供应商绩效考核精选(九篇)

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第1篇：供应商绩效考核范文

实际操作中，很多科研单位物资供应部门主要采用主观与客观判断相结合的方法，其中主观法先验因素过多，大多采取简单的打分方式，取打分后的平均值进行评定，并不能真实、完整的反应供应商的情况，不利于考核的公平公正。此时采用客观定量方法进一步分析，就会增加评判结果的可靠性。本文在已有文献的基础上，提出采用线性权重的定量分析方法，旨在通过定性与定量相结合的方法，寻求一套有效可行的科研单位供应商绩效管理方法。

1.线性权重法

线性权重法是目前定量考核供应商绩效方法中最常使用的一种方法，在确定选择供应商所使用的准则或标准后，赋予每个准则相应的得分及权重，并将两者的乘积相加求和，得到综合计算后的总分。科研单位物资供应部门根据制定好的考核标准，采用量化的方法对供应商进行考评及审核，同时对供应商数量进行优化处理，不仅可以集中精力对较为重要的供应商进行监管，还能将各类订单进行集中采购，为单位节约采购成本、创造第三利润源泉。

1.1 划分等级

根据供应商绩效考核的各项因素，由相关部门组织专家以百分制公开打分，打分时需有客观的资料、数据作为支持，在计算加权平均数后，依据供应商得分情况划分其所属的等级，如表1所示。

表1 供应商等级划分表

1.2 指标赋值

评价指标的选取是绩效考核的重点，所以在选取评价因素时要结合企业自身情况，选取最重要的因素，并为每项因素赋予合理的权重，达到真实评价供应商的目的。假设供应商绩效评价需要考虑m个指标，则评价小组要根据这些因素的重要程度，对每一个评价因素赋予不同的分值，并进一步细化为多个评价指标，如表2所示。需要注意的是，所有指标权重和为1，即A1 +A2 +…+Am =1。

表2 评价指标

若某一评价因素Cm，其n个细化指标为Cm1，Cm2，…，Cmn，同时每一细化指标的对应得分为Bm1，Bm2，…，Bmn，且其满分和为百分制，权重为Am，那么供应商在Cm下的得分就为：Bm=Bm1+Bm2+…+Bmn，如表3所示。

表3 影响因素Cm的细化指标

1.3 结果评价

由1.2可知，影响因素C1的对应得分为B1，权重为A1；影响因素C2的得分为B2，权重为A2…以此类推，则供应商的最终得分S为：

S=A1×B1+A2×B2+…+Am×Bm

计算出各供应商评分后，就可以汇总所有评分，按等级标准进行供应商划分。此外，还可以按照供应商所属的级别，划分出供货比例。

2.科研单位供应商绩效考核指标

在划分科研单位物资供应商绩效考核标准时，要充分考虑单位的实际情况。以某飞机设计研究院为例，采购的主要物资分为军品、科研试验、后勤保障三类，再根据各类别制定不同的考核指标。打分时除按照权重对供应商进行打分外，还应邀请物资管理、使用单位等多部门专家同时打分，客观地对供应商进行考评。以科研试验类为例，该类别供应商绩效考核指标如表4所示，综合三项总体指标Ai，后勤类供应商总分计算公式为：A1×B1+A2×B2+A3×B3+A4×B4。

表4 科研试验类绩效考核指标表

2.1 交货质量指标

交货质量A1反映了供应商提品的质量情况，分值为100分，得分B1=B11+B12，如表5所示。

表5 科研试验类供应商交货质量指标

2.2 交货进度指标

交货进度因素A2反映了后勤类供应商在交货时的快速响应能力，分值为100分，得分为B2=B21+B22，如表6所示。

表6 科研试验类供应商交货进度指标

2.3 售后服务指标

售后服务因素A3反映了供应商产品销售后的相关服务能力，分值为100分，得分为B3=B31+B32+B33+B34，如表7所示。

表7 科研试验类供应商售后服务指标

2.3 辅助指标

辅助指标因素A4反映了供应商产品报价、招投标是否规范等情况，分值为100分，得分为B4=B41+B42+B43+B44，如表8所示。

表8 科研试验类供应商辅助指标

3.科研单位供应商考核等级归类

供应商绩效考评后，就可以根据分类标准，将供应商及时归类，如表8所示。数据库内的供应商，可根据其绩效考核情况作出升级或降级处理，不合格者从供应商库中淘汰；对表现优异但还未入库的供应商，可根据入库流程，经评审通过后，按照其所属类别加入供应商库。

表9供应商绩效考核等级表

4.结束语

在科研单位物资供应部门，建立完善的供应商绩效考评机制，实施对供应商的动态管理，将考评通过的供应商按照划分标准进行升级、降级或淘汰，能够使供应商时刻保持合作热情，根据科研需要不断提高产品质量及服务意识，形成动态管理供应商的良性运转体系，从而更好的保障科研生产。

参考文献：

[1]赵潮钢.供应商选择和绩效评价研究[D]. 上海交通大学.2009，2

[2]李毅.SZTX公司供应商绩效管理研究[D]华中科技大学：2010，10

第2篇：供应商绩效考核范文

(一)库存积压严重

存货在企业生产经营过程中起着至关重要的作用，合理的维持存货的库存水平，至关重要。而传统的采购模式和采购流程造成的库存积压严重。采购部门只是一个普通的职能部门，采购的目的就是为了补充库存，采购部门制定的采购计划很难适应企业的发展需要。

(二)库存成本高

传统的采购模式必然造成了库存成本高。过高的存货资产会使大量资产积压在库存中而得不到有效利用必然会导致公司其他方面资金不足，长期发展下去会使企业面临资金短缺，后续发展无力。

(三)呆滞品库存高

库存是万恶之源，过多的库存对于一个制造企业来说，绝对是一大罪恶，尤其是一大堆难以消化的呆滞品，呆滞品致使成本增加，资金积压，直接影响了企业资产的运作效率。

(四)缺货现象严重

对于一个生产型制造企业来讲，缺货现象的存在都是致命的。企业的库存量过大，会造成库存积压，而库存量不足又会造成库存缺货现象的发生，影响企业的发展，因此合理控制库存量致关重要。总之，通过对制造企业库存管理现状及问题分析，归纳起来主要存在如下几方面问题：首先，采购量大，采购频次高，造成企业目前库存积压严重，严重影响了企业的经营效益。其次，库存周转率低，影响了企业资金的使用效率，增加企业成本，最终使得企业竞争力下降，说明了企业在库存管理方面存在着严重的问题。

二、企业库存管理存在问题的原因

(一)采购模式不合理

首先，企业采购流程执行力不够。在传统的采购模式下，采购部门制定的采购计划很难适应生产的需求，大部分采购人员不按流程办事，为了方便经常靠经验进行采购，在不确定的情况下，对一些材料进行估计采购。其次需求波动大，预测不准确。再次，采购模式会造成停工待料，加大企业的采购成本，影响企业生产效率。

(二)供应商管理机制不健全

首先在规范供应商准入制度方面，虽然在现有的供应商管理制度中有一定的管理内容，只要具备一些基本条件，取得相关的资质，就可以成为候选的供应商。在公开招标的过程中，存在暗箱操作的风险，更多的时候是以价格的最低作为甄选供应商的首要标准，从而使得供应商的准入机制流于形式。其次并没有对划分完的供应商进行分类管理，分类考核，使得供应商管理效果不佳。再次，缺乏与供应商的信息沟通，不能及时的跟踪供应商的生产进度、生产状况，当企业的生产工艺需求发生变化时，供应商无法进行及时调整。最后，忽略了与供应商之间关系的建立与维护，这无疑增加了企业的运营资金成本。

(三)物料管理方法存在缺陷

物料管理是企业库存管理的重要组成部分，是供应链中的一个重要环节，它影响着企业整个生产计划与控制活动。归其原因主要有如下几方面：无法对采购原料的品种进行分类管理。在现有的库存管理制度上，更关注的是企业物资出入库的管理。安全库存预警机制不完善。目前，在采购的过程中没有根据不同的物料建立安全预警机制，容易造成缺货从而影响生产的正常进行。盘点管理不严，对盘点出现的盈亏原因不做分析，使得盘点这项工作流于形式。

(四)库存管理考核机制不健全

目前企业绩效考评人为因素太多，未能调动员工的积极性，员工的晋升与提抜也未能体现出绩效的相关性。分析原因如下：指标不具体，不能有效的指导行为。考核标准人为性较大，被考核人员对自己具体被考核的项目不清楚，对自己被期望做什么一无所知。缺乏员工的参与度。在考核评估打分方面，人为性较大，对于分数之间不能准确的界定，在实施过程中只能主观的评估，根据不同的考核项目主管打分为标准，经常是根据被考核者的感觉与印象打分，易看表面，使得考核打分失效。同时主管打分的标准，缺乏员工的自我评估，使得考评工作流于形式，影响了一部分员工的积极性。考核仅是对员工的个人表现进行评价，缺少将个人业绩与部门及企业整体绩效考核的协同性。考评结果的运用单一，缺乏激励性。

三、库存管理的优化方案

企业供应链管理模式是解决库存管理现状的有效途径，这就要求企业从供应链的整体思想出发，进行企业库存管理方案的优化。通过实施正确的库存管理方法，降低企业平均资金占用水平，提高存货及资产的周转速度，最终提高企业的整体经济效益，以解决企业库存成本高、周转率低、呆滞品库存高等现象。首先根据企业库存管理的目标，库存管理方案的优化主要从采购流程、供应商的管理、物料管理、整个供应链的绩效考核标准等方面进行。在采购流程方面，明确了供应链环境下采购模式的特点，通过制定采购战略目标，在对物料细分的情况下，制定企业的采购模式，完善采购渠道与采购职能部门的划分来规范采购流程，增强采购流程的执行力。通过对采购流程的优化，解决了企业采购流程执行力不够的问题。其次在对企业供应商管理方面，设计供应商的评价与选择方式，加强对供应商的管理与控制，与供应商建立双赢的合作机制。在供应链的管理思想指导下，逐步健全供应商的构建与评价体系，通过对供应商进行分类管理与供应商建立相应的合作关系，并采取相应的激励措施，从而降低企业的运营总成本。再次在对企业库存物料管理方面，首先建立物料清单，运用ABC分类法进行物料管理，使库存结构合理化的同时，降低管理成本。然后再根据不同类别的物料设计不同的管理方式，以解决库存成本高的现象同时对部分物料设置安全库存量以防止因缺货造成的生产中断。通过对库存材料的管理，增强企业的竞争力。最后在对企业库存管理绩效考核方面，建立绩效考核体系，细化考核指标，并灵活运用考核结果，采取激励措施，调动员工的积极性以提高整个供应链的考核协同性。

四、结束语

第3篇：供应商绩效考核范文

关键词:利益相关者 共赢视角 采购管理模式

传统的企业管理理论认为，企业的唯一目标是实现“经济利润最大化”，企业的采购管理模式也多以“实现经济指标”为核心进行构建。供应链管理理论的出现改善了这一问题，但也仅是单向度地扩大了企业采购管理向供应商管理的外延，企业采购管理的重心没有实质性的改变。

随着社会经济水平的提高和信息技术的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，决定企业经营效果的内外部因素逐渐增多，企业当前的采购管理模式有效性减弱，如何构建新的采购模式，实现共赢的目标，成为亟待解决的问题。

一、当前采购管理模式存在的问题

企业当前采购管理模式按直线职能制设置（一般采购管理模式见图1），这种设置方法使管理和操作不分，采购部门与客户无法直接沟通，造成采购管理部门的诸多问题。具体表现为：

■

(一)企业对采购管理部门以效率和成本为核心进行绩效考核，导致其不关注采购管理对企业的整体价值贡献和长远发展的作用

同时由于机构设置不合理，采购管理和操作机构不分离，缺少有效的监督和权力制衡机制，容易产生道德问题。

(二)采购管理绩效考核未考虑供应商对企业的评价，不利于降低采购成本

近年来，部分企业从打造供应链竞争力的角度加强了与供应商的合作，但大多只是企业对供应商的单向沟通，不注重供应商对企业采购管理情况的反馈，在采购绩效管理指标中，缺少供应商对企业采购管理水平的评价指标，比如企业采购的及时付款率，订单完成率等，导致采购工作得不到客观及时的评价，无法改善采购管理的水平，降低综合采购成本。

(三)忽视客户方面对企业采购管理的评价，使采购管理无法真正提高水平

一般来说，企业采购和市场管理机构是分开的，市场管理负责客户关系的管理，其中客户满意度是客户关系维护的最重要管理指标。但存在两个问题：一方面客户满意度主要作为企业宏观经营评价指标，不纳入采购管理的绩效考核体系。另一方面满意度细分考核要素中缺乏与采购管理相关的评价数据。对客户评价的忽视使得企业采购管理对客户需求及趋势认识不清，无法从企业长期发展角度提高采购管理工作水平。

二、采购管理的利益相关者分析

随着社会经济的发展，经济体或自然人的权利诉求越来越强烈，并且逐渐得到法律法规的保障，三聚氰胺和沃尔玛事件也反映出企业不能再忽视利益相关者的要求。企业采购管理也应与时俱进，关注各利益相关方的利益诉求，妥善平衡和处理各方关系，为企业长期健康可持续发展贡献价值。

(一)利益相关者定义

在所有关于利益相关者的定义中，Freeman的观点最具代表性。在他的“战略管理：一种利益相关者的方法”一书的出版被认为是利益相关者理论正式形成的标志。他认为，“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体”（Freeman，1984）。

(二)采购管理利益相关者分析

根据利益相关者定义分析可以看出，企业的利益相关者至少要包括股东、管理人员、雇员、银行、政府部门、竞争对手、供应商、分销商、客户、公众等等。本文关注的是企业内采购管理职能的利益相关者的利益满足水平和产生高绩效企业采购管理模式的关系，如考虑如此多的利益相关者研究难度很大。因此，运用Clarkson（1995年）根据利益群体与企业关系的密切性将利益相关者分为主要利益相关者和次要利益相关者的理论，本文的分析主要局限采购管理主要利益者，范围包括管理层、员工、客户和供应商。

三、共赢视角下的采购管理模式

在识别出了采购管理利益相关者之后，需要对利益相关者的利益要求进行分析。

(一)管理层的利益要求

管理人员作为公司里一个重要的内部利益相关者，在董事会授权范围内行使经营权，负责执行董事会所制定的各种决策，在公司经营中的地位举足轻重。管理层关注的利益主要有企业长期采购成本控制水平、采购组织和员工的道德问题以及良好的企业形象。

(二)员工的利益要求

员工是企业重要的利益相关者，与企业管理人员类似，员工在企业中投入的不是有形资产，通常是专业化程度较高的特殊技能。他们通常追求企业长期生存与发展、融洽组织气氛和人际关系、获得信任与授权和公正的管理程序等。

(三)供应商的利益要求

供应商侧重于关心企业能否按时支付货款，以及履行订货合同的能力，主要包括货款及时偿付率和订货完成率。货款偿付率高说明企业重视供应商利益，诚信守约；反之则反映了企业管理流程和文化存在问题。订货完成率衡量企业能否与供应商建立长期稳定的合作关系，是否可以降低长期采购成本。

(四)客户的利益要求

Phliip Kotler认为，客户满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。”当前客户的主要利益要求也有产品质量、价格、售后服务及企业信誉等。

采购管理应考虑主要利益相关者的利益要求，实现符合企业发展战略的长期的采购管理目标，因此必须构建共赢的采购管理模式（见图2）。

■

1、采购管理和操作机构分离，形成有效的考核和权力制约机制

采购管理机构应依据明确的绩效考核指标和管理制度对采购操作机构进行考核、监督和审计，形成对采购操作机构和员工的有效制约，实现企业采购管理的低成本、高效率和合规运营。

2、采购管理机构与供应商之间要进行双向沟通

采购机构应了解供应商的诉求，接受供应商的评价，与供应商建立长期稳定的合作关系。这有利于提高供应商产品质量、服务效率、价格控制、安全服务水平，降低企业长期的采购成本。

3、采购管理机构和操作机构与客户间需形成直接的双向沟通机制

双向沟通机制有利于及时、准确了解客户需求，并根据客户需求完成有针对性的、高效率和高质量的采购服务，提高客户满意度，提升企业的服务价值。

4、采购绩效考核指标的调整使采购机构和员工更加注重采购管理长期目标，保证采购管理层和员工利益企业长期利益的一致性

共赢的采购管理绩效指标包括成本、效率、合规、供应商评价、客户满意度等，兼顾了管理层、员工、供应商和客户利益的实现，有助于消除当前采购管理存在的短视顽疾。

四、共赢视角下采购模式构建需注意的问题

共赢的采购管理模式能够较好的解决当前采购管理项目存在的问题，但在实际应用中仍须注意以下问题：

(一)采购管理机构与操作机构分离要彻底

目前有的大型企业虽然在名义上实现了采购管理和操作的分离，但由于有限授权致使相当一部分采购工作需要层层报批，甚至超过一定金额的采购事项必须由采购管理机构操作，形成管理机构既是“裁判员”又是“运动员”的局面。而当采购管理机构参与的采办事项出现问题时，又不需承担任何责任。这非常不利于采购工作正常的开展。

(二)要正确认识保证供应商利益问题

供应商的利益通过订单执行率和及时付款率指标衡量。有的企业管理人员经常使用经济杠杆，认为拖延货款是为企业增加现金流。其实供应商很清楚企业的意图，早已将资金的时间成本考虑到售价当中。有的采购人员随意撤销订单也会导致供应商提前、超量备货，这些成本最终也会加到企业的采购成本中。因此，保证供应商利益是维护稳定、长期的合作关系，实现企业长期的采购成本降低的必要条件。

(三)了解客户的需求，并及时反馈给供应商

客户的满意度包括产品质量、价格、服务、信誉等内容。采购管理机构应定期获取客户评价，并将结果传递给各供应商，企业应与供应商一起研究和整改产品和服务中存在的问题，并根据客户的需求和变化趋势提高服务水平。

五、结束语

本文分析了当前采购管理模式存在问题，并对采购管理主要利益相关者进行识别，构建了保证采购管理部门主要利益相关者的利益要求的共赢采购管理模式，旨在降低企业长期的采购成本，使采购管理工作与企业战略相契合。本文还提出了共赢采购管理模式实施中应注意的问题，以保证该管理模式的实施效果。

参考文献：

[1]高频.创新运行模式提高综合效率华谊集团构建“集中采购管控模式“之探索与实践[J].上海化工，2011（11）:29

第4篇：供应商绩效考核范文

关键词：工程项目；采购管理；成本控制

中图分类号：F253 文献标识码： A

引言

企业经营活动的主要目的是获得经济利益，如何使经营利润最大化是主要问题。目前，很多中小企业过于看重片面的经济效益，忽略了企业的长期发展，过于强调生产过程的成本控制，希望提高产量的同时有效降低产品成本。但积压的存货却把生产中的成本无形中转移到了存货当中，短期看来，好像是提高了企业经济效益，但从长远目标看，则不利于企业经济效益的实现。因此，企业要有长远眼光，从本企业的产品设计、产品生产、产品销售及交货等多个经营环节考虑，充分降低企业生产成本，才能确保利润目标的最大化。采购成本控制是企业财务管理的组成部分之一，在财务管理中具有重要地位。完善的控制体系，利于企业财务工作的发展，促使企业经济效益最大化。

一、采购成本控制的含义及其重要性

1、采购成本控制

采购成本控制作为成本控制的重要组成部分，是指对与采购原材料相关的活动和人员所产生的物流费用的控制。主要有：采购人员的管理费用、采购订单的费用等。通过采购成本的控制来实现成本控制管理的目标，从而达到增加收益的目的。

2、采购成本控制的重要性

据统计，目前中小企业的采购资金总额占销售收入的50%左右，并且中小企业人才缺失、资金浪费的现象严重，也没有制订长远的发展计划，只追求眼前利益，这些都造成中小企业的损失严重。研究表明，中小企业的采购成本每降低百分之一，相应的利润点会增加百分之八，所以采购成本控制对中小企业的意义不容忽视，因为它是抵抗市场竞争、增加收益的主要渠道。

二、企业物资采购成本管理存在的问题

1、缺乏规范的采购制度

首先，中小企业的采购部门运作效率低，原材料的供应无法及时到达，也不能保证优质低价；其次，没有建立有效的监督机制，企业中采购人员成本控制的意识薄弱，对材料的计量、使用都无法达到精准的定位，也没有进行严格的财产清查，缺乏科学的绩效考核标准，员工的工作积极性不高、效率低下；最后，部门之间相互推诿、扯皮的现象严重，这些都造成了企业的资源浪费严重。

2、采购岗位、采购人员及采购绩效考核等不完善

很多企业中都会存在采购管理岗位设置不合理的问题，尤其是中小企业，常存在岗位职能交叉、缺乏必要监督的问题。通常情况下，企业物资采购岗位的人员设置要合理、清晰，确保员工各司其职，要分别设置采购负责人、采购员、询价员、合同员以及库管员等，并根据岗位特点以及原料需求计划分别进行针对性的管理。但大部分中小企业未意识到这一点，普遍将这些职位及其职能由一个职位的人员担任。如此一来，便会使物资采购程序出现一定的道德风险或者舞弊现象，从而加大了物资采购成本控制的不利因素。部分采购人员缺乏应有的职业素质以及道德修养，法律意识淡薄，在采购过程中容易出现权钱勾结或者拿回扣、报假账等问题。此外，部分中小企业未建立完善的绩效考核体系，导致采购绩效评价存在不足之处，可行性比较低，从而使企业无法借助采购绩效考核实施有效的激励机制，更谈不上提高采购管理的可持续性发展。因此，中小企业要意识到这一点，采用科学的采购绩效管理办法，提高采购管理工作效率及质量。

3、库存管理没有落实到实处

企业库存管理和采购成本管理之间存在密切的联系，如果库存管理不当，会导致成本出现大幅度波动，进而对备品和备件产生极大影响。在库存管理中涉及到资产保护，关系到企业是否能正常经营。从现有的物资采购成本管理现状来看，库存积压问题尤为严重。库存积压和企业财务核算体系有一定的联系，由于预算和结算结构不合理或者没有结合实际情况进行分类管理，导致库存量出现波动，进而影响到采购成本的整体管理水平。其次和产品维护有一定的联系，没有对产品数量和质量进行严格的审核，增加成本管理难度。

4、供应商管理存在弊端

从现有的企业物资成本管理结构来看，供应商的选择与供应商对采购成本的管理有重要的作用，如果企业在物资采购方面没有选对供应商，会导致企业采购管理存在一定的问题。从现有的管理层面来看，产品质量对整体经营管理有不可忽视的作用，要将质量因素、价格因素进行综合性的考虑，选择最佳设备，并对其进行适当的保养。

三、如何加强对企业物资采购成本的管理

1、规范采购制度，完善公司机制

一方面，建立严格的采购制度，就要制定规范的采购流程，确定采购人员的职责和权利。如对采购的审批、采购、执行、入库、清查等一系列的流程都有具体的规定及奖励、处罚措施；另一方面，要建立完善的档案系统，每一次的采购明细都要进行详细的记录、存档，并对这些采购的资料进行分析、对比，为选择最佳的供应商提供了标准。通过以上的采购标准，来作为绩效考核的标准，提高员工的工作热情，对企业整体的发展都有促进作用。

2、加强采购人员的培训，完善采购绩效考核工作

中小企业规模比较小，在管理方面具有较多漏洞。其采购制度肯定也存在较多疏漏，采购人员的培训也比较少。因此，加强中小企业采购人员的培训力度，提高其业务素质，强化其法律意识，能够有效提升采购人员的采购能力及职业素养，规范个人在采购中的行为，从而为采购成本的有效控制提供良好的人力环境。同时，中小企业在采购中要明确目标成本责任制，将其作为采购绩效考核的主要依据之一，确定岗位目标责任，对采购成本进行控制，将考核结果与采购人员的薪资挂钩，从而激起其采购成本控制的积极性。

3、做好库存管理

针对当前库存管理没有落实到实处的情况，需要相关管理人员对其引起重视，结合成本管理要求和外部市场环境的双重影响，对其进行合理的管理。零库存管理是企业管理的目标，需要在一定的时间内，销售现有的产品，并保证产品价格合理。企业在物流管理方面需要有时空发展观念，制定严密的审核计划，对货物进行科学的采购，及时配送货物，进而保证物资供应链的有效运转。为了实现高效管理，需要明确管理平衡点，对矛盾点进行评价，实现零库存的管理模式。

4、加强对供应商的管理

针对供应商管理不合理的情况，可以采用多家采购的形式对其进行合理化管理。多个单位进货，确定最佳采购时间。首先要加强供应双方之间的信任，逐渐改善供需关系，对供应商进行严格的整合，让有竞争力的供应商参与到采购过程中来，不断扩大供应商范围。其次需要营造一种竞争的氛围，让不同行业的供应商对自身产品进行整合，实时做出调整，达到适应市场需求的目的，进而促进企业的整体化管理。

结束语

随着市场竞争的日益激烈，采购成本控制成为促进中小企业发展的主要途径。中小企业要根据自身企业发展的特点，从企业长远发展的角度出发，找到采购成本控制的最佳方法，降低企业的采购成本，提高中小企业的竞争力，实现经济又好又快的发展。

参考文献

[1]王立平.对完善公司物资供应管理体系的思考[J].石油化工管理干部学院学报，2012（10）.

[2]师兆勇.关于制造企业物资采购成本控制的探讨[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（1）：82-83.

[3]王吉党，王立宇，张志东.浅谈企业物资的采购成本管理与控制[J].时代经贸，2012（10）.

第5篇：供应商绩效考核范文

关键字：建筑；采购；管理；成本

笔者所在的采购中心作为公司的集中采购部门，始终以为项目服务，用质量最高的产品、最合理的低价、最迅速的供货时间保证项目的工期、质量为宗旨开展各项工作，杜绝因材料问题引起的质量事故，确保各项目的顺利进行。针对不同的采购项目，采用不同的采购方式，合理的管理供应商的准入，方能在采购过程中实现降低采购成本的目的。

一、大宗采购招标择优；小宗采购货比三家

在采购过程中，单笔材料计划的采购估算金额超过20万元的，中心统一从中国石油物资采购网中选取网内合格供应商，进行招标采购。招标过程完全遵照招标投保法以及中石油的招标程序管理办法进行，采用经评审的最低投标价法。对于不同项目要求技术规格类似的产品物资，该中心采用分标段集中采购的方式进行采购。这就保证了从中油网内单位采购高质量产品的同时，还能取得一定的价格节约。

对于单笔采购估算金额不足20万元的材料计划，该中心也坚持做到每一笔都进行至少三家以上网内供应商的询价。通过价格、交货期等的对比进行采购。每一笔计划的采购，不论数量多少，都能一如既往的遵从合理低价的采购原则，积少成多，通过询价方式进行采购，同样为公司节约了相当的采购成本。

二、精通材料知识不花冤枉钱

中心深入研究所采物资，通过技术层面，降低采购成本。他们严格按中油物资六十大类的划分进行分工，做到每名采购人员都有自己精通的类别和领域。收到材料计划后，都会按照项目要求，根据市场的实际供应情况，对项目上报计划进行合理、必要的换算。有时由于技术人员按照图纸要求提出的规格、型号、材质等不是市场常用材料，或者由于设计版本等因素，提出的材料厂家已经不再生产，采购人员都会第一时间与项目沟通，核准材料的用途、规格等，提出更适宜的采购方案。虽然这对采购人员的素质要求更高，工作量更大，但是本着对项目负责的前提，全体采购中心的人员都能用自己的采购经验，为项目的材料供应提出更合理、更节约的建议，尽心尽力做好项目的服务工作。

三、信息化管理 随时掌握材料动态

作为集中采购的部门，采购中心需要随时控制全公司的采购成本，从项目部的利润为出发点，随时跟踪每一笔物资的使用情况。由于项目部大多比较分散，空间上有很大的管理不便。如果延续过去的每个月开出库单、入库单、转库单等票据，每个月20日进行转账下账，势必造成很多不必要的浪费。为了解决中心不能随时到各个项目跟踪进行材料管理的问题，公司及时引进了材料管理软件，并集中时间对所有材料采购人员进行软件培训，经过考试合格的人员方有资格继续进行采购管理工作。通过信息化的管理方式，使得现场的材料管理得以顺利进行。对于每一笔材料都能做到跟踪到点，既保证了材料管理的顺畅，同时也保障了现场材料使用的质量情况的跟踪。

四、加强供应商管理 配合采购的顺利开展

供应商管理是采购管理的重要组成部分，中油集团本着不入网不采购的原则，建立了完善的中石油集团公司供应商管理系统。为所有符合入网条件的供应商提供了均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购质量以及项目实施的质量。

从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商年度绩效考核信息，对绩效考核不合格，违反合同规定，或不执行合同的供应商坚决予以除名清退，提高供应商的“含金量”。以庆阳项目为例，该项目的142家潜在合格供应商及135 家框架协议供应商进行了全面考核，供应商因供货质

量及合同执行情况存在问题的框架协议供应商除名3 家、潜在合格供应商除名6 家。采取优胜劣汰的供应商管理模式能够有效的促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。

[1]何伯森著. 工程项目管理的国际惯例.北京：中国建筑工业出版社，2007

第6篇：供应商绩效考核范文

关键词： 物流绩效 绩效管理 绩效考核

随着经济的全球化和信息时代的到来，每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径，物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构，降低成本的重要手段之一，物流绩效的考核也日渐重要。物流绩效考核的必要性在于无论是对大企业还是小企业都会带来许多好处，它能帮助经营者明确公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度 。

一、企业物流绩效考核中普遍存在的问题

1.库存管理绩效考核存在的问题

近年来，许多企业不断回顾自身在库存管理绩效考核方面所遇到的问题的同时，也不时地对企业运营的过程和结果进行度量和评价，从而判断企业各项工作的绩效和存在的价值。实践证明，企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作，它直接影响到库存能否使企业获得应有的利益和回报。

然而，企业在选取绩效考核方法时往往原封不动地用别的企业成功的经验来进行库存的绩效衡量与考核，认为同样的方法会得到同样正确的结果，但到了实际工作中借鉴的那种方法却行不通了，导致企业实际库存与单据上记载的往往不相符，从而使企业的库存管理绩效考核工作不能充分发挥其作用。

2.销售物流管理绩效考核存在的问题

销售物流是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。销售物流绩效考核作为管理实践企业利润的重要方法，可以帮助企业正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题，为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。

然而,企业在销售物流绩效考核时往往存在诸多问题，如:业务员的成绩考核指标不明确，业务员之间的分工和职责不明确，导致销售物流环节烦琐，成本增加，销售物流绩效低下。

3.采购物流管理绩效考核存在的问题

好的采购物流绩效考核是保证产品质量的关键，优质的输入保证优质的产出; 好的采购是增强竞争力的重要手段。企业与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。

然而采购物流成本居高不下一直是企业的顽疾之一，怎样加强采购物流绩效的考核力度、降低采购物流成本和采购质量是企业的当务之急。现代企业中都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。但是，企业有时并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要领导审批拍板，这样就打乱了采购计划，从而使采购物流管理绩效的考核无法达到预计的准确率。在执行采购计划时，企业也经常会出现计划外采购的情况，采购员为了省事就到市场上随便的采购急需的原料，但这些原材料一般无法保证其质量，致使产品的质量随之下降，这些问题都促使企业必须加强采购物流管理绩效考核的力度。

4.物流配送绩效考核存在的问题

现代市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，物流配送的绩效考核的问题日渐突出。时间是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速准确地进行配送，最能体现企业配送中心的整体作业能力。企业要根据顾客的要求进行配送，特别是当出现特殊情况时，按时按质送货就显得尤为重要，因此，企业要降低顾客从订货到收货的时间，使配送物流活动能在较短的时间内完成。但由于物流信息技术的相对落后、物流信息共享平台不健全、物流信息收集缓慢、电子商务在物流活动中的不健全等问题，导致企业物流配送反应慢、绩效低下，物流配送绩效的考核更加困难。

二、企业改善物流绩效考核的有效措施

1.针对库存管理绩效考核问题的措施

在实际业务中，由于品种多、形态各异、账实分离等原因，物料库存管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一。在企业的库存管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。企业应该运用库存管理信息系统，建立完整的基础信息，因为在手工操作的情况下，这些数据信息容易出现错误，即使数据信息都非常准确，也无法满足企业管理的要求。企业物料实物库存管理绩效考核的提高，需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对企业仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境，软管理是指借助库存管理信息系统这个工具，及时发现和解决管理中的问题，借以提高管理水平。运用库存管理信息系统，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警等，从而提高企业库存管理工作的水平，同时也为企业的库存管理绩效考核提供依据。

2.针对销售物流绩效考核问题的措施

企业要加大销售物流绩效考核的力度,可以运用比较竞争的机制。一般有两种比较竞争方式，其中一种方式是对不同业务员的业绩加以横向比较并排序。然而，这种比较可能产生误导，只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。另外一种方式，就是对于同一个业务员比较其现在和过去的销售成绩，促使其总结自身销售业务中的出现的问题所在，以利于在今后的工作中进行改进和提高。通过这种比较竞争机制结合合理的物质激励机制的运用能有效地提高企业的销售物流绩效考核工作。

3.针对采购物流绩效考核问题的措施

企业要加强采购物流绩效考核的重点应该是加强采购计划的编制和执行工作。为此企业也需要运用先进的管理软件，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题，便于采购物流绩效考核的实施。

第7篇：供应商绩效考核范文

过去的一年，综合办公室在公司领导的关心和帮助下，在全体员工的不懈努力下，各项工作有了一定的进展，为xx年工作奠定了基础，创造了良好的条件。为了总结经验、寻找差距，促进部门各项工作再上一个台阶，现将20xx年工作总结汇报如下。

一、综合办公室行政管理工作：

1、认真做好综合办公室的文件整理工作

20xx年1月至11月，按照公司要求拟定综合性文件、报告96份；整理对外发文167份；整理外部收文125份，综合办公室已认真做好相关文件的收、发、登记、分发、文件和督办工作，以及对文件资料的整理存档工作。

2、协助公司领导，完善公司制度

根据公司运行工作实际，协助公司领导相继完善了《规章制度汇编》、《员工手册》等规章制度。通过这些制度，规范了公司员工的行为，增加了员工的责任心。

3、完成公司资产变更、年审工商登记、组织机构代码证、资质证书等工作

由于公司发展需要，资产变更故需进行变更工商登记。于20xx年6月5日顺利完成工商登记和组织机构代码证变更工作，为公司顺利经营打下基础。于20xx年9月完成资质证书变更工作，为公司顺利发展打下基础。

4、顺利完成各项会议、接待工作

对在公司召开的会议，会前做好签到本、茶水、椅子、会议通知、车辆接送等各项准备工作，保证会议按时召开。会后完成记录报总经理室。对在公司外召开的会议及接待，及时按照通知要求做好酒店、车辆等预定工作，并做好相关费用的结算工作。

5、组织安排各项活动

xx年综合办公室组织安排了各种形式的活动，得到了各部门、项目部的支持。元月份组织各部门、项目部员工参加抗雪救灾活动；4月份在指挥部领导下组织了公司团员参加了植物认养活动；5月份起组织全体员工向地震灾区捐款的活动，三次募捐共筹得善款一万三千余元，物资若干；6月份组织员工参加迎奥运火炬方队，为奥运圣火在合肥的顺利传递贡献了自己的力量，同期，组织各项目员工开展“从细节入手，提高服务质量”大讨论活动。

二、综合办公室人事管理工作

1、根据需要，及时做好人员招聘及现有人员潜力开发工作

人员招聘是综合办公室人事管理工作中的重点，xx年随着政务区各项配套设施的建成，物业基层人员处于一人难求的局面，为打破僵局，综合办公室采用多元化招聘手段，与劳务公司签订基层员工用工协议；与周边街道办事处联系输送街道辖区内适龄人员。2月份，公司顺利接管天鹅湖畔小区，综合办公室迎难而上，高效、及时的完成了小区基本人员配置。截止11月份，公司目前在岗人员941人。

人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成目标过程中，今后将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。力争使人事招聘与配置工作做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。

2、提高员工综合素质，积极展开各项培训

为了提高员工的服务意识、竞争意识、创新意识，综合办公室积极开展员工培训工作。5月份邀请皖建培训学校对天鹅湖畔新入职人员进行物业知识培训，同时向相关学习人员发放了物业上岗证。9月份邀请上海浦江物业公司的总工程师江群、10份月邀请市消防支队的谢科长对公司相关人员进行消防监控方面的知识培训。另，多次组织相关员工参加跟自身业务知识有关的培训，促进了公司员工理论知识的提高，自身素质得到一定程度的改善。

3、加强档案、考勤管理，确保劳资无误发放

xx年下半年，在外借一人的配合下，对公司相关的员工档案、考勤卡等进行了整理，目前档案管理工作基本能达到领导的要求。在劳资管理方面，综合办公室人事管理人员一丝不苟，对公司各部门、项目部送交上来的考勤表、加班表反复核对，发现疑问及时汇报，不造含糊不清的帐表，按时将工资表送交财务。

4、做到合法用工，完善劳动合同签订和社会保险入户、转出工作

xx年1月1日新的法案实施，这就要求，对每位新入职员工都须签订劳动合同。改变了以往一贯试用期后签订合同的做法，新的规定在无形中加大了劳动合同签订和社保办理的工作量，综合办公室人事管理人员在日常工作仔细核对每位员工的信息，以保证在劳动合同签订和社保办理中不出错。

由于物业公司一线员工众多，自我保护意识欠缺，在日常工作中经常会出现一些意外伤害，xx年申报工伤20余起。另，公司于5月份顺得通过公司员工的各项保险基数核定工作。

5、加强绩效考核，制定了合理的办法

为充分调动员工的积极性,改变做好做坏工资一样的状况。于4月份和5月份分别在公司各项目内保洁部、客服部内开展绩效考核制度。制度执行后，大大提高了员工的工作积极性。

三、综合办公室采购管理工作

1、公开公共透明，实现公开招标

采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总经理室、财务部、律师办、采购全参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。

2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作

20xx年度综合办公室采购围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在合同价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。

3、进一步加强对供应商的管理协调

20xx年综合办公室采购进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格

4、缩减采购时间，力争项目所需特别及时到位

综合办公室采购在总经理室的大力支持下，缩减采购时间，及时无误的将天鹅湖畔小区所需物品采购到位；完成政务综合楼、体育中心外墙清洗工作、绿怡、汇林小高层电梯维保工作以及各部门、项目部所需物品的的采购工作。

四、成绩的取得离不开总公司领导的正确领导，也离不开各部门的大力协助配合和支持，我们在充分肯定成绩的同时，也看到了本部门存在的问题：

1、由于综合办公室工作较琐碎，工作上常常事无巨细，每项工作主观上都希望能完成得最好，但由于能力有限，不能把每件事情都做到尽善尽美

2、对公司各部门有些工作了解得不够深入，对存在的问题掌握真实情况不够全面，从而对领导决策应起到的参谋助手作用发挥不够。

3、抓制度落实不够，由于公司事物繁杂，因而存在一定的重制度建设现象。

4、公司宣传力度有待加强。

5、对公司其他专业业务学习抓得不够。

这些都需要我们在今后的工作中切实加以解决。20xx年即将过去，新的一年将要到来。在新的一年里，我们将继续围绕公司中心工作，克服缺点，改进方法；深入调研，掌握实情；加强管理，改进服务；大胆探索综合办公室工作新思路、新方法，促使工作再上一个新台阶，为公司的健康快速发展作出更大的贡献。现将20xx年工作计划汇报如下：

一、加强沟通，抓好宣传工作

为了让更多的人了解政文外滩物业公司服务项目和服务范围，清楚我们的服务承诺、服务热线及服务投诉渠道，20xx年综合办公室着手加大对外宣传力度，为公司进入市场化经营提供良好的宣传条件。

二、加大制度监督执行力度

xx年综合办公室将根据公司工作实际需要，制定相应制度执行情况反馈表，并时时跟踪，对相关制度进行修改、完善，使其更加符合公司工作实际的需要。

三、完善绩效考核制度，使之更有序进行

20xx年公司试行绩效考核以来，截止目前，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。20xx年，综合办公室将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。20xx年，综合办公室在20xx年绩效考核工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。

四、完善培训、福利机制

企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前公司各部门、项目部的综合素质普遍有待提高，xx年综合办公室将根据实际情况制定培训计划，从真正意义上为员工带来帮助。

同时，20xx年7月份开始的全体员工大体检活动，在广大员工中得到了认可，增加了员工对企业的信任及肯定。xx年综合办公室将希望继续为员工能争取到此类的福利活动。

五、完善xx年各类物品的采购招标工作

第8篇：供应商绩效考核范文

关键词：供应链管理战略绩效指标体系

伴随着全新的企业供应链管理理论的发展，供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系，进一步探索企业持续发展的能力。

供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则

供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循“内外结合，兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中，评价体系的构建可遵循如下原则：

财务指标与战略指标相结合原则。其中，财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准，无论是何种类型的企业，财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的，因此应将二者兼而顾之。

内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上，应该划分出内部战略指标和外部战略指标，而外部战略指标是从供应链角度出发，从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。

定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。

对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置

对企业财务指标的评价

供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标，按盈利能力，偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是，各企业应根据本企业所处行业的价值链，据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。

对企业内部战略指标的评价

对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行：过程评估（内部经营过程方面）、研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点，可以从产品达标率，产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价；从生产周期效率（mce）等方面来进行内部经营效率方面的评价。

研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。可以设置研究开发费用率、新产品投资收益率、新产品开发费用率、新产品开发速度等指标。

员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的，具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资，提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、人力资本收入指数（hcrv）、人力经济增值指数（heva）等指标，其中员工满意度也可以用员工流动率来代替。

对企业外部战略指标的评价

对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商—制造商—销售商来组成的（其实任何一个供应链型企业都可以在供应链中找到自己的位置，这里基于盟主型供应链角度来述的），作为核心企业，应从供应链上、下游角度来综合考虑其外部绩效。

从供应商的资金角度来看，其与核心企业的应收帐款周转的快慢，对供应商组织生产和经营活动有很大的影响，进而对整个供应关系也有着很大影响；另外，采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。版权所有

销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统，其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看，其一般关注核心企业的两个方面——产品交货情况和产品竞争力。可以设置订单完成率、准时交货率、市场占有率、市场覆盖率等指标。

供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用

第9篇：供应商绩效考核范文

1评估采购绩效结果分析

采购绩效管理体系架构中综合评价表是衡量食品药品检验机构仪器设备采购绩效指标综合评价表，其采用平衡记分卡方法，从4个维度进行分析，组织由财务、采购、仪器使用以及审计部门，专家、供应商及采购主管等人员参加的定期采购绩效评估活动，选择并评估采购与供应关系管理中KPI在食品药品检验机构仪器设备的采购管理中的实操情况，详实记录并写出总体评价与改进建议[10]。食品药品检验机构仪器设备采购绩效指标综合评价表中涵盖下列诸方面内容：采购计划完成率、成套采购完成率、采购质量合格率、采购价格差异率、采购数量相符率、采购数量入库率、降低采购成本率、预算费用控制率、故障停概率、维修返修率、及时供应率、采购方式合规率、采购合同与招投标文件符合率、实际供货与合同内容不符率、实际付款金额与合同签订符合性、新供应商开发数、用户抱怨投诉率、性能验证不合格率、“4Q”认证不正常率、单一来源采购成本合理性、固定资产与采购帐目符合率、信息化管理效果、档案内容详实率、组织结构合理性、售后服务到位率、人员培训完成率、合同与资金使用审计、采购客户满意率以及廉政建设满意率等评估或考核指标[11]。

2仪器设备运行管理督查

采购绩效管理体系构件中运行检查表是食品药品检验机构仪器设备运行管理监督检查表。依据校准和检测实验室能力认可准则(CNAS-CL01：2006)中5.5.1～5.6.3条款和世界卫生组织药品质量控制实验室管理规范(WHOGPCL)中12.1～13.2条款的设备和量值溯源有关技术要求，应建立仪器设备运行管理监督检查工作方案，形成长效检查制度。该方案经过在部分药检机构近3年的推广使用实践证明，方案设计先进、科学、实用及有效，但在检查中也发现了一些问题和不足，现场提出改进建议，完善了管理程序，弥补管理中的疏漏，为通过国际认证和CNAS认可起到了积极的作用，目前经过定期的检查，仪器设备的管理水平得到较大程度的改善和提高。食品药品检验机构仪器设备运行管理监督检查表中所列检查内容主要包括：①内务，仪器设备的清洁和摆放的合理性；②标识，仪器设备是否有资产标识、状态标识，标识内容是否填写完整和规范、粘贴位置是否符合要求、状态标识是否在有效期内等；③档案，仪器设备档案目录登记是否规范，卷内目录与盒内资料是否相符，仪器设备购置资料是否齐全，仪器设备安装验收资料是否齐全，仪器设备使用运行资料是否齐全，档案资料是否按规定时间归档，有档案借阅记录、使用记录、维修记录、专业保养记录、日常保养记录、性能验证资料及计量结果确认等资料；④计量，是否按年度计量计划按时实施仪器设备外检和自检，是否有仪器自检规程和有统一格式的自检记录，自检工作使用的计量标准器是否溯源，仪器设备的期间核查是否按年度计划实施，是否填写全院统一格式的核查记录，是否有期间核查SOP，期间核查所用标准物质是否为有证标准物质，无证标准物质的量值能否溯源，使用的标准物质是否在效期内，使用的标准器是否经过法定资质机构检定和(或)校准，是否在有效期内；⑤记录，是否按要求摆放两本一夹，使用记录是否按要求填写，是否有维修维护记录、计量记录等。检查监督的宗旨是检查中发现问题，如发现经计量后的仪器软件未依据校准结果及时修正，温、湿度超限对检测结果影响大的放置仪器房间无温、湿度监测记录，使用过期版本期间核查记录，使用年限长，使用频繁且出具重要的检测报告的仪器期间核查间隔时间过长，带来不准确检测数据的高风险等问题，现场提出改进建议，弥补了管理中的疏漏，完善了程序，提高了管理水平[12]。

3供应商选择与评估

采购绩效管理体系架构中供应商评估表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效KPI单项指标供应商选择与评估工作量化表。依据国际、国内相关要求，选择符合合适的价格(RP)、合适的质量(RQ)、合适的数量(RQ)、合适的地点(RP)及合适的时间(RT)“5R”的供应商使用。有效测量供应商绩效至少包括：供应商的能力和绩效测量、明确的标准或指标(如测量供应商质量是否达到ISO9000、ISO14000等标准要求)、建立较全面的质量管理体系、通过长时间的考核和量化指标来展示其未来发展优势以及考核的结果与过去的绩效进行比对等内容。同时，制定供应商选择与评估工作方案也应依据供应商绩效测量的7CS标准，即资格、能力、承诺、控制、现金、成本及一致性等。依据相关评估要求与标准，针对工作实际制订供应商量化评估表[13]。供应商评估表(初审)中包括评审的内容、标准，应得分、得分等项目。评审内容涉及下述内容。(1)企业综合实力。包括注册资金、开户行提供的资信证明、同类设备或服务相关业绩、投诉、诉讼及法律纠纷情况等。(2)经营管理方面。包括公司经营管理理念、发展规划及改进计划、用户定单管理及信息安全性、技术服务保证体系及管理措施等。(3)品质管理方面。具备公司质量保证体系，组织机构管理明确、建立质量控制管理保障体系、严格把关供应产品质量，应有品质验证实施方式及系统，做到品质控制及追溯，竭力确保用户零投诉等。(4)技术服务能力及管理。包括应建立销售管理系统、仓储管理及安全管理，建立售后服务管理体系等。(5)业绩管理。包括制度状况、组织程序和经营状况，创新及用户满意度等。供应商跟踪评价表(复审)中涉及供货和安装周期、设备或服务运营状况、备件充足率及响应、提供的服务质量、投诉和诉讼情况等内容。依据仪器设备硬件保障质量和水平在食品药品检验机构检验中的重要性，针对食品药品检验机构仪器设备采购和管理现状，建议应加强新供应商的筛选，包括与国际厂商、一级供应商直接交流合作，减少中间环节，必将获得更好质量的产品和节约大量的资金。

4采购合同签订与实施情况评估

采购绩效管理体系架构中合同评审表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效KPI单项指标采购合同管理评估指标表。为了提高政府采购资金的使用效益，维护国家利益和社会公共利益，保护政府采购单位的合法权益，促进廉政建设，采购主管或合同审核人应依据相关政策法规、合同缔约和相关技术标准要求，认真审查招标采购合同。合同评审表的制定依据是中华人民共和国政府采购法和中华人民共和国招标投标法，考核指标和评估内容包括下述内容。(1)招标阶段。①供应商、生产厂商或招标公司是否有在仪器设备招标采购中为了追求利润，采取制造主体合法、真实的假相，在投标时虚假应标的行为；②供应商、生产厂商或招标公司招标的仪器设备是否有满足不了客户技术指标要求，有圈标串标行为；③供应商、生产厂商或招标公司是否有擅自删除和更改某些性能指标、降低技术参数以次充好；④减少仪器配置和附件数量；⑤减少质量保证时间或降低售后服务质量等行为。(2)签订阶段。①专业人员审核技术规格偏离表，是否出现与招标文件要求不符合的条款、性能指标、技术参数、配件备件和售后服务等是否与投标文件一致；②合同是否按程序签订等。(3)执行阶段。①验收中生产厂商或供应商是否按合同条款仪器品名、规格型号、技术参数、性能指标、备件和配件等条款提供全新的仪器设备或配件；②生产厂商或供应商是否按合同时间和地点条款要求送达；③安装过程是否按合同条款和安装技术程序操作；④生产厂商是否按合同条款进行运行测试，运行结果是否达标；⑤生产厂商是否按合同条款要求测试项目完成性能验证；⑥结果是否符合相关要求等。(4)售后服务。①生产厂商或经销商是否按合同签订时间按时培训；②生产厂商或经销商是否按合同签订地点包括境外和人员数量进行培训；③生产厂商或经销商把产品或服务销售给消费者之后，按合同条款为消费者提供的一系列服务，包括在质量保证期内的免费维护和保养等；④生产厂商或经销商是否按合同要求对仪器进行包装和运输等。(5)维护维修。①在质量保证期后签订的维护维修合同的执行率；②审核维护维修项目；③记录统计仪器的返修率等。(6)付款阶段。①生产厂商或经销商是否按合同条款金额准时交付履约保证金；②使用单位财务是否按合同金额准时付款及返履约保证金；③使用单位财务账目与实物是否相符合等。考评人员写出总体评价并提出改进建议。

5仪器设备验证效果评价

采购绩效管理体系架构中“4Q”结果表是食品药品检验机构仪器设备采购绩效KPI单项指标“4Q”效果考核表。根据国际通行规定，要对仪器设备进行“4Q”认证。“4Q”结果表中主要指标和考核内容包括下述内容。(1)采购前期。在采购目标产品时尤其单一来源采购，应对图纸设计、仪器设备功能进行核实、确认以满足客户的技术需求。(2)合同阶段。①核查“4Q”相关技术指标和要求是否在合同中体现；②验收和安装阶段，安装场地、温湿度要求、排风、排水及电源等是否符合试验要求，安装过程是否按合同条款和安装技术程序操作；③生产厂商是否按合同条款或确认的操作规范进行运行测试，运行记录结果是否达标并满足相关药典的实验要求；④生产厂商是否按合同条款要求测试项目完成性能验证，结果是否符合相关要求等。(3)运行阶段。①运行全过程是否满足图纸设计标准和要求，出现状况进行维修后应满足要求；②移机再次安装时应完全按照首次安装程序和要求进行；③设备运行全过程中应严格按照仪器操作SOP进行；④须周期进行性能测试。仪器设备移机再次安装或主要部件维修后至少要完成主要项目的测试，性能测试结果应满足相关要求等，考评人员写出总体评价并提出改进建议[14]。

6仪器设备采购绩效管理体系结果评价

食品药品检验机构仪器设备采购绩效评估体系的构件，不仅能够优化核心业务流程，提高工作效率和质量，还能够促进创新，使管理思想、管理方式及管理实践达到新的高度，全面提升仪器设备采购水平，推动采购管理工作尽早达到国际化水准。构建仪器设备采购绩效评估方式和先进的评估方法，要将单项评估和整体评估结合起来，把日常监测和定期评估结合起来；将采购前、采购中及采购后评估结合起来；采购部门、使用部门和有关专家的评估结合起来；将定性和定量的评估结合起来；评估指标及评估主体明确，评估方法科学实用，评估人员全面有代表性，评估程序严谨公正，评估结果有效。同时，仪器设备采购绩效评估体系经过实践对其完整性、可行性及创造的效益进行评估，针对仪器设备采购绩效评估体系，包括绩效指标体系、绩效评估过程、绩效评估结果应用以及制定战略参考价值等进行全过程、全视角审视。

7结语