绩效考核具体措施精选(九篇)
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第1篇：绩效考核具体措施范文
【关键词】 EVA； 设计、施工及勘探开发类单位； 绩效考核
2010年1月1日，国资委颁布并实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。其最大的亮点是经济增加值成为国资委在考核中央企业时权重最大的指标。可见，价值创造能力已经成为国资委目前乃至未来对中央企业考核的重点内容。这也是中石化进一步转型升级、实现可持续发展的必然要求。尽管中石化2010年在《财富》世界500强企业排行榜中已跃居第5位，但从价值创造能力角度与其他世界级企业相比还存在一定的差距。目前，中国石化集团所遇到的突出问题是现行的经济增加值绩效考核方案并未充分考虑设计、施工及勘探开发类单位的特点，需要进一步深化。
本文结合设计、施工及勘探开发类单位的特点，深化EVA绩效考核机制，对EVA的实施进行了机制创新，尤其提出了以项目EVA制为主线的EVA绩效考核方案，极大地促进了EVA绩效考核的落地，从而有助于中国石化整体进一步建立价值创造型的文化，实现整个集团的可持续发展。现将中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核机制的情况总结如下。
一、中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核机制的主要设想
（一）区分两个层次设计EVA绩效考核方案
设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核体系包含了两个层次：一是直属单位整体层次，二是直属单位内部层次。集团公司只针对第一层次制定考核方案，而对第二层次不作统一规范，由各子公司自行确定。
（二）合理确定EVA中心并实行分类考核
在区分两个层次进行考核的基础上对不同类型企业及其内部各单位进行定位。对符合以下标准的划分为EVA中心：第一，有收入或者收入能够可靠计量；第二，发生成本费用，或者成本费用能够确认；第三，占用资本，或者占用资本能够确认；第四，该中心的收入、成本费用和资本对于该中心负责人而言可控。
对EVA中心，采用以EVA为主、以其他KPI为辅的绩效考核办法；对非EVA中心，不宜采用EVA直接进行绩效考核，而是以其他KPI为主进行绩效考核。无论是EVA中心，还是非EVA中心，其他关键绩效指标（KPI）都主要来自于对EVA驱动因素的分解。
（三）正确设计EVA的计算公式并体现个性化
鉴于不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差别，对设计、施工及勘探开发类单位的EVA绩效考核方案，主要结合了设计、施工及勘探开发类单位在业务性质、发展战略、经营模式、资产特性、管理方式等各个方面的特点，合理地确定EVA计算公式。通过设置差异化的会计调整项目和不同的资本成本率体现不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差异。
（四）层层分解EVA指标并层层落实责任
在原有方案基础上引入了EVA，并更加科学地设计KPI，使得现行的绩效考核指标体系更加合理，更加突出了EVA这一核心目标。如何更加科学地设计KPI呢？首先是识别和确定价值链，通过确定价值创造链，识别出EVA的关键驱动因素；其次，分析EVA的驱动因素并且改善和提高EVA的主要驱动因素；最后与业务和管理流程对接以落实责任。
（五）建立以EVA为核心、结合其他KPI的绩效考核指标体系
中石化在实施设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核体系时，以EVA为核心指标，以BSC为框架，建立融财务指标与非财务指标于一体的绩效考核指标体系。在设计、施工及勘探开发类直属单位层面，集团公司已经结合了EVA与BSC原理，建立起融财务指标与非财务指标于一体的绩效考核指标体系。至于在设计、施工及勘探开发类直属单位内部层面，集团公司并没有作出统一的规划，各设计、施工及勘探开发类直属单位同样以BSC为框架，以EVA指标为核心，建立了融合财务指标和非财务指标于一体的绩效考核指标体系。
（六）打造以项目EVA为落脚点的全员绩效考核模式
实现EVA的持续改进是中石化打造价值创造型企业集团所追求的主要目标。要完成这一目标，需要依赖于全体员工的努力，而不仅仅是某一位领导或者某一部门。为此实施了项目EVA制，通过计量和考核项目EVA，将集团公司对非生产型直属单位下达的EVA目标按照“直属单位——项目部——项目”进行层层分解，实现了层层落实。同时，将每个项目的负责人及其成员的利益同项目EVA目标的实现捆绑在一起，充分发挥了每一位成员对项目EVA目标实现的作用，促进了企业EVA整体目标的实现，最终建立起EVA“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的全员绩效考核体系。
（七）与企业日常经营管理相对接持续改善EVA
改善和提高EVA的关键是转变观念，提高认识，建立以价值创造为核心、以EVA为标准的决策机制和运营管理体系，并与企业日常经营管理的各项工作相对接，使企业管理者和全体员工都能围绕创造价值这样一个共同目标开展决策与管理。
二、中石化设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核机制建立的具体内容
引入EVA，表面上看是引入了一种绩效考核的新方法，事实上是引进一种新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基础上，区别三个板块采取具体措施，进一步推进EVA绩效考核的实施。各个板块的具体措施、设计思路完全相同，但是具体措施又各具特色。下面主要对以设计为主的工程公司实施EVA绩效考核进行分析。
（一）定位EVA中心，明确考核单位
以工程公司为例，其内部部门设置主要分为管理职能部门、业务部门、项目部及子公司或者分公司四种类型。根据EVA中心的划分标准，首先，将其中的分子公司作为EVA中心，除此之外将一些符合标准的项目部也划分为EVA中心，对此进行EVA的单独考核。
其次，对EVA中心进行EVA的具体计算。在明确EVA中心考核单位的基础上，对项目EVA具体按下式计算：EVA=[（收入-成本费用）+会计调整事项]×（1-25%）-（占用资本+会计调整事项）×资本成本率。
在计算过程中主要对以下两个项目进行重点调整：第一，研究开发费用。研究开发是工程公司的生命线，需要鼓励各个中心在研究开发费用方面不断加大投入，不断实现突破。第二，市场开拓费用。对用于国际市场开拓的费用参照国资委关于勘探费用比照研究开发费用调整的做法（按实际发生额的一定比例调整，原则上不超过50%）进行调整。同时如果是项目的开发投入，将项目期间与公司年度进行对照，将项目EVA分摊到公司EVA中，按照公司年度进行考核与绩效评价。
（二）建立项目EVA制
以工程公司某工程项目为例进一步说明项目EVA制的建立与实施过程。需要强调的是，本案例只是对真实情况的一种模拟，为了简化问题，数据经过了一些加工处理，并作以下假设：（1）项目期为6年；（2）无非经常性收益和研究开发费用；（3）市场开拓费用按50%调整；（4）资本成本率为5.5%；（5）企业所得税税率为25%。
具体计算过程如表1所示。
分析项目五年EVA及EVA的情况，可以得出如下结论：（1）除第一年启动外，项目连续五年的EVA
>0，项目盈利情况良好。（2）项目累计EVA>0，说明本项目具有投资效益，为企业创造了价值，投资决策是正确的。（3）由于工程项目往往跨年度，需要经历启动、成熟、退出等不同阶段，不同阶段的收入、成本费用和资本占用呈现不同情形，因此导致EVA及EVA的结果也有所不同。一般来说，项目启动期，EVA≥0而EVA≤0；项目成熟期，EVA≥0而EVA≥0；项目退出期，EVA≥0而EVA≤0。分析本项目的计算结果，其EVA及EVA的变动趋势符合项目运行的一般规律。当然，对项目管理者而言，也需要阶段性地对项目的年度EVA及改善值进行深入分析，找出导致EVA改善值变动的主要动因，总结成功经验，克服不利因素，以促使EVA的持续改善。
（三）将EVA与其他KPI结合，并采取措施不断提升EVA
对EVA中心及非EVA中心都建立财务指标和非财务指标相结合的绩效考核指标体系。首先，对职能部门进行绩效考核时，采用效益率指标和管理类指标结合，构建部门绩效考核指标体系的方法，全面衡量部门绩效。其次，对于业务部门而言，区分专业设计室和综合设计室两种组织模式。前者按照对非EVA中心的考核思路进行，后者则按照对EVA中心的考核思路进行。最后，在对某一项目进行绩效考核的过程中，除了EVA指标以外，也考虑其他KPI。
除此之外，工程公司还通过加强品牌战略、管理创新、动态技术开发以及国际化人才培养的措施不断提升EVA。
三、中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核的建议与措施
推行EVA绩效考核是一项系统工程，既需要来自集团公司的指导与支持，也有赖于实施单位本身的自觉性与创造性。为此，本文一方面为集团公司更好地推行设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核提供了若干建议；另一方面为设计、施工及勘探开发类单位更有效地实施EVA绩效考核提出了若干措施。
（一）对集团公司推行设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核的建议
1.加大全员培训力度，全面把握EVA理念
要使EVA能够贯彻下去，就必须加大全员培训力度，切实引导企业管理者和员工转变观念，尤其是务必通过培训，使得非财务部门的管理者和员工正确理解和全面把握EVA理念。EVA管理培训要区分不同层次，不同的部门、不同的岗位因要求不一样，要培训的重点是不同的。因此，EVA培训必须结合每个部门、每个岗位的工作实际，有重点、有针对性地进行。比如，市场开发部门的员工需要关注的是国内外市场环境分析以及如何将分析与EVA概念结合起来；技术部门需要关注的是工程设计、施工、勘探中的技术问题与EVA提升如何相结合；具体施工部门需要关注的是如何降低工程成本；管理部门需要关注的是如何提高工作效率等。
2.另行出台EVA考核方案，体现设计、施工及勘探开发类单位特征
尽管集团公司已经出台EVA绩效考核方案，但是并未按生产型企业与设计、施工及勘探开发类单位的特点分别设置。实际上，设计、施工及勘探开发类单位与生产型企业相比存在一些特殊性，因此不宜实行统一的要求。因此，建议集团公司单独为设计、施工及勘探开发类单位制定EVA绩效考核方案。在制定方案的过程中，应注意与中国石化集团公司现行EVA绩效考核方案的衔接，同时结合设计、施工及勘探开发类单位的基本特征，考虑不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差异，体现共性和个性的统一。当然，对中国石化集团公司而言，应只针对设计、施工及勘探开发类单位整体层面设计方案，而对设计、施工及勘探开发类单位内部层面的EVA绩效考核方案设计只需给出指导性的意见，具体由设计、施工及勘探开发类单位自行设计，以避免集团公司所设计的EVA绩效考核方案过于复杂和琐碎，同时有利于发挥设计、施工及勘探开发类单位参与EVA绩效考核的积极性与创造性。
3.进行各种渠道宣传，逐步培育价值创造文化
EVA不仅仅是一种价值核算体系，更是一种改变全体员工观念和行为的手段。价值创造是EVA管理体系的核心思想，引入EVA价值管理体系，明确把EVA作为设计、施工及勘探开发类单位经营活动的评判工具，必然会引导企业管理者对整个经营理念进行转变，进而在管理体制和管理方法上进行调整。管理者必将从单纯追求规模扩张、销售收入增加转变到追求EVA的增长。因此，实施基于EVA的价值管理模式的前提在于营造一种将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化。为此要利用各种渠道进行大力宣传，不仅要在董事会和管理高层中形成对EVA绩效考核的认同，而且要获得公司所有员工对持续改进EVA目标的认同。因为没有公司高管人员的理解，就难以建立起EVA绩效考核体系；没有全体员工的接受，就难以落实EVA绩效考核体系。
（二）设计、施工及勘探开发类单位落实EVA绩效考核的措施
1.以EVA为核心目标，以全面预算管理为支撑
价值创造能力是目前国资委对中央企业考核的重点内容，具体体现就是EVA（经济增加值）的持续改善。要确保EVA得到持续改善，首先要了解EVA价值驱动的运作机理，找出提升和改善EVA的关键环节和制约因素；其次是将相关驱动和制约因素融入到企业经营管理的具体环节中，并通过预算指标进行过程跟踪、控制和评价，最终实现以全面预算管理为系统支撑的价值创造体系。
将EVA与全面预算管理相融合的具体设想是：将EVA总量或改善度作为预算总体目标，按照EVA的计算公式对EVA目标进行层层分解，分解成各种关键预算指标；同时以边界控制和标准管理为主线，对各项指标的目标值提出具体要求；根据各项关键预算指标及其目标值编制各种单项预算，以实现具体环节和具体指标与EVA的量化连接，更加突出价值创造导向。
单项预算就是要从影响EVA的关键驱动因素出发，通过对价值形成过程的合理预算和准确控制，确保EVA总体目标的实现。如：在销售预算中，要明确投入人工时量、单价、工程款回收等预算指标波动对EVA目标的影响；在成本预算中，要明确降低成本总量对EVA目标的影响，让每个员工知道，提高工作效率、降低燃料动力消耗、提高材料利用率、降低质量损失率等一个百分点，能够对改善和提高EVA的贡献值；在投资预算和资本性支出预算中，要明确新增资本（资产）能够带来的现实收益和长远利益，以及每新增单位资本（资产）对EVA目标的影响；在资金预算中，要明确债务规模和债务结构变化对EVA目标的影响。
2.加强信息化手段建设，确保各项信息的及时和准确
任何一种先进管理工具的推行，都是以基础管理和大量真实、准确的数据为依据，基础工作数据不足，就不能准确计算EVA等定量考核指标，也难以有效实施EVA绩效考核。信息的可靠性对于绩效考核结果的真实性很重要，因此信息反馈和沟通机制的设计还应该包括确保信息真实可靠的信息审核系统，否则误导决策。
面临即将推行的EVA考核体系，设计、施工及勘探开发类单位应做好EVA信息系统建设。首先，必须保证会计核算信息的真实完整，应另建一套针对调整事项的记录体系，并且保证与正常会计核算体系的衔接无误；其次，应建立资本成本的信息收集和测算系统，广泛收集行业信息，结合自身业务及风险因素合理确定资本成本；再次，建立健全内部转移价格体系，实现内部市场化，内部转移价格的制定可以采用成本加成法或者市场定价法；最后，建立健全公司总部费用、资本占用的分担机制，明确职责。
3.与各项经营管理工作相结合，建立系统协调的工作机制
EVA主要强调资金的成本意识与价值创造的理念，要求企业将EVA目标的实现同战略规划、投资管理、筹资管理、研究开发、经营决策等各项经营管理工作结合起来，建立系统协调的工作机制。对于高层管理者来说，需要全面地从过去的“追求利润最大化思维”转向“追求企业价值最大化思维”。理念上的这种彻底转变不仅仅是口头上的转变，而是决策方法、管理手段、激励方式等方面的全面转变。对于员工而言，要通过内部培训和研讨，使每一位员工清楚，他从事的本职工作有哪些行为有利于提升价值，哪些行为会破坏企业价值，从而形成一种将价值创造作为所有经营管理工作核心的企业文化。
在战略规划方面，要求各设计、施工及勘探开发类单位在EVA考核引导下，突出主业，进一步提升核心竞争力。为此，集团公司应将核心竞争力提升和创造EVA作为战略目标，以此细化确定每个设计、施工及勘探开发类单位的核心价值定位，最终确定其核心主业。同时可以将EVA考核与企业战略转型、业务重组有机结合，鼓励企业结合实际情况通过采用产权重组、资产重组等手段加快处置价值创造效率低的资产，坚决退出价值创造能力低的业务，从而使主业更加突出。
在经营决策方面，要求设计、施工及勘探开发类单位努力将EVA理念融入到经营决策中，抓住价值驱动的关键因素，提升企业价值。如以设计、施工为主的工程公司，一是努力开拓市场，提高市场占有率；二是努力降低成本，提高主营毛利率；三是考虑通过非核心业务外包的形式提升现有资本使用效率，提高既有资源利用效率；四是提高流动资产的周转效率，控制应收款项和存货占用。
在财务管理方面，要求设计、施工及勘探开发类单位有效组织和配置财务资源，优化债务结构，控制债务规模，降低资本占用，降低资金成本。如具有海外业务的设计、施工及勘探开发类单位，可能拥有大量的外汇资产与负债，汇率风险较大，因此应关注汇率风险的管理，尽可能避免汇兑损失。
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第2篇：绩效考核具体措施范文
关键词：医院绩效管理；成本效益；发展方向
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-000-01
最近几年，随着医疗改革方案的推行，人们“看病难”的问题有所缓解，但医疗事故的频繁发生，医院的公信力丧失的情理也屡有发生。造成这种现象的原因主要是医院员工无法抵御医院暴利的诱惑，使一些不合格的医疗产品流入医院中。但从根本上来说，还是医院管理制度不善的问题，其中尤其是人事管理的绩效考核管理。
一、医院绩效管理的意义
医院中包含许多的部门，人员也比较复杂，这就需要医院采取有效的管理措施，进而促进医院各项工作的有序运行。其中绩效管理对医院工作质量有着重要的意义。首先，有利于促进医院人员服务理念加深，提高医院的服务质量以及服务效益，进而可以提高人们对医院的满意程度和医院美誉度的建设。其次，有利于促进医院各项工作的效率提升，医院各方面资源的使用情况也可以得到更好的安排。例如床位的使用率和周转次数的提升。此外，在一定程度上也可以减少平均住院日和术前住院日。再其次，有利于促进医院整体质量的稳步上升，其中就包括初确诊符合率、抢救成功率和治愈好转率等方面的提升。随着医院质量的提升，医疗纠纷、医疗事故等医疗问题也会显著的下降。最后，医院所有医务人员的成本意识也会有所加强，医院设备的价格、购置清单和成本价格也会更加透明化，进而实现了医院各部门之间的监督管理机制。最终可以有效地减少医疗成本，提高医疗资源的使用效率，促进医院经济效益的提高。
二、医院绩效考核中存在的问题
（一）业务指标不明
现阶段，在许多医院制定的绩效目标和计划中，广泛存在着政策指导粗放、宽泛过度、目标模糊且繁重、缺乏重点等一系列的问题。这些问题的出现不仅阻碍了医院平时业务的发展，同时医院的发展也没有明确的目标。针对基层医院，指标的复杂化导致工作缺乏重点，医院工作也会面临无法解决的问题。同时，落实指标的过程中容易出现顾此失彼的情况，进而导致工作人员不能有效地投入工作中，出现工作事项不明确、工作方向错误的现象。
（二）绩效管理缺乏沟通
很多医院在实践绩效管理活动的过程中，只是单向的完成工作，当完成绩效辅导之后，并没有做到很好的记录，也没有进行进一步的跟踪调查。这样的情况之下即使绩效考核目标可以传达至基层医院，但与上层绩效考核却并没有保持统一步调。上下级医院之间缺乏足够的沟通和交流，基层医院的战略发展目标也无法真正的执行。此外，沟通技巧性的欠缺导致了绩效辅导只是流于表面，无法落实改善绩效和增强能力的计划之中。
（三）内部考核不合理
现阶段，针对内部经营指标的考核，医院的绩效管理主要考核安全运行以及内部操作两个方面。这样的考核方式并不科学，在具体实行的过程中，如果出现安全事故，工作人员往往会通过“一刀切”的方式来处理问题。近年来医疗事故屡见不鲜，一方面就是由于管理的不善以及制度的缺失。还有一个重要的原因就是内部考核的不合理，致使医院领导层推卸责任，就算医疗事故是由于客观原因所致，也将其归咎于医院员工，这无疑是对员工积极性及忠诚度的严重打击。
三、医院绩效管理的改善措施
（一）优化业务考核指标
医院在开展内部活动的过程中，应以战略目标为指导方向，提高医院的核心竞争力，从而提高医院的综合效益。同时，绩效考核和管理部门也应当将医院的整体发展目标和方向告知医院的全体员工，使医院的全体上下都可以向着医院发展方向而努力。为了实现这个目标，医院就需要优化绩效考核，在制定考核指标的时候，应使考核指标需要计算的部分尽量简化，确保指标可以落实到考核中。并且，绩效考核的指标体系必须科学合理，以确保能够充分发挥绩效考核预测风险、降低风险的作用，实现医院效益的最大化。.此外，还需要重视对医院内部盈利状况的考核，根据管理会计的相关方法明确责任分工，从而夯实绩效评价系统的组织基础。同时，在条件允许的情况下，应开办绩效考核相关知识的培训班，重点将战略目标的构成原理、战略目标完成的具体措施以及考核体系的构成等讲授给员工，借此将日常业务中需要重点关注的向员工明确，使医院以后的发展目标得以宣传。
（二）加强绩效考核的沟通
医院绩效考核基本是一个从上层管理部门下达到下层业务部分的过程，但是由于缺乏沟通，上层经常对下层业务情况并不清楚，这就导致很多考核指标并没有在基层执行。因此，在绩效管理的过程中，就需要加强医院上下层的交流，而不只是形式上的信息反馈。在具体的实施时，绩效管理的沟通应落实到医院年度工作时间内。当然，如果业务的指标发生了变化，绩效考核也需要作出相应的调整。
（三）以信息化带动绩效管理
医院系统包含的信息是杂而多的，加上由于科室之间许多信息是独立的，就导致医院信息的兼容性较差，并且每天医院的人员流动量很大，对信息处理的能力也提出了更高的要求。故而，以信息化带动绩效管理是处理信息的有效手段。这就需要医院建立完善的信息系统，同时注意系统内部的兼容性问题，保证各种资源可以在一个系统中整合，这样才能保证信息系统的有效运用，从而促进医院的管理的信息化，进而为绩效考核准备既可靠又科学的信息数据。
四、结束语
为了减少医院中医疗事故的发生，提高医院的综合效益，就需要加强医院绩效考核的管理。其具体办法就是优化绩效考核的指标，加强绩效考核的沟通，并且促进医院信息化的建设。从这三方面着手，使医院内部从上之下都可以在有效地管理中开展工作，进而提高医院的服务质量和工作效率。
参考文献：
[1]孙礼侠，赵顺.绩效管理制度在医院管理改革中的作用[J].大家健康（学术版），2013（23）.
第3篇：绩效考核具体措施范文
关键词：战略绩效管理；KPI；平衡计分卡
一、目前我国企业战略绩效管理的现状
目前我国企业普遍建立了相对完善的人力资源管理体系，对于绩效管理也进行了普遍的实施，但是绩效管理仍然存在不够科学规范的问题，尤其是与企业战略没有做到紧密结合，导致绩效管理容易变成走形式的工作，效果不佳。很多企业绩效管理体系中缺乏与企业战略相结合的指标体系，而且很多企业仅把绩效管理视作人力资源部门专门的工作，并没有从战略层面上部署绩效管理工作。
很多企业比较重视生产管理和销售管理甚至财务管理工作，绩效管理往往存在以下几个问题：
（一）绩效管理文化比较粗放。很多企业管理层对于战略绩效管理的实施意识较低，只把精力放在绩效考核环节，对于制定绩效管理计划、绩效考核结果分析与交流、绩效考核过程辅导等工作并不重视，甚至完全省略，将战略绩效管理理解为仅绩效考核工作。这导致企业基层管理人员对绩效考核工作持消极对待态度，使得人力资源管理部门在绩效管理工作重遇到的阻力和难度较大，最终导致企业员工对于绩效考核工作只是被动接受，对于其中考核指标的激励作用视而不见。
（二）业务部门和管理部门在绩效考核上存在不均衡问题。企业生产车间等业务部门的绩效考核指标可以是量化程度较高的，但是管理部门，例如办公室、人力资源管理部门、财务部门等其阶段性、非常规的业务较多，所以量化考核指标很难适用于作为考核管理部门工作量的考核体系。有时生产部门员工生产量大所以错误较多，但是管理部门无作为反而绩效考核得分较高，这就导致生产部门承担较多的工作量反而绩效考核得分落后，这对于企业员工积极性和忠诚度都是不利的。
二、建设战略绩效管理体系的策略-引入平衡计分卡工具
本文认为我国企业应当将绩效管理上升到战略高度，其建设战略绩效管理体系的主要策略就是引入平衡计分卡工具，具体论述如下：
（一）准备工作。首先应将信息搜集工作做好，应当从企业各部门搜集近些年的资料数据、分析报告、财务数据等，并在企业外部搜集行业经营相关信息。而且也要从内部搜集员工、基层管理人员对于以往绩效考核的建议和想法。这些信息搜集整理后，要进行综合分析，以更好地了解企业以往绩效考核的缺陷和不足之处，也搜集好企业战略绩效管理所需要的一手资料。
（二）制定绩效管理计划。企业制定绩效计划应当同自身战略体系深度结合，从整体上制定与战略目标相契合的绩效管理计划，例如在企业外部经营环境不利的情况下，外部市场需求不振的环境下，企业战略应当强调严格管控成本，保障市场份额，提高产品质量和服务，所以相应绩效管理计划也应当与这样的战略相结合，具体实施策略如下：
1、设计整体层面的平衡计分卡KPI。企业整体上的KPI，应按照平衡计分卡工具从指标体系上分为财务部分、客户部分、内部运营部分、战略发展部分，并可以区分为数值类型和任务类型两种类型，数值类型是以量化值作为绩效考核标准，而任务性指标则主要是定性的任务概述，还有相应的目标达成检验方法；企业应当基于整体战略体系来制定考核指标的权重，并制定考评打分体系，通过加权平均计算的方法以得出主要考核指标的数值。可以根据以往绩效考核经验和企业战略目标，还有外部经营环境、行业发展状况，竞争对手的绩效指标来制定本企业绩效考核指标的目标值，应当基于自身经营状况，设定为基本目标、力争实现目标，挑战性目标这几个层级，每层级间应留有差距，并根据指标权重和目标层及来制定绩效考核计划表。
2、设计部门层面的平衡计分卡KPI。部门层面的关键职能，应当基于整体层面的平衡计分卡KPI来制定，论述如下：
应当对整体层面的KPI实施分解工作，企业生产部门可以直接采用整体层面的平衡计分卡KPI来作为自身绩效考核指标，例如设备利用率这一指标就可以作为整体和部门层面通用的指标。而管理部门不仅要以整体层面的平衡计分卡KPI作为自身绩效考核指标外，还要结合自身关键职能来增加绩效考核指标体系，以市场部为例，可以再增加些自身业务相关的指标，例如销售服务客户满意度，销售反馈及时度等专门的绩效考核指标。部门层面的绩效考核指标一样要制定指标权重，但要注意结合各业务部门对企业整体战略的影响力度，使绩效考核指标能够科学适宜地反应各业务部门对企业整体部门的战略执行重要程度。
然后要确定绩效考核目标值，跟整体层面绩效考核目标值所采用的方法基本一致，但是应注意结合本部门的智能业务特点，并与行业指标相对比，与竞争对手的绩效考核指标想对比，还要结合通用的行业技术指标来制定业务部门的绩效考核目标值。在这其中的过程中，企业高层管理人员，应当综合各部门的绩效考核指标制定反馈意见来形成最终各部门绩效计划。
然后在总经理应当召开规划联席会议来最终制定全企业部门会议来对绩效考核体系，参会部门应当包括技术研发部门、物资采购部门、生产环节的各部门、物流部门、人力资源部门、财务部门等各业务部门，应采用民主讨论的方式来研讨绩效考核体系是否得当，各部门要加强交流来研讨成本降低措施，以成本管理为例，要将企业产品成本实施层层分解，形成成本责任目标等绩效考核指标，要分摊到各业务部门的绩效考核指标体系中。要形成成本降低责任书草稿，来下达各项成本指标到各业务部门，各业务部门应进行分析研究，形成反馈意见并上报到总经理办公室，通过这种二上二下的预算编制方法，形成最终的成本绩效考核管理体系，并具体细化到每个员工。最后财务部门要基于实际成本降低情况，确认降低成本项目的实施情况，人事部门应依照绩效考核计划和标准来对成本管控工作实施绩效考核工作。
3、设计员工层面的平衡计分卡KPI。制定完部门层面平衡计分卡KPI后，应在其范围和权重范畴内，按照百分制法，由各部门领导结合员工意见来制定各具体岗位的绩效指标权重，这其中人力资源部门有义务实施协助和辅导，并对员工层面的平衡计分卡KPI实施审核。然后是制定员工层面的平衡计分卡KPI的具体数值，先确定年度总目标值，然后分解制定各月的绩效考核目标值，其中无法量化的绩效考核指标应当制定出可具体观察并测量的客观判断标准。
（三）战略绩效辅导与反馈改进
1、绩效辅导改进。企业管理人员应当高度重视绩效辅导工作，应基于绩效计划来搜集企业员工工作情况资料，采用科学方式，选择恰当时机对员工加以指导，加强与员工的绩效沟通，切实起到答疑解惑作用，对员工遇到的工作中的困难应积极帮助，使得员工的作业行为与企业整体战略规划保持一致，企业管理层应当注意提高员工的绩效水平。
2、绩效反馈改进。绩效反馈改进上，应当首先实施绩效反馈面谈，面谈方式有利于引起员工的重视，有利于使员工更直观地、理性和感性双方面认识到自身工作中的不足之处，并切实感到领导对自己的关怀重视，更容易认同企业战略，认同战略绩效考核对自身的评价结果，并主动分析原因并加以改进。
绩效反馈后，人力资源管理部门应当分析战略绩效管理工作存在的不足及原因，并形成书面总结文件和绩效诊断表来总结战略绩效管理实施成果。
之后就应当制定战略绩效管理改进计划，应提出改进战略绩效管理的具体措施和实施途径，形成书面计划。绩效改进计划应当是企业管理层与基层员工充分沟通后采用民主表决的方式来制定。
参考文献：
第4篇：绩效考核具体措施范文
结合工作实际，瞄准具体问题。该部先后通过领导小组专题会议、领导小组办公室会议、党委中心组学习等多种形式对活动计划进行讨论修改。目前已三易其稿，类别从24个增加到27个，措施从42条增加到70条，将活动与实际工作紧密结合，围绕提升炼油技经指标，确保装置安稳优质运行的目标，直接瞄准工作中出现的具体问题。
注重活动实效，抓好点面结合。该部党政主要领导亲自挂帅活动领导小组，更将所有部门的负责人全部纳入领导小组成员之列，并规定各部门负责人就是各项措施的责任人，形成党政领导亲自带，部门负责人亲自抓的点面结合局面，并积极发挥专业处室对装置的指导作用，确保活动实效。
重在措施落实，鼓励全员参与。该部不仅将活动类别按责任部门横向到边，覆盖到所有10个职能处室，同时还将具体措施落实到人，使整个活动纵向到底，最终落实到班组、党员、职工。该部每个支部还结合具体的对标目标和措施，进行党员签名承诺接受职工群众的监督，积极营造人人比学赶帮超，事事创先争优的良好氛围。
烯烃部围绕“做大乙烯总量，提高精细管理水平”的全年工作目标任务，立足“重实际、重可操作、重对标、重实效”的“四重”原则，认真制订推进计划。
该部按照部门职责与分工，围绕“9个着力”制定创先争优活动具体措施。遵循活动结合实际的原则，该部两上两下，对最初上报的56条计划进行了逐条细化、分解，汇总整理形成了目前的130条措施，切实做到每项计划有措施，每项措施具可操作性，每项责任有落实对口人。
落实创先争优活动重在突出实效的要求，该部以深入开展“比学赶帮超，‘对标’争新高”活动为抓手，通过组织“比学赶帮超”中心组专题学习、各生产装置对标专项劳动竞赛等形式，努力提高装置负荷，向历史上最好水平发出挑战，积极提升事业部主要技术经济指标和精细管理水平。
根据公司下达的各项考核指标，该部不仅学习行业内的先进，还与自身最好的历史水平比，下属3套联合装置，分别选定了行业内学习先进的目标，明确了“赶、比、追”对象，同时找出了装置自运行以来的单月产量最高值，以此为目标，你追我赶勇争红旗。2号乙烯装置制作了每日产量与目标指标的日产走势图，在中控室上墙，形成了创先争优的浓郁氛围。
芳烃部在创先争优活动中，以“比学赶帮超”为平台，不断提升自身的竞争实力，确定了新芳烃装置立足保标，老芳烃装置力争翻身的目标。
今年以来，该部4号芳烃联合装置持续开展“比学赶帮超”活动，外学先进找差距，内强管理夯基础，精心操作保平稳，把装置的安全稳定经济运行放在了各项工作的首位。在1至6月，装置列入集团公司考核的4大指标全部进入集团公司前三名的优异成绩上，装置以创先争优活动为契机，开展常抓常改活动、推行标准化操作制度等，不断提高自身的管理水平，努力确保装置的安稳运行，保持在集团公司内第一的位置。
在新芳烃装置保持优异运行水平的带动下，芳烃部把如何提升老装置的运行水平，也列入了创先争优的落实计划中。着眼于发展，该部结合新芳烃装置采用的新技术、新工艺，采取到兄弟单位同类装置考察、加强与科研院所的联系和沟通，实施老芳烃装置的节能改造。同时，继续发扬以我为主的精神，主动配合设计单位优化、完善可研报告。而一旦老芳烃装置的改造项目实施，老芳烃装置将彻底翻身，各项技术经济指标还要优于目前的4号芳烃联合装置。
化工所在制定“创先争优活动”具体工作措施的过程中，注重在“四推进”上下功夫，即推进生产装置运行水平，推进精细化工产业发展，推进工作薄弱环节，推进三支队伍建设。
该所以“比学赶帮超”活动为突破口，突出亮点，明确目标，具体措施，保证时限，制定了40项具体措施。
为了实现“四个推进”的目标，化工所在措施的制定中，突出精细管理。如在加强2号碳五装置生产优化方面，围绕年度的奋斗目标，提出了加强生产运行管理及运行状况技术分析，提高操作平稳性和馏出口合格率;根据碳五原料组分变化、碳五处理负荷变化，及时优化操作，调整精馏塔的回流量、CPD二聚温度等工艺参数，提高双烯烃产品收率;根据原料供应状况，合理调整生产负荷及工艺参数，降低产品单耗等具体措施。
第5篇：绩效考核具体措施范文
关键词:企业 绩效管理 存在问题 改进策略
绩效管理作为现代管理方法中的重要组成部分,在促进供电企业的安全生产、提升企业工作人员的工作积极性等方面起着至关重要的作用。但部分基层供电企业在实施绩效考核管理过程中效果却不甚理想。因此,客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题,提出有效解决措施,具有迫切的现实意义。
一、关于绩效管理的概述
1.绩效管理的含义。所谓绩效管理,是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标,而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
2.绩效管理在企业发展中的作用。绩效管理在企业发展的过程中应用的作用包括:一是绩效管理可以在最大程度上提升企业与员工的绩效;二是绩效管理可以在最大程度上促进企业战略目标的实现;三是绩效管理可以在最大程度上促进企业管理流程与业务流程的优化。
二、供电企业绩效管理运行中存在的问题
1.考核指标未能与岗位职责有效挂钩。产生这一问题有三点原因:一是因为部分领导对下属的岗位职责本身就不清楚,如何评价员工就无从谈起。二是有些虽然对员工进行了定岗,岗位也有明确的职责要求,但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围,这样,员工同样会觉得不公平。三是绩效要求虽然明确,但工作实施过程中需协调很多其他的工作环节,且这些协调工作不是靠一个人的能力能完成好的,如果考核的时候只看他的最终结果不问过程,这显然也有失公平。
2.员工不能理解和参与绩效考核。一是一些员工对绩效考核的意义不甚了解。很多管理者与人力资源管理人员虽然对绩效管理的理念与意义都很了解,但基层员工对绩效管理的内容与意义不甚了解,很多员工认为绩效考核无非是要发现其在工作中存在的问题与不足,并对其进行严厉的惩罚。二是绩效考核指标的制定员工未参与,指标的实施过程中考核者也不能对员工进行有效的绩效辅导。员工不知道企业内部的绩效考核是怎样进行的,也不知道其中的考核指标与考核结果是如何得出的,还有自己在工作中存在着什么问题,要采取什么样的措施才可以避免等等。
3.绩效管理的实施中不能做到客观公正。在企业中实行绩效考核的目的是真实、客观、公正地评估员工与部门的工作成绩,但在实际的操作过程中,绩效考核存在着不公平的现象。比如说,有些部门的管理人员在绩效考核的过程中,很容易被“人情分”或者“世故分”所左右;绩效考核实施过程中存在宽厚误差,不想自己部门员工绩效结果较差,对自己部门内绩效不佳的员工也在绩效考核中给予肯定;绩效考核中存在平均主义,员工轮流坐庄绩效“优秀”,打击了部门中真正优秀员工的积极性等等。在这种情况下所完成的考核结果与预期有着很大程度上的背离,容易使得员工的工作积极性降低,工作热情减退。
4.考核者与员工就绩效考核结果缺乏有效沟通。反馈沟通是绩效管理中最重要的环节,是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略,但偏偏在目前许多部门的绩效考核中被淡化了,有的甚至根本就没有反馈沟通。一方面部门或单位的绩效考核人员未经过有效培训,沟通时不注意技巧把握,泛泛而谈,缺乏对员工工作的辅导和帮助,沟通反而引起了下属的不满;另一方面,部分管理者把更多的工作精力放在了对员工业绩结果的事后奖惩考核上,更多的放在讨论员工薪酬奖惩方案的多样化和合理化上,忽略了绩效管理过程中对员工的服务支持,忽略了管理者自身的事前任务计划和任务分配工作,从心里没有认识到绩效沟通的重要性。
三、针对问题提出的改进策略
绩效考核是一把双刃剑,如果运用得好可使组织形成一种良好的竞争氛围,充分发挥职工的发展潜力,最终实现员工与组织的共同发展。运用不好则会导致重重矛盾。要使绩效考核做到公平、公正,应从以下方面予以改进。
1.设置科学的绩效考核指标。要科学地设置绩效管理的指标,要做到以下三点:一是企业内部的各级管理者要明确自身绩效管理的责任,提升管理人员对绩效考核工作的责任意识。二是根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标,初步确定绩效考核的各项要素。三是根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。
2.搭建畅通的沟通渠道。一方面,在制定绩效责任书时:,为有效地完成单位年度工作目标,单位应以《年度业绩考核责任书》的方式将企业年度战略目标逐级分解至部门,部门再以《员工绩效考核责任书》的形式将年度重点工作逐级分解到每个岗位和个人。在这一过程中,部门要让员工充分参与到责任书的制定过程中,强化部门绩效考核与员工绩效考核之间的挂钩联系,促使员工了解自身岗位责任并以严肃的态度对待绩效考核。另一方面,在绩效计划的执行过程中,部门主管定期或不定期的与员工进行沟通,加强对绩效考核的过程管控,了解他们对绩效管理的意见与建议,分析员工没有完成绩效目标的原因并提出相应的解决措施。
3.确保具体操作公平公正。绩效考核确保客观公正有三点措施:一是考核指标要清晰量化。例如生产人员的考核应以完成工作的数量、质量为主要考核内容,管理人员的考核指标更侧重于完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚,量化细化,考核时才可以用数据说话,以事实为依据,很大程度上就能降低评价者的主观意识。二是对考核者进行培训,对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训,对于绩效考核结果采用强迫选择法,确保结果符合正态分布。三是建立员工申述系统,一方面为员工畅通投诉的渠道,另一方面也监督考核者认真收集客观资料,公正、客观地对被考评者做出评价。
4.深化运用考核结果。深化运用考核结果可以分为两个方面:第一,有效的反馈面谈。采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果,也使管理者了解下级工作中的问题及意见,创造一个公开、通畅的双向沟通环境,使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流,并在此基础上制定绩效提升计划。第二,有效的结果运用。强化绩效结果与薪酬、培训、人事决策挂钩力度,实行员工的年度绩效综合评估结果存入个人绩效档案制度,作为岗位调整、薪资调整、专业技术职务评聘、后备人才库建设等的重要参考依据,提升员工对绩效考核工作的重视。
随着时代的发展与社会的进步,绩效管理作为现代企业发展过程中的一大产物,在提升企业人力资源管理水平与员工工作的积极性以及企业的生产力等方面发挥着重要的促进作用。尽管当前少数基层单位绩效管理工作的开展中存在着一些问题,但通过不断完善绩效考核制度、流程,不断提升员工绩效管理的意识,绩效管理在促进企业健康发展方面将产生越来越大的作用。
参考文献:
[1]周珊珊.企业绩效管理存在的问题分析[J].中国对外贸易,2012,12
[2]杨跃琼,褚景春,吴良器.电力企业绩效管理存在的问题及对策研究[J].中国电力教育,2010,9
第6篇：绩效考核具体措施范文
一、财务预算与绩效考核的目的及意义
简单的说，财务预算的目的就是通过分析相关的数据信息，对企业经营状况作出全面系统的了解，以确保企业在生产经营过程中资金活动合理，协调配置企业经济活动中的各类资源，尽可能的降低经营成本和风险，并对企业未来发展作出科学的预测与规划。绩效考核的目的是为了通过分别对各级各类员工的整体、综合、系统的评价来更好的管理员工，挖掘员工内在的潜能，更好的服务企业。
财务预算与绩效考核的意义在于：财务预算明确了企业的长远发展方向及战略目标，有助于构建系统化的收支状况体系，使财务预算更加详实、准确，促进企业高效全面发展。而绩效考核是对人员工作情况、待遇评定、奖惩事项等的重要依据，可以促进各员工之间分工协作，且责任明确，有助于激励企业员工更好的完成工作，而且帮助相关负责人准确把握企业相关业务的进展与落实情况。绩效考核不是评价结果和业绩，而是对员工工作工程和工作结果作出过程化的、动态的、系统的考评，并通过激励机制调动员工工作积极性，更出色的完成工作。财务预算与绩效考核是财务管理重要的两个方面，两者相辅相成、不可分割、彼此促进，只有将两者有效连接在一起，才能够让企业的各种决策行之有效。
二、提高企业内部财务预算和绩效管理的具体措施
（一）提高企业内部二级单位的职能，充分做好预算管理
一些规模较大的企业，往往组织组织层级较多，结构较复杂，为了更加高效的进行企业内部管理，应当积极调动各个二级单位的管理能动性，赋予各二级单位相应的职权，加强各二级部门内部的财务预算管理，并运用科学的绩效管理手段对各个二级部门内部进行绩效考评，为企业整体的预算管理和绩效考核做好准备。现阶段很多企业负责人往往只关注资金量，而不关注资金的效率，甚至出现资金滥用或者流向不明的情况。因此，要重视二级部门的职能，提高各级员工的预算与绩效意识，营造良好的企业预算与绩效管理氛围。
（二）建立良好的沟通内部沟通机制，深入了解基础业务
由于企业人员素质参差不齐，在企业内部进行信息单向传递及信息反馈时经常会由于缺乏科学高效的沟通机制而造成信息的不对称。而且很多企业基层员工没有预算管理的意识，企业在进行预算管理和绩效考核时往往是割裂进行的，而没有相应的融合。而预算与绩效都是较为复杂和综合的工作过程，一旦出现疏忽和漏洞就会对资源产生浪费。因此，相关管理人员务必要对企业的基础业务进行全面的了解，而且要加强各部门之间及部门内部人员之间的协作、沟通与交流，及时的将相关预算管理报告和财务报表等结果反馈给责任人，并进行科学的调整与修改，这样才能够有针对性的进行个性化的预算管理和绩效考核。
（三）完善预算管理和绩效考核机制，强化规范性和统一性
预算管理和绩效考核不是一朝一夕就能完成的，它需要完备健全的组织机构及完善的组织制度作保障，并选取科学高效的方法开展全过程的、全方位的、持续的预算管理及绩效考核工作，在这样的背景下，预算的准确性和绩效考评的公正性才能是规范化的。而且各企业应当根据自身的实际情况，对财务部门进行有效的责权划分，协调财务内部资源，对企业内外部环境做出全面的分析，及时发现财务管理问题并按照制度要求进行改进。规范和统一的绩效考核机制能够促进预算管理的科学化、有序化，提高绩效考核的效率和可参考性。
第7篇：绩效考核具体措施范文
关键词：中小企业 应用 平衡计分卡 绩效管理
有效的绩效考核方式能够提高员工的积极性和热情，使员工站在企业的战略目标上奋斗。平衡记分卡就可以帮助企业实现这个目标。
一、平衡计分卡的概念
平衡计分卡指的是从客户、学习和成长、财务以及内部流程这四个角度将企业的发展战略目标进行落实，摆脱了传统的财务会计的模式和手段，是一种新型的绩效考核的管理工具。
平衡计分卡内容很明确，就是在一定时间内，根据企业的战略目标，制定并且实现企业要完成的任务。平衡计分卡还能够帮助领导者掌握企业发展战略的动向，从而为企业的长久发展制定相应的绩效考核的战略决策，这样就能够有效地激励员工的工作热情和积极性。
二、中小企业绩效考核管理中的主要问题
1.绩效考核体系的设计不是很科学。中小企业因为规模比较小，所以不太重视绩效考核体系的设计，而且绩效考核的标准随意性很强，对绩效考核认识也不彻底，考评的效果基本无效。绩效考核的指标设置、考评的内容以及权重的设置等方面，都要建立在企业的战略目标的基础上，但是由于考评的标准比较模糊，所以企业的考评效果不好，企业真实的管理状况也就没有办法反映。
2.战略实施与绩效考核脱节。中小企业的绩效考核管理的目的就是为了企业战略目标的实施，对员工实施绩效考核管理就应该从企业的整体发展和可持续发展的战略目标出发，针对性地开展评价。但是目前平衡计分卡在企业还存在与战略目标实施脱节的现象，没有办法以企业的战略目标作为指标设计的标准，导致战略目标实施与绩效考核脱节的现象很严重。
3.评估过程过于形式化，考核机制不是很健全和完善。中小企业的绩效考核中普遍存在问题，考核的过程过于形式化，而且考核的结果没有对考核者进行及时反馈，导致考核的机制不透明，被考核者心理负担过重，对企业没有归属感和责任感，考核机制形同虚设，起不到积极效果。
三、中小企业绩效考核管理中平衡计分卡的应用
1.确定企业的战略目标。中小企业首先要确定企业的战略目标。企业的战略目标确定后，对战略目标进行宣传和解释，使企业的各级组织以及企业的全体员工明确企业战略，这样有利于每一级组织的第一位员工的行动与企业战略保持一致,发挥战略协同作用，只有这样才能够为了目标不断实现发展和进步。要不断巩固企业在市场中的竞争力，要以企业的整体发展和可持续发展为战略目标制定考核机制，平衡积分法四个维度就能够为企业实现战略目标。
2.应用平衡计分卡要具备的条件。第一，企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人目标达成一致，其中个人利益能够服从企业的整体利益。如果说战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用平衡计分卡这一工具。第二，平衡计分卡的四个维度之间存在明确的因果驱动关系，如果找不到它们之间的关系，只能简单僵化地把企业分为四类，则发挥不了应有的效果。第三，企业内部与实施平衡计分卡相配套的其它制度比较健全，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务管理以及绩效考评相配套的人力资源管理的其它环节等。
3.建立平衡计分卡的原则。企业在建立平衡计分卡时要遵循一定的原则，比如说企业战略目标为重点，制定相应的考核计划，并且对各个部门的相关人员进行公开，这样绩效考核计划在透明的情况下做到公平、公正，能够有效提高企业员工的归属感和忠诚度。企业的绩效考核与员工的个人利益进行挂钩，比如说员工的福利和薪酬等等，给员工适当的物质奖励和精神奖励，要让员工时刻体会到企业对自己的信任和栽培。企业要重视员工的发展和学习，对于员工的整体素质以及能力也要重视和提升，实现企业的整体利益目标。
4.平衡计分卡在绩效考核中的具体措施。首先要对各个级别的员工进行平衡计分卡的培训、沟通和宣传，还要请有关的专家进行专门的指导，要保障平衡计分卡的实际和有效。其次，在应用平衡计分卡的过程中，要根据实际的数据以及相关的信息进行评估，还要对评估的结果进行及时反馈。最后，根据市场的经济运营机制和业务的变化对平衡计分卡实行调整，也就是对企业的短期战略目标进行调整，然后对考评的指标进行修改和完善，确保企业目标的实现，确保平衡计分卡的有效。
参考文献：
[1]周娅.试述高等学校引入平衡积分卡进行绩效管理.人力资源,2011,9
[2]牛亚民.基于平衡积分卡的绩效管理系统构建分析[J].现代商贸工业,2009,8
[3]都斌.平衡积分卡在企业财务绩效考核中的应用.财经论坛,2011,12
第8篇：绩效考核具体措施范文
随着经济社会的不断发展，人们对电力的需求也日益增加，电力企业的重要性也日益凸显。当前形势下，对电力企业实行绩效管理成为了一种必然。绩效管理不仅能激发员工的工作潜能，还能够迅速提升企业的竞争力。如何采取具体措施对电力企业进行绩效管理，要在实践中不断进行探索。
二、电力企业绩效管理的内涵和原则
（一）绩效管理的内涵
通过共同参与制定绩效计划、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升这些过程，达到一定的组织目标。这个目标一般就是个人成绩的进步提升、部门和组织的绩效，这就是所谓的绩效管理。绩效管理因其目标明确，个人或组织能够向着目标前进，进而通过定期有效的绩效评估，对成果进行评价，奖罚分明。这样的管理方式能够改进工作方法，提升员工的工作能力，充分做好人力资源管理工作。
（二）绩效管理的原则
实行绩效管理需要把握一定的原则。首先是针对性、科学性原则。对员工进行绩效考核的目的就是为了让员工能够达到企业的要求和目标，不同的行业、相同行业的不同企业对员工的要求也不同。因此，电力企业要根据自身的需要对员工提出明确的要求，员工该干什么，企业会考核什么，一定要跟员工说清楚。其次是可行性原则。绩效管理是企业的一种重要管理方式，是企业利益诉求的表达，企业制定的绩效管理计划、考核标准等要合理可行，能让员工在规定的时间范围内完成。这样的管理才是有效的、可行的。最后是公平公正透明原则。绩效考核很多时候会跟薪酬、晋升挂钩。
三、电力企业绩效管理存在的问题
（一）考核标准欠佳，员工存在认识误区
所谓的绩效考核标准是指企业管理者通过对员工进行的各项考评目标的评判基准。电力企业各个部门分工不同，职能不同，考核标准也应该是不同的。要根据企业的战略需要，制定个人或企业的工作成果标准。这些标准不能只是一项，要尽可能多一些，每一项的要求尽可能细化，且制定的标准不是一成不变的，要根据实际需求不断进行调整。然而现实情况并不是这样，很多电力企业的考核标准难以量化，标准太模糊，导致考核机制成为了摆设，沦为走过场。在这样的情况下，很多员工出现了认识误区，认为考核不考核都一个样，工作都不会丢，顶多扣点钱，工作态度不认真，工作没有压力，缺乏危机感，员工的绩效也就无从谈起，妨碍了企业整体水平的提升。
（二）忽视考核结果，缺乏绩效管理办法
考核的目的是为调迁、奖惩等人事决策提供科学的依据，但很多企业对员工的绩效考核只是停留在表面，考核结果没能真正发挥该有的作用，没有形成有效的绩效管理制度，且很多考核结果存在人为操控，考核腐败现象也时有发生。这样成绩优秀的员工得不到奖励、工作懒散的员工得不到惩罚，严重挫伤了员工的工作积极性。另一方面，企业的绩效目标不够明确，绩效标准不够合理。企业、员工与绩效管理三者之间应该是相互制约、相互促进的关系，然而现实情况却是这三者被割裂开来。忽视企业整体目标的分解，没有对目标进行不同层次的设置，对不同层次的员工也没有进行分工。缺乏绩效管理的科学方法，这就造成了绩效缺乏针对性，绩效目标很难实现。
（三）拘泥传统观念，管理体系尚不健全
传统的电力企业管理“重生产、轻管理”。电力企业是一个特殊的行业，安全是电力企业生产的生命线，国家对其进行考核也主要是以安全生产为标准。因此，企业更加注重安全生产的作用，其它的管理被忽视了。这种观念根深蒂固，在这种观念的指引下，绩效管理只是一句空话。绩效管理是以管理为目的，它有三个比较重要的环节。一是目标管理的设定环节，二是绩效考核环节，三是激励惩处环节。想要实现绩效管理的良性发展，这三个环节应该是相互促进的关系。但实际上，企业在管理时，更加注重的绩效考核这个环节，等到所有的结果都出来后，对员工进行奖惩。这样的模式脱离了绩效管理的初衷，绩效目标的实现才是绩效管理的目的，而非奖惩，奖惩只是手段而已。很多企业将目标和结果颠倒了，企业的管理体系不够健全。
四、强化电力企业绩效管理对策
（一）明确考核标准，改变员工认识误区
根据电力企业部门的不同进行分级管理，不同部门考核的标准也不一样，具体可以分为管理类、经营类、服务类和综合类这几种。而根据各个员工的不同、职位的不同进行分工，建立科学合理的考核标准，并且考核标准要按照等级进行划分，分为优秀、称职、基本称职和不称职这几种。在对员工进行考核时，不能只考核一两项，应该全方位的综合调查分析进行考核，平时的工作纪律需要考察，且这种考察需要注重时效性，例如可以规定好每年的什么时候进行考核，这样考核比较有规律。另外因工作成果与员工的切身利益挂钩，因此也要对工作成果进行考核。考核的方式有很多，最常见的就是制定岗位绩效考核表，不断细化考核标准。而对于员工认为的所谓的“铁饭碗”的认识误区，企业要加大宣传教育的力度，让其意识到，现在是市场经济时代，企业的目的就是为了获取最大的经济价值，已经没有什么“铁饭碗”之说了。只有认真工作，踏实钻研，不断提升自己的业务能力，才能在绩效考核中取得好成绩，也才能在企业中站稳脚。
（二）强化考核结果，探索创新管理方法
既然已经实行了绩效考核制度，就要最大限度的发挥它的功能，考核的结果不能流于形式，要强化考核结果的执行、反馈。在考核的初期，要明确员工的考核目标，考核结束后，还要跟员工进行沟通，对员工工作中的优点进行表扬，并指出员工工作中的不足之处，并提出改进措施。绩效考核的结果关系到员工的月度奖金、年度奖金，因此要及时将考核结果报告给员工，让员工清楚每个月的工作成绩，并不断反思，进而进行提升。考核结果具有风向标的作用，企业的各级部门在员工的晋升问题上，一定要在科学考核的基础上进行，使广大员工切实感受到考核的重要性。随着企业制度的不断完善与发展，现代化的企业管理制度适应了企业发展的需要，越来越受到管理者的青睐。现代化的企业管理制度需要现代化的管理方法。绩效考核管理办法有很多，诸如相对比较法、目标管理法、等级评估法、全视角考核法等方法，企业要根据自身的发展规划、系统定位等因素和实际需求进行选择，适合自己企业发展的方法才是最好的，切不可盲目跟风。对于企业领导者的评价，业绩评价是常用的方法。对部门负责人的评价则常用关键绩效指标的方式开展。对员工个人的评价，方法就多了，关键事件法、平衡计分卡的方法都可以用。运用何种管理方式要视情况而定，选择适宜的绩效考核方法。
（三）更新管理观念，构建特色管理体系
观念一旦形成就很难改变，长久以来企业传统的管理观念已经在管理者心中形成，企业难以形成具有特色的管理体系。要想改变这种状况，企业就要更新观念，采取切实有效的措施建立企业特色管理体系。建立企业特色管理体系不能只是空喊口号，要切实的去做，具体可以从以下几个方面着手。首先要从思想观念上入手。企业的领导者、各部门负责人要经常外出学习，不断充实自己的管理知识水平。对于企业的普通员工，因为没有那么多的资金让他们外出学习，就可以通过内部培训学习的方式开展。也可以通过引进优秀的管理人才，为企业注入新鲜血液。其次，要将绩效管理的各个层面综合运用。为保证绩效管理体系的有效实施，可以通过建立一个或多个组织机构，对绩效的各个部分进行组织、协调、管理，并设立专门的监督检查小组，对平时的绩效考核结果、奖惩情况进行监督检查。将企业、部门、员工这三个绩效管理的层面结合起来，对员工的绩效管理是为了对部门进行更好的管理，而对部门的绩效管理则可以帮助企业更好的进行管理，员工的绩效管理管好了，企业的管理也会更上一层楼，三者之间相互促进的关系，一定要处理好。
第9篇：绩效考核具体措施范文
一、 职能部考核试行结果
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通（）过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:
l 部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。
l 岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
l 员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。
l 员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题：
1、 考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、 沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个（）人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、 认识问题
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、 推动问题
考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：
1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;
2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;
比如：最近的的<目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通：
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4.强力推行：
以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路
工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，
工作思路：
l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。
l 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。
