工程项目全流程管理精选(九篇)

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第1篇：工程项目全流程管理范文

关键词：建筑企业；业务流程管理；信息化平台

引言

新形势下的建筑企业，面对复杂多变的国际环境以及国内宏观经济的新常态，都在积极的利用“互联网+”、物联网、大数据、云计算等新兴的信息技术发展企业，加速转型升级，为企业寻找新的核心竞争力。然而，现有的信息系统难以与企业实际相融合，新兴的信息技术不知如何落地，找不到实现企业一体化管控需求的信息化建设切入点等等，这使得建筑企业在信息化发展的道路上愈来愈迷茫与谨慎，也间接导致建筑行业整体信息化发展的滞后。如何反求诸己，从企业业务流程管理出发，运用信息技术，追根溯源，参透流程管理信息化的本质，将各类信息技术融入自身业务需求之中，成为解决当前建筑企业信息化建设困境的关键。本文以新的视角阐述了业务流程管理信息化的必要性与重要性，提出建立与实施建筑企业业务流程管理信息化平台，探讨了通过业务流程管理信息化形成企业生产经营管理快速反应机制，以不变应万变的新思路与方法。

1流程管理是建筑企业信息化的本质体现

2016年住建部了《2016-2020年建筑业信息化发展纲要》，明确了建筑业信息化的发展方向，形成“社会级”信息化应用。当今信息化与智能化代表着世界发展趋势，建筑施工企业信息化已到了势在必行的发展阶段，需要寻求突破“建筑业+互联网”困局，尽快实施先进的互联网信息技术与传统建筑业的深度融合[1][2]。新形势下，大型企业集团、中小建筑企业都在满怀信心、轰轰烈烈的进行各式各样的信息化建设，各种打着“一体化管控”、“云计算”、“移动互联”、“大数据分析”等等新技术旗号的信息系统也都摆在建筑企业面前，吸引着建筑企业用户。众多成功案例的同时，也不乏这样的失败教训：盲目上线新的信息技术却不考虑业务管理标准化水平落后而导致束之高阁，或者照搬照套其他公司乃至其他行业的信息系统却与实际业务不相符合而招来怨声载道，或者自行研发却无法按照业务需求持续优化造成半途而废，或者找不到一个统一的信息化平台满足各级业务管理主体各不相同的诉求，或者业务管理系统各自为政造成各种信息孤岛与重复劳动，或者大型企业集团的部门与部门之间、大型企业集团与所属公司之间、所属公司横向之间的工作信息流不能从企业战略的高度进行设计与信息化表征……层出不穷的信息化难题正横亘在建筑企业领导层、管理层面前。究竟应该怎么推进信息化，怎么才算“信息化好”？信息化是手段、是方法，起到的是引领和支撑作用，说到底信息化是为企业生产经营管理决策服务的，不能为了信息化而信息化，建筑企业上线各类信息系统的根本是对业务流程的电子化实现。因此，首先出发点应该是体现企业业务管理流程的本质需求、细微需求，只有解决企业业务基础管理难题，才能在扎实的底层信息化基础上发展运用各类先进的信息技术。

2建筑企业业务流程管理需要信息化平台支撑

20世纪90年代，企业界和学术界提出业务流程管理思想，指出其核心不同于进行业务流程再造，是进行业务流程规范化的设计[3]。在企业的实施过程中，业务流程管理还包括流程的分析、定义、相关人力物力等资源的调配，流程的日常管理与评价优化等。当今新形势下的建筑企业业务流程管理涉及企业全部范围的管理体系，大型企业集团总部、所属公司、工程项目部的纵向之间，集团各部门、各所属公司、各工程项目部的横向之间，按照一定的规章制度，通过下达与接收执行指令、请示、报告、通知等完成一系列业务流程。长期以来，建筑企业的财务管理、办公管理、人力资源管理、工程项目管理、安全管理、经营管理等信息系统各自为政，不能做到协调处理；企业内部纵向、横向之间，不能进行有效的电子信息流传递；一些跨部门、跨总部与子分公司之间的业务流程依旧使用手工模式处理，浪费大量的人力、物力和时间，信息传递效率低下、错误率高；涉及需要配合的业务流程时，往往出现流程与流程之间无法衔接、推诿卸责的现象；尤其是涉及项目部的企业管控层面的业务流程，常常因为上报审批的层级过多而造成把关不严、数据失真的情况。随着建筑企业纵向、横向业务协同、集成、移动要求的提高，建筑企业业务流程管理急需设计实现一个管理及优化复杂业务流程的信息化平台。

3建筑企业业务流程管理信息化平台的设计实现

3.1业务流程的生命周期展现及状态控制

建筑企业业务流程管理信息化平台首要功能是设计实现不同电子业务流程所处的不同状态，也就是电子业务流程的生命周期展现和当前状态展现。其中生命周期展现包括：过去使用并且被新版本迭代替换的电子业务流程，及现在设计上线并且可以使用的电子业务流程两大类。当前状态展现是针对具体的业务流程实现，分为准备处理状态、已经处理状态、处理完结状态3种。对于具体业务流程的状态可以进行实时监控，例如设置触发器，利用移动终端设备的推送提醒、电子邮件、短信等方式提醒具办人及时进行处理，从而控制业务的推进速度。

3.2业务流程的信息传递设计

建筑企业业务流程管理信息化平台的实质是设计实现电子信息传递的方式与通道。与手工模式下信息传递方式类似，建筑企业业务流程管理信息化平台的信息传递方式也分为递交与退回两种方式。其中递交可分为一对一的递交方式、一对多的递交方式、多对一的递交、多对多的递交，及这四类递交方式的不同组合；退回可分为一对一的退回方式、一对多的退回方式、多对一的退回、多对多的退回及这四类退回方式的不同组合。

3.3业务流程的人员职责分工设计实现

信息传递方式设计好之后，就需要对建筑企业业务流程管理信息化平台的人员分工进行设计实现，也就是由不同岗位的人按照不同的职责分工去处理对应的信息传递。建筑企业由于人员流动性强、布局分散、组织结构不稳定等特点，决定了电子业务流程人力资源设计的复杂性和多样性。因此平台内应当设计支持按照具体人员选择、具体部门选择、具体组织选择的多种方式，还应当设计实现按照一人兼职不同角色选择、一个岗位多人选择等个性化方式。在信息传递给多个人时，可以设计实现多个人同时处理业务，也可以设计实现多个人按照一定的顺序处理业务等。特别的对于大型企业集团来说，尤其应当设计支持集团层面、所属公司层面、工程项目部层面，跨组织的人员选择。

3.4业务流程之间的协同

建筑企业业务流程管理信息化平台不仅仅是对业务信息的流转进行管理，还对业务与业务之间的配合、协同进行支撑。具体来说，分为业务流程一对一的先后完成、多对一的先后完成、一对多的先后完成、多对多的先后完成4种方式的组合。电子业务流程之间的协同很好地适应了建筑企业对工程项目全生命周期管控的需求，从企业经营管控出发，到工程项目管理、安全管理、财务管理等等，将建筑企业原先分散的信息孤岛进行串联，保证了数据的一致性和完整性。

4建筑企业业务流程管理信息化平台的实施途径

4.1统一标准，提高规范化管理程度

建筑企业业务流程管理信息化平台建立与实施依赖于企业的标准化、规范化管理。从业务信息的源头抓起，在平台内部对采集、传输、汇总、融合进行一系列的标准化规定，例如：规定哪些信息按照要求的格式必须按照一定的时间填报，杜绝因为工程项目地域分散、个性化要求高、项目管理人员水平不齐等导致的业务信息格式混乱、信息传递方式随意、信息报送滞后、数据丢失甚至被篡改的现象发生等。建筑企业业务流程管理信息化平台的建立与实施反过来也会促进建筑企业标准化、规范化管理的提升，提高企业对自身的管理要求，倒逼企业反省业务过程漏洞与瑕疵，进一步提高自身管理水平。这个双向促进的过程，有利于信息技术在企业的应用，加速了业务处理的效率，提高了员工业务责任心及对于信息化促进管理标准化的信心。

4.2顶层设计，进行整体规划和布局

按照自顶向下的方式对建筑企业业务流程管理信息化平台进行设计，找出企业的主营业务流程主线，围绕主线，布局展开相关业务板块之间、业务流程之间的逻辑关联设计，再依次明确相应的电子业务流程，明确牵头业务部门或单位，明确配合的业务部门及单位等。对于条块分割的信息系统及分散的信息孤岛，通过整体规划和布局可以迅速定位，明确企业的生产经营重点，找出关键信息系统，纳入企业业务管理信息化平台中来，实现互联互通。顶层设计和整体规划布局有利于各种信息系统实现互联互通；有利于明确交叉业务和焦点业务的责任部门，避免“多头管理、多人负责”互相推诿，防范业务流程风险。

4.3专业人才，引领管理与技术的融合

建筑企业业务流程管理信息化平台的建立离不开既精通信息技术又精通企业管理的专业人才。很多建筑企业都有软件选型的困惑，也是因为缺少这方面的人才导致的。建筑企业大多熟悉工程管理，对于信息技术比较陌生，一方面对软件商束手无策，另一方面引进的计算机类人才对于企业内部管理不在行，业务应用不能落到实地。复合型的专业人才熟悉建筑企业业务流程管理信息化平台开发的全过程，能够指挥软硬件系统、网络环境维护人员进行建设，能够对数据库及应用程序进行架构设计；这样的人才在业务流程梳理过程中，能够从企业管理需求出发，结合流程功能配置，实现电子化处理；能够迅速熟悉企业的业务板块，进行企业信息化的宏观整体规划，确保企业信息化的可持续发展。在这样的专业化人才引领下，对于大型企业集团的“自主研发”，或是中小建筑企业的“拿来主义”，还是介于两者之间的“平台加开发”，都能释疑解难，顺利实施。

4.4持续优化，适应企业的持续发展

建筑企业业务流程管理信息化平台本身的兼容性、移动性、模块化、界面友好性等特性都应当随着企业功能需求的提升而进行改进；同时，对于实际业务流程的板块化调整发展、责任人员的变更、实施过程中的罅漏也都应当及时进行电子业务流程对应的优化；最后，持续优化还应当考虑对日常业务流程的评估，在运行顺畅的前提下，如何实现最为节省的人力资源成本，如何尽可能地减少冗余和重复的内部控制，如何能够使信息传递的效率提高等等。

5结语

建筑企业业务流程管理信息化平台的设计与实施是从企业的实际业务现状出发，抓住企业业务流程的主要矛盾，大处着眼、小处着手，从高大上的信息技术回归到企业管理的本质需求、细微需求，利用电子流程平台化技术解决企业业务基础管理难题，固本培元。建筑企业在此基础之上，可以发展运用“互联网+”、物联网、大数据、云计算等先进的信息技术，提高企业信息化建设的成效，进而提升企业整体发展水平，促进企业健康持续发展。

参考文献

[1]鲁贵卿.寻求突破,毅然前行———“建筑业+互联网”困局的再思考[J].施工企业管理,2016(12).

[2]曾宗根.关于新形势下建筑业企业信息化问题的思考[J].铁道建筑技术,2017(4).

第2篇：工程项目全流程管理范文

关键词：项目管理 采购 环节 职责 流程

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。

随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入，采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点，采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。

1.明确项目采购管理中的关键环节

企业规模越大，采购金额越高，管理者对程序的设计越为重视。这里将一般采购作业流程设计应注意的关键环节阐述如下：

1.1根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式，便于采办成本控制。

1.2实施工程项目采购预算制，有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配。从而达到控制工程项目采购成本目的。

1.3采购包的划分。要根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格。

1.4充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一。

1.5供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此，招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。

1.6确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。

2.细化项目采购管理中的的部门职责

科学合理的流程，明确细致责任化的分工，对于规范采购管理有着积极的作用。

2.1各部门:负责采购需求计划提出、采购的参与、货物的验收。

2.2专业管理部门:负责审核专项物资申请（必要性、替代性、可否调拨、数量、型号、品牌），出具专业意见；协助采购对新的专业设备或物料的采购。

2.3行政组:负责监控各处采购计划执行情况；下达各处物品申购计划额度；物品需求申请单审核，负责不定期市场调查和价格监督。

2.4人事行政部采购组：负责采购通用类固定资产、低值易耗品、生产辅料等，进行采购实施的全过程――询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。

2.5生管部采购组：负责采购设备治具类与计量仪器类固定资产、生产材料等，进行采购实施的全过程――询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。

2.6行政库房：负责办理出、入库手续；负责辅料、劳保品的存储和管理；负责提供辅料库存月报表和劳保库存月报表。

2.7品保部：负责对到货生产辅料的检验以及协助索赔、出具检验报告；参与计量仪器类资产采购支持。

2.8技术部：负责参与设备治具类资产采购，给予相关专业技术参数支持。

3.强化项目采购管理中的制度执行

没有规矩不成方圆。建立并完善配套的采购管理制度是开展项目管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目采购管理的有力保障。

3.1建立健全各项采购管理制度。项目一进驻，就要按单位企业下达的责任成本预算指标，制定一套采购成本管理办法和制度。在操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行性，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。

3.2全过程控制。控制总成本在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。

4.采购业务流程管理的注意事项

4.1注意流程的先后顺序及时效控制。应当注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。避免同一主管对同一采购案件作多次签核；同一采购案件在不同部门有不同的作业方式；同一采购案件会签部门过多，影响实效。

4.2价值与程序繁简相适应。程序繁简或被重视的程度应与所处理业务或采购项目的重要性或价值大小相适应。凡涉及数量比较大，价值比较高或者易发生舞弊的作业，应有比较严密的处理监督；反之，则可略微予以放宽，以求提高工作效率。

4.3避免作业过程发生混乱。要注意变化性或弹性范围，以及偶发事件的因应法则。譬如在遇到“紧急采购”及“外部授权”时，应有权宜的办法或流程来特别处理。

4.4流程设计应适应现实环境。应当注意流程的及时改进，早期设计的处理流程，经过若干时间段后，应加以审视，不断加以改进，以适应组织变更或作业上的实际需要。

4.5配合作业方式的改善。譬如当手工的作业方式改变为信息化的作业方式时，流程就需要做相当程度的调整或重新设计。

5.结语

梅瑞狄斯在《项目管理――管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”项目采购管理作为项目管理的一个重要组成部分，企业要获得最大的经济利益，有效地降低材料采购成本是关键，就必须要加强对项目采购的管理与控制，具体方法和可操作模式要根据单位实际情况区别对待，实践摸索。

参考文献：

第3篇：工程项目全流程管理范文

    关键词:通信工程;项目管理系统;集成化;信息化

    1.引言

    工程项目在当前的发展已经呈现出了网络化、信息化的管理发展趋势,对于通信工程项目当中实行集成服务提出了新的要求和方案。使用通信工程项目管理系统集成服务就是通过集成化的方法,用一个核心组件服务器把原有应用集成在一起,来获取其他应用系统的相关数据和消息。同时,在建立企业统一信息平台的基础上通过人机综合研讨厅的方法实现信息的综合集成,为决策者提供分析、决策支持服务。

    2.通信工程项目集成化管理的定义及优点

    2.1 通信工程项目集成化管理的定义

    通信工程项目集成化管理就是依据工程项目和工程项目管理的特点,应用系统工程原理,综合考虑通信工程项目从发起到拆除整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系,通信工程项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各参与方之间的动态影响关系,项目各参与方的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。要取得成功的项目必须要有全面的项目管理,这个全面性至少要体现在如下几个方面:(1)项目本身是个非常复杂的系统,它由许多子项、分项构成,项目管理必须包括项目对象的全体。(2)项目管理工作的过程,包括预测、决策、计划、控制、反馈等。(3)项目管理应包括全部的管理任务。有工期、费用、质量、合同资源,组织和信息的管理。忽略任何方面都可能导致项目的失败,所以项目管理至少是三维结构体系,进而形成一个完整的项目管理系统。项目的各职能工作,各参加单位,各项活动,各个阶段融合成一个完整有序的整体。信息技术是通信工程项目集成化管理的实施基础,合适的项目管理组织模式是通信工程项目集成化管理的实施保证。通信工程项目集成化管理要求在项目的发起阶段就对项目全生命周期中的多重约束条件进行系统的考虑,明确各参与方,尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方之间的影响和依赖关系,为之提供合适的沟通和协调平台,通过利用完善的信息技术形成动态的高效率的项目组织,全面实现业主的要求,达到令业主满意的最终目的。

    2.2 通信工程项目集成化管理的优点

    通信工程项目集成化管理的实施有以下优点:(1)通信工程项目集成化管理将有力地保障通信工程项目目标的实现,使业主的需求得到最大限度的满足。(2)通信工程项目集成化管理将对通信工程项目实施进行整体优化,充分发挥各参与方,尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方的潜力,在保证项目顺利完工的同时,最大限度的保证各参与方都能从中获利。(3)可以大大提高项目执行的效率,同时通过同时参与的各企业的交流和配合,保障了设计和计划的可靠性和最优性,缩短了工期。

    在通信工程建设业中推广实施通信工程项目集成化管理可以加快通信工程项目的实施进度、保障通信工程项目质量,从而带来巨大的经济效益、减少通信工程项目的成本、优化有限资源的使用效果、节约大量的建设资金,通信工程项目集成化管理的推广将导致工程建设业中各企业管理方式和管理思想的变革,改善企业的组织结构和管理水平。

    3. 通信工程项目实施集成化管理的必要性

    从传统意义上来看,从前孤立的、阶段化的项目管理模式造成了目前的工程管理实践中的“舍本逐末”现象。由于工程项目的复杂性和各阶段之间缺乏有效的协调,项目执行过程中各种意外事件在所难免。管理人员的注意力集中在工程项目某个具体活动上,专注于处理和解决各种突发事件。这种“症状解”做法在开始时往往能取得一定的效果。长此以往,项目执行过程中出现的大量意外事件被认为是理所当然的,解决突发事件的能力被视为是管理水平高低的重要标志。

    人们普遍认为既然工程项目管理中意外事件不可避免,那么提高项目管理能力的重点就是如何提高应付各种事件的能力。因此,工程项目管理人员的大量时间和精力都投入到了各种具体事件的处理上,从而导致了管理人员无法进行系统的规划和计划,导致了更多所谓的突发事件,恶性循环作用在不断的增加。这种关注于各种事件本身的做法是造成目前工程项目执行过程中各阶段分离脱节,工程质量低劣,控制不力的主要原因。这种“舍本逐末”做法是无法适应工程项目发展需要的,只能使突发事件的数量越来越多。要改变这种现状,最根本的做法是使管理人员认识到“根本解”的存在,将注意力集中在项目执行的过程上,集中在各种活动的相互关系和影响上,从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制,进行集成化管理,从根本上减少和避免突发事件的发生。也就是说,要关注各具体活动之间、各参与方之间的相互联系、影响和作用,重视对工程项目管理中各子过程之间的衔接环节进行管理。

    4. 通讯项目系统的建设要求

    在通信工程项目管理系统空间信息和属性信息全面数字化的基础上,应用海量存储技术、空间数据库技术、动态规划技术、空间分析模型等一系列技术,针对分布式的通信工程项目管理系统异构数据信息,提供专业的分析模型库,进行深层次的数据挖掘。应用与时间、对象属性相关联的一致、集成的中央数据仓储技术,支持复杂的、任意的查询方式,为决策提供科学依据,实现联机分析处理(OLAP)。该阶段是信息综合集成应用阶段,用户在此得到的将不是简单的数据型信息资料,而是将信息全面升华得到的具有深远价值和意义的“知识”。真正实现全面的信息增值,为通信工程项目管理系统信息化建设和发展水平的提高带来本质性的飞跃。

    5. 通讯项目管理信息化系统

    通讯项目系统建设信息化的总体功能中其各项功能的设置是按照结构进行整体部署,并结合公司的个性化需要而进行功能规划的。包括项目前期管理、项目实施管理、项目结项管理、项目归档管理、项目知识沉淀管理等,涉及内容有立项管理、预算管理、任务管理(工作流管理)、物资管理、进度质量管理、变更管理、资金管理、风险管理、沟通管理、文档管理等。系统与知识管理平台、信息门户、OA都进行了业务数据和业务流程的无缝集成。

    在通信工程建设过程中,使用上该系统发挥了有效的辅助管理效应,尤其在项目计划、流程配置、流程监控、基站建设和OA流程集成等方面起到了很好的作用,以下从这几个主要方面进行简要介绍。

    (1) 项目计划管理。

    在项目公司建设过程中,一般是在项目任务书下达后进入项目计划阶段,在信息系统上根据项目的专业类型套用相应标准WBS模板,自动生成项目工作范围分解,并按照具体项目特点修正WBS结构,以此为依据,建立进度网络计划、资源计划,建立指导和控制项目全生命周期的基准计划。

    (2) 流程管理。

    在项目建设过程中,包括启动阶段、设计阶段、施工阶段、验收阶段和收尾阶段,在每个阶段根据项目专业类型的不同又包含许多工作子流程,而每个子流程又包含多个辅助流程,各类流程可以根据需要进行动态调整,在业务流程的流转过程中,进行项目信息流、控制流的数据传递。在工作流管理过程中信息系统实现了流程配置灵活化、流程驱动自动化、工单派发自动化、管理人员待办工作自动提示。

    (3) 基站建设。

    基站建设流程是公司最为复杂的一类工程项目,它涉及到建站需求、现场勘查、建设审批、选址、选址合同、初步设计(规模和预算)、审批、开始建设(引电、土建、铁塔、无线基站四个单项的协同)、启动传输工程、发货、施工、完工、运维部门配数据开通。信息系统对整个基站建设过程以业务流程进行驱动,在流程运转过程中,自动分配工作任务、待办事宜,关联相关合同信息管理、支付管理、配套设备清单管理、固定资产管理等项目信息,可根据完成基站的数量,批次完成概预算设计、设计会审、验收、结算。具体包括基站建设WBS编制、业务流程的驱动等。

    (4) Portal集成。

    企业信息门户(Portal)的应用是企业信息化不断发展而产生的信息集成及信息化管理的集成门户,各类信息系统的业务和数据都能通过企业Portal进行直接处理与访问,通信工程项目管理系统与Portal的集成包括了单点登录和业务流程的集成,工程管理业务的待办工作直接在Portal中进行提示,并能直接进入系统进行业务处理。

    参考文献:

    [1]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

第4篇：工程项目全流程管理范文

Abstract： Based on the summary of the current situation and inadequate of electrical project cost software， this paper puts forward the construction of cost intelligent electrical power management system based on network and further makes analysis and demonstration on its main innovations. Studies have shown that the establishment and application of the system can improve their market competitiveness.

关键词： 网络技术；电力工程；造价系统；智能化

Key words： network technology；electrical project；cost system；intelligent

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）19-0192-02

0 引言

随着大数据时代的来临，应用网络技术建立的电力工程造价智能化管理信息系统能够通过各工程造价项目积累原始数据，进行数据分析，建立数据预测模型，为管理决策层提供预测分析服务，实现工程造价的高阶知识管理[1]，因此，电力工程造价管理的智能化发展是电力工程造价专业发展的必然趋势，也是目前理论研究和实践工作中所面临的紧迫问题。

1 电力工程造价软件现状

计算机技术的蓬勃发展，改变了工程造价领域手工计算的历史，促进了工程造价软件的快速革新。经过20多年的发展，电力工程造价软件为满足市场需求，不断发展、细分，从而具有很强的专业性和针对性，如：工程概预算套价，工程量自动计算软件，钢筋计算软件，施工统计软件，概预算审核软件等。

电力工程造价软件的应用提高了造价工作效率，保障了算量的准确度，能够满足一般企业造价预算需求。然而在大数据时代的新形势下，电力工程造价专业迎来了应用造价信息辅助管理决策的历史使命，因此，传统造价软件的不足逐渐显现，主要不足包括：

①信息技术应用比较落后。目前大部分造价软件还处于单机版阶段，停留在单机操作，兼容性差，也无法实现项目群数据分析统计功能。

②造价管理模式比较落后。现有造价软件多为单机个人独立操作，无法实现为多人协作的造价组织活动提供信息化管理[2]。

③计价功能比较单一。现有造价软件由于功能严格细分，从而无法提供包括定额预算、清单计价以及结算的全过程的造价管理与控制功能[3]。

2 基于网络的电力工程造价智能化管理系统建立

2.1 模块功能 基于网络的电力工程造价智能化管理系统主要包括：工程造价过程管理、工程造价信息管理以及工程造价组织管理三个组成模块。

2.1.1 工程造价过程管理模块 基于网络的电力工程造价智能化管理系统应该符合电力行业技术经济管理相关管理规范，可实现工程造价从项目可行性研究估算，初步设计概算，施工图预算，设计变更预算，工程结算及竣工结算等全过程跟踪管理。其中，设计变更预算，工程结算及竣工结算等编制及管理功能突破了传统软件的局限。同时，该系统可兼容传统定额与工程量清单计价模式，并能将清单组价与传统定额结合，调价方式灵活，报价功能

优化。

2.1.2 工程造价信息管理模块 基于网络的电力工程造价智能化管理系统统一的资源管理中心，实现了工程建设全过程造价的信息管理和分析应用。

①工程全过程造价信息对比分析功能，可对工程项目各阶段造价指标、不同项目同一阶段造价指标进行纵、横向对比分析，并自动排序，对预算超概算、结算超预算的工程实现实时报警。②工程造价信息综合分析管理功能，能够集成综合单价分析、报价优化功能，并根据需要进行指标提取和积累，作用于下一个工程，不断循环，积累资料，形成企业定额，实现企业定额持续更新[4]。③电力工程造价信息库维护功能，可实现定额库、装材库、设备库的统一维护管理，对缺编定额、装材或设备信息更新补充，及时反馈，经严格校审后，通过标准化功能实现其共享和推广。

2.1.3 工程造价组织管理模块 基于网络的电力工程造价智能化管理系统为工程造价项目流程管理及个人综合管理提供强大的集成化管理平台。

①工程造价群项目项目管理功能，为多人同项目合作，特别是多人群项目管理提供理想的信息化平台，为决策层、中层管理者、项目操作层等项目参与者提供不同层次的管理平台，实现项目资源充分共享和调配。

②工程造价项目流程管理功能，实现工程造价项目派工，人员分配，项目校审以及归档管理的信息化、实时化、透明化及无纸化，管理人员或项目负责人可根据权限，随时掌握工程相关信息[5]。

③个人综合管理功能，满足技经人员查询工程派工，工程追踪等信息，统计工程历史数据，以及多工程合并统计等需求。同时实现技经人员工程造价项目文档管理，通讯邮件，工作会议等功能。

2.2 主要创新 基于网络的电力工程造价智能化管理系统取得了以下3个方面的主要创新：

①创造性地将工程全过程造价管理、信息管理与组织管理成功地融入集成化信息系统中，成功地实现各项目从启动、派工到编制、校审及归档等全过程管理，整个过程透明规范，信息传递通畅，极大地提高工作效率，同时全过程信息化模式，代替原繁复的纸质打印工作，环保节能效益显著。

②采用B/S网络结构，可成功地克服单机版“信息孤岛”缺陷，能够很好地与其他系统进行数据交换，也可以作为项目管理系统的一个子模块运行，集成化程度高。同时，通过不断积累造价信息，形成企业定额，并实时更新，提升企业的竞价能力。

③率先实现实时统计设计变更费用功能，并将设计变更与工程预算及相应施工合同条款关联，实现工程结算和竣工结算功能，真正实现工程费用控制管理PDCA螺旋式上升过程，可为企业总承包项目管理工作提供极大的

便利。

3 结论

在当今电力企业市场竞争日趋激烈的大数据时代，电力企业建立基于网络的电力工程造价智能化管理系统，能够极大地缩短工程造价项目工期，节约工程造价项目成本，为工程造价项目管理创造难以估量的管理效益，也更能够掌握在市场竞争中的主动权。

参考文献：

[1]王英，李阳，王延魁.基于BIM的全寿命周期造价管理信息系统架构研究[J].工程管理学报，2012，3（26）：22-27.

[2]骆汉滨，叶艳兵，钟波涛.工程项目管理信息化[M].北京：中国建筑工业出版社，2011.

[3]董士波.建设项目全寿命周期成本管理[M].北京：中国电力出版社，2009.

第5篇：工程项目全流程管理范文

关键词:轨道交通;支付管理;业务流程;总体结构

目前,世界各国普遍认识到,解决城市交通问题的根本在于优先发展以轨道交通为骨干的城市公共交通系统[1]。在中国,城市轨道交通建设已成为城市建设的新热点。“十五”期间中国城市交通投资达到8000亿元,其中至少有2000亿元用于地铁建设,五年中将建成总长度为450km的城市轨道交通线路。在中国人口超过百万的34个城市中,已有20个正在建设和筹建轨道交通线路[2]。根据武汉市轨道交通规划,武汉市轨道交通2010年的建设规模是67km,投资259亿元;2020年的建设规模是130km,投资520亿元[3],其线网布局覆盖了城市的8个发展轴向。一号线工程全长约27km,分两期实施,一期工程由宗关至黄浦路,全长10.24km,是一条全封闭的高架线路,投资达20亿元人民币以上,已正式投入运营。轨道交通工程建设规模大、周期长、工期紧、参与者众多、涉及专业面广、技术难度大且相互间接口复杂,工程建设面临着巨大挑战。轨道交通建设管理是一项复杂的系统工程,仅从业主合同支付管理业务来看,轨道工程所涉及到的合同众多,按功能分类可以分为土建合同、装饰装修工程合同、设备采购合同、设备安装合同、勘察设计合同、技术咨询合同、监理合同、借款合同、拆迁安置合同、材料采购合同及轨道施工合同等。按合同的付款方式分可以分为固定总价合同、成本加酬金合同及单价与工程量乘积价合同[4]。

目前业主合同支付流程主要采用手工上报,审核纸质文档,效率低下。一方面,各类型合同支付审批流程复杂,需要业主不同部门的人员相互协作,业主合同管理人员工作量大,影响审核效率;另一方面,采用传统方式,从申请到审批,信息传递速度慢,周期长,影响业主决策精度,同时,业主各支付管理部门之间缺乏交付事务之间的及时信息交互,不能对各合同支付状态进行动态监控,这些问题严重制约了业主合同支付管理效率。运用计算机技术、网络技术、通讯技术,设计并开发基于网络的工程支付审核系统,辅助业主合同支付管理人员进行业务操作,并为业主决策层提供必要的信息支持成为相关人员研究的重要课题。本文结合武汉市轨道交通建设管理实际,探讨基于网络的合同支付管理系统。

1合同支付管理系统总体功能

作为对轨道交通建设工程的支持系统,广义上,合同支付系统首先是轨道公司的一个日常业务处理系统。基于此,该系统的数据可为轨道公司从项目建设全过程的角度提供决策支持。轨道交通建设是一项参与方众多的系统工程,作为系统的外延,必须能够反映参与各方之间的经济合同要约条件,提供业主单位与其他有关部门包括施工单位及监理单位的信息交互接口。因此,合同支付管理系统的总体功能包括2个层次(图1)。

1.1ICS(信息采集系统)

ICS(InformationCollectingSystem)是项目外延部门的相关信息采集系统,为支付系统提供支持,包括对施工承包商、材料供应商及监理往来单位的支付信息采集,以此为业主的日常业务处理提供数据基础和决策依据。各实施单位的信息采集(采编)包括:施工单位基本情况、相关人员(计量工程师及项目经理)、支付证书申报时间、本期申报工程量、本期申报支付金额、工程量计算依据、工程量计算公式等附件;监理单位基本情况、相关人员(监理工程师、总监理工程师)、(本期)监理审定量、(本期)监理审定合价;材料供应商基本情况、各施工承包商供应的材料品种、规格型号、材料供应合同价格、(本期)材料供应数量、材料差价的计算公式以及各种材料供应的附件。

本子系统主要采用“主动采集”的信息采集方式,由各相关单位将其相应的信息通过信息采集系统自主传送到业主的信息中心。

1.2MIS(日常管理系统)

MIS(ManagementInformationSystem)为日常业务管理系统[5],包含了作为工程业主单位的对项目支付工作所有日常业务处理,包括两个职能子系统:支付证书提交及审核子系统、工程量清单维护子系统。智能支付子系统是从通用的支付管理流程出发而构成的项目管理系统,包括对轻轨项目的支付流程管理以及工程量清单库创建及维护管理。各子系统的功能如下。

a.“支付流程管理”主要是按武汉轨道公司“工程款支付实施办法”的精神,对工程参与各方(业主、监理、承包商及材料供应商)的支付证书申报、审核工作进行全面的信息支持。包括提供以合同为导向的工程量清单库、系统自动汇总的支付累计信息、系统自动形成EXCEL格式的支付证书表格以及表格打印功能,还有业主快捷的支付证书审核状态查询功能。

b.“工程量清单库维护管理”主要是针对工程合同结构来定义本期工程的工程量清单库。创建工程量清单库时,系统提供一份轻轨工程总的工程量清单,用户只需要根据合同内容来点击相应的项目、子项目便可。维护工程量清单库时,系统提供多途径的查询方式,使用户可以方便地找到相关项目,并对其信息进行修改。

2合同支付管理系统业务流程

根据对轨道交通工程支付业务流程的分析,其业务流程涉及工程现场、业主职能管理层和业主决策层三个层次,涵盖支付证书上报、支付证书审核(工程量审核和单价审核)、合同应扣款项计算、支付证书会签、领导批准等全过程。不同角色的用户采用不同权限登陆系统,完成相应的业务操作。同时,通过实时查询,可以实现支付证书不同状态的动态监控(图2)。

3合同支付管理系统结构设计及开发

3.1合同支付系统结构设计

结合系统总体功能和业务流程设计以及计算机管理信息系统的基本框架(一般至少包含基础数据管理和系统管理)[6],轨道交通工程合同支付管理系统由七大子系统组成(图3)。

a.工程信息管理系统。增加与维护工程基本信息,包括工程信息、合同信息、往来单位信息等,为其他子系统提供信息支持。

b.基础数据管理系统。维护系统信息,包括登陆人员信息、身份识别信息、财务编码信息等。

c.变更流程控制系统。处理工程建设过程中,合同工程量清单变更流程,通过网络实现多方网上处理。

d.支付流程控制系统。处理工程量清单计量支付流程,通过网络实现多方网上处理。

e.财务管理系统。处理支付审批完成后,财务付款流程。

为了保证上述5个子系统安全、有序运行,系统还增加了安全系统和系统管理两个子系统,确保支付流程的顺利进行。

3.2合同支付系统的开发实现

针对精益投资控制要求,动态跟踪工程支付信息,系统运用面向对象分析设计理论,基于WebServices体系、多层系统结构、中间件技术构建松耦合、高扩展性、动态集成的分布式计算模式,实现合同支付系统总体架构;采用RSA算法、数字签名技术实现多应用主体加密身份认证;利用动态报表模板生成技术实现用户在线即时报表。

4系统开发工具及应用情况

现代项目管理往往是跨地区的异地管理,为实现异地和多项目的管理就必须依赖于构建在项目数据中心基础上的项目总控数据服务,提供可靠、准确和适时的工程项目信息。WebService[7]作为构建互联网分布式系统的基本部件,成为合同支付管理系统信息服务的实现手段,并以此建立工程项目集成管理的有效平台,为工程项目总控信息和处理提供更加广阔的延伸。

由于SqlServer数据库的可移植性、并行性、安全性及分布式的数据结构[8],选用了SqlServer2000作为后台数据库,作为前台开发工具建立了有效的数据库技术平台。该方案技术可行,规模适当,具有可扩展性和兼容性。

目前,合同支付管理系统已在武汉市轨道交通一号线一期工程成功运用,极大地减轻了合同管理人员的工作量,提高了支付审批效率,为业主决策提供了必要的信息支持,同时也实现了业主、监理及承包商多方获利的效果。其中的支付申请和支付证书审核界面如图4和5,系统部分功能也正在完善,力图实现与现有其他业务系统接口,更好的为业主管理层服务。

参考文献

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[2]刘拓瑜.城市轨道交通建设项目管理研究[J].铁道工程学报,2002,(12):40-43.

[3]邱志明.关于武汉市城市轨道交通建设规划的评估[J].城市轨道交通研究,2004,(2):3-4.

[4]高峰,何萍,黄静.把脉政府采购工程合同方式[J].中国政府采购,2005,(7):70-72.

[5]方俊,朱全忠,叶强.建筑工程合同管理信息系统浅析[J].中国水运(学术版),2006,(4):125-127

[6]周文波.盾构隧道信息化施工智能管理系统的开发应用[J].都市快轨交通,2004,(4):21-24.

[7]张渝,刘枫.一种远程监控系统结构的设计与实现[J].西南师范大学学报(自然科学版),2006(6):105-109.

[8]冯博,冯皓,徐莹.SQL实用教程[M].北京清华大学出版社,2006.

第6篇：工程项目全流程管理范文

“企业再造之父”迈克尔・哈默于1990年首次提出了业务流程再造(BPR)的概念：以流程为导向，从企业战略和顾客需求角度出发，以创造更大价值和更多顾客满意度为最终目标去改造流程从而提高以企业竞争力为目的的变革。为了形象表述并引发相关思考，如果以一棵树的成长进行比拟：枝繁叶茂是树的愿望，这就如企业价值是企业追求的目标，为达成这一目标，企业需要像树的成长一般，根基要牢并总能发挥源源不断输送养分的作用，而树的根基本身细繁性就仿如企业内部管理流程体系，要想实现枝繁叶茂，需要内部管理流程体系作用强效。

流程化管理是一种基于业务流程进行管理和控制的新型管理模式，它从企业战略和客户需求角度出发，服务于企业和客户价值，通过搭建庞大的内部管理系统，实现内部高效管理从而促进提升企业综合竞争力的战略目标。中国联通为适应流程化管理时代，自2009年末开始整体设计并推进的ERP项目，这正是公司迈向流程化管理时代的集中体现，具体抓手就是由集团层面统一搭建大ERP管理平台，通过IT信息系统的持续完善建设，从业务操作层面、运营管理层面、战略决策层面，完善多层级、全方位的决策支持和管控支撑能力，促进公司实现核心战略目标。

众所周知，组织、业务、流程、制度、系统、文化是公司内部管理的基本要素，而流程这一要素可以说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程。CFO在承担前两个变革使命，即关注企业价值和风险管理之余，还需重点关注的即是流程再造。实现以流程导向式的扁平化组织取代原金字塔型的阶层组织变革，使所有流程均表现为发送到企业经营业绩的对象，这就是流程再造的核心，而如何实现这一发送是流程再造的关键，这需要有力的载体。下面以中国联通借助ERP项目推进探索进程，谈几点与CFO,恩想与作为的相关思考。

准确分析成因，寻求优化

我们需要承认，一些构成经营和管理基础的规则都已是过去时，如果不求改进，就会犹如在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使其摆脱沉没的命运。一般情况下，企业大都采用组织精简或将现有流程自动化来解决现时存在的问题，但这种“打补丁”式的管理是无法实现企业绩效飞跃和管理卓越的。CFO及其带领的财务部，在企业中属于综合信息集成最多的机构，天然存在对数据和过程的敏感性和联想性，且从不缺乏“过程良好将为结果良好奠定坚实基础”的理念，因此CFO肩负着推动流程再造的责任。

中国联通在做工程项目管理流程再造过程中发现，原来公司普遍存在工程项目从计划、开工直到交付使用后的运行维护历时过长的原因，与流程管理模式有关。公司以往工程项目管理的关键现象表现有二：一是存在部门壁垒，信息不够透明；相当一部分时间花费在部门之间沟通和任务协调上；二是每个部门更关注部门内部自身的价值和利益，认为只做自己部门职责原来规定的事，相对缺乏从业务全流程考虑，不利于业务整体高效运作，容易发生部门扯皮。而在流程化管理模式下，其表现特点则有所不同：各部门围绕工程项目的全过程，一切以流程节点为基础，涉及的部门均要全程配合。要做到上述流程改造，一方面是要细化业务环节，清晰界定岗位职责；要求所有人共同对整个流程负责，下游为上游提供服务，上下游相互督促和监控；另一方面是管理决策和执行授权要清晰界定。因此关注流程再造首先要切实了解企业哪些流程及哪些环节需要再造，问题点都集中表现在哪儿，这也是CFO应该负担起的责任。

设计再造体系，突出主线

流程的整体设计需要以“客户为导向，公司为整体，战略和价值提升为目标”；必须避免由各个部门为主体，设计自己的工作程序；避免缺乏公司整体性，缺乏客户导向；避免只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。这些都是设计流程再造体系需明确的目标和思路，公司的流程看似繁多，但实质上仍可按一定核心要点归类，因此CFO有必要做好组织相关部门和团队探索和研究再造体系框架的任务。图1就是中国联通流程化管理模式下的“四维一体”管理体系图。

中国联通在流程化管理模式下，重点突出的四条主线明确，并旗帜鲜明地将主线直白化，即公司的流程化管理实质上就是要解决：“干什么、谁来干、怎么干、有啥权”这四个方面，这对于企业的任何一项工作来说都是适用的，也容易确定实施落角点。2009年末起，中国联通根据确定的这四条主线逐一梳理现有流程，梳理过程中都需要回答这四个问题，并且讨论这四个问题当前的状态和变动趋势。从这点看，中国联通透过“流程化管理”的“大帽子”下，找到了如何组织实施流程再造的方式。虽然笔者也认为上述体系方式不是唯一的方式，但却希望通过这种图示说明的形式触发广西企业的CFO在探求流程化管理模式下的进一步思考和探索。

运用平台管控，固化支撑

有了思路、有了体系仍是不够的，我们需要载体。毕竟如此庞大的工程，如只是落于理念和纸面，也仍为空想。流程再造的目的是实现重大改进，它必须摆脱传统思想和组织界限的束缚，涉及面应当宽一点，且应能实现适应跨越多个职能多个部门，因此流程化管理一定不能是手工化、也不是将现有流程再自动化就可以的，它应当是利用信息技术创造的一个新流程管理。中国联通在探索流程化管理模式中，经过论证与实践，选定了ERP作为流程化管理落地的载体。通过实施ERP，整合公司内部管理资源，建立以“业务为驱动、流程为导向”，集业务处理与会计核算、信息归集与共享、风险管理与内部控制、组织与岗位职责定位为一体的全新管理模式，从而推动公司内部管理资源的全面整合，提高公司的运营效率。

在中国联通ERP的整体框架中，有基于业务经营发展所需的BSS平台、也有基于网络运行管理所需的OSS平台、也有基于内部办公管理所需的MSS平台、也有基于各类数据处理的核心平台等等，这些平台以及平台下的各系统各模块的工作已经不再是独立的，而是一个有机的整体，即公司的所有运作和行为都会透过统一方案下的ERP系统分拣并自动输送到下一个环节，直至到达数据处理中心，以最终反映为公司经营、运行及管理的结果。这样的ERP方案解决了原有零散系统“单边”管理功能上整体协同性差的问题，并通过统一开发新的系统、新的流程、新的控制来解决以往管理盲点问题，并纳入统一ERP平台进行协同管控。

可见推进IT系统对流程的优化、固化和支撑是企业在向流程化管理转型的关键，整体性强大的IT系统将承担起重要的信息传递和固化流程的任务，甚至成为流程创新的一大驱动力，因此某种意义上理解的系统变革，实质上已成为管理变革不可分割的一部分。企业要将推进IT系统的建设和完善作为一项基础性工作来抓，而如此繁杂的系统，如果没有一个既熟悉目标同时又深谙业务并且关心企业经营运行管理结果的“总设计师”操控和把关，很容易形成一场无效的信息化系统版本升级，而不是真正的流程再造，而CFO们有能力成为这样一位众望所归的“总设计师”，也应将自己不断锻造为这样的角色。

正如“萨班斯”、“全球化”、“信息革命”这三个庞然大物接踵而来对中国企业的冲击一样，强大强力又密不可分，而笔者选取应对的三个关注角度，实质上也是息息相关且互相作用：任何企业要适应全球化或经济一体化趋势，都需要注重“企业价值”，而企业价值创造能力，关乎方方面面，其中打造软实力，即提升企业核心竞争力的各种途径――这包括价值管理、风险管理、流程化管理，是潮流也是趋势，都值得CFO们认真思之而努力为之，这对于在不断努力促进企业持续发展和做大做强的广西CFO们也一样。随着东盟自贸区启动后，广西经济将日益明显的区域经济一体化发展形势，促使着广西的企业不断求新求变，中国一东盟环境下的广西企业CFO顺势而为，统筹考虑自身的修为和发展问题势在必行。

第7篇：工程项目全流程管理范文

[关键词]建筑信息模型；集成；知识；教育平台

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.041

[中图分类号]TU17 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）06-00-02

建设工程与项目管理（CEPM）教育的重要性不言而喻；在美国有超过300个CEPM高等教育课程，在中国则有超过255所高校开展CEPM教育。然而学者们普遍认为，建设工程管理的实用知识却很难在课堂上学到，不管它如何被重视，教育并没有训练出足够的、能处理真实世界中复杂问题的人，甚至有很多人批评建设工程管理的教学是无效的。其主要原因是传统的CEPM教育所提供的是结构良好的、与真实世界不相符的教学实体和课堂活动，这样培养出来的学生在实际工程中应用所学的理论和方法时会遇到很大的困难，并且CEPM教育在为学生提供实际项目情境学习机会方面常常受到时间和资源的限制。当今ICT技术快速发展，这些限制得以缓解。然而，如果CEPM教育旨在培养拥有全生命周期理念，并能够深层次理解可持续建筑与公司竞争力之间相互关系的专业人才和管理人员，那么CEPM教育所运用的ICT工具必须包含公司经营层面的信息管理。这样的整合平台将能为CEPM教育提供其一直欠缺的、基于实践并反映现实的教学内容。基于相关研究和文献，本文对基于BIM的建设工程管理教育集成平台进行了研究并设计了框架。一个集成的BIMIEP（BIM Integrated Education Platform）迫切需要解决不同ICT工具之间的互操作性，建立支持CEPM教育的包含项目和公司的数据共享模型的数据库，从而源源不断地为教学与科研提供分布于不同国家和地区的实际项目案例，在案例中增加系统性的项目实施过程记录和实施绩效数据，并提供该类课程设计和教学所需的数据处理工具，让教师们设计出丰富多彩的真实项目的仿真课程，并能通过真实的项目实施过程记录和实施绩效数据校验课程中仿真情境的合理性，揭示管理行为与绩效之间的复杂关系，最终解决CEPM教育无法反映实际、有效训练工程项目管理人才的问题，提供强大虚拟实际项目的教学工具。

1 国内外BIM用于建设工程管理（CEPM）教学相关研究

教育工作者早就开始了用计算机技术进行项目管理相关知识的教学。较早实现的是将仿真技术用于项目进度计划的教学，同一时期将3D模型用于建筑设计和质量分析的教学也取得很大的成绩，随着4D技术的发展以及4D软件在项目实践中的应用，Peterson等人尝试用BIM软件和实际项目案例模型帮助学生学习应对真实项目环境中问题的能力：他们在实际案例模型的基础上，设计出不同的项目实施环境及实施过程中的突发事件，让学生选择所学的管理技能及其组合来完成教师所设计仿真项目中的管理任务，并分别在2个校园内进行教学试验，得到了令人鼓舞的结果：在有限的教学时间内，这种方法的确使得这些学生应对实际项目管理问题的能力得到了提高。鉴于以上研究，如果能连续提供真实的项目模型与教学目的的综合过程信息和性能数据，就能使教育工作者设计丰富的模拟课程，提供更好的教育。互动教育为教育工作者和建筑专业学生和劳动力提供真实世界模型和数据进行模拟课程。这些课程将提高学生的学习经验，并为他们提供必要的技能，为他们处理在现实世界中的动态挑战。

2 BIMIEP平台框架设计

研究CEPM教育数据需求及关键技术，基于研究基础设计CPMIIC的功能、软件框架、数据库及访问策略，编码、测试、并基于Internet部署的全部功能模块。CPMIIC由5个基本模块、3个支持模块和2个应用模块构成，如图1所示。

图1 BIMIEP的模块化构成

2.1 基础模块

基础模块完成从BIM数据抽取、加工、存储、提供给PMIS或ERP应用的完整过程，包括以下几个子模块。①BIM模型数据抽取模块：从BIM建模软件中抽取工程管理所需的模型数据构成PBIM（精简模型）。该模块将分别开发两款主流BIM建模软件内部模型数据抽取功能和IFC数据抽取功能，以支持针对IFC数据转换正确性等方面的持续研究。②工程管理信息生成模块：按照不同国家或地区的工程量与造价计算规则计算或更新构件的工程量和相应的造价数据，以PBIM中的元件为基础关联进度、实施绩效等管理相关数据，基于本项目的技术研究成果，形成建设信息的集成化模型（CIIM）。③CIIM数据库访问管理模块：为应用软件提供CIIM数据库访问与管理功能，包括版本管理、安全管理、权限认证管理等功能。④可视化工具模块：将基于高性能游戏引擎开发该模块，为项目管理用户提供高性能的可视化工具。⑤基于Web的交互操作模块：面向操作者的交互操作模块，提供项目创建与管理、工作账户管理、协同工作环境管理等功能。

2.2 支持模块

支持模块是为应用模块及协同工作环境搭建提供应用程序接口（API）、数据交换标准和文档支持的功能模块，包括以下几个子模块。①拓展开发支持模块：基于基础模块，提供用于模块改进、功能拓展开发的应用程序接口（API）。该模块支持科学研究、教学以及行业应用领域按各自的需求，自行改进、添加相应的应用模块，以满足不同领域的差异化要求。②工程管理数据交换规格：是标准化的工程管理数据规格说明文档，将详细描述CPMIIC所提供的公开化的数据成分与格式，用于BIM、ERP、BIM&M等软件基于CPMIIC的数据共享和协同工作，该规格将随其他模块同时公布。③其他支持文档：包括CPMIIC连接应用手册、版本升级说明等文档。

2.3 应用模块

应用模块则是面向具体应用的终端功能模块，包括以下几个子模块。①交互教学模块：基于系统所收集的案例数据，按照教师的教学课程设计意图组织、生成相关数据和教学流程，在教学过程中以多维可视化方式展示案例，支持学生的课堂互动，如图2所示。②BIM流程管理模块：是一个BIM实施规划与实施过程管理模块，包括BIM应用设定、数据交换要求、工程流程设定、任务分配、实施控制等功能。③项目绩效评估模块：在模型工厂概念的基础上，该模块对项目全寿命绩效进行及时评估，包括项目实施阶段（例如生产率，造价和工期）和最终商业目标，设计有效性的评估体系，如图2所示。

图2 基于BIM的开放式项目管理信息集成网络基础设施

该平台为BIM提供基础数据支撑，从而极大地推动BIM的广泛运用，同时使BIM作为建设信息管理的共享源，为项目提供全寿命周期的信息服务和实时地项目绩效评估，为企业和项目决策提供可靠基础，同时，实时收集工程项目数据。这些工程项目数据的收集将为更进一步的项目管理研究（包括最佳实践和建筑行业绩效）提供可靠的平台，解决CEPM教育无法反映实际、有效训练工程项目管理人才的问题，提供强大虚拟实际项目的教学工具。

3 结 语

本文研究基于BIM的项目管理工具可以帮助教育者开发更实际的课程与项目，以支持学生学习如何运用项目管理的方法去解决实际项目管理中存在问题的必要性。研究并设计了BIMIEP框架，并细分为三层：基础模块、辅助模块和应用模块。它将帮助CEPM的教育ICT工具的信息无缝交换并且支持教育者将项目模型和实际知识来丰富到自己的课程中。最后，基于BIM的教育平台可以帮助学生形成自己的生命周期思维，并能够提供CEPM教育长期缺乏的实际项目的教育素材。

主要参考文献

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[7]包剑剑，苏振民，佘小颉.精益建造体系下BIM协同应用的机制及价值流[J].建筑经济，2013（6）.

[8]郭俊礼，滕佳颖，吴贤国，等.基于BIM的IPD建设项目协同管理方法研究[J].施工技术，2012（22）.

第8篇：工程项目全流程管理范文

关键词：设计管理；三维；PDMS；协同设计；过渡模式

1 概述

21世纪初，国内多数电力设计院逐步引进AVEVA公司的PDMS三维设计系统，经过消化吸收，可视化三维协同设计在电力设计企业中得到了大力推广和发展，使得很多二维设计难题迎刃而解，一定程度上实现了项目的协同设计、优化设计以及设计信息集成。各设计企业初步形成了以三维技术为核心的设计系统，基本具备完成电厂主厂房三维协同设计的技术能力。

然而，三维设计手段与传统模式有着本质差异，程序化的协同正逐步替代原有的人工配合，导致目前的设计流程与原有体系文件不适应[1]。三维设计技术的应用，虽然建立了新的生产关系，促进了设计模式的改变，但是这种进步局限于设计本身，并没有促进设计配合与管理水平的进步，导致三维设计与生产脱钩，“两条腿走路”问题凸显。目前绝大部分电力设计单位的专业配合、项目管理还停留在人工协调的阶段，项目的生产管理存在不少问题。

2 三维设计管理

通过对当前国际先进的三维设计技术水平现状及发展动态的了解，结合国内应用现状，我们把三维设计技术的开发和应用，由低到高分为4个层次[2]：

（1）实现三维建模、实物模型浏览和碰撞检查。

（2）实现三维设计、二维出图。

（3）实现自动协同设计、集成协同设计。

（4）调整专业岗位设置、重组机构、开拓新的市场领域。

多数企业已完成了前3个层次跨越，目前正处于“过渡期设计模式”环境下；少数企业结合自身情况已着手开展机构重组，组建流程化设计模式，以期望进一步提高设计及管理水平。在三维设计应用技术问题逐步得到解决的情况下，管理问题也日趋重要。文章基于过渡期设计模式，在“适时、完整、准确、一致”的三维设计四原则下，强调三维设计与生产的紧密融合，并结合企业自身特点展开对PDMS三维设计管理的研究。

2.1 人员组织结构及岗位职责

过渡期设计模式下的项目人员组织基本遵循企业原有的组织结构，针对三维设计特性对人员及职责做了局部的增加和调整。增设三维设总、三维建模员，组建了技术支持、保障团队，以确保三维设计以设计手段的身份切实的融入到生产管理中。各岗位职责如下：

（1）三维设总

负责工程的三维设计组织管理，编制管理计划，制定三维设计主要技术原则，总体把控三维设计质量，协助各工程设总开展三维设计进度管理及相关评审工作。第四个层次的流程化设计模式，该岗位将不再设立，由工程设总承担相应职责。

（2）专业三维主设人

专业三维主设人由专业主设人担任，除负责专业范围内的职责外，还需组织本专业三维设计流程的实施，对包括三维模型在内的本专业质量负责。

（3）三维模型设计人

工艺专业，建模员担任设备三维建模，专业设计人担任管线三维建模和设计的任务；结构专业，建模员负责三维建模，卷册负责人负责校对，并对三维模型质量负责。

（4）技术支持中心

负责三维软件的安装、调试；负责工程项目三维设计平台的搭建、维护、管理以及企业级、项目级数据库的建立和维护；负责工程漫游校审材质文件制作等。

2.2 范围及深度管理

全过程、全专业、全范围开展三维设计，以确保工程三维设计的完整性，是电厂三维设计的最终目标。

在项目执行阶段，三维设总需协助项目设总结合软件运用深度和项目实际情况，编制、调整三维设计计划。并根据项目阶段对三维设计的范围（内容）、深度进行合理的规定，以做到三维设计很好地融于项目设计，使三维设计成为工程设计的助推器。在拓展三维范围及深度时，始终坚持逐步推进原则。三维技术的可实施性、人力资源的投入、数据库的建立等诸多问题均需提前研究、决策；即先确保技术可行性，再拓展到应用管理。

2.3 流程管理

过渡期模式下的流程管理，原则上与企业传统质量保证体系下的设计流程一致。不同之处是将设备、工艺、结构模型设计等任务看成常规的卷册任务单元，分步实施。专业主设人利用项目信息管理平台，辅助展开三维任务的分配及校审工作。

流程管理强调可操作性。三维设总，负责协调管理，推行三维设计专业主设人负责制。利用PDMS三维设计平台的ACR权限管理功能，实现三维任务动态下达、调整、监控，使三维任务管理简单易行。

2.4 进度管理

三维设计进度管理强调适时性，三维设总根据专业特性，辅助项目设总编制合理的三维设计进度计划；如工艺专业，施工图与三维设计必须同步完成；而对于结构、电控等专业，由于施工图成品不全来自于平台，故三维设总可结合三维范围及深度要求，根据卷册三维设计难易程度，制定与卷册匹配的完成时间顺延计划；如“主厂房地梁施工图”，可在施工图完成一周后完成三维设计。对于升版图的模型更改，应第一时间在三维平台中更新体现。

2.5 质量管理

三维设计质量管理，类同于常规的设计任务管理，着重强调项目三维平台搭建、模型设计、校审、评审等设计过程的管理，强化与工程需求相适应的三维设计管理与控制，从而实现三维设计标准化、规范化和精细化。

（1）三维平台搭建：依据发电项目定额目录并遵循项目施工图任务书，采用模板套用方法，搭建标准化设计平台，为设计人员提供良好的设计环境。

（2）模型设计管理：编制设备、管道、结构等三维模型设计规定，使三维模型设计规范化。在此需特别关注结构、建筑等专业的模型设计准确性，卷册设计人应及时向建模员提交三维设备建模输入资料和变更情况，并落实修改，确保三维设计与最终卷册成品一致。最终三维设计成品由卷册设计人员负责。

（3）三维校、评审：三维协同设计重置了校审流程，将校审前移。编制三维模型校审制度，通过实时碰撞检查、综合月度碰撞报告、项目阶段性三维综合评审的方式，辅助生产、优化设计，确保工程设计质量。亦可纳入业主方、施工方参与三维综合评审。

2.6 成品输出管理

三维设计的成品输出主要包括二维图纸、三维漫游数据及材料清单，基于三维设计成品输出的程序化、自动化特性，成品输出管理的重点在于各类出图模板的定制管理。

出图模板：企业需制定三维出图导则，指导设计人员完成成品出图，并定制企业级平面图、ISO出图模板，标准化出图设置。

材料清单：充分利用设计报表，规范材料报表格式及内容，快速提取设计材料清单，为设计及总承包采购备料提供支持。

三维漫游数据：定期（每天）生成漫游校审文件到指定服务器，供设计、校审人引用，为漫游校审提供实时准确的数据支持。

2.7 模型管理

从模型的来源，我们可将模型分为企业内部模型及外部模型。内部模型是三维设计平台产生的各类三维模型，外部模型是上述提到的项目相关方提供的模型数据。有效的对内外部模型进行管理，能大幅提升设计效率及准确性。

内部模型管理：制定项目三维模型规定制度，建立企业模型库，提高三维模型的复用率，提升设计准备速度；同时将各项目三维模型档案融入到图档管理系统中，健全企业三维模型档案的申请、下载管理制度，确保工程数据的安全性，从而做到三维信息数据的规范化管理。

外部模型管理：设计单位需加强与项目相关方的模型信息共享，采用合同约束方法，在技术协议中明确设备厂家在提供二维图纸的同时一并提供指定格式的三维模型。

3 结束语

通过对发电项目PDMS三维设计管理上述的研究，我们清晰地认识到：

（1）三维设计强调与生产的紧密结合，各企业需摆正其位置，根据自身情况，调整好组织管理模式及流程制度，才能使三维设计彻底摆脱“两条腿”走路的模式，最大程度地发挥其作用，更好的服务于生产。

（2）三维设计的“适时、完整、准确、一致”四原则直接影响设计成品质量。

（3）PDMS三维软件，虽然是先进的协同平台，但该平台仍然偏重工艺设计。因此，各专业在项目的三维设计深度管理上不能一味齐平，否则，投入和产出比会大打折扣，反而会制约三维设计的应用。

（4）在三维设计的专业生产运用中，非工艺专业不能一味关注三维设计带来的直接利益，在应用及管理时应采取“发挥特长，避其短处”策略。

（5）成品模板的编制、模型档案的利用有利于提升三维设计的质量与效率。

参考文献

[1]孙斌.美、日三维设计应用调查报告[J].电力勘测设计，2004（6）：61-65.

第9篇：工程项目全流程管理范文

关键词：煤炭工程；造价管理；工作；措施；分析

1.前言

长期以来我国开展的煤炭工程造价管理工作大致上是可以划分为三个历史阶段的，分别是简易额的概算预算控制阶段、整个流程造价管理和整个生命周期管理。其本身蕴含的基本内涵就是针对煤炭工程建设项目进行的过程中，涉及到的各个投资阶段的费用展开优化调整，并在使得施工现场实际情况和施工队伍面临着的实际问题进行一定程度的相互融合的基础之上，展开综合性比较强的控制工作，希望能够在施工相关工作完成之后使得经济效益向着最大化的方向转变，另外，在上文中提及到的这个过程中也是需要将煤炭工程造价管理工作做好的，也需要针对与之相关的相关展开必要的研究工作，在严格的遵循合同中提出的要求的基础之上对招投标工作展开控制，在对造价开展科学合理的控制的基础之上，争取能够实现煤炭工程造价管理工作的最终目标。

2.对现阶段煤炭工程项目建设的过程中需要开展的煤炭工程造价管理工作进行分析

之所以会在煤炭工程项目建设的过程中开展造价管理工作就是为了能够使得经济效益最大化这一个目标得以实现，在实现上文中提及到的这一个目标的过程中一定是需要将四个阶段的工作做好的，在项目决策阶段、整体性规划设计阶段、实际施工阶段以及运行管理阶段展开协调控制工作。在项目决策阶段当中，工程造价管理部门需要和财务部门一起展开协调管理工作，在项目接受到正式的投资之前，将投资和产出效益比明确的计算出来；在整体性规划设计阶段，依据投资方做出的构思，使得设计逐渐的向着具体化的方向演变，并在诸多能够使其实现的方案中找出适宜性最强的一个；在实际施工阶段中，在受到不同类型的合同的制约的情况之下，明确的划分出承包方应当开展的行为以及应当承担的责任，使得既定的控制目标得以实现；项目的运行管理阶段，其实也就是将项目放置在市场当中，获得经济效益，使得造价管理工作和收益指标之间呈现出来的相互关系向着正比例的方向发展。在煤炭工程建设性项目涉及到的这四个阶段中开展的项目造价管理工作，针对项目的投资管理费用以及各个项目中涉及到的单项工程项目价格管理工作进行的过程中，需要考虑到的因素是是非常多的，不单单是需要对造价工程的实际情况进行考虑的，从事造价管理工作的队伍整体素质水平也是一个需要考虑到的重要因素。

3.增强现阶段煤炭工程造价管理工作力度的过程中应当使用到的措施

3.1全程对造价进行监控

施行整个流程监控造价管理工作，将管控造价管理的关卡牢牢的把握在自己的手中，是实现造价工作优化调整的重要前提条件。在煤炭工程项目施工相关工作进行的过程中，相较于其他工程项目来说具有施工周期长、投资数目巨大以及配套项目数量繁多等特点。因此在项目施工建设相关工作进行的过程中，是需要在预期性准备阶段将工程整体性设计、招投标以及竣工验收阶段的造价控制工作妥善的完成的。在工程设计招投标工作开展的阶段中，应当从各个层面之上对施行项目的可行性展开分析。在编制出科学合理的量材、工程估算报告以及明确的保证估算工作的精准程度的前提条件之下，施行科学合理的技术针对工程的价值展开方案层面上的优化调整工作，依据概算方案中提出的要求针对工程展开动态和静态层面上的管控工作。最终工程造价管理中心中的相关工作人员依据与之相关的法律法规提出的要求的基础之上，开展充分的市场调研工作，争取能够设计出阿里一个合理的市场价格，并在经过上级主管部门审批之后，推出价格的最高控价，以便于能够从某些层面之上使得工程造价的合理性得到一定程度的提升。

3.2在原本施行的体制管理工作层面之上做出一定的创新

煤炭企业以往使用到的造价管理方式其实也就是“铺摊子”这种粗放的发展模式想要在煤炭企业施工体制层面上做出一定的创新，是可以将分类管理改革、产权制度改革以及市场改革三个层面作为出发点的。造价管理工作进行的过程中需要使用到的凭据其实就是在基建中心批准的工程施工图预算另加系数开展包干的基础之上，签订下来的包干形式的合同。在上文中提及到的这种包干项目当中，工作人员的积极性一般情况之下都是难以激发出来的，企业应当在新构建出来的已经具有一定数量的工程管理的基础之上，将项目部构建出来，项目的具体负责人依据项目的工程量的基础上依据一定的比例缴纳一定数量的保证金，在施工相关工作结束之后依据相关的规章制度中提出的要求施行奖惩措施

结语

总而言之，在从今往后相对来说比较长的一段时间之内煤炭行业中的固定投资资产仍然是会呈现出一种逐步增长的态势的，在现阶段我国人民生产生活相关活动进行的过程中使用后到的一次性能源具体构成结构里面，煤炭资源占据着的地位仍然是十分重要的。但是煤炭工程建设性项目仍然是具有投资规模比较大，施工相关工作进行的过程中涉及到的专业因素数量比较多以及施工周期长等复杂程度比较高的特征。所以想要在煤炭工程项目建设的过程中对工程造价形成有效的控制，就一定需要在造价管理工作发展进程向前推进的过程中涉及到的四个阶段当中开展整个流程的造价控制工作，并逐渐在实践的过程中依据企业的实际情况构建出较为完善的煤炭工程造价全流程管理机制。

参考文献

[1]聂子轩.某集团公司工程造价管理信息系统设计与开发案例研究[D].清华大学,2014.