人寿保险团队管理精选(九篇)

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第1篇：人寿保险团队管理范文

采访黄运青及他带领的阳江市粤泰安保险有限公司，一见面你很难把他和他的员工与保险挂上沟，他们都穿得很普通，但采访过程中我被他们所感动了，正是这样一群人，在阳江这个广东的三级城市，担负起了向乡镇农村广大的消费者传播保险理念的重任，放大到全国，从他们身上我们看到了众多奋战在乡镇农村一线保险工作者的艰辛，更看到了他们的真诚，热情，是他们撑起了我国保险业的另一片天空。

顺应时势　创立保险公司

黄运青早期在中国人民财产保险公司工作了十多年，各方面的待遇和收入都不错，那是一份令很多人眼热的的工作，但在黄运青的心里，却与自己的人生理想大相径庭。他在不断寻找改变自己人生发展的机会。

黄运青发现在欧美国家这些保险发展比较成熟的市场里，专业保险公司早已将经营重点转向产品设计、市场研究、风险控制、资金运用等非销售领域，主要的保险销售工作由专业化的保险经纪机构(保险经纪人、独立人等)承担。而在国内，保险公司的经营重点尚未转变，保险经代市场从2003年才开始兴起，虽然这几年取得了快速的发展，但仍然处于初级市场阶段，有着巨大的发展空间。黄运青敏锐地察觉到这一点，看到了国内保险中介市场的广阔发展前景，于是毅然辞去了原来的工作，创办了阳江市粤泰安保险有限公司。

公司开业之初仅经营财产险的工作，凭着诚实守信、高效创新的经营理念和完善的服务品质，赢得了不少客户的信赖，2005年仅车辆保险的保费即达到三百万。

然而随着整个保险市场的不断发展，从一些客户的口中得知，当时没有一家能全面满足客户各类需求的保险公司，这时黄运青有了一个新想法：如果有一家保险超市提供多元化的保险产品，以次满足客户的各种需求，让每一位前来的顾客都可以在导购人员的帮助下，找到自己想要的保险产品，这样就不需要到处找保险公司咨询了。

通过多方面的市场调查，黄运青看到寿险业的广阔发展前景，经董事会决定，粤泰安在原有的产险基础上向寿险业进军。2006年初，粤泰安由单纯经营财产保险的机构发展成为阳江市第一家同时经营财产保险和人寿保险的保险超市。牵手中英携手共创蓝图

作为阳江市第一家同时经营财产保险和人寿保险的保险超市，就要选择与寿险公司合作，国内的寿险公司那么多，要选择哪家?黄运青明白公司与寿险公司的关系中，由于寿险公司对于经代渠道销售有重要的支持作用，因此公司需要慎重选择与之合作的寿险公司，而不能只以短期利益为导向，要形成长期战略性合作关系。

经代公司在选择寿险公司时需要考虑的因素包括：服务质量、承包范围、灵活性、信用便利、承保能力、地域范围、理赔服务、技术和销售服务、技术建议条款、价格、勘察和风险管理、互惠交易以及财务稳定性、连续性、信誉和经验等。最主要的是，保险公司作为一种新兴的公司，很多消费者比较陌生，同时，同业保险公司亦是保险公司的竞争对手，这些都是保险公司的发展所面临的困境。

通过反复的对比和考查，黄运青选择了当时在国内被称为“中国经代市场领导品牌”的中英人寿作为第一个合作伙伴。中英人寿的经代渠道在行业内颇负盛名，是国内第一家实行“经代先行”渠道战略的外资寿险公司，中英人寿一直致力于辅导和服务签约经代公司发展寿险业务，在不到3年的时间里，开疆拓土，攻城略地，一路凯歌高奏，在行业内树起了“中英人寿经代渠道”的大旗。

黄运青看中的是中英人寿经代渠道设立的“经代培育中心(Broker BreedingCenter，简称BBC)”，在BBC计划的实施中，中英人寿将以“提供服务者”作为核心定位，向符合条件的经代事业创业者，提供公司创立的一系列健全的业务行政及管理咨询服务，包括法人营业执照的申请，公司人员设定、中介基本法的制定，经营模式的选择以及盈利模式的预期。

在公司成立后，中英人寿将向创业公司提供完备并具竞争力的寿险产品，提供持续的专业知识和专业技能的培训，提供公司自行开发的电脑系统及IT行销辅助工具，最重要的是，为经代公司和经代公司的客户提供双重的专业化服务。

在中英人寿保险公司的鼎力支持和帮助下，黄运青的事业从新的起点上逐步发展起来。2006年的产、寿险保费是395.91万元，而2007年则上升至717.63万元，2008年第一季度保费与2007年第一季度同期对比，增长了51.8％；保险从业人员也由最初的35人增加至69人。自产、寿险兼营以来，无论在人寿保险、财产保险业务的发展方面都上了一个更高的台阶。

以身作则　财险老兵谱新曲

作为一个团队的领航手，黄运青坚持以身作则，身体力行，在带领团队、发展壮大组织的同时，冲锋陷阵，丝毫不放松自己的业务。他明白自己的一言一行，甚至是一份保险计划，对团队成员来说，都具有标杆示范作用。因此，作为一个产险老兵的黄运青，把自己当作一个新人，以“专职、专业、诚信、进取”的宗旨严格要求自己，坚持拜访客户，了解市场变化、需求，将实践经验传授给团队成员。

面对寿险市场的激烈挑战，寿险营销展业工作已今昔非比，但黄运青认为，只有纯熟地掌握寿险专业知识，透彻地把握寿险市场动态，有效地捕捉商机，具有良好的人际沟通能力和服务水平，才能在激烈的寿险市场竞争中立于不败之地。

阳江市是广东的一个沿海小城市，人们的保险意识淡薄，黄运青带领伙伴们把传播保险意识作为公司最重要的工作。结合阳江本地的实际情况，通过不定期举办产说会等形式加大宣传的力度，同时为学校球队比赛、社会公益活动提供经济及人力上的赞助，对于农村乡镇的客户，公司响应保监会的号召，大力开展“三农”保险的工作。

他们不辞劳苦，根据当地的情况及对象不同，制定了不同的方式去服务客户。公司黄月努总经理身处农村，但她靠坚强的毅力取得了一个月三十二张保单的成绩，荣获中英人寿“雪舞冰城、唯我独尊”2006首届广东经代高峰会副会长；2006年度中英人寿保险公司广东省经代渠道“十大保费明星”第十名；中英人寿保险公司广东省经代渠道2007年“十大保费明星”第一名；2008年MDRT准会员资格等荣誉，这在保险业来说是很难得的，他在取得成绩的同时还坚持每天下乡向广大的人民群众传播保险理念。

在公司全体员工的共同努力下，中英人寿和阳江市粤泰安保险公司的品牌形象逐步深入民心，所销售的各种保险产品、保全、查勘、理赔等售后服务得到了阳江市民及业内人士一致的认可和高度赞赏。

用服务的心来做管理

和中英人寿的合作，使黄运青及他带领的阳江市粤泰安保险有限公司在激烈的竞争中生存并壮大，开设了多家分公司。市场竞争是很残酷的，这也让黄运青倍感自己责任的重大，公司通过吸引更多的人才，规范销售行为，坚持诚信服务来推进公司的业务发展。

一个团队乃至一个企业，员工的团队意识和团队文化尤为重要。在日常管理上，黄运青强调一个“严”字，贯彻一个“情”字。管理是一门科学，对寿险营销队伍的管理更是如此。在营销队伍管理中，注重业务质量、数量的考核，做到奖罚分明。

在给员工压力的同时，经常与伙伴们交流沟通，力求更多的协作与支持、理解和信任，不断激励伙伴树立信心和斗志，增强团队凝聚力，从而促进团队总体业绩持续攀升，涌现出一批业务新秀，造就了10余名优秀主管。

与此同时，黄运青用精英标准锻造团队，招募正直、有理想、积极进取的新人共同发展。在员工的眼里，黄运青是一位热心帮助别人，并愿意与人分享工作心得的前辈和朋友。他积极培养有实力、综合素质高的骨干成员，塑造更多的中坚力量来推动团队的进步。

第2篇：人寿保险团队管理范文

作为国内资本市场上最大的机构投资者、货币市场的重要参与者,中国人寿资产管理有限公司是由中国人寿保险(集团)公司和中国人寿保险股份有限公司共同出资设立,注册资本30亿元,是国内首批保险资产专业管理机构,其业务涵盖固定收益类投资、权益类投资、项目投资及国际业务,受托管理的总资产超过1.5万亿元。2010年7月,由澳中同学联谊会(ACAA)发起举办的“2010年澳中杰出校友奖”在上海世博会澳大利亚馆颁发,中国人寿资产管理有限公司副总裁兼CFO,澳洲资深注册会计师王一佳女士凭着在金融领域的长期工作经历和表现,荣获2010年“澳中年度金融业杰出校友奖”。在此背景下,《首席财务官》对王一佳女士进行了专访,以探寻领先的金融资产管理之道。

风险与收益均衡

在保险业的资产管理中,投资风险与金融资产的保值增值是最受关注的。作为中国人寿保险(集团)公司旗下的主要盈利单位,2004年至2009年间,中国人寿资产管理有限公司累计实现净利润超过17.06亿元,投资收益率连续六年超越行业平均水平和市场基准,国有资产保值增值率连续六年超过110%。

投资风险是为获得不确定的预期效益而承担的风险。在王一佳看来,投资风险和资产保值增值之间是一对矛盾,同时也是相辅相成的关系,风险与收益具有对称性。但不同地区的选择、不同类型资产的选择、比重的差异都会影响最终的投资风险、投资绩效以及资产能否保值增值。“金融市场千变万化,有效管理好投资风险并取得资产的保值增值是投资的目标所在,解决投资风险和保值增值之间问题的核心手段就是资产配置。”

保险业资产管理公司,其委托的主要资金来源是保险资金,主要为资本金和保费收入。根据保险资金的特殊性,特别是寿险资金,看重的是投资的长期稳定收益。既要做好资产负债的匹配,又要兼顾好投资风险与资产保值增值。王一佳认为,要通过多元化投资、资产负债匹配、风险管理等手段,有效平衡投资风险与投资收益,在有效防范风险的前提下,实现资产保值增值。

王一佳还特别强调,对于保险资金投资而言有三点需要注意:首先,阶段性收益率不是越高越好,而应强化资产负债管理,在投资过程中不断再平衡,完成收益目标,不断地取得复式收益,实现长期收益最大化,这样的企业才能真正做久;其次,实现收益不等于资产保值增值,会计制度是有会计期间的,一般以一个年度为周期,实现收益是指当年实现的收益部分,不包括浮动盈亏变动所产生的资产价值变动额,这两者之间可能会出现相反的情况,从这个概念来说,资产的保值增值和实现收益是不一致的;第三,保险资金运用应更加关注长期资产的保值增值,保险资金的性质首先是安全,安全的体现是长期资产的保值增值,特别是在保险资金运用渠道不断拓宽以后,保值增值的意义将远远大于当期收益,同时新的会计准则将明确综合收益计入利润表,作为单独披露项,并淡化差价收入对当期利润的影响,应该早做准备,提前布局。

大平台有大作为

2004年,在中国人寿资产管理公司成立伊始,王一佳即被任命为公司副总裁,经历了公司最困难的初创期和成长期,相继分管公司前、中、后台各个领域的工作,而财务工作一直是分管工作的重点,同时应监管机构对公司治理结构的要求,兼任公司CFO一职。王一佳坦言,作为分管投资管理工作和财务管理工作的负责人,最大的挑战在于如何更好地将财务和投资业务有机融合。

“我是一个喜欢迎接挑战的人,挑战越大,动力越大,善于变被动为主动,变压力为动力。也一直保持着开明的思维和包容乐观的心态,积极拓展新业务领域。”王一佳很庆幸能在资产管理公司这样一个大平台工作,有一个精干的经营班子共事和支持,一支敬业的年轻团队,使得各项业务在第一时间抢抓市场,赢得了先机。

由于视野非常开阔,王一佳一直把价值创造作为财务部门的主要驱动力,包括:组织管理公司首批获得开展境外投资业务,并率先在行业设立在港资产管理子公司,2006年,所管理的境外资产从初期成本100亿元市值迅速上升为170亿元,并成功参与多家大型国有企业境外公开发行和增发等项目,有力支持了国有企业的境外上市融资的开展;成为行业内首家QFII境外机构提供投资咨询服务的保险资产管理公司,提升了中国人寿的国际形象、品牌价值和影响力;率先在保险行业提出搭建起“以引进为主、自主开发为辅”的思路,搭建起投资业务一体化的具有国际领先水平的IT架构;作为首批获得中国企业年金市场投资管理人资格之一的开拓者,积极探索企业年金投资管理模式的创新,凭借中国人寿的优势,公司第三方受托社会机构业务迅速发展,企业年金投资管理业务覆盖铁道、电网、金融、烟草、煤炭等国家支柱行业。

王一佳认为,财务管理最重要的目的是实现股东利益目标和公司可持续发展战略,财务工作必须坚持依法合规、规范严谨,从财务视角提供有价值的管理信息,准确反映公司经营管理全貌,真正发挥好财务管理参谋的作用,确保公司资产保值增值。并始终把股东利益和公司利益及受托资产的安全性放在第一位,公司连续六年无违规违纪记录,国有资产保值增值率连续六年超越110%。在国内率先引进了国际上资产管理行业最先进的DSTi系统,全面实现了财务工作的无纸化操作,大大提高了系统的可拓展性以及估值和核算的灵活性,实现了中后台系统的一体化,资产管理的财务工作效率和效益大幅度提高。

专注成就专业

在中国改革开放30多年的飞速发展时期,保险市场亦发展迅速,保险业经历了推进市场化和回归金融这两大历史性变革,保险市场主体也从原来人保独家垄断时期发展到今天的130多家,为保险资产管理发展带来了难得的发展机遇。而王一佳多年的金融保险职业生涯正好处于这段保险业飞速发展的关键时期。

自1984年参加工作以来,王一佳主要从事保险系统的财务管理工作,从基础财务会计做起,在会计基础工作规范、财务管理、税收检查等方面做了大量的工作。曾奉命外派香港工作,担任香港中保集团财务有限公司总经理,在作为国际金融中心的香港工作了六年,主要从事金融融资、按揭、证券投资等业务,这六年也是她从专业财务管理工作转向金融投资业务及经营管理工作的重要转折点。在经营管理中,严格遵循国际会计准则规范核算,在开展业务过程中,学习国际先进银行、保险公司的管理文化和严谨的法律规范性,吸收了先进的管理经验,培养了经营管理能力以及对事物的判断和决策能力,也为她在后来工作中主动应对中国会计制度改革奠定了坚实的基础。

2001年调回北京后,王一佳出任中国人寿保险公司风险管理部门总经理,主要负责中国人寿系统内固定资产及证券投资的风险防控,将风险管理系统建设作为重点,研究探索寿险公司全面风险管理框架,着手建立了公司投资风险管理流程,为公司的资金运用提供了翔实有效的风险管理指引。2003年,在中国人寿保险公司股改上市的关键时刻,被任命为中国人寿保险(集团)公司财务会计部总经理,参与了股改上市后期工作,在落实相关的财务税收等政策的同时,科学准确适用会计准则及制度,为支持中国人寿股改上市以及今后长期稳健的发展做好大量财务准备,为成功实现两地上市以及财务管理的持续性提供了可靠保障。2003年底中国人寿成功登陆纽交所及港交所后,王一佳把工作重心转到推动中国人寿集团化后的财务管理平台搭建和实施上来。2004年,在中国人寿资产管理公司成立伊始,即被任命为公司副总裁。

在王一佳看来,发达国家的CFO在公司治理中扮演着重要角色,同时参与董事决策层和经理执行层,与CEO是一种战略伙伴关系,以股东价值创造为基础,以业绩管理为核心,通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展,并提供决策支持。

第3篇：人寿保险团队管理范文

由于跟随着这位高层一起跳槽的还有掌握着太平洋安泰上海分公司所有保户资料的IT部门，陶孟华很气愤地表示：“公司发展初期着眼开拓市场，随着第一阶段任务的完成，公司进入了有效益可持续发展的阶段，追求效益与规模并重，这是与行业和国民经济的调整方向相一致的。在这一过程中，有些人的经营理念已不符合公司发展的战略需要，而且他们也不愿改变，最终选择离开公司。理念不同离开是正常想象，不正常的是离开后，他们把公司成就变成了个人筹码，把功劳完全归于个人名下，营造个人光环，并且对关键部门、关键岗位成建制地破坏性挖角，干扰了我司正常经营，扰乱了行业秩序，破坏了行业形象，损害了客户利益，同时干扰了保险行业目前向有效益和可持续发展方向前进的步伐。”

僧少粥多

有调查数据表明，保险业的人才储备非常匮乏，各个岗位的人才供需严重失衡，供和需之间的比例约1∶4.根据中国加入世贸时承诺的保险市场开放时间表，中国加入世贸组织后3年内保险市场地域性开放，3年后全部开放，5年后全部国民待遇。在过去的几年中，从某种程度上看，保险行业的发展速度已经高于通信和IT业。在保险企业的高速发展中，最大的屏障不是资金、制度、管理力、市场资源、品牌建设、客户群寻找，而是人力资源的储备和管理。

2000年，金盛人寿数百名人随销售主管集体“转会”另一家保险公司；

2001年底，广州大批保险精英从某外资保险公司跳槽到即将开业的合资保险公司中意人寿；

2001年，太平洋保险集团开始实施境外引进人才计划，每年将引进20余位海外人才；

2002年，平安保险公司，无论是高层还是基层营销员，流动频繁，成为继中国人民保险公司之后又一个保险人才的“培训基地”；平安保险继聘请多位洋专家后开展“龙腾主管专案”，重金招聘台湾业界资深业务培训人才；

2002年，中国人寿也打出“欢迎台湾保险人才加盟”的口号；

2002年1月，无锡，正筹备开业的新华人寿180名人突然集体跳槽到另一家保险公司；

2004年，蓉城保险人才“转会榜”上，已经有在四川排名靠前的寿险公司副总经理一级的高层跳槽记录，而中层和业务高手更是主要的“流动人口”。一家寿险公司的8名业务经理全部来自四川同业，一家公司的营业部被另一家公司成批制地挖走也不是什么“奇闻”。

伴随保险机构数量快速增长而来的是“人手短缺”，本地同业自然就成了“挖角”目标。

中国平安董事长马明哲说：“人才，是排在第一位的！”

中国人寿总经理王看得更远：“自1980年第一张寿险保单卖出以来，中国人寿就面临着前所未有的人才紧缺！”

太平洋集团保险总经理王国良说得更为直接：“太保目前最大的挑战是人！是人才！是方方面面的人才！”

对于寿险公司而言，业务总监和业务主管旗下的人规模是业绩提升的最重要指标。因此新公司希望在一地迅速打开局面时，总是想方设法快速建立一支庞大的业务人员队伍，从同业中挖角就是一条捷径，正因为此也凸现了目前行业监管的空白之处和寿险人才的极其匮乏。

前进中阻力

从宏观上讲，这种人才大流动预示着原有格局的大变化和保险业的大发展，或许对整个保险行业的发展具有促进作用。但从公平的原则上讲，对流出人才的保险公司而言，为他人作嫁衣裳，并非其初衷。何况，人才大流动的背后不可避免的是保险公司人事成本的增加，如果保险公司的经营状况难以消化这种成本，势必影响未来保险公司的稳健经营。

任何一个行业在前进的过程中都会遇到困难，特别是作为一家业务拓展要求非常迅猛的新公司，难题就更是不可避免，大概总结为三点：

首先，相对保险公司在中国内地的迅猛发展，合格的本地专业人才稀缺，同时精通英语和保险知识的人才少之又少，这种人才匮乏尤其体现在核保、理赔、精算等专业领域；

其次，由于缺少经验丰富的专业人才，人才保留就成为公司战略的重中之重，其中面临的首要问题就是个别后来者的恶性同业挖角；

最后一点，也是比较关键的一点，就是薪资福利水平。保险业员工的薪酬水平大概处于市场中位，相比通信、生化、制药、石油等高科技行业，薪酬福利竞争力不强。

虽然，从宏观上讲，这种人才大流动预示着原有格局的大变化和保险业的大发展，或许对整个保险行业的发展具有促进作用，但从公平的原则上讲，对流出人才的保险公司而言，为他人作嫁衣裳，并非其初衷。何况，人才大流动的背后不可避免的是保险公司人事成本的增加，如果保险公司的经营状况难以消化这种成本，势必影响未来保险公司的稳健经营。而对流出人才的保险公司，也必然带来其原有业务的正常开展的影响和经营受到冲击的影响，至于公司高层管理人员和专业人才的流出，更会带来商业秘密的泄露、公司战略的曝光、新品开发的受挫，并伴随着原有客户的流失。这种流动，对其而言，代价是极其昂贵的，影响也是十分沉重的。

实际上，人体制在我国寿险行业已推行了10多年，在作出不可磨灭的贡献同时，也已经日渐力不从心。一名从台湾移师祖国大陆、现在某大型保险集团任营业部经理的寿险人表示，祖国大陆保险业目前面临的人才问题主要表现在：祖国大陆保险公司在创业时期营销人员的素质良莠不齐，很可能向客户夸大理赔金额以及投资回报率；培训不到位，造成脱落率高；跳槽风气大盛，人员不稳定且忠诚度较差；同时习性不佳，自我管理、自律性与自觉性均较低等。

加强培训

从市场的变化及人的需要出发，而不断开发出新的培训课程，在教学活动中根据成人的学习心理表现，熟练运用授课技巧，采用不同的教学方式以达到最佳培训效果，满足人寿保险人的需求和人寿保险行业的需要。

市场呼唤进一步提升人队伍的专业素质和专业水平。而实现专业化的前提就是提供更加清晰的人队伍管理架构和报酬制度，同时在培训方面进行优化组合。从市场的变化及人的需要出发而不断开发出新的培训课程，在教学活动中根据成人的学习心理表现，熟练运用授课技巧，采用不同的教学方式以达到最佳培训效果，满足人寿保险人的需求和人寿保险行业的需要。

保险人的职业生涯规划一般有两类，一类是做专业的寿险顾问师；一类是成为团队的主管，不仅自己销售保单，还要带起一个团队共同发展。

第4篇：人寿保险团队管理范文

这两个多月的实习中我学到很多在课堂上和书本上根本就学不到知识，有幸到公司进行了为期天的实习。受益匪浅。现在就对这两个月的实习做一个工作小结。

几经演变后，首先介绍一下我实习单位:中国人寿保险股份有限公司支公司。中国人寿保险股份有限公司前身是1949年随国建立的中国第一家保险公司。现公司于2003年6月30日根据《中华人民共和国公司法》注册成立，并于分别在美国纽约，中国香港和上海三地上市。公司名列我国最具价值品牌前十名，国保险行业第一品牌；市场份额将近全国的1/2拥有最多的全国客户群体和独一无二的全国性多渠道分销网络以及遍布全国的客户服务支持，中国寿险市场的领导者；随着资产的不断提高，公司已通过其控股的中国最大的保险资产管理者----中国人寿资产管理公司建立了稳健的投资管理风险管控体系；其经验丰富的管理团队将中国人寿在世界500强企业中的排名不断提高，08年跃居159位，堪称行业老大。中国人寿保险股份有限公司支公司是县所辖地区拥有客户最多和最具实力价值的保险公司。

(1)保险方面的理论和知识以及保险行业的现状，使我对保险有了一个更客观，全面的认识，理智的判断，也激发了我对金融学的深化了解和欲学以致用的兴趣。

(2)通过对已知资料的分析和与同事们的交流，提高了自我的思考认知能力，通过对保险业的现状的研究和前景的科学预测，进一步引发了我对职业取向的思虑，帮助了我在大学期间进行的职业规划和职业生涯设计。

(3)对职场有了初步，真实，贴切的认识，明确了努力和改善方向，通过与同事们和众多的业务员的交往，接触，学到了珍贵的人际交往技巧和处世经验，交到了几位可以虚心请教的长辈朋友，感谢他们对我的指导，教育和思想启迪。

(4)电脑办公的实用知识与软件应用技巧，以及处理问题的能力和经验，强化了我对扩展知识和提高能力的学习欲望。

(5)勤奋，踏实，认真，负责任做事风格的重要性，只有这样，才能得到认可，才能真正有所收获。

当然，以我个人之见也发现了一些小的问题，如保险人考核制度不够健全，保险业务员职业素质参差不齐，出勤制度不够完善，分工不定期不够明确等需要改善。

第5篇：人寿保险团队管理范文

数据中心整合 规划先行

中国人寿保险集团（下称中国人寿）属国有大型金融保险企业，总部设于北京。公司前身是成立于1949年的原中国人民保险公司，1996年分设中保人寿有限公司，1999年更名为中国人寿保险公司。2003年，原中国人寿保险公司进行重组改制，变更为中国人寿保险集团公司。集团公司下设中国人寿保险股份有限公司、中国人寿资产管理有限公司、中国人寿财产保险股份有限公司等多家公司和机构，业务范围全面涵盖寿险、财产险、养老保险（企业年金）、资产管理、另类投资、海外业务等多个领域，并通过资本运作参股了多家银行、证券公司等其他金融和非金融机构。

2008年12月，为了支撑业务快速发展，构建适应性的IT体系架构，中国人寿开始正式启动“两地三中心”建设项目：即在上海建设“上海数据中心”和“上海同城备份中心”，在北京建设“北京研发中心”。该项目以全面实现全流程、全业务的数据逻辑“大集中”为目标，中国人寿希望以此项目为契机，引入业界成熟最佳实践，逐步规范IT治理模式，创建绿色IT生态系统。

为确保项目顺利实施，中国人寿确定了项目指导方针——“取国际化经验，用规范化模式，按公司化方式管理，走市场化运作道路”，旨在打造具有现代化管理流程的国际先进、国内一流的数据中心。其中，虚拟化部署是实现这一目标的核心。

实施前，中国人寿进一步明确了数据中心项目建设目标：降低能耗和空间需求、简化系统管理、提供IT资源可用性和可靠性、缩短新系统和新应用的部署周期、快速响应业务提出的应用需求。要实现这些目标，面对大规模虚拟化部署，如何评估北京、上海数据中心现有资源、有效利用并实现最佳效果，是摆在中国人寿信息技术部面前的一大挑战。

五个步骤

实现虚拟化评估工作

为了制定最佳虚拟化部署方案，中国人寿希望通过评估、规划、构建和管理这四个阶段工作，有效规划和部署虚拟基础架构，并聘请专业团队协助制定项目实施计划。

在评估工作中，中国人寿通过第三方专业工具，深入了解了当前数据中心的IT资源利用率，并将其与行业标准参考数据进行比较，以便优化容量规划设计。现有物理IT设施中有哪些服务器整合机会？进行虚拟化部署需多少成本及潜在成本费用？通过前期评估，中国人寿信息技术部能够了解现有IT基础架构与服务商提供的虚拟化解决方案间的适应性情况，并确定可能会影响虚拟基础架构解决方案设计的特殊情况和要求。

中国人寿信息技术部该项目负责人介绍，虚拟化评估是由中国人寿信息技术部与虚拟化解决方案提供商及相关设备厂商共同完成，通过基础架构分析、财务分析、环境分析、需求分析和后续步骤五个部分来开展评估工作。

基础架构分析：中国人寿将位于北京数据中心的60台物理服务器和位于南京数据中心的30台服务器作为评估样本进行分析。由第三方专业服务团队累计耗时约4周时间分别在北京和南京现场利用虚拟化优化部署工具从这些抽样服务器中获取完整的服务器特性和利用率数据。通过分析，了解服务器利用率统计数据、虚拟化的战略意义以及为满足当前及未来工作负载要求所需的主机数量。

财务分析：为虚拟化策略提供财务论证。通过提供总体拥有成本（TCO）分析，对服务商虚拟化解决方案的直接或间接成本与现状进行直观比较；通过提供投资回报率（ROI）分析，估算采用服务商虚拟基础架构的资本投资回报率。

环境分析：虚拟化可以有效减少服务器的数量和相关的网络、存储和数据中心基础架构，这意味着更少的电力能耗用于日常运行和冷却。同时，它还能大幅度地减少每年的电力服务成本和碳排放量。通过提供电力和冷却费用节省状况和碳排放量分析，可清楚了解虚拟化策略对于构建绿色数据中心的影响。

需求分析：在给出具体要求和限制的情况下，对标准的虚拟化解决方案加以限定，并在设计一套完整的虚拟化解决方案时考虑具体要求和限制，针对标准虚拟化解决方案能够在多大程度上满足需求提供一个初始评估。

后续步骤：设计虚拟化路线图，规划和构建虚拟化基础架构。通过提供进一步虚拟化咨询服务，确保虚拟化基础架构的有效管理。首次部署之后的6个月至1年时间内还将进行一次虚拟化基础架构运行状况检查，重新评估已部署的虚拟化基础架构配置和操作是否最优。

通过项目前期评估工作，并根据当前运营及财务目标，中国人寿信息技术部更有针对性地提出了相关设备的采购、设计、实施及后续的虚拟化路线图，为下一阶段的虚拟化部署打下坚实的基础。

结果量化

降低硬件规模及成本

评估工作得出数据显示：如果对现有服务器工作负载进行虚拟化，物理服务器数量将减少80%。未来计划新增的服务器在整合之后，服务器采购数量将减少80%。三年时间内总体拥有成本节省将超过520万美元。

中国人寿信息技术部项目负责人介绍说：“根据统计，一旦实施数据中心虚拟化部署方案，前期投资约56.1万美元，投资回报率（ROI）将达到552.7%，节省日常运行电力约116千瓦和冷却电力约145千瓦，数据中心空间节省约65平方米，并且能够减少1389吨的碳排放，相当于255辆机动车一年的平均排放量。”

“详细的评估和分析让我们充分了解虚拟化给数据中心带来的好处，有助于我们做出正确的决策，同时也使我们有量化的标准来衡量部署虚拟化给数据中心改造带来的成效。”该项目负责人告诉《中国信息化周报》记者，中国人寿通过对北京数据中心进行升级改造，已在5台HP DL385 服务器上安装ESX Server，部署了30多台虚拟机，并通过统一VirtualCenter进行虚拟机的管理，不仅提高了硬件资源的利用率，而且简化了管理，加快了新应用部署的速度。

采用虚拟化方案之后，中国人寿显著降低了物理服务器的台数，节约出来的服务器和数据中心空间可以部署新应用。此前，为应用开发部门部署新的应用和分配新IT 资源，需要准备数周甚至数月的时间，现在通过虚拟机模板配置，只需要数小时的时间；通过这些测试开发系统的管理变得非常方便，Virtual Center可以很好地进行资源监控和分配；对于有突发性资源需求的开发测试系统，也可以通过Virtual Center 进行即时性的资源调配，克服了资源灵活性不足的缺陷。

第6篇：人寿保险团队管理范文

他，从一名普普通通的人成为分公司总经理，秘诀只有两个字――听话。

他，不鼓励员工做大单，却鼓励员工做小单，因为他知道机遇只是个偶然，持续不断的开单才是成功的关键。

他，是一个地地道道的上海人，却为海尔纽约人寿在青岛开拓出一片广阔的市场，并创造了2007年开门红首月预收保费1000万的奇迹。……

他，就是海尔纽约人寿青岛分公司的总经理――张淳，一个睿智和沉稳并重的上海人。

张淳，上海人，汽车工程和金融双学士，曾经是一家年营业额4000万元的私企老板，现在是海尔纽约青岛分公司总经理。

在采访前，对于张淳，我们的了解仅限于此。而对于他的东家――海尔纽约人寿，或许下面这些荣誉能帮我们展示出它的光环：2005年海尔纽约人寿保险有限公司入选由《世界经理人周刊》与世界金融实验室联合评选出的“中国十大最受赞赏的保险公司”，并名列合资保险公司第一位；入选新浪网络盛典之“十大最信赖人寿保险公司”；入选青年报上海大众消费品牌保险公司类“最受消费者欢迎的品牌”；入选新闻晚报“上海最值得信赖的保险公司”……就在前不久，海尔纽约人寿又获得了2007第一财经金融品牌价值榜保险公司发展潜力奖，并且是惟一的保险公司单项奖……

见到张淳，是在一个阳光灿烂的午后，职场角落一间不大的隔出来的小屋，就是张淳工作的地方。房间内的摆设也如他本人一样，简洁有序。没有太多客套的话语，我们直入采访的主题。

面对我们的采访提纲，他灿烂地笑着，用一口上海普通话告诉我们“不好意思，请忘了您的提纲随便问，我会告诉您我知道的一切。”爽快的话语，像极了北方人。

张淳是一个很低调的人，对于自己的问题他总是一句话就带过，而当谈到海尔纽约人寿青岛分公司和他的伙伴时，他却毫不吝啬表扬的话语。

他的助理石慧告诉我们。张淳是一个十分爱惜人才也很会培养人才的人。他曾经挽救了一批想从这个行业退出的人。现在单位的一名业务经理，原来曾经在保险业做过一年，可是一年的时间里，他做的很不开心：家里的亲人不理解他，自己的业绩也不理想，再加上他内向不爱说话的性格，他觉得自己不适合这个行业。就在他想退出的时候，他认识了张淳并有了一次深谈。当听明白所有的事情后，张淳只说了一句话：既然你已经在这个行业做了一年了，为什么不能再给自己一个月的时间呢？加入海尔纽约人寿一个月后，这名人发现，在这一个月里，他促成保单的数量远远高于自己以前一年的工作量。……

一问一答中，张淳和他带领的海尔纽约人寿青岛分公司慢慢褪去神秘的面纱，展示给我们的是一个年轻富有朝气的团队。

“听话，是我成功的秘诀”

《保险家》：我们知道，您在进入保险业前曾经是一家年营业额4000万元公司的老板，是什么原因让您选择了保险这个世人褒贬不一的职业呢？

张淳：如果把4000万看作是一个评分标准的话，那时候我也只能算是个中等规模的私营企业主。之所以取得这样的成绩，一是因为聪明，二是因为努力，再加上机会和运气。可是高处不胜寒。随着公司规模的扩大，我逐渐意识到我的聪明似乎已经“饱和”，公司要想进一步发展，光靠聪明已远远不够，可是当时的环境也没有办法通过一些系统的培训来提升自己。另一方面，我个人认为私人企业发展必然会面临一个瓶颈――资金和管理力度跟不上。我知道我每天都在赚钱，但是却看不到现金流，看到的只是仓库不断增加的货物，仓库管理跟不上。鉴于这些，我决定套现离开，去选择一个能让我提升智慧的职业。之前，我接触了一些保险人，深深地被他们执著的精神和不知疲惫的激情所感染，直觉告诉我这个行业肯定有一套完备的培训机制。其间，我也接触过一些保险公司，但都没动心。直到和海尔纽约人寿结缘，这里完备的培训机制和人性化的管理深深的打动了我。让我选择了这条职业经理人的道路。虽然寿险营销同样是一个自主创业的事业，但是它不需要资金的投入，也不需要自己去打广告，还提供高品质的免费培训。这些在当时恰恰解决了我的需求。这些最终让我做了一个人生最重要的决定，加入保险行业。

《保险家》：从履历上看，您刚加入海尔纽约人寿的时候也是做业务，从一个私企老板到一名寿险人，这种转变是很大的，您是如何适应这一转型的？

张淳：我说过，海尔纽约人寿最吸引我的地方是完备的培训机制和人性化的管理。当时，海尔纽约人寿在上海的招聘要求很高，我能从众多应聘者中脱颖而出，自我感觉还是很好的。可是到培训那天，我发现整个培训场里全是人，这时才明白自己不过是1/103。而在这103个人中我这个曾经年营业额4000万的私营企业主也不过是个小角色而已。在当时，的确有点失落，但我是个适应能力很强的人，我知道这里有我需要的东西，我必须忘记过去，从零开始才能完成下一步的跳跃。

《保险家》：所以，你能用短短8个月的时间就以业务经理综合排名第一的成绩晋升营业处经理！

张淳：是的，其实这个成绩是我没有想到的。我之所以取得这样的成绩完全得益于两个字――听话。当时，我只是很听话的按照公司给我们制定的目标，一步一步地去做，不会去考虑其他的东西。其实有时候成功就是这么简单，只要你踏踏实实的去做就好了。

“我们推销的是责任，而不是保险产品本身”

《保险家》：能否给我们讲讲，海尔纽约人寿在刚来青岛时，是如何完成人才储备的。

张淳：海尔纽约人寿青岛分公司是2005年成立的，筹建的时候，我们只有五个人，五个刚刚来到青岛的上海人。第一次广告刊出之后，我们只收到16封应聘简历，这其中还有10封是不符合要求的，这离我们预定的目标差了好多。为了能尽快招募来人才，我们甚至采用最原始的方法――走出去收集名单。在上海，许多高端的银行，已经在地铁超市等许多人才聚集的地方设摊，主动走出去去寻找优秀的人才。机会是双向的，有些时候是公司给应聘者，有的时候是应聘者给公司的，关键是对机会的珍惜和把握。我们都知道，如果一个就业机会人人都认为它是个好机会的话，也许这个机会就不存在了。我们期望的就是通过较大范围的接触，在大部分人将信将疑将要放弃的时候，有那么一小部分人懂得如何把握机会，我们希望找到的就是那一小部分人。当然，实际的情况是他们即便接受了公司的邀请来参加我们的面试，最终录用的比例也就15：1而已．我们认为成功的人之所以成功，是因为他会去做大部分不成功的人不喜欢做的事情，正因为这样一个理念，使得我们的招聘者会努力的和各阶层的人接触，因为我们坚信，对少部分适合我们的人而言，我们提供的是一个非常好的机会，如果一

旦彼此合适，将会是一个多赢的结局。我们在短短两个月的时间里，开发了2500位候选人，并筛选1275位进入面试过程，经过“三轮面试”，最终，有155位优秀的经理人加入公司。

《保险家》：销售人员流动性很大，你们对这个问题有何解决方法？另外，从你们的人才战略看，走的还是人海战略，在人员品质方面如何管控？

张淳：前面我已经提过寿险团队经营成功的九个字：选对人，用好人，留住人。如果真能做到这九个字，销售人员的流失率会大大减低，很多业务员的离开是因为他们没有办法持久得到他们的客户的信任与支持，所以，我们对招募者训练最重要的一点是选对人，一旦业务人员选择公司那意味着他把他的职业生涯交给了公司，那意味着是一份责任和承诺， 我们承诺通过我们的选才系统进入公司的人员，我们会提供最高品质的培训，只要他照着我们的要求去做，就会在这个行业成功．当然，承诺是相互的，如果业务人员无法兑现其对公司的承诺，那我只能说，成年人必须对他的选择付出代价．说到人海战略，举这么个例子，一个五十人的所谓精英团队，产能是三十万，而另一个五百人的团队产能达到三千万．试问哪一个才是精英团队，我个人认为不是人少就是精英，我们需要真正优秀的人才，公司有能力提供他们足够的发展平台，所以，只要被我们证明他们是优秀的，那就“韩信点兵，多多益善。”

《保险家》：一般保险公司都是以保费高低来评价员工的能力，可海尔纽约人寿却把开单件数放在首位，这是为什么？

张淳：我们不是很鼓励员工做大单。对于我们来说，100万的大单和1000元小单相比，我们更倾向于鼓励员工做1000元的小单。人生中偶尔拿到一次100万的大单容易，但是要想天天拿到，那基本上是不可能的。相反，只要勤劳肯干，连续拿到1000元的小单却是很容易达成的。我们之所以这样要求员工，就是想让员工过滤掉浮躁的东西。

《保险家》：现在保险业由于竞争激烈，有一定程度的信任危机。作为中外合资保险公司，在培育保险业的诚信文化方面您是怎么看的？

张淳：寿险是一个长久经营的行业，业务人员只有得到了客户的充分信任才有可能在这个行业持续发展。那怎么样可以得到客户的信任？

两方面：一是业务人员本身的寿险理念，二是其专业度。在进入青岛之初，我曾经提到一个比较有意思的说法：只有一个有责任的保险人员，才能把保险卖给一个有责任心的客户。所以，我们推销的是责任，而不是保险产品本身。因为众所周知，许多保险产品的利益，当事人是无法享受的，因为他关心他的家人超出关心他自己，他才会提早准备，以确保家人的生活品质。因为我们认为一个有责任心的客户才会购买保险。因此我们要求我们的业务人员，首先他是一个有责任心的人，然后通过我们的训练，真正认识寿险的意义和功用。只有这样，一个有责任心的业务员才可以把这份责任推销给另一个有责任心的客户。第二，说到专业，我很难想像通过人情保单可以持久的维护客户的利益最大化。海尔纽约人寿目前所应用的以客户需求为导向的营销方式，通过对客户家庭财务架构，在人生各个不同阶段的抗风险能力评估，提供给最符合客户需求的产品，以确保他的利益最大化。正如全球百万圆桌会议（MDRT）所秉承的会员宗旨：必须在任何时候都把客户的直接或间接利益置于我个人利益之上。我相信做到了这两点，我们是可以得到客户信任的。

《保险家》：目前青岛市场寿险公司越来越多，竞争越来越激烈，您能否给我们说说你们对青岛市场的看法及战略？

张淳：或许有些朋友认为，竞争越来越激烈会导致生存空间越来越小，但我个人认为，外资主体越来越多对市场的良性发展绝对是一件好事情，因为我认为中国的寿险市场绝对有巨大的潜力。我曾经去过美国考察,那里有个小城市，只有60万人口,竟然有40多家保险公司在经营,而且每一家都赢利！而美国的投保率已经超过200%，已经是一个非常成熟的保险市场。从宏观角度来看,中国的保险资产占整个金融保险资产的比例仅为3%,而在发达国家这个比例则高达30%,因此,我个人乐观地认为,起码在未来的十五年,中国的保险市场将维持高速增长。市场是无限大的,关键是有效的开发。不同的外资公司进入固然会造成竞争的加剧,但术业有专攻，这势必会把这个市场培育的越来越成熟,包括对消费者理念的培育。夸张点讲,消费者的保险认同度提高10%,整个青岛市场的保费规模就会提高100%。说到海纽,我们希望通过市场细分在我们擅长的领域成为领导者。

《保险家》：如果让你对想从事保险以及即将从事保险的伙伴们说几句话，您最想说什么？

张淳：如果只是想找一份工作就不要做保险。如果是真的想把保险当事业做，那就要先去了解行业了解公司，了解这个公司的历史、文化，只有这样才能知道自己的价值观是否能和这个工作平台相匹配，从而获得长久发展。

《保险家》：如果有一天让你自由选择一个职业，你会选择什么工作？

张淳：保险人。在我看来，这是最好的工作，也是我为自己计划的卸任后的最好的归宿。

■ 张淳档案：

海尔纽约青岛人寿保险有限公司青岛分公司总经理

汽车工程和金融双学士

1997年创建自己公司，2002年公司年营业额突破4000万元；

2002年，加入海尔纽约人寿分公司，成为一名业务经理，用8个月时间以业务经理综合排名第一晋升营业处经理；

任职营业处经理期间，用8个月时间培育出15名业务经理和超百名人的团队；

任职助理营销总监期间，用10个月时间筹组并训练出一支250人规模的精英团队，且绝大部分由新人组成，业绩持续稳定在高水平；

第7篇：人寿保险团队管理范文

3年前，周先生偶遇了光大永明人寿保险有限公司的一位人，最初他选择了拒绝，但经过多次的交流和探讨，这位人以其诚恳的态度、专业的业务水准让周先生重新认识了保险。年届不惑的他开始意识到，保险对于生活的意义不可小觑。在慎重考虑之后，周先生投保了光大永明人寿的重疾险。尽管思想上对保险的认识有所转变，但周先生心底对出险时能否得到及时的理赔还是有一些担忧。

1年前，周先生不幸被查出患有胃癌，万幸的是，经过手术治疗，周先生的病情得到了控制。在此过程中，光大永明人寿派出了专门人员到医院探访，并帮助周先生搜集了理赔单证，在确认单据无误的情况下，光大永明人寿在 10个工作日内将理赔款如数打到了周先生的账户上，这让他深感意外，此前对于理赔的担忧也一扫而光。

对于大众对保险理赔的担忧，光大永明人寿天津营销总经理韩静女士表示非常理解，她认为，随着保险业在中本土市场的不断成长，百姓对保险也给予了更多的关注，越来越多的人看到了保险的重要性和必要性。但同时，由于保险知识相对比较专业，消费者更多的担忧都集中在了理赔服务上，“投保容易理赔难”成了很多人担心的问题，理赔服务完善与否更成为消费者评价保险公司信誉及实力的重要方面。

她还给记者讲了另外一个真实的案例：今年2月8日，春节长假就要结束，人们都在为即将到来的新年第一个工作日做着准备。天津宝坻的张先生一家四口外出购物回程途中发生意外，三死一伤，光大永明人寿接到报案后仅用了8个小时就做出了理赔决定，9.6万元赔款于次日到账，解决了幸存者张太太医疗费用的燃眉之急。这是光大永明人寿兔年第一例赔案，也只是运营管理部每年处理的赔案的几千分之一。2010年，光大永明人寿共受理各类理赔案件3738起，支付理赔金额1471.1万元，为3573个客户及家庭提供了及时的财务保障。

主动理赔倡导者

针对“投保容易理赔难”的诟病，光大永明人寿天津营销在天津市场首家推出“主动理赔倡导者”的服务理念。在常规客户服务的基础上，去年1月，他们推出“花仙子理赔住院探访”服务。光大永明人寿希望通过细致周到的服务，给消费者送上一颗“定心丸”，让他们出险时不再有形单影只的感觉，更多感受到温暖和关爱。

专业的服务团队

光大永明人寿天津“花仙子”服务团队成员主要由天津营销客户服务部人员、营销服务部相关内勤人员组成，穿着统一的专业服装，按照公司的标准化流程提供主动理赔探访服务。

标准的服务流程

客户或营销员致电光大永明人寿客户服务热线95105698报案――理赔人员会将需要探访的客户的住院信息反馈至“花仙子”服务团队――“花仙子”服务团队为客户提供理赔探访服务。

贴心的服务内容

光大永明人寿在接到住院客户的报案后约定探访时间，“阳光花仙子”团队成员前往医院探访住院客户，送上鲜花表达慰问，同时指导相关理赔单证填写及后续手续办理。仅在过去一年的时间中，天津“花仙子”团队就为220余位客户提供了主动理赔探访服务，得到了广泛的欢迎与认可。

创新服务 真诚关怀

为进一步创建服务品牌，2011年度，光大永明人寿天津营销客户服务部围绕着提升服务满意度及服务品质、不断提高时效、不断创新的服务目标，推出了一系列新举措。

“尊享VIP”服务

在现有白银、黄金、白金3个级别的基础上，推出钻石级VIP，即个险渠道年交标准保费20万元以上（趸交按10%折标）；银保渠道年交标准保费20万元以上，趸交100万元以上，在交费期内将荣耀成为光大永明的钻石VIP客户，并享有多项尊享服务。

“阳光契约”服务如面晤、体检等，由天津营销核保师上门拜访，地点以及时间的确定将以客户的选择为优先，充分体现“以客为尊”的服务理念；赠送精美礼品和由天津营销总经理韩静签名的“总经理温馨祝福卡”；开通“阳光契约服务”咨询服务热线，营销员可于正式交单前针对保单情况与公司专业核保师进行前置性的咨询与沟通，提前了解交单后可能需准备的各类业务资料及公司契约调查的服务内容。

“美丽天使”保全服务客户服务部评选出的2011年度“美丽天使”将成为钻石VIP客户的专属服务人员。如客户需要，“美丽天使”可上门办理保全业务；如钻石VIP客户到公司办理业务，出示钻石VIP卡后，将不用等候，由“美丽天使”亲自接待客户，在VIP贵宾休息室办理业务。

生日健康体检升级服务钻石VIP客户每年生日时，除收到生日礼品册外，将体验光大永明保险公司专门安排的九华体检中心“金湾广场贵宾中心”的专属体检服务。拥有优雅的环境、先进的设备、权威的医师、全程的一对一专业引领服务、贴心的营养早餐、专业的检后咨询服务，让钻石VIP客户感受到关怀与重视。

推出阳光关怀热线

继“阳光花仙子”、“阳光契约服务”之后，客户服务部再次推出系列阳光服务之“阳光关怀热线”，将原人专线服务全面升级，这一举措将免去业务人员反复沟通的成本。服务对象包括个险、银保两个渠道。服务内容包括解决客服范畴内的所有咨询问题。如不属于客服范畴，客服部将记录问题，联系确定的相关负责人，及时给予回复。

设立寿险顾问专家座席

为了给更多有需要的消费者直接提供全面的寿险保障咨询，客服部将在客服大厅设立“寿险顾问专家座席”。由天津营销的优秀业务人员组成专家小组，在客服大厅轮值，为消费者解答各种咨询。

不忘公益之心

在提高服务质量，用心关怀客户的同时，光大永明人寿时刻不忘企业的社会责任，积极参与各种公益活动，彰显了一个有爱心、有责任的企业形象。

第8篇：人寿保险团队管理范文

2010年1月12日,远洋地产控股有限公司(HK.03377)宣布,中国人寿保险股份有限公司 (HK.02628) 向中化集团下属中国中化股份有限公司收购远洋地产4.23亿股股份。收购后,中国人寿占远洋地产已发行股份的 24.08%,成为远洋地产第一大股东。

此时距中国人寿首次进入远洋地产仅19天时间。

中国最大寿险公司──中国人寿的入主,不仅拉开了远洋地产战略转型的序幕,同时也吹响了保险资金大规模进入房地产市场的集结号。

迅速入局

2009年12月24日,中国人寿以每股6.23港元认购远洋地产9.34亿股新股,认购总金额达58.19亿港元,成为2009年香港资本市场最大规模的集资活动之一。认购后,中国人寿占远洋地产已发行股份的19.86%,占扩大后股份的16.57%,成为远洋地产主要股东之一。

中国人寿负责人在这次交易后对外表示,“远洋地产是香港联交所认定的红筹股,符合保监会近期允许保险资金投资香港市场H股和红筹股的政策,并且该公司具有国企背景,规模适度,盈利能力较高,抗风险能力较强,具备投资价值。”

市场对该笔交易皆做出正面回应。远洋地产股价当日从6.8港元/股上升至7.2港元/股。国泰君安地产分析师姚告诉《财经国家周刊》记者,“可见人寿入主远洋,市场还是普遍看好。”

此时的远洋地产第一大股东仍为中远集团,持股比例为16.85%,中国人寿16.57%的持股比例与之已相当接近。一位保险资产管理公司人士当时就表示,“人寿继续增持,成为远洋地产第一大股东并非没有可能。”

果然19天后,中国人寿一跃成为远洋地产第一大股东,其进展之快超出许多人的预料。

远洋地产总裁李明对此表示,“中国人寿成为远洋地产的战略投资者,将有效优化公司财务结构,同时有助远洋地产企业治理结构更趋完善,未来双方还有可能探讨更广泛的业务层面战略合作。”

1月15日,远洋地产董秘李振宇整整一天都在开会。“双方的合作是战略性的,目的就是为了发挥各自的优势,这是最根本的。”会议间隙,他语气匆匆地对《财经国家周刊》记者说道。

“保险资金允许投资不动产当然是前提。”中银国际一位地产分析师对《财经国家周刊》记者表示,“其次,远洋原来的股东之一中化股份要退出,据我所知,将来肯定是要全部退掉。远洋需要引入一个有实力的央企股东,这正好给了人寿机会。之前的大股东中远的主业不是地产,不能扩大股权,对远洋的支持有限。”

老股东淡出

在分析人士眼中,随着中国人寿的入主,对远洋地产来说,老股东中远集团与中化集团正逐渐走入“过去时”。

“我个人估计,另外两家股东可能要逐渐淡出,由中国人寿成为单一大股东。”国泰君安地产分析师姚说。

李振宇对此判断未置可否,“这得去问中远。”

而对于原大股东中远集团来说,其主业并非地产,退出远洋地产只是时间问题。

央企房地产业务重组始于2004年。当年6月,国资委下达了《关于中央企业房地产业重组有关事项的通报》,并先期“钦点”了5家可以重组其他央企房地产资源的企业。到2006年5月,相继又有12家央企进入这一名单,最终按照国资委的规定,以房地产为主业的央企被圈定为17家。

中远集团主业以航运和物流为主业,并不在上述17家房地产央企行列之内。据知情人士称,中远集团早在2004年便传出消息,要逐步退出房地产、保险和旅游等业务领域。

2009年12月14日,在中央企业负责人会议上,国资委主任李荣融明确指出,央企2010年工作的中心任务是“做强主业增实力,加快推进主业整体上市或集团整体上市”。

分析人士说,国资委一再鼓励央企在主业范围内“做大做强”,应是中远集团最终选择让出远洋地产控股权的一个主要原因。

相对于中远集团,中化集团此次退出远洋地产的背景则显得更曲折一些。因为在国资委列出的17家以地产为主业的央企中,中化集团也在列。

中化集团的退出与其控股的上市地产公司――方兴地产(HK.00817)有关。

方兴地产于2007年8月17日在香港上市,目前在北京、上海、深圳等地均有商业物业。2009年6月30日,方兴地产以40.6亿元高价夺得广渠路15号地,成为当时的北京地王。

“以地产为主业的央企,如果已经有了自己的上市公司,对再投资其他上市公司是有限制的。”接近方兴地产的人士对《财经国家周刊》记者表示,方兴地产上市之初,中化集团就已经表达了减持远洋地产股权的意向。

“在国资委的协调下,中化准备着力把方兴地产做大。方兴地产同样会以商业地产为主,准备做成行业的龙头。”上述人士表示。

中金公司一位分析师对《财经国家周刊》记者透露,无论是中远集团还是中化集团,此前对远洋地产的管理都没有过多干涉。“远洋地产一直都是以总裁李明领导的团队来管理,其他股东对它的经营权没有影响。这也是老股东可以迅速淡出的重要原因。”

与中远集团和中化集团类似,在业内人士看来,中国人寿在短期内对远洋地产的具体业务干预也会相当少。

上述中银国际分析师表示,按照惯例,很多金融公司收购一些实业公司后,无论作为自己的资产配置、投资组合中的一部分,或者做长期战略投资者,对被收购公司具体业务的干预都会比较少。“一段时间后,中国人寿对房地产市场开始熟悉时,可能会对公司的管理进行一些参与。”

当谈及中国人寿对于远洋地产的意义时,李振宇说,“人寿作为我们的大股东,会有一个协同的效应。”

追逐商业地产

在国泰君安地产分析师姚看来,远洋地产控股权变化更深层次的原因在于,其对市场的判断正在发生变化。

“作为北京最大的地产商,远洋对市场的判断能力非常强。根据我们的推断,远洋认为北京今年的房地产市场会出现比较大的调整。未雨绸缪,和金融机构合作以获得比较好的资金支持。”姚说。

姚分析,远洋之所以愿意和中国人寿合作,“是因为中国人寿更多扮演财务投资者的角色”。

“要成为一个比较好的地产公司,需要8年到10年时间,外行很难控制内行。之前的两个股东,也都不是公司的实际控制方。”姚说。

远洋地产对于市场的判断并不停留在寻求外部合作上,其内部的转型速度也在加快。

一位接近远洋地产的人士对《财经国家周刊》记者说,“远洋的目标是把商业地产的比重从目前的10%提高到50%左右。”

李振宇在接受《财经国家周刊》记者采访时对上述说法表示了认同,“远洋地产的定位是综合性的房地产商,以后会加大商业地产的比重。目前我们在北京已经和太古地产有项目的合作。”李振宇说。

“连万科都开始考虑商业地产了,不要说其他的开发商了。”在上述中银国际分析师看来,远洋地产加大商业地产业务顺理成章。“尽管住宅仍然是开发商的最大利润来源,但目前受政策影响太大,如果资金充裕的话,开发商都希望做一些商业物业来寻求风险上的平衡。”

按照惯例,商业地产的回报周期远超住宅,这也意味着公司资金需求量的大增。

远洋地产公开资料显示,截至2009年9月30日,公司账面现金达人民币168亿元,净负债比率为27%。同时,截至2009年10月底,远洋地产的合约销售额超过人民币110亿元。

在姚看来,远洋的资金量目前相当充足,但伴随着远洋地产的扩张或将伴随一系列的收购工作,因而“它仍然迫切需要长期稳定的资金支持。”

姚还指出,中国人寿入主远洋的另一重深意在于Reits(房地产信托基金)的蓄势待发。他透露,Reits将会率先在浦东和海南推出,一旦如此,商业地产是最大的受益者,也会培养出一批专业的机构投资者。“中国人寿也在开始学习怎样成为比较好的机构投资者”。

1900亿险资出炉

远洋地产控股权的易手显然得益于险资政策的松动。

2009年12月25日,保监会正式对外《保险资金运用管理暂行办法(草案)》征求意见稿。在这份被业内视为“保险资金运用全方位系统性谋略图”的征求意见稿中,保监会明确提出保险资金可投资不动产,包括基础设施类不动产、非基础设施类不动产等。

在此之前,中国人寿已着手在不动产领域进行布局。香港交易所资料显示,中国人寿母公司中国人寿保险(集团)于2009年9月14日增持北京金隅(HK.02009)475.05万股,持股量由7.69%增至8.1%。北京金隅为北京市直属企业,其四大核心产业分别为水泥、新型建材、房地产开发及物业投资管理。

一位资深保险业人士透露,保险资金投资不动产正成为各大保险公司近期的最大焦点。“这些都有珠玉在前,比如台湾的国泰人寿,其最赚钱的手段就是长期持有核心地段的商业地产。中国人寿打算学它们的模式,但苦于缺乏专业的商业地产团队,因此选择远洋来尝试。”

事实上,中国人寿已经有了一个不动产投资平台――国寿投资控股有限公司。“能够在远洋这样成熟的地产公司中拿到一个大股东的位子,对于人寿是一个机遇,通常没有这么好的机会,这与它自己的不动产平台并不矛盾。”上述中银国际分析师表示。

姚则分析,拿下北京地产龙头远洋地产后,国寿投资还可以在上海和广州选择类似的房地产公司继续投资。另一方面,国寿投资可能直接与开发商进行项目合作,最后参与利润分成。

中国人寿并非唯一的“吃螃蟹者”,对于国内的保险巨头来说,进军不动产市场才刚刚开始。

2009年12月30日,总部位于深圳的生命人寿与佳兆业集团及其附属公司签订了为期五年的策略联盟框架协议,将以租赁、买卖、信托、抵押融资等方式开展合作。

更早些时候,中国平安通过旗下平安信托分别与金地集团、绿城集团等多家房企签订投资战略框架协议。人保集团也曾通过旗下的人保控投与经营商业地产开发为主的金融街控股签订了战略协议。

泰康人寿、中国太保、新华人寿等则更多地利用自有资金购置自用办公楼,曲线进军不动产。

例如,中国太保以近22亿元的价格收购了位于北京金融街的丰盛大厦。泰康人寿则通过旗下泰康置地完成了北京金融街及CBD区域两栋国际甲级写字楼泰康国际大厦、泰康金融大厦的投资交易,总交易金额近30亿元。

中国太保权益投资部资深投资经理李嘉对《财经国家周刊》记者说,“现在多数保险公司都在利用自己的物业来进入房地产领域,比如,把限制的楼房出租,半自用半投资。险资完全开闸后会怎样还不清楚,需要等保监会的具体细则下来。”

第9篇：人寿保险团队管理范文

    但不该省钱的地方，中美大都会人寿绝不省。比如，对销售人员的培训。早在去年下半年，中美大都会人寿就开始在报纸和网络上招募储备营业处经理和业务经理。目标锁定无寿险从业经验的人群，储备营业处经理要求35岁以上、大学本科及以上学历、10年以上工作经历（至少7年从事业务管理）、先前的年收入12万元以上；储备业务经理要求28岁以上、大学本科及以上学历、5年以上工作经历（至少3年从事业务管理）、先前的年收入6万元以上。

    中美大都会人寿进京第一天，就明确表示公司初期要培养自己的营销团队，整个培训专案被命名为“西点计划”，推出“客户需求导向销售”的培训模式。储备营业处经理的培训期是18个月，每月津贴1万元人民币；储备业务经理的培训期是12个月，每月津贴5000元人民币。

    5月18日，第一批50个储备业务经理进入实战后第一个月，共销售保单430件，月人均保单8.5件，人均保费2.5万元，件均保额达到23万元。首战大捷，齐莱平自是喜隐言语间。已经有4期储备业务经理超过200人进入培训，第5期即最后一期也于6月6日招募完毕。

    中美大都会人寿的“西点计划”借鉴的是美国大都会在韩国的成功模式。六七年前，美国大都会在韩国采用双轨制专业理财顾问的培训体系，寻找无从业经历、社会经验丰富的专业人员，至今共培训了两千四百多名专业经理及寿险顾问。如今，月人均签单8件，是韩国平均水平的4倍，保单持续率在90％以上，人员留存率在86％以上，件均保费超过3000美元。从长远来看，生产率高、人员流动率低，公司的成本下降了。

    在推出专业寿险理财顾问的同时，中美大都会人寿的另一主要销售渠道是电话营销。美国大都会在香港的机构，70％以上的业务来自电话营销，在香港名列前三名，接线员人均年销售额达到95万元港币。中美大都会人寿特意从香港请来专家指点，已培养了约30名电话销售人员。

    还有，最重要的一点，也是中美大都会人寿有别于北京其他合资寿险公司之处。从开业第一天起，齐莱平就誓言“立足北京，放眼全国”。他以建总公司的心态规划中美大都会人寿的发展，时刻准备着向全国拓展业务。就在采访他的前一周，公司的主要负责人分批奔赴几个未来该公司有兴趣发展的城市实地考察市场；现在北京录用的储备经理，有40％是新北京人（父母不在北京居住，祖籍非北京），随时可以调动他们回到故乡开创事业。

    齐莱平提出“全球优势，当地服务”的概念，将美国大都会人寿全球各地的成功模式做最小的修改引进到北京，根据本地市场随时修正，逐步完善。他想在北京先构建一个成功样板，然后复制到全中国，期望成为中国寿险业的领先者。

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