企业经营的思考精选(九篇)

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第1篇：企业经营的思考范文

关键词：企业多元化经营思考

一、引言

企业要在其生产经营过程中赢得竞争优势，良好的发展战略起到决定性的作用。因此，企业的发展战略是每一个企业在发展过程中都必须面对的问题，而且，是决定企业成败的一个关键因素。多元化经营，指的是企业同时在几个不相关或者相关的领域内，同时经营相关或者不相关的业务，是企业能够突破市场约束，实现跨越式发展的一条有效途径。多元化经营，一方面可以降低企业经营过程中的风险，利用企业的内部化优势，提高经营效率，增强企业的竞争优势；另一方面，在不同领域实行多元化经营可以风险企业风险。除此之外，在相关行业的多元化经营还可以产生协调效应。然而，多元化的经营战略和实践是一把双刃剑，带来益处的同时还存在很多问题，因此，本文希望通过对公司多元化战略和实践的问题分析，

对如何才能成功实施多元化经营提供一定的建议和对策。

二、企业多元化经营中存在的问题

（1）多元化战略选择时机不当。每一个企业都有自己独特的经营特点，企业需要根据自身发展状况以及市场变化、国家政策变化等在合适的时机把握机会，探索出一条适合自身的多元化经营战略。然而，很多企业之所以在多元化经营道路上失败，一个很重要的原因就是盲目地跟风，没有认真的对市场、政策等进行观察和分析，没有仔细分析自身情况和各种宏观和微观环境的变化。企业在不同的发展阶段，其适合的经营战略也是不同的，如成长期和衰退期的企业就会存在很大的区别，企业多元化经营的不当选择只会使其走入迷途，错失机遇，在一定程度上还会增加企业的风险。例如，在20世纪80年代作为电视行业的著名品牌――环宇，在1988年，其经营正处于快速发展的成长期，按理来说这个时期环宇应该投入大量资金发展扩大自身的市场份额，大力发展电视行业，但是环宇选择了多元化的经营战略，采用贷款的方式先后兴建空调厂、兴华配件厂等，说明企业还不具备多元化经营的条件，多元化的时机选择不合适，导致其在1995年破产。

（2）多元化经营过程中企业缺乏核心竞争力。企业的核心竞争力一般具有价值性、独特性和难以模仿性，是企业所具有的一种特殊的资源和能力，能够为企业带来利润和发展优势。近年来，很多企业为了在日益激烈的发展中脱颖而出，选择执行多元化的经营发展战略，然而，在进入多元化经营之后，很多企业就忽略了对自身核心竞争力的培养，导致企业的竞争优势逐渐的小退，在多元化经营中失去原本的凝聚力，导致资源浪费，不利于企业提高管理效率。

（3）多元化经营过程忽视经营的质量。很多企业对多元化经营存在一个误区，认为多元化经营就是越多越好，以为多撒网就可以多捕鱼，其实多元化的经营并非如此。对于非相关多元化而言，企业是面临着一个全新的领域，面临更大的风险和不可预测性，很多企业进行非相关多元化经营纯粹是看到某个行业良好的发展前景，但是并没有对自身有一个正确的认识，也不清楚适不适合自身就盲目地跟进。这样不仅不会带来收益，反倒对企业的整体发展不利。例如，巨人集团在开始创立的前几年，以自己独有的软件技术取得了巨大的成就。在1993、1994年涉及生物和房地产行业之后就严重陷入了财务危机，巨人集团的失败正是其盲目的非相关多元化经营，忽视了经营的质量造成的。对于一些相关多元化经营的企业而言，同样也是只在乎多元化的经营速度，而往往忽略多元化的经营质量。大部分相关多元化经营，都是通过收购等方式来实现，在收购之后，虽然在表面上实现了多元化发展，但是企业内部资源的整合还存在很大的问题。可能导致企业无法按照以前的管理方式来管理导致经营的混乱，无法产生预期的协同效应。

三、多元化经营战略和实践的改进策略

（1）选择恰当的时机实施多元化。企业实施多元化经营，其实面临很大的风险，首先，进入新领域就需要大量的资金和资源，比如新建厂房，产品研发和促销等。选择多元化经营的企业必须具备一定的经济条件，没有充足的资金支持，过多的依靠贷款来实施多元化经营，不仅会给企业带来一定的压力，同时对企业的正常生产经营也会产生不利影响。其次，企业进入新领域还会面临着市场需求发生变化的风险等。因此，企业在选择多元化经营战略的时候，需要多内外部的环境以及风险进行全面的分析，不可盲目行事。当决定选择多元化经营战略之后，就需要对经济形式、政策、自身发展情况等做一个全面、认真的分析，选择最佳模式和方向，力争在最佳的时机把握住机遇，在多元化经营经营道路上不断发展壮大。就神火集团而言，当其意识到煤炭公司的经营风险较高，现金流不稳定时，为了解决该问题，其将神火集团的煤电铝进行了一体化的整合，有效地解决了这一问题。

（2）培养核心竞争力。企业发展中核心竞争力是多元化战略实施的基点。所以企业在选择多元化经营战略之前，一定要明确自身的竞争优势，分析其竞争优势，找到自身超过其他企业的核心竞争力，并围绕着自身的独特的竞争优势来发展壮大企业，这样企业才能够在多元化发展道路上不断地发展，利用原有的竞争力不断的进入新领域，发展新领域的核心优势，慢慢地朝着更多的方向进行扩张。例如，神火集团，其在1958年到1999年间一直实行一体化的经营战略，主要经营煤炭，并取得了很大的成功，赢得了其他对手的核心竞争力。在2000年初，神火集团凭借自身的核心优势，成功地兼并了永城铝厂，在充分发挥自身竞争优势的基础上，并进行了有效的后期整合。从神火集团多元化发展战略可以看出，核心竞争力在一个实施多元化战略的企业中起到极其重要的作用。

（3）提高多元化经营的质量。为了企业能够在多元化经营道路上取得成功，首先，企业多元化战略所涉及的行业不应该过多，要进入非相关行业，企业必须具备一定的经济实力和行业经验，否则，企业不应该盲目的选择非相关多元化。其次，对于通过并购等方式实现的多元化经营，企业要把重点放在并购之后的整合上面，要按照企业经营战略的要求，有效地配置资源，充分发挥协同效应，实现“1+1>2”的效果。另外，多元化的经营战略要求企业管理层不断地提高自身的能力，提升自己对新产业的了解和长期的管理经验，有效解决企业在经营过程中遇到的各种困难和风险，使企业朝着良性的方向发展。例如，神火集团铝厂就是由神火集团兼并永城铝厂而产生的，在神火集团发展初期，主要以煤矿为主营业务，在企业不断发展壮大的基础上，2000年初神火集团成功兼并了永城铝厂，兼并重组之后，神火集团重点对其进行了后续的股份制改造和技术升级扩产改造，很好地完成了合并后的整合。这就使得神火集团成功的走向了多元化经营的道路。

第2篇：企业经营的思考范文

[关键词]中小企业 国际化 经营

一、引言

近几十年来，国际化企业尤其是一些全球性跨国公司为了寻求更大的市场空间、更好的资源供给、追逐更多的企业利润，纷纷突破生产和市场的空间限制，向国外发展经营业务，参与国际分工和交换，加快了实现其产品交换、生产过程、信息传播与利用以及企业组织形态国际化的进程。

经济全球一体化打破了国界、边界，扩大了企业生存和发展的空间，也使得企业之间的竞争越来越激烈，这种竞争不在囿于一国之内，已经遍布到全球市场的各个角落、各个方面，国际化经营已成为当今企业经营的主导趋势之一。如以海尔、长虹、中石油、中国航油等为代表的国内知名企业，积极开拓国际市场，逐渐形成了走向世界、争创全球品牌的战略意识，纷纷在观念、生产、营销、研发和资本等国际化方面迈出了实质性步伐。

但是不是所有的企业都必须要开展国际化经营才能生存和发展？在我国除了那些在长期的市场竞争中生存和发展起来的不多的大型企业及极少数中小企业外，大多数中小企业不论其管理水平，还是国际竞争能力都仍然处于弱势地位，但无论是政府、媒体，还是企业本身，无视企业规模、现状、内部资源配置状况，纷纷筹划、发展国际化经营，似乎只有国际化经营才是企业的唯一出路。国际化经营风险与机遇并存，那么中小企业在规划企业的经营战略时，如何恰当的选择国际化经营战略，社会各界如何恰当地引导和规范中小企业的国际化经营，规避企业的国际化经营风险呢？让我们从已有的现状和需求来看看这个问题。

二、国内中小企业国际化经营现状

随着中国经济的快速发展，中国企业的在国际化经营的发展过程中，中小企业的地位和作用日益突出，中国企业法人单位302.6万个(不含2377万个个体工商户)，中小企业占全部企业的99.3%以上，我国GDP的55.6%、社会销售额的58.9%、税收的46.2%、出口额的62.3%和就业的75%均是由中小企业贡献的，在目前中国从事国际化经营的企业中，60%以上都是中小企业投资的。中小企业在确保国民经济稳定，缓解就业压力，拉动民间投资，优化经济结构，维护市场竞争活力、推进技术创新，促进国际化进程等方面发挥着越来越重要的作用。

但是，从事国际化经营的中小企业中也存在很多问题和差距，主要表现在以下几个方面：

1．投资的行业结构不合理

在我国的对外投资总额中贸易企业占20％，非贸易企业占80％，其中的50％是资源开发型企业。也就是说，我国的对外投资主体是资源性开发企业，即劳动密集性投资，在高科技领域的很少，由此可以看出企业的盈利能力差，抵御风险的能力小，产品的附加值低。

2．缺乏驾驭国际化经营的能力

企业开展国际化经营必须要有通晓国际惯例、熟悉国际市场规律、精通国际贸易法则的高技术水平、丰富的管理经验、善于把握国际市场动向的复合型经营管理人才。而我国大多数中小企业起点低，人才储备匮乏，现有管理及技术人才知识结构偏低，高级管理人才和技术人才尤为缺乏，管理经验不足，对于WTO游戏规则的掌控缺乏经验，对国际市场行情判断不准，很多情况下是主要管理人员凭借长期的市场经验积累和直觉去感觉和把握市场。这样就难以形成自己的国际化营销模式和建立自己稳定的消费群体，更难以与其他国际经济实体进行竞争。

3．市场信息不畅，对国际市场缺乏深入了解

国际化经营企业必须要快速洞悉国际市场风云，充分预测市场变化。我国中小企业由于存在着决策者们的主观性以及经营的封闭性等多种影响因素，国际市场信息收集的滞后，信息资料的处理和反馈功能比较弱，缺乏对国际市场全面、动态的了解，国内为之服务的信息也明显滞后。没有借助专业的市场研究力量的习惯，对国际市场开展有针对性的专项研究，以市场数据来研究消费者新的消费心理特点和消费行为特征，从而理性地把握市场发展趋势和潜在机会。制约了中小企业走出国门。

4．产品的科技含量低，缺乏国际竞争力

产品的核心竞争力来源于科技的创新，与发达国家的企业相比，我国的中小企业大多先进设备较少，技术创新能力差，生产出来的产品科技含量低、附加值低。由于风险投资发展不够充分和创业板块还没有完全开放，企业普遍缺乏持续开发独特产品和持续发明专有技术的能力，科研成果转化率也比较低。而在美国70%的技术创新来自中小企业，中小企业的科研成果转化为新产品的过程一般只需要1-2年，而大型企业则需要4至5年。

正因如此，我国中小企业在国际市场上取胜的方式主要依赖于以低价取胜，导致了市场所在国、地区和客户及政府的反倾销行为，使一些产品的许多海外市场丧失殆尽。针对中国的反倾销案件占世界反倾销案件中的比例已由20世纪80年代的3.6％猛增至目前的接近20％，远远超出中国在世界贸易中所占的份额。出口产品竞争实力差，使中小企业的国际化经营受到严重阻碍。

三、中小企业国际化需求分析

从以上几个方面我们可以看出中国中小企业在国际化进程中存在着诸多的问题和差距，如何衡量中小企业国际化需求，作为政府、行业协会与企业本身都应该做出理性的分析与评判。

事实上，中小企业国际化经营趋势有着其内源性和外源性的驱动因素，表现在：

第一，拥有需求强烈的特定专业技能，可向国际市场提供独特的产品或服务。或者拥有设计和生产产品的低成本、高质量的技术与技能优势；

第二，追求利用大规模的集约化生产，极大的降低产品生产成本的规模经济效益；

第三，本土市场需求水平降低，企业生产能力过剩，通过开发新的市场增加与客户接近程度的要求，增加企业利润；

第四，可以获得任何竞争对手所不知的有关国际市场的信息，先人一步的开拓出一个利基市场，利用时间优势来建立竞争壁垒；

第五，来自国内、国际同类企业的竞争压力，针对国外竞争对手的反击性行为。

正是由于来自上述不同驱动因素的推动，加上企业本身所具有的相对竞争优势，促成了中小企业寻求国际化经营的需求。

而另一方面，全球一体化的市场格局的逐步形成，使得各个国家和地区的市场都在不同程度上作为世界市场的一部分而存在，国际化的竞争就发生在家门口。特别是发展中国家中的新兴市场经济国家，其经济的发展，促进了居民购买力的提高，使得新产品在不同收入水平国家间转移的时间差几乎消失，很多现代电子产品就是如此。

在这样一个国际化市场与竞争的舞台上，并非所有的公司都具备上述内源性和外源性的动因驱使，都需要进入国际市场以求生存。

我国大多数中小型企业应该属于局域性的地方性企业，仅需在地方性市场经营即可，他们了解当地的市场需求、消费习惯。他们有着共同的语言基础，熟悉国家和地方政府的法律法规。而在国际化经营时，需要面对不稳定的汇率、面临不确定性的政策和法规、适应不同的顾客需求和期望。这样，中小企业会承担国际化经营风险。

很显然，不同的战略目标会要求不同的跨国经营策略。故国内中小企业在面临国际化经营战略选择时，要通过分析自身的内在条件与外部环境，理性的分析与评判中小企业国际化需求，首先确定是否要选择国际化经营，其次才根据自身的国际化经营目标确定经营战略。

四、中小企业国际化经营战略的可能性选择

从企业进入国际化市场的方式分析我们可以将企业国际化经营划分为内源性国际化与外延性国际化二类：引进来在企业本土参与国际化经营如补偿贸易、来料加工装配贸易、进料加工贸易、合资经营、合作生产、许可证贸易等，我们姑且称之为内源性国际化；跨出国门走出去在东道国、贸易区参与国际竞争如出口、技术转让、境外合资、跨国收购、境外设立分支机构等，我们称之为外延性国际化。内源性国际化经营是外延性国际化经营的基础，外延性国际化经营是内源性国际化经营发展的高级形式和必然结果。

国际经验表明：对外直接投资水平与一个国家人均国民生产总值（GNP）有直接对应关系，人均GNP＜1500美元时对外直接投资很少，人均GNP＞2000美元时对外直接投资有明显增加。由此表明，至少在人均GNP＜1500美元时，国内市场还有很大发展潜力，当国内区域经济发展不均衡时尤为如此，广域的欠发达地区尚存在巨大的潜在市场可供开拓。

我国幅员辽阔，有960万平方公里的土地，13亿多人口，蕴藏着丰富的自然资源，广阔的市场，在国内也是大有作为的。国外的那些跨国企业也正是看中了这一点，纷纷抢滩中国市场，与国内企业短兵相接。国内很多产品的市场份额正在或已经为国外品牌所蚕食、侵吞，有的甚至失去了大半市场。如IT业、饮料业。如果国内中小企业能够在家门口利用天时地利人和的优势“与狼共舞”，战胜之，在中国这个全球最大的市场上抢得一定份额，实际上也不亚于国际化。我们看看由小到大发展起来的“光明乳业”和“伊利集团”在与已进入我国的全球前10位的乳品品牌竞争中不仅能够立于不败之地，反而略胜一筹。得益于“光明”与国际巨头“达能”的资本融合，提高了公司的国际竞争力。“伊利”与国际标准接轨，引进先进技术和管理。而海尔人的做法是：思路全球化，行动本土化。“光明乳业”、“伊利集团”“海尔”尚且如此，那么，我国的中小企业更应该如此。

经济全球化是国际资本在全球范围内的重新配置和国际分工的重新调整。企业的国际化，就是企业在全球经济一体化中的分工和定位，因此中国的中小企业在国际化竞争中要培育自己的竞争优势，并非一定要走出国门。

【参考文献】

[1] 《2005年中国成长型中小企业发展报告》.国家发展改革委中小企业司，2006.1.6

[2] 侯俊军.中小型跨国公司应成为对外投资的主体[J].国际贸易问题，2002，(8):48~50

[3] 操绪江. 《中国企业国际化经营的战略选择》[J].沿海企业与科技，2005（12）：1-2

[4] 李晓翠.《经济全球化下我国中小企业国际竞争策略研究》[J].特区经济，2005（12）：233-234

[5] 吴金希 于永达.《中国企业国际化经营的战略选择》中国贸易报(特别报道)2003.9.16. Vol.353

[6] 肖 勇 汪俊辉.《中小企业国际化经营起点新论》[J].南方冶金学院学报，2005（5）: 20-22

第3篇：企业经营的思考范文

当前中国经济高速发展，已经逐渐突破了地域的限制，已经向全球化发展。这样的市场经济背景为如今众多中国企业带来了极大的发展机遇，但是与机遇并存的是更为复杂的市场形势以及更加多维化的挑战。尤其是企业的财务问题越来越明显，对企业的健康发展带来了不小的阻力。文章对现代经营理念下企业的会计审计问题及对策进行分析，以期能够对当前企业的稳定发展提出一些意见与建议。

关键词：

经营理念；企业发展；会计审计

经济全球一体化在当下已经成为市场经济的发展趋势，同时日益复杂的市场环境也对当前企业的发展带来了一定的冲击，企业在发展过程中所面临的财务风险越来越突出，如果企业不能够针对自身会计审计以及相关财会管理工作进行监督管理，很容易使企业面临较为严重的财务问题。因此，在如今企业发展的过程中，必须建立完善的财务会计审计制度，以此对会计审计进行约束，减少财务风险等诸多问题的发生。这除了能够对企业经营管理进行良好的监督之外，也能够让企业的经济价值与生产效益得到巨大提升。

一、企业会计审计

企业的经营权与所有权对于企业来说所处于的地位应该是相同的，但是这两者之间的利益相互冲突较大，这也使得当前企业的所有权与经营权并不能融合到一起。虽然经济不断发展，企业的经营规模早已不是过去所能够比拟的，管理者与管理层面都有着极大程度的提高。但是这也导致众多管理者基本上都会与企业经济责任保持直接或间接的联系，而企业的经济责任也由此被分化。为了能够保证企业的经济责任可以正常生效，就应该采取相应的财务会计审计。因为企业会计审计可以产生极好的监督作用，不仅仅是简单地去确定企业收入、支出等经济业务，同时也能够让企业更加高效地调用资金，提高企业的核心竞争力，使之在当前竞争激烈的市场环境下占据一席之地。其实当前会计审计已经受到了企业管理者的高度重视，因为在现代市场经济的大环境下，会计审计对于企业的各种会计工作都有着重要作用，并成为了其中重要的一个组成部分。它不但可以让企业的经济水平迅速提高，并且让企业的经济效益得到长足进步，也可以对企业控制起到一定作用。一方面来说，会计审计必须要工作人员按照国家颁布的法律对企业财务情况进行审核与监督，这样可以从根本上减少甚至杜绝企业内部违法乱纪行为的发生，为企业经济发展提供一个良好的环境。而从另一方面来讲，会计审计间接地完善了企业的内部控制制度，如果企业的管理存在纰漏，可以尽快察觉并提出解决方法。同时也可以尽早向相关部门反应当前存在的问题，并进行有效调解，让企业的经营方式以及管理方式得到改善。

二、企业会计审计出现的问题

虽然企业会计审计对于企业发展来说有着极为重要的作用，但是现有的会计审计模式仍然存在着很多的问题，如果不能够将这些问题妥善解决，则会直接影响到会计审计对企业发展的监控与促进功能。

（一）现有会计审计模式不够先进

现在大部分企业所使用的会计审计模式仍然沿袭着传统的内部审计模式，这种模式在过去可以起到不错的效果，但是针对于现在的市场环境，其早已不能够满足企业发展的需求。对于当前企业来说，会计审计最重要的功能便是让企业会计工作受到合理监管，得以依照国家法律开展相关工作。而内部审计模式一般是在会计工作结束之后才对其进行审计，这样便不能够在工作过程中进行监控与制约。这样得到的结果必然不会很理想。

（二）现有会计审计模式不够独立

一般来说，企业会计审计主要应该由企业专门的审计机构进行各项工作，可是当前最为常见的审计模式却是由企业的各级领导直接管理的。这样虽然可以让企业的管理者直接掌握企业的各项财务资料，但是管理者参与其中也使得审计机构不能够清晰的反映出企业财务的实际情况，而且审计反映出的问题也很难得到针对解决与落实。原因主要有以下几点：首先，企业的会计审计工作应该由专业会计人员进行负责，只有这样才能够通过工作人员较高的职业素养与专业技术发现财务管理中的疏漏，并在第一时间进行解决；其次，虽然企业内部会计人员可以对企业财务情况进行审计，但是其并没有脱离企业员工的身份，在进行工作时难以完全按照相关法律规定进行；最后，便是完全由企业领导进行审计工作不能够发挥出审计机构的自身作用。

（三）现有会计审计人员不够专业

在当前竞争激烈的市场环境下，提高企业管理阶层的专业素质对于企业发展有着重要意义，而会计审计也是如此。如今是信息化时代，企业对于会计审计的管理工作也开始渐渐采取信息化方式。虽然这对会计审计工作起到了一定的促进作用，但是也间接地提高了会计审计工作的门槛，使之受到更多标准的限制。在会计审计工作进行时，不但需要会计拥有足够的专业知识，同时也要有更强的专业素质。而当会计审计工作信息化之后，会计人员更需要具备充足的信息技术知识，只有这样才能够较好地在信息系统进行办公。但是，我国企业中会计工作人员的专业素质普遍较低，很多必须具备的重要的能力也极为欠缺，在实用信息化技术进行审计工作这一方面上仍然有着不小的差距。这也影响了会计审计工作的效率与质量。

三、企业会计审计问题的解决对策

我们可以看出，会计审计方法与会计审计人员的工作能力有着直接关系，具体如图1所示。针对于上述会计审计工作中存在的问题，我们必须采取相应的处理措施，减少当前存在的不足，凸显其优点，以帮助现代经营理念下企业的良好发展。

（一）优化会计审计工作模式

为了能够提高会计审计工作的效率，提升会计人员的审计能力，找准当前企业会计审计工作的重点，并针对其进行模式优化无疑是最为重要的。在现代经营理念下的企业往往将企业资金财务运转作为企业经营的核心，因此会计审计的重心就应该放在对企业资金支出、收入、预算、运转等方面的管理上，对此进行监督与制约的同时提高企业资金的抗风险能力。如果企业的资金运作出现问题，极容易致使整个企业无法正常经营。由此我们可以看出，企业资金对于运营风险的防范以及规避能力是极为重要的。除此之外，为了能够追赶上时代的步伐，提高审计工作的效率与质量，目前进行的企业会计审计工作需要对信息技术进行充分利用，将其作为审计工作最为重要的辅助工具；同时采取数理统计知识对公司资金运作水平进行数学建模，经由会计审计向管理者提供完整的审计报告，作为企业管理、优化、完善的理论基础。

（二）增强会计审计工作的独立性

在现代经营理念下企业运营过程中，会计审计最重要的作用便是对企业的财务情况进行管理、约束与控制。现有的相关法律条文对企业财务工作有着明确规定，而真正直接令企业财务工作合理且合法化的还是企业会计审计工作，可以说，独立会计审计模式可以为企业更加长远的发展提供最有力的保障。因此为了最大程度上保证会计审计能够发挥出最好的监督管理效果，企业应当给予会计审计足够的独立自。当前执行会计审计工作的会计人员大多都是公司内部人员或间接受到企业管理者领导，在这种情况下开展的会计审计工作难免受到企业管理者的干扰，从而失去了审计工作的真正意义。因此，必须对当前企业审计模式进行优化与调整，通过审计委员会的帮助将企业会计审计工作人员从企业自身中完全剥离开，单独进行工作与管理。由此尽可能避免企业相关部门或是管理者对企业会计审计工作进行暗中操控，影响审计结果。只有这样才能够将企业会计审计落实到实处，使会计审计机构完全独立于企业而存在，保证审计工作不受到人为因素影响而开展，提高审计结果的真实可靠性。

（三）拓宽会计审计工作的范围

现代经营理念下企业经营的业务范围越来越广泛，为了能够在当前激烈的市场竞争中获得更大的优势，往往会设置更多的部门、接收更加多样化的业务，部门划分也更为具体。对此，如果会计审计工作不能够追随企业的脚步进行工作对象的拓宽，则无法保证审计结果的有效性。因此，企业会计审计工作的对象应该更加具体，范围也应该更加广泛，对企业的各项经营活动进行全方位监控管理。同时，企业的经营活动并不是一成不变的，故会计审计工作不应当仅仅横向拓宽，也应该纵向拓宽。即对企业经营活动进行全程监控管理，以动态的眼光与更加立体的视角去判断企业各个业务决策是否对企业发展起到正面的积极作用。除此之外，工作人员也应该对企业的经济活动数据进行审计监督，确保所得到的审计结果是有效、可靠的。在这个过程中，工作人员需要依照会计审计的基本流程，严格遵守工作原则，努力提高审计的效率与质量，以此辅助企业迅速提高自身的综合实力。

（四）提升审计团队综合素质

无论是什么工作，人都是其中的主体。因此在当前企业发展越来越高端化、信息化的环境下，必须尽可能提升工作人员的综合素质。同时也要结合企业发展的实际情况，对团队人员进行严格配置，并结合审计工作的开展情况对审计队伍重新建设。需要注意的主要有如下几点：

1.加强审计人员的道德与业务素质。

企业会计审计工作从本质上来讲对于工作人员的道德素质需求是非常高的，只有保证工作人员能够秉承公平、公正、公开的原则进行审计工作，使之能够完全遵循相关法律与规章制度完成审计任务。同时，也应该尽可能选择高素质的工作人员进行审计工作，做到人尽其才。但是当前会计审计人员的专业素质并不能达到预期标准，引进高素质人才数量可能并不足以完成审计，因此相较于挑选符合条件的高素质人才，企业自身如何才能够培养出高素质人才显得更为重要。

2.充实审计人员的知识结构。

会计审计人员的知识结构框架并不是简单依靠学习便可以搭建而成的，其仍然需要进行长期的业务实践才能够得到切实效果。除此之外，审计机构也可以聘请专家进行培训，增加会计审计师们的实际审计能力，增强工作效率。

四、结语

现代经营理念下的企业发展过程中尤为需要会计审计工作进行财务方面的监控与约束，因此，只有建立合理的审计结构、完善现有的审计制度才能够规范开展企业会计审计工作。对此，企业应该重视会计审计能够为其带来的价值，针对存在的问题提出相应解决方案，完善会计审计工作中存在的不足。这不仅仅是企业对财务工作进行管理的手段，也是对企业整体经济活动进行管理的重要途径。只有企业真正将会计审计工作摆到一个重要的位置上，才能够为企业的长期稳定发展提供坚实保障。

参考文献：

[1]林玉梅.会计审计对企业经济效益的影响分析[J].商场现代化，2015（4）

第4篇：企业经营的思考范文

【论文摘要】 实施以经营使命为指导的企业战略管理，是企业发展的需要和走向成功的关键。战略的出发点是企业的经营使命，只有在经营使命的指导下才能准确地定位企业战略目标。企业战略的制定着眼于对企业产业结构、竞争对手、内部资源、企业文化的调查与分析，目的是通过对战略的制定和实施进行管理，以使企业战略目标得以有效实现。

一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键

(一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键

国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一，制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。

(二)以经营使命确定企业战略目标

企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大，无论以何种纽带连接在一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。

企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确:一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位，在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。

在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。

二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析

企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。

(一)行业结构分析——明确市场定位

1. 产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。

2. 顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。

3. 市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。

4. 行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。

5. 市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。

(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略

竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。

1. 了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平，如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力，如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力，是企业生存发展的关键因素。

2. 了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略，做到知己知彼，形成自身的战略构想。第一，总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势，或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。第二，创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三，目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。

(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势

企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，不仅要考虑到企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。

1. 人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。

2. 技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。

3. 市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产，市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。

(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系

企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。

三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措

(一)要有观念的创新和超常的思维方式

当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。

(二)运用系统分析的方法进行战略策划

对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。

(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案

要使战略目标得以实现，必须把战略分解，从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。

(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断

将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大，则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。

综上所述，经济发展的层次越高，企业对战略管理的需要也越强烈，实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代，企业面临着更趋激烈的市场竞争，运用战略管理来发挥企业优势，捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。

参考文献

[1] 罗纪宁. 企业战略转型中的领导与组织策略集团[J]. 经济研究，2007，(2).

[2] 韦乐平. 增强自主创新能力 支撑企业战略转型[J]. 电信科学，2007，(1).

第5篇：企业经营的思考范文

关键词：业绩评价 财务指标 创新 指标

中图分类号：F234.4 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）11（b）-0140-02

企业经营业绩评价是为了实现企业利润最大化，从而对企业生产经营过程作出一系列的价值判断，企业经营业绩评价要求基于特定的标准及科学的方法。它是在企业管理实践和理论的发展而逐渐形成和发展的。当企业管理从战术管理进入战略管理之后，随着企业管理目标的长远化，原有企业管理中的业绩评价模式，出现了在评价广度和深度上的局限性，因此难以满足战略管理的要求，本文从我国企业业绩评价的实践与现状出发，研究建立一个多层面的综合评价体系，从而拓宽业绩评价的视野，提升企业战略管理的层次，将企业的短期业绩评价与长期评估相结合，分析企业业绩提升的内在动力因素，从而实现企业的长远目标。

1 我国企业业绩评价发展过程

我国企业业绩评价发展是在西方企业绩效评价理论基础上逐步发展而来的，西方企业业绩评价理论的飞速发展期为20世纪80年代末至今。其直接成果是使企业业绩评价理论更趋全面、系统与科学，同时，也引导企业将眼光更多地放在企业的长远发展方面，即重视的战略管理。因此当今企业业绩评价的主流是将企业管理与战略相结合，关注非财务指标的设计与设置。西方在这一时期，较为著名的理论有：布泽尔、盖尔和萨尔陶提出的PIMS研究计划、波特的微观竞争力评价体系、霍尔的四尺度论等等，在这其中最具代表性的理论主要集中在EVA财务管理系统、平衡计分卡理论和绩效棱柱理论方面。

但我国企业业绩考核评价与西方在研究背景与发展历程都不尽相同，这源于终极目标的不同，西方企业业绩考核的产生是缘于对优化资源配置、加强企业诚信度的需要，而我国更注重以此评价体系来加强国家对企业的管理，从而保证计划经济下的企业生产经营能够实现政府所制定的目标。我国的研究与探索过程更为曲折复杂，它是伴随着我国经济体制改革与市场经济发展不断变化的。我国的企业业绩评价发展分为三个阶段：第一阶段：从1949到1978年，为实物量考核阶段，它更符合高度集中的计划经济管理的需要；第二阶段：产值和利润考核阶段；第三阶段：投资报酬率考核阶段。在国家与行业层面出台的相关评价标准，主要有财政部、国家经贸委、国家计委等部门的评价标准或指标。例：1999年颁布的业绩评价指标体系包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标，分别从财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面对企业业绩进行了综合评价。此评价体系被视为目前较全面和科学的评价指标，同时，可操作性也较强。另外，2002年财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委对1999年颁布的评价体系进行了修正，了《企业绩效评价操作细则（修订）》，修订后的操作细则不同之处在于12项修正指标。

2 我国企业业绩评价体系发展现状

2.1 仅关注财务指标，不能全面、真实反映企业的经营业绩

一直以来，传统的业绩评价系统都是以财会数据为基础，主要以财务指标，如利润、投资回报率等为主，虽然这些指标能够直观地反映企业当时的业绩，但企业业绩评价如果仅以会计利润等财会数据为基础指标的话，很难让管理者全面掌握业绩整体、真实的情况，也容易造成管理者对会计信息的独占，不利于企业长远战略的实现，从而只追求短期营利，长此以往会严重影响企业的长远发展，降低企业的真正的创造与创新力。

2.2 无法满足管理创新对信息的需要

由于企业面临的竞争日益激烈，企业对信息的需求是企业管理者进行科学管理与决策的重要支持，但目前普遍存在着企业对财务、经营等方面信息难以全面满足，另一方面，还在于决策管理已不仅仅在于对财务信息的全面掌握，在很大程度上还在于对非财务与经营中的相关信息的掌握情况。企业管理者为了更好的管理和控制企业，对业绩指标要尽可能地在经营过程中及时地收集与掌握，但目前的业绩评价方法难以满足企业管理创新对信息的需要。

2.3 传统评价为事后评价模式

传统的业绩评价方式是对已发生的事情的评估，当然，这也是由于业绩评价指标体系自身的特点所致。财务报表是业绩评价指标中最重要的依据，但由于这一指标是对已发生的经营行为的反映，其计算出的结果难免会有一定的局限性，所有的业绩评价是为了对企业进行经营状况进行评估与定位，为企业管理决策提供参考，让企业从中总结经验与教训，但由于该评价系统的事后评价方式，对企业而言，很大程度上会导致企业对业绩评价的短视效应，难以让企业从长远角度考查各项业绩，做出科学决策。

2.4 缺乏对无形资产的客观估量

所谓无形资产，多指以知识、技术、理念为代表的非物质形态的资产，对于企业来讲，在知识经济时代，无形资产已成为企业重要的核心竞争力所在。如果企业无法适应知识经济时代对无形资产运作规律的认识，在业绩评价方面不充分考虑无形资产的存在与价值，将无法在市场激烈的竞争中获得更大优势，甚至有被市场所淘汰的危险。企业充分意识到无形资产对于企业发展的强大动力。将其引进企业业绩评价体系中来，才能真正客观地对业绩实现科学评估，才有利于企业的长足发展。

3 改进企业经营业绩评价体系的对策

3.1 实现财务指标与非财务指标的结合

财务指标是评价企业战略经营业绩的一个重要组成，由于它无法涵盖全部业绩评价的内容，所以企业的战略业绩的评价应从影响企业经营成功的关键要素着手建立指标体系，才能进行正确的评价，而财务业绩评价指标体系偏重于企业内部因素对经营业绩影响的评价，忽视了对外部因素影响的评价。在现今这个动荡多变的经营环境下，企业所面对的外来环境挑战越来越激烈，没有对外部环境的正确评价，企业很难发现自身的优点、缺点，所面临的机会和威胁，也就很难在长期的竞争中获得战略优势。因此，业绩的评价除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高上，更应充分注意外部因素诸如客户满意程度、企业产品市场占有率、技术创新与产品创新等方面的因素，此外，还有职员的满意程度等等均为业绩评价应予考虑的重要因素。不重视这些重要因素的影响作用，业绩的评价就不可能做到客观、综合、合理。

3.2 重视企业创新业绩的评价

新时期经济发展的核心特征就是创新，也正是因为有了不断的创新，才使新时期经济发展具有旺盛的生命力。创新又以技术创新为最重要。当前，国际竞争归根结底是经济竞争，经济竞争的核心是技术和人才的竞争。在国际资本相对过剩、人才流动频繁的条件下，在市场容量、资源、环境约束更为强烈的今天，一个国家的形象，一个企业在竞争中的地位和优势，主要取决于其技术创新及转化为生产力的速度、范围和效益。发达国家已由原来争夺原材料资源为重点转移到技术的开发和人才的竞争上。创新已成为一个国家、一个企业获得竞争优势的第一要素，也是核心推动力。美国之所以能保持较长时期的经济稳定增长，通货膨胀率持续下降，失业率下降，其本质原因在于其知识与技术的不断创新。

3.3 业绩评价的重心从事后评价转到战略管理

对比传统意义上的企业业绩评价，其方法多为满足事后管理的信息需求，其弊端在于企业由此仅注重短期效益，而忽略长远战略管理。因此，传统企业财务业绩评价方法难以满足现代企业绩效管理与战略管理的需求，企业应寻求适应企业战略管理的新的业绩评价理论与方法，将业绩评价指标真正地纳入到企业生产、营销、研发等各个管理环节中去，才能更好地实现企业发展目标。企业的业绩评价管理将引导企业从战术管理向战略管理转化。具体方法与过程概括起来就是转化、分解、明确，即，首先利用企业业绩评价指标将企业发展的整体战略目标转换成阶段性的战术目标。第二步，把目标继续分解、分层，如按照所管理的人员的级别进行分层。将战术目标与人员分层相结合，确定具体的可操作性强的评价指标，以便各部门及其工作人员确定各自的职责。要达到使企业所获利益最大化的目标，就要让企业的各部门从高级管理人员到职员都明确各自职责所在与各评价指标的含义，缩小战略制定与实施执行的差距。协调各部门的任务与目标，将企业的业绩评价体系作为促进企业战略目标转化与实现的具体的、可操作性的能够能企业员工执行的阶段性目标，使业绩评价指标体系参与企业战略管理的整个过程。

3.4 将无形资产在业绩方面的纳入评价指标体系

传统的企业业绩评价多只注重财务报表等指标，而缺少知识与智力资本方面的评价指标，其导致的直接后果是使业绩评价完整性，现代企业有必要对已有的知识与智力资产进行全面整理记录、确认。因为当市场经济逐渐向知识经济转变的过程中，知识与智力资产越来越成为企业核心竞争力的重要组成部分，企业如果忽略对这部分资产的评估将失去市场竞争的优势，在经营中也难以有长远的发展。如不断崛起的IT公司，其创造的利润很大程度上取决于对知识与智力资产的管理与评价。将它纳入会计与财务报表，形成衡量企业经营业绩的重要指标，将有利于企业在竞争中处于不败之地，抢占获得利润的先机。

综上所述，企业把战略目标与业绩评价紧密结合，并将其作为企业管理的起点与重点，将保证企业经营业绩评价满足现代化企业管理的要求，而将企业业绩评价融进企业的战略管理的过程之中，建立科学的评价指标体系，也将有利于不断完善企业业绩评价系统，而这一系统将充分体现企业战略经营管理要求、体现企业核心竞争力和智力资本作用。

参考文献

[1] 王玉红，佟慧捷.内部管理业绩评价系统构成及要素选择[J].财经问题研究，2004（6）：92-96.

第6篇：企业经营的思考范文

众所周知，随着经济全球化的发展，当今市场竞争异常激烈，企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，提高企业的竞争力，其中至关重要的一点就是要进一步加强企业经营管理。

市场营销是企业管理中的命脉，是企业参与市场竞争的重要砝码。现代营销战略家阿尔。拉依斯曾经论述：“市场营销是一场战争，敌人是竞争对手，顾客是赢得胜利的基础。”从早期的快餐业、饮料业到近年的电脑业、汽车业以及房地产业，都反映出市场营销的“战争”特性。这种战争是没有硝烟的战争，是以价格、渠道、媒体、促销等为武器的战争。它的胜负不取决于武器的先进，而取决于正确的营销策略以及高效的营销管理能力。

根据自身的特点和观念，企业应当采取恰当的营销策略，进行准确的市场定位，找准自己的位置，争取在技术、产品和服务上能够独树一帜，才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。在企业经营管理过程中，可根据企业的实际情况采取拾遗补缺策略，避开与强大竞争对手的直接对抗，将其位置定于某市场空隙，开发目前市场上还没有人生产经营，但消费者确实需要的产品，开辟新的市场领域。实践证明，积极地寻找市场空隙，充分把握市场需求变化，利用经营机制灵活的特点，进入其他企业尚未涉及的新兴的市场领域是企业在竞争中得以继续生存并成功的原因之一。在强手如林的市场上，企业只有从事有特色的营销才能站稳脚跟。实际上，特色就是优势。在营销过程中，企业要想方设法保住自己在某一方面或领域内的优势，并最大限度地利用这一优势，形成优势经营，莫因小而不为。第一，突出产品上的特色。在产品的型号、规格、花色、包装上另辟蹊径，使产品表现出差异性。在实体产品大体相同的情况下，或是以开发具有特色的新产品取胜，或是靠优质的服务、良好的企业形象取胜，或是以物美价廉取胜等。如我国向西方国家出口的玩具，现代化的玩具目前尚不能与西方各国抗衡，但具有民族特色的玩具――布缝小狮、小猴、熊猫等，小巧玲珑，别具风格，深受各国儿童的欢迎，具有较强的竞争力。第二，突出技术上的特色。如拥有专利技术，专有技术或多年研究出来的精良技术，永远处于领先地位，其他企业无法跟上。第三，突出市场上的特色。比如占领特定的目标市场。有家经营平淡的小型女装店，在改为专门产销中老年妇女服装后，从此生意红火起来；如与客商关系融洽化，使客户非我莫属；保持客商多元化，东方不亮西方亮，保证企业持续稳定发展。其次，要加大力度做好营销管理工作。市场营销策略侧重于企业整体目标战略，但最终仍然是要通过产品的销售来实现的。因此，在制定正确的营销策略之后，我们更应注重高效的运作能力，进一步加强营销管理。对企业来说，满足消费者的需求是企业存在的价值，是企业最长久的保障。在满足需求的基础上，企业还要发掘需求，引导消费的潮流。其次要满足经销商的需求。所以企业在制定营销政策时要知道经销商的需求是什么。经销商是要长远发展，还是要短期赢利。企业制定政策时候，要考虑到经销商的发展，而不是仅仅从企业自己出发，毕竟在有些行业，经销商是不可或缺的。经销商也有发展阶段，他在创业阶段需要你给他指点与支持。当他的网络已经形成，管理基本规范时，他最需要的就是利润。不同发展阶段，他的需求是不同的。因此企业要针对经销商实际需要不断制定出符合经销商的销售政策、产品政策、促销政策。再次要满足企业的需求。企业的需求有那些呢？企业追求可持续发展，说白了就是可持续赚钱。企业可以短期不赢利，去扩张，去追求发展，但最终目的是赢利。所有的人员、资金、管理等都是为企业实现持续利润的手段。按照营销理论，企业发展的不同阶段，市场发展的不同阶段，企业有不同的需求。市场孕育期，企业开发了创新产品。企业面临两个问题，一是要迅速完成资金的原始积累，另外要迅速打开市场。所以此时企业可能采取急功近利的操作手法，可能采取的政策是高提成、高返利、做大户等。市场成长期，企业飞速发展，出现了类似的竞争对手。因此企业要用比对手快的速度，扩大市场份额，占领市场制高点。可能采取的措施是开发多品种、完善渠道规划、激励经销商等。市场成熟期，在市场成熟期，企业需要延续产品的生命周期。企业要追求稳定的现金流量，同时还要开发其他产品。这时企业要不断推出，花样翻新的促销政策。市场衰退期，企业要尽快回收投资，变现。从上面简单的生命周期描述中，我们看到，不同时段企业有不同需求，满足企业需求是第一位的。营销管理是对企业需求的管理，以满足企业的需求为根本。所以作为营销决策者首先要考虑：公司现在需要我做什么？股东需要我做什么？”然后在具体落实企业需求的过程中。另外就是要满足终端的需求。很多企业强调“终端为王”，终端也确实成了王。某些特殊地位的“超级终端”索取进场费、店庆费等就不说了，有些中小终端---超市动不动就玩倒闭。按照目前的渠道发展趋势，终端不做不可，关键是如何去做。所以很多企业都有终端策略，制定区别于经销商的终端政策，满足终端的需求。做终端的办法，很多企业不一样，宝洁公司的市场人员就只做终端的维护和支持，而不管窜货、不管价格。在宝洁眼中，终端比经销商更重要。毕竟是终端的三尺柜台决定了厂家的最终成败。任何营销政策，最终都靠销售队伍来贯彻，销售代表执行力度的大小，可能比政策本身的好坏更重要。营销竞争是靠团队的，所有的经销商、终端、消费者的需求，都要通过销售队伍来满足。他们的需求有哪些呢？无外乎生存和发展，销售队伍对合理的待遇有需求，对培训机会有需求，对发展空间有需求。因此企业要在不同阶段，发掘销售队伍的需求，尽量来满足他们。在上面说述几个需求中，消费者需求是根本，是营销管理的出发点。其中营销商的需求、终端的需求是串联的，一个环节没满足，就会使营销政策的执行出现偏差。做为营销管理者，要从这几个方面出发，来考虑营销问题。优秀的营销管理者，要善于分析这五个方面，善于平衡这五个方面的关系，取得营销的最佳业绩。

因此，对于现代企业，我们应科学的加强管理，探寻企业最佳经营管理方法，实现经营最佳管理。

第7篇：企业经营的思考范文

关键词： 我国中小企业跨国经营的现状 问题及对策

随着经济全球化趋势的加强, 我国越来越多的中小企业走上跨国经营的发展轨道, 活跃在国际市场上，通过在国外投资积极开拓海外市场,冲出国门,走向世界。我国中小企业跨国经营已成为我国主动融入经济全球化的重要方面。

一、我国中小企业跨国经营的必要性

我国中小企业实行跨国经营一是可以获取国际资源，优化企业资源配置。由于国内投资过于旺盛导致国内资源紧缺，特别是能源成为限制经济进一步发展的瓶颈问题，一些具有战略意义资源的进口又受到很大限制。通过企业跨国经营，在境外设立资源开发基地，可以获取稳定的资源供应。二是可以为企业寻求更多资金获得发展。企业通过跨国经营，将有限的资金投入到东道国，可以吸引更多资金，如通过与东道国企业合资，向东道国金融机构贷款筹集资金，或通过融资租赁方式进行融资。三是可以为企业提供新的境外发展空间。在经济全球化的今天，企业只有主动出击，在更广阔的空间里配置，来实现经营效率的提高和效益优化，才有生存和发展的希望。四是可以开拓市场，规避国际贸易壁垒。在国内市场需求不足的情况下，开展跨国经营，可以开拓东道国及其周边市场，为企业创建品牌奠定基础，同时可以规避国际贸易壁垒。五是可以利用境外技术优势建立研发基地。此外通过国际化经营转移国内过剩的产能，有利于我国经济结构的调整和优化。

二、我国中小企业跨国经营的现状和存在的问题

根据我国有关部门的统计调查，我国已在境外投资设立海外企业6758家。投资涉及的行业从初期集中在贸易方面，发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、旅游餐饮及咨询服务等领域。我国出口年增长速度为17.4%，高于全球平均增幅9个百分点，其中，中小企业起到了不可忽视的作用，成为我国外贸出口和外向型经济的主力军。从贸易方式上看，加工贸易是我国中小企业出口的重要方式之一。据估计，我国香港特区加工业有70%以上已转移到内地，其中大部分是出口加工型的中小企业。目前，我国从事加工贸易的企业有近15万家，绝大部分是中小企业， 从业人员3000多万人，约占城乡工业就业总人数的35.4%，在加工贸易出口总额中的比重由45.2%上升到72%。从对外直接投资的规模来看，我国中小企业的海外投资规模相对较小。以中小企业占很大比重的浙江省来说，其境外投资项目的平均规模为58.78万美元，中方独资的平均投资规模仅为9.67万美元。这样的投资规模大大低于发达国家跨国公司国外子公司约600万美元的平均规模，也低于其他发展中国家跨国公司子公司平均约260万美元的规模。根据我国从事跨国经营的企业情况，我国目前现有的跨国经营存在以下问题： 

1.我国中小企业在资金、技术、人才和规模等方面与国外跨国公司有相当的差距。中国企业资金缺乏，自有资金很少，靠自己的财力去海外直接投资，对于绝大多数中国企业来说是很难的；中国企业在技术上还缺乏优势，虽然中国企业的技术在某些领域、某些方面具有世界领先水平，但从总体上说与发达国家企业的差距还较大；由于长期实行外贸与生产分家的政策，我国缺乏管理跨国公司的人才；我国企业规模普遍小，形不成规模优势；我国跨国公司的产品技术含量低，生产水平落后，与发达国家企业产品相比，还有较大差距，在国际市场上竞争力弱。 

2.利用比较优势进行的投资较少。我国真正利用比较优势实施跨国经营的企业不多，主要是因为我国总体技术水平落后，企业发展水平不高，对先进技术尚处于消化吸收阶段。

3.我国中小企业经营机制还很不适应国际市场竞争。突出表现在大多数企业外贸自主权、对外直接投资决策权还不落实、不到位，主动参与国际市场竞争受到自身的限制。　除了在硬性指标上的差距，在企业管理、企业文化、企业战略等软件方面，中国企业存在的差距更为明显。当我们的企业或企业管理部门眼睛还盯着资金、设备、厂房等硬件生产要素时，外国跨国公司已经把目光转移到设计、研究开发、营销、售后服务等软件生产要素上了；当我们某些企业还在拼命铺摊子、搞大而全的集团时，外国跨国公司已经在强化自己的核心业务，突出核心竞争力了；当我们多数企业管理体制改革尚未完成，经营机制转换还没有完成时，美欧等地的跨国公司已经在“触电上网”，或者开创新型的网络企业，或者以网络改造传统企业了；当我们某些企业还在设法弄虚作假、蒙骗股东、坑害国家时，外国跨国公司已经在全面改革财务制度，规范企业经营，增加企业透明度了；当我们某些企业还在强化企业行政管理级别，不断增加管理层次和机构时，外国跨国公司已经在挑战企业内部官僚主义，减少层级，贴近市场和客户，清除内部边界，形成网络化管理体制了；当我们某些企业还在吃大锅饭、专业人才无所作为时，外国跨国公司已经在吸引我们的人才、开发当地的智力资源了等等。 

三、提高我国中小企业跨国经营的对策 

1.政府要转变职能和作风，为中小企业跨国经营营造宽松的外部环境。目前我国中小企业跨国经营虽然取得了一定的成绩, 但是和发达国家相比还有相当大的差距。政府要下大力气抓服务、抓协调，为中小企业跨国经营中充当好“服务者”的职能, 为他们提供良好的外部环境。要建立健全中小企业法律保护体系, 加快和完善我国企业对外投资的法律规范, 建立全国统一高效的对外投资机构, 实施有关促进、鼓励对外投资的政策, 通过税收、就业等优惠政策, 使得更多的中小企业走出去。在加强对中小企业管理引导的同时, 也要把握企业跨国经营的自主权, 使企业能及时获得相关信息。各级政府要加强同外国政府的经济、文化交流, 为中小企业的跨国经营提供一定的基础。

第8篇：企业经营的思考范文

[关键词] 我国中小企业跨国经营的现状 问题及对策

随着经济全球化趋势的加强, 我国越来越多的中小企业走上跨国经营的发展轨道, 活跃在国际市场上，通过在国外投资积极开拓海外市场,冲出国门,走向世界。我国中小企业跨国经营已成为我国主动融入经济全球化的重要方面。

一、我国中小企业跨国经营的必要性

我国中小企业实行跨国经营一是可以获取国际资源，优化企业资源配置。由于国内投资过于旺盛导致国内资源紧缺，特别是能源成为限制经济进一步发展的瓶颈问题，一些具有战略意义资源的进口又受到很大限制。通过企业跨国经营，在境外设立资源开发基地，可以获取稳定的资源供应。二是可以为企业寻求更多资金获得发展。企业通过跨国经营，将有限的资金投入到东道国，可以吸引更多资金，如通过与东道国企业合资，向东道国金融机构贷款筹集资金，或通过融资租赁方式进行融资。三是可以为企业提供新的境外发展空间。在经济全球化的今天，企业只有主动出击，在更广阔的空间里配置，来实现经营效率的提高和效益优化，才有生存和发展的希望。四是可以开拓市场，规避国际贸易壁垒。在国内市场需求不足的情况下，开展跨国经营，可以开拓东道国及其周边市场，为企业创建品牌奠定基础，同时可以规避国际贸易壁垒。五是可以利用境外技术优势建立研发基地。此外通过国际化经营转移国内过剩的产能，有利于我国经济结构的调整和优化。

二、我国中小企业跨国经营的现状和存在的问题

根据我国有关部门的统计调查，我国已在境外投资设立海外企业6758家。投资涉及的行业从初期集中在贸易方面，发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、旅游餐饮及咨询服务等领域。我国出口年增长速度为17.4%，高于全球平均增幅9个百分点，其中，中小企业起到了不可忽视的作用，成为我国外贸出口和外向型经济的主力军。从贸易方式上看，加工贸易是我国中小企业出口的重要方式之一。据估计，我国香港特区加工业有70%以上已转移到内地，其中大部分是出口加工型的中小企业。目前，我国从事加工贸易的企业有近15万家，绝大部分是中小企业， 从业人员3000多万人，约占城乡工业就业总人数的35.4%，在加工贸易出口总额中的比重由45.2%上升到72%。从对外直接投资的规模来看，我国中小企业的海外投资规模相对较小。以中小企业占很大比重的浙江省来说，其境外投资项目的平均规模为58.78万美元，中方独资的平均投资规模仅为9.67万美元。这样的投资规模大大低于发达国家跨国公司国外子公司约600万美元的平均规模，也低于其他发展中国家跨国公司子公司平均约260万美元的规模。根据我国从事跨国经营的企业情况，我国目前现有的跨国经营存在以下问题：

1.我国中小企业在资金、技术、人才和规模等方面与国外跨国公司有相当的差距。中国企业资金缺乏，自有资金很少，靠自己的财力去海外直接投资，对于绝大多数中国企业来说是很难的；中国企业在技术上还缺乏优势，虽然中国企业的技术在某些领域、某些方面具有世界领先水平，但从总体上说与发达国家企业的差距还较大；由于长期实行外贸与生产分家的政策，我国缺乏管理跨国公司的人才；我国企业规模普遍小，形不成规模优势；我国跨国公司的产品技术含量低，生产水平落后，与发达国家企业产品相比，还有较大差距，在国际市场上竞争力弱。

2.利用比较优势进行的投资较少。我国真正利用比较优势实施跨国经营的企业不多，主要是因为我国总体技术水平落后，企业发展水平不高，对先进技术尚处于消化吸收阶段。

3.我国中小企业经营机制还很不适应国际市场竞争。突出表现在大多数企业外贸自、对外直接投资决策权还不落实、不到位，主动参与国际市场竞争受到自身的限制。

除了在硬性指标上的差距，在企业管理、企业文化、企业战略等软件方面，中国企业存在的差距更为明显。当我们的企业或企业管理部门眼睛还盯着资金、设备、厂房等硬件生产要素时，外国跨国公司已经把目光转移到设计、研究开发、营销、售后服务等软件生产要素上了；当我们某些企业还在拼命铺摊子、搞大而全的集团时，外国跨国公司已经在强化自己的核心业务，突出核心竞争力了；当我们多数企业管理体制改革尚未完成，经营机制转换还没有完成时，美欧等地的跨国公司已经在“触电上网”，或者开创新型的网络企业，或者以网络改造传统企业了；当我们某些企业还在设法弄虚作假、蒙骗股东、坑害国家时，外国跨国公司已经在全面改革财务制度，规范企业经营，增加企业透明度了；当我们某些企业还在强化企业行政管理级别，不断增加管理层次和机构时，外国跨国公司已经在挑战企业内部，减少层级，贴近市场和客户，清除内部边界，形成网络化管理体制了；当我们某些企业还在吃大锅饭、专业人才无所作为时，外国跨国公司已经在吸引我们的人才、开发当地的智力资源了等等。

三、提高我国中小企业跨国经营的对策

1.政府要转变职能和作风，为中小企业跨国经营营造宽松的外部环境。目前我国中小企业跨国经营虽然取得了一定的成绩, 但是和发达国家相比还有相当大的差距。政府要下大力气抓服务、抓协调，为中小企业跨国经营中充当好“服务者”的职能, 为他们提供良好的外部环境。要建立健全中小企业法律保护体系, 加快和完善我国企业对外投资的法律规范, 建立全国统一高效的对外投资机构, 实施有关促进、鼓励对外投资的政策, 通过税收、就业等优惠政策, 使得更多的中小企业走出去。在加强对中小企业管理引导的同时, 也要把握企业跨国经营的自, 使企业能及时获得相关信息。各级政府要加强同外国政府的经济、文化交流, 为中小企业的跨国经营提供一定的基础。

2.企业应不断增强竞争力, 保证跨国经营的持续性和成功性。要敢于进行制度创新和管理创新, 中小企业跨国经营成功的一个前提就是进行治理机制改革, 建立真正的现代企业制度, 要完善企业科学管理机制, 辅之以科学的管理手段, 不仅要发挥制度的作用更要强调人的作用。完善企业的激励和监督机制, 增强员工的主人翁意识, 提升企业的战略管理、财务管理、质量管理、市场营销等能力。与此同时, 企业要有“打持久战”的准备, 因为国际经验表明, 从单一的依靠产品出口到成为世界著名跨国公司, 需要几十年甚至上百年的努力, 因此中小企业在跨国经营的同时要树立“长远”的意识。

第9篇：企业经营的思考范文

关键词煤炭企业；生产经营管理；转型升级

1新常态下煤炭企业面临的问题与挑战

改革开放以来，我国煤炭企业快速发展，取得了令人瞩目的成就，但是仍然存在诸多问题。这些问题在前几十年中被社会对能源的巨大需求以及煤炭企业的高速发展所掩盖。在煤炭开发和利用方面，煤炭企业盲目追求开采量，且生产效率低下，机械化程度低，技术装备落后。企业科研投入低、创新能力弱，缺少对关键技术的研究攻关。同时，煤炭企业在开采过程中不注意保护生态环境，造成水资源、土壤和空气的严重污染，与煤炭共伴生资源没有得到有效利用。煤炭利用方式粗放，主要作为燃料使用，终端消费比例高，加工转化的比例低，导致综合利用效率低。在经营管理方面，煤炭企业没有建立起完善的内部控制程序，各种项目盲目上马。企业中存在大量低效无效资产和设备，生产经营成本高企。同时，随着经济社会的发展、技术的进步以及能源形势的变化，煤炭企业不得不面对一些新的挑战。目前，互联网理念、先进信息技术正在与传统产业进行深度融合，传统行业正在形成以智能化和“互联网＋”为基础的新模式、新业态。煤炭企业如何将信息技术融合到企业的生产经营管理中是其未来需要关注的重点。近些年来，世界能源格局也发生了巨大的变化。欧、美、日等发达国家由于已经大规模推广使用廉价的天然气代替煤炭，使得其对煤炭的需求不断下降。相反，一些中亚、南亚和西亚的发展中国家由于经济发展迅速，对煤炭的需求不断加大。与此同时，国家大力推进“一带一路”战略，支持国内过剩产能“走出去”。在此背景下，煤炭企业如何开拓海外市场，成为其发展所必须面对的新课题。

2适应经济新常态，推动煤炭高效清洁开发与利用

2．1推行煤炭高效、绿色开采

煤炭开发的问题在煤炭企业中长期存在，并且饱受诟病，也是煤炭企业必须解决的首要问题。煤炭的开采量应该根据市场需求来确定，同时参考企业的人力、物力和矿区资源情况。煤炭企业要建立相机决策的生产组织体系，根据市场需求精准组织生产和运输。要大力提高煤矿采煤机械化程度和掘进机械化程度，优化生产系统，降低生产能耗。要积极引进国内外先进技术装备和生产工艺，同时坚持科技创新，对煤炭开采过程中的关键技术和装备进行研究攻关，提高人均开采效率，实现煤炭生产的集约化、高效化。在煤矿开采过程中，煤炭企业也要充分考虑矿区环境的承载能力，避免造成严重的生态环境污染。企业在煤矿设计、建设、生产等环节，都应该严格执行国家制定的环保标准，针对矿区不同的地理特征采用不同的绿色开采技术，例如保水开采、充填开采和矸石不升井技术，减少对高硫、高灰煤矿的开采。煤炭企业在采煤的同时也要促进共伴生资源的综合开发利用，大力发展矿区循环经济，力图实现经济效益、社会效益和生态效益的最大化。其中，煤矸石既可以用于回填因采煤而产生的土地沉陷区，也可以与粉煤灰共同使用制备建筑材料；煤炭中含有镓、锗等金属元素，企业可以对其进行分离、回收，提高资源的利用价值；矿井水经过处理，也可以进行产业化利用。

2．2发展煤炭洗选加工和深加工

煤炭洗选加工和深加工是我国未来煤炭产业的发展方向，它一方面提高了煤炭产品的使用效率和附加值，另一方面又可以使煤炭产业摆脱生态环境约束，实现可持续发展。煤炭洗选可以有效去除煤炭中所含有的硫分、灰分和有害元素，提高煤炭的燃烧效率，减少污染物排放。例如：电煤灰分每降低1％，发热量将提高200～360J／g，且每度电的标准煤耗减少2～5g；工业锅炉和窑炉用洗选煤，热效率可提高3％～8％，节约煤炭10％～15％，同时烟尘、二氧化硫和氮氧化物排放显著减少。因此，煤炭企业应该大力发展煤炭洗选加工，提高原煤洗选比例。煤炭企业要在煤矿附近设计、建造选煤厂，直接将开采出来的煤炭进行洗选和分质分级。在此基础上，不断降低煤炭洗选能耗和污染物排放，实现高效分选，提高煤炭质量，增加煤炭品种。煤炭企业应该大力发展煤化工产业，努力推动煤炭由单一燃料向燃料和化工原料并重方向发展，提高煤炭资源的使用效率。例如，神华宁煤集团主动适应国家的煤炭产业发展导向，建成400万t／a煤炭间接液化项目，该项目投产后可以生产油品405万t／a，是目前世界上单套装置最大、拥有我国自主知识产权的煤炭间接液化项目。因此，煤炭企业应该以神华宁煤煤制油项目为示范，快速推进煤制油、煤制天然气、煤制化学品等生产制备项目。同时，加强煤炭深加工产业的技术开发投入和推广应用力度，形成一批具有自主知识产权的科研成果。

3精细化管理，努力降低生产经营成本

煤炭的生产、经营是一个复杂的工程性、系统性过程，煤炭企业应该建立一整套从生产、经营到管理的管控体系，推动企业的精细化管理。神华集团积极探索出了一种“轻资产”的经营模式，并取得了良好的效果，为其他煤炭企业的转型提供了借鉴。2016年神华集团实现产煤单位生产成本108．9元／t，比2015年同比下降8．9％。“轻资产”经营模式的核心就是将固定成本控制在较少的范围，降低固定成本占总成本的比例。在经济研究中，总成本是由总固定成本和总可变成本两部分构成。长久以来，固定成本被认为在一定时期内不随着业务量变化而变化。因此，相对于变动成本来说，固定成本的管理一直被企业管理者所忽视。尤其对于煤炭行业而言，固定资产投入相对较高，流动资产投入相对较少。因此，有效降低固定资产的投入比例，既可以降低单位产品所摊销的固定成本从而提高利润，又可以使企业能够灵活应对煤炭行业的周期性变化。具体来说，首先，煤炭企业应该对现有的庞大资产、项目和业务进行全面梳理分类，将一些辅资产和业务通过混合所有制或外委的方式逐步转移出去，将有限的资金聚集到核心业务和关键技术相关的核心设备上来。其次，严格控制项目，避免盲目上项目，凡是工程建设、专项资金计划都应遵守“无论证不立项、无立项不计划、无计划不资金”的原则，使成本管控贯穿于工程设计、生运营、系统改造的各个方面。然后，积极盘活低效资产，采取多种方式对闲置、废旧资产进行处置，比如拍卖、网上挂牌交易以及回收承包等。最后，对于一些大型设备，特别是使用效率不高的设备，可以采取租赁经营的形式获取，按运行时间或者使用次数向供应商支付租赁费用。除此之外，煤炭企业在推行精细化管理的过程中还应该建立全面的预算管理体制，完善成本责任制度，并且按季度对成本利润指标进行考核。在风险可控的情况下，运用资本运作和财务杠杆优化资本和债务结构，加强对应收票据和应收账款的管理，降低财务成本。加强物资管理，制定科学的管理规则，降低吨煤配件材料消耗。

4融合信息技术，构建“智慧能源”管理模式

在煤炭消费强度降低、产能过剩的情况下，煤炭企业必须依靠互联网信息技术的强大动力改造提升传统的生产经营管理模式，促进煤炭企业快速发展，为煤炭企业创新力。首先，煤炭企业要加强互联网基础设施建设，加大各种硬件投入，并逐步提高软件及信息技术服务的比例。其次，在煤矿开采过程中，完善生产监测系统、人员定位系统、工作面图像监测系统，同时加入数据管理系统和专家决策系统对煤炭的生产进行管理。采用先进技术如物联网技术对矿井的状态（如瓦斯浓度、一氧化碳浓度、气压、温度）和各种机电设备进行监测，实现全面的感知，确保煤矿开采的高产高效，保障工人的生命安全。最后，在煤炭的销售过程中，煤炭企业应该积极开拓线上业务，推进煤炭销售与电子商务的结合，提高经营效率。煤炭企业可以根据自身条件，采取多种方式煤炭价格、物流服务、供求信息等，实现与用户直接交易，降低销售层级和成本。

5适应国家战略，全方位加强煤炭国际合作

近几年，国家大力推进“一带一路”战略，通过与沿线国家合作投资，支持其大力进行基础设施建设，同时支持国内制造业走出国门，支持国内产能过剩的行业到这些具有巨大需求的国家建立生产基地，推动国内过剩钢铁、煤炭和水泥等的消化。在这种形势下，我国煤炭企业应该抓住机遇，积极寻求与“一带一路”沿线国家进行全方位的国际合作，提升企业的国际竞争力。具体来说，煤炭企业可以采取以下三种方式：一是同主要煤炭消费国和资源国的企业建立起长期稳定的贸易伙伴关系，进口国内比较缺乏的优质煤炭和炼焦煤，同时出口过剩的动力煤、褐煤等；二是本着“合作共赢”的原则与国外企业合作进行境外的煤炭资源勘探、开发和运营；三是承包境外煤炭工程项目，同时出口成套设备、先进的技术服务和管理经验。煤炭企业在“走出去”的过程中要注意国际化的经营风险。在开展国际贸易时，要对供应商和客户进行资信调查；在合作进行资源开发或者项目承包时，要加强投资决策前信息的分析研究工作，做好境外项目资源评价、项目评估，确保经济可行性。同时，煤炭企业要积极培育和引进复合型人才，为企业的国际化进程提供保障。

6结语

新常态背景下，煤炭行业已彻底告别了短缺经济时代的卖方市场格局，买方市场已经形成，煤炭行业升级转型、提质增效更加迫切。煤炭企业必须积极改进生产经营管理过程中存在的诸多问题，积极推动煤炭的高效清洁开发和利用，多措并举降低生产经营成本，充分利用信息化手段改造传统煤炭产业，全方位加强煤炭国际合作。只有这样，我国煤炭企业才能获得新的增长动力，实现由小变大、由弱变强的历史跨越。

参考文献：

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