绩效考核汇报精选(九篇)

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第1篇：绩效考核汇报范文

一、改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想

现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是要具备清晰完整，并体现上级和关联岗位要求的责任体系；二是具备可进行成本收益核算的高效率运作；三是为下一工作环节，即内部和外部顾客服务的信念。

以这样认识为基础，我们在反思分局以往的考核办法中发现存在着三个方面的弊端：一是以往对干部实行以“扣分制”为主的考核办法，干部只承担不犯错误、不被扣分的消极责任，不出错就能得基本分，对具体征管工作中的成绩与效果难以全面评价，工作责任难以落实到位，干部的工作实绩也得不到体现和确认，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的现象，不利于干部积极性的调动。二是以往以“扣分制”为主的考核办法难以对干部的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识作出科学、合理的整体评价，从而为分局人力资源的合理配置提供必要的依据。三是难以维护考核的严肃性。以“扣分制”为主的考核由于对工作绩效缺乏科学合理的评定，演变到最后，一方面难以避免无原则的“和稀泥”，或者是科长承担原本应由某一干部承担的责任，另一方面为了证明考核的不走过场，又只能过多地纠缠于非关键考核因素，使通过考核促进管理的目的难以实现。

从消除这三个方面弊端出发，我们引进了现代公共管理中绩效考核的概念，把落实各项税务管理责任、科学衡量干部的工作实绩、考核信息的实时传递、考核人与被考核人的双向沟通，进而激励干部责任意识和落实意识的提高作为绩效考核主要宗旨，分局、科长和干部通过充分沟通与相互承诺，共同建立每个工作岗位的工作项目、目标以及工作要求、质量指标、时效要求等，并以干部实际完成任务的数量、质量指标作为季度考核的主要关键指标，每完成一个事项得到固定的分数，每月的累计得分即为每个干部的绩效考核成绩，并将绩效考核结果按季与奖金挂钩，实现真正意义上的多劳多得。

这样的绩效考核方式我们认为可以实现四个转变：一是管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。绩效考核要求对分局各项工作流程按节点分解成事项，并将每个事项的责任分解到每一个具体岗位和个人，每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。二是考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任；三是考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成工作项目的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人；四是考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，对干部的每一项工作、每一个流程的工作状况实时了解和全方位管理，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握工作项目的完成情况，实现考核信息的充分交流。

二、转变观念，形成分局上下一致的思想认识

绩效考核模式能否最终取得成功，首要的关键在于全分局干部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。我们召开各个层次的座谈会，通过分局长、科长与普通干部的多向交互式的沟通交流，在分局上下基本实现了思想认识的“四个改变”和“四个确立”。

一是改变了干部只是被动考核对象的传统认识，确立每个干部都是考核工作积极参与者的民主管理理念。考核既关系到每个干部的切身利益，更对整个分局的工作环境和将来发展产生深远的影响。因此整个绩效考核办法不能只由上级制定、下级执行，而是应该扩大制定过程中的参与面，进行充分的信息沟通和交流，由全体干部共同确立考核的目的、项目和标准，消除干部对考核的抵触。

二是改变了以往考核奖金按“平均主义”分配的习惯思维，彻底确立“按绩效分配”的意识。奖金如果只是平均发放而不是根据干部的实际工作状况，只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平，事实上也是对干部工作实绩的漠视。而这往往是大多数干部反映比较强烈的。

三是改变了以往干部考核只能以定性为主的传统认识，确立了干部绩效考核以定量为主、定性为辅的做法,通过计算机网络的自动汇总与人工考核的结合，得以更加科学、合理地对干部工作实绩予以评价，避免了人为因素对考核结果的干预。

四是改变了考核只是单纯负面处罚的传统认识，确立通过绩效考核营造正向激励氛围的观念。考核结果在奖金发放、干部任用和培训学习等效用上的兑现，既是一种对干部工作状况的确认，同时也是在确认的基础上，对干部以后的努力方向形成一种目标明确的激励导向，使考核上升为分局日常管理的一项基本内容，通过绩效评价和绩效管理提高整个分局的团队工作效能。

三、扎实推进，确保绩效考核方案切实可行

为了确保整个季度绩效考核工作的顺利推开，在实施过程中我们充分依托计算机网络和WGIS等软件，分别按照制定考核目标、明确岗位责任和个人职责、确定工作项目分值、工作绩效测定、兑现考核效用及信息反馈等六项内容，基本形成了一个较为科学、合理的三级绩效考核模式。

在制定绩效考核目标方面，我们结合对以往考核方式的辩证认识和各级干部在讨论中提出的意见要求，明确提出：新的绩效考核办法，一是要实现对干部绩效中关键指标的科学、公正评定；二是要实现与干部工作绩效紧密挂钩的激励机制；三是实现干部工作成果与存在不足的明晰化，为干部个人和分局整体工作水平的提高提供依据。

在明确岗位职责方面，我们在前一阶段制定工作流程和岗位职责的基础上，提出首先要针对三级考核要求，明确科室工作范围和事项。这既是一个理清职责的事情，同时也是进一步统一思想的过程。我们先由干部个人梳理，再由科长汇总归并，提出了涵盖全科工作内容的事项。其中一科共92项，二科90项，三科24项，四、五科各57项，外税科59项，办公室30项，全分局共409项。其中通过CTAIS、WGIS等软件系统自动取数的占58%，需要人工统计的占42%。思想政治工作、文明服务工作、信息宣传报道等公共项目则由办公室统一制定。

在确定工作项目分值上，我们将每个工作项目的分值分为数量与质量两个部分，其中数量的单位分值与完成工作所需时间、难易程度成正比，质量的单位分值则按相应的工作要求确定，大体上分别占40%和60%比例。确定项目分值是整体绩效考核模式中矛盾最多、也是最关键的一项工作。每位干部的工作责任界定到一个什么样的位置，其工作实绩能否得到科学合理公正的评价与认可，他们的工作积极性和创造性能否通过绩效考核得到维持和提高，事项分值的确定就是其中最关键的一项基础性工作。我们一方面组织人员进行对关键事项的赋值进行测算、比较，另一方面对涉及到不同人员之间不同工作性质的事项，则由科长与一般干部及时沟通，充分交换意见，适当调整分工，尽量使每位干部所涉及到的事项分值基本相等，增强绩效考核的合理性。对每个干部完成事项的数量不作硬性规定，由各人根据科长派工完成或主动发起完成；对质量要求则按高于基本要求、具有一定挑战性的原则予以确定。同时对征管质量类、文明创建类等影响分局工作整体质量的则适当提高分值。初步确定后，各科对赋值情况又在科室进行了沟通酝酿，在增进干部共识的基础上确定了各个事项的基本分值，并经过分局考核领导小组的确认，打牢了考核评分的基础。

在月度绩效测定中，我们则以WGIS、CTAIS及外挂软件中干部每月所处理的工作量累计数为基本的数量指标来源进行得分统计，对各人涉及到的公共项目则根据科室或分局台帐记录给予相应得分。对质量分值，按工作数量的10%由科长进行日常抽查。对干部完成的某一事项，一般情况下视为无质量问题，如经科长抽查发现某一事项不符合标准，则该事项的质量项目就不得分甚至倒扣分。通过将WGIS等软件中的相关取数倒入统计表格，能够自动将每个干部的月度内工作得分予以累计形成个人月度绩效。根据我分局9月份工作量的测算，由于干部之间工作数量和质量的差别，科内得分最多相差176分，最低也相差29分。这样能够较为准确和全面地反映各科干部工作的绩效水平，也便于干部相互之间的比较，在充分展示工作能力和责任心，感受成绩的喜悦时，也能通过了解工作中存在的不足和失误感受到压力。

在兑现考核效用上，我们立足于体现责任落实这一落脚点，结合分局对科室二级考核中提出的七项加分和八项扣奖项目，进一步加大对工作责任落实情况的监督追究力度，明确提出绩效考核的结果要充分运用于以下五个方面容：一是确定考核分值和考核奖金；二是为干部的教育、培训提供参考；三是为合理配置人员、设置岗位提供参考；四是为干部的竞争上岗、聘任录用提供参考；五是为年度公务员考核、评先奖优提供依据。为了与以往考核办法的平滑过渡，我们目前仅对季度考核奖中的基数部分（即2000元×科内人数）按绩效考核结果发放，对超过基数部分仍按系数全额发放。同时由于三级考核的主要操作层面是科室，所以我们对分局长和科长实行连带责任，按分管范围内的平均值领取奖金。按此计算，三季度基数部分分局干部科内差别最大的为1880元。对奖金发放情况我们也在各科予以公示，并由干部签字认可。由于整个方案制定过程中充分听取了干部的意见，较为完整地考虑到了各种可能出现的情况，尽管奖金的差额不小，但干部认为真实体现了各人工作责任的落实状况，反应相当平静。

在考核结果的同步反馈上，对每月绩效考核情况，在科内由科长与干部间的互动实行沟通，在全分局则以公示的形式让每个干部相互了解，畅通信息沟通渠道。由于整个考核结果较为准确地反映了干部实际完成工作任务的数量和质量，实际上也就是对干部工作能力、工作积极性和责任心的一种评价和确认。因而能够同步地向干部反馈两个方面的信息：一是通过绩效考核了解自己的在整个科室中工作任务完成的状况，进而让自己花费的劳动得到充分的肯定与认可；另一方面通过与科内同事的横向比较中发现自己工作的质与量上存在的不足，以及改进的方向。对科长而言，也可以根据各人工作进展情况和科内工作的总体要求，实时全面了解各人的工作情况，合理分配工作量，形成团队协作的效应。

四、初步的效果和进一步完善的方向

我们分局的绩效考核办法经过10个月的试运作，已取得了较为明显的成效：

一是基层干部的工作理念得到了全面的更新。分局绩效考核办法的制定和实施，本身就是根据科学化、精细化管理的要求，落实工作责任、明确操作标准、实施制度奖惩的过程。分局各级干部在这一过程中学习和掌握的，就是不断体现法治、责任、落实意识，锻炼和培养团队合作、持续改进理念的过程。

二是分局征管工作的质量和效率得到提高。我们在推行绩效考核中十分注意将征管质量一级指标“六率”和二级指标“二十六率”的相关要求贯穿其中，把提高征管质量作为衡量绩效考核的一块试金石。经过近一年多的运行，分局的征管质量指标得到了较大的提高，申报率、入库率连续保持在99.5%以上,并继续呈逐月上升之势。处罚率和滞纳金加收率均保持在100%，清欠力度也明显加大。

三是基层干部的工作作风得到较大的转变。分局绩效考核的一个很大特点，就是将各个事项和责任，特别是税源管理的责任细化到岗、落实到人。各个岗位的工作人员，特别是税收管理员不再是被动地等待科长派工，而是主动通过预警系统和“一户式”数据寻找和发现日常管理上的盲点、弱点，通过重点巡访、日常检查、评估询问等方式深化对纳税人具体情况的了解、掌握。主动管理、精细管理日渐成为基层干部的常态工作。

四是干部的基本素质得到进一步增强。随着绩效考核对干部管深、管细、管透的要求，基层干部钻研业务、提高技能的热情也空前高涨。分局也有意识地开展多岗位培训和交流，提出“每个干部都应当成为本岗位的专家”。绩效考核结果的充分沟通也使基层干部进一步明确工作中的优点、差距，有效确定改进目标和措施，从而为干部的全面发展提供一个更为科学的机制和平台。

第2篇：绩效考核汇报范文

关键词:管理部门;绩效;考核指标

在一个公司的正常运转中，管理部门起着不可忽视的作用，同样，管理部门实施绩效考核指标的好坏也关乎着医院医护人员的热情。对此，我们新推出了一个绩效考核指标，以此来维持医院体系有序高效的进行。本文主要以分析以往医院管理部门绩效指标的局限性，提出新的绩效指标体系，同时分析了一个好的绩效指标对一个医院的益处。意在促进医患之间的双赢局面，为医患之间友好关系做出贡献。

一、医院管理部门以往的传统绩效指标的局限性

以往的传统绩效指标主要由“才能，成绩，加班时间”构成，有的会加上行为品德，然而一味的反复重复这样的做法会使医疗人员缺乏积极性，创新性，会显的很乏味。同样的，考核的成绩分为“优秀，良好，中等，差”四个等级，也很难判断两个人谁更好些，失去对称性，减少医疗人员的攀比心理。因此，传统的绩效指标具有一些缺点，而我们院管理部门新提出了一种绩效考核指标，规避了这些缺点，经过实施，也提高了公司的效益。

二、新的绩效指标体系

医院管理部门以往的绩效指标考核体系有些一些弱点，针对那些弱点，我们新提出了一种绩效指标方法。来增加医院人员积极性，激励她们在努力去完成任务同时，还可以力求完美，以及涉及更广的知识面。1．提出管理部门绩效指标考核体系的理论基础很早就有学者认为绩效指个人行为和在行为下所产生的结果，所以一个人的表现和他在努力后所产生的结果是评价这个人绩效的指标。由于这样的评价会产生多种多样的结果，所以就要求最终评价结果的绩效具有多元化，全面具体等优点，减少以往传统绩效测评考核指标的片面性，单一性的弊端。20世纪有人提出平衡计分卡理论，他是一种融合了一个人的做事过程，成长，所服务顾客的评价，以及产生的结果四个方面，最终产生的绩效指标。每个方面还有几个关键标准进行约束。通过平衡计分卡这一个思路进行联想进行一个框架结构分析，为我们的医院管理部门建立一个优秀的绩效指标考核成果，为我们医院的有序进行提供了指标。2．医院管理部门绩效考核指标的大纲以平衡计分卡为理论依据，建立一个层次的评价指标。绩效指标分为4个等级，一级0～25分，二级26～50分，三级为51～75分，四级76～100分，每个等级再继续分为5分，以更明显的表明每个人之间的绩效好坏。评价的内容按出勤时间，成长情况，顾客满意程度，同事的评价，老板的评价，成果进行打分进行加权得到最终结果。同时，还要进行部门之间的分层管理，各部门之间进行部门内部人员考核管理，然后把绩效结果进行统计分析报告给上层领导，之后，上层领导进行定期检查，慰问，以保证结果真实有效。3．设计奖评成果分析定时的结果分析是对一个一个体系实施好与坏的总结，有利于计划的进一步进行，并把不合理的情况指出，改正。月末组织一次小结，年末开展一次全方位的总结。通过会议的形式或者晚会的形式对表现好或者较差的人员进行分析评价。对于表现好的部门或人员进行精神上的鼓舞以及物质上的奖励而对于成绩差的可以实施一些小的处分，不过，要适当，也要予以相应的鼓励，要求他们重新划定目标。同时绩效考核结果也要与进职称相挂钩。4．对新的部门绩效考核指标的讨论与评价体系进行一个季度以后，管理部门成员组织高管人员，展开讨论大会，对该体系实施情况进行分析讨论，并做出评价，讨论该体系实施的可行性与益处和弊端。及时反馈会有效的在短时间内分析医院的不足，提升医院内部，要求到各部门，以取得良好的管理结果。同时，上级领导的关心也会对下层人员一定的鼓励，使他们备受鼓舞，心中对医院产生一定责任心，把医院当成自己的家，把病人当成自己亲人来看待，也会提高病人对医院的满意度，提高医院在百姓中的知名度。5．做总结由医院管理部门对该季度的人员绩效数据进行统计，并将这一年来进展情况做出总结。绘制成书面形式开会汇报。汇报内容要分析新的部门绩效指标考核的阻力以及什么影响着绩效考核的实施，并且提供相关的解决措施。对比分析如今的绩效分析体系与传统的绩效体系有何区别。

三、实施新的部门汇报绩效考核的益处

医院管理部门是一个医院的核心部门之一，是一个医院能够有效进行的主要枢纽。保证管理部门的稳定就是一个医院正常进行的保证。因此，推行新的多层次，全面的绩效考核方案有助于提高工作人员的积极性，推动医院程序的业绩，提高医院所取得的效绩。同时，绩效考核实现了医院各个部门的统一管理，可以对各部门水平上和垂直上进行比较，进行比较，比较人力控制，比较各部门的给医院产生的效率，比较产生的质量。可以根据本次产生的结果和传统的结果进行比较，分析不同结果及产生这种效果的原因。要保证医院各部门绩效指标考核体系长期有效的进行，还是要结合医院的实际情况。进行不断的调整，改革与进步，争取一个更好更全面的，真正为了人民的生命安全考虑的体系。其实，实施此体系的最终目的是要求医护人员能够多关心病人，保证医疗服务的质量。为医患关系的融洽继续做出一些贡献。

本文对医院管理部门绩效考核指标体系构建效果分析，主要是按照“分析传统的绩效体系的不足之处———提出新的绩效考核指标体系———分析新的绩效考核指标的框架———得出体系实施的效果———说明实施新的部门汇报绩效考核的益处”的顺序进行阐述。旨在培养医护人员对自己岗位的责任心，调动医护人员打积极性，为医院美好明天奠定基础。

作者:闻丽芬 单位:西京学院

参考文献

第3篇：绩效考核汇报范文

（1）层级管理不明显。

由于区队管理组织模式单一化，许多区队管理仍采用“直线职能式”组织形式，区队长是区队的领导，普遍管理幅度过宽,事务缠身,同时会议、应酬过多,尽管工作时间大多在12小时以上，而真正用于解决区队现场问题的时间却寥寥无几，导致区队中越级汇报、越级管理、越级安排问题突出。

（2）责任分工不明确。

区队人员工作相互交叉,责任分工不明确，导致经常发生矛盾,工作效率低,责任追究不彻底。现场问题班班顺延，跟班人员事事不问，隐患问题堆积如山，难以高效率高质量整改。

（3）缺乏科学的绩效考核体系。

科学的绩效考核,是区队管理中一项十分重要的任务,是员工薪酬分配与岗位竞争的重要环节。绩效考核应贯彻奖优罚劣、劳绩挂钩等原则,从勤、绩、德、能等方面考察员工。而在目前的区队考核中职工吃大锅饭，平均主义现象严重，优秀员工的自身价值得不到体现，工作积极性不高，员工责任担当意识较差，工作抵触情绪大。

（4）内勤人员缺乏服务意识。

内勤工作是一项综合协调、综合服务的工作，内勤位轻责重，既要完成事务管理、文书处理、综合情况、填写报表、起草文件等日常程序化的工作，又具有协调左右、联系内外的纽带作用。内勤工作的好坏直接影响到整个区队的运作，内勤人员缺乏服务意识，造成物料拖后，卫生拖后，资料拖后，影响区队正常生产。

2改进区队管理的建议

2.1实施绩效考核管理制度

（1）对跟班区长实行“跟班区长跟班绩效日清日结单”考核

当班区长必须将当班安监员、督查队员、包保领导等各级领导查出的问题进行统计，当班能整改的必须当班整改，当班不能整改的汇报工区，整改一条加20分，不能整改的一条加10分。不能整改的问题进入工区菜单，由值班人员协调解决。当月分数总和÷出勤个数=平均绩效考核，平均绩效考核最高的进行奖励，平均绩效考核最低的进行罚款。

（2）对跟班区长实行每日一主题考核机制

跟班区长在当月跟班期间出现的每日一主题个数进行统计，按照出现个数÷出勤个数=每日一主题比率，通过每日一主题比率进行比较跟班区长当月的履职情况，比率最低的进行奖励，比率最高的进行罚款。

（3）对跟班区长实行隐患人考核机制

跟班区长在当月跟班期间出现的隐患人个数进行统计，按照出现个数÷出勤个数=隐患人比率，通过隐患人比率进行比较跟班区长当月的履职情况，比率最低的进行奖励，比率最高的进行罚款。

2.2班组绩效考核管理制度

（1）针对班组长日常菜单问题较多情况制定了

班组月度考核累计菜单问题以3条为基准，每少一条奖励班组长各200元，每名组员奖励100元；班组月度考核累计菜单问题出现3条问题的，对班组长、组员不奖不罚；班组月度考核累计菜单问题多于3条问题的，每多一条扣罚班组长各200元，每名组员扣罚100元。

（2）针对班组出现三违、隐患人较多的情况制定了

班组月度考核累计出现3名隐患人为基准，每少一人奖励班组长各200元，每名组员奖励100元；班组月度考核累计出现3名隐患人的，对班组长、组员不奖不罚；班组月度考核累计出现多于3名隐患人的，每多一人扣罚班组长各200元，每名组员扣罚100元。

2.3工程施工质量考核管理制度

及时制定针对不同掘进工作面的质量验收考核办法。凡是完成当班任务且工程质量符合要求，进尺×4倍进行考核，凡是完成任务但工程质量不符合要求，进尺×0.5倍进行考核。通过严格的考核标准和考核机制，让班组长及职工充分认识到工程质量的重要性，让工程质量成为干部职工心中时刻紧绷的一根弦。

2.4追溯否定考核管理制度

（1）值班区长对值班期间三班跟班区长进行追溯否定

现场各级领导、督察队、安检员在现场查出的问题，跟班区长每班必须进行汇总统计，必须写入跟班区长日清日结单。值班区长对三班跟班区长日清日结单进行签字验收。日清日结单中属于当班能整改而未闭合的问题，由值班区长对当班跟班区长进行追溯否定，按照每条100元扣罚。如果出现未整改而闭合等造假现象时，由值班区长对当班跟班区长每条进行200元扣罚。

（2）当班跟班区长对上班跟班区长及上班验收员进行追溯否定

跟班区长到达现场后，首先对现场文明生产问题、工程质量问题、安全隐患问题进行排查，排查后汇报工区值班区长，由值班区长检查验收员记录单，验收员未进行扣罚的对验收员进行追溯否定，按照每条100元进行罚款。上班跟班区长上井后未对未整改的隐患问题进行罚款上墙的，由当班跟班区长对上班跟班区长进行追溯否定，按照每条100元进行罚款。

（3）当班验收员对上班验收员进行追溯否定

当班验收员到达现场后对现场文明生产问题及工程质量问题进行检查。如果发现文明生产问题，对验收员按照每条100元罚款。如果发现工程质量问题，汇报工区值班区长，由值班区长检查验收员验收单核实是否扣罚，如果没有扣罚，由当班验收员对上班验收员按照每条100元罚款进行追溯否定。值班区长检查工区罚款上墙情况，如果出现的工程质量问题没有上墙罚款的，核实后，由验收员对上班跟班区长进行罚款追溯否定，根据工程质量低级情况确定罚款金额。

3结束语

第4篇：绩效考核汇报范文

一、传统绩效考核存在的问题

目前，大多数农村商业银行隶属于省联社、办事处的管理和指导，因此绩效考核主要是依据省联社业务发展的重点和办事处考核的重点在每年经营管理考核办法的基础上进行适当调整。这种考核方法存在以下几个方面的问题：

（一）考核定位模糊，缺乏长期战略规划。考核只是为了任务而考核、为了考核而考核，缺乏明确的目的。而且考核主要以当期行为为主，注重短期指标的完成情况。这样的考核只能流于形式，考核结果不能充分利用，缺乏整体的、长期的战略规划。

（二）考核目标不明确。一是考核指标“计划、任务”色彩浓重，指标设置过多，且临时性，突击性考核较多。二是考核办法中存在考核指标“一刀切”的现象。从上到下指标设计雷同，考核重点只是为了完成上级的任务。三是绩效考核缺乏延续性，绩效考核指标体系和挂钩方式普遍存在“一年一小变，三年一大变”。

（三）绩效考核的评价手段单一。传统的绩效考核只是对存、贷、不良和收入等主要指标考核，且考核方式比较粗放。同时考核对复杂劳动与简单劳动、管理岗位与业务岗位创造的价值和经营贡献的大小，岗位间工作重点等无法以一种有效的手段进行“量化”评价。

（四）奖励机制不完善，具体到每位员工的工作重点不清晰。长期激励约束机制功能没有充分发挥，难以激发管理者或员工长期经营机制，形成短期行为，并且内部的绩效考评机制仍然是一个薄弱环节，尚需进一步完善。对每位员工来说，只是完成上级领导安排的指令性计划，无长远的规范目标，特别是市场竞争意识不强，各岗位的工作重点不突出。

（五）缺乏有效的沟通和反馈。沟通和反馈体现在绩效考核体系的设计过程——实施过程——考核结果的反馈和沟通。但由于缺乏有效的沟通，使得员工或组织对所实施的绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公正表现出强烈的怀疑，对绩效考核体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

二、农村商业银行绩效考核改革的必要性

一个好的绩效考核机制能够给“金子”提供发光的机会，能够有效激发员工工作积极性，使员工获得成就感并被认可，了解自己努力的方向，完成或超越目标而提高能力，得到与自己价值相匹配的收入。

（一）有利于实现“企业发展、员工受益”的核心价值理念。绩效考核改革应将农商行的发展与员工个人发展紧密结合，在农商行取得良好发展的基础上，使员工充分享受劳动成果。

（二）有利于实现农商行长期发展战略目标。绩效考核将农商行的发展指标细化到个人，变员工“被动性”工作为“主动性”经营，将有效解决目前存在的“大锅饭”、“吃闲饭”等深层次矛盾，将人多的优势发挥出来，逐步建立以经营效益、资产质量、服务效率为核心的绩效考核机制，实现长远发展目标。

（三）有利于实现“转机制、增活力”的工作目标。绩效能够激发员工的创造活力，由传统的管理机制向市场经济条件下的体现竞争、激烈、淘汰特征的现代管理机制转变。

（四）有利于实现员工业绩计量标准化。“没有规矩、不成方圆”，通过统一的衡量标准和计算规则，为员工提供一个业绩计量的标准和业绩评价的平台，实现“数字化、标准化”、“一切用数据说话”的科学计量目标，有效解决内部考核中存在的标准不统一、衡量标准不科学的矛盾和问题。

（五）有利于更好地建立和完善人才选拔任用机制。传统的选人、用人一般是听汇报，看学历等，不能解决“水分”问题。绩效改革可以对各岗位员工的工作进行统一的计量考核，为管理者提供选人、用人的客观机制。

三、绩效考核改革的思路和建议

绩效考核改革是一项系统性、长期性工作。不是一个两个人，一天两天能解决的问题。需要整个经营团队和员工队伍全面参与，不断试行、反馈、修订再完善的过程。

绩效考核改革应在明确不同管理部门、不同工作岗位的基础上，根据员工的贡献度设定不同的考核基数，通过利用平衡记分卡原理，将业务发展指标，真正考核到每一名员工。

一是要明确绩效改革的目的。让绩效考核实现对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递。绩效改革是为了农村商业银行绩效的提升和实现长远的战略目标。

二是制定科学的绩效计划。绩效计划是绩效考核的起点，管理者应对部门（岗位）的工作环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究，科学合理地确定绩效目标、计划进度及其评价标准。然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位。尽量减少行政命令，使部门（岗位）通过自身努力，最终实现绩效计划：适当增加奖惩指标的加工比例，给部门（岗位）的创新增加动力。

三是坚持“以人为本”的原则。人力资源部门要建立完善岗位职业发展规划系统机制，鼓励员工分别从管理型或专业技术型发展方向上找到适合自己发展的模式，最大化地挖掘其潜力，真正实现员工与企业同步发展。实施竞争上岗。实施竞争上岗是产生压力的有效手段。有了竞争就有比较，能力强的员工就能脱颖而出，而不用论资排辈、苦苦等待，这样企业的活力增强了，选人用人渠道拓宽了，对企业和个人都有利。

四是改善沟通方式，尽量减少绩效信息的收集、记录和检查工作量。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或不定期地进行沟通，促使下级不断改进工作方法和技能，纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价员工在考评期内的工作业绩。

第5篇：绩效考核汇报范文

一、考核时间：年1月26—28日(具体时间另行通知)

二、考核内容

1、各村（居）及其干部的绩效考核按照《镇村干部绩效考核方案》（党字号）进行；

2、镇机关各部门及其干部的绩效考核按照《镇机关干部绩效考核方案》（党字号）进行。

三、考核方式：主要采取听汇报、查阅资料、民主测评和推荐等方式进行。

四、考核分组及时间安排：

1、村级绩效考核安排

具体考核时间由各考核组另行通知。

2、镇机关各部门绩效考核安排

具体考核时间由各考核组另行通知。

五、“双十佳”推荐标准

（1）“十佳”先进工作者推荐标准：

1、讲大局，讲奉献，在森林防火、集中拆违等重点、中心工作中不推诿、不躲闪，积极主动靠前，工作表现突出；

2、工作认真负责，勤业敬业，为群众服务热情周到，群众评价高，无被投诉现象；

3、工作能力强，能够按时、保质、保量地完成镇党委、政府布置的各项工作任务；

4、工作业绩突出，特别是在“两城同创”、征地拆迁和清理整治违章建筑、计划生育、“一大四小”、新农村建设等重点工作方面成绩优秀；

5、工作作风扎实深入，经常深入群众、一线，调查了解第一手情况，与群众关系融洽。

6、勤政廉洁，无“吃、拿、卡、要”现象。

（2）“十佳”优秀小组长推荐标准：

1、工作积极主动性高，能主动做好本村民小组的各项工作，收集反馈本村民小组的意见、建议和要求；

2、讲大局、讲政治，能够自觉与镇、村保持高度一致，积极做好有关政策的宣传解释，引导本村民小组群众积极支持配合镇、村各项工作；

3、工作作风扎实，对上级布置的各项工作任务不推诿、不拖皮，都能够按时、保质、保量完成；

4、工作能力突出，在本村民小组的矛盾纠纷调处、拆除违章建筑、征地拆迁、计划生育等重点工作中，取得突出成绩；

5、坚持廉洁自律，严格要求自己，本人未违反计划生育政策、违纪及法律法规，无查实问题，群众威信较高。

6、在防汛抗旱、森林防火等突发事件中能亲到第一线配合做好相关工作。

六、几点要求

1、加强领导。这次绩效考核，既是对各村（居）、镇机关各部门年工作开展和完成情况的全面考评和排位，也是对全体镇、村干部履职履责情况的全面了解，各村（居）、镇机关各部门要进一步统一思想，提高认识，切实加强对绩效考核工作的组织领导。

第6篇：绩效考核汇报范文

一、指导思想

按照科学发展观和正确政绩观的要求，以建设“务实、高效、勤政、廉政”的机关为目标，建立以行政效能为核心、平时考核和年度考核相结合的考核评价制度，利用“公务人员绩效考核管理系统”，增加民主评议方式，对我单位公务人员工作情况实施过程管理和科学评价，充分调动公务人员的积极性和创造性。

二、绩效考核对象

局机关全体在职在编公务人员（不包括副科级以上领导干部）。

三、绩效考核内容和评分标准

绩效考核分平时考核（季度）和年终考核，平时考核主要考核工作方面，年终考核则是对一年中德、能、勤、绩、廉五方面的综合表现的考核。

1．平时考核内容及考核标准

（1）工作效率，各项工作的完成情况，包括；进度、完成数量等（30%）；（2）工作质量，各项工作的完成质量的情况包括，品质意识，责任感，工作瑕疵、差错情况等（30%）；（3）考勤，被考核人员的考勤情况（10%）；（4）工作技能，被考核人员的工作技能掌握情况（10%）；（5）遵守规章和配合度，被考核人员是否遵守相关规章制度及工作服从情况（10%）；（6）总体印象，考评人对被考核人各项工作和日常表现的总体印象（10%）。（具体考核标准见附表-1）［占年度考核成绩60%］

2．年终考核的考核内容及标准

年终考核采用百分制。绩效考核以工作人员职位职责和所承担的工作任务为基础，内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。

（1）德，主要考核政治、思想和道德品质的表现。具体表现在政治态度、思想意识等方面（15%）；（2）能，主要考核业务知识和工作能力。具体表现在工作思路、知识掌握及工作处理等方面（15%）；（3）勤，主要考核工作态度和勤奋敬业的表现。具体表现在遵守各项规章制度，工作的主动性、积极性等方面（10%）；（4）绩，就是对工作实绩进行考核，具体表现在工作完成情况、成绩成效等方面（50%）；（5）廉，指廉洁自律表现，侧重从党风廉政建设有关规定的执行情况方面考核（10%）。（具体考核标准见附表-2）［占年度考核成绩40%］

四、考核等次

考核的标准以公务人员的岗位职责和所承担的年度工作目标任务为基本依据。经过平时考核和年终考核，最终确认年度考核等次为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。

1．优秀：能认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，思想政治素质高，遵纪守法，精通业务，工作能力强，工作作风好，工作实绩突出，勤奋热情，有改革创新精神，责任心强，勤勉尽责，清正廉洁。

2．称职：贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，思想政治素质较高，较好地遵守各项规章制度，熟悉业务，工作能力较强，热情服务，能较好地完成工作目标任务，工作责任心强，工作积极，工作作风较好，廉洁自律。

3．基本称职：有一定的思想政治素质基础，业务能力一般，工作责任心一般，或工作作风存在明显不足，工作积极性、主动性不够，履行职责的工作能力较弱；能基本完成本职工作，但完成工作的数量不足、质量和效率不高，或在工作中有较大失误；能基本做到廉洁自律，但某些方面存在不足。

4．不称职：政治业务素质较差，难以适应工作要求，工作责任心不强，工作作风差，不能完成工作任务，或在工作中因严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响；业务素质和工作能力不能适应工作要求；存在不廉洁问题，且情形较为严重。

五、考核办法

公务人员绩效考核分为平时考核和年终考核，在单位公务人员绩效考核领导小组领导下，由专人具体负责。

（一）平时考核

本单位公务人员要在平时工作中，及时、如实做好记录，科（室）负责人应不定期对其检查审核，每个季度结束后，单位绩效考核领导小组应组织对每位公务人员的季度工作及表现情况进行考核。

1．考核内容

平时考核主要考核公务人员工作效率、工作质量、工作技能、考勤、遵守规章制度等情况。

2．考核办法

平时考核坚持准确及时、简便易行、注重实效的原则,采取每月小结、季度考核的办法进行。具体程序和要求如下:

(1)公务人员本人在每周结束后将本周的工作目标任务完成情况如实填写到上公务人员绩效考核系统中，并及时对每月进行小结。

（2）每个季度的考核情况在次季度第一个周二的学习例会上进行公开打分，首先，单位公务人员要针对季度工作完成情况、政治思想表现、工作中存在不足以及工作创新、奖惩、出勤等情况向单位绩效考核领导小组做简要书面汇报，然后民主打分，由专人加权平均汇总。

最终分数的确定：工作效率、工作质量、工作技能三方面由各科室长或分管领导参考民主打分情况确定；考勤方面由平时请销假、签到情况等确定；遵守规章和配合度、总体印象完全依照民主打分情况确定。

由分管领导和科室长确认该季度个人成绩及等次（优秀、良好、合格、不合格），输入绩效考核系统，并记录备案，供年度考核使用。

(3)分管领导在每季度末根据公务人员每季度工作汇报,并结合其平时实际表现,客观公正地对公务人员进行评价,并写出评语，评语中要指出公务员的工作成绩和不足,并提出下步工作的指导意见。

(4)考核领导小组监督检查。单位绩效考核领导小组要及时监督检查单位公务人员的平时的工作纪实情况和分管领导的评价情况,监督打分、汇总等考核程序的进行，并将分管领导的评价意见和平时主要表现情况记录备案。

3．平时考核结果的使用

季度考核有一次被确定为“不称职”档次的，年度考核不能确定为“优秀”等次；有两次确定为“不称职”档次的，当年年度考核应直接确定为“不称职”；一年内连续四个季度平时考核被确定为“优秀”档次的,年度考核时可给予适当加分；平时考核成绩以60%的比重计入个人年度绩效考核成绩。[nextpage]（二）年度考核

年度绩效考核以平时绩效考核为基础，并结合年终岗位工作业绩和综合素质测评成绩，按照比例计算所得。

1．考核内容和等次

年度考核内容主要包括工作业绩和综合素质，考核等次为“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”四个等次。

2．考核办法

年度考核分两个步骤，首先进行年终的岗位工作业绩考核和德才素质民主评议，各占年度考核权重的20%。然后根据比重计算年度得分，最终得出该年度成绩，按照成绩高低和优秀比列，确认我单位应上报优秀等次和我单位优秀人员。

3．考核程序

年终考核，每年一次，由局绩效考核领导小组组织，在当年底或次年年初进行。年度考核要在平时考核的基础上进行, 年终两项考核占年度考核总分的40%。其基本程序是:

(1)个人总结。被考核人要实事求是地对一年来履行岗位职责及完成工作任务、工作创新、政治思想表现等情况进行总结,写出书面材料，并向单位全体人员做简要报告。

（2）年度岗位工作业绩考核。主要对公务人员的年度岗位业绩完成情况进行考评，主要有单位分管领导、科室长、本科室同事考评，权重按照区考核办法具体规定执行（网上进行）。

(3) 综合素质民主评议。在个人总结的基础上，参考个人平时考核备案情况，组织全体干部职工进行民主评议，主要采用完全民主评议方式对单位公务人员的德、能、勤、廉四方面的表现进行测评。为了提高测评的准确性，本着谁了解谁测评的原则，对每一位公务人员，由单位分管领导、其他领导、科室长、其他公务人员对其进行民主评议（比重参照人劳局标准）（网上进行）。

民主评议分为优秀、良好、一般和差四个等次，四个等次的分值分别是:优秀90分以上、良好80分以上、一般60分以上、不称职60以下。综合素质考核得分按权重比例进行加权计算，最后,再按综合素质所占比例进行折算,计入年度考核个人得分。

(4)计算个人年度考核得分。个人年度考核最后得分由平时工作考核得分（60%）、年终岗位工作业绩考核得分（20%）、综合素质评议得分（20%）和年度专项考评加减分组成。（见附表-3）

(5)确定考核等次。年度考核等次根据个人年度最后得分情况由单位绩效考核领导小组集体研究确认。我单位上报人劳局的优秀等次人员原则上从高分到低分择优确定（优秀比列为10%，可结合受表彰情况适当增加比例），如遇成绩不能分出高低的情况时，由单位绩效考核领导小组召集，局全体人员参加，以无记名投票、公开唱票的方式，从候选人中民主选出，并将民主评选情况和结果备案

单位绩效考核领导小组研究确定被考核人等次，将考核结果以书面形式通知被考核人，被考核人必须在年度考核登记表上签署个人意见。

(6)公示。年度考核成绩及等次确定后,要在本单位公示栏中公示,公示时间不少于7天，公示期间有争议的，由绩效考核领导小组做出解释。

(7)备案。年度考核工作结束后,公示未有异议的，应将我单位考核结果上报区人事局，并将单位年度考核确定等次情况和资料汇总备案留存。

4．年度考核结果的使用

个人年度考核等次确认后，上报区人劳局，作为职务晋升和工资调整的依据，单位要在年终对评为优秀等次的公务人员进行精神和物质奖励，以资鼓励；此外，单位内部另设3名优秀名额（不含优秀等次人员），评选方式同优秀等次的评选方式，对该3名优秀工作人员，单位也要对其进行必要的精神和物质奖励。

第7篇：绩效考核汇报范文

根据县委贯彻落实中央八项规定，改进工作作风的工作部署要求，我乡党委、政府高度重视，迅速安排，及早落实，现将具体情况汇报如下：

一是强化学习、深入落实。乡党委徐书记亲自安排部署，亲自组织党政班子成员，全体机关人员认真学习中央密切联系群众的八项规定，并结合我乡工作实际，全乡党员干部就机关人员办事、下乡、参会等方面逐条提出了具体的改进作风的指导意见，全乡广大党员干部掀起了一股学习八项规定，争做践行八项规定、改进作风模范的。

二是查摆问题，自查自纠。作风建设是关党心、民心，为此，我乡班子成员，全体机关人员认真开展了自查自纠活动，通过召开专题会议，互相监督揭摆问题等方式，反馈对照，深入查摆，并针对上班迟到、签到不及时、下乡不够深入等问题制定具体、整改方案，立说立行，立说立改，确保问题不过夜，思想常扫查。针对存在的共性问题召开机关例会进行通报，明确奖惩措施，使改进作风工作不流于形式，真正成为推动工作的有利武器。

三是健全机制、注重实效。为全面加强全乡作风建设切实提高工作成效，我乡重点狠抓了作风制度建设，特别是结合全乡护林防火工作实际，制定完善了乡村两级干部绩效考核制度，值班巡逻制度，严格的请假销假制度（护林防火期间一律不准请假，特殊事情直接向乡党委书记请假）签到签退制度主要事项汇报通报制度、机关例会制度，护林防火考核奖惩制度，工作下乡节俭办事制度、公务接待从俭等制度，通过建立健全一系列机制。全乡工作作风明显转变，现在，全乡机关干部下乡吃便餐，深入到农户、人在山上站、人在地间行、人在林中巡，全乡上下呈现出一种深入基层全员防火，全体动员的工作新气象。

根据县委贯彻落实中央八项规定，改进工作作风的工作部署要求，我乡党委、政府高度重视，迅速安排，及早落实，现将具体情况汇报如下：

一是强化学习、深入落实。乡党委徐书记亲自安排部署，亲自组织党政班子成员，全体机关人员认真学习中央密切联系群众的八项规定，并结合我乡工作实际，全乡党员干部就机关人员办事、下乡、参会等方面逐条提出了具体的改进作风的指导意见，全乡广大党员干部掀起了一股学习八项规定，争做践行八项规定、改进作风模范的。

第8篇：绩效考核汇报范文

为进一步加强机关思想作风建设，调动机关干部的工作积极性，提高机关行政办事效能，实现本职工作争前进位，重点工作争创一流，经乡党委、政府研究，决定在重点工作落实上采取分管领导负责制和专班为主的运作方式，实行目标绩效考核管理。现将有关实施办法通知如下：

一、实施的对象

全体机关干部、职工，包括抽调或聘用到机关工作的人员。

二、实施办法版权所有

（一）明确领导责任。一是实行分管领导工作负责制。每位党政领导班子成员对分管的工作全权负责，实行上级考核和本级考评相结合，成绩优秀者予以奖励，工作失误者予以惩处；二是重点工作实行目标责任制。重点工作按照乡党委、政府与各分管领导签订的目标责任制进行考核，完成任务的按照责任制的要求予以奖惩。三是实行单项工作责任联动制。对阶段性的单项工作，凡被抽调到工作组的领导和同志，要按照职责分工，各负其责，各司其职，协作共同完成，对因个别失职造成工作被动和落实不好的，实行责任倒查和工作环节追究，并与年底考核挂钩。

（二）突出工作推进。一是强化责任推进工作。每个机关干部要按本职工作、重点工作和临时性工作，明确目标，细化责任。在本职工作上，班子成员以党委文件分工为依据，机关干部职工以确定的工作职责和阶段性工作目标为依据，重点工作以责任制为依据，临时性工作以下发的相关文件和办公室记载为依据，实行三合一考核，根据工作完成情况逐项考核记分和奖惩记分。二是强化制度推进工作。机关干部要严格遵守各项规章制度，按要求运作，实行不违不究、违反记载通报扣分制，并纳入绩效考核实行兑现；三是强化督查推进工作。对全体机关干部职工承担的各项工作任务，由党政办公室负责跟踪、督查、反馈、记载、通报，并作为年底考核兑现的重要依据。四是强化奖惩推进工作。对工作业绩突出的，受到上级和乡政府通报表彰的，实行奖励；对工作失误落后，受到上级和乡政府通报批评，工作位次靠后，或给本地本部门造成不良影响和严重后果的，除按有关党纪、政纪规定处分外，实行严格的考核处罚制。

（三）强化督查落实。全体机关干部必须不折不扣地完成上级业务部门和乡党委、政府安排的各项工作任务。对上级督查的工作要认真落实，及时汇报和反馈；对乡政府督查的工作要限期整改，做到整改结果有回音、有答复；对分管工作实行一月一总结，一月一汇报，一月一记载，年终统一考核兑现。凡督查后无结果、无回复、无落实的，视情况在年终考核时扣分和惩处。

（四）实行绩效考核。

1、考核记分办法。绩效考核分为基础分和奖惩分两个部分。基础分按照百分制的办法操作，其中本职工作60分，重点工作30分，其他临时性和阶段性工作10分。设奖励分50分。每分分值按乡党委讨论的办法换算。年终考核时，乡党委、政府根据全体机关干部职工全年工作任务的完成情况分别实行记扣分奖惩兑现。凡工作中出现重大失误、造成严重不良影响和后果、受到党纪政纪和法律追究的，取消绩效考核计奖资格。

2、考核操作办法和程序。年终考核采取自评、互评和乡党委审核三个步骤和程序进行，首先是个人按照责任制、岗位职责，对照考评细则进行自评，然后组织全体机关干部进行互评，最后由乡党委会议进行审核。考核时，基础分分本职工作、重点工作和临时性工作三块在100分的前提下实行扣分，奖惩分分工作业绩、考勤和制度、督查、包村工作情况等几部分兑现，做到结果真实，内容公开，说明详实。凡分管工作的领导及其工作人员出现重大失误和违纪的，在考核中一并按标准扣分。

3、绩效考核记分方法及奖惩标准。

（1）基础分记分办法（总分100分）。

①本职工作为60分。按照每个干部职工的岗位和职责进行分解，没完成工作的按比例进行扣分，直至扣完（本职工作由各工作区、各部门分解后报党政办）。

②重点工作为30分，与每位领导和机关干部签订目标责任书，目标任务的计全分，重点工作没有完成年初预定目标任务80%的此项不记分，其他情况按工作完成的比例记分（单项重点工作由乡政府与各分管领导签订目标责任制）。

③临时性和阶段性工作任务为10分，按目标任务要求没完成的每次扣1分，直至扣完。

④书记、乡长和党政办拿当年干部职工的平均分。

（2）奖惩分记分办法（总奖励分50分）。

①切实搞好本职工作、重点工作和临时性工作。乡党委、政府集体受到省、市、县委、政府表彰的人平一次分别奖10、8、6分（以奖励文件、奖状和荣誉证书为准）；本职工作业绩突出，个人受到省市县级以上业务主管部门表彰的，一次分别奖5分、3分、2分。上一年受奖未纳入考核计奖的在本年度内计算奖励分。

②严格遵守工作纪律和制度。旷工1天，从基础分中（下同）扣掉1分，扣工资10元；旷工1天以上15天以下，扣分5分，每天扣工资10元。15天以上按《公务员法》的规定执行，不再参加年终绩效考核；因事外出不请假者视作旷工；凡出勤签到、会议无故迟到者每次扣1分。违反制度和纪律，受到通报批评，一次扣2分，依次累加。

③认真搞好包村工作。联系村有计划外生育、可防控性的严重刑事案件发生、重大安全事故、森林火灾的一项扣5分。所驻村三职干部绩效考核在90分以上者加驻村干部3分，低于70分者扣驻村干部2分。

④受到通报批评的，县通报批评的每次扣10分，乡通报批评的每次扣5分（通报批评以通报的文件或文字材料为依据）。版权所有

⑤凡年度考核在85分以下的，不参加评先表模，在年终公务员考核中不得评为优秀等次。

4、因工作不力出现重大责任事故、重大违纪违法现象的，全乡工作被县一票否决的，此办法不再执行，并将严格追究主要责任人的责任。

三、组织领导

为加强对四大体系建设工作的领导，决定成立四大体系建设领导小组，由陈才华同志任组长，孙明琴同志任副组长，各位副书记、党委委员为领导小组成员。领导小组下设办公室，罗乾军同志担任办公室主任。

第9篇：绩效考核汇报范文

1.绩效考核周期的设置问题

科研院所不能照搬公司企业按照月度、季度的固定节点设置绩效考核周期，这主要是由于在工作特点与运行规律方面存在较大差异，科研项目的研究程序是固化的，但研究过程不是，研究成果与研究时间的对应关系不强，与研究工作的技术基础、技术方案关联性较强。研究往往在具体工作中不断深入，在量变积累中寻求突破，因此科研项目研究进展的情况不能完全按照固化的考核周期进行分段量化考核，对科研过程强行设置目标节点，这与科研工作的自身规律和特点不相符，彼此关联度相对较低。

2.绩效考核排名的不合理性问题

科研院所下属的各研究室由于研究领域存在较大差异，具体工作内容、性质差异很大，工作难度、工作特性、工作所需的方式方法以及工作规律特征等方面均不相同，相互间不能就工作绩效进行直接比较，绩效考核时不宜进行整体排名，其科学性、合理性值得商榷。

3.绩效合同中单方面确定指标的问题

绩效考核是以绩效合同为基础开展的，一般是由绩效管理部门组织签订各专业研究室的绩效合同，但在绩效合同的签订过程中，对于工作成果、工作进度等重要指标设定时，任务承担部门的意见需在绩效合同中充分反映，避免管理部门单方面设立考核指标，脱离现实状况，直接摊派到部门，否则从考核源头就开始在很大程度上影响考核评价结果的合理性。

4.考核指标评价过于主观的问题

绩效合同中的考核指标分为KPI指标（关键业绩指标）与GS指标（主要业绩指标）。KPI指标是量化指标，有明确的目标要求与评价办法，在实际的考核工作中可按照相应的评价公式、节点要求直接得出评价结果。GS指标是非量化指标，主要针对无法明确节点要求或者无法经过核算得出结果的工作内容进行评价，这一部分工作内容大多属于科研院所需要长期关注并开展的。因此，绩效考核过程中GS指标不能仅仅通过科研院所领导在绩效考核时听取各研究室的工作汇报进行评价，否则难免会出现由于在短时间内不能全面深入掌握了解各部门的工作情况，从而导致评价结果的主观随意性，背离绩效考核追求客观量化原则的后果。

5.“大局观”意识不强，对工作目标导向存在异议的问题

绩效考核过程中，被考核部门基于自身相关利益的考虑会强调工作中的不可控因素，从而质疑绩效评价的合理性。这种认识违背了绩效考核中关于“目标管理”的基本指导思想，目标管理以工作目标为考核的核心内容，考核分值主要反映工作目标的达成情况，对于影响工作目标达成的客观原因或不可控因素，可在考核后对其进行分析总结，但不应影响按照目标完成情况进行评价的结果。如果强调所谓的客观原因或不可控因素，最终可能会损害单位的整体利益。

6.绩效考核结果未能公布而产生的相关问题

绩效考核工作完成后，应及时公布考核结果，使得各部门了解整个考核过程和打分尺度，否则，考核结果将难以形成说服力，使得部门间相互猜疑，导致大家对考核结果的公正性产生质疑，这也会影响各部门对考核工作的尊重，难以形成绩效考核对工作的牵引作用、先进的示范效应和落后的警示作用。

二、绩效管理工作的优化方向

任何企事业单位、社会团体等各种形式的组织机构都有其肩负的使命和目标，那么其使命、目标最终的达成情况，势必要进行检验，所以“考核”是必然存在的，“管理”是。绩效考核的意义除了是对部门、员工的表现做出评价外，更多的在于它能帮助我们培养科学的管理思维、改进管理技巧，帮助我们更大限度的开发潜能、提高效率，从而促成战略有效落实。通过绩效考核发现问题、解决问题，应该是绩效考核真正的价值所在。

三、结语