绩效考核的一般方法精选(九篇)

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第1篇：绩效考核的一般方法范文

从根本上说，专业技术人员绩效考核是从企业发展战略目标出发，对专业技术人员的综合素质、工作效率以及其对企业的贡献程度所进行的综合评价。作为一种科学的绩效评价技术，绩效考核通过提高专业技术人员的工作绩效来带动企业整体绩效的提升，来实现企业可持续发展的战略目标。因此，如何对专业技术人员进行科学规范的绩效考核已经显得日益重要。

一、企业专业技术人员绩效考核的基本要求

所谓绩效，是指人们在一定时间和条件下完成某项任务时所取得的工作业绩、效果和效益，主要体现在工作效率、工作成果、工作效益等方面。绩效是劳动者自身各项素质的综合体现，是劳动者与工作环境相互作用的产物。而考核一般是由考核者对被考核者履行工作职责的全过程进行观察和记录，并以客观事实为依据，根据预定的考核目的对数据采集、计量、分析和反馈进行综合评价，以达到培养、开发被考核者能力的目的。专业技术人员绩效考核是指采用科学的方法，以促进企业发展战略全面实现为目标，根据强化绩效考核和优化人力资源配置的需求，考查和审核企业专业技术人员职责的履行程度，以对其工作绩效进行系统的评价。绩效考核是实现企业发展战略目标的一种结构化方法，是衡量企业专业技术人员能否完成该目标的手段。

专业技术人员绩效考核要求以企业发展战略目标为出发点，以客观事实为依据，对企业专业技术人员在企业专业技术工作中所作贡献的程度的综合评价，并将评价结果与专业技术人员奖惩、任用、调配等相结合，以提高企业的核心竞争力。专业技术人员绩效考核是企业人事考评管理系统的一个基本组成部分，是运用一整套科学系统的、有政策延续性的制度性规范、程序、步骤和技术方法进行的独立评价。

二、企业专业技术人员绩效考核的基本内容

专业技术态度考核。心理学理论将态度定义为行为人对特定对象相对稳定的综合性内在心理倾向。实践中有时会出现个别人能力很强但工作态度不端正的情况，其所作出的贡献甚至还不及某些能力一般但工作兢兢业业的人。专业技术态度考核剔除了专业技术人员行为的内在差异和外在表现，把考核目标准确地定位在企业专业技术人员对工作的主观情感上，所以专业技术态度考核必不可少。专业技术态度考核通常包括对专业技术人员工作主动程度的考核、工作投入程度的考核和工作敬业程度的考核等。但是这些内容较为抽象，定量测度存在一定的困难，目前较为成熟的做法是对被考核者进行定性评价，并辅以定量测度。

专业技术能力考核。专业技术能力考核是针对从事不同专业技术工作的各层次专业技术人员所进行的。对于企业普通专业技术人员，应着重于应用能力考核和工作能力考核；对于企业学科带头人，应着重于技术能力考核和管理能力考核；对于学术领军人物，应着重于创新能力考核和协调能力考核。一般来说，较难直接对企业专业技术人员的能力进行定量测度，所以通常采用间接衡量方法。实践中，通过观察能力考核数据分布情况可以看出，正常状态下的分布曲线应近似于正态分布，但有时也会产生偏态分布等异常状况。经过统计、对比分析可以发现，企业专业技术人员能力数学模型常常会受到外部环境等非主观因素的影响，如因客观原因影响了企业专业技术人员的实绩，因职责岗位、研究方向、研究领域等的变更而使企业专业技术人员对新的工作不熟悉等。所以，有时还必须同时考虑一些其他相关因素，进行权重分配后再进行加权评价。

专业技术实绩考核。专业技术人员在一定时期内的专业技术行为对企业发展战略目标的实现有着重要影响。专业技术实绩是指企业专业技术人员在日常专业技术工作中所取得的实际业绩。通过专业技术实绩考核，能客观地反映专业技术人员对企业专业技术工作的贡献程度，这是考核的实质。在考核中必须坚持质与量相结合的原则，专业技术工作质量的提升是在量的积累基础上发生的质变，企业专业技术人员要在质量互变过程中进行自我评价、自我改进和自我提高。但需要注意的是，对不同专业技术发展阶段、不同专业技术专业技术资格、不同级别的专业技术项目等条件下的专业技术人

员，考核时要有所区别。

专业技术潜力评价。在专业技术潜力评价中，企业管理当局不仅要考核专业技术人员履行工作职责所具有的能力，更要注重专业技术人员的发展潜力和技术团队成长的周期。挖掘专业技术人员发展的潜力、对专业技术潜力的开发运用可以促进企业人力资源的优化配置。所以，专业技术潜力评价是考核企业专业技术人员绩效不可或缺的一项基本内容。专业技术态度考核、专业技术能力考核、专业技术实绩考核这三项基本内容在方法上重在“描述”，与这三项不同的是，专业技术潜力评价在方法上重在“推断”。在专业技术潜力评价方法中，较为普遍的是根据前三项绩效考核结果来进行推断分析；较为传统的是通过专业技术人员的学历学位证明、培训研修结业证明和有关主管部门颁发的专业技术资格证等来判断其所具有的专业技术潜力；较为客观的是根据企业专业技术人员的工作年限及其担任不同岗位职务时的工作表现等来推断其专业技术潜力；较为规范的是通过考试、测评和面谈等方式来进行专业技术潜力评价。

三、企业专业技术人员传统绩效考核工作存在的主要问题

目标不明，内容单一。有的企业不能结合自身发展战略实际来制定绩效考核目标，考核内容的设置未考虑企业专业技术工作的客观规律；有的企业绩效考核制度设计得不公正、信息披露不公开，从而引发了专业技术人员的抵触情绪；有的企业不分析绩效考核数据，考核结论过于单一。这些都无助于专业技术人员绩效的提升，使考核流于形式。

缺乏任务考核机制。传统的企业绩效考核所包括的评价标准的制定、标准的衡量、考核的周期是一次性的，不注重对考核工作的中长期规划，客观上造成了短期行为的出现。实践中，传统企业绩效考核缺乏任务考核机制所使用的循环往复式的考核评价技术，更不关注对考核数据的统计分析，致使考核结论只具备偶然性，这显然不能保证企业绩效考核工作的客观、公正。

注重个体，忽视总体。传统的企业绩效考核评价标准一般是以单个专业技术人员为基础，强调记录或考核专业技术人员个体的工作状况，这往往会引发考核个体只注重自身工作绩效，而不注重专业技术团队的合作，难以提高企业专业技术人员的整体绩效，进而影响企业发展战略目标的实现。

结论应用较为僵化。传统的企业绩效考核评价中专业技术人员与企业管理当局缺乏沟通，企业人事部门一般只将考核结果与专业技术人员的奖惩挂钩，未能从激励的潜在性、数据的监控性、任用的公允性等多维度研究和应用考核结论。在没有建立考核信息数据库、缺乏对考核数据进行深层次统计分析的情况下，以一个较为笼统的考核结果简单地与专业技术人员的奖惩挂钩，并不能达到提高企业专业技术人员专业技术能力、挖掘其潜在能力的目的，更难以提升其工作绩效。

四、完善企业专业技术人员绩效考核的基本思路

拟定绩效考核规划。这是企业整个绩效考核工作的起点。实施考核时的纲领性指导文件就是绩效考核规划，一般包括考核目标、计划、对象、内容、时间、方法等。考核目标不同，绩效考核规划涉及的内容也不相同。另外，考核目标与考核对象又会对考核的具体内容、实施时间、实施地点以及考核方法的选择产生重要的影响。

建立绩效考核指标体系。根据企业绩效考核规划的有关考核目标和内容建立绩效考核指标体系是绩效考核实践中最为复杂的一项工作。企业绩效考核指标直接决定着绩效考核工作的效率，如果没有较为公平、规范、系统的绩效考核指标体系，考核者就难以公开、客观地对企业专业技术人员做出正确的评价，如果绩效考核指标体系制定得不公正、不科学，那么考核结果和企业专业技术人员的实际工作情况之间就必定存在偏差，从而影响绩效考核的公信力。

采集绩效考核数据。采集绩效考核数据是进行企业绩效考核的基础工作，通过对企业专业技术人员各个方面的表现进行观察、测试，应用访谈法、指标图示法、问卷调查法、多元分析法等科学方法，计量和记录客观、翔实的基础数据。这里的“数据”是广义概念，即不仅包括数字信息，还包括文字、图片、录像、录音等多媒体信息。

实施绩效考核。企业绩效考核制度要设计得好，更要执行得好。实施绩效考核是绩效考核工作的重心，考核者要在绩效考核规划的指引下，以绩效考核指标为依据，应用绩效考核数据，对考核项目逐一进行评定，在量化处理的基础上对照企业专业技术人员的实际工作表现对每一个考核项目进行评分，直至对各项考核指标进行统计分析，最终得出绩效考核结论。

反馈绩效考核结果。在前四项工作结束后，企业管理当局应以通过一定的形式将绩效考核的结果以正式书面形式反馈给企业专业技术人员。反馈形式可以灵活多样，但一定要与被考核者见面。实践中，既可以采取绩效考核报告的形式让被考核者签收并征询意见，企业管理当局再给予回应，也可以采用面谈的方式将绩效考核结果反馈给被考核者。通过当面交谈两者可以直接交换意见，从而增进相互问的理解，也便于企业管理当局了解被考核者的思想状况。因此，面谈反馈在形式上比较人性化，也更符合和谐考核的内在要求。

第2篇：绩效考核的一般方法范文

关键词：高职院校；行政管理；绩效考核

将部分标准作为依据，通过科学合理的方式方法，以事实为标准对行政管理部门的工作业绩、能力、态度和素质以及任务和责任的完成情况进行考察，从而将一套系统的工作绩效管理方式进行构建，这就是绩效考核。它可以作为人事管理和决策的根据，也可以对人力资源管理进行考察。伴随着我国高职教育的持续发展，在高职院校当中，行政管理人员的重要性越来越得到突显，而行政管理人员的工作特点是具有较强的现代化和专业化程度，要对高职院校行政管理人员的综合素质进行评价和提高，就必须要有一套科学的绩效考核办法。因此，将行政管理人员绩效考核办法进行构建和改进，这是每一个高职院校都必须要重视的工作，也在一定程度上对于高职院校的发展有着积极的促进作用。

一目前高职院校行政管理人员绩效考核办法存在的问题

（一）不能完全的保证绩效考核的公平性

为了能够提升高职院校的发展速度，大多数的高职院校人事聘用制度自由性都比较强。除了在校的正式老师以外，还采用了临时聘用和人事聘用的方式。但随着高职院校的持续发展，绩效考核的公平性在一定程度上受到这种人事聘用制度的影响。高职院校中人事人员的工作情况比较出色，是因为他们有转为正式人员的愿望。高职院校中外聘人员的绩效水平比较高，是因为这部分外聘人员想要将自身的聘用期进行增加。而趋于稳定的工作现状，使得高职院校当中的正式工作人员绩效水平还有待提升。如果在绩效考核的过程当中，相关人员的待遇没有通过考核结果来进行体现，又或者是所有形式的工作人员都采取相同的绩效考核办法，就无法保证绩效考核的公平性。我国高职院校当中考评主体一直由直线主管来担任，绩效考核的客观程度还不够高，影响考核结果的往往是个人的主观因素。如果评分人员在绩效考核的过程当中采用了不同的评价标准或其他个人因素，造成了绩效考核结果偏差较大时，当前的考核系统无法进行改正和规范，这种与实际情况出入较大的排名，会使得高职院校行政管理人员逐渐反感绩效考核。

（二）还没有相对完善的绩效考核体系

个人绩效考核最常见的部分就是年度绩效考核，在考核的过程当中，仅仅只是部门领导从规定的几个方面来对高职院校行政管理人员进行评价，这一评价过程还不够清晰，考核内容也不够固定，高职院校的一些规定还可能将学生入学情况和学生学费上缴的程度作为依据，这就导致考核过程当中出现了较多的重复并且不够集中，不但将高职院校行政管理人员的负担进行了增加，还不利于建设相对完善的绩效考核体系。人力资源管理部门在我国高职院校当中仅仅是做到了人事管理工作，特别缺少的是岗位研究能力和工作分析能力。对于个人绩效考核的内容根本无法将岗位工作的需求作为依据来进行设计，高职院校的行政管理人员职务和岗位都不相同，这些工作人员的考核标准还不够明确，评价者在对其进行考核的过程当中，只是将个人的工作经验和对工作人员的感觉作为评价依据，影响了绩效考核体系的构建和完善。

（三）不清晰的绩效考核定位

在高等院校对行政管理人员进行绩效考核的过程当中，形式化严重。从另一个角度来说，奖金的分配和绩效考核制度相同，这种不清晰的绩效考核定位造成了两种极端化的现象，对绩效考核的本质原因造成了忽视。

（四）绩效考核办法的创新受到阻碍

根据统计可知，当前具有近百种绩效考核办法，但经验判断法和述职报告法是我国高职院校最常用的两种，通过使用行政管理人员绩效考核办法在对普通行政人员进行绩效考核的过程当中，考核结果仅仅是由上级领导根据对行政人员的印象来进行直接判定。而对于等级较高的行政管理人员进行绩效考评时，只是将自己在这一年的工作期间所完成的工作任务填写在考评表当中，或者是总结个人工作编写成述职报告，评价通过领导给出。在对普通行政人员进行考核时，要公平公正地进行经验判断，不能随意而为之。而述职报告的形式化特别严重，一定程度上无法发挥绩效考核的重要作用。伴随着高职院校的快速发展，陈旧的考核方法已经无法满足需求，这是因为高职院校行政管理工作复杂程度较高且比较零散，考核指标不容易进行操作，而考评者也习惯了通过自身感觉去给行政管理人员进行评价。因此，绩效考核办法的创新在一定程度上受到了阻碍。

二改善高职院校行政管理人员绩效考核办法的有效策略

（一）保证绩效考核的公平性

我国高职院校只有将考核结果争议仲裁机制进行构建，才可以最大程度地保证绩效考核的公平性和权威性。在得出绩效考核结果时，就必须要对行政管理人员进行结果反馈。与此同时，也要通过高职院校官网或工作公告栏进行全面的公示。我国高职院校必须要将考核争议仲裁委员会进行构建，如果行政管理人员对于其自身的考察结果存在异议，就可以向所在院校的考核争议委员会提出重新进行绩效考核的申请，这样在提升高职院校行政管理人员对于绩效考核的积极性的同时，绩效考核结果的权威性也得到了提高。

（二）将绩效考核体系进行高效整合

高职院校行政管理人员一定要将绩效考核的目的进行全面的明确，通过学校的人事部门将绩效考核体系进行高效整合，根据每位工作人员的工作情况进行等级评价。具体内容的制定要在绩效考核开始的过程当中由相关负责人进行完成，从而将绩效考核的针对性进行提升，这样每个部门对于绩效的考核都比较集中，在一定程度上改善了行政管理人员的绩效考核工作。

（三）将多种绩效考核方法进行综合运用

高职院校管理模式在一定程度上等同于企业生产经营管理模式，所以现代企业的绩效管理方法可以作为我国高职院校行政管理人员绩效考核办法的参考目标，其中比较常用的方法是360度考核。在评分的过程当中使用的是等级评定法。可以采用多种考评主体对中层干部进行全面的绩效考核，达到综合运用多种绩效考核方法的目的。

（四）将绩效考核项目进行区分

我国高职院校的行政管理人员大多由一般人员、干部和领导构成，上级主管部门通常负责领导的考核，由于一般人员和干部在工作内容和责任有所差异，所以在对一般人员和干部进行考核时，不可以采用相同的考核项目。而在一般行政人员当中，还有工勤和行政管理岗位的区分，工作内容和责任也不相同，因此在考核的过程当中也要注意区分。在优化人事聘用制度的过程当中还需要很多时间，不同等级的工作人员的待遇也不可能完全相同。在绩效考核的过程当中，根据工作内容和级别对工作人员进行考核，在排名的过程当中也要注意到工作人员的等级，达到考核结果使用最优化的目的。

（五）合理的使用考核结果

提高高职院校行政管理人员的绩效离不开合理的使用考核结果，而高职院校行政管理人员工作上的不足也可以通过考核结果进行分析和体现。将绩效考核目标进行完善和改进，持续全面的发展和总结每一年度的绩效考核工作，从而改善绩效考核办法。

三结语

综上所述，我国高职院校行政管理人员绩效考核办法还存在着不能完全保证绩效考核公平性，没有相对完善的绩效考核体系，不清晰的绩效考核定位和绩效考核办法创新受到阻碍等问题。要将这些问题进行解决，就必须要通过制度和技术保证绩效考核的公平性，将绩效考核体系进行高效整合，将多种绩效考核方法进行综合运用，将绩效考核项目进行区分，同时合理地使用考核结果。只有这样，才能够在最大程度上改善高职院校行政管理人员绩效考核办法，积极地促进高职院校的行政管理工作的高效进行。

参考文献

[1]张瑞云.基于绩效管理理念的高职院校行政管理人员绩效考核探析[J].今日中国论坛,2013,(11):13-14

[2]龚捷,李红梅.高职院校行政管理人员绩效管理探析[J].法制与社会,2008,(11):22-23

[3]周勇.高职院校行政人员绩效考核问题研究[J].才智,2012,(03):08-09

第3篇：绩效考核的一般方法范文

目前的高职院校普遍建校历史短、行政人员素质参差不齐。基于这种现状，针对高职院校行政管理人员的个人绩效管理体系相对落后，绩效考核几乎成为了绩效管理工作的全部。而单就绩效考核工作而言，也存在着诸多问题。

（一）绩效考核定位模糊

在现实应用中，考核定位问题主要表现在考核在绩效管理体系中的定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的的定位过于狭窄，或者为考核而考核，使考核流于形式；或者为奖金分配而考核，考核制度等同于奖金分配制度。这种模糊的定位使考核的参与者们要么对考核漠不关心、敷衍了事，要么对考核中的误差锱铢必较，忽略了绩效改进这一真正的终极目标。[2]

（二）绩效考核的体系不健全，考核内容针对性不强

1.目前很多学校的绩效考核都不成体系。年度绩效考核作为传统个人绩效考核项目，多为部门领导从“德、能、勤、绩”等方面进行模糊评定；各职能部门可能因为上级对口部门的临时任务随时追加部门考核内容；学院可能根据每年招生情况和学费催缴的难度临时出台一些奖惩规定。“政出多门”导致了多头考核、重复考核，在增加了行政管理人员额外负担的同时，也增加了个人绩效考核内容设计的难度。

2.目前绝大多数高职院校的人力资源管理还停留在人事管理的水平，工作分析、岗位研究工作普遍缺乏，很难针对本岗位工作的要求设计出个性化的个人考核内容。对不同岗位、不同职务的行政管理人员考评往往缺少清晰的定量或定性的标准，评价者只能凭感觉、靠经验去进行考核，很难做到公平公正。

（三）绩效考核的公平性难以得到保证

1.过时的人事聘用制度干扰了绩效考核的公平性。为配合早年的规模超常规发展，多数高职院校采取了灵活的人事聘用制度：在正式聘用以外，增加了人事聘用和临时聘用两种用人形式。院校发展到今天，这种人事聘用制度已对个人绩效考核的公平性造成了严重困扰。相同岗位的行政管理人员，承担相同的工作职责，完成相同的工作量，仅因聘用形式不同待遇差别极大。实际上，临时聘用人员往往因为希望延长聘用期而表现出较高绩效水平；绝大多数人事人员希望转为正式人员也表现出良好的工作态度；而有少部分正式人员由于正激励不够、负激励没有，工作绩效极为低下。当学校的绩效考核不能有效区分不同身份人员的绩效，或者考核结果没有兑现相应的待遇，或者兑现的待遇没有达到期望值时，个人公平将被打破。

2.考评主体单一，评价尺度不一。常期以来直线主管作为唯一的考评主体，考核信息搜集渠道过于狭窄，容易受个人主观因素干扰，影响考核的客观性。当评分者因过多考虑绩效以外的影响因素人为制造评估偏差时，当评分者因评分尺度松紧不一，造成实际绩效水平较高的部门整体评估结果低于实际绩效水平较低的部门时，现有的考核系统无法对不准确的考核结果进行约束和修正。而由于个人绩效考核结果往往会进行全校范围的排序，这种不准确的绩效水平排序将使考核对象对绩效考核产生抵触。

3.考核队伍专业化程度低，受主观性影响大。目前高职院校对行政管理人员的个人考核以直线上级评价为主，也有成立临时性组织（绩效考核领导小组）指导工作的，在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响产生偏差，常见的有月晕偏差、趋中效应和近因效应。理论上，人事部门可以通过集中培训讲解评估标准及注意事项以减少偏差，但实际上评分者多为中高层领导，他们的评估更多地会受到本校的文化及个人习惯影响。

（四）考核方法单一

绩效考核的方法据统计有百种之多，目前学校使用的主要是述职报告法和经验判断法。对中层实行的绩效考评,比较常用的做法是每人在年终填写一份年度考评表,将自己在一年中完成的事情,流水帐似地填写,或者写述职报告,对个人的工作进行总结,然后让主管领导做出评鉴意见，按照事先制订的几个项目和多个指标,将考评等级分为优秀、合格、基本合格和不合格四种；对一般行政人员的绩效考评则由直线上级凭印象直接定等。述职报告法在一定程度上是流于形式的,而对一般行政人员考核所采用的经验判断法更是把本应严肃、严格、公平、公正的事情简单化和随意化,因此根本不能起到鞭策后进,鼓励先进的作用。

（五）传统的考核模式阻碍了绩效考核办法的创新

高职院校的发展历史虽然普遍较短，但许多公办院校的前身或主管单位多为各类职业行办，以致先天遗传了很多有机关特色的管理办法，简单的“德、能、勤、绩”考核办法历史悠久。但显然这种考核办法已不能满足高职院校如今的发展需要。一方面，行政管理工作繁杂琐碎，很难制定易于操作的定量考核指标；另一方面，习惯了凭感觉、凭印象打分的评分者对于日益细分、相对明确的评分标准会感觉很不适应，对于不易控制的考核结果也心存矛盾。所以，绩效考核办法创新在“可操性”方面的设计难度很大。

二、有助于改善高职院校行政管理人员绩效考核现状的短期策略

（一）明确考核定位，整合考核体系

在明确个人绩效考核的目的之后，由人事部门牵头整合考核体系：将相关职能部门考核项目纳入，赋以不同权重；定量指标与定性指标相结合，定量指标（如：考勤、工作计划、工作总结等）可以统一评分标准，定性指标（如：工作态度、工作效率、工作任务完成情况等）可在确定权重、给出评分等级的参考意见后，具体内容由部门负责人与下属在考核期初协商制定。这种设计利于各部门集中力量完成不同的关键绩效，提高了考核的针对性。

（二）确定考核对象分类，区别考核项目

高职院校的行政管理人员可以大致分为：院领导、中层干部、一般行政人员。院领导一般由上级主管部门统一进行考核，中层干部和一般行政人员在工作职责和工作方法上截然不同，理应采用不同的考核项目。一般行政人员包括行政管理岗位和工勤岗位，这两类岗位的工作性质及任职条件也存在很大差异，所以要分别考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的，三种身份的区别待遇也不可能一夕打破。在按岗位和职级分别对个人进行考核后，考核结果应按人员身份不同进行分类排序，便于考核结果的灵活运用，维护考核的公平性。

（三）综合运用多种考核方法，提高考核质量

鉴于高职院校在办学方面与企业生产经营管理有许多相似之处,因而可适当借鉴现代企业的绩效管理方法,360度考核就是丰富考评主体的一种较好的方法。360度考核多用于关键岗位考核，在这里我们把它用于中层干部考核。分管领导就工作能力、工作态度、工作绩效、履职情况评分；同级评分内容包括工作态度、团队合作能力、沟通技巧、工作效率情况；下属评分内容包括遵守各项规章制度、领导能力、团结协作能力、业务指导能力，解决问题能力等。这种全方位考核由不同考评主体根据统一的等级评分标准，采用等级评定法进行评分。中层干部考核的另一组成部分，由相关职能部门对其完成目标管理项目的考核，人事部门的考勤评分都可以采用关键事件法进行加减评分。

（四）从技术和制度层面改善考核公平性的几种方法

1.强制分布，解决考核结果趋中现象。在明确奖优罚劣的考核目标后，我们可以在全院范围内按考核对象分类，先对考核结果的分布进行强行规定，如优秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。一直以来，很多部门领导为回避人际矛盾给下属评分只局限于优秀和良好的范围，而且分差很小，造成考核结果的趋中现象，优劣难分。本文建议，在引入全方位考核方法的基础上，由部门领导在一定权重范围内先对下属考核结果进行强制分布。如：服务对象评分占25分、同级评议占10分、工作计划和考勤占30分，剩余部门领导就岗位职责完成情况评分占35分。强制分布：部门领导评分32分以上不得高于下属人数的15%，28分以下不得少于下属人数的5%。部门领导在评分时可以采用的方法有：个体排序、两两对比和关键事件法。由于强制分布的得分权重有限，几乎只有当领导评分、服务对象评分、同级评分都较低时，个人考核结果才会在全院排序中跌入后5%，一定程度地解决了由于考核结果趋中造成的只奖不罚问题。

2.修正公式，解决评分尺度不一问题。为解决不同领导评分尺度不一，我们引入了评分的修正公式：修正系数=全部考核对象平均分÷所在考核小组考核对象平均分考核对象最后得分=考核对象在考核小组得分×修正系数

3.评审团制，减少评估过程中的主观性影响。在高职院校试行360度考核时，我们发现有少数下属随意评分，严重影响了中层干部考核结果的准确性。理论上，直接下属对于上级的管理能力、业务指导能力、公平性等方面的情况是最了解的，但有些部门下属评分完全不依照评分标准，出现了很多满分现象，对于严格按照评分标准评分的部门领导非常不公平。评审团制，考核领导小组按一定的比例从学院各部门随机抽取人员组成评审团，评审团员分别作为下属、服务对象进行匿名评分，对不熟悉的评分对象可以不予评分，评分结果按有效评分统计算术平均为该项目得分。

4.建立考核争议仲裁机制，保证考核结果的公信力。考核结果应及时反馈给考核对象，可于考核期结束后立即进行公示。学院可以成立以工会为主的考核争议仲裁委员会，被考核人员对考核结果如有异议，可向考核争议仲裁委员会申请复议。保持良好的沟通渠道可以使考核对象积极面对考核，提升考核结果的公信力。

第4篇：绩效考核的一般方法范文

关键词：绩效考核；公立医院；管理

中图分类号：C93 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-0000-01

21世纪以来，随着我国加入WTO（世界贸易组织）和改革开放，我国国民经济快速发展，人们对医疗卫生服务的要求越来越高，各级医院管理者也逐渐开始重视并加强医院内部的管理工作，尤其是绩效考核。现阶段，我国公立医院绩效考核管理工作中多凸显出缺乏绩效考核理论体系、考核工作经验不足等问题，严重阻碍绩效考核进程。针对这种情况，公立医院需与时俱进，借鉴先进的绩效管理思想，并结合医院实际发展情况，制定并完善一整套科学、可行的绩效考核机制并积极落实，充分实现绩效考核的科学化管理，提高公立医院的管理水平与管理质量。

一、绩效考核

具体来讲，绩效考核是一项系统工程，是指企业或单位在一定的战略目标下，采用特定的指标与标准，对单位内员工的工作行为以及所取得的业绩进行综合评估，并根据评估结果正面引导员工以后的工作行为与取得业绩的过程与方法。目前较为常见的绩效考核方法主要有360度考核、BSC以及KPI等，一般具备开放性、客观性、常规化、开放沟通以及发展性等多项考核原则或考核标准，其主要内容与工作环节为设定绩效目标、达成绩效要求、修正绩效实施对策、面谈绩效结果、改进绩效实施方法以及再制定目标的循环。从本质上来讲，绩效考核并不单单是对工作结果的考核，而是一种过程管理，主要是将中长期的工作目标分解为月度、季度或年度指标，通过督促员工实现与完成的过程，适当、有效的绩效考核有助力帮助企业或单位实现工作目标。

二、公立医院管理中的绩效考核现状

就目前情况来看，我国公立医院绩效考核工作中仍存在许多问题，具体表现在以下几个方面：①绩效考核工作经验不足，我国公立医院绩效管理工作尚处于起步阶段，推行时间较短，且没有足够的经验或总结积累，能够借鉴的成功案例不多，考核工作实施起来较困难。②缺乏一套科学的绩效考核理论体系，对于公立医院来说，无论什么层次、什么岗位或什么专业均需具备一整套统一的管理和考核标准，但是目前我国公立医院的绩效管理工作中对医务人员必须考核的德、能、勤、绩等各方面内容的规定与考核标准均比较笼统，无法客观、真实反映不同岗位、部门、人员和科室的实际业绩。③医院过度看重市场经济效益，于各科室或部门均设立创收指标，偏重薪酬核算，却忽视了公益服务，弱化了公立医院的公益性，绩效考核制度不合理。④绩效考核方法不科学，考核指标不明确，无法客观反映医务人员的工作绩效与各科室所创造的效益，且部分医院的考核指标太过繁琐，未考虑客观因素，影响考核管理效果。⑤现阶段，许多公立医院的绩效考核工作均缺乏与医务人员的沟通，不仅会打压或降低其参与医疗活动的积极性与主动性，且还会使得绩效考核工作成为单纯的业绩考核，影响员工主观能动性与工作能力的发挥。

三、注重绩效考核，提高公立医院管理的对策

1.各科室互相配合，配套推进经济绩效考核

一般来讲，经济绩效考核属于系统工程的一种，与各方面工作均联系密切，故公立医院中的绩效考核工作需充分发挥团队力量，积极适应医院发展战略、经济经营管理模式以及成本效益管理方法等，同时需与各科室、各部门相互配合，并结合员工培训、晋升以及薪酬分配等实际情况，配套推进经济绩效考核工作。

2.增强绩效考核指标的可行性与适用性

绩效考核指标的设定是医院制定绩效考核方案的关键关节，直接决定了员工绩效考核内容与考核标准，不仅可影响到各部门或各科室员工对待工作的态度，而且对员工的工作行为还具有一定的引导作用，需让员工明确自身工作的具体要求、工作开展和改进方法以及薪酬待遇等，从该意义上讲，绩效考核指标具备战略导向性。所以，公立医院在设定绩效考核指标时，需结合医院实际情况因地制宜，且考核指标无需过多，尽量简单易懂，操作简便，并突出各岗位的工作要点，以达到改善员工行为，提高其工作效率与整体管理效果的目的。

3.重视医院与医务人员的双向沟通

要实现和完善医院的绩效考核管理，绩效沟通是必不可少的工作环节与重要手段，其贯穿绩效考核工作始终。就从目前我国公立医院的绩效管理工作来看，绩效沟通方法主要有两种类型，即横向沟通和纵向沟通，前者是指同一层次的医务人员之间的沟通，可有效增进员工之间的了解，使其能够在组织作业时互相支持、配合，构建和谐、良好的工作氛围；后者是指医院院长与各部门、各科室主任之间的沟通，以及医生、护理人员与科主任之间的沟通，能够让员工明确考核目标、考核内容以及考核方法等，且在考核过程中，员工还可以就具体的问题提出自己的建议，增强反馈力度。通过以上两种绩效考核的沟通方式，可有效减少考核管理工作中的矛盾或问题，推动绩效考核工作顺利进行。另外，公立医院还可制定相关奖惩措施，奖优罚差，起到警示、鼓励与鞭策的作用，以激发员工的工作热情，提高工作效率，增强管理效果。

四、结语

综上所述，目前我国公立医院绩效考核工作中存在考核工作经验不足、缺乏科学理论体系、过度看重经济效益、考核方法不科学、指标不明确以及缺乏与医务人员的沟通等多种问题，针对这种情况，本文建议医院从各科室互相配合、配套推进经济绩效考核、增强考核指标的可行性与适用性、重视医院与医务人员的双向沟通以及制定相关奖惩措施等多个方面努力，以提高绩效考核水平和员工工作效率，增强公立医院的核心凝聚力与市场竞争力，提高医院的整体管理水平。

参考文献：

[1]曹云.全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用[J].中国集体经济，2014，（27）：31-32.

第5篇：绩效考核的一般方法范文

关键词：公务员；绩效考核；问题；对策

一、相关概念界定

（一）绩效考核的含义

绩效即效率和效益的综合，是工作的结果表现。绩效考核一般是指考评的主体根据提前设定的目标或绩效标准，运用科学的考评方法对员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度、个人发展情况等进行评定，并将评定结果反馈给员工的过程，作为晋升或工资等的依据。

（二）公务员绩效考核的含义和内容

1、公务员绩效考核的含义

公务员绩效考核是指国家行政机关按照隶属关系和管理权限，依照公务员法规的有关规定，对本机关公务员的思想品德和履行公务的表现所进行的定期和不定期的全面考察和评价，以此作为对公务员进行奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工资的依据。公务员绩效考核制度是根据公务员法规和国家相关规定所确定的考核的目的、要求、内容、标准、时限、程序和方法对公务员进行考察和评价所制定的制度[1]。

2、我国公务员考核的内容

根据《公务员法》的相关规定，我国公务员绩效考核的内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点是工作目标，日常工作任务完成情况和出勤情况。

二、我国公务员绩效考核存在的问题

（一）缺乏专门的绩效考核机构

《公务员法》总则第十条规定：中央公务员主管部门负责全国公务员的综合管理工作，县级以上地方各级公务员主管部门负责本辖区内公务员的综合管理工作，上级公务员主管部门指导下级公务员主管部门的公务员管理工作，各级公务员主管部门指导同级各机关的公务员管理工作。从上述规定可以看出，在具体考核中缺乏专门的绩效考核机构，公务员绩效考核的机构由人事部门或单位领导临时组成，这就大大影响了公务员绩效考核的正常开展，也影响公务员绩效考核的结果。

（二）考核的指标笼统，缺少量化指标

一般而言，考核指标应力求细致、全面、可量化，应该尽可能减少考核主体的自由裁量权，使考核更加客观公正。但是《公务员法》规定对公务员的考核主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行，这些指标都过于主观，只是进行了定性描述，不具有实际可操作性，无法进行精确的定量统计。这种笼统的绩效考核会严重影响公务员绩效考核的公正性和有效性。

（三）考核方式单一

根据《公务员法》相关规定，公务员考核分为平时考核和定期考核。定期考核以平时考核为基础。但是实际情况是我国公务员考核主要以年终考核为主，而且考核方式单一，主要考核方式是自我总结和无记名投票的民主测评为主，这种方法容易使政绩卓越，但是在工作中得罪人较多的公务员受到压制，难以脱颖而出。另外，考核一般只凭考评人的主观印象和经验判断，随意性较大，容易出现“晕轮效应”等现象，使考核结果难以客观、准确、全面地反映公务员的真实绩效[2]。

（四）评价等次不够

根据《公务员法》规定：年度的考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。然而国外公务员绩效考核的等级较多，比如如法国、英国、加拿大、日本等多数国家公务员的考绩等级由高到低分为A、B、C、D、E或优、良、一般、及格、不及格五个等次。德国公务员考绩分为特优、优、良、一般、及格、不及格和差七个等级[4]。我国规定的等级不足，而且多数实绩考核结果是优秀和不称职各占10%，这就说明大部分的公务员考核结果都是称职和基本称职两个等级[3]。这就使得考核失去了应有的激励性，难以起到奖励优劣的作用，难以调动公务员的工作积极性。

（五）考核流于形式，不够透明

绩效考核是一种双向互动活动，要求考核主体与被考核者之间保持信息对称，这样才能保证考核的公正性和可信度[5]。而我国公务员的绩效考核通常都是在一种不公开、不沟通的情况下进行，这样的考核就很容易产生考核主体与被考核者之间的信息不对称，造成考核结果的失真。

三、我国公务员绩效考核的对策建议

（一）设立专门的公务员绩效考核机构

公务员绩效考核指标确定、考核组织和管理等工作都需要由考核机构负责，所以考核机构是公务员绩效考核制度制定和实施的首要内容，具有先决意义。我国公务员考核机构设置可以参考发达国家，设立专门的考核机构，代替以前临时性机构，从而保证公务员考核的正规性、常规性和公正性。其次要解决专业考核机构设置和人员来源问题。改变之前在人事部门以外单独设立考核机构的情况，将专门的公务员考核机构设在人事部门的内部。专业绩效考核机构的人员主要有以下两个来源：1、本单位中有绩效考核经验的人员或者原来在人事部门中从事绩效考核的人员；2、向社会公开招聘掌握公共部门绩效考核理论、方法和技术的专业人员[6]。最后也必须对专门考核机构的职责作出明确规定，并且加强绩效考核人员的专业培训。

（二）完善考核指标体系、定性与定量相结合

考核指标体系是公务员绩效考核的核心内容。但目前的考核指标存在轻定量、重定性的问题。应该根据根据公务员绩效考核的要求和特点完善考核指标体系。完善考核指标体系应该遵守以下几个原则：（1）客观性，尽量设定工作数量以及出勤率等事实性指标，避免采用忠诚度、待人友善等主观性指标。（2）全面而有重点，公务员从事的事情比较多且杂，为全面衡量公务员所做的事情和成绩，在考核指标设定时应尽量使指标覆盖公务员所作的各项工作，同时也要考虑考核指标的重点性问题。（3）不同岗位设定不同指标的原则。对领导岗位公务员的考核，德和廉应占更大比例；对普通公务员的考核，勤和绩应占更大比例。

（三）实行民主考核，改善考核方法

实行民主考核，引入360度考核法等先进的考核方法，是被考核者全程参与考核过程，从而增加考核结果的客观性、全面性，考核结果及时以书面通知被考核者并引入申诉机制，对被考核者的申诉及时回应，当前我国公务员绩效考核应重视平时考核，将平时考核与年终考核相结合，以获得真实、准确的考核结果，从而建立民主考核长效机制。

（四）实施新的考核等次标准

我国的地方和部门可以借鉴外国经验，并且根据具体工作情况实施新的考核等次标准，如五等次制、以百分制为基础的四等次制、五等次制，不再是简单的“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等次的考核[7]。同时，各个考核评价等次的确定要坚持宽严适当、繁简适度、公平合理的科学标准。最终改掉“干好干坏一个样”的不良风气，激励公务员努力工作创造实绩。（作者单位：首都师范大学）

参考文献：

[1] [3]丁明：《我国公务员绩效考核中存在的问题及其对策研究》，人力资源

[2] 磨奕如：《我国公务员绩效考核问题探析》，人力资源

[4] [5]黄显中、李政：《我国公务员绩效考核的现存问题及改进策略》，湖南财经高等专科学校学报，2012（2）

第6篇：绩效考核的一般方法范文

目前，关于绩效考核指标体系构建的研究中，主要有目标管理法（MOB）、关键绩效法指标（KPI）、过程分析系统技术（PAST）和平衡计分卡（BSC）等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。

二、电力企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题

一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬，没有结合本企业管理实际，缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一，不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解，难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类，针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化，不能有效引导改变员工行为。

三、绩效指标设计实施的前提和基础

1.树立完整的绩效考核指标体系理念

考核指标只是绩效考核指标体系的一部分，一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标、考核指标、指标标志、指标权重、考核标准、赋值、指标检验等一系列内容。以战略为导向，建立“组织、部门、个人”三位一体绩效考核指标体系的新理念。

2.建立健全机构提供组织保证

建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组，明确领导小组成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任，体现对绩效管理工作的重视，促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源、生产、技术、计划、财务、安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。

3.设置关键指标构建管理体系

构建关键绩效指标，并指定指标归口管理部门，负责提供关键绩效指标目标值，考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。

4.设置合理考核周期

根据企业的经营管理特点，按照绩效考核的时间需要，将考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，实现绩效考核的动态循环。

四、绩效考核指标构建和实施

按照目标管理法（MOB）和关键绩效法指标法，实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的相互联动，构建绩效考核指标体系如下：

1.考核依据

年度绩效考核以《绩效合同》为准。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效期、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。

2.考核方式

覆盖各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人；中层副职和机关部门的发约人为部门负责人；基层单位副职、其他管理人员、专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。

3.考核方案

第一，绩效合同指标主要包括效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，其中：效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标，主要设置内部利润、供电商品率和六项费用（办公费、修理费、材料费、运输费、差旅费和其它费用）等四类指标项目，分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平，主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，主要设置安全环保、供电量、发电量、计划外停电、送（配）电线路事故、变电事故、生产责任事故、清欠指标、工程质量合格率、检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标，主要有反腐倡廉、依法经营、队伍稳定、综合治理、职业道德、用工管理和薪酬规范管理等指标项目。

第二，目标值的确定。具体指标目标值，根据批准的年度计划、财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同，由有关科室部门提出，报绩效考核委员会审定。

第三，绩效指标的权重。员工岗位不同、管理层级不同，其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高，其战略分解指标权重相对大一些；岗位层级低，其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定，结合发约人和受约人的工作目标，按照考核指标在绩效合同中的重要程度，综合考虑考核指标权重，其中基层单位主要设置效益类、营运类和人员类三类关键绩效指标，指标权重一般分别为25%、60%和15%；机关科室部门主要设置效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，指标权重一般分别为10%、10%、70%和10%。

第四，关键绩效指标调整。中层管理人员《绩效合同》中的关键绩效指标（KPI）及权重每年核定一次，当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门，在上级下达绩效指标的基础上提出意见，报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整，如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害、不可抗力等特殊情况确需调整的，由发约人向受约人以书面形式通知，或由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。

第五，绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行，由业绩考评工作领导小组统一安排。《绩效合同》中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值，由人力资源部门计算出各单位（部门）年度绩效考核综合业绩得分。

第六，绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况、贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映，计算公式为：绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。

绩效合同总分值130分封顶，超过130分的，按130分计算。

第7篇：绩效考核的一般方法范文

摘 要 知识型员工对企业的发展起着重要的作用，如何通过绩效考核来有效的对知识型员工的工作进行评价，对知识型员工进行激励，已经被越来越多人关注。绩效特征与考评方法的匹配度，成为了其中的重点问题。

关键词 绩效 考核方法 知识型员工

一、知识型员工的定义及覆盖对象

1. 知识型员工的定义

伴随着社会经济的发展，企业人力资源管理重点就是对知识型员工的管理。对于知识型员工的定义也可以从几种不同的角度来进行判断：首先，从工作内容角度来看，通常把对信息整理、分析、运用的人员定义为知识型员工；其次，从工作方式角度来看，通常把为企业创造价值时主要运用脑力的员工定义为知识型员工；再次，从工作性质角度来看，通常把所做工具有一定专业技术要求、知识更新达到一定的频次、所做工作具创新性的员工定义为知识型员工；最后，从员工特征角度来看，知识型员工应该是具有高能动性、发展意愿强烈、受教育程度达一定水平、有较高的职业道德等特征。如果将以上的各个角度进行综合，那么知识型员工的定义可概括为：有较高的专业技能，接受过良好的教育，以从事脑力劳动为主，并以知识创造及、知识应用为主要工作内容的员工。例如管理人员、科研人员、工程技术人员等。

2. 知识型员工的覆盖对象

知识性员工覆盖对象的范围比较模糊，范围界定有几个观点：第一，泛指全部的白领工作者；第二，仅仅指工作内容属知识密集型工作的人员；第三，将知识型员工分成管理类、专业技术类及专业类。

二、绩效的内涵与结构

1. 绩效的内涵

对于绩效本身的定义有着不同的看法，主要包括以下几种：第一，认为绩效是结果，绩效是员工在特定的一段期间内行使其职能的产物；第二，认为绩效是行为，绩效是员工在组织单位里表现出的和组织目标有关的行为表现；第三，认为绩效是能力，绩效是员工完成目标工作的能力；第四，认为绩效是工作结果和行为表现的综合体，绩效是员工在一定时间范围内所体现的和组织单位有关的行为表现及工作结果。目前第四种对绩效内涵的解释较被大众认可。

2. 绩效的结构

绩效结构随着企业管理现代化和社会经济的发展而不断发展，从简单的单维度模式发展到包括关系绩效及任务绩效的二维结构模型，再从二维结构模型发展到包括任务绩效、关系绩效及适应性绩效的三维绩效模型。另外，也有学者提出了个人特质绩效、任务绩效及人际关系绩效的三维度结构模型。

三、绩效的特征

1. 一般员工的绩效特征

一般员工的绩效特征是工作指标可衡量，绩效指标可量化等。一般员工的绩效特征可概括为：绩效是工作行为结果而非抽象观念、绩效要有实际效果而非无效的劳动、绩效一定是在工作过程中产生的、绩效考核关注工作数量和工作质量两方面、绩效可度量而且一般可定量考核。

2. 知识型员工的绩效特征

知识型员工的绩效特征可以从绩效行为和绩效结果两个维度来进行归纳。首先，在绩效结果方面其特征主要包括：知识性员工工作绩效较难量化、知识性员工绩效具有工作行为和结果的复合性、知识性员工绩效具有团队合作性、知识型员工绩效具有依存互动性、知识型员工绩效考量周期较长；其次，在绩效行为方面知识型员工的绩效具有非程序化性特征。

四、绩效考核方法

1. 基于工作特征的绩效考核方法

衡量员工的个人特征应采用基于员工特征的绩效考核方法，它实际上也是一种绩效预测法，可分为个性预测法及能力预测法两类。能力预测法的核心是要发现能够有效预测绩效的能力特质，并构建能力模型，目前较为有代表性的能力模型有工作导向型能力模型、员工导向型能力模型、情景依赖的有机能力模型等；个性预测法认为个性是个体表现出来特有的心理特征，可以解释个体行为的内在因素，人格也可以很好的预测关系绩效。

基于员工工作特征的考核方法应用较为广泛，但因为它反映的是人的能力而并非人做的事的优劣，又因能力与个性测评的偏差率较高，所以有效性会遭质疑。

2. 基于员工工作行为的绩效考核方法

基于员工工作行为的考核方法分为客观评价和主管评价。主观评价是通过对员工工作行为的对比进行排序，包括了简单排序法、配对比较法、交替排序法等；客观评价是将预定好的工作工作行为标准与员工工作行为进行比较，包括了强迫选择法、关键事件法、行为锚定法等。这种方法运用广泛，但只有在知识转化程度较高的情况下，才能有效的对知识型员工进行考核。

3. 基于工作结果的绩效考核方法

基于工作结果的绩效考核方法可以分为：主观分析定性考核与定量考核。知识性员工的工作业绩虽然不易被量化，但此方法还是得到不同程度的应用。运用工作结果来进行绩效考核，没有对工作方式做硬性的规定，增强了员工的创造性和主观能动性，也较少了考评的主观性。但是以工作结果作为考核依据，不利于考评者及时发现员工工作中的问题，无法进行指导。

4. 混合型绩效考核方法

混合性考核法是将工作特征、工作行为、工作结果考核法做出组合，是从多个角度进行绩效考核，混合绩效考核方法弥补了上述各方法的不足，提高绩效考核的客观准确性。

五、权变选择模型

1. 权变理论的应用

权变理论的一个核心内容是指出世界上不存在万能的管理模式，管理要根据组织单位的内部条件和外部环境而不断的调整变化，管理者要根据不同的形式选择最适合的管理方法。权变理论的一个重要应用领域就是子在人力资源管理上，对于绩效考核方法的选择关键就是是否和组织的管理情境相匹配，权变理论则是考核方法选择的重要理论依据。

基于绩效特征的知识型员工考核方法选择模型的构建，主要建立在风险分散理论、绩效生成的系统权变理论等理论基础之上。风险分散理论强调对知识型员工的绩效考核要从多方面、多角度进行，这样才能降低考核风险；绩效生成系统是由员工资源投入、资源转换行为、工作产出这三部分组成的。

2. 权变选择模型的检验标准

人力资源管理设立绩效考核方法要保证其有效性，有效的绩效考核既要实现管理功能，又要得到员工的认同，有专家学者将绩效考核结果的有效性分成了社会标准和技术标准。

社会标准。随着社会分工的明确，企业的组织架构也越来越清晰，绩效考核的公平感受到人们的关注。所谓绩效考核的公平感包括评价者公平、系统流程公平、互动公平和结果公平。另外，绩效考核方法的可接受性包含了考核方法及考核结果可接受性两方面，其中考核方法的可接受性取决于考核结果的准确程度。绩效考核的满意度本身就是受多因素影响的变量，员工对考核方法的接受程度、考核结果的合理运用都会对其产生重大的影响。

技术标准。测试结果的一致性和可靠性被称为信度，信度系数越高，表明测试结果越稳定可靠。效度代表了一项研究的真确性，也代表了这个研究达到结果目标的程度，效度可细化为内容效度、结构效度和准则效度，没有效度的绩效考核工具，其准确性就难以保证。

六、基于绩效特征知识型员工考核方法选择的结论

运用权变选择模型进行实证检验，通过调查分析，得出以下结论：

对于从事技术研发、工程技术、金融投资的知识型员工，他们更接受结果类考核，更接受团队一体作为考核对象，更接受较短的考核周期。

对于中层管理、市场人员，他们更接受结果类考核，在考核周期上市场人员偏向短期，中层管理人员偏向长期。

对于理论研究者，他们更接受结果类考核，更接受专家作为考核者，更接受个体作为考核对象，且认为考核周期应该较长。

对于高层管理者，他们更接受混合型考核方法，大多数人员更倾向于个体作为考核对象，更接受以年度作为考核周期。

对于培训专员，他们更接受行为类考核法、结果类考核法，或是二者的综合体，考核周期更接受季度或月度考核。

参考文献：

第8篇：绩效考核的一般方法范文

关键词：国有企业；中层管理者；绩效考核；积极性；360度考评法

Abstract: middle managers in the enterprise plays an important role. Middle managers is one of very important group, they between top and first-line managers, between enterprise management plays an essential key role. They not only to implement high-level strategic intention, will be transformed into concrete action policy, at the same time also takes a lot of this unit and specific management work, such as the unit of development strategy formulation, the organization structure, personnel management, financial management, cultural construction and so on, their work quality and performance is directly related to the survival of enterprises. And performance evaluation is an important means to motivate employees, to the middle level managers' performance evaluation especially should be caused take seriously. But the state-owned enterprise middle managers in the performance evaluation, there are many problems to be solved urgently. This paper first analyzes the state-owned enterprise middle management the performance evaluation of the existing problems, and then to state-owned enterprise middle managers thought of performance appraisal is discussed, and finally analyses the 360 degree evaluation method in state-owned enterprise middle managers of the application of the performance appraisal.

Keywords: state-owned enterprises; Middle managers; Performance evaluation; Enthusiasm; 360 degree evaluation method

中图分类号：F276.1文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

前言

绩效考核是人力资源管理的基础和关键环节。市场竞争对企业人力资源管理提出了新要求，实施绩效考核、关注绩效改进，是企业实现战略目标和不断自我提升的重要保证。中层管理人员在企业中具有举足轻重的作用，他们是企业的中坚和脊梁，其作用能否得到充分发挥，直接影响到企业的发展。中层管理人员的有效管理，关键取决于是否建立科学、有效的绩效考核体系，而如何才能建立有效的中层管理人员绩效考核体系，如何进行考核，用哪些方法进行考核，考核的周期多长，考核的指标如何确定，这些都需要系统考虑。

一、国有企业中层管理者绩效考核存在的问题

从目前的情况来看，国有企业中层管理人员的绩效考核并没有达到预期中的效果，大多流于形式，造成了国有企业中层管理人员绩效考核的停滞，影响到企业的和谐发展。具体说来，其问题主要有以下几方面：

（一）绩效考核指导思想和考核目的不明确

绩效评估是现代人力资源管理的核心，它可以为奖惩、晋升、培训、解雇等多种人力资源管理决策与规划提供重要的信息依据，同时，绩效还经常被用作许多管理和心理研究的标准，其根本目的在于通过绩效评估发现并改正管理中的问题，实现企业的战略目标和个人的发展。但是在很多国有企业中，对考核目标的定位过于狭窄，没有充分认识到考核对绩效和管理水平的提升作用，绩效考核成为一种形式，仅仅是为了考核而考核，或是单单为薪酬制度提供依据，失去了绩效评估本身的意义和存在的价值。有的即使有明确的指导思想，要么宣传力度不够，要么在具体操作中没有贯穿始终。

（二）绩效考核体系存在不足

目前许多国有企业仍然按照“德、能、勤、绩”四个指标进行，指标多为评价性语言，让考评者随主观意愿打分。虽然部分企业已经采用了定量指标与定性指标相结合，而对于定量指标的确定仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，许多指标没有囊括进去，这样的指标极易引致不全面，非客观公正的评价。同时各项指标的设立也存在偏向性，如比较重视企业内部管理，而对外部环境变化分析较少，使绩效考核与外部市场相脱节等，这些情况将导致考核的结果不全面、不清晰。同时由于一般企业只做好对年终的绩效考核，而在平时的工作中，对于中层管理人员的绩效的各个指标进行收集、整理和记录，导致考核的相关数据的全面性和真实性打折。

（三）国有企业特殊体制因素的制约

目前国有企业中层管理人员的升降与日常的绩效考核并没有形成紧密的联系，原因在于目前国有企业中层管理人员职务的升降是由最高管理层决定的，而最高管理层在决定的过程中有时并不依赖考核结果和测评成绩。所以在一定程度上对于绩效考核的权威性和目的性产生实质性的影响。

（四）对考核结果疏于管理，处理方法粗放

考核后的激励和惩罚力度不够，考核结果未充分运用，用途比较单一，有的仅作为利益分配工具，评先或发完奖金后，常被束之高阁，没有认真分析考核结果及其原因，缺乏绩效反馈、改进等流程和沟通、培训、申诉等措施。

（五）考核周期不合理

目前大部分国有企业对中层管理者的绩效考核都是一年一次，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于工作业绩指标，可能需要较短的考核周期，而对于工作能力和工作态度指标则适合于相对较长的考核周期。

二、国有企业中层管理者绩效考核的思路

作为企业的中坚力量，中层管理者的重要地位不言而喻。在目前市场经济高速发展的情势下，国有企业更应转换思路，转变观念，转型机制，通过科学、规范、高效的绩效考核制度，进一步激发中层管理人员的聪明才智和潜能。因此，绩效考核应遵循以下思路：

（一）公正性

建立的绩效考核体系能够科学、公正地考核中层管理人员的绩效和贡献，为其绩效改进、职务任免和绩效工资分配提供依据，为潜能开发和教育培训提供依据，保证国有企业整体目标的实现。避免渗入主观性和过多的感彩。

（二）严格依考核程序进行

在建立绩效考核体系时，坚持按绩效考核的程序进行，在具体实施中应注意――选择适合企业的绩效考核方法，运用成功关键分析法选择关键绩效指标，并制定相应的考核标准；依据考核标准对中层管理人员进行考核，并将考核结果进行反馈。

（三）等级划分清晰，比例合理

半年和年度绩效考核的等级分为优秀、称职、需改进、不称职四个档次，前三个档次强制比例分别为10%、80%、10% ，不称职一般情况不启用，只有重大及以上质量事故和安全事故的主要责任人考核为不称职。

三、国有企业中层管理者绩效考核方法

目前常用的绩效考核方法有很多，如KPI 关键业绩指标法、目标管理法、平衡记分卡和360度考评法，每一种绩效考核方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，不同的方法又都有自己的局限性与适用条件范围。

从绩效考核方法本身的特性而言，KPI 与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应企业重视管理的策略需要，但平衡记分卡运作成本很大。目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果。360 度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效地应用于企业对中层能力和态度的考核评估，以全面了解其工作技能、方法、态度以及工作策略。

国有企业中层管理人员，在工作过程中要和各层次、多部门的人员接触，其工作任务的完成需要多方的合作与协作，所以对中层管理人员的考评应采取全方位考评。本文将重点介绍360度考评法在国有企业中层管理者绩效考核中的应用。

（一）360度考评法简介

该方法是指通过被评估者自己、上司、同事、下属、内外部客户、专家等不同主体来了解其工作绩效，和传统的绩效评估不同，这种评估流程能够提供一个360度的评估，这种评估能够全面体现出被评估者的绩效。下图为360度考评模式图。

360度考评模式图

（二）考评程序

1、上级对中层管理者的考评

通常作为上级管理者更容易对这些中层管理人员有一个全面、综合的了解。因此，针对这些上级管理人员而设计的考评表的考评内容应比较全面，应包括工作业绩、工作态度、工作能力三个方面。

工作业绩的考评应建立在各部门考评期内所设定的部门目标的基础上，以部门任务的完成情况来考评各部门主管的工作业绩。虽然各部门的目标达成并不完全取决于部门主管，但是他们要为目标的实现进行计划、组织、指挥、协调、控制，任何一步的失误都会使目标的实现受到威胁。所以部门目标的实现情况综合地反映了部门主管的工作业绩。

工作态度和工作能力的考评应从部门主管在履行任务的过程中所表现出来的行为进行考评。虽然上级管理人员一般只是对部门主管布置某一任务，对于完成任务的具体方法（只要这种方法不违背法律法规及企业的规章制度）并不过多地干涉，可以对这些部门主管的工作态度和工作能力给以定性的考评。

2、下属员工对本部门主管的考评

这一层次的考评应集中在部门主管的能力与态度方面。如主管与下属的沟通状况（包括正式沟通与非正式沟通）、帮助下属人员制定个人发展计划、对下属提供培训机会和进行辅导、为改善工作环境而进行的努力、对下属的命令与指示的明确程度、下属人员工作量分配的合理程度等，这部分考评可根据企业和部门的特点决定考评频率。

3、同事的评价

同事的评价，是指由同事之间互评绩效的方式来达到绩效考核的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效考核也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

（三）360度考评法不同考核主体的分析

360度考评法就像一面明镜，或许中层管理者可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。

结语

绩效考核是现代企业的一项重要制度。从发展的角度来看，中层管理人员的积极性是集团发展的一个不可忽视的环节；从中层管理人员自身来看，绩效考核不仅仅是一种方式，更是一种鼓励自我不断突破，不断取得成功的有效激励方式。因此国有企业应对中层管理者的绩效考评给予足够的重视。

参考文献

[1]刘进.企业绩效考核方法研究[M].商场现代化，2006.7.

第9篇：绩效考核的一般方法范文

关键词：绩效考核；军工；中小型国企

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2012）08-0114-01

1 中小型军工企业员工考核管理现状分析

长期以来，基于国有体制、传统观念和产品特殊性影响，中小型军工企业基本游离在市场经济的边缘，缺少市场竞争意识和能力，企业管理逐渐呈现保守和落后的迹象，体现在员工考核管理工作当中。

一是观念落后。缺乏人力资源管理的战略性思维，员工考核工作脱离企业目标和发展战略，为考核而考核；缺乏人力资源的投资理念，忽略个体发展需求，考核工作不能发挥员工的主动性和积极性；管理方式不能有效适应环境的变化，国企员工的“主人翁”心态已经偏离初衷，“平均主义”、“吃大锅饭”、“搭便车”现象依然严重。

二是制度落后。国企的制度历来是全面和完整的，也因此具备了复杂性，制度调整难度大，耗时长，牵扯范围广，很难及时适应现代企业管理制度建设的要求；员工考核管理制度重态度轻能力，重行为轻结果，精神奖励多物质奖励少，定性考核多定量考核少，缺乏操作性和反馈修正功能，不能适应市场经济环境下的人力资源管理要求。

三是方法落后。考核手段单一，基本采用传统的、非系统的工作考核方法；考核结果与员工薪酬基本脱节，缺乏有效的经济激励；考核方法不能解决国企内部错综复杂的人际关系形成的弊端。

基于上述原因，中小型军工企业的人力资源管理工作陷入越来越被动和僵化的局面，一方面员工因内部激励不足，人才逐渐流失，另一方面对外部人才又缺乏足够的吸力来及时补充，企业正遭受着内困外忧的双重压力。因此，管理者有必要进行深刻地反思，引进和探索新的员工激励模式，以增进人力资源的竞争优势，促进企业的良性发展。

2 建立员工绩效考核的必要性

绩效考核是绩效管理的主体。中小型军工企业建立员工绩效考核有其必要性和现实意义。

首先，建立绩效考核与中小型军工企业发展趋势相适应。当前，中小型军工企业在某些方面受到政策的惠顾，产品具有一定的垄断地位，在经济大环境转好的有利形势下，小军工产业具备制订和实现稳步成长战略的较佳时机，而整体战略是由全体员工共同来承担和实现的，因此，员工的卓越绩效将是决定企业战略实现与否的关键。

其次，建立绩效考核有利于改变中小型军工企业员工的落后观念。绩效考核是以保留和激励员工、培养和发展员工、实现员工与企业共同发展为目的的，有利于减少上下级磨擦，消除管理者与员工的敌对情绪，扭转员工事不关已的思想观念，营造出和谐进取的工作氛围。

最后，建立绩效考核有助于完善企业的内部劳动力市场。绩效考核是一套规范化的管理制度，他通过明确员工工作目标、工作责任和工作报酬，有助于员工的自我约束和自我发展，有利于在企业内部建立优胜劣汰的机制，从而扼制企业人力资源贬值趋势。

因此，中小型军工企业必须把握时机，理清现状，采取对策，制订出切实可行的绩效考核体系，以应对日益严峻的人力资源竞争形势。

3 中小型军工企业建立员工绩效考核的对策及思考

3.1 总体思路

在建立绩效考核体系前，有必要对中小型军工企业的考核主体和客体特征进行分析，根据分析采取不同的策略，这是建立绩效考核的总体思路和实践性原则。

考核主体就是企业。中小型军工企业一般适合采取内部成长型或防御型的发展战略，实施成本优先的经营策略。绩效考核应侧重于企业的长期发展和员工的职业发展相结合，适宜抓住企业目标、财务指标、学习发展、潜能、行为等方面制订绩效计划，绩效结果要体现在员工薪酬中，但方式要灵活，刚开始时比例不宜过大。

考核客体就是员工或员工组成的团队。在建立绩效考核中，一是要尊重现有考核模式，采取积极的宣传培训措施，潜移默化、由浅及深的灵活推进；二是要识别出影响企业战略实施较大的关键职能岗位和关键技能工种，把他们做为绩效考核的先行者，积累经验，以点带面，扩展开来；三是重点抓好绩效考核制度建设，提高可操作性和量化程度，避免扯皮推逶，提升制度执行力，以法治代替人治，打破“人情网”、“关系网”。

3.2 具体方法

中小型军工企业在实施绩效考核体系前，管理层首先必须确定考核者或考核团队成员，一般由企业行使人事职能职权的管理人员和行使直线职权的部门主管组成；其次必须明确绩效考核的客体，一般从企业的关键职能岗位和关键技能工种开始试行，并确定推广步骤、范围、层级和时点。

完整的绩效考核涉及绩效管理的全部过程，他主要包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等。下面主要从中小型军工企业需要关注的角度进行说明。

（1）绩效计划。国企做事和管理历来是讲究计划性的，但是很多计划都缺乏沟通，上层制定，下层实行，员工被动接受工作，缺乏主动性和积极性，往往导致最终结果不尽人意。

（2）绩效监控。在国企中，各种沟通会议较多，如生产经营例会、财务分析会等，可以借助会议形式来完成一些工作。

（3）绩效辅导。绩效辅导为绩效考核奠定信任基础。在军工企业中，历来就有互帮的优良传统，但初期最好是谁来实施考核、谁来组织进行辅导比较适宜。

（4）绩效考核。绩效考核是绩效管理的主体工作。针对中小型军工企业的管理现状，主要是考核方法的引进和改良。标杆超越法不适用于中小型军工企业，因为产品不同，行业内企业间缺乏可比性；关键绩效指标法、目标管理法和平衡计分卡法都适用于中小型军工企业，但在建立绩效考核初期，从目标管理法入手相对容易，企业一般具备该方面的经验，建立成本也较低。

另外要关注的一个问题就是考核结果的公正性，这是中小型军工企业建立和维护绩效考核体系面临的挑战性难题，必须结合企业实际进行有效的事前防范。重点一是要克服“趋中倾向”；二是要克服“过宽或过严倾向”；三是要克服“年资或职位倾向”；四是要克服“刻板印象”。

（5）绩效反馈。管理者要能妥善处理企业内部的人际关系，避免以自我为中心或以对方为中心的态度；必须在面谈过程中向员工传递企业的远景目标，这是特别容易忽略的环节。

3.3 关注重点

企业的任何变革总会遭受传统观念的抵制，因此开展转变观念的宣贯教育是必不可少的，要使员工深切认识到绩效考核与企业长期发展、员工职业发展的联系和真实内涵，要使员工真正明了自己工作的意义、工作的责任及工作的成效，提高员工对绩效考核工作的理解和支持程度。

管理层的重视和参与是绩效考核体系建立的基本保证。最高管理层不但要给予人力、物力和资金上的支持，在建立初期，还必须腾出精力和时间，全过程的参与进来，及时发现问题、组织分析问题、解决问题，为绩效考核体系建设出谋划策。

绩效考核作为一种流行的、全新的考核体系，还必须深刻理解和把握他的理念内涵，并贯穿到绩效管理的各个环节，重点把握三方面：

一是把握好与企业战略目标的高度融合，这是绩效考核的主要目的；

二是把握好与员工职业发展的有机统一，这是绩效考核的实施基础；

三是把握好企业与员工真诚友善的沟通，这是绩效考核的有效手段。

3.4 实施影响

绩效考核做为人力资源管理的重要工作之一，其结果为企业招聘、薪酬管理、人员配置、培训开发、员工职业发展规划等环节提供依据并提高执行效果，有利于中小型军工企业完善内部劳动力市场，增强内部激励能力，并提升在外部劳动力市场的竞争能力。

绩效考核是以实现企业战略目标为导向的，从建立绩效合同到实现绩效反馈的全程，真实和客观的反映企业存在的深层次问题，如企业发展瓶颈、员工潜能、内部沟通等，并提供了一种科学的持续改进的方法，对企业的长期发展有着深远和积极的影响。

对中小型军工企业来说，关键还在于通过建立切合实际的绩效优化体系，能引导和改变全体员工的思想观念，扭转“吃大锅饭”、“平均主义”等不良倾向，通过建立个人和企业绩效的紧密融合，进一步深化了“以人为本”的管理理念，对提升企业核心竞争力具有重要意义。

参考文献