财务公司审计方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的财务公司审计方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：财务公司审计方案范文

关键词：国际化；财务公司；影响；对策

中图分类号：F275 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.09.09 文章编号：1672-3309（2012）09-20-02

我国自2012年6月1日起，银行间外汇市场人民币和日元之间汇率将直接定价，而不再通过美元间接定价，人民币国际化又迈出重要一步。

一、人民币国际化背景下财务公司面临的机遇

（一）人民币国际化下集团的全球资金集中管理战略将得以实现

国内外汇管制下，大型跨国企业无法实现全球资金的集中管理，整体财务费用过高，全球协作不足。以中石油为例，因海外子公司筹资困境，只能通过国家外汇管理局所批的40亿美元对外贷款额度，由集团财务公司在额度内满足其集团海外投资项目所需的巨额资金需求。而中远集团，海外企业的巨量美元收入却因外债额度的限制无法自由进入国内，对比现在的人民币、美元市场利率，明显造成集团整体财务成本高企。

一国货币国际化后，将会成为计价、结算和储备货币。未来人民币国际化背景下，人民币资金可自由结算进出国境，不再受外债额度的限制，使得大型企业集团的全球资金管理战略得以实现，不仅可以实现资金管理上的全球协同，而且可以实现资金筹集及使用上的全球协同，即在世界各主要金融市场上，选择最低成本的融资方式，以降低集团整体财务成本，甚至获得无风险套利交易机会。财务公司在此背景下，业务范围将从国内逐步走向国际，经营的货币也从单纯的人民币和美元逐步走向多币种经营，财务公司的业务空间进一步打开。

（二）企业集团的国际化需求催生财务公司金融创新

据中国财务公司介绍，2007年9月，申能财务公司针对集团内一家电力企业拥有大额长期外汇债务敞口的实际情况，提供了“美元挂钩CMS30—2利率掉期交易”的财务顾问服务，并于2011年9月平盘该笔掉期交易，集团企业在规避风险的同时获得累计1270万元的收益。人民币国际化背景下，我国政治、文化的国际影响力也会逐步提高，国内企业的海外资产和负债呈几何级数放大，为加强集团企业资产负债的汇率波动管理，相关的利率、汇率衍生工具的需求也会大幅增加，这种巨大的市场需求会成为财务公司金融创新的强大推动力。

（三）集团产业链的建立，为财务公司设计汇率管理产品提供了较好的条件

为增厚企业利润，许多大型集团公司都在不断地整合上下游企业，形成完整的产业链，涵盖资源生产、产品制造、市场销售的各个环节，中国将成为一个开放型市场，生产要素及产品在集团国内外企业间的内部流动也将成为常态。国内外公司之间的资金的收付、结售汇和利率交换等都可能在集团内部完成，这就为财务公司设计跨市场的各种金融产品提供了更好的环境。

二、人民币国际化背景下集团财务公司面临的挑战

多数财务公司是风险厌恶型的金融机构，对波动较大的市场，如股市甚至债市的参与程度都比较低，而当利率和汇率都市场化之后，财务公司将不得不积极进入各类市场，利用各种金融工具管理波动性，这给财务公司的经营理念和模式都带来一系列的挑战。

（一）盈利水平受到货币市场利率及汇率波动的影响增加

利率和汇率放开之前的财务公司，虽然在业务和市场准入方面受到许多限制，但也使财务公司处于一个避风港内，避免了市场波动带来的冲击。国际化后，财务公司会因为成员企业的选择而被动持有各币种货币资产和负债。汇率风险敞口放大，即使各项业务处于盈利状态，也很可能因为货币资产的远期汇率贴水而带来亏损，这要求财务公司具有高度的资产配置和利率、汇率波动风险控制能力。2012年4月，外汇管理局将财务公司的结、售汇头寸由上下限管理变更为正负区间管理，这一方面增强了财务公司的外汇交易能力，使其可以卖空美元，另一方面也增加了财务公司空仓美元的风险。

（二）财务公司的基本定价难度进一步加大

人民币国际化下，国内金融市场高度开放，财务公司与内资、外资银行既合作又竞争的局面将骤然紧张，财务公司既与银行争夺企业资金，又必须依托银行进行资金的集中及支付，从服务手段到利率、汇率交易报价竞争，财务公司都处于劣势，其提供服务及产品的定价会被银行牵着走，从目前环境看也没有可对冲的手段。丧失基本定价权的财务公司如何在夹缝中生存，是财务公司业务突围的关键环节。

（三）缺乏金融创新的体制和机制环境

目前，各监管机构对财务公司的监管以严控风险为主，财务公司无论从政策困局还是自身体制激励来看，其金融创新的冲动都不足。在面对国际竞争的过程中，如果财务公司不能在产品设计、服务细分等方面创新性地满足集团公司的需要，相信很难留住集团内关键客户的资源。

（四）缺乏国际资本市场操作经验

海外投资不仅需要顶层的战略决策，还需要实际操作层面的具体把握，在投资过程中，法律、政策及市场操作方面，均需要各类专业人才，只有不断地储备专业人才，并通过对市场的不断参与和尝试，提高人员的素质，才能提高海外投资的成功率。实事求是地说，许多集团财务公司对国际金融市场的了解还不及其集团公司的水平，只有未雨绸缪，及时补足短板，才有可能在未来竞争中立于不败之地。

三、集团财务公司的应对措施

在企业集团海外投资机会越来越多的今天，作为企业集团资金集中及管理的平台机构，财务公司应发挥更积极的作用，以支持集团的海外战略和产业布局。就目前的政策环境和财务公司自身发展情况看，财务公司应做好以下工作，即外要松绑，内要练功。

（一）争取监管部门的外部政策支持

目前，监管部门对财务公司的管理基本上是以风险管控为主，而利率市场化、人民币国际化一旦落到实处，目前的监管政策也应该向市场化的方向发展。争取监管部门的外部政策支持，是财务公司取得外部松绑的关键环节。目前，政府部门支持并推动香港成为人民币离岸交易中心的政策方向已经清晰，在此背景下，财务公司作为金融机构，应积极参与离岸金融业务，依托集团一头在外的天然优势，在积极利用人民币海外存款、促进人民币回流等方面作出自己的贡献。而《企业集团财务公司管理办法》第三十一条明确规定，财务公司不得从事离岸业务，因此，在人民币国际化步伐越来越快的形势下，财务公司应积极沟通监管部门，突破目前不能从事离岸业务的政策障碍，并同时促成海外分支机构设置及海外发行债券的放行。实际上，我国对海外资本进入中国的宽容程度远远大于国内资本向海外的延伸，反映在财务公司管理体制上，国内允许大型跨国集团在华设立财务公司，而严格限制财务公司在海外设立相应的机构，这明显是不平等的，使企业集团在国际竞争中又少了一种和对手竞争的武器。在人民币国际化的情况下，中国从资本输入国向资本输出国的转变会非常快，现在各大企业集团在海外竞争中除了市场、文化因素以外，缺乏强有力的金融支持是非常明显的，而海外对中国大银行的封锁也是同样明显的，财务公司业务仅仅在集团以内，其风险远远小于其他机构，因此监管上让财务公司依托企业集团的强大实力在海外试水不失为一项可行且安全的措施。

（二）争取集团的内部政策支持

实事求是地说，在国际化的进程中，财务公司缺乏实际操作经验，因此，要跟上集团的国际化步伐，很大程度上还要依赖集团的支持。财务公司要争取成为集团全球资金管理的平台在人民币利率市场化和汇率市场化的双重作用下，财务公司业务将会从完全集中在集团内转变为在市场上与国内、国际商业银行竞争。作为集团内资金集中及管理的平台，财务公司需积极争取集团的政策支持，在做好国内企业资金融通的同时，将资金集中、管理和金融服务的范围扩展到全球成员企业，并在全球范围内调节资金余缺，降低财务成本。财务公司要争取成为集团海外融资及运作的积极参与者。许多国有大型企业集团都具有海外筹集资金的能力，也具有在海外市场发行股票或债券进行国际融资的经验，然而在具体的方案设计及市场巡演过程中，却鲜见财务公司的身影。财务公司应争取集团支持，积极参与从方案设计到筹资完成、持有期付息的全过程，并努力拓宽自身融资渠道，切实支持企业集团的海外布局及产业发展。集团的海外扩张，离不开国内金融市场的蓬勃发展，毕竟一国金融资本的实力才是该国企业海外扩张背后的关键力量，而与集团公司相比，财务公司更熟悉金融市场的运作，了解各种全融产品的设计，更有可能制定出符合集团利益的最优方案。因此，财务公司要未雨绸缪，在目前阶段取得集团支持，依托集团的海外融资项目走出去，并通过不断学习和经验吸收，迅速成长起来。

第2篇：财务公司审计方案范文

关键词：新华书店 集团 资金管理

河南省新华书店发行集团有限公司，目前各市县新华书店资金虽已集中，但并未进行有效的统一管理，突出表现为大量资金无效闲置、结算款拖欠、财务管理松散、绩效考核和激励制度不完善等现象。为有效利用资金，调动各市县新华书店积极性，加强对河南省新华书店发行集团有限公司资金集中管理和提高河南省新华书店资金使用效率，结合实际情况，对其资金统一管理进行探讨，期望能为管理者提供参考。

一、当前新华书店集团资金管理的现状

新华书店是政府承认的官方书籍售卖点，其营业点遍布全国各个市、城镇，新华书店从根本上说隶属于中国出版集团，从县级到市级到省级又有中国出版集团的子公司管理，从所有权来说，省级新华书店出版集团属于中国出版集团的全资子公司，以此类推，虽然在一定程度上这种管理模式，有利于资金的整合，但是由于新华书店的营业点过多，导致集中的资金却没有达到统一管理的效果，从而表现出大量资金被闲置、账目不一，财务管理也没有统一的标准，没有一定的制度来管理员工，导致员工工作缺乏动力。所以下面笔者主要针对这些现象，提出相关的解决方案去提高新华书店的员工的积极性，加强对出版社集团资金的统一管理。

二、新华书店集团资金集中统一管理方案

（一）设立资金统一管理的财务公司

设立财务公司目的。财务公司的建立主要是为出版社集团提供非银行性质的服务管理，来管理各个营业的整合而来的资金，监督集团和其子公司的财务运营情况，监督资金的流通方向，且根据集团发展的实际情况计划出适合集团的财务经营政策。

财务公司经营的业务内容。除了对集团的财务经营模式做出策划，还接收集团内部成员单位的一切金融事务，负责企业的融资与证券的发放。

财务公司内部组织机构及其职能。资金计划部，主要解决集团的资金预算对结算的问题，对集团内部成员单位资金业务进行统一管理；结算管理部，主要是为资金和物业的结算，资金流通的整个细节度需要记录；投资信贷部门，主要是对要发行或者已经发行信贷的县、市新华书店进行调查，分析贷款的可行性，贷款的对象只限于集团内部各个网点；风险管理部门，对现金流进行监督，对集团经济活动进行合理的安排和控制；当然，可以根据实际情况设立其他的部门，分担不同的职责。

（二）资金计划管理

广泛吸收各县市新华书店存款。资金的吸收以平等自愿为基础原则，不能采取行政手段强制集资，这个不合法。所以笔者建议，在企业内部以财务公司为核心，鼓励内部子成员在财务公司进行存款，且根据存款的资金的性质和期限给予利息，鼓励子成员将闲散资金存入财务公司。

外部资金融通。出版社集团自身需要融资时，可以利用其在市场上的声誉和隐形资产，在资本市场上寻求借贷，这样有利于降低融资成本；其他合作良好的企业需要资金周转时，可以将自身闲散的资金，调剂给需要的企业使用，这样既巩固的合作关系，又减少财务工作管理闲散资金的成本，为下一次自身集团筹资做铺垫。

实行混合型财务管理模式。就是一种以集团资本运营效益为中心的自下而上的集权模式，但是其有强调分权。在企业的运营管理过程中要把握好的负债率和资产的增长率；管理要注重科学和高效化，落实好授权管理，进行准确的资金投入风险评估。

（三）资金结算管理

加强账户管理，确定结算办法。集团能够通过结算窗口了解到各个营业点的运营情况，分析各个营业点的经济实力，运营过程中存在的难度，以便于集团帮助新华书店运营点提供相应的建议，解决存在的问题。同时也便于财务工作对资金的统一管理，了解资金的流向和盈利、盈亏处，充分发挥财务公司是集团资金枢纽的功能；在结算方法方面，可以按照新华书店的经营范围和结算的收账期进行确定。

建立完善资金结算信息平台。由上我们了解到所有想要具有新华书店运营权的加盟商，都需要在集团的财务公司开户，所有集团可以利用针对开户的银行开设一个资金结算平台。这个平台主要主要是为了让资金的结算有一个统一的平台，在异地也能够在这个平台下进行资金的支付，在统一系统平台下也便于财务公司的管理，且集团的管理者也能够在这个平台下了解到各个运营点的具体情况，资金的来源好去向，有利于监督资金的使用。

拓展结算范围。结算的范围需涵盖出版集团的所有内部成员，而且还应该加强集团内部成员于外部金融机构的结算，实现财务公司银行化，提高资金的使用效率和效益。

（四）风险监督和管理

在经济市场中，风险越大则盈利越多，所以运营起来的企业都是以盈利为首要目标，所以集团内部的风险监督和管理就成为管理者十分重视的问题，上面提高设立财务公司就是为了解决这一问题。想要规避风险，财务公司首先就要建立统一的管理标准，每个岗位，每个项目任务都归责到人，减少责任互推情况的存在，加强员工对工作重要性的认识；其次员工在入职前必须有系统的学习过相关的知识，有一定的专业素养；加强内部运营情况的审计，对每笔资金的审批到使用，这整个过程都需要进行监督，且对相关数据进行分析，总结出风险点；不定期对新华书店的运营情况进行突击检查，了解到亏损是因为环境、员工本身的服务态度、还是图书的类型的原因；在资金使用的前期做好准确详细的风险评估报告。

参考文献：

第3篇：财务公司审计方案范文

关键词：财务，管控问题，应对措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危机以来，装备制造业陷入高成本时代。原材料价格上涨，人力成本增速较快，人民币汇率上升，市场竞争激烈，使得传统的企业财务管控模式和管理方法已经很难适应经济的进一步发展的要求。装备制造业财务管控模式要研究加强集团公司财务监督力度，有益于科学合理的财务管控设计的成立和管控措施完善，有益于集团公司健康可持续发展。按照当今企业管理制度的客观因素，研究装备制造业财务管控问题，是彻底降低企业运行成本，提高企业效益，卓越发展的重要方式。选择符合公司核算情况的财务管控模式，解除装备制造业财务管控问题，试图从管理学的思考摸索调动装备制造业管理积极性和效率具有潜在意义。

一、管控模式存在的主要问题

1.财务管控观念落后且缺乏科学性

集团公司是在政企分离、国有企业改革过程中形成的阻力和压力偏大，受地方行政管理居多，管理部门较多，主要表现为母、子公司的投资及产权关系难以完全取代现有的行政隶属关系。风险资料的采集和风险管理流程设计存在漏洞，甚至没有风险评价和监督体系，让出资者的决策权与监督权等都难以得到落实，影响了集团管控体系的构建。

2.内部控制管理意识薄弱

集团公司财务控制机构不健全、财务控制制度不完善、控制部门的权威性差，仅从宏观上建立了一个没有实质性的集团管理部门，它的胜任力和执行力只是一种组织结构的设置，风险管控流于形式。

3.财务监控力度不足

集团公司财务监控管理制度应建立包括内部职级授权制度，内部不相容制度，内部审计监督制度，财务报告与分析制度，财务分析预警制度，财务预决算制度等财务监控制度。

4.财务预算执行力度差且缺乏执行性

全面预算指标只是控制财务成本费用的限额，预算目标编写没有促使各部门按照客观的环境和市场变化来编写，全面预算目标与集团的战略目标和发展远景存在差距。

5.财务管控的信息不对称且缺乏有效性

装备制造业集团公司没有完整的财务信息共享平台，财务信息系统维护开发存在漏洞，导致集团母子公司间信息不对称，缺乏实时监控和分析评价反馈的决策性和及时性，成本相当高。

二、优化管控模式的应对措施

要结合不同的企业因所处的行业，市场环境，经营规模以及在战略、文化观念上的差异，其管控模式有着不同的实施深度。如何将财务管控成果转换为管理效益，完善财务管控模式，必将是集团公司最能体现经营管理智慧，事关公司成败和可持续发展的关键。

1.重视财务风险管理

集团公司应该建立财务风险管理制度，建立内部控制规范体系，从而有效防范财务风险。财务风险管理从风险评估，控制监督力度，信息与沟通和风险控制执行情况，测试风险管控的有效性。对控制点风险管理，信息资源管理，信用风险管理等专项重大风险监控，开展风险预警预防，以达到预防、规避、转移管理风险的目的。健全财务风险管理制度，评估财务管理活动面临的财务风险，实行识别风险报告制度，指定风险改进策略，保证企业集团健康发展。

2.设置管理组织构架

组织构架或组织结构设置处于集团管理的基础地位，主要是合理设置控制机构。在集团公司董事会和高层领导的指导下，以集团公司各类管理目标为核心，设置各类业务管理中心，执行股东大会对重大事项的表决权，执行董事会经营决策权。目的是规范各级财务机构的岗位设置，拓展公司财务管理的职能。增设投资管理中心、资金结算中心、成本控制中心、税务管理中心等专业化的分支机构，以适应集团财务公司化发展的需要。拥有独立的财务管理部门，自负盈亏，自控成本，较好地发挥核算主体的积极性。成立结算管理中心，将权力和责任落实到各责任中心，正确行使各中心职权，形成集团管控拳头优势。按照财务职责的管理分工，根据垂直管理的要求，结合集团公司各业务中心的信息交换和业务对接，合理设置和规划各财务岗位

3.集中资金管理模式

实行集团公司体制的大型集团公司，应该通过法律方式强化对全资、控参股公司资金链监督和控制，健全完善标准的资金管控模式，充分发挥公司资金结算中心的功能，对内部各部门实行资金集中管理。集团公司集中资金管理模式，体现在企业集团主要财务负责人和总会计师的领导下，实现对集团资金集中使用和统一管理。探讨成立集中资金模式――虚拟现金池，可以变外源融资为内源融资，减少利息支出；加强资金控制，提高现金透明度；避免实际资金多次划转，减少系统风险；积极为集团公司提供资金支持和信贷支持，拓展金融融资服务。

4.增强财务监督权

在有条件的集团公司大力推行财务控制监督权，引导大中型企业过度执行。财务监督权由集团公司的监事会会同审计部门，对其经董事会批准的公司重大经营计划和方案的执行情况、对下属单位的有关国家政策和财经法规的执行情况等进行检查。集团公司管理部门要继续加大对项目投资与执行情况的审计监督和盘查力度，充分共享财务网络化信息，维护正常的生产经营秩序。及时对经营活动分析和召开专题会议，摆事实，重对标，认真整改，制定措施。对所属公司遵守基本规范的守法情况、各项各类目标的执行情况、关键经济指标的落实情况进行考核，与年初为各单位制定年度经营目标对接，并为年终考核提供依据，确保公司财务监督权有效执行。

5.加强财务信息共享

网络信息技术的发展，是实行集中财务管控模式的物质基础和前提条件，为母公司进行财务控制提供了极为便利的条件。实现集团公司整体信息共享，将各子公司的财务运行纳入母公司“局域网”。母公司可以以较低的成本迅速获得各子公司的财务信息，及时沟通信息、并确做出经营决策。无论时间上、空间上、效率上，财务信息的产生还是在财务信息的传递方面都有了很大的提高，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，从而能够对他们进行动态远程管理。这也会为集权制财务权力配置模式的选择提供技术和信息的支持，同时也增强了财务信息的及时性、有效性，将会计工作职能真正实现了由核算会计向管理会计的转变。陕汽实施的ERP系统是近几年来在企业界率先实行的管理系统，为实现管理信息数据共享集成树立了成功典范。

6.科学培育会计人才队伍

对于集团型公司来说，财务管控要求如何发挥会计人员的作用。会计人才队伍是财务某些风险的执行者和风险控制的实施者。在集团公司中建立一支具有知识化，全能性，双面性、创新性财会人员队伍，尤其是培养适合现代财务管理水准的复合型人才，是现在财务管理的新问题。集团公司要适应集成化发展的要求，提高会计人员的思想道德水平、业务素质和综合能力。培育会计人才队伍，要加强人才培养，倡导财务协作意识，重视现代财务管理理念，营造积极健康的人生价值观。加强集团财务控制能力，落实会计委派制度，向子公司派驻财务总监来实现日常的财务监控，参与公司的重大经营决策，控制公司重大财务会计活动，保证集团公司各项政策的贯彻落实和会计信息的真实性、时效性。

7.实行总审计师制度

审计制度是保证财务内控制度有效实施的重要保障。在集团公司董事会的领导下，实行总审计师制度，由熟悉会计、法律、经济等知识的相关人员组成，发挥监事会和审计监督职能，整合一般监督与重点监督，结合业务监督与日常监督，形成上下连接、环环紧扣、权力制衡的监督机制。设计集团公司总审计师制度，有效的对内部控制进行评估，监督和完善公司的内部控制制度，完善审计规章制度建设，引导社会中介机构监督，为企业的内部控制制度有效运行“保驾护航”。全面实施企业预算管理和定期审计制度，重点是从管理角度进行全员控制，各负其责，做到相互协调，相互配合、以提高企业内部控制的实施效果。

8.构建财务公司管理模式

在我国，集团公司构建财务公司管理模式是一种创新理念，更是一种尝试成果，已经成为现代集团企业加强财务监控的必然选择，主要是在我国大型及特大型集团公司建立的。建立集团财务公司管理机构，是盘活国家资金，增强企业活力，发挥产业资本与金融资本相结合的需求。集团财务公司以加强公司资金集中管理，提高公司资金周转效率和使用效率为目的，为公司提供财务服务的非银行金融机构。在我国，财务公司大多是集团公司的控股子公司或全资子公司，发挥集中管控平台，增强公司融资能力，提高资金使用效率的作用，大大提升了集团公司财务资源的整合能力。在成员单位之间架起了一座资金融通的桥梁，通过辅之一定的金融基础，为集团内部成员单位提供一个稳定、安全、成本低的融资渠道。

9.开展绩效考核评价

绩效考核作为企业管理的组成部分，只要设计出合理的绩效考核指标，形成科学的考评体系，才能调动各管理层工作的积极性，保证企业总体经营目标的顺利实现。考核与奖罚能维护组织权威、失去考核评价就会助长不正之风、腐败之风。成立SQ集团公司考核管理委员会，建立绩效综合评价指标，运用管理学及数理统计学等方法，是维持制度长期有效运行的重要保证，同时对公司的经营业绩、资本管理效益、风险控制情况进行考核分析，并做出综合评价报告。完善考核体系，由绩效考核委员会对各个子公司的董事、监事与股权代表考核与平衡，建立利润目标与经营目标、绩效考核与战略规划相结合的考核方式。

第4篇：财务公司审计方案范文

【关键词】财务外包；中小企业；风险；发展

一、财务外包的概述

1.财务外包

财务外包就是将企业的财务方面的职能全部或者大部份都交给社会上的专业财务咨询机构进行处理，由专业的财务机构来实施企业的财务核算、分析、监督，乃至出纳等方面工作。

2.财务外包的内容

根据企业财务业务外包的内容多少可以将财务外包分为：项目财务外包、部分财务外包、完全财务外包等形式。

（1）项目财务外包

企业聘请专业的财务咨询公司来完成对某个项目的可行性研究分析和进行项目预算甚至决算分析并且提出必要的解决方案的一种财务外包方式就是项目财务外包。

（2）部分财务外包

企业为了更好的发展自己的自身业务而把部分财务职能交给其他财务公司完成，形成部分财务外包。部分财务外包包括记账、工资、福利费发放、纳税申报、提供专业财务咨询与建议等。

（3）完全财务外包

完全财务外包是财务外包的最高级形式，企业本身的财务部门作为一个独立的职能部门已经基本消失，企业的所有财务业务都交给专业的财务公司来运作的一种方式。

二、中小企业财务外包的发展现状及问题

1.目前财务外包的发展现状分析

财务外包在西方一些国家特别是美国非常流行，在市场经济高度发展，社会分工非常细化的情况之下财务外包变得非常普及。很多自公司从成立之日起，财务工作便委托给专业化的财务公司去打理，这样做既规范了公司财务管理，又规避了很多风险。虽然现在我国财务外包的业务正在发展中，但是相对于欧美国家对这项业务的热衷相比，我国的财务外包发展缓慢。甚至有许多企业还对这项业务不太了解，且不敢尝试。许多企业的财务高管甚至对这项业务内心抵制，因为对该业务的不了解和内部抵制非常严重，所以直接导致了财务外包在我国的发展速度缓慢。

2.目前我国中小企业财务外包所面临的阻力分析

（1）对能否节约成本产生质疑。很多企业认为财务外包也需要支付外包费用，而企业只需支付员工工资，所以并不见得财务外包能节约成本，其实企业除了支付员工的工资外，这些人员的休假、福利、加班费、办公房及设备折旧等大量的附加成本都是相关成本，决策时也必须考虑进去。因此综合比较下我们不难发现财务外包比企业自身设立财务部门的成本要低。

（2）财务外包会导致财务不安全，甚至秘密泄露。一直以来大家都认为财务是企业的核心商业机密，因此企业高层人员担心如果将财务外包给第三方将会导致企业商业机密的泄漏。其实，企业内部和外部人员掌握的核心信息，其泄漏信息的风险是一样的。通过财务外包，在某种程度上可以更好地保密，更好地解决企业因为熟人相互打听所导致的商业机密泄漏的风险。

三、中小企业财务外包的相关对策

1.对财务外包进行风险管理 任何业务都是有风险的，企业在将财务外包之前就应制定一系列的控制方法，对财务外包业务进行事前、事中、事后的全面监控，以防外包失败给企业造成严重损失。特别要做好以下几个方面的工作：首先是选择口碑较好的优秀的服务商；其次设计完善的外包合同。合同是双方行为的基础和约束，企业可以尝试定期对话机制，适度地让服务商融入自己企业内部，只有这样，双方信任程度提高.服务商才会更投入地为你方工作，风险自然降低。

2.结合企业实际，逐步扩大财务外包范围 国内本土企业在进行财务外包时应该循序渐进逐步扩大。企业的财务体系可以划分为三个层次即：基础层（包括货币资金、薪酬管理与核算、存货、固定资产、凭证账簿处理、发票处理、应收应付账款、财务报告、纳税申报等）、战术层（成本控制、内部审计、预算与预测、业绩评价、风险评估、纳税筹划等）、战略层（企业并购与重组、资本运营等）。这些业务因为风险和复杂程度不同，在外包时应根据企业实际情况，先将独立性强的基础层业务试点外包，在逐步和外包商的协商沟通业务往来的过程中，根据外包商的服务质量，适当加大外包的力度。

参考文献：

[1]李学茜，李莉.财务外包发展运作研究――基于任务提供商的视角 [J].现代经济（现代物业下半月刊），2014，（11）.

[2]张庆利.中国本土企业开展财务外包的研究.[J]经济师，2015 ，（05）.

[3]孙秀弘.赵扬.孙秀芝.财务外包的风险研究及规避措施 [J]天津经济，2013，（08）.

第5篇：财务公司审计方案范文

关键词：路桥 会计 控制 对策

一、前言

自20世纪末以来，路桥行业蓬勃发展，大量的施工企业涌入，使得建筑行业中的压力逐渐加大。我们这篇文章主要研究竞争力增长的路桥施工行业中财务管理问题。市场经济的发展以后，路桥施工行业因为其自身本来的施工特性因素以及其自身管理落后问题，导致其内部财务管理体制和经营方式上面临着重大挑战，需要进行重大调整。

二、概论

内部财务控制是每个集团企业的核心，对于每个企业都格外重要，在其他行业忙于创造利润的时候，高税收的路桥施工公司，如何加强企业内部财务管理，用最小成本最大力度管控财务是公司的重中之重而非谋取利润。集团企业要想实现“从垄断到市场，从做大到做强”的目标，以及解决一系列的现实问题。

三、当前存在问题分析

（一）外部经济环境风险严重

施工企业财务风险的客观是由于市场经济外部经济风险程度，许多企业财务提前预防机制存在缺陷不完善是最大问题。由于当前施工活动中合同管理机制的不健全，导致很多时间存在合同的变更风险。

合同价格会存在变更风险，直接导致在实际施工中成本增加，施工企业必须承担相应的风险。许多企业在这种情况下容易陷入资金困局导致自身被动，这样的情况非常大的导致了经营管理风险的增加。同时很多地方在施工前相关工程款项不到位，政府政策变化，还有不可预测因素，复杂的大环境影响导致许多企业存在不敢向前难以向外的问题。

（二）财务经营风险存在

首先，在大部分的路桥公司中财务人员只有一个，而主要经手人也就万千集于一人，造成这样问题最主要是因为管理者懒政，图方便的原因。这样势必导致固定资产和材料这样的主要资产，在管理过程中由于其自身经济核算管理集于一身，从而导致其混乱发生。而相应的项目部作为固定资产的使用者，非常易出现支出界限不清晰，导致整个公司出现当期的财政损益现象，如此影响公司资产安全性导致公司资产损害问题出现。当下由于部分公司为了在快速发展的市场中争取先机，取得优势，部分公司省去原来管理环节，将管理权限下放至项目部，如此虽然减去了环节，增加了效率，但会增加项目部将部分固定资产变为现金或流动资产导致公司固定资产流逝严重。非常容易出现一个项目损失一批固定资产，非常不利于公司前进。

（三）财务人员存在自身问题

虽然当下大部分路桥建筑公司都完成了自己第一步的正规化改制，但是部分公司还是存在一岗位长期用一个人，缺乏总公司与分公司轮岗制度。同时部分路桥建筑公司不完善的内部审核审计制度往往让本就薄弱的会计对财务的控制力流于形式，难以充分发挥企业内部审计作用，因此难以达到最终目的。当前我国部分企业外部建设较为完善而相对应的内部软件建设跟步伐较慢，表现在财务上就是缺乏或者不完善内部审计制度，难以发挥其作用，因此导致企业监管控制的混乱空虚。另外还有部分企业已经建立了控制制度，对自身会计进行控制管理，但是没有完善的监督机制，这样必然导致内部监督软弱无力，如此再加上外部监督的疲软 ，致使部分公司虚假会计信息横行，财务混乱。在采购方面，公司购买施工材料时，订立采购合同、参与审核甚至付款支付申请都是一个人来做，许多人采购员，审核，会计一肩挑，导致了采购腐败的出现。同时在进行工程预算时没有明确的审批，编制，执行，考核的流程，导致职务分工混乱，企业难以正常合计运行。

四、解决方案浅探

（一）凝聚功能

好的企业文化能够非常好的起到增强凝聚力，增强团结精神，凝心聚力的作用，不仅仅降低了企业内耗成本，同时提高了企业效率。企业文化包涵一个企业的共同价值观，理念，宗旨等。这些都可以增强员工凝聚力，使得企业在运行过程中更为强劲顺畅。培养如此的内部文化对于企业发展格外重要，凝聚力越大，企业发展越快。

（二）全面加强企业成本管理

企业经营关键是利润和成本，收益就是获利减去成本，而成本越低当然也就利润越高。企业成本管理是企业经营中必须考虑的重头。一般国有路桥施工企业成本包涵人工费、材料费、机械使用费，其他直接费、间接费、分包工程支出组成。

其中“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费；“间接费用”包括管理费用、财务费用。

企业最主要的目的是实现收益达到传统意义上的盈利，同时企业也要满足企业员工的生存需求和发展需要，因此为了解决这一问题，一定要提高企业效率，其中提高企业财务运行效率和质量，以保证企业正常运转，和健康发展。因此，每个企业都要根据自己的情况，切实科学的建立健全内部机构，保证各部门有分工有职责，不可出现没人负责，或者谁都负责谁都没责的问题。把每一分从国家中标得到的钱都能够经过责任成本预测，会计核算，资金调控，监督检查等一系列行之有效的工作联系起来，并通过如此让各部门结合成为有机整体，最终达到和谐共赢。

五、结束语

财务管理作为一个公司的重要课题，需要着重研究发现，建筑行业作为垄断性高利润行业，研究更是非常重要。本文为解决问题初探，为解决问题提供方案。

参考文献：

[1]杨雄胜，高级财务管理[M].大连：东北财经大学出版社，2015

[2]叶晓.工程财务与风险管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2014

[3]陈德建.加强企业内部控制方法浅析.工业审计与会计.2016

[4]顾敏.企业内部控制浅议.江苏交通.2015

第6篇：财务公司审计方案范文

关键词 整合型财务控制企业

一、整合型财务控制模式的涵义

整合型财务控制模式是在现有的集分结合型财务控制模式上提出的,是以财务控制基础理论如财务控制理论、交易费用理论、委托理论为基础,以耗散结构理论为指导性理论,使财务控制模式不再是静态固定模式,而是在生产经营过程中整合集团资源,不断优化调整达到动态的平衡。整合型财务控制模式充分体现集权与分权体制的结合,财务管理与人本管理的渗透,关注结果与监控过程的统一,激励与约束的交融,价值指标与实物指标的配套。

二、构建整合型财务控制模式的配套措施

企业集团应认识到,财务控制不是全面控制,盲目的加入众多的控制内容,以为控制内容越多越好,而没有结合企业集团本身的特点,因此应结合本集团的权利设置、组织结构人员素质等具体因素而有所侧重,选择主要方面实施重点控制,同时还应随集团整体战略目标和环境的变化而调整主要内容,以达到预期的效果。本文主要从第一类负熵入手,构建我国企业集团的财务控制模式。

(一)公司治理结构控制

公司治理结构是财务控制的基础,而公司治理结构的关键是董事会这个中间环节。因此,建立职业化的董事会制度是公司治理结构控制的核心,当前主要从优化股权结构和发挥董事会的职能作用两方面努力。

1.完善以资本为纽带的现代母子公司制

在实践中,对资本进行控制,建立健全以资本为纽带的母子公司制也是企业集团生存和发展的客观需要。由于企业集团的规模巨大,生产经营范围广泛,这就需要企业集团有足够的资金来进行生产经营及资本运营,进而支持集团的发展战略。而企业集团自身的财力总是有限的,而筹资既承担资金成本又面临财务风险,所以企业集团发展扩张的最好选择是利用集团财务控制的逐级放大性,使用有限的资金去控制最大的资本。

2.建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度

针对我国企业集团的实际情况,可以借鉴国外的做法,在集团董事会下面分设各类委员会如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等,采取兼职制度,吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员,由母公司法定代表担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大决策权下放到各类委员会,并做出决策。在保证集团总部权威的同时,公司总部与分支机构及子公司之间就有了有效的信息沟通,通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加科学化,有效的落实董事会的决策,以实现企业集团的财务集中控制目标。

(二)资金控制

资金控制是集团企业对集团成员企业的资金存量和流量的控制。资金是企业的“血液”,资金控制实际上是影响成员企业的生存与发展最接、关键的财务控制手段。集团各企业的资金筹措和使用,只有纳入集团统一管理,统一安排,才能使有限的资金发挥最大的使用效果。集团企业要从整个集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生,实施全过程的管理,把集团企业的财务管理部门转变为集团的资本管理中心、资产营运监控中心、资本的筹措和调配中心以及资本扩张的投资中心。

1.财务结算中心

财务结算中心是集团公司借用商业银行的结算、借贷和利率等杠杆而设立在集团公司财务部门的内部资金管理机构,主要职能有资金结算、资金管理、资金融通、风险防范、资金运作、资金计划、信息反馈等,既有一定的中立性又有相对的权威性,内部控制的意义重大。

财务结算中心的基本模式是企业资金统一管理,统一对外筹资、纳税,内部单位有偿使用流动资金,在财务结算中心存贷款,并通过财务结算中心对内外办理结算。其具体模式依据集团在管理体制上集权与分权而有所侧重。

2.财务公司模式

财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押贷款以外,还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后,由人民银行批准,作为集团公司的子公司而设立的,所以,它还担负着集团公司的理财任务。

(三)人员控制

在阐述企业集团财务控制的特点可知,控制的客体除了集团的资金及其流转外,另一项重要的控制对象是成员企业的经营者、财务经理等管理者。因此,人员控制主要包括两部分:特派财务人员和对成员企业经营者实行监督、激励。

1.财务总监制

(1)财务总监制的实施

实施财务总监制的一个重要方面是确定财务经理的委派方式,虽然财务监制主要是作为解决“委托一”问题出现的,但对于企业集团来说,由于存在多层次的产权关系,所以其委托方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制,即由董事会向公司行政管理当局委派财务总监的制度;母公司委派制,即由母公司向子公司行政管理当局派财务总监,对子公司的经理及其行为进行监督。一般财务总监在人事上隶属于母公司。对于不同的委派方式,财务总监的权限和责任也会有所不同的侧重,但总的来说有以下几个方面:审核重要财务报表和报告,重要经济事项与总经理联签制度,参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟定工作,定期报告等。通过财务总监的权限,我们可以看出财务总监是始终以财务控制为基本工作的。目前,很多企业集团公司已经采用了财务总监这种形式。

(2)委派财会人员

委派财会人员是通过对财会主管的任免,统一管理控制成员企业的财务工作,规范会计成员的行为。集团公司通过选择高素质的财会人员,委派到下层单位作财务负责人,代表集团公司参与子公司的经营活动,使财务控制与生产经营者有机结合在一起,以提高控制效果。人员控制可根据控制程度的不同采用不同的形式,如下属企业所有财会人员完全由母公司派出,财务负责人由母公司派出或财务负责人只由母公司任命,而其行政隶属关系在下属企业等形式。

2.对经营者的监督与激励

集团对经营者实施监督控制主要通过两个方面,一是通过委派财务总监、监督经营者的行为;二是通过制度规定经营者的行为,包括各种财务制度、会计制度、内部和外部审计制度等。而在进行激励控制时,根据国内外企业运作的经验,对经营者报酬的设计对其行为有直接影响。最优报酬的设计必须把经营者的个人利益与企业得益联系在一起,使其收益与企业绩效和经营者的经营业绩联系在一起。

(四)制度控制

如何遵循财务战略、财务政策与基本财务目标,通过有效的制度形式强化对子公司及其他成员企业的财务活动的监测、督导与控制,是完善企业集团治理结构,促进成员企业对集团财战略、财务政策的认同与贯彻实施,克服目标逆向选择倾向,提高财务资源整合配置和使用效率的重要环节。

1.预算制度

在企业集团“战略计划――长期目标――短期目标――短期计划――预算――反馈”这一财务控制过程中,预算管理起着承上启下的作用,在企业集团财务控制中处于管理地位。预算管理包括预算编制和预算执行这两个基本环节。

由于企业集团组织庞大,管理跨度大、层次多,因此集团预算必须分级分层编制和实施。集团预算四级控制模式如下:

第一级集团总部(股东会或董事会)对集团财务部门下达年度财务预算控制指标,要作为年终考核依据。

第二级集团财务部门确定各成员企业年度、季度预算指标负责审批各成员经营预算,编制集团财务预算主要汇总表。

第三级各成员企业确定下属生产经营单位年度、季度、月度预算指标,业务经营指标、总资产报酬率、投资收益率,资产负债率.

第四级各生产经营单位确定本单位预算编制,执行与分析预算,确定收支预测和资产占用预测,编制预算表和说明书并呈报各级管理部门审批。

2.财务信息的报告制度

企业集团的管理活动,实质上信息的收集、整理、筛选与传递的过程。对集团公司而言,财务报告显然是最为核心的信息报告载体与来源途径。

集团母公司应制定财务信息报告制度,包括事前报告制度和事后的报告制度。各子公司在进行重大经营决策前,如重大投资事项、新的投资计划、年度财务预算和结算等,必须事先向母公司报告;事后报告包括:各子公司定期向母公司报送的月报、季报、中期报表及年度报表,报告的有关借款和债务担保情况、董事会决议内容等。

3.内部审计制度

内容审计是公司治理结构的重要组成部分。公司治理中的一个重要而关键的环节是所有者能够正确评价经营者履行受托经济责任的情况,内部审计的存在正好填补了这一环节,它较之于外部审计更具有时效性,是一种事中控制。企业集团将内部审计经常化、制度化,不仅仅是资本所有者的单方要求,也是经营者的意愿,其作用在平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化和使用权合同有效执行的活动中得到完全体现。因此,内部审计制度是企业集团实行财务制度控制的一项重要内容。

参考文献:

[1]朱元午.企业集团财务理论探讨.东北财经大学出版社.1999.

[2]徐焕章,任宝华.国外企业集团财务管理模式比较及其借鉴.经济师.2003(3).

[3]王国成,黄涛,易宪容.经济理论的进展.中国社会科学出版社.2001.

[4]王月欣.从财务控制演化谈我国企业财务控制的完善.2001(6).

[5]刘量,刘爽.论企业集团的集中式财务管理模式.四川会计.2003(9).

[6]刘婷,胡瑶.论企业集团财务控制模式的选择.科学情报开发与经济.2005(11).

[7]胡逢才.企业集团财务控制.暨南大学出版社.2004.12.

[8]尚衍国,马保州,曾立军.母子公司财务控制.企业管理出版社.2005.l.

[9]沈俊.企业理财系统的耗散结构观.武汉交通学院学报.2005(6).

[10]谢英亮,端婷婷.集团公司集分权财务控制模式初探.商业现代化.2005(9).

第7篇：财务公司审计方案范文

关键词：商业银行 现金管理 资金管理

1 现金管理业务综述

现金管理是银行针对企业金融客户资金管理需求而提供的数字化、网络化专业金融服务，是帮助企业实现对现金流入、留存和流出等现金周转期各环节实施科学管理，从而提升资金流转效率、效益的技术、手段和方式的总和，目前，主要包括跨行现金管理、银企直联、集团结算中心、电子政务、电子商务五大门类。该业务在企业集团化、商务电子化、管理精细化的背景下应运而生并获得长足发展，已成为商业银行的竞争焦点。在当前和今后一段时间，加快发展现金管理业务，不仅是促进企业金融业务发展模式和盈利模式战略转变的重要手段，也将为企业金融业务开辟新的发展空间，其重要性和迫切性日益凸显。

现阶段，现金管理业务因其对企业基础及负债基础拓宽夯实、渠道成本节约方面的实绩而备受关注。从更宽泛和长远的维度上说，现金管理业务与企业现金流转全程水融，其“嵌入性”使其成为其他金融服务进入企业并纵深发展的引擎，是企业金融业务推介、整合和服务的综合平台和集约型业务体系的关键，是企业金融价值链最大限度在银行体内循环的高速公路。现金管理是商业银行开发、稳固客户的敲门砖、粘合剂，是推进两个模式转型，打造商业银行“一体两翼”业务新格局的重要组成部分，是提升全行创新发展能力和专业经营能力的重要体现，是商业银行未来业务和盈利增长的重要来源，更是企业集团产融结合的强动力。

2 现金管理在商业银行的运用

现金管理作为一种比较成熟的金融产品在商业银行经营中有着非常大的实施空间现金管理服务的基本理念是综合化并与客户个性化需求密切结合，商业银行及时捕捉和研究客户个性化的需求研发出具有国际先进水平的集结算、投资、融资、咨询于一体的高层次的现金管理产品，满足客户的最优化需要同时商业银行解决了产品管理分散和营销分散的问题，充分利用了现金管理这条主线将低层次、低效益产品与电子银行、银行卡、投资银行、风险管理等高层次业务进行有效整合和包装集中力量做大做强精品业务，充分体现现金管理服务的综合化、最优化和个性化的特点从而提高商业银行的整体竞争力。

从商业银行的经营现状来分析目前可以应用现金管理的客户主要有以下几类大集团型公司客户、政府类客户、金融同业客户。

2.1 大集团型公司客户 随着经营环境和经营观念的变化，许多跨国公司和大型企业集团开始关注提高资金使用效率、降低资金成本、增加资金收益，这一切都要求银行为其量身定制高质量的综合化和个性化的现金管理方案。现金管理这一利润丰厚的中间业务已经成为商业银行竞争的新焦点。

2.2 政府机关、事业法人客户 此类客户具有社会的导向性，可以决定某一行业或者某些行业的发展、某一或某些大项目的投向；客户信用良好，是非常优质的客户，一般只有存款和结算的金融需求，对其它金融产品的需求并不强；具有非常高的附加价值，通过与此类客户的合作，可以为银行带来大量潜在的客户和利润；但是此类客户对银行服务效率、品牌、网络支持等比较关注。到目前为止，这类业务还有很大的空间来提升银行的现金管理水平。

2.3 金融同业客户 因金融同业客户对现金管理比较了解，所以这类客户可能会对商业银行的现金管理有着更高的要求。银行可以利用其比较优势来为银行同业、证券公司、保险公司和基金管理公司提供专业的现金管理服务，使它们能够更专注于自己更有优势的业务领域。而客户也因为成本和比较优势的原因，主观上偏好于将现金管理服务外包给商业银行。故商业银行针对每一类金融同业客户的具体需求，为其设计出更符合其利益的现金管理方案，从而实现银行与客户的双赢。

3 商业银行现金管理主要功能

3.1 信息服务产品

3.1.1 集团信息服务。集团信息服务是集团资金集中管理中最基本，也是个性化要求最高的一项服务，信息服务的质量直接体现了一家银行的技术水平和综合实力。随着计算机技术的发展，银行所能提供的信息服务也在随之改变，从传统的柜面渠道发展到网上银行和银企直连方式。信息的时效性和查询的便捷性都得到了显著提升，集团管理单位可以全面、及时、准确的掌握集团全部单位资金的静态和动态信息，及时掌握资金头寸，合理安排营运资金，准确进行集团资金的预算管理。集团信息服务主要内容包括：集团关系信息；集团资金规则信息；成员单位资产、负债、中间及票据业务汇总信息；成员账户余额及交易明细信息；集团内部委托贷款利率及结息信息；集团内部交易信息和集团对外交易信息（如下图）。

3.1.2 电子对账。电子对账服务是指商业银行根据企业指定的发送渠道、指定的时间和指定的信息格式要求，将相应的账务信息或业务信息以电子方式发送给企业的信息服务。主要是服务内容及特点：一是信息种类多，支持账户交易明细信息、账户交易汇总信息、各种登记簿信息，包括：银行承兑汇票、贴现、押汇信用证、银行汇票、银行本票、保理等，并且信息内容详尽，包括对手信息、备注、摘要等；二是发送渠道多样且格式丰富，电子对账支持电子邮件、银企直连、SWIFT等多个发送渠道，支持各种文本格式和数据格式；三是对账频率和时间有多种选择，电子对账支持日、旬、月、季、半年、年，并可指定具体对账日；四是便于再利用，电子对账方便企业导入其财务管理系统，实现自动对账，也方便境内外母公司了解子公司资金信息。

■

3.2 资金池产品服务 资金池服务是集团进行流动性管理的基础和核心，它通过在客户指定的核心账户和成员单位账户间建立资金管理规则、资金汇划方式，实现对资金的集中管理。按照币种和实现方式的有机组合，目前比较成熟的资金池产品主要有以下几种：

3.2.1 人民币资金池服务。对于国内集团企业而言人民币资金池是最重要的一项产品，通过在客户指定的账户间建立相关资金管理规则和资金汇划方式，实现其人民币资金集中管理目标。它可以针对不同集团客户资金集中管理的需求，通过灵活的规则参数设置、强大的系统自动化处理和辅助的应急手动处置能力，实现多样化、多批次的资金归集和分配，帮助集团企业实现内部成员资金、信息和相关资源的共享，提高集团整体现金浮游量的使用，有效解决集团企业内部因资金盈缺不均衡而面临的“双高”现象，降低财务成本；另一方面资金池内部融资的额度控制和资金的计价设置功能帮助集团企业在强化资金集团管理的同时平衡和协调集团内部不同主体的经济利益，提高现金使用的透明度。

■

3.2.2 外币资金池服务。外币资金池服务是商业银行根据跨国公司和境内集团因涉外币业务而出现的外汇资金管理需求，遵循相关外汇管理政策的前提下，通过外币账户间建立搭建关系、设置划拨规则，实现境内企业外币资金的统筹管理和使用。该项服务分为委托贷款框架下和财务公司模式两种运转方式，其中委托贷款模式下的该项服务在一定程度上实现了经常项目和资本金账户资金在经常项目的混用，并在相关委贷账户的法人透支和日间透支功能上实现政策性突破，将内源性和外源性融资进行有机的结合，满足集团企业资金的集中化管理，降低集团整体资金频繁汇兑带来的财务成本，提高资金使用效率。

■

■

3.2.3 离岸资金池服务。随着经济全球化的日益发展，离岸业务突飞猛进，据估算全世界一半以上的资产属于离岸管辖区，跨国企业对离岸账户及资金管理的需求日益凸显，离岸集团账户随之应运而生。跨国企业通过搭建离岸资金池，可将成员单位的离岸账户紧密联系起来，实现集团信息查询、集团内资金上划下拨管理、集团授权支付、集团集中支付及内部结算等功能，助力跨国集团企业通过组建境内外币资金池和离岸资金池，实现在岸资金池和离岸资金池的联动和补充，提高外汇资金运营效率，降低汇总成本，建设外汇政策对于集团资金统筹的影响。

■

3.2.4 虚拟资金池服务。虚拟资金池服务从实现方式上有别于前述提及的人民币资金池、外边资金池和离岸资金池等实体资金池，它的显著特点就在于它所实现的资金归集仅仅是成员单位银行账户资金信息的合并，而并非发生真正意义上的资金划转，该项服务为集团企业带来的最直接收益是改善利息收支状况。虚拟资金池服务的出现主要源于集团企业既想获得实体资金池业务带来的管控效益，又想尽可能减少实体资金池频繁的资金划转，降低因资金集中而产生的对下属成员单位日常经营的影响，降低账务核算的强度，减少资金划转成本。

■

3.2.5 虚账户管理池服务。除了实体资金池和虚拟资金池外，目前还有一种单一账户的资金池服务，该种方式实际仅存在一个实体账户，商业银行根据客户需要为客户定义一组与实账户对应的编号，即虚拟账户。虚账户仅用于对实账户的账务信息进行汇总分类和统计，不用于对外支付结算。虚账户服务通过实体账户与若干虚拟账户之间约定的管理服务规则，帮助客户按资金的归属部门或资金类别用途等在虚账户层面进行独立核算，实现集中资金管理和账务处理。该产品主要面向集团企业对内部无法在银行开户的下属成员单位进行资金管理，或是针对不同性质、不同用途的资金所进行的分类管理，广泛的适用于政府机构、保险公司、社保基金、公募基金、学校、项目管理公司、单一企业、财务公司、商场、卖场、事业部类型的企业。

■

4 资金管控服务

除了提供资金池等集团资金归集服务外，目前银行还有专门为集团提供的资金集中管控服务，帮助集团更好的控制资金支付环节的风险。

4.1 资金的归集服务 资金归集就是将集团企业下属公司指定帐户上的资金归集到总公司指定的账户中去。集团公司对下属公司指定帐户确定一个额度，超过这个额度的资金就由银行系统在日终自动上划到总公司指定的现金管理帐户中去。资金归集的形式可以分为实时归集和批量归集。实时归集，即企业收到款项后实时归集到资金归集关系的最高账户，在支付时先将归集资金从最高账户归集到实际发生支付的账户，然后再由支付帐户实际对外支付。批量归集，即日终批量处理时，系统按照设定资金归集关系、留存限额、归集方向自动将资金归集到最高账户或从最高级归集到下属企业账户。

资金的归集能帮助企业客户提高资金的使用效率，集团企业可以利用归集后的资金进行更高收益的投资。同时又有助于资金管理者对下属企业的资金进行集中有效的监管和控制，及时获取各银行帐户的交易信息，全面掌握集团资金的动态和账务情况。

4.2 资金的划拨服务 当前通过系统的直联平台，银行的现金管理系统对外与各个商业银行的网上银行或是核心企业系统连接在一起，实时获取数据信息进行整合，通过系统直联渠道，向银行传递账户交易指令和接收反馈信息。对内的话，则与企业财务系统或ERP系统直接对接，实现企业一体化系统运作和数据的交换。

银行内部的现金管理系统可以自动进行集团内部同行或跨行资金归集和下拨的操作，企业也可以事先自定义集团内资金划拨模式（如划款时点、金额、间隔、方式等），系统按所设定模式自动执行。在实际操作中，企业的财务人员可以先将数据录入，然后通过银行网络将数据传送到银行，自行预先设定实际进行支付的日期及收款人。企业借助银行系统进行资金划拨后使得集团资金集中化管理更加智能化，大大提升了日常交易处理效率。而且由于系统平台的存在，减少了人工的操作，相对而言，安全系数也比较高。

4.3 集团集中支付服务 集团集中支付服务是一项帮助集团管理单位实现集中其下属成员单位对外支付的服务。该项服务只在帮助集团公司实现集团对外支付的集中管理，加强资金运营风险控制，降低运营成本。

■

4.4 集团授权支付服务 集团授权支付服务不同于集团集中支付，该项服务通过在成员单位公司网银付款流程中加设一个指定金额的控制，实现支付金额超过指定金额时网银自动嵌入指定人员审核流程的目标，从而帮助集团管理单位有效监控下属成员单位的付款行为。该项服务设置灵活、操作便捷，可根据集团管控程度的需要针对不同企业设定指定账号、指定金额段和指定交易，双线授权设置还可同时满足管理单位和成员单位各自内控流程的需要。

■

5 财务公司集中支付产品

财务公司集中支付是银行专门向财务公司客户提供的，支持其已在财务开立内部结算账户的下属成员单位对外付款的一项自己管理特色服务。

主要服务特点及优势如下：一是提供财务公司付款交易信息查询功能，收款人也可收到以被成员单位为付款的人交易明细信息，便于付款人的身份信息确认，满足企业会计核算需要；二是成员单位只须在财务公司开立内部结算账户即可实现由财务其对外支付，由此节约了财务公司对成员单位银行结算账户的管理成本，同时加强对成员单位任意开立银行结算账户的控制，强化财务公司对集团资金的管控；三是对于不能直接在银行开户的集团职能部门或成员单位，通过财务集中支付产品将其纳入集团资金结算体系加以管理，促进集团资金管理的规范化、标准化、一体化；四是对于之前独立通过银行开展结算的成员单位而言，该功能也是降低资金管理财务及人力成本的有效手段。

■

6 结算性融资产品

6.1 账户透支服务 是指银行向客户提供的，已约定的可使用的额度为限，在企业进行支付结算时由于资金缺口无法支付，由银行提供垫款用于弥补企业资金支付不足，以确保客户支付结算业务正常运行的结算融资。根据面对的客户群体不同，提供不同的服务内容及模式，针对大中型客户，提供法人账户透支服务，针对小型客户提供玲珑透服务。

主要特点和功能如下：一是客户可以随时使用透支资金而无需提前通知银行，客户可以随时自动归还透支资金，归还透支资金后，自动恢复透支额度；二是透支资金在日中营业结束前归还不计收透支资金的利息；三是银行提供四种期限（五天、一个月、两个月及三个月）的可连续透支期供客户选择，当客户在可连续透支期限内还清透支款后，如果再次发生透支，则重新计算可连续透支期限；四是客户在可连续透支期限内未能还清透支款项，法人账户透支服务可向客户继续提供一个月的还款宽限期，而玲珑透不提供还款宽限期。

■

6.2 银关通网上担保服务 银关通网上担保服务是在银行“银关通”网上支付的基础上，对于资信状况良好的企业给予一定的银关通关税（废）支付担保额度。获得担保额度的企业在货物通关时可在线使用银行该担保额度，先通关后缴税。

主要服务特点如下：一是额度循环可多次使用，企业的银关通担保额度获得银行审批通过即可以循环使用。在额度宽限期内，企业主动实缴，额度自动恢复；银行到期垫款后，企业主动还款，额度自动恢复。企业纳税、实缴，还款和额度恢复均支持7x24小时。额度一旦恢复便可以自主分配，真正做到一次发放，多次使用。二是宽限期内的免息待遇，银关通担保额度根据不同海关的要求设定宽限期，银行为企业垫款，帮助企业实现先通关后缴款，在宽限期内，企业完全享受免息待遇，为满足企业的短期头寸调拨提供最大的便利，大大提供企业的通关效率。三是多账号支付可额度共享，企业在银行的额度适用于所有账号，只要一个银行机构发放额度，企业选择的任何一个账户支付税费都可以享受额度担保服务，异地额度共享无需另开账户，简化企业的使用手续，使得异地支付的企业也享受到银关通网上担保的便利。

■

7 在线财务支持

在线财务支持服务是商业银行为中小企业客户提供的嵌套于企业网上银行、基于互联网操作的一套财务管理软件，可以为企业提供财务管理、进销存管理等服务，企业只需登录网站、注册一个账号、花费很低廉的服务费，就可以使用。在线财务管理软件的优点在于，一是使用方便、灵活易用，企业只需开通网上银行，然后上网即可使用在线财务软件进行记账等日常财务管理，并可对采购、销售、库存业务进行管理；二是使用费用低廉，企业只需支付低廉的年服务费就可以使用在线财务软件，降低了企业经营成本；三是使用的硬件透入低，由于财务支持管理软件是内嵌在企业网银内的，因此服务器均统一布置在银行，企业只需透入用于上网办公的普通PC机即可；四是服务有保证，此软件的管理维护与升级由银行负责，而不是软件厂商，可以确保服务的长期稳定和安全；五是降低业务工作量，由于在线财务管理软件采用的是与银行公司网银集成的方式，因此很多通过银行发起的收付款业务以及银行对账单都可以实现自动导入功能，降低了人工二次录入的工作量。

■

8 电子汇票

全称是电子商业汇票，是指出票人依托电子商业汇票系统，以数据电文形式制作的，委托付款人在指定日期无条件支付确定的金额给收款人或者持票人的票据。电子商业汇票系统（ECDS系统）是由中国人民银行开发、建设和管理的专门处理电子汇票业务管理系统，该系统接收、登记、转发电子商业汇票数据电文，提供与电子商业汇票货币给付、资金清算行为相关服务并提供纸质商业汇票登记、查询和商业汇票（含纸质、电子商业汇票）公开报价服务。

主要服务特点和优势如下：一是安全可靠，电子票据不存在假票、克隆票、遗失、损毁、盗窃风险，并且支持企业内部审批机制。二是实效性高，票据签发、贴现、背书、提示付款等业务办理速度更快，支持跨地域票据业务处理，提高银行办理承兑、贴现等业务效率。三是流通广泛，电子票据支持系统内、夸机构、夸地域流通。四是简便易用，操作简单、界面清晰、融资期限长（电子票据期限长达一年）。五是降低交易成本，电子票据不存在工本费、交通费等支出，成本支出明显均低于纸质票据。

■

参考文献：

[1]蔡铮.商业银行现金管理实践研究[D].厦门大学，2005.

[2]武颖.A商业银行现金管理业务的营销策略研究[D].电子科技大学，2005.

[3]刘少玉.集团企业的网上银行现金管理方案设计[D].四川大学，2004.

第8篇：财务公司审计方案范文

关键词：工学结合；校企合作；高职会计专业；实践教学

中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-02

一、工学结合实践教学模式改革的理论依据

教育部在《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》(教高［2006］16号)中提出，把工学结合作为高等职业教育人才培养模式改革的重要切入点，这是高等职业教育理念的重大变革。工学结合是一种将学习与工作相结合的教育模式。在职业教育人才培养过程中，把以课堂为主的学校教育与直接获取实际经验的校外社会实践有机结合起来，贯穿于人才培养的各个环节中，目的是提高学生的综合素质和就业竞争实力[1]。工学结合模式下高职会计课程特点与传统的理论教学相比较，他是以“项目”为主体，通过校内实训和校企合作来进一步加强实践课程教学，通常具有项目式教学、重视实践教学的特点。要充分认识了实践教学对育人的重要性，要按照职业院校高专工学结合人才培养模式的要求，加强理论与实践两大教学体系的有机联系，按照会计核算工作流程组织实践教学。同时，对实践教学内容体系进行整体优化，使创新意识和应用能力的培养贯穿于实践教学的全过程。2006年财政部重修了《企业会计准则》，这必然会推动会计教学改革，而会计教学改革的关键之一是加强实践性教学环节。因此，探索建立符合职业会计专业目标特色的、以就业为导向、以能力为本位、以会计专业所需知识和技能为核心的教学模式，已成为职业会计专业的当务之急和核心任务。

二、工学结合下高职会计专业实践教学中还存在的问题

1.会计实践教学仿真性较弱

在财经类的高职院校中会计专业的学生规模一般较大，而实践经费投入与工科类专业相比还显不足，一般有会计手工实训室、会计电算化实训室、银行模拟实训室、证券投资实训室等。学生通过在实训室的操作，一定程度上可以锻炼学生的动手能力。但在实际中，企业的会计部门与采购、生产、销售、税务、银行和审计这些业务部门有着紧密的联系。而当前的会计模拟实训中缺乏相关的这些业务部门，这明显人为地割断了会计工作和其他工作的联系，使得学生对整个经济交易事项仍然觉得比较模糊，感到会计工作很神秘。企业在处理

会计业务时，有着严格的岗位职责，授权明确，内部相互牵制，共同完成工作。而在实训过程中一般没有岗位分工，没有内部牵制，每一位学生都是根据给定的经济业务独自完成所有实训内容，学生在实训课结束后对于企业内部的会计凭证在各岗位之间的传递过程和程序、各岗位之间衔接、牵制等关系只能从教师的讲解中或教材上知道一些，而对于企业与企业外部的税务、银行等部门之间的业务关系则是知之甚少[2]。通过一周或更长时间的实训，仍无法培养学生正确处理各种内外部经济关系的能力。

2.校企合作模式不完善

提高学生职业技能，就要让他们在实践中求真知，提高他们的就业竞争优势。但是在面对校企合作过程中，因学校与企业的价值取向存在不一致性，在实际操作时还存在一些分歧。比如，实习学生占用办公场所，配备办公桌、椅，甚至让人手把手的教，这都需要成本和代价。但有时碍于朋友或校友情面，他们在合作上带有一定的情绪，就不难理解。企业不是慈善机构，他们也要生存。但无论如何，我们应清醒的认识到，校企合作不是为了钱和设备，也不只是为了学生的顶岗实习与毕业生的就业安置，重要的是要以企业的实际操作来引领学校的教学，推进专业建设，明确高职人才培养目标与规格，培养出可持续发展的高素质技能型人才。

3.实践教学师资队伍有待提高

在实践教学环节上，“任务驱动、项目导向”的培养模式之所以无法真正实现，师资是一个主要瓶颈。目前高职院校在引进教师时，对学历要求普遍较高，一般都需要硕士毕业。一些教师经过几年的教学及自身的努力，基本上达到了“双师型”教师，但依旧缺乏实际工作经验。职业教育老师应具有本专业的系统知识和理论，同时要具有很强的本专业的实践能力，具有将过去熟悉的“系统理论知识”改造成“系统的应用知识”的能力。

三、高职会计专业工学结合实践教学改革的实施建议

1.建立校内实训基地的方式开展会计专业的工学结合

高职校内实训基地是高等职业教育区别于其他高等院校的显著特征，加强校内实训基地建设，是新阶段高职工学结合发展的新要求。学校用各种优惠条件积极联系财务公司进驻学校设点办公，专业教师与记账公司人员共同指导学生进行顶岗操作[2]。比如学校免费提供办公实训场地，替财务公司节约了办公用房租金，若再能给予一定的补助，就有足够的吸引力引进财务公司，使该方案具有较强的可操作性[3]。财务公司提供一定数量的企业，先由教师指导学生了解掌握整个会计操作过程，指导学生观看该企业以往凭证、账簿、报表等；然后由学生独立完成该企业凭证、账簿、报表和报税的过程，整个过程由指导教师负责把关。另外，学校也可以结合自身情况，创办校财务公司，这既为教师职业能力的提高提供了一个平台，也为学生实习、提高实践能力提供了一个良好的场所。

2.建立以能力为核心的课程体系，系统推进工学结合

我国高职教育改革的核心是课程改革，而课程改革的突破口在于工学结合。当前，课程改革已成为我国高等职业教育教学改革的重中之重，因为课程是人才培养的基点和主要落脚点，是教育教学体系的核心，没有课程就没有教育。工学结合课程改革是一项系统工程，需要在教育理念更新、教学管理模式调整、教师执教能力提高、激励和分配制度改革等方面进行系统化推进。搞好课程改革必须要充分认识到职业技术课程的特点，就是领学生做事，围绕知识的应用能力、用项目对能力进行反复实训，课程教学要一体化设计[4]。课程改革的成功必将带来院校整体运行机制的改革，并将大大强化学生的动手操作能力。比如在基础会计教学中，以单个实训项目导入各个岗位技能的培养。在实施《基础会计》课程的“项目导入”式教学过程中，一般可以设置原始凭证的填制和审核、记账凭证的填制和审核、账簿的设置和登记、财务报表的编制等单个实训项目，用以训练各部分理论知识的教学，再借助实训资料，让学生独立完成各个实训项目的具体操作，以掌握相应的岗位技能。在教学过程的后期阶段，通过设置一个模拟仿真的综合实训项目，通过较全面、系统的实训，以达到锻炼学生的动手能力。在实训的安排上，可以对学生分组并分岗位技能要求来设置，每组学生组成一个仿真的单位会计机构，选定一个会计主管，分别设置凭证的审核、记账凭证的填制、会计账簿的登记、财务报表的编制等岗位，并按照内部相互牵制的原则进行合理分工，明确每一个工作岗位的工作职责和必须具备的技能。

3.创新校企合作办学模式，提高学生的实践技能

搞好高职会计专业实践教学改革，应坚持走校企合作之路。在校企合作的实施上，坚持“急企业所急，做企业所需，建合作机制，创校企双赢”的原则，根据企业的实际安排工学结合项目，在共赢的基础上建立长效机制。在搞好校企合作时，要针对不同的合作方式，采用一定的运作方式。如建立校企合作委员会，由主要领导亲自担任；建立董事会或理事会，明确权利、义务关系。这需要我们在与企业的沟通中，多替企业着想，站在企业的角度协商校企合作，只有使企业看到效益，合作才会长久，这将实现校企关系从邻居到亲戚再到伙伴的质的发展。校企双方的资源要实现充分共享和利用，达到企业、学校、学生三赢的目的。如有的院校和财务公司签订合作协议，并赠送电脑及一些办公用桌，缓解公司的经济压力，也解除了他们的后顾之忧。只有在利益共享基础上建立校企合作，才可以拓展合作的广度和深度，使校企合作跃上一个新平台，从而在根本上提升高职教育的内涵。

4.加强实践性教学教师队伍的建设

在工学结合的实施中，“双师型”师资队伍建设是搞好高职会计专业人才培养的关键，要以职业技能为核心，提高“双师型”队伍的建设水平，建立一支既是会计师又是讲师的教师队伍。双师型教师队伍在建设中，可以通过派教师下企业顶岗实践、鼓励教师在企业兼职、学校办经济实体，教师参与管理、经营。学校可以聘请企业具有会计实践经验丰富的专家到到校进行专业教育及专门技能教育，这样既能使专任教师掌握更多的实战经验，也能提高学生的业务知识水平。职业教育教师要懂“职业”，而“专业”更多的是从知识体系和学科体系上划分的，职业则要了解专业市场和人才 ；要了解行业需求、职业需求和岗位需求。职业与专业相关，但有差异[5]。“双师型”教师既能从理论与实践结合上传授知识，又能指导学生校内实验和训练，还能指导学生顶岗实习，帮助学生完成向职业人的转变。

总之，高职院校要结合高职教育的特点，根据我国高等职业教育教学改革的基本要求，通过各种有效途径提高学生的实践能力，加强实践性教学环节的改革力度，提高学生的实践动手能力。每位会计学教师都要结合本院校的实际，使我们培养出来的学生既具有很强的综合素质，又具有本院校的培养特色，以适应社会对高职会计学专业学生的各种需求。

参考文献：

[1]中华人民共和国教育部.关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见[N].中国教育报,2006-11-16.

[2]林松池.工学结合模式下的高职会计实践教学的探讨[J].中国管理信息化,2009,12.

[3]林英法.高职会计专业校内生产性实训基地建设的实践探索——基于记账公司平台[J].会计之友,2010,6.

[4]戴士弘.职业教育课程教学改革[M].北京:清华大学出版社,2007:50,58.

[5]徐国庆.职业教育项目课程开发指南[M].上海:华东师范大学出版社,2009:179-180.

第9篇：财务公司审计方案范文

【关键词】 企业集团； 财务风险； 管理

企业集团是指以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团的发展水平往往是经济发展程度的重要标志。近年来，随着我国经济快速发展与经济结构调整，我国企业集团发展迅速，并成为我国经济中一支重要的力量。但近几年，在日益复杂的经济形势下，企业集团财务风险问题伴随着现代市场经济的建立而日益突出，充分暴露出企业集团财务风险管理脆弱，因此，提高企业集团财务风险管理水平具有重要的现实意义。

一、企业集团财务风险的特征

与单体企业相比，企业集团的组织结构更复杂、财务风险种类更多，来源更广，因此，企业集团的财务风险表现出与单体企业不同的特点。一般来说，主要有以下几点。

（一）财务风险的影响面大、破坏性强

由于企业集团的规模比一般企业要庞大，一旦某个所属企业发生财务危机，不但在微观方面影响整个集团的发展战略、经营方向、产品和市场定位，对企业集团的生存形成威胁，并且在宏观方面影响所在地区或国家的经济发展。国内外多数企业集团的破产案例充分印证，企业集团一旦陷入财务危机，很可能对社会和经济产生严重的影响。

（二）“金字塔”式的控制关系放大了收益风险

母公司处于企业集团的塔尖位置，当各级控股企业的收益率较高时，其收益率也会更高；但当控股企业出现亏损时，其收益率也会随之降低，这是由于资本收益具有杠杆作用。因此，处于企业集团核心地位的母公司收益存在巨大的不确定性，被称为“金字塔”风险。由于多数股权控制子公司股本倍数的放大作用，形成了各级控股子公司对下属经营实体的全部资本控制，而这种层层控制关系也同时放大了收益的风险。

（三）多级产权主体担保和过度负债导致了财务风险积聚

企业集团的产权链条长，组织结构复杂，其可用的借款主体和担保主体数量众多，由于控制关系的关联作用，母公司或子公司作为借款主体和担保主体的风险独立是相对的。一旦有不恰当的担保事项或贷款规模过度，财务风险会沿着链条下游向上游逐级放大，导致企业集团的财务风险高度膨胀，资金链条日益紧张，这种风险的积聚很可能对企业集团形成巨大威胁。

（四）多级投资决策加大了财务风险

在多级法人治理结构下，企业集团由于存在纵向、横向和相互交叉持股的法人单位，母公司难以掌握下属各控股子公司的真实经营管理信息并实施有效的监督，导致企业集团在投资和融资计划上存在一定的盲目性，并形成大量的不良资产，造成集团价值毁损，加大了企业集团的财务风险。

（五）子公司内部人利益强化了财务风险

企业集团中母公司和子公司的利益取向在一定程度上存在着不一致，子公司追求利益最大化的行为可能影响了集团的整体利益，导致集团的发展方向与各子公司具体经营运作的不一致。在多级法人治理结构下，子公司对资源的过度占用形成了子公司管理层的“内部人利益”强化效应，加上重复设置的管理层次导致高管理成本和低效率运营，从而加大了集团的财务风险。

二、我国企业集团财务风险管理的现状

（一）对风险管理的认识不足

集团的管理人员往往认为整个集团的风险管理就是各成员企业各项制度和规章的简单汇总，而子公司的管理人员则认为风险管理仅仅是遵照集团的规章制度，缺乏与母公司的互动，加上各成员企业的管理人员往往将企业的风险管理与业务发展相独立，这样既降低了集团的整体抗风险能力，也阻碍了集团的业务发展，造成恶性循环。

（二）战略发展目标不明确，盲目多元化

受资本市场多元化投资可分散风险观念的影响，许多企业集团缺乏一个明确的战略发展目标和经营方针，忽略了不同业务、地区之间存在的差异，盲目跟风，频繁地转移主营业务，短期行为倾向极其明显。如“巨人集团”同时涉足电子、生物保健制药和房地产三个毫无关联的行业，而在对房地产缺乏经验的情况下修建巨人大厦；再如“春都集团”为扩大规模和市场势力，跨地区、跨行业收购兼并了数十家扭亏无望的企业，使企业面临的风险进一步扩大。

（三）资金缺乏优化配置，使用效率低下

目前，企业集团资金沉淀现象严重、使用效率不高的问题日益显露，如集团内各企业有的账面存在多余资金，有的急需资金，而有的完全有能力向银行贷款，但却一味向集团要钱，这种情况不仅不能使资金统筹使用，而且还增加了集团的资金运作负担和经营风险。集团为了解决这种资金不足问题而投资控股具有充足现金流和融资能力的公司，形成复杂的债权债务资金链，同时也造成资金链紧张甚至恶化。再加上子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，使资金管理严重失控。

（四）信息系统建设滞后

企业集团内部各成员企业之间的往来业务频繁、内部交易量大，信息不能及时的汇总。目前许多企业集团内部还缺乏统一的规划，尚未建立信息一体化的系统，导致母子公司之间不能形成信息共享，总部难以得到子公司最真实的信息以及传达的指令不能有效贯彻，子公司的下属成员即便发现问题也没有畅通的渠道汇报，更为严重的是，出于各自的利益，子公司很可能截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总的信息普遍失真，严重影响了企业集团风险管理决策的科学性。

（五）企业集团治理结构不完善

我国大多数企业集团对公司治理没有给予很大的关注，没有真正明确企业的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的权责，集团内子公司、事业部之间内部机构设置不科学，部门之间分工不明确，权利和责任分配不清，尤其是国有企业集团的母公司，大多是国有独资公司，所有权人的实际缺位，监管不力，导致内部人控制严重，损害了集团的整体利益。同时，大部分企业集团没有设置专门的风险管理机构，也没有配备相应的风险管理人员。

（六）内部监督机制失力，外部监管规范不到位

目前，大部分企业集团对内部监督还没有引起足够的重视，各级内部审计机构形同虚设，集团管理层根本无从获知风险管理是否在有效运行。同时，我国关于风险管理方面的法规还屈指可数，而且主要集中在金融行业，因此，企业集团风险管理无法规可循也造成了今天的混乱局面。

三、企业集团财务风险管理防范措施

（一）将风险管理意识融入企业文化

为了有效管理企业集团财务风险，企业集团需要将风险意识和风险管理理念融入企业文化之中，形成由内而外的强大支撑力，在整个组织中贯彻风险管理精神。

1.将风险管理的意识和手段融入日常的管理流程

通过讨论和培训，使风险管理的实施得到全体员工的支持，通过经验的分享，不断加强风险管理的认同性；促进企业集团风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障风险管理目标的实现。

2.将风险管理文化的培育融入企业集团文化建设全过程

大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理观念，增强员工的风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业集团建立系统、规范、高效的风险管理机制，在整个集团内部各个层面营造风险管理文化氛围。

3.将法制和道德教育与树立风险意识相结合

集团内应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲诚信道德、合法合规经营的风险管理文化，对于不遵守国家法律法规和企业规章制度等违法及违反道德诚信准则的行为，应严肃查处。同时，将风险文化建设与薪酬制度、人事制度相结合，有利于促进员工参与风险管理的积极性，同时也增强了各级管理人员，特别是高管人员的风险意识。

4.利用风险管理培训加强集团文化影响

集团应利用人力资源部门的培训不断加强企业集团文化的影响。在新员工入门培训时，就应该进行风险教育，要向新员工介绍风险管理的概念，就像说明管理理念和运营功能一样，使新成员的文化与企业集团的风险文化相统一。

（二）明确战略目标，确定战略风险的可接受程度

企业集团的战略目标分为总体战略发展目标、职能战略目标和业务单元战略目标三个层次。企业集团要实现战略趋同，管理层在目标定位上就必须从整体利益出发，对母公司与成员企业之间的利益冲突与企业总体战略目标进行统一协调与规划，以确保在能够实现战略总目标的基础上，实现各战略子目标，从而实现企业集团整体价值最大化基础上的各相关利益的均衡。集团管理层除了要制定目标，还要进一步确定战略风险的可接受程度。企业集团战略按经营范围可划分为单一产品战略、相关多元化战略和非相关多元化战略。研究表明，实行相关多元化战略的公司实际运行最好，单一战略其次，不相关多元化战略从长远来看，运行得不好。然而我国的大多数企业集团由于缺乏核心技术，只能被迫采用非关联型的多样化经营。因此，我国企业集团应基于整体资源的角度，利用现有资源优势，向相关产业发展或向纵深产业渗透，摒弃对集团战略不相关的成员企业，以达到资源最优效用的同时，避免战略风险。

（三）强化资金的集中管理

一般来说，现代企业集团实施资金集中管理有两种基本模式：财务结算中心和财务公司。

1.财务结算中心

财务结算中心由企业集团内部设立，行使企业集团内部银行的职能，负责整个集团的资金筹集、资金投放、资金日常结算及管理、监控工作。财务结算中心的成立，对有效调节资金流向，宏观控制资金的合理使用，盘活集团沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，降低财务费用，提高企业集团财务管理水平起着重要的作用。

2.财务公司

财务公司主要通过在企业集团内外部大量筹资，把一定比例的长期稳定资金来源用于长期贷款，有效解决借贷双方在期限要求上的矛盾，在保证短期流动性要求的同时，满足企业或个人对长期贷款的需要；并借助内部专业信息收集、处理的优势，以较低的成本对申请贷款的成员企业进行评估，对竞争中的投资项目进行有效地筛选，从而将信贷资金投放到技术先进、具有发展潜力和预期收益率比较高的成员企业和部门。财务公司通过利率的变动来融通资金，有助于将资金从低效率企业转移到高效率企业，从而使有效资本得以扩张，促进经济效率的提高；利用其信誉、技术、管理、信息和人才等优势，参与企业的并购、资产重组，可以使企业以最佳方式重新组合资产，并对企业集团的迅速扩张和收缩发挥着积极作用，从而实现存量资源的优化配置。

（四）建立财务风险管理信息系统

根据“信息不对称”的观点，信息的集成是管理集成的基础，因此，要实现全面的财务风险管理离不开信息技术的支持和风险管理信息系统的建立。风险管理的基本流程包括风险识别、风险度量、风险应对和管理评价，因此，建立涵盖风险管理基本流程的风险管理信息系统应包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。所建立的风险管理信息系统，应能对各种财务风险进行计量分析、定量测试；能及时反映集团母子公司、总分公司之间的风险状况；能适时反映重大财务风险和重要业务流程的监控状态；能满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求。

此外，财务风险预警控制系统也是风险管理信息系统建立的一个重要方面。企业集团除了对已经发生的财务风险进行管理和控制，还必须及时地对企业集团财务风险发出预警信号。

1.推行现金流量预算管理，实现短期财务预警功能

企业集团现金流量预算的编制应结合整个集团的经营、投资、融资计划，推行集团内部公司定期资金报表(包括资金日报、四周资金计划表、三个月滚动资金计划表、全年度资金计划表等)制度，建立滚动式现金流量预算，提高对资金流动的预见性，避免资金短缺造成不利损失。同时，集团公司应重视做好资金分析工作，定期分析集团现金收支及在各银行的结算情况，分析集团的授信及各行业公司的银行额度使用情况、重大资金事项、现有融资渠道、具体融资品种、子公司资金占用和成本信息。

2.构建财务风险预警模型，建立长期财务预警分析指标体系

建立长期财务预警系统，分别对集团综合财务指标和旗下投资企业行业按差异性制定风险考评指标。从综合评价企业的经济效益，即偿债能力、营运能力、获利能力、发展潜力等方面入手计算分析，在此基础上构建财务风险预警模型。财务风险预警分析则可以采用单变量预警分析或多变量预警分析模型，对财务运营过程进行跟踪、监控，及早发现企业财务风险的外部征兆和财务征兆。外部征兆如企业的交易记录恶化、过度依赖借款或关联交易、过度规模扩张、财务报表及相关信息公告迟缓等。财务征兆在财务指标及报表方面的表现主要有：现金流量不足，拖欠利息，销售额非正常下降，应收账款大幅度上升，总资产周转率，营业利润率、流动比率大幅度下降等。

（五）形成合理的法人治理结构

1.确立母公司对子公司的出资人地位

母子关系是企业集团财务关系的核心。母公司作为控股股东，必须以人格化的方式，通过股东大会进入子公司的董事会，并在董事会中获得控制权。这样，母公司可凭借在董事会中的控制权，对子公司的诸如人事任免、生产经营方针、重要规章制度等重大事项进行决策。当然，母公司在对子公司生产经营活动进行控制和监督时，应避免以下两种情况的发生：一是母公司对子公司缺乏有效的监督手段，导致子公司生产经营活动偏离集团整体战略目标；二是母公司为了实现其经营目标而超越所有者权限侵犯子公司的独立法人权利。

2.合理设计董事会制度

要设计决策科学、合理的集团公司董事会制度，主要考虑董事会的合理结构、外部董事问题、董事会的较优规模以及董事会与高级管理层的关系和集团公司董事会、高级管理层与成员企业董事会的关系等五个方面。对于我国企业集团来说，首先要完善独立董事制度的结构，在董事会中引入真正具有较高素质的独立董事；其次要完善董事会的机构，在董事会中建立相应的执行委员会、审计委员会、报酬委员会、提名委员会和相应的风险管理部门，使董事会的职能真正落实到具体的董事；再次就是要控制董事会的规模，具体多大的规模要视具体情况而定；最后就是要建立健全董事的作用选聘机制，包括业绩评估和激励机制。

当然，企业集团的董事会、高级管理层和风险管理部门之间要形成明确清晰的权责体系。董事会是最高决策机构，在其中居于相对核心的地位；管理层负责实施董事会制定的集团财务战略方案；风险管理部门作为一个集中化的协调点来推动企业集团的风险管理，同时集团公司可以设置风险管理委员会来统管整个企业集团财务风险管理。

（六）加强风险导向的内部审计机制

风险导向审计是当今审计行业的一个转变趋势，在集团内建立一种制衡机制，即把风险管理与内部审计有机地结合起来，将使企业集团的财务风险管理更加有效。审计部门作为集团风险管理部门之一，直接对公司董事会负责，这样有利于集团内部审计组织形成一个完整的监督体系。内部审计负责集团公司及旗下投资公司的审计稽核工作，对公司经营管理中可能出现的重大风险进行识别、评估、监控和预警，通过组织开展各类风险管理监控项目，推动企业风险管理体系不断完善。

企业集团内部审计应以消除经营隐患、堵塞管理漏洞、防范不利风险、审慎经营为宗旨，建立多元的监控措施。常规重点的审计内容包括：对企业基础管理（即制度、财务、财产、合同管理等）定期实施内部控制审计；对经济责任进行专项稽查，实施阶段性绩效审计和企业负责人的离任审计；跟踪建设投资过程，实施工程项目审计；营造阳光工程，实施采购审计等。

【参考文献】

［1］ 谢建宏.企业集团资金集中管理问题探讨［J］.会计研究，2009（11）：44-47.

［2］ 张星文，肖丽云.集团公司财务风险控制研究［J］.中国管理信息化，2008（4）：51-55.

［3］ 现代管理领域知识更新教材编写委员会.企业风险管理――理论・实务・案例［M］.北京：经济管理出版社，2009：36.

［4］ 金小英.企业集团风险管理体系构建的理论探讨［D］.厦门大学，2006.

［5］ 张江辉.集团企业资金结算中心管理探讨［J］.财会通讯，2009（20）：86-87.