项目合同管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的项目合同管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：项目合同管理范文

关键词:项目;合同管理;关键

Abstract: The article elaborated emphatically in project contract management process the key several steps， elaborated each step implementation process and the main point in detail.

Key words: project;contract management;key

项目合同管理是指对项目合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查，对合同履行过程中发生的争议或纠纷进行处理，以确保合同依法订立和全面履行。其目标有二:一是使整个工程在规定造价和工期内达到规定质量要求;二是保证在项目实施过程中合同争执较少，合同各方面能相互协调，工程结束时各方都非常满意，有助于双方建立长期友好合作关系。

由于现代工程体积庞大，资金来源渠道多，合同条件复杂，项目合同管理极为复杂、繁琐，所以合同管理必须把住以下几点关键。

1 合同评审

1.1 招标文件分析

招标文件是整个招标过程所遵循的基础性文件，是投标和评标的基础，也是合同的重要组成部分。它是招标人准备投标文件和参加投标的依据，是招标活动当事人的行为准则和评标的重要依据，是招标人和投标人签订合同的基础，所以必须对其进行反复分析、研究，结合本企业实际，使投标工作更科学、更有成效。

一般来讲，招标文件分析应包括3个方面:一是招标条件的分析。分析的对象是投标人须知，通过分析掌握招标过程、评标规则和各项要求，并对投标报价工作作出具体安排，了解投标风险以确定投标策略。二是技术文件分析。主要是进行图纸会审、工程量复核，从中了解承包商具体的工程范围、技术要求、质量标准。在此基础上进行施工组织，确定劳动力安排，进行材料、设备的分析，制定实施方案进行报价。三是合同文本分析，主要对其合法性、完备性、双方责权及其关系、合同条件之间的联系和合同实施后果5个方面进行分析。

1.2 投标文件分析

投标分析应考虑承包商可能对项目有影响的所有方面，通常包括:①投标文件总体审查，如投标书有效性、投标文件的完整性以及投标文件与招标文件的一致性审查;②报价分析，包括投标单价分析、投标报价决策分析和投标报价宏观审核;③技术性评审。这是投标报价的依据，也是完成合同责任所做的详细计划，这一过程必须对施工方案的科学性和可行性、项目班子工作能力、人材机计划的准确性等进行认真评估，提出缺陷，弥补不足。④其他。如潜在合同索赔可能性，对拟雇佣的分包商的评价，投标文件总体印象，对业主的优惠条件等。

1.3 合同审查

合同是双方关于工程所有约定的最终体现，一旦确定，便难以更改，不可不慎。首先对合同的合法性进行审查，防止无效合同，如无经营资格、无相应资质、违反法定程序、违反法律法规而订立的合同。其次要对合同条款的完备性进行审查，通常包括以下6个方面:①确定合理的工期;②明确双方代表的权限;③明确工程造价或工程造价的计算方法;④明确材料和设备的供应;⑤明确竣工交付的标准;⑥明确违约责任。

2 合同实施计划

2.1 项目总体策划

项目总体策划是在项目开始阶段，对那些带根本性和倾向性，对整个项目、整个合同实施有重大影响的问题进行确定。内容包括:①工程承包方式和费用的划分;②合同种类的选择;③招标方式的确定;④合同条件的选择;⑤重要条款的确定;⑥确定资格预审标准和参加投标单位数量、定标的标准以及标后谈判的处理。

合同总体策划决定着项目的组织结构及管理体制，决定合同各方面责任、权力和工作的划分，它保证业主通过合同委托项目任务，并通过合同实现对项目的目标控制。

2.2 项目分包策划

项目的所有工作都是由具体的组织来完成的，业主必须将它们委托出去，工程项目分包策划就是决定将整个项目任务分为多个包，以及如何划分这些标段。通过分包和任务的委托保证项目总目标的实现。分包策划决定了业主签约的承包商的数量，决定着项目组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责任、权力和工作划分。通过分包策划，还可以摆正工程过程中各方面的重大关系，防止由这些重大问题的不协调或矛盾造成工作上的障碍，造成重大损失。对于业主来说，正确的分包策划能够保证各个合同圆满地履行，促使各合同达到完美的协调，减少组织矛盾和争执，顺利地实现工程项目的整体目标。

2.3 项目合同实施保证体系

该体系包括4个方面:①作合同交底，分解合同责任，实行目标管理;②建立合同管理的工作程序;③建立文档系统;④建立报告和行文制度。

3 合同实施控制

合同实施控制是指承包商为保证合同所约定的各项义务的全面完成及各项权利的实现，以合同分析的成果为基准，对整个合同实施过程的全面监督、检查、对比、引导及纠正的管理活动。

3.1 对工程目标进行强有力的控制

总承包合同定义整个工程建设的总目标，这个目标经分解后落实到各分包商，这样就形成了目标体系。其中，合同的分解与交底是关键。

合同分解必须保证各分解单元间界限清晰、意义完整，内容大体上相当，这样才能保证应用分解结果明确、有序，且各部分工作量相当。还要易于理解和接受，便于应用，即要充分尊重人们已形成的概念、习惯。最后就是便于按照项目组织分工落实合同工作和合同责任。

合同交底指承包商合同管理人员在对合同的主要内容作出解释和说明的基础上，通过组织项目管理人员和各工程小组负责人学习合同条文和合同总体分析结果，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包商的合同责任和工程范围，了解各种行为的法律后果等，使大家树立全局观念，避免在执行中的违约行为，同时使大家工作协调一致。其内容包括:①工程质量、技术要求和施工中的注意点;②工期要求;③消耗标准;④相关事件之间的搭接关系;⑤各工程小组责任界限的划分;⑥完不成责任的影响和法律后果等。

3.2 对合同实施进行跟踪与监督

在工程进行过程中，由于实际情况千变万化，导致合同实施与预定目标发生偏离，这就需要对合同实施进行跟踪，要不断找出偏差，调整合同实施。作为总承包商对分包合同以及采购合同的实施要进行控制，对其进行跟踪和监督，以保证总承包合同的实施。

在这个过程中，最重要的一点是合同的跟踪与诊断。合同跟踪的对象包括:①具体的合同事件，如安装质量、工程数量、工期、成本的增加和减少;②工程小组或分包商的工程和工作;③业主和工程师的工作;④工程整体施工秩序状况。

合同诊断的内容包括合同执行差异的原因分析，合同差异责任分析、合同实施趋向预测。对于事实偏差的处理方式有组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等。

3.3 对合同实施过程中加强信息管理

在工程项目管理中，信息化管理给工程项目管理提供了一种先进的管理手段。目前，在工程管理中对信息的处理还基于纸介质进行，信息的流速并不快。对总承包商来说，一方面是由于自身的管理水准的高低，另一方面也受到分包企业自身管理水平的影响。因此，要加强合同实施过程中的信息管理，具体来说，应从以下3个方面着手:①明确信息流通路径;②建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息的流速，降低项目管理费用;③加强对业主、监理、分包商等信息管理，对信息发出的内容时间有对方的签字，对对方信息的流入及时处理。

第2篇：项目合同管理范文

【关键词】合同管理；工程项目管理；重要性；应用

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、合同管理概述

1、合同管理的概念。合同管理是促进合同双方履行约定义务、确保项目实现的重要手段，它与企业的经济效益息息相关。要提高工程项目的经济效益，就应该将合同管理贯穿于工程项目管理的全过程，通过制定合同管理模式，建立成本控制模型，实现工程项目最佳的经济效益。

2、合同管理的内容。订立合同的一般程序包括要约和承诺，一个有效的合同必须包含主体要件、客体要件和合同内容。合同主体通常是指合同双方当事人，合同客体是指合同双方约定的所应达到的目标，即权利义务所指向的对象，包括履约时间、费用、效果等款项。合同内容包括双方当事人约定的权利和义务以及合同生效的时间、地点、条件和违约责任等。

3、合同管理的依据。对合同进行管理，需要有一定的根据。首先，合同管理是以双方当事人订立的合同条款为根本依据，把合同谈判、签订、履行、监督检查等各个环节落到实处，使整个过程得到有效的控制。从项目开始实施时，就要全面了解对方，只有在全面了解对方真实情况的基础上，才能选择最佳合作伙伴，促进合作的互利双赢。其次，要时刻关注市场的变化、法律法规的调整、政策的变化、对方经营状况的变化，这是合同管理的又一重要依据。因为市场的变化、法律法规的调整、政策的变化、对方经营状况的变化会影响自己的经济效益和合同的履行情况，及时关注这些情况，采取适当措施将不利因素转化为有利因素，能够促进合同的顺利履行。

二、合同管理在工程项目管理中的重要性

1、提高工程项目的经济效益。搞好合同管理，能够提高项目合同签约的成功率，促进双方按照约定履行合同，同时也提高了工程项目成果的转化率，在增加社会效益的同时也提高了工程项目的经济效益。实践也表明，在一些单位的实际工作中，由于没有加强合同管理，采取口头协议或不规范的协议等方式往往不能保证合同按时履行，使工程项目的经济效益低下。而加强合同管理，落实有关合同管理的各项规章制度，能够提高了合同的签约率和履约率，促进工程项目经济效益的提高。

2、避免工程项目不应有的损失。加强合同管理能够避免工程项目不应有的损失。合同是确定当事双方权利和义务的依据，一旦合同生效，双方都必须按照约定的事项认真履行，不得违反，违反合同约定的事项就要承担相应的法律责任。而加强合同管理，提高对合同管理的重要性的认识，能够避免上当受骗和盲目签订合同；能够保证合同条款的完善和齐全；保证合同内容的规范性和合法性；保证合同用语精确、无歧义；保证合同资料的完善，避免资产的流失；保证工程项目经济效益不会受到不应有的损失。在实践中，由于合同某一条款的不严谨，甚至由于几个词语的使用不当，往往会给工程项目的经济效益带来巨大的损失。3、提升工程项目信誉和形象，增加经济效益。工程项目信誉和形象是一笔不可估量的财富，要想提高经济效益，不能忽视工程项目的信誉和形象的建设工作。不重视合同管理，造成合同条款不能依约定而得以实现，定会影响工程项目自身的信誉和形象。而搞好合同管理，能够提高合同的签约率和履约率，提升工程项目的信誉和形象。工程项目的信誉和形象提升了，其经济规模也会相应的扩大，其社会影响力也会增加，其经济效益也会相应的增加。从上面可以看出，搞好合同管理能够增加工程项目的经济效益，一个优秀的管理者不仅要抓工程项目管理，还要抓合同管理，在抓工程项目管理的同时，也绝对不能忽略合同管理。

三、搞好合同管理的途径

1、领导的重视和支持。领导的重视和支持对工程项目的成败兴衰具有十分重要的作用，一个具有良好的思想政治素质、业务素质、管理能力和专业知识的领导会带领一个企业实现跨越式的发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。要实现这个目标，就需要领导加强管理工作，提高管理水平，所以加强合同管理是领导不可忽视的一项工作。要搞好工程项目的每一项工作，首先需要获得领导重视和支持，领导是工程项目的决策者，他们的态度和意见会对工程项目的发展产生至关重要的影响。如果没有获得领导的重视和支持，搞好合同管理工作将难以继续下去，提高工程项目的经济效益的目标将难以实现。此外，要想获得领导的重视和支持，需要提高领导的思想意识观念，提高他们的法律意识和合同意识。同时，还需提高领导的管理水平。只有领导的思想意识观念和管理水平提高了，他们才有可能重视和支持合同管理工作，才有可能使提高工程项目的经济效益的目标得以实现。

2、建立健全的合同管理制度。要搞好合同管理工作，建立健全的合同管理制度是十分必要的。没有规矩不成方圆，只有建立起了健全和完善的管制制度，才能使合同管理的各项工作有序的开展下去。要在制度中规定合同管理人员的职责、权限、工作程序等，明确他们的权利和义务，促进他们遵守各项规章制度，认真履行自己的权利和义务。

3、提高合同管理人员的素质。搞好合同管理，提高工程项目的经济效益，在有健全的合同管理制度的前提下，还需要有高素质的管理人员。这些素质包括专业知识技能、工作态度和作风、法律知识和水平、管理能力和技巧等。要对管理人员进行不定期的培训，提高他们的管理水平和业务素质，使合同管理的各项工作有序地开展下去，让提高工程项目的经济效益的目标得以变为现实。

4、尽可能采取单价合同法。某些规模较大的项目，尤其是市政项目来说，通常是边设计边施工，像这样的在合同制定以前见不到方案的工程，推荐采取单价承包方式。将项目中潜在的各类问题都转移给乙方是不合理的。施工单位只有两个方法，一是将潜在的问题综合考虑，尽量报高单价；二是，开展后谈价的方式，尽量做好自身权益问题。而对于单价合同，是固定项目的单价，实际测量工程完成的数量，并由监理认可的数量与施工单位结算。对于单价合同，工程量的控制实际上取决于设计单位的施工图设计以及工程变更。我们如果控制好了单价，就完全可以控制施工的最终结算。

总之，市场经济条件下，合同是连接各种经济关系的重要桥梁和纽带，经济效益是每个工程项目的生命线和最基本的价值追求。有合同就需要有与之相适应的合同管理制度，没有良好的合同管理制度，就没有良好的市场运行秩序和健全的市场运行机制。要提高工程项目的经济效益，就需要健全工程项目的管理制度，提升工程项目的管理水平。合同管理水平的高低，直接影响着工程项目管理的成功与否，同时也会体现在工程项目的收益上，进而影响企业的经济效益，在实际的工程项目管理中一定要引起足够的重视。

参考文献：

[1]闫爱勤. 工程合同管理的风险防范与探析[J]. 中国商界（上半月）. 2009（08）

[2]吴兴飞，丁奇生. 合同管理——水泥工程总承包项目的核心[J]. 中国水泥. 2008（12）

第3篇：项目合同管理范文

关键词：建设工程；合同管理；对策

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

1.工程项目合同管理概述及目前建设合同管理的现状

建设工程项目合同属于经济合同，是发包单位和承包单位为了完成其所商定的工程建设目标以及与工程建设 目标相关的具体内容，明确双方相互权利、义务关系的协议。它是订立合同的当事人在建筑工程项目实施建设过程当中的最高行为准则，是规范双方的经济活动、协调双方工作关系、解决合同纠纷的法律依据。

项目合同管理是企业管理中不可缺少的组成部分，完善的合同管理是企业健康运作的一个重要标志。由于合同形式的多样性和履行过程的多变性，许多企业对此很少有一个较好的办法来及时有效地实施合同的起草、修改、统计、监控等一系列管理工作。一个合格的合同管理信息系统应该包括签署合同方资料档案、合同资料档案的管理，合同付款处理、查询、汇总的管理，合同收款处理、查询、汇总的管理，以及合同到期未付完款、到期未收完款的全面跟踪监管控制，并具有严格的系统用户及分级权限控制，保证了企业合同数据的严格保密性。目前，很多企业采用传统的人工管理方式结合电子表格来进行合同管理，这种管理方式存在诸多弊端，如：效率低、保密性差、电子表格容量小、关联性差、不易于查询、更新和维护等。工程的建设过程是一个复杂的社会生产过程，并有着自身的规律和特点，具有明显的行业特征。从项目建设的过程中看，可分为项目建议书、项目可行性研究、勘察设计、施工、竣工验收和生产运营等各个阶段；从专业技术角度看，项目建设涉及到建筑、结构、给排水、电、燃气、电讯，市政、园林绿化等专业设计和施工活动；从所消耗的资源看，需要劳动力、各种建筑材料、施工机械、建筑设备、建设资金等，工业项目更需要专业化的生产设备。由于社会化生产和专业化分工，一个工程往往需要众多的单位参与前期策划、规划设计、建筑安装、材料设备供应及其他工程咨询等活动，小型项目可能需要十几个参建单位，大型项目往往需要几十个．甚至成百上千个参建单位。这些单位从各自的角度和各自的利益出发，通过分工协作，共同努力，完成项目建设任务。在市场经济条件下，合同就成为维系这些参建单位，调节各方权利义务关系的纽带。当然在合同的履行过程中会出现一系列违约行为，所以建设工程合同索赔就应运而生。随着国内市场经济的不断深入，并部分走向国际地位市场，一方面建设企业为了更好的开拓外部建设市场，承包商在工程履约过程中如何降低风险，保护自己，并赢得应有利润，显得尤为重要，其中一个非常有效的手段就是做好工程索赔；另一方面建设单位为了合理控制工程造价，一个重要因素就是要防止和避免工程索赔的发生，并做好对承包商的索赔工作。面对当前我国工程项目合同管理存在以及亟需解决的问题，我国应在工程合同管理方面加强应对措施，以保证我国在工程合同管理领域成熟的发展。

2. 建设项目合同管理及其基本原则

合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。合同管理系统，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，为企业提供决策、计划、控制与经营绩效评估的全方位、系统化的合同管理平台。

合同确定了工程项目的成本、工期和质量等目标，规定了合同双方责、权、利的关系。因此，合同管理是工程项目管理的核心。合同管理贯穿于工程实施的全过程，对整个项目的实施起着控制和保证的作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明确：没有合同管理则项目管理难以形成系统，就不能实现项目的目标。在现代建筑工程中，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且参与建筑工程项目管理的其他各种人员和部门都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。所以合同管理在开发、设计、监理(咨询)、施工等过程中占据非常重要的地位。现在人们越来越认识到合同管理在建筑工程项目管理中的特殊地位和作用。国外很多工程项目管理(咨询)公司和大的工程承包企业都十分重视合同管理工作，将它作为工程项目管理中与成本(投资)、工期、组织等管理并列的管理职能。合同管理作为工程项目管理的一个重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。要实现工程项目的目标，必须对全部项目及项目实施的全过程和各个环节实施有效的合同管理。合同管理与其他管理职能密切结合，共同构成工程项目管理体系。

合同管理的基本原则是合同当事人在合同的签订、执行、解释和争执的解决过程中应当遵守的基本准则也是人民法院、仲裁机构在审理、仲裁合同纠纷时应当遵循的原则。合同法关于合同订立、效力、履行、违约责任等内容，都是根给据这些基本原则规定的。

3. 工程项目合同管理的重要意义

建筑工程项目合同属于经济合同，是发包单位和承包单位为了完成其所商定的工程建设目标以及与工程建设 目标相关的具体内容，明确双方相互权利、义务关系的协议。它是订立合同的当事人在建筑工程项 目实施建设过程 当中的最高行为准则，是规范双方的经济活动、协调双方工作关系、解决合同纠纷的法律依据。

3.1加强合同管理符合社会主义市场经济的要求

使用合同来引导和管理建筑市场 ，顺应了政府转变职能 ，应用法律、法规和经济手段调节和管理市场的大趋势。而各建筑市场主体也必须依据市场规律要求，健全各项内部管理制度，其中非常重要的一项就是合同管理。

3.2加强合同管理是进行有效项目管理的需要

合同管理是建设项目管理的核心，任何建筑工程项目的实施都是以签订系列承发包合同为前提的，忽视了合同管理就意味着无法对工程质量、工程进度、工程费用进行有效控制，更勿论谈及对人力资源、工作沟通 、工程风险等进行综合管理。只有抓住合同管理这个核心，才可能调控整个建筑工程项目的运行状态 。

3.3加强合同管理也是规范各建设主体行为的需要

建筑工程项目合同界定了建设主体各方的基本权利与义务关系，是建设主体各方履行义务、享有权利的法律基础，同时也是正确处理建筑工程项目实施过程当中出现的各种争执与纠纷的法律依据。纵观目前我国建筑市场的经济活动及交易行为，所出现的诚信危机 、不正当竞争多与建设主体法制观念淡薄及合同管理意识薄弱有关。加强合同管理，促使建设主体各方按照合同约定履行义务并处理所出现的争执与纠纷，能够起到规范建设主体行为的积极作用 ，对整顿我国的建筑市场起促进作用。

4. 工程合同管理中问题的应对对策

4.1进一步完善和健全建设工程合同法律法规

完善和健全法律法规是确保建筑市场正常运行的首要前提，是工程项目合同管理的基础依据。制定从项目可行性研究至工程交工验收全过程的一系列法律法规，将工程建设整个过程纳入法制轨道进行规范和管理，对于规范建筑市场主体行为、维护建筑市场秩序、增强各方主体的法制观念具有重要意义。针对建筑市场中的信用缺失、合同履约率等问题要及时进行研究和探索制度创新，制定新的更规范的法律法规矫正市场运行中的种种偏差，遏制消极因素，规范各方行为同时对不断出现的新问题要制定相应的更具操作性的法律法规，促进建筑市场的健康和可持续发展，为建设工程项目合同管理创造更好的宏观环境。

4.2建立健全合同管理制度并善加利用

工程项目合同管理制度：一是建立定期工作报送制度。这要求各职能部门必须将本部门的工作情况及未来一周的工作计划报送到合同管理处，使合同管理人员及时掌握合同履行的动态，对发生的各种状况作出决策。二是建立合同交底制度。这要求合同管理人员必须对其他各级项目管理人员及工作小组负责人进行合同交底，阐明合同主要内容。此外，还应该将相关事件的责任分工到组，使他们明确自身工作范围和责任，尽心尽职地履行职责，积极配合其他方面，共同实施合同管理。三是建立补充合同制度。与工程重大变更相关的事件，如项目的任务范围、合同价款、标准范围，必须估算该重大变更对工程成本、进度的影响，及时通过双方谈判协调签订补充协议。

合同管理环节繁多，包括合同的洽谈、草拟 、评审、签订、下达、交底 、学习、责任分解 、履行跟踪 、变更、中止 、解除、终止等，建设单位要规范本单位的合同管理，就应该首先就合同管理全过程的每一个环节建立和健全一系列可操作的合同管理制度，使其合同管理有章可循。我认为合同交底制度、补充合同制度、定期工作报送制度及进度款审查批准制度是每一个建筑单位都应该建立的合同管理制度。合同签订后，合同管理人员应该对各级项目管理人员和各工作组负责人进行合同交底，对合同的主要内容做出解释和说明，形成合同交底制度。即合同管理人员将各种合同时问的责任分解落实到各工作小组，明确其工作范围和责任，通过合同任务的层层分解将任务落实到人。而定期工作报送制度要求各职能部门将本部门的工作情 况及未来一周的工作计划报送到合同管理处，确保合同管理人员及时掌握工程信息，对各种问题做出正确决策。鉴于当前成本核算人员因对现场合同情况熟悉而不能将费用索赔的项月及时纳入当月付款要求中的现状，建立进度款审查批准制度有利于合同管理部门从合同角度对进度款进行审核。作为一名合同管理人员，应该能够熟练运用建筑单位所设立的各项合同管理制度，将各项制度落到实处，将其作为实现合同管理工作的有力武器 。

4.3规范建筑施工合同文本

目前大部分施工合同条款是针对发包方制定的，着重强调了承包方的义务，对业主的制约性条款偏少，特别是对业主违约、赔偿等方面的规定不够详尽，也缺少规范有效的惩处措施。同时，由于目前建筑市场的激烈竞争和不规范管理，工程建设队伍与建设规模不协调,导致在建设工程承包活动中业主方居于主导地位，未规避风险，向承包商提出的条件苛刻并且略显不平等的特质。为了规范建筑市场的合同管理，国家相关部门出台了《建筑工程施工合同示范文本》，以反映甲乙双方的责任、权利和风险，同时行业监管部门要严格执法，加强监管力度。

在合同文本的形式上,应该尽量采用合同示范文本。在实际工作中，因为使用不同格式的合同而产生经济纠纷的例子并不鲜见。因此，应该尽最使刖合同样本——《建设工程施工合同(示范文本)》。非特殊情况，勿使用发包承包双方自行拟设的合同文本格式。此举可以有效防止所拟定的合同出现缺项、漏项及不平等条款。同时，也有利于行政管理机关对合同实施进行监督，有助于仲裁机构或人民法院及时裁判纠纷，维护双方的合法利益。

另外，在拟定合同文本的内容时，合同管理人员必须对工程现状进行深入调研，使拟定合同具有预见性，且要对合同进行细致分析，避免所拟定的条款出现歧义。拟定合同文本要把握以下要点：明确合同订立时间及优先顺序；约定价款中核定工程量清单的时间期限;专用条款中明确组成合同的文件及解释顺序：重视索赔条款的拟定。应该对所拟定的合同初稿进行合法性分析及完备性分析。确认发包人和承包人双方是否具备相应资格;工程项目是否具备签订与实施合同的条件；招标投标过程是否符合法定程序；合同是否符合现行法律法规的要求。同时要确保构成合同的各种文件齐全、合同条款齐全、合同用词准确、对工程可能出现的不理情况有足够预见性 。

4.4提高合同管理人员素质

提高合同管理人员的综合素质是加强企业合同管理的核心工作，主要有以下几个方面的做法：一是选择高素质的合同管理人员。可以通过公开考评和竞争招聘方式选拔人员，在使用过程中坚持优胜劣汰的原则，把优秀人才放在这个岗位上。二是组织好在职培训。可根据企业与市场的实际，组织合同管理人员在职学习，扩充专业知识，研讨当前业务热点问题。三是定期选派人员到有关院校深造。企业应该加大人员培养力度，建立专项资金培育相关技术及管理人员，定期选择工作出色、有发展前途的业务骨干进有关院校深造，研习最新前沿理论，使之更高与实际工作相结合。

4.5建立合同管理信息系统

随着现代工程建设项 目规模的不断扩大，工程信息量也不断扩大，信息交流的频率与速度也在增加，相应的工程管理对信息管的要求也越来越高。信息化管理给工程项目管理提供了一种先进的管理手段。合同在签订、履行乃至终结过程中会产生大量的信息资源，这些信息资源既是现有合同的总结，又为今后的合同管理提供宝贵的经验资料。加强合同实施过程的信息管理，必须从两方面着手：一是建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息的流速，降低项目管理费用，二是加强对项目参与方的信息管理，信息发出的内容和时间应有对方的签字，要及时处理对方信息的流入。

4.6加强施工合同索赔管理

施工合同索赔管理工作是培育和发展建设市场的一项重要内容。我国工程承包双方在合同履行中对工程索赔认识不足。缺乏推行工程索赔所需的意识和动力。施工合同是索赔的依据，索赔则是合同管理的延续。合同管理索赔要求承包商在签订合同时要充分考虑各种不利因素，分析合同变更和索赔的可能性，采取最有效的合同管理策略和索赔策略；在合同整个履行过程中，要随时结合施工现场实际情况，结合法律法规进行分析研究。合理履行合同，不仅有利于保护企业的合法权益。更重要的是有利于企业尽快适应国际工程建设规范，提高企业未来的生存能力。

4.7实行合同实施监督

工程实施监督是施工合同管理的日常事务性工作，施工合同监督可以保证施工合同实施，按合同和合同分析的结果进行。首先要协调业主、工程师、项目管理各职能人员、所属的各工程小组和分包商之间的工作关系，对各工程小组和分包商进行工作指导或做经常性的合同解释。使工程小组都有全局观念。合同项目管理的有关人员每天检查、监督各工程小组和分包商的合同实施情况，在进入施工现场后对工程变更进行有效管理。其次是实行合同评审制度，每份合同签订 前就进行严格、细致的合同评审，找出其中存在的缺陷和潜在风险，制定防范措施．最大限度地减少和避免法律风险。还要跟踪合同实施情况。在工程实施过程中，由于实际情况的复杂性，可能导致合同实施与预定目标偏离。这就需要合同实施情况跟踪，以便尽早发现并纠正偏离 。

5.结束语

总之,建设项目合同管理是建设项目管理的的核心,也是建设项目责任主体的管理核心,合同履行得怎么样,直接关系到建设项目及企业的经济社会效益。加强对建设项目合同管理的重要性认识,健全合同管理机构，提高合同人员素质，研究强化合同管理的对策和措施，高效进行建设项目合同监督，控制，认真履行合同的责任义务，达到项目合同管理目标，使建设项目及企业收到的经济社会效益,从而促进建筑业及企业健康发展.

参考文献：

[1] 陈友胜.刘婕.论建设工程合同管理及绩效评估[J].当代经济.2008年

[2] 赖一飞.夏滨.张清.工程项目管理学[M].武汉大学出版社.2006年

[3] 韦海民.建设工程合同管理[M].西安：西安交通大学出版社，2010,257-261

[4] 李雷.周永恒.论述建筑工程项目合同管理[J]. 云南水力发电，2011，27（3）：57-59

第4篇：项目合同管理范文

近年来，随着大家的法律意识增强，建筑施工企业越来越注重合同管理。对建筑施工企业来说，工程合同管理包括合同评审、合同履约、事后合同评价，在合同履约过程中又会出现合同变更、合同风险和合同索赔等。结合工作实际，本人就施工项目合同管理方面的做法谈几点看法。

一、合同的评审、交底

工程中标后在签订合同前，组织生产、技术、质量、安全、财务、材料、劳资等人员对合同的内容进行详细的评审，主要评审内容是：审查合同主体是否合法、审查合同内容是否合法，有无违背国家相关法律、法规等方面的内容、审查合同的文字是否规范、合同是否满足招标文件的要求，是否和招标文件内容相一致。

在实际工程施工中，常常对合同交底重视不够，会忽视这项工作，合同订立了，没有进行合同交底，项目相关人员完全不了解合同的具体内容，造成合同签订和合同履行脱节。在合同签订后，公司合同管理人员、项目经理向项目各级管理人员就合同内容及存在风险和需要特别注意的地方作一详细的解释和说明，讨论分析，并对合同责任进行分解。合同交底的目的就是让大家了解合同，提前掌握合同的结算方式、套用相关定额、付款方式、合同价款的确定，材料差价的调整，合同外工程的结算方式、合同工期、质量目标等内容，按合同要求施工，采取相应的措施，实现合同目标。交底要有会议记录和参会人员的签字。

二、合同履约过程管理

合同履约过程管理，在合同履约过程中会出现合同变更、合同风险和合同索赔等。施工方在合同履约过程中对变更管理不重视，不注重资料收及索赔时效的限制要求，往往索赔结果不理想。做为施工方主要做好以下几方面的工作：

1、注重合同管理文档资料的收集与整理：设置专人负责收集各类原始资料，项目与发包人、监理单位的各类函件应登记，并由发包人、监理单位书面签收确认后，存留好。如发包人、监理单位拒不签收，项目可用特快专递方式送达给对方。

2、工程量变更索赔：发生工程量设计变更时均需甲方以书面形式告知后，施工方方可组织施工，施工方无权擅自对原设计方案进行变更。如擅自进行变更，甲方有权对设计变更调整的工程量不予认可。所以一定要向甲方索要书面的设计变更通知书。

3、遇有合同约定的设计变更，材料费上涨等合同价款调整情形，项目经理应该根据合同示范文本第31.2条的规定在收到书面设计变更通知后14日内及时向甲方或监理单位提交变更合同价款报告，如甲方或监理单位14天内不予确认，则视为同意该项调整。但如果施工方未在规定的时间内书面通知对方，那么对方就有权不进行调整。

4、工程预付款，当发包人未按约定的时间和金额支付时，施工方要在预付时间到期后10内向甲方发出要求预付的通知，并要求甲方或监理单位书面签收，如甲方收到通知后仍不按要求预付，施工方有权在发出通知14天后停止施工，并由甲方承担违约责任，且工期顺延。

5、在工程施工过程中，施工方必须按施工合同约定的时间及时向甲方或监理提交已完工程量的报告并要求甲方以书面形式签收。如果甲方在收到此报告后14天内仍未予以确认或审核，从第15天起，施工方所提交的已完工程量的报告视为确认，作为工程价款支付的依据。如我方没有向对方提交已完工程量报告并要求其签字，施工方就没有依据要求对方支付工程进度款，也无法追究对方的违约责任。在甲方未按期支付工程进度款时，施工方还应及时向甲方发出催款通知，甲方在收到催款通知后仍不能按要求付款，可与我方签订延期付款协议，经我方同意后方可延期付款。如甲方未按合同约定支付进度款，双方未达成延期付款协议，导致工程无法进行，施工方同样没有依据要求对方支付进度款，也无法追究甲方的违约责任。

6、工期。在施工过程中，常因自然灾害或甲方等原因发生延误工期的情形，承包人应在合同约定的工期延误情况发生后14天内，就延误的工期以书面形式向甲方打报告，甲方收到报告后14天内予以确认逾期不确认也不提出修改意见，视为此报告已生效，工期同意顺延。

7、工程完工后具备竣工验收条件，施工方应及时向甲方提交竣工验收报告，并要求甲方书面签收，甲方也应在收到竣工验收报告后28天内组织有关单位验收，并在验收后14天内给予认可或提出修改意见。如甲方在收到报告后28天内不组织验收，或验收后14天内不提出修改意见，则视为竣工验收，以承包人提出竣工验收报告之日为竣工日期。

8、工程竣工后，应及时在合同约定的期限内向甲方递交竣工结算报告及完整的结算资料，并由甲方书面签收。如果合同专用条款中没有明确规定竣工结算报告提交时间及审核时间，施工方就要执行合同专用条款中33.1条规定，即在施工方提交竣工验收报告的同时，向甲方提交竣工结算报告及完整的结算资料。而甲方应在以下规定时限进行核对审查，并提出审查意见。即500万以下的工程从接到竣工验收报告和完整的竣工结算资料之日起20天内，500-2000万元的工程为30天内，2000-5000万的工程为45天，5000万以上为60天。如甲方在上述期限内对上述报告及资料没有提出任何意见，则视为认可。如果施工方没有在提交竣工验收报告的同时提交完整的工程结算资料或没按双方允定的时间提交，经甲方催要后14天内仍没有提供或没有明确答复，甲方有权根据自身的资料进行审查。

三、在合同签订过程中如何避免风险

1、合同签订前应审查对方营业执照、资质、资信情况，防止合同主体不合法，导致合同无效。

2、合同签订应采用国家示范文本，如对方不采用示范文本或自拟合同文本，施工方在审查合同时首先要与示范文本的条款进行比较，重点审查合同中有关开工、竣工、签证、结算、价款支付、违约责任等条款内容，尽量避免该类条款中出现含混疏漏或约定不清的内容。

第5篇：项目合同管理范文

【论文关键词】武器装备　合同管理　六环节

【论文摘要】 武器装备项目的管理一项庞大复杂的系统工程、需要综合运用知识、技巧、手段和技术来满足或超越相关者对项目的要求。文章在对武器装备项目的管理的一系列特点及运行机制分析的基础上，提出了武器装备项目合同管理的“六环节”原则。

一、引言

武器装备是以战争需要为需求背景的具有高技术特征的他额数商品，它是以毁伤和防御力为标志。武器装备是由武器系统合武器使用过程中所配套的装备系统所组成，它具有三个属性，即本身的高技术特征、使用的战争特性和生产交换的商品特性。武器装备项目的管理是一项庞大复杂的系统工程、需要综合运用知识、技巧、手段和技术来满足或超越相关者对项目的要求。随着各国在军事领域内高技术竞争的加剧，对于武器装备项目管理的研究也日新月异。武器装备研制项目管理又称为型号项目管理或型号管理。它是根据武器装备研制需要而建立的特定的组织形式和管理形式。它既是项目探索、计划等所有先期工作的一个最终成果体现，又是目前衡量项目质量优劣、价值大小和成功与否的重要尺度之一，同时也是今后项目管理一切工作进行的主要依据。因此，合同管理的研究地位愈发显得重要，也日益引起各国军队的普遍重视各广泛探讨。

二、武器装备合同的特点

1、具有双重性和专用性

合同中所反映的订货与技术协议关系，除了反映军方与企业，承揽单位的供需关系外，还具有国家任务的性质，承揽方必须保证完成。同时，对于直接用于军事用途的装备或技术属专用范围。未经有关方面批准，除军方订货外，企业不得自行安排生产，不得传播公开某些技术，必须履行保密义务。

2、订货方法受限制

大部分军事装备、军事技术不能在市场中实行公开招标竞争。所以对技术较成熟的生产项目合同，可以在政策允许范围内实行有限招标，对于关键性强，不确定因素多，技术风险大的科研合同，一般采用谈判法。

3、质量与风险要求高

武器装备直接关系到官兵的安危 和战斗的成败，对其质量的要求也就成了重中之重。而且军品的开发、生产要可靠，否则会贻误全局，造成严重后果。

三、装备采办合同管理机构和职责

1、装备采办合同的管理机构

介于以上武器装备合同的种种特点，装备采办合同的管理，包括采办合同的起草、谈判、拟定、签订、履行、归档、解除、终止、追索求偿、异议、诉讼等各个环节。装备采办制度是围绕着采办合同构成的，无论是军队内部的管理层级分权还是严格的程序，从根本上都是要保证采办合同的合理、正常的订立和履行。作为军队一方的合同管理，应当分担由装备采办机关、审计机关负责，负责合同的日常管理、对供应商或承包商及军队采办部门的监督管理。目前，我军的采办合同的管理的主管机关是中国总装备部装备采购局（负责武器系统采办合同的管理）、中国总后勤部军用物资订购局（负责非武器系统类军用物资采办合同的管理）、中国审计署（负责军队内部有关采办合同的管理监督）。具体工作由各部采办局订购处、审计局负责。

在政府采购制度完善的国家，对跨部局的政府采购合同的管理和审计机构规定的原则是：利用设置在承包企业或其附近的其他部局的现场办公室来提供专业援助，应鼓励需要现场合同管理或审计服务的部门，使用与现有合同管理和合同审计部门所达成的交叉服务安排；避免或消除政府有关工作的重叠和重复，几个部门对承包商或转包商同类活动或同类作业所进行的重复、监督和检查，应尽可能通过使用跨部局的交叉服务协议来消除；对承包商采取更加一致的处理方式，如美国规定了各行政部门利用跨部局审计服务的政策。主要内容是：各部局应使用跨部局审计安排来审计两个以上部局在同一承包企业所发生的配用。负责审计官员或合同官员应与有关部门协调，确定该企业的间接费用率，并将最后确定的间接费用率通知这些局，以便它们在确定各自合同应分配和允许的费用时尽可能遵守这一费用率。

2、装备采办合同管理机构的管理职能

采办合同的管理职能范围广泛，内容复杂。可以从以下几方面加以规范。

（1）正常的合同管理职责。审查对承包商的补偿结构。审查对承包商的保险计划。举行合同签订后的工作指导会议。按规定审查和评估承包商的技术建议，并且在由合同官员进行谈判时向该合同官员提供意见和建议。谈判关于代管合同费用的预先协议。预先协议可以在合同生效前签或在履行过程中签，但应在有关费用发生前进行协商。合同官员无权处理不符和规定的费用。按规定确定已停止支付的或已被否定的费用项目的合理性。如果有理由认为这样的费用应当停止支付或加以否决，即应发出停止支付和拒绝或不承认某项费用的通知书。根据争议条款，对合同官员有权直接提出起诉的事件的准备材料和作出是否起诉的决定，在成本会计标准方面具有管理职责，审查和批准或拒绝承包商根据分期付款提出的付款申请。按规定支付代管合同所需的款项，颁发免税证书。对保密合同来讲，监督合同管理官员负责执行有关规定，如美国国防部制定了《国防工业安全计划》。在征求书发出前，合同官员应审阅所有准备发出的征求书，已查明投标者或履行合同的承包商是否必需接触保密资料，谈判和签署政府单方面提出终止的部分获全部项目的结算得文件等。

（2）须特别授权的合同管理职责。当军方根据装备采办合同的修改条款更改订货后，承包商可以提出一个相关建议的补充协议，此协议的谈判或签署应由合同管理办公室负责，举办标价订货样品展览会等。

四、武器装备合同管理的原则

军方总是要求尽可能以最低的费用、最短的时间去获取性能最佳的武器装备。要树立合同“最佳效益”，而不是“最低报价”。最佳效益以为着自始自终从设计、研制知道备用零件都要从总体考虑选择最佳方案。应从合同的报价性能、进度、质量、风险、后勤保障诸多方面按项目设定不同权重综合衡量。同时，在较长时间的采办过程中，影响工作进展的不确定因素很多，采办部门不能签了合同就算了事，而是自始自终要参与与采办全过程各个方面的组织、管理和协调工作，而且在其中的许多阶段、许多环节上还要起支配或主导作用。这就要求我们重点把握好六个环节：在管理实践中应重点把握好六个环节，即强化、健全、夯实、把关、监督、创新。强化，即强化经营者、合同管理人员及合同承办人的合同法律意识。健全，即建立健全合同管理制度和管理程序，在企业内部建立起完整的制度体系。夯实，即夯实合同管理基础工作。建立健全合同签订和履行基础档案，实行合同、凭证的统一管理。把关，即把好对合同实施有效管理的控制关。根据不同种类的合同、应当区别对待，采取不同的管理方式和程序，实行ABC分类管理把关。监督，即强化合同的履行监督。通过监督掌握各类合同的履行情况，及时排除阻碍，防止违约的发生。创新，即积极推进合同管理的创新。军内合同管理需要不断地根据各个承包单位内外部经济环境的变化不断地更新观念。

五、结论

总之，合同管理作为武器装备项目管理的一个重要组成部分，是一项复杂的系统工程。从以上对条款的分析中不难看出，一项无碍装备合同，往往体现了武器装备的整个生命周期，始终贯穿着装备的规划、论证、开发、采购、使用、维护、处理的全过程，合同仅仅是这一系列工作的一项成果体现。因此，必须从整个武器装备管理的角度出发来对待合同管理的研究，使之与效用分析，项目规划，进度管理，风险管理、试验与评价、生产管理、后勤管理、质量管理、财务管理等研究结合起来，纳入到一体化，互相租金，协同发展的轨道上来。这样才能为武器装备合同管理的研究顺利发展和深入找到正确的定位和创造良好的契机，也为整个武器装备管理研究在迈上新的台阶奠定基础。

参考文献

[1] 赵伟、廖良才、陈英武：武器装备采办的项目管理[J].国防科技参考，1998（10）.

[2] 国增明、孙超：装备采办[M].海潮出版社，2002.

第6篇：项目合同管理范文

关键词：建筑工程；合同；管理；重要性；措施

中图分类号：TU198 文献标识码：A

建筑工程合同是建筑企业工程管理的核心，企业的一切经济活动都是围绕合同来执行，只有合同条款对自身有利，才能为企业的项目管理、施工、结算、索赔等打下良好的基础，提供可靠的依据，所以一定要加强建筑工程合同的管理。

一、建筑工程合同管理的重要性

1、加强合同管理是社会主义市场经济的要求

使用合同来引导和管理建筑市场，顺应了政府转变职能，应用法律、法规和经济手段调节和管理市场的大趋势。而各建筑市场主体也必须依据市场规律要求，健全各项内部管理制度，其中非常重要的一项就是合同管理。

2、合同管理是建设项目管理的核心，加强合同管理是进行有效项目管理的需要

任何建筑工程项目的实施都是以签订系列承发包合同为前提的，忽视了合同管理就意味着无法对工程质量、工程进度、工程费用进行有效控制，更勿论谈及对人力资源、工作沟通、工程风险等进行综合管理。只有抓住合同管理这个核心，才可能统筹调控整个建筑工程项目运行状态，实现建设目标。

3、加强合同管理是规范各建设主体行为的需要

建筑工程项目合同界定了建设主体各方的基本权利与义务关系，是建设主体各方履行义务、享有权利的法律基础，同时也是正确处理建筑工程项目实施过程当中出现的各种争执与纠纷的法律依据。纵观目前我国建筑市场的经济活动及交易行为，所出现的诚信危机、不正当竞争多与建设主体法制观念淡薄及合同管理意识薄弱有关。加强合同管理，促使建设主体各方按照合同约定履行义务并处理所出现的争执与纠纷，能够起到规范建设主体行为的积极作用，对整顿我国的建筑市场起到促进作用。

4、加强合同管理是我国迎接国际竞争的需要

至今，我国建筑市场已全面开放，面对来自国外建筑企业的冲击与挑战，就必须适应国际市场规则、遵循国际惯例。只有加强合同管理，建筑企业才有可能与国外建筑企业一争高下，才能赢得自己生存与发展的空间。

二、建筑工程合同管理的措施

1、建立健全建筑工程合同管理的法律法规

社会主义市场经济的健康有序稳定发展离不开完善的法律法规作保障，建筑市场合同的有效管理同样如此，因此，加快建筑市场合同管理法律法规的完善步伐是现阶段建筑工程主管部门的首要任务之一。由最高人民法院拟出台的《关于审理建设工程纠纷案件适用法律若干问题的解释》进一步明确了“阳”合同的法律效力，对合同双方当事人的行为具有规范作用。另外，法律效力的实施效果还需要充分发挥检察部门的作用，对施工合同的实施加强监管和宣传，为建筑工程合同的管理创造良好的法制环境。。

2、培养专业合同管理人员

由于合同管理涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识，专业性强，必须有专门的人员、专门的机构从事这项工作。建立工程项目管理系统，建立更加科学的，包括合同管理职能的项目管理组织机构、工作流程和信息流程、规章制度，确定合同与成本、工期、质量等管理子系统的界面，将合同管理融于工程项目管理全过程中。合同管理是高智力型的涉及全局的，同时又是专业性技术性强、极为复杂的管理工作。要提高工程项目管理效益，就必须培养一批掌握合同管理技能的专业人才。

3、合同交底、责任分解

合同签订好以后，管理人员要考虑合同的履行问题。要将合同的具体规定向各个项目的管理人员和施工人员交底，解释说明合同的主要项目，把合同上规定的各种责任分解落实到各个组织、管理人员或施工者。制定相应合同履行责任制度，对合同进行经常性的管理工作，如图纸的审核、竣工工程的验收等，把工序制度化。对于工期的变更、造价超出预算、意外伤害等风险问题如果合同规定不明确要采用双方协商的制度。召集有关人员以协商会议的形式商讨解决方案，并最终达成一致的意见。将协商解决的方案及时记录下来，并补充到合同文件中。

4、合同管理过程

合同签订以后不能束之高阁，因为在工期中难免会出现一些意外风险，比如意外伤害，天气等原因导致工期延误，预算超标等。这些可能在合同中并没有详细规定，这就要求对合同要时时监管，动态管理。合同要有专门的人员管理，对管理人员要进行专业化培训，让他熟练掌握合同法、劳动法等相关法律，具有专业的管理才能。结合具体的施工项目，合同的组织管理形式也是灵活多样的，主要可分为以下类型：第一种，如果施工项目规模很大，施工过程漫长，势必会造成合同的复杂性。这就要求成立专门的合同管理小组，作为施工系统的一个重要的部门，为了确保管理的实效性，要明确分工、明确责任。可以设立专门的合同经理、合同管理员等职务。管理好与施工项目有关的一切合同，还要负责合同的后续工作。第二种，如果遇到规模较小的施工项目，不一定设立专门的管理小组，项目稍大一些的可以由项目经理挑选合格的管理人员，对合同进行监管。而对于规模特别小、工序简单的工程项目可以不设立专门的管理人员，由承包经理将合同管理任务分解给各个职能项目的人员，要他们自己管理。项目经理作出统一协调、统一策划。第三种，要合理科学的策划合同。如今很多工程项目规模庞大、工期漫长、技术复杂，并且建筑单位繁多。加上市场对业主愈来愈开放，业主选择的自由度、灵活性越来越高。所以业主容易利用这一有利的条件在签订合同时对承包商提出很多苛刻的要求，而承包商有时受利益驱使难以清醒的认识到这些细节，盲目签订的项目，至使很多条目成为施工的障碍，带来意想不到的麻烦和纠纷。所以双方都要科学合理、认真谨慎的策划合同，充分预测施工中会出现的风险等，避免出现风险后认责不清。

5、建立合同管理的微机信息系统

合同管理在工程建设项目管理中具有十分重要的作用，随着工程建设项目规模扩大，合同标的日趋庞大，涉及合同的内容、条款日益复杂，采用传统合同管理手段和方法已经无法适应现代化大、中型工程项目动态管理的要求，借助于微机处理系统为合同管理人员提供支持，已经成为必然趋势。利用微机数据库系统，进行数据收集、整理、存贮、处理和分析，从而可以满足在合同管理方面的信息需要，提高管理水平。

综上所述，合同将项目的工期、成本、质量目标统一起来，它具体细分了各方面的责任和义务，在项目管理中居于核心地位。如果没有合同和合同的法律约束力，就不能保证工程的各个方面、工程实施的各个环节都按时、按质、按量地完成，就不会有正常的施工秩序，就不可能顺利的实现工程的总目标。因此，创造出一条成功的项目合同管理之路，不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的合同管理能促进项目和企业的平稳发展，能推动建筑市场的不断规范，同时也对我国经济发展起到促进作用。

参考文献：

[1]杨晓鹏 关于建筑工程项目成本控制措施探讨 [期刊论文] 《科技创新与应用》 -2012年3期

第7篇：项目合同管理范文

Abstract： The contract management， as the core of project management， determines the success or failure of the project to a great extent in the international power project. The contract management of power EPC general contractor mainly contains foreign general contract and internal subcontract， and according to the contract categories of international power EPC project， this paper introduces the main points in the contract management of several major contracts， and from the project bidding， contract negotiation， different stages of project implementation， puts forward some suggestions and advice on contract management.

关键词： 国际电力；EPC项目；合同管理

Key words： international power；EPC project；contract management

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）21-0066-03

0 引言

根据有关统计，全球约有1/7的人口缺乏电力供应，“一带一路”国家的人均装机水平远低于世界平均水平，亚洲、非洲以及新兴国家对电力基础设施的需求缺口依然很大，中国EPC产业将进入高速发展的阶段，中国企业在“一带一路”沿线国家承揽的对外承包合同逐年增加，这对我国的EPC行业尤其电力EPC行业带来了难得的发展机遇。然而，相对于欧美发达国家EPC企业的国际项目管理的水平和能力而言，我国EPC企业的国际竞争力还有很大的提升空间。合同管理作为国际EPC项目管理的核心，很大程度上决定了项目的成败。

1 国际电力EPC项目合同管理的内容

1.1 国际电力EPC项目

国际电力EPC项目是指业主将电力工程的勘察、设计、设备采购、运输、土建、安装、调试及试运行等发包给一个具有总承包资质的承包商，以交钥匙的方式向业主提交一个配备完美的电力设施，业主只要转动钥匙，电力设备即可投入运行。

1.2 电力EPC项目合同的分类

作为力EPC项目合同通常分为对外主合同和对内分包合同。其中对内分包合同又分为勘察设计合同、设备采购合同、土建合同及安装调试合同等，这些合同一般是由不用性质的专业设计院或工程公司独立完成。

1.3 电力EPC项目合同管理的内容

电力EPC项目通常具有规模大、专业性强、技术含量高、施工工艺复杂以及一次性投资较大等特点。无论对外主合同还是对内分包合同，准确与完善的合同内容是实施合同管理的首要条件，每一类的合同都有其各自的特点和目标，分析各类合同的特点，重点把握合同的工作范围、金额、工期节点、支付条件、验收条款和违约索赔条款等主要条款是合同顺利履行的坚实基础。

2 电力EPC项目合同管理的要点

2.1 对外主合同管理的要点

在电力EPC项目中，对外主合同是项目执行和签订所有分包合同的基础，主合同签订的好坏是项目成败最重要的因素。首先，是主合同范围的管理，在项目实施过程中，随着项目设计逐步深入，难免会出现漏项的情况，进而造成业主和总包方对项目范围理解的偏差，这是难以避免的，因此合同范围尽可能的具体全面。其次，很多人都认为EPC项目是固定总价合同，也就是价格不变，业主在主合同中往往也会增加诸如“等一些相关工作或等一切所需设备”之类的语句。因此，主合同中应充分考虑业主要求的变化、提供基础资料的偏差、涨价引起的价格变动，在合同价格变更条款中给予明确。再次，项目主要材料的供给与业主有关情况需在合同中明确，有些项目从国内进口的钢材或水泥等可以办理免税的约定，材料的检验标准的规定，当地的砂石料木材的供应情况，在有些水电项目中，此类材料往往由总包方根据勘察资料自行开采，开采涉及到伐木修路包括炸药供给的审批程序也许在主合同中明确。最后，项目采用的设计标准及验收标准如何，汇率的变化对项目合同的影响程度，关税税则、税收制度的约定，工程保险费用的费率，工期、费用的索赔条件等都应在合同中给予说明，少用含糊概括性的词语描述，并尽可能地量化。

2.2 勘察设计合同管理的要点

对于电力EPC工程来说，勘察设计是项目实施的龙头，以水电项目为例，工程造价的85%在设计阶段基本上已经确定，施工阶段对工程造价的影响不足10%。选取合适的勘察设计单位对于项目成本控制至关重要。国际EPC项目的设计、设备和验收有些选用中国标准，有些则选用欧美标准。因此所选设计院必须是对主合同所要求的标准和规范非常熟悉，而且有过实际的项目经验，这是首要的前提。其次，设计的优化、产品的选型直接决定了项目的最终成本高低，然而从设计风险考虑，设计单位在标准选择上往往会就高不就低，不会过多考虑成本的问题，因此，设计的合作方尽量选择结成战略合作伙伴的勘察设计单位，同时对于项目造价的降低也要有相应的奖励措施，以提高设计单位的人员的投入和工作的积极性。

2.3 土建合同管理的要点

对电力EPC项目特别是水电EPC项目而言，土建的项目造价一般会占到项目总投资的70%左右，国际EPC项目土建分包商的选取非常重要，避免直接根据投标报价的高低来选取土建方，土建施工受水文地质条件的影响不确定性是最大的，考虑到业主提供的基础资料的偏差或不全面，在项目实施中局部改变设计方案或施工工艺时有发生，进而造成成本费用成倍地增加。在国际电力EPC总包合同中，即使有相关的变更约定，索赔起来也是非常困难的。选取一个有经验的、有实力、声誉好的土建分包商至关重要。国际电力EPC项目的规模一般都比较大，实施周期也比较长，土建拖期的情况比较普遍，为了更好地控制土建施工方，在工作范围、工期节点、支付条款、违约条款的相关规定，尽可能地细化全面，特别是关于项目工期节点的违约条款的约定，尽量做到细化、量化。土建的合同管理是一个动态的管理，从项目开始一直持续到项目的结束，发现问题必须及时协调解决，国际EPC项目业主最看重的并非质量，而是工期，拖期的违约惩罚是非常重的，把希望寄托在后期的赶工上并不现实。

2.4 安装调试合同管理的要点

安装调试的合同管理相对来说容易一些，重点在于安装单位的组织能力和技术能力，安装过程中和土建的会有很多的交叉，相互协调配合的地方很多，有效的组织能力可能节省很多人力，并提高安装调试的效率，进而节省工期。此外，应重点考察安装方案的合理性、科学性和可行性，关注关键路径和关键工期，合理调配错峰施工也体现了安装单位的水平和能力。加强安装调试中对验收标准、验收程序、验收资料的管理是安装调试合同管理的主要方面，现场设备和材料的使用管理、出入库管理务必在合同条款中有专门的约定，这对于现场的成本管理和控制将起到非常重要的作用。

2.5 采购合同管理的要点

在EPC项目分包合同中采购合同的数量最多，设计院在提交的设备采购招标的技术文件中，重点把握满足主合同中对设备标准和规范的要求，设备选型后审批的时间要预留充分，制造周期能满足现场安装的时间节点要求，对于一些辅助型材料，招标技术文件中要划清责任归属，尽量地减少遗漏给总包方带来成本的增加和工期的拖延。国际EPC项目的监理往往是欧美的咨询公司，对于设备的出厂验收、检验报告、出厂证明、操作手册的要求非常高，几乎面面俱到，设备、材料在使用前必须在相关资料审批后才能投入使用，资料提交不规范及时会对项目的执行及验收产生重要的影响。

3 加强国际电力EPC项目合同管理水平的措施

3.1 项目投标阶段的合同管理

国际EPC项目投标阶段的合同管理主要包括三方面的内容。一是对项目信息、项目立项、业主资质、项目资金来源、资金的给付等情况进行认真的调查、分析和了解。这是项目筛选决定是否投标的前提。二是对工程所在国经济、文化、法律法规、安全情况进行全面了解，组织有关技术商务人员到项目现场进行实地考察，对工程所在地的主要材料、劳动力的供给情况进行调研。三是对招标文件中合同条款、一般条款、特殊条款、工作范围进行深入细致的研究，重点把握如工程量漏项或偏少或表述含糊等必须要求业主澄清的问题。对于招标文件中有些合同条款或规范要求过于苛刻或不合理，在投标前一定要提出来，不能寄希望于合同谈判或执行阶段再与业主讨价还价，这样会对项目的签约和执行带来巨大的风险。

3.2 项目主合同谈判阶段的合同管理

电力EPC项目对外主合同是目所有分包合同签订的基础，也是项目执行过程的“根本大法”，主合同的规定将成为日后解决双方争议、提供索赔依据的最高准则。主合同涉及合同范围、权利和义务、价格、各种接口、质量进度控制、验收条款、违约与索赔等多项内容，总承包单位在合同谈判阶段，内部应该有成熟的合同评审办法和流程，从法律、经营、财务甚至具体设计方案和施工组织设计等方面都要求有相关专家参与的项目评审会，这点非常重要，评审必须严格执行不流于形式，才能最大限度地保护自身的利益，避免项目的执行风险。此外，业主和总包方都应树立合作共赢的思想，过多强调自身利益而轻视对方利益的做法并不可取，合同应是双方权利和义务相互妥协的产物，合作才能给合同双方带来最大的利益。

3.3 项目实施阶段的合同管理

项目实施阶段的合同管理的范围广、对象多、过程长、内容繁杂，投入的人力物力也会相应的更多一些。首先，应该建立健全项目合同管理的组织机构，完善的组织机构是合同有效执行的保障。大型国际电力工程，合同部门至少应该具备进度计划、计量计价、索赔变更等三大功能。在界定合同部的职能时，还应充分考虑与其他部门的工作配合和衔接。明确合同部门的职责和权利将有利于整个项目部对合同事件的快速反应和处理效果。其次，项目成员应认真研读合同，实行目标管理，分解合同责任。项目合同经理应组织项目所有管理人员，认真学习合同条款，熟悉合同的主要内容、规定及要求，掌握合同的主要责任、工作范围及项目目标。并根据合同总工期，制定出相应的节点计划，落实在设计合同、土建合同、设备采购合同当中。再次，在企业内部特别是项目部内部树立全员参与的合同管理理念。合同管理并非合同管理部一个部门的事情，需要项目的工程部、财务部、设计管理部等所有人员的参与，每个现场管理者都是各自职责范围的合同管理员。最后，重视合同违约索赔的管理，电力EPC工程的建设周期长，过程复杂，各总包和分包合同中的各项约束也无法做到事无遗漏，那么争议的处理和变更索赔往往是现场合同管理中处理最多的工作。所有工作还是要以合同为依据，深入研究理解全部的合同文件并灵活运用是非常重要的，注重索赔管理的时效性，索赔资料的完整性，很多时候在合同事件发生时，往往一线人员掌握了第一手的索赔资料，一些图片和视频会成为最直观的证据，包括有监理等第三方予以见证的相关资料，索赔资料应包括时间、数量、费用等以提高索赔证据的有效性。此外，加强合同管理人才的培训和使用，建立一支业务素质过硬、理论知识扎实的合同管理队伍也是国际项目合同管理必不可少的工作之一。

4 结论

国际电力EPC项目投资大、范围广、内容多、周期长、技术复杂，各类合同事件时有发生，因此，从项目投标阶段开始，合同管理就成为了项目管理中最核心的工作。合同管理是一项系统的、动态的管理过程，只有从制度上、流程上、组织上不断地总结、创新、完善，才能做好国际EPC项目的合同管理。

参考文献：

[1]刘文明，赵万伟.EPC总承包项目部的合同案例重点及措施[J].项目管理技术，2011（4）.

第8篇：项目合同管理范文

关键词：经济合同；合同管理；合同签订；合同结算

合同管理的好坏对工程项目的顺利进行有很大程度上的影响，在工程项目的合同中，有关该项目的质量、资金与工期等内容均有体现，双方的责权关系也被明确指出。工程项目的合同管理也就是对工程所包含到的采购物资、勘查施工等合同的签订、实行、更改、截止、违约和赔偿处理等进行的管理工作。

一、经济合同的含义和种类

（一）经济合同的含义

所谓经济合同，简单来说，就是在正常生产运营中，企业为了明确利益双方的责权关系，而进行签订的协议。其中包含企业内部责任合同，企业与外部单位签订的合同关系。合同的双方都应严格按照合同中所定的数量、价格、地点、时间、运输、包装、质量和结算等所有的条款进行全面准确地执行。

（二）经济合同的种类

按照合同的内容来进行分类有工程承包合同、购销合同、供用电合同、货物保管合同、加工承揽合同、仓储保管合同、财产保险合同、借款合同以及财产租赁等其他经济合同。

二、工程项目的经济合同管理原则

（一）经济合同的各项原则

1. 授权制度

现场工程项目企业与外部单位签订经济合同，在企业负责人的授权范围内，不能越过权限签订合同。超越权限、未经授权或者在截止后，未经追认所签订的合同，企业不给予承认，现场负责人需要承担法律责任。

2. 合同审慎原则

企业现场与外部单位进行合同签订时，应对合同所包含的所有项目、合同起效的要求以及相关负责人的信誉、资历等安排系统性的调查，通过走司法路线，针对合同内容的合法性、可行性、严密性以及经济效益性，进行一系列审议及核实。

3. 统一管理总则

企业建立各种相关的规章制度，将企业现场和外部单位所签订的合同作出统一管理，现场应严格根据企业所定下的管理规定来执行。

（二）合同的签订与履行制度

1. 合同档案的制度

现场与外部单位签订的合同，应在建立起有关档案后，将其交到现场经营部门进行统一化管理，现场在相关负责人的授权范围下所签订的合同都应在企业经营部门备案。

2. 责任的追究制度

现场项目的企业和外部签订的合同都必须遵循国家的相关法律。若违反法律、法则与企业制定的合同管理制度，应对其进行经济、行政、法律责任的追究；若严重到触碰刑法，必须交由司法机关来处理。

（三）合同管理的监督

在施工现场，项目负责人在企业领导者的授权范围内，负责对内部与对外部的合同签订、管理与履行的相关工作。企业经济合同的管理部门是企业经营部，其职责主要是指导、检查以及监督各个部门、各个现场经济合同的签订和管理问题。

三、工程项目合同的签订工作

在履行企业的合同管理规则的基础上，现场项目工程要结合现场情况，制定并执行更加规范化的合同谈判、竞价、会签和签订程序，具体有以下几点。

（一）通过竞价选择中标单位

1. 标书的制作

标书的内容包含工程图纸、评标准则和合同条款，合同规定双方责任、工期、质量要求、违约责任以及合同的中断和终止条件等。

2. 邀标书的发送

一般情况下，邀标的单位数量不应少于三家，并且所邀标的单位都必须是企业筛选得出的合格供应方。

3. 发出招标文件

向那些达到要求和对标书有良好反应的专业队发出招标文件。

4. 标书的收集

按照规则，应该将标书密封，即采用邮递递交或者专人递交，对资金较少的项目，可以采用传真进行明传，而对一些过期的改标书，应作废标处理。

5. 评标

由现场经营部门、主办部门、竞价小组组长与财务管理等相关评标人员组成评标小组，并且严格根据制度来进行评标工作。

6. 中标通知书

通告合适的中标单位，对其发出中标通知书。

7. 合同的签订

合同双方根据招标文件来签订合同。通过公开竞标而中标的单位，即项目部门所选中的施工专业队，必须承担标书中所规定的施工任务。

（二）竞标结果的审核

在完成竞标选择工作后，交于企业竞价小组进行审核，并且要详细描述竞价的过程，表明选中单位的理由。

（三）合同的洽谈

在企业执行部门的统领下，现场与其他相关部门相互合作，与中标单位开展合同的洽谈。在谈判时，对谈判的内容进行详细记录，应包含：会谈时间、地点、参与人员、谈判事项、谈判结果、记录人员和记录时间等。

（四）起草合同

签订的经济合同应包含：标的、价格、数量、质量、工期、方式与地点、违约责任等，且应明确以下三点：第一，对受托方的授权范围；第二，委托方的介入深度与决策权力；第三，说明变更设计与工程签订管理应遵循的依据与原则。除此以外，既要防止委托方的介入过甚和不合理放权，又要防止受托方的管理失职和越权行为。

（五）合同的审批

把合同交到企业经营部审批，相关资料必须附上。在企业会签审核后，即可完成合同的签订。最后，经营部门还要在现场把合同的相关资料进行复印，分发至有关部门。

（六）保修及其他约定

主办方应与业主事先声明：其一，必须严格执行我国规定的建设工程的最低保修时长，但是在经过双方协商之后可适当延长局部或全部保修期；其二，协助业主确定好保修期和最终工程尾款约定。

四、工程项目经济合同的结算

项目部执行企业定下的合同结算程序，有关合同结算的问题主要有以下几点。

（一）收集整理

经营部和有关部门需认真收集与整理有关的合同结算资料，主要包括：合同文件、电文消息和来往信件，确保进行合同执行时有关凭证、单据的完整性。

（二）相关凭证的处理

为加强经营部的熟知合同的履行状况与进行合同管理的工作，在合同支付初期，执行单位需持相关凭证或者发票到经营部门，经过经营部门审核之后制定支付通知文件，再由项目负责人审核；执行部门要将已付账的其他凭证或发票进行备份，并把复印件交于经营部门作存档用。

（三）验收结算

在合同双方完成任务后，执行单位需及时带领经营部与其他相关部门对所完成的项目进行验收结算工作，在没有差错的状况下，双方进行签认、盖章，进而宣布合同的终止。

五、经济合同的纠纷处理

（一）合同履行以及纠纷处理

在签订好经济合同后，需全面履行，若无法完成合同中的要求，应及时进行补救，降低损失。由现场经营部对合同的履行状况进行监督，定期将合同的实际履行情况汇报给企业经营部门，尽早反映合同管理中出现的问题。对于那些履行终止的合同，应该予以归档，然后同样要向企业经营部门进行上报。每当现场项目终止时，合同管理者应将所有合同进行整理，详细报告合同的实际履行结果，且将整理妥善的档案上交企业经营部门。一旦发生合同的纠纷事件，现场人员应尽快通知企业经营部门，积极参与事件处理，找到相关负责人，配合负责人的工作。

（二）XA项目中两个合同的纠纷处理

1. 造桥机的施工合同

因为在该项目中，造桥机被频繁使用，而造桥机在当期还属于新型工艺，在施工的初期阶段，工程进行得并不顺利，造成施工进度较慢。再者，承担单位在与项目部洽谈合同时，对施工的难度、工期没有做到合理预估，造成团队已完成的工作量度无法完全支付工人工资，进而无法对合同进行履行。为了解决该纠纷，造桥机单位提出解除合同的办法。在经过项目部门的测算分析后，造桥机团队确实因为自身原因与整体施工进度无法正常履行合同，在报请企业同意后，没收造桥机团队的履约保证资金，并将项目由原先的合同单价结算向工班计时结算转变。

2. 锚具的供应合同

该合同中的供应方是由业主通过招标而选中的，在箱梁预应力的施工过程中，却意外地出现了安全事故。经鉴定得出，除了施工原因之外，造成事故发生的另一个主要原因是锚具的质量问题，经几方协商之后，锚具供应商同意赔偿15万元，最终供应合同被解除。

六、结语

经济合同管理是一项非常关键的工作项目，要求合同管理者有很强的责任心，对业务有一定的熟悉程度，并且掌握经营管理以及经济合同法的专业知识。要全面做好合同的管理工作，对于合同方来说，选择最合理的合同方，相对而言，对于未来的合同履行成本和监控控制是有帮助的；在合同条约方面，合理完善的合同条款利于避免很多风险；在合同的履行监控方面，做好监控工作可以帮助合同条约的准确执行；在合同终止方面，为了规避一些未知的风险，可以采取终止合同的措施。总而言之，加强合同的管理工作能够对企业的经营水平与目标成本管理的提高起到一定的帮助。

参考文献：

[1]韩立萍.关于合同管理在工程造价中的应用探讨[J].山西建筑，2012（29）.

[2]谢凯中.由工程合同纠纷谈建筑工程施工合同的管理[J].建筑界，2012（09）.

第9篇：项目合同管理范文

【关键词】武器装备 合同管理 六环节

一、引言

武器装备是以战争需要为需求背景的具有高技术特征的他额数商品，它是以毁伤和防御力为标志。武器装备是由武器系统合武器使用过程中所配套的装备系统所组成，它具有三个属性，即本身的高技术特征、使用的战争特性和生产交换的商品特性。武器装备项目的管理是一项庞大复杂的系统工程、需要综合运用知识、技巧、手段和技术来满足或超越相关者对项目的要求。随着各国在军事领域内高技术竞争的加剧，对于武器装备项目管理的研究也日新月异。武器装备研制项目管理又称为型号项目管理或型号管理。它是根据武器装备研制需要而建立的特定的组织形式和管理形式。它既是项目探索、计划等所有先期工作的一个最终成果体现，又是目前衡量项目质量优劣、价值大小和成功与否的重要尺度之一，同时也是今后项目管理一切工作进行的主要依据。因此，合同管理的研究地位愈发显得重要，也日益引起各国军队的普遍重视各广泛探讨。

二、武器装备合同的特点

1、具有双重性和专用性

合同中所反映的订货与技术协议关系，除了反映军方与企业，承揽单位的供需关系外，还具有国家任务的性质，承揽方必须保证完成。同时，对于直接用于军事用途的装备或技术属专用范围。未经有关方面批准，除军方订货外，企业不得自行安排生产，不得传播公开某些技术，必须履行保密义务。

2、订货方法受限制

大部分军事装备、军事技术不能在市场中实行公开招标竞争。所以对技术较成熟的生产项目合同，可以在政策允许范围内实行有限招标，对于关键性强，不确定因素多，技术风险大的科研合同，一般采用谈判法。

3、质量与风险要求高

武器装备直接关系到官兵的安危 和战斗的成败，对其质量的要求也就成了重中之重。而且军品的开发、生产要可靠，否则会贻误全局，造成严重后果。

三、装备采办合同管理机构和职责

1、装备采办合同的管理机构

介于以上武器装备合同的种种特点，装备采办合同的管理，包括采办合同的起草、谈判、拟定、签订、履行、归档、解除、终止、追索求偿、异议、诉讼等各个环节。装备采办制度是围绕着采办合同构成的，无论是军队内部的管理层级分权还是严格的程序，从根本上都是要保证采办合同的合理、正常的订立和履行。作为军队一方的合同管理，应当分担由装备采办机关、审计机关负责，负责合同的日常管理、对供应商或承包商及军队采办部门的监督管理。目前，我军的采办合同的管理的主管机关是中国人民总装备部装备采购局（负责武器系统采办合同的管理）、中国人民总后勤部军用物资订购局（负责非武器系统类军用物资采办合同的管理）、中国人民审计署（负责军队内部有关采办合同的管理监督）。具体工作由各部采办局订购处、审计局负责。

在政府采购制度完善的国家，对跨部局的政府采购合同的管理和审计机构规定的原则是：利用设置在承包企业或其附近的其他部局的现场办公室来提供专业援助，应鼓励需要现场合同管理或审计服务的部门，使用与现有合同管理和合同审计部门所达成的交叉服务安排；避免或消除政府有关工作的重叠和重复，几个部门对承包商或转包商同类活动或同类作业所进行的重复、监督和检查，应尽可能通过使用跨部局的交叉服务协议来消除；对承包商采取更加一致的处理方式，如美国规定了各行政部门利用跨部局审计服务的政策。主要内容是：各部局应使用跨部局审计安排来审计两个以上部局在同一承包企业所发生的配用。负责审计官员或合同官员应与有关部门协调，确定该企业的间接费用率，并将最后确定的间接费用率通知这些局，以便它们在确定各自合同应分配和允许的费用时尽可能遵守这一费用率。

2、装备采办合同管理机构的管理职能

采办合同的管理职能范围广泛，内容复杂。可以从以下几方面加以规范。

（1）正常的合同管理职责。审查对承包商的补偿结构。审查对承包商的保险计划。举行合同签订后的工作指导会议。按规定审查和评估承包商的技术建议，并且在由合同官员进行谈判时向该合同官员提供意见和建议。谈判关于代管合同费用的预先协议。预先协议可以在合同生效前签或在履行过程中签，但应在有关费用发生前进行协商。合同官员无权处理不符和规定的费用。按规定确定已停止支付的或已被否定的费用项目的合理性。如果有理由认为这样的费用应当停止支付或加以否决，即应发出停止支付和拒绝或不承认某项费用的通知书。根据争议条款，对合同官员有权直接提出的事件的准备材料和作出是否的决定，在成本会计标准方面具有管理职责，审查和批准或拒绝承包商根据分期付款提出的付款申请。按规定支付代管合同所需的款项，颁发免税证书。对保密合同来讲，监督合同管理官员负责执行有关规定，如美国国防部制定了《国防工业安全计划》。在征求书发出前，合同官员应审阅所有准备发出的征求书，已查明投标者或履行合同的承包商是否必需接触保密资料，谈判和签署政府单方面提出终止的部分获全部项目的结算得文件等。

（2）须特别授权的合同管理职责。当军方根据装备采办合同的修改条款更改订货后，承包商可以提出一个相关建议的补充协议，此协议的谈判或签署应由合同管理办公室负责，举办标价订货样品展览会等。

四、武器装备合同管理的原则

军方总是要求尽可能以最低的费用、最短的时间去获取性能最佳的武器装备。要树立合同“最佳效益”，而不是“最低报价”。最佳效益以为着自始自终从设计、研制知道备用零件都要从总体考虑选择最佳方案。应从合同的报价性能、进度、质量、风险、后勤保障诸多方面按项目设定不同权重综合衡量。同时，在较长时间的采办过程中，影响工作进展的不确定因素很多，采办部门不能签了合同就算了事，而是自始自终要参与与采办全过程各个方面的组织、管理和协调工作，而且在其中的许多阶段、许多环节上还要起支配或主导作用。这就要求我们重点把握好六个环节：在管理实践中应重点把握好六个环节，即强化、健全、夯实、把关、监督、创新。强化，即强化经营者、合同管理人员及合同承办人的合同法律意识。健全，即建立健全合同管理制度和管理程序，在企业内部建立起完整的制度体系。夯实，即夯实合同管理基础工作。建立健全合同签订和履行基础档案，实行合同、凭证的统一管理。把关，即把好对合同实施有效管理的控制关。根据不同种类的合同、应当区别对待，采取不同的管理方式和程序，实行ABC分类管理把关。监督，即强化合同的履行监督。通过监督掌握各类合同的履行情况，及时排除阻碍，防止违约的发生。创新，即积极推进合同管理的创新。军内合同管理需要不断地根据各个承包单位内外部经济环境的变化不断地更新观念。

五、结论

总之，合同管理作为武器装备项目管理的一个重要组成部分，是一项复杂的系统工程。从以上对条款的分析中不难看出，一项无碍装备合同，往往体现了武器装备的整个生命周期，始终贯穿着装备的规划、论证、开发、采购、使用、维护、处理的全过程，合同仅仅是这一系列工作的一项成果体现。因此，必须从整个武器装备管理的角度出发来对待合同管理的研究，使之与效用分析，项目规划，进度管理，风险管理、试验与评价、生产管理、后勤管理、质量管理、财务管理等研究结合起来，纳入到一体化，互相租金，协同发展的轨道上来。这样才能为武器装备合同管理的研究顺利发展和深入找到正确的定位和创造良好的契机，也为整个武器装备管理研究在迈上新的台阶奠定基础。

【参考文献】

[1] 赵伟、廖良才、陈英武：武器装备采办的项目管理[J].国防科技参考，1998（10）.

[2] 国增明、孙超：装备采办[M].海潮出版社，2002.