理活动便陷入了在工具理性与价值理性两个维度之间的平衡陷阱。
（二）教育与绩效管理
义务教育学校绩效管理最突出的表现为义务教育学校绩效工资的实行。随着国务院颁布《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，以及教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》的出台，义务教育学校教师实施绩效工资制度有了政策保障。教师绩效工资制度的落实是绩效管理评价结果在学校组织中的运用，尽管它具有推进教育公平的价值，然而其基础性绩效工资的确定主要依据教师现有的职称职务分配，这将会导致教师为评定职称而更多地提高自身在教育市场中的竞争能力、高效率的能力，而非教育工作本身所应承载的幸福感及精神的充实。
如何在绩效管理所追求的工具理性与教育呼唤的价值理性之间寻求张力的平衡，是义务教育学校管理者在开展绩效管理工作中必须关注的焦点。
三、实施义务教育学校绩效管理
教育作为一项长期投入的事业，本质上应关注教育投入的长远利益。然而在全球化环境下，社会各界对于教育的期待更侧重于短期利益，忽视了受教育者个性的培养以及素质的全面发展。在竞争性全球化经济环境的刺激下，各国政府为促进知识性经济的发展，趋同的选择就是通过对教育进行重建，使得教育绩效更具效率。义务教育是教育工作的重中之重，寻求绩效管理与教育本质之间的平衡状态，是义务教育稳定健康发展的重要保障。然而，当前我国教育却陷入了功利化的误区，一个时期以来,我们比较强调教育作为人力资源开发，作为经济科技发展的加速器和孵化器、促进谋职就业的功利主义价值，而忽视其作为社会健康发展的稳定器和平衡器，改变处于不利地位人群的生存状态,缩小社会差距,促进社会平等的非功利价值[6]。
在推进义务教育学校绩效管理实施的过程中，应当在追求教育效率的同时，更加注重教育的本质属性，关注受教育者内在精神世界的需求。全球化背景下，稀缺的教育资源分配不均，造成了只有少部分社会群体才具备优质教育的支付能力。公平和正义的教育本质价值观转变为契约和竞争的功利理念。在这种教育大环境下，义务教育学校在开展绩效管理工作时，对“以人为本”理念的阐述就显得尤为重要。重新理解绩效管理所注重的效率与教育内在对“人本”的追求，是在全球化趋势下义务教育学校推进绩效管理的内在需求。
“以人为本”所关注的是学校组织中每个成员的内心世界的培育，基于人本开展义务教育学校的绩效管理工作，发挥成员的创造性思维提高效率，从而实现人的内心世界的完善以达成教育的本质目的。教育的发展是“人”的发展，学生和教师是教育公平的根本。故而义务教育学校的以人为本，应该包括“以学生为本”以及“以教职工为本”。
（一）以学生为本
对于义务教育学校管理，不同社会阶层及利益群体受教育者的价值取向各不相同，采取的方法策略、制定的目标方向也各有差异。但其共同的追求应指向义务教育学校的管理实现“人”的管理，学生权益最大化是绩效管理的最终目标。面对着全球化环境下的日益复杂的竞争趋势，在推动绩效管理格局构建的同时，从教育的属性出发，强调对于学生精神世界的构筑，满足学生内心隐性的需求，促进人的全面发展。
（二）以教职工为本
教职工在义务教育学校教学质量的改善中扮演着极其重要的角色。随着义务教育发展从规模扩大转变为内涵式发展，绩效考核成为评判教师工作效率以及核定教师绩效工资最为有效的办法。然而绩效管理的要义在于充分关注教师的个性特征，考虑教师的柔性渴望。政策制定者及学校管理者应当以教职工为出发点和中心，视人力资源为资源主体，激发和调动其积极性、主动性和创造性，促进合作、学习，致力于教师的进步与发展，尊重教职工，保障教职员的权益，使教职工与学校的战略导向相一致，共同为学生和社会创造价值[7]。
在全球化竞争日益加剧的背景下，政府及教育管理者往往会陷入人本缺失的误区，这在一定程度上是情势所迫。不可否认绩效管理制度的实施对于教师工作积极性的提高、教育资源的高效利用具有良性作用，但绩效考核所生成的竞争性亦会带来负面影响。在推进教育内涵式发展的过程，从追求教育效率的单一理念中解放出来，转变教育思维，重新定位工具理性和价值理性的关系，是教育管理者的职责所在。以人本观念推进教育管理改革，落实绩效管理政策是义务教育发展的需要。绩效管理和教育属性之间有着紧密不可分的张力，政府和学校管理者应当寻求两者之间的平衡点，以教育属性指导绩效管理工作的开展，用绩效管理促使教育本质目的的实现。教育的概念应当回归成学习的理念,学校教育应当回归为社会化的大教育[5]6。重塑“以人为本”的教育理念，加强对学生和教职工的人本关怀，是对教育本质的诉求。
参考文献：
[1][美]欧文・E・修斯.公共管理学导论[M].北京：中国人民大学出版社：2003：158.
[2]孙骏.当代西方政府绩效与绩效管理理论研究综述[J].宁波党校学报，2005，(4)：15.
[3]江野军.基于新公共管理理论的义务教育发展研究[D].天津:天津大学管理学院,2004.
[4][德]雅斯贝尔斯.什么是教育[M].北京：三联书店出版社,1999:117-121.
[5]张德明.发展远程教育的必要性和必然性[J].开放教育研究,2000,(2).
第4篇：学校绩效管理范文
关键词：中小学绩效预算管理经济
一、中小学预算绩效管理的现状
(一)预算绩效评价重视度不足
结合当前中小学预算绩效评价状况，在预算管理中存在着“重投入、轻产出”的问题，这种问题的出现主要是由于相关管理者对预算绩效评价的关注度不足，无法满足中小学绩效管理工作的发展需求。例如，对于中小学学校的上级部门，在中小学预算绩效管理指标确定中，将更多的重点放在教学项目之中，缺少对预算项目内容的评价，当中小学学校的预算绩效管理工作出现问题，由于缺少系统评价，只是对资金违法使用现象进行问责，影响中小学的稳定发展。
(二)预算绩效专业人员相对缺乏
通过对中小学预算绩效管理状况的分析，没有设置专门的预算绩效评价人员，学校中的预算绩效项目只是由财务人员进行数据进行预算，对于一些非财务数据内容，财务人员无法进行系统分析，导致预算绩效管理工作不能得到有效控制，影响预算绩效管理工作的整体质量。
二、中小学预算绩效管理的优化策略
(一)建立合理的预算管理体系
在中小学预算编制管理工作完善的过程中，应该结合当前的社会发展状况，认识到预算管理工作中存在的限制性问题，并针对学校的发展需求，进行预算管理体系的构建，通常状况下，在预算管理工作构建中应该做到：第一，创设模拟学校预算环境，对于中小学的财务运行以及绩效评价工作而言，其涉及项目相对简单，可以结合学校财务预算以及评价模型，进行预算管理实验的构建，科学确定预算管理体系，满足学校预算绩效管理工作的基本需求；第二，在结合学校的实际状况，组建专门的考察团，分析学校的资源管理形式，初步建立预算管理的相关体制，引导学校建立有效性的预算绩效管理工作，促进学校的经济发展。
(二)强调人才培养的重要性
中小学预算编制管理工作中，为了保障预算工作执行的有效性，应该强调专业人才培养的价值性。学校可以引进专业财务管理人员，加强对学校在职人员的培训，提高财务工作者的专业素养。而且，中小学学校也可以联合其他教学机构进行预算绩效管理活动的构建，使财务管理者通过活动交流，提高对预算绩效管理工作的认识，实现专业财务能力的稳定提升。
(三)构建完善性的预算绩效管理评价体系
对于中小学预算绩效管理工作而言，不完善的预算绩效管理会影响财务工作的合理构建，因此，为改善这种状况，在中小学学校预算绩效管理中，应做到：第一，提高中小学日常款项的收支管理水平，对于学校办公用品的购进及损毁的现象进行系统分析，加强设备的更新及管理，使学校资金得到合理运用；第二，明确项目拨款中的专款专用原则。对于国家下拨的资金，学校应该明确资金的使用状况，例如，对于建楼资金，应该在钱款上作出明确标注，该项目资金使用人需要签名印章，明确款项的去处，为预算绩效管理提供参考；第三，在财务预算评价的过程中，应该加强预算绩效管理，设定合理的检查周期，保障预算管理工作的稳步执行。
第5篇：学校绩效管理范文
关键词：学院制 财务管理 绩效管理 绩效考核
一、高等学校学院制财务管理模式的涵义
随着我国高等教育体制改革的深化，大学的组织结构、管理体制已经发生了明显的变化。近十年来，我国越来越多的大学尤其是综合性大学相继进行了学院制改革。学院制是大学下设学院，并以学院为管理中心，使学院具有实体性、主体性、自主性的一种分权管理的组织形式。大学发展到一定规模与层次，学系的管理模式呈现出较大的局限性，需要通过“学院”这样的组织层次，在大学组织结构体系中扮演承上启下的角色，实现大学组织结构的转型和大学功能的优化。这样，大学的管理重心就由学校下沉到学院。
我国《高等学校财务制度》第五条规定：“高等学校应实行统一领导、集中管理的财务管理体制；规模较大的学校实行统一领导、分级管理的财务管理体制。”这两种财务管理体制有着自身的特点。
“统一领导、集中管理”的模式是指要在学校统一领导下，根据事业发展的需要统筹安排和使用学校的各项经费和资源，对财经工作和财务活动进行集中管理。这种模式，是一种高度集中的财务管理体制，校级财务对二级学院的人、财、物等实行统一核算、统一管理。这种管理体制适合规模较小的高等学校。
“统一领导、分级管理”模式是指规模较大的大学，在建立健全财经制度、明确校内各级、各单位权责关系和学校统一领导的基础上，根据财权划分、事权和财权相结合的原则，由学校和各院系（即二级单位）进行分级管理。“统一领导，分级管理”模式较充分地照顾到了二级单位的利益，有利于调动学院工作的积极性。大学在下放财务管理权力中普遍采用的是“包干使用、超支不补、结余留用、自求平衡”的原则。随着办学规模的不断扩大，学院经费来源渠道和金额逐年增加，各二级院系可支配的资金不断上升，开支项目不断扩大，开支成本也越来越大。在这种新常态下，如何在学院制财务管理过程中提高资金的使用效益，注重绩效考核，保证学院理财、用财的规范性，调动学院教职工的积极性是校院两级财务管理中需要解决的问题。武汉大学经过近些年的探索与实践，取得了宝贵的经验，也给予了我们更多的思索和努力的方向。
二、学院制财务绩效管理的目的、内容、作用
1.学院制财务绩效管理的目的
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。学院制财务绩效管理强调学校目标、学院目标和个人目标的一致性，强调学校、学院和教职工同步成长，形成“多赢”局面。学院制财务绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和教师员工的共同参与。
几年前，武汉大学实施了校院两级财务管理体制的改革，在“统一领导、二级管理、集中核算”的财务管理体制框架下，推行校院两级管理，实现管理中心下移，构建科学合理的资源配置政策体系，实现教育资源的优化配置，推动学校从资源紧缺型向资源合理配置型转变，使有限的资源发挥最大的经济效益和社会效益。学校直接从学院层面出发，建立集学院规模和工作绩效为一体的绩效拨款模式，使得二级学院预算和年度工作目标、计划相一致，实现学院制的全面绩效管理。
2.学院制财务绩效管理的内容
近几年来，武汉大学不断完善校院两级财务管理体制，并加重了绩效管理与考核的指标，下达给学院的经费采用了绩效拨款模式，引入多参数的拨款公式，通过绩效指标权重，建立以内涵式发展建设绩效为导向的拨款体系。
财务绩效管理的内容体系主要分为三类，第一类为日常运行经费绩效管理与拨款。按照二级学院的工作内容来确定模块设置，主要包括本科生教学、研究生教学、成人教育、网络教育、培训班、科学研究、国际交流、师资队伍、学生活动、对外服务、捐赠收入、管理工作等多个模块。第二类为业绩奖励核算管理，包括人事业绩奖励、设备运行奖励、科研业绩奖励、本科业绩奖励、研究生业绩奖励、学科排名业绩奖励、国际交流合作奖励、高水平成果奖励等多个模块，对每一个模块进行参数分解，设立N个参数，按照各个学院引入多参数的绩效核算公式，得出各子模块的经费额。第三类是重点建设资源配置与绩效管理。该类强化目标导向和提高建设效益，引导学院进行重点建设，产出更多重大原创性成果，提升学校的核心竞争力和可持续发展能力。重点建设配置资源包括“985工程”“211工程”、国家重点实验室、自主科研、修购专项等，绩效评估的内容有重点学科建设、创新人才培养、师资队伍建设、科学研究、社会服务、国际交流与合作等方面的标志性成果产出。绩效评估指标体系由学校会同第三方评估机构制订，绩效评估实施工作也委托独立第三方评估机构实施。评估机构对基础资料和数据进行分析和评估，形成评估报告，最后，每个二级学院按照各个评估参数指标核算出绩效经费总额。
武汉大学采用绩效管理模式对学院进行经费分配，完善并加强了“统一领导、二级管理、集中核算”的财务管理格局。它依据每年二级学院的各项工作考核结果进行绩效拨款，将日常维持经费直接拨到学院；并通过预算管理工作对学院及其院长的管理水平进行考核和评定，强化绩效引导，使学校的预算管理工作更加科学、合理。
三、新常态下学院制财务绩效管理对策
随着学院制财务绩效管理制度的实施，财权逐步下放至二级学院，而各学院财务活动和经济业务日益复杂，经济运行总量也不断扩大，相应的财务管理规章制度、内部控制制度和财务管理人员的专业化水平等变得日益重要。因此，非常有必要探讨新常态下学院制财务绩效管理的对策。
1.加强制度建设，建立起科学规范的学院制财务管理规定
实行学院制财务绩效管理，要制定一系列财务预算政策、财务管理制度及相关配套措施，通过建章立制加强对资金的合理使用和监控。学校层面要提出统一规范的二级学院财务管理的有关规定，形成制度后学院就要建立、完善各种配套制度，并切实贯彻执行。学院领导应进一步强化财务管理控制意识，依照相关政策法规，制定适合本学院特色的各项财务规章制度，包括经济责任制度、财务预决算制度、日常财务管理制度、资产管理制度、绩效考核制度等，保证学院各项收支规范有序。因此，要从制度上进行宏观引导，使各二级单位既有自主性又有约束性。
2.建立全面预算管理体系，增强预算的刚性约束
编制学院经费预算的过程是调整学院资源配置的过程，也在一定程度上反映学院教育规划事业发展的过程，因此，要十分重视教育经费收支的全面预算管理。其经费预算管理包括事先规划、事中控制和事后绩效考核奖惩的全面预算。各学院的预算必须经学院、学校的程序批准后，由学校财务管理部门在事业活动中严格控制，增强预算的刚性约束。
二级学院应从“大收大支、全面预算”出发，改进预算编制流程。在学院的预算编制中，应本着“量入为出，收支平衡”的原则进行预算编制。在具体编制方法上，要分析上年度收入预算和支出预算完成情况，通过实际和预算对比分析，在此基础上以本年度工作计划为目标来确定增减基数比例，最终确定本年度预算总数，保证预算的可行性、准确性、合理性。在分级管理中，可扩大二级单位统筹安排和使用的预算经费和分配的资源。
3.建立完善的绩效管理评价体系
通过预算执行机制对学院预算执行情况、完成结果以及效果进行绩效考评，客观地评价学院预算执行和各类资金使用情况。二级学院应建立一套科学、规范的预算执行绩效评价体系，通过使用历年预算执行比较分析法、学校拨款指标分析法、预算科目综合分析法等方法对学院的各类教学支出、设备费、师资队伍建设、科学研究等预决算指标进行客观分析。通过计算各因素指标的变动对预算完成的影响程度，找出产生差异的原因，及时系统地进行综合评价。要优化资源配置，控制好各类经费的使用效率。在资金的分配、使用方面，进一步强化宏观调控能力，加强设备等固定资产的计划管理，通过科学测算，合理调配，不断提高各项资产的使用效率，节约经费支出。
另外，学院应进一步建立预算执行考核机制，考核预算执行的真实性、合法性、科学性和效益性等，将考核结果与工作业绩考核挂钩。对完成经济指标好的单位，采取必要的奖励措施；对不严格执行预算造成一定经济损失的责任人，或者绩效考核低下的责任人，追究其应承担的行政、经济责任。
4.加强素质教育，从加强管理与反腐倡廉的结合上搞好财务管理
目前，高校下拨到二级学院的经费拨款数额逐步增大，种类繁多，二级学院的经费使用等方面更需要合理规范。二级学院的财务管理涉及到党政主要负责人、主管财务工作的副职及有关管理人员，但是，这些人员的财会专业知识不全面。因此，需加强对这部分人员的思想政治建设，增加财会人员继续教育、岗位培训和岗位交流工作。要采取多渠道鼓励财务人员学习专业知识，培养财务管理复合型人才。各学院以任期经济责任审计的标准和领导干部廉洁自律的要求，帮助各学院从加强管理和反腐倡廉的结合上搞好建章立制，堵塞漏洞，预防违纪问题的发生。使高校的二级学院财务管理工作在由事后纠偏向事前防范转化方面迈出坚实的步伐。
高等院校实行学院制财务管理必须在学校的统一领导下，在遵守学校统一的规章制度下才能保证各学院的发展方向与学校战略方向相一致，因此，学院应增强财务管理的全局意识，把学院各项工作目标的设定与学校的战略发展目标、绩效考核目标相结合，让绩效考核资金发挥最大的社会效益和经济效益。面对新常态下的绩效考核管理模式，二级学院需要积极探索科学有效的高校二级财务管理模式，不断提高高校二级财务管理运行的质量与效率，从而为高校的可持续发展提供强劲动力。
参考文献：
[1]周雪飞.高等学校财政拨款引入绩效拨款模式的探讨[J].高教研究，2011，（5）.
第6篇：学校绩效管理范文
论文摘要：绩效管理是组织成功的第一要素。文章从我国高校的分类出发，指出了教学型高校教师绩效管理的含义，对我国教学型高校教师绩效管理的现状及存在问题进行了分析，最后着重就我国教学型高校如何创新绩效管理模式提出了相应的途径和措施。
论文关键词：教学型高校；绩效管理；创新
我国学者借鉴美国卡内基高等教育机构分类法，结合我国国情，把我国高校分成——研究型大学、教学研究型大学和教学型大学。教学型大学以本专科教学为工作中心，以面向基层、面向生产第一线的应用性人才培养为根本任务。随着绩效管理在现代企业管理中的成功运用，教育界也开始在教师管理中逐步摸索运用。教学型高校教师绩效管理应该区别于其他类型（研究型、教学研究型）的高校，突出自身的办学目标和办学定位。教学型高校教师绩效管理是把教学作为学校的中心工作，教师与管理者通过持续、动态的沟通，明确教师的工作任务及绩效目标，并确定对教师工作结果的衡量办法，在过程中影响教师的行为，从而实现教学型高校的发展目标，并使教师得到发展的循环活动。它是一个完整的循环系统，由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效改进四个环节组成。本文所说的高校教师专指在教育一线从事教学任务的人员。
一、教学型高校教师绩效管理的现状分析
1.把绩效考核等同于绩效管理
在实践中有许多教学型高校将绩效考核等同于绩效管理，没有将之视为一个不断循环的系统，这是一个比较普遍的错误认识。实际上，绩效考核只是绩效管理系统的一个组成部分，绩效考核只是对教师工作结果的考核，绩效考核成功与否很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。
2.绩效考核指标体系难以体现教学型高校的办学定位和办学目标
目前教学型高校教师绩效考核沿用的仍是美国课程评价专家泰勒（R.W Tyler）的目标导向评价模式，其指标选取多集中在德、能、勤、绩四个方面，主要评价教师的思想政治表现、职业道德水平、专业技术水平和教育教学能力。这些内容涵盖面广，但具体指标比较笼统，缺乏可操作性，这与教学型高校强调的“要把教师的发展重点定位在课程与教学上，建立一个以课程与教学为主要内容的教师发展制度体系”相背离。
3.绩效指标选取重视硬指标忽视软指标
教学型高校教师绩效管理需要从结果绩效、行为绩效和潜力绩效三方面进行综合考量。从教师的结果绩效、行为绩效和潜力绩效内容来看，都包含了一定的“硬指标”和“软指标”要素。通常，“硬指标”比较容易量化，但是“软指标”尤其是涉及到情感、态度和价值观则难以进行量化。很多教学型高校在制定教师绩效考核制度时，更多地侧重于对教师科研成果、教学工作量等的考核，忽视甚至完全漠视教师的职业道德、情感态度、价值观等不好具体量化的指标。
4.绩效考核程序以行政权力为主导，普通教师缺乏参与的路径
很多教学型高校的管理者在制定学校的各项管理规章制度等时，习惯于“自上而下”的单方面的制定，很少让普通教师参与其中，教师对制度的出台、政策的制定知之甚少。在对教师的考核过程中，管理者和教师之间严重缺乏沟通，教师只是被动地接受管理者的考核评价。教师在绩效管理中的地位和主体作用完全没有得到发挥，往往造成教师和管理者之间认识上的分歧，甚至误解和抵触，使绩效管理最终难以真正起到提高教师的工作业绩及其教学、科研能力的作用。
5.绩效考核结果缺乏反馈，结果应用缺失
很多教学型高校在进行完例行公事般的年度考核后，就把考核的结果直接交给有关部门保管，除了有限的几个优秀名额之外，其他教师的考核结果一概是合格。管理者和教师没有对绩效考核结果进行面对面的沟通交流，管理者甚少与每个教师个体对取得的成绩、存在的问题进行认真客观的分析，来帮助教师个体在绩效、行为、能力、责任、态度等多方面得到切实的提高，考核结果只是作为确定薪酬、奖惩等的依据。
二、教学型高校教师绩效管理模式创新路径
1.目标层面，教学型高校要在国家对大学分类指导基础上科学定位
德国存在主义哲学家雅斯贝尔斯（Karl Theodor Jaspers）认为大学的任务有四项：一是研究、教学和专业知识课程；二是教育与培养；三是生命的精神交往；四是学术。教学型高校以培养应用型人才为主要目标，对人才的培养主要通过教学活动来实现，所以教学是教学型高校最经常、最主要的实践活动，是实现高校教育目的的基本途径，是高校的工作中心。学校的一切工作要围绕做好教学工作为目标。所以，教学型高校教师的绩效管理应该区别于其他类型（研究型、教学研究型）的高校，突出自身的办学目标、办学定位和学校发展规划。高校在进行绩效管理时，应该根据自身的特点把定量评估与定性评估有机结合。
2.观念层面，教学型高校要在全校范围内明确绩效管理的理念
首先，教学型高校的管理者必须确立绩效管理的理念，有计划、有组织的学习绩效管理的相关知识，树立以人为本的思想，在制定学校的各项管理规章制度时能让普通教师参与其中，充分发挥教师群体的智慧和能力。其次，教学型高校管理者要在全校范围内宣传绩效管理的理念，让每位教师都要认识到绩效管理的有效实施不仅是管理者的工作，也不仅仅是绩效考核，更是每位教师共同参与的一个管理过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效的提高。因此，高校的管理人员与教师都要在这个过程中承担相应的绩效责任，高校教师的绩效管理才能取得良好的效果。
3.组织层面，教学型高校要成立专门的绩效管理组织体系
根据国内外成功绩效管理的经验，绩效管理组织体系一般应由以下几个部分组成：第一，成立由学校高层领导任主任、各主要职能部门负责人参与的学校绩效管理委员会。负责学校绩效管理制度的制定、检查与修改，对有争议的绩效考核结果有最终裁决权等。第二，学校绩效管理委员会下设由人事处处长任主任，绩效管理专家和绩效考评专职人员任成员的绩效管理办公室。负责对学校各部门的绩效管理提供技术支持和业务指导，并对各部门的绩效管理工作进行定期跟踪，及时解决存在的问题，不断总结绩效管理的经验等。第三，成立各部门的绩效管理推进小组，小组成员由各部门的主要管理者与有经验的教师代表组成。负责在本部门内进行绩效管理的宣传、发动工作推行绩效管理制度，并定期向绩效管理办公室汇报绩效考评的结果及出现的问题。
4.制度层面，教学型高校要制定出明确的绩效管理制度
一套完整的绩效考核管理制度，应包括如下几个方面：一是合理的考核周期制度。对教学绩效应该每个月考核一次，科研绩效考核时间可以每年一次小考核，两年或三年一次大考核。二是有效的绩效沟通和面谈制度。在绩效考核体系中，将教师工作绩效的反馈、诊断、辅导作为学校的一项日常管理事务来抓，及时将绩效改进计划贯彻落实到管理者和教师的工作中。三是完善的绩效培训制度。学校绩效管理办公室应该设立专门的培训部，与一些没有达到业绩要求的教师一起分析原因，并对他们进行有针对性的培训。四是完善的绩效投诉制度。绩效投诉制度可以保证绩效考核管理过程中出现的各种问题、矛盾得到及时、公平、公正和有效的解决，为营造民主、和谐、公正的绩效考核管理氛围提供保障。
5.技术层面，构建科学的教学型高校教师绩效考核体系
（1）确定岗位职责目标，制订绩效计划。绩效计划是高校管理者与教师之间通过充分的沟通交流，确定应实现绩效目标和具体指标的过程，特别要注意的是，要让普通教师广泛参与绩效计划的制定，这是绩效管理制度的应有之义，更是以人为本理念的具体体现。教学型高校教师绩效考核的指标体系应该由师德、教学、科研、学生发展和社会服务以及个人规划六个一级指标构成，在一级指标下再设定若干二级和三级指标。
（2）持续不断的绩效辅导。绩效辅导又称绩效执行，是绩效管理的一个关键环节，它涵盖教师工作的整个过程，贯穿于绩效管理过程的始终。在绩效辅导过程中，高校管理者与教师通过持续、动态的沟通，可以根据国家教育方针的变化和学校的实际，对绩效计划进行调整，使之能更好地适应环境的变化，从而更好地完成绩效计划。为了保证考核的客观公正，高校管理者要随时收集教师绩效有关数据，定期进行相关绩效原始数据的汇总和分析，为下一阶段公正评价教师的业绩水平提供依据。
第7篇：学校绩效管理范文
关键词：现代大学制度 预算绩效管理 绩效评价
引言
在《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中，提出建设和完善中国特色现代大学制度是一项战略任务。现代大学制度建设必须适应三大转型：由计划经济体系向市场经济体系转型、由集权管理体制向分权管理体制转型、由大学行政化运作向去行政化转型。2013年施行的《高等学校财务制度》规定，规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制。学校推行全面预算绩效管理机制是让学院拥有充分的财务管理自，最大限度地调动学院的积极性，实现高校财务向科学化、精细化的绩效型财务转变。建立高校以学院为主体的内部预算绩效管理机制，是中国特色现代大学制度下对财务管理工作提出的更高要求，有利于实现高校可持续发展的目的。
建立预算绩效管理机制是完善现代大学制度的必然选择
（一）建立预算绩效管理机制是提高现代高校管理绩效的时代要求
近几年，中央和地方财政部门积极开展了预算绩效管理的实践探索。2009年财政部印发了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，建立起统一的财政支出绩效评价制度；2011年财政部下发了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，进一步扩大了绩效评价试点范围，指导和推动政府绩效管理工作。以江西为例，在2013年3月江西省政府下发了《关于全面推进预算绩效管理的实施意见》，确定2013年20个省直部门开展绩效目标试点，2014年扩大到70%部门，2015年实现全覆盖。与政府大力推行预算绩效管理要求相比，主要依靠财政资金办学的高校，在预算绩效管理方面存在着一定差距，因此高校有责任和义务推进和实施预算绩效管理。预算绩效管理覆盖所有预算资金，贯穿预算编制、执行、监督全过程；关注预算资金的产出和结果，少花钱办实事、集中资金办大事；既注重各学院教学、科研等水平提高，又强化各学院、职能部门理财责任意识。预算绩效管理作为高校管理改革的重要工具，是经济社会发展的迫切需要，也是落实中央八项规定的迫切需要。推进预算绩效管理，形成学校主导、财务部门牵头、各学院和职能部门具体执行、教职工与评审专家等各方共同参与的预算绩效管理工作格局，是提高现代高校管理绩效的时代要求。
（二）建立预算绩效管理机制是现代高校深化预算管理改革的必然选择
随着高校管理体制改革的不断加强，传统的高校管理实行“统一领导，集中管理”的二级预算管理方式存在一些弊端，校内各部门存在不同程度“重分配，轻管理”的问题，存在有资金分配散、支出进度慢、资金绩效低、资金监管弱等现象，这样的预算管理造成预算管理缺乏刚性，预算期内随意调整、争夺资金、花钱随意、经费和工作目标捆绑不紧、与工作绩效不直接挂钩等现实问题。推行预算绩效管理机制，一方面校级财务部门改变过去对资金统管过紧，学院经费自小等现象，给学院一定的经费自，激活办学活力，充分调动教职工的积极性；另一方面对学院绩效工作实行目标管理，将部门经费与工作目标捆绑挂钩，财务部门等相关职能部门对学院绩效管理工作进行指导、监督和协调，实现成本最低化、效率最优化、绩效最大化。推进预算绩效管理是完善现代大学制度、促进学校加强民主管理、落实和扩大学院办学自的重要举措，是预算治理结构从控制取向到管理取向的转型，是预算管理理念和模式转型的质变。可以说，推行预算绩效管理机制是完善现代大学制度基础上深化预算管理改革的必然选择。
现代高校预算绩效管理机制是现代大学制度运行的载体
现代高校预算绩效管理机制在完善现代大学制度上起着重要作用，是现代大学制度运行的载体。建立现代高校预算绩效管理机制包括五个主要环节：一是预算编制确立绩效目标；二是预算执行全程监控；三是预算完成绩效评价；四是评价结果要反馈并且反馈结果有应用。这五个环节一环套一环，环环紧扣。
（一）预算编制确立绩效目标
预算绩效目标通俗来说就是为什么花钱，钱花了是为达到什么目的。确立绩效目标是构建预算绩效管理机制的基础，也是事中绩效监控、事后绩效评价的重要依据。在预算资金申报前，倡导“用钱必问效，无效必问责”的理念，使得各学院、各部门预算资金申报变得谨慎，避免浪费。预算编制申报书需具体细化该项经费预期使用情况，并说明能达到的绩效目标，包括预期提供的数量目标、质量目标、时效目标、成本目标以及满意度目标等，预期效果包括预期经济效益、社会效益和可持续影响等。预算绩效目标要求指向明确，符合学院或部门当前目标和长远规划；要求各项绩效目标具体细化，尽量定量表述，如不能量化的，采用定性分级分档形式表述；要求制定绩效目标合理可行，符合客观实际。在推行预算绩效管理初期，先从项目支出绩效管理入手，如教学经费、学科建设经费、师资培训经费及科研经费等，逐渐覆盖到学校预算基本支出和项目支出的所有经费。
（二）预算执行全程监控
对预算执行进行监控是预算绩效管理的重要环节。学校预算绩效专项领导小组对预算批复的绩效目标进行监控，加快预算执行，保证绩效目标如期实现。对偏离预期绩效运行目标的项目及时提出纠正措施，对预期无效项目及时提出预算调整建议。
（三）预算完成绩效评价
建立一套科学合理的预算绩效管理评价体系，是顺利推行预算绩效管理机制的核心内容。学校按照各类项目经费不同的使用方向和效益表现方式，按照“统一管理，分类考评”的原则，设立不同的绩效考评指标体系。评价学院预算绩效管理的指标设计应该遵循全面性、效益性和可操作性。协调好业务指标与财务指标的关系，以财务指标为主；协调好共性指标与个性指标的关系，以共性指标为主；协调好上层指标与下层指标的关系，不仅要安排好上、下层指标逻辑关系，还要保证上层指标的全面性、下层指标的突出重点。
为了保证预算绩效评价的客观性、公正性并取得实效，根据“先简后繁，先易后难，由点及面”的原则，可以建立自我评价与外部评价相结合、定量评价与定性评价相结合、增量评价与存量评价相结合、目标考核与过程考核相结合的多种绩效评价方式。在校内成立预算绩效考核小组，按照分级实施、分类考核、分块操作、分工合作的工作思路对学院的预算绩效管理进行评价，确保评价活动的客观公正。在考核过程中，逐步积累经验，不断修正评价指标，完善评价体系。
（四）评价结果应及时反馈并应用
绩效评价结果反馈及应用，是推行预算绩效管理机制可持续发展、良性循环的根本保障。将预算绩效评价结果及时反馈给学院及职能部门，作为改进预算执行、编制预算的重要参考依据；将绩效评价结果向学校预算委员会及教代会公布，接受广大教职工的监督。预算绩效评价结果应用于以下几个方面：一是绩效评价结果应体现在校内绩效工资分配中，允许绩效评价优秀的学院上浮一定比例的绩效工资；二是绩效评价结果要体现在项目经费安排上，对评价业绩突出的，在项目经费保障上给予倾斜并优先安排；三是可以将绩效评价的结果同干部人事制度改革相结合，促使管理者不断提高管理能力和水平。通过结果应用，促进各学院、职能部门改善预算管理，优化资源配置；将评价结果引入到学校资金分配决策过程中，与预算安排有机结合；建立绩效问责制度，形成“谁干事谁花钱、谁花钱谁担责”的机制。
推行现代高校预算绩效管理机制的措施
推行现代高校预算绩效管理机制为完善现代大学制度提供有力保障，将对现代高校的管理改革带来深刻的影响。为了更好推行这项工作，笔者提出以下几点建议措施：
（一）加强宣传，强化绩效理念
财务管理是学校行政管理的核心。现代高校的管理者必须确立起“绩效第一”的理念，营造追求绩效的良好氛围，担当起绩效理财的责任。高校要充分利用文件、理论研讨会、业务培训等多种方式转变思想观念，强化责任和效率意识。利用校园网、报纸等媒体宣传学院或部门预算绩效管理的优秀经验和做法，变“要我评价”为“我要评价”，让预算绩效理念深入人心，形成花钱办事讲绩效、重绩效的良好校园风气。
（二）科学推进，建立健全制度
实施预算绩效管理，目前各高校还是试行阶段，不能操之过急，只能“摸着石头过河”。无论是预算绩效管理工作的实施，还是评价结果的应用，都有赖于一定的制度规范，以制度管人、管事，以制度管绩效。要重点制定预算绩效管理办法、专项经费绩效管理办法、预算绩效管理指标及评价体系管理办法、结果应用管理办法等。建立和完善绩效问责机制、预算信息公开制，逐步形成绩效管理制度体系。除此之外，学校管理的相应配套措施和制度也应同步跟进，使预算绩效管理工作达到最佳效果。
（三）建立健全管理工作机构，完善管理工作流程
为保证学校预算绩效管理工作的顺利实施，学校应建立健全预算管理工作机构，主要是学校的内部绩效预算委员会，绩效预算管理办公室、绩效预算专项领导小组、各学院和各职能部门责任主体等组成。各学院和各职能部门责任主体负责预算资金申报，根据绩效目标确定具体实施方案。绩效预算专项领导小组负责编制学校不同业务口的绩效预算草案，组织绩效考核小组进行绩效考评。绩效预算管理办公室主要负责依据学校总体状况编制绩效预算方案，协调预算绩效管理工作以及监督检查预算执行结果。绩效预算委员会负责预算的批复下达和预算绩效考评结果的应用。绩效预算编制过程是一个自上而下，自下而上的反复讨论的过程。整个预算绩效管理触及到高校每个组织机构或个人，绩效预算申报-编制-执行-监督-评价-反馈-应用的每个环节要协调配合，明确各组织机构或个人在预算绩效管理中责、权、利，规范和优化预算绩效管理工作流程。
（四）转变管理职能，建立信息化财务管理系统
高校财务管理的职能一直以来重心还是在实现收支平衡上，实施预算绩效管理要求全方面创新财务管理的体制机制，对财务管理职能的转变形成倒逼机制，促使高校财务向绩效管理转型。财务职能的转变对高校财会人员素质能力提出更高的要求，既要有丰富的财务管理知识和经验，又要掌握现代大学管理规律和现代信息技术能力。只有高素质的财务人员队伍才能适应现代高校财务管理要求。通过高校的数字化校园建设和校园“一卡通”建设，解决高校管理信息的实时提供和共享问题，建立项目数据库、绩效评价专家库、绩效评价指标库、信息共享平台“三库一平台”的预算绩效管理信息系统，提高预算绩效信息化管理水平。
此外，增强预算及其绩效的公开透明，使学校的绩效预算置于全体教职工的监督之下，从而强化预算编制和实施者的责任感和使命感。各级组织机构注重绩效预算管理文化培育和氛围营造，不断完善预算绩效管理机制，提升预算绩效管理水平。
预算绩效管理在我国尚处于试点阶段，在高校更是探索性工作。推行高校预算绩效管理，应结合目前现代大学制度建立并逐步完善，进而提高现代大学管理水平。
参考文献：
1.谢旭人.中国财政管理[M].中国财政经济出版社，2011
2.褚贵忠.高校二级部门财务管理绩效评价探究[J].会计之友，2013（4）
第8篇：学校绩效管理范文
关键词：绩效管理；实践教学；改革
基金项目：邵阳学院教学改革研究项目（编号：2012JG01）
中图分类号：G64 文献标识码：A
收录日期：2013年9月2日
组织管理的本质是组织的绩效管理。绩效管理是研究和揭示绩效的度量、考核、应用过程的客观规律的科学。绩效管理是人力资源管理的核心，绩效管理的结果可以运用到工作分析、员工招聘、员工职业生涯管理、薪酬管理、员工培训开发、员工劳动关系管理、员工晋升等人力资源管理的其他环节。因此，绩效管理课程是人力资源管理本科专业的一门专业核心课程。提高该课程的教学质量，特别是实践教学质量，对提高毕业生的专业能力和就业能力，具有十分重要的意义。
一、绩效管理课程实践教学存在的问题
（一）不重视绩效管理课程的实践教学，课时难以保证。由于绩效管理课程实践教学有一定难度，或实践教学设施（如计算机模拟教学软件）缺乏，部分高效未设置绩效管理课程实训、课程设计等实践教学环节，在人力资源管理综合（专业）实习中也不重视绩效管理岗位的实践，难以保证实践教学质量。
（二）实践指导教师的能力有待提高。部分教师特别是青年教师参与企业绩效管理的实践较少，不能对学生进行有效的指导。具体表现有：不能科学安排实践教学任务，不能对学生进行针对性的训练，不能进行现场答疑或指导等。
（三）未对实践教学环节进行严格管理，实践教学效果较差。绩效管理的实践教学环节包括校内实践环节（如实验实训、课程设计）和校外实践环节（如综合实习、毕业实习）。由于校内实践场地、设备（或计算机软件）的原因，或在校外实习单位不能进行对口或顶岗实习，学生的实践教学效果不太理想。
二、绩效管理课程实践教学体系的构建
绩效管理课程的教学目的，是使学生具有进行绩效设计、绩效实施、绩效沟通、绩效改进的基本技能，具有分析和解决组织绩效管理中存在问题的初步能力。因此，应根据课程教学目的，构建绩效管理课程的实践教学体系。结合我校2007年开始的绩效管理课程实践教学经验，绩效管理课程实践教学体系可以包括以下组成部分：
（一）案例教学。案例教学是绩效管理课堂教学普遍应用的一种教学方法。教师在课堂教学中，除了讲授绩效管理的基本知识和基本理论外，必须紧贴企业实际，使学生掌握绩效管理的基本技能和专业技能。因此，在绩效计划的编制、绩效目标和指标的设置、绩效沟通、绩效面谈、绩效总结等教学环节，都可以精选一些典型案例，采用分组讨论或情景模拟，进行案例教学。
（二）社会调查。社会调查指学生根据教学计划，事先编制企业绩效管理现状调查表，调查典型企业绩效管理的现状及存在的问题，必要时写出调查总结报告。社会调查是学生了解企业、熟悉企业的一个重要手段，在寒暑假或绩效管理课程实训、课程设计或综合实习、毕业实习等教学环节，学生都可以进行社会调查。
（三）课程实验或实训。课程实验指借助计算机模拟教学软件，安排专门的课内实验课时，学生到计算机房进行实验。实验内容包括：绩效指标及权重的设置、对员工绩效指标进行网上评价、员工绩效评分的汇总等。课程实训指学生根据指导教师的任务安排，利用企业调查资料或到网上收集相关资料，进行绩效管理的基本技能训练。如，绩效计划的编制、绩效考核表的设计、企业绩效管理制度的编制等。
（四）综合实习或专业实习。在学完人力资源管理专业的主要主干课程后，可以安排学生进行综合实习（或专业实习）。综合实习的内容除了绩效管理外，还可以包括人力资源管理的其他主要职能，如工作分析、组织设计、员工培训与开发、薪酬管理、员工劳动关系管理等。
（五）毕业实习。在学完全部理论课程后，一般在第八学期初安排学生的毕业实习。毕业实习主要是为学生就业做准备，以增强学生的实践能力和就业能力。对毕业以后有意向从事绩效管理工作的学生，可以到企业的绩效管理岗位进行顶岗实习。
（六）毕业论文。毕业论文是学生全面运用所学基本理论、专业知识和技能，对实际问题进行研究的综合性训练。毕业论文旨在检验学生的独立工作能力、分析和解决问题的能力、创新能力和科学精神。毕业论文一般在学完全部理论课程后，安排在第八学期进行。对绩效管理感兴趣的学生，可以选择先进的绩效管理工具应用、绩效管理系统、绩效管理过程、绩效管理创新等方面的课题进行研究。
三、绩效管理课程实践教学体系实施
绩效管理课程实践教学体系构建完成以后，学校应结合自身实际，制定适合的管理制度和规定，精心组织，严格实施，发现问题，不断改进。下面以绩效管理课程设计为例，其实施要点如下：
（一）编制相关的管理制度和规定。如编制绩效管理课程设计大纲，内容可包括：课程设计的性质、目的和任务，课程设计的基本理论，程序与要求，主要内容提要，考核方式与评分标准，配套教材等。
（二）制定课程设计工作计划，下达课程设计任务书。课程设计组组长根据课程设计大纲编制课程设计的工作计划，内容可包括：教学目的和要求，选题程序和题目拟定，时间和场地安排，指导教师和学生分组名单，考核方式和成绩评定办法，纪律和保障措施，课程设计工作计划表等。指导教师应根据课程设计的工作计划，编制课程设计任务书，内容可包括：课程设计的目的、课程设计的背景资料、课程设计的主要内容、任务分工、课程设计的基本要求等。较好的做法是以一个典型企业为背景，10～20个学生为一组，包括以下设计内容：确定企业使命、愿景、价值观和战略，企业各岗位说明书的编制，企业绩效管理制度的编制，企业各岗位绩效管理表格（如绩效考核表）的编制。
（三）学生按要求进行课程设计。一般做法是：先到典型企业进行实地调查，收集原始数据和资料；再根据任务书的要求完成课程设计任务；最后完成课程设计报告。在课程设计的过程中，指导教师应全过程对学生进行辅导和答疑。
（四）课程设计总结。在学生完成课程设计后，指导组组长应负责召开学生座谈会，对课程设计进行总结，并根据存在的问题，制定针对性的措施。
四、绩效管理课程实践教学体系改进
在构建、实施绩效管理课程实践教学体系以后，必须对实践教学体系定期进行检查和总结，发现问题，不断改进，形成持续改进的动态循环。根据目前绩效管理课程实践教学存在的问题，可采取以下改进措施：
（一）重视绩效管理课程的实践教学，构建比较完善的实践教学体系。学校应根据自身实际，合理安排绩效管理课程的实践教学。如设置1～2周的绩效管理课程设计或6～10课时的课程实训。有条件的学校，可开发或购买绩效管理模拟教学软件，安排6～10课时的课程实验。在学生进行综合实习或毕业实习阶段，可安排学生到企业人力资源部的绩效管理岗位进行对口或顶岗实习。
（二）重视绩效管理课程教师的培养，提高教师的实践能力。绩效管理课程是一门实践性较强的课程。可以采取教师进修，为企业提供绩效管理咨询服务，到企业人力部门兼职等办法，提高教师的实践能力和教学水平。
（三）对实践教学环节进行严格管理，提高实践教学效果。首先，实践指导教师要根据实践教学大纲的要求，对学生进行严格管理。如加强学生的纪律教育，鼓励学生积极参加教学实践、勇于创新，要求学生填写实践教学日记并认真总结；其次，学校各级教学单位应定期对实践教学环节进行检查和监控。如，在综合实习过程中和实习结束后，召开学生座谈会，听取学生对实习的看法和建议，或到实习单位了解学生的实习表现和实习效果。也可设计一些评价指标（如实习内容、实习方式、实习地选择、实习单位管理等指标），对综合实习的教学效果进行综合评价。
总之，人力资源管理本科专业绩效管理课程的实践教学改革，必须以社会需求为导向，根据人才培养目标，构建适合的实践教学体系，并且持续不断地有效运行，以提高学生的实践能力和就业能力。
主要参考文献：
[1]方振邦，罗海元.战略性绩效管理（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
第9篇：学校绩效管理范文
关键词：平衡记分卡；经济管理类专业；绩效评价
中图分类号：G647文献标志码：A文章编号：1673-291X（2008）011-0218-02
近年来，经济管理类专业教育由于社会需求的强烈刺激，一直保持着高速增长态势，为了适应知识经济对经管类人才的要求和高校经管类学科的持续发展，以及提高教学质量，我们有必要加强对高校经管类专业教学的绩效评价指标体系的研究，设计科学、合理的高校经管类专业教学绩效评价体系，提高高校经管类专业教学绩效评价结构的科学性和有效性。
平衡记分卡是由哈佛商学院的罗伯特・卡普兰教授和诺兰诺顿的执行总裁戴维・诺顿两个人共同开发的[1]。平衡记分卡的提出标志着绩效评价进入了战略绩效管理阶段，它从财务、客户、内部流程和学习与成长四个视角来考核企业业绩。平衡记分卡最初是为企业的管理而设计的，后来，一些非盈利组织吸收了这一精华，将平衡记分卡进行改造，应用于非盈利领域并获得成功[2]。平衡记分卡作为一种管理学的研究成果，将战略管理与绩效考核相结合，强调多元化考核、多维度考核的思想和学习与发展的观点[3]，对改进高校经管类专业教学绩效考核工作有很强的借鉴和指导意义。
一、高校经管类专业教学中引入平衡记分卡的必要性
最近几年，我国经管类教学没有随着知识经济的发展而成比例的改进，教学水平不高。深究我国高校经管类专业教学水平不高的原因，除了教学方法、培养模式不完善之外，另外一个很重要的原因就是高校的绩效评价体系不完善，绩效评价通过评价指标和评价标准实现对员工工作的引导和控制，它是一种有效的管理行为，好的绩效评价体系既可以合理、公平的评价教师的教学工作，又可以很好地激励教师改进教学水平，提高教学质量，为培养优秀的高素质人才奠定扎实的基础。将平衡记分卡导入高校经管类专业教学当中有极强的必要性和可行性，平衡记分卡综合、全面的绩效评估视角和长短期目标相结合的评估体系[4]，非常符合科学发展观的要求和高校经管类专业制定并实施发展战略的需要，其应用将会对我国高校经管类专业教学绩效管理的创新产生积极的意义。
目前高校的绩效评价多数是采用“指标―量化”模式，存在一种粗糙的量化假象，导致有些教师只注重教学课程数量的完成，达到规定数量等等，只注重短期目标的实现，在长期价值创造方面，特别是在有助于组织成长的无形的知识、智力资本方面投入过少，抑制了组织创造未来价值的能力[6]。基于此，改善高校经济管理类专业教学评价体系势在必行，平衡记分卡作为一种先进的绩效管理系统，一种战略管理工具，克服了“指标―量化”评价体系只重结果的缺点，它将财务指标和非财务指标融合在一起，围绕组织战略核心所构建的与组织目标紧密联系，体现组织成功关键因素的业绩衡量系统。
二、高校经管类专业教学平衡记分卡绩效评价体系的构建
平衡记分卡针对非营利性组织，财务角度回答的是我们应该怎样满足组织的所有者，组织如何为更好地履行使命提供一套适合于非营利组织的财务评价指标，组织各个方面的改善都应该最终归于组织绩效地提高，所以平衡记分卡将财务作为所有考核的焦点。客户角度考虑的是客户如何看待组织的问题，我们首先得明确谁是我们的客户，如何能吸引客户、留住客户，所以我们必须了解目标客户的需要和想法、了解客户对企业及其产品的看法，然后才能有针对性地创造出让客户满意的产品和服务，吸引客户。内部流程所要考虑的是组织必须擅长什么的问题，反映了组织内部的资源和效率，它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。学习与成长角度所要解决的是组织如何才能够继续发展提高并不断创造更多价值的问题，通过分析满足客户需求所需要的能力与企业现有能力之间的差距，将注意力集中在内部技能的改进和提高上，并通过培训、技术改造、服务等措施来弥补这些差距。
高校经管类专业教学的目标不是财务方面，而是人才培养、科学研究、服务社会，任务和使命也不同于盈利性组织，为此，我们不能将平衡记分卡的四个维度直接引入高校经管类专业教学的评价体系当中，为提升战略绩效，应用平衡记分卡需要对其构面设计进行相应、必要的调整和改进。按照教学使命，从人才培养、师资队伍建设、科技创新、学科建设、服务社会等方面出发，我们将平衡记分卡的四个维度转换成教学业绩、用户服务、内部业务流程和创造与学习成长。战略绩效评价的目的在于有效提升高校经管类专业教学质量与学科竞争力，培养优秀的毕业生，并有助于提高战略规划的执行能力。在制定教学绩效评价指标体系的过程中，要全面考虑，处理好长远发展和当前的需要之间的关系；处理好数量与质量、定性与定量等方面的关系[7]。
根据高校经济管理类专业教学的特点，我们将教学业绩、用户服务、内部业务流程和创造和学习成长分为细化的关键指标，通过各种指标来衡量业绩效果。指标体系建立如下表。该指标体系综合考虑了教师教学、人才培养与服务社会等高校的教学理念。
绩效评价指标体系内部各指标间存在质和量两方面的联系，表中的评价指标体系从总体上说明对高校经管类专业教学怎样评价，要解决具体的定量问题，还必须对指标体系中的每一项指标进行逐一量化，并制定标准值，建立定性指标与定量指标的相互对应，使所确定的数量能反映教学水平的好坏。我们将每一个指标赋予1~5分，最低标准为1分，最高标准为5分，合格标准值对应的分值为3。权重是反映各个绩效评价指标之间量的方面的联系纽带，反映了各个指标之间的相对重要性，在教学绩效评价中具有重要的作用。[8]造成指标间的权重差异的原因通常有三个：第一，评价者对各项指标的重视程度不同，反映了评价者的主观差异；第二，各个指标在评价中所起的作用不同，反映了各指标间的客观差异；第三，各指标的可靠程度不同，反映了各指标所提供的信息的可靠性不同[9]。从理论上讲，在确定指标的权重时，应该对上述三个方面的因素给予充分考虑。
平衡记分卡在高校经管类专业教学绩效评价中有很强的适应性和可行性，它必然将成为高校教学评估体系构建的发展趋势。但同时我们应该注意到，将平衡记分卡引入高校教学评价考核要综合考虑高校所处的竞争环境和自身的优劣势特点，还需要有一个不断的适应和调整过程，绝不是能在短时间内解决的。平衡记分卡在企业中的实践表明，平衡记分卡的确是一种有效的绩效考核方法，能够克服传统绩效考核方法的弊端，但它在实际的应用中也出现了一些问题，暴露出一定的局限性[3] 。高校教学评价引入平衡记分卡也要注意这些问题，在实践中不断完善。
参考文献：
[1] 周密,杨娟.平衡记分卡及其发展趋势[J].石家庄经济学院学报,2007,（1）:66-70.
[2] 杨诚.高校应用平衡记分卡的可行性分析[J].梧州学院学报,2007,（2）:34-37.
[3] 杜军华.高校教师绩效考核平衡记分卡模型的构建[D].中国海洋大学,2006.
[4] 杨诚.高校平衡记分卡适应性分析[J].会计之友,2007,（2）:16-17.
[5] [美]蒙德・A.诺伊,约翰・霍伦拜克,拜雷・格哈特,等.人力资源管理:赢得竞争优势：第3版[M].中国人民大学出版社,2001.
[6] 丁慧平,沙迪.中国大学战略绩效评价探析――基于平衡计分卡理论的研究[J].北京交通大学学报：社会科学版,2007，（3）108-112.
[7] 周青萍.关于高校拟引进人才量化评价体系的思考[J].经济师,2004，(8).
