工程项目管理职能精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理职能范文

关键词：建筑智能化；项目管理；施工

1、项目管理概念

项目管理是为使项目取得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，具有项目的一次性、项目目标的明确性及项目作为管理对象的整体性等特征。项目的一次性.要求项目管理的程序性、全面性及科学性。主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。

2、施工项目管理阶段划分

2.1　施工准备阶段。主要以项目经理为主，与企业经营层、管理层和业主单位配合，对施工图纸进行最终修改，确认，作为今后施工，阶段验收的依据；进行施工准备使工程具备开工和连续施工的基本条件。主要工作如下：

组建项目经理部；根据投标书和现场实际情况编制详细的施工组织设计、施工技术设计，主要是施工方案，施工进度计划等；进行施工机具与材料的准备、技术资料的准备；进行施工现场准备。

2.2　前期施工阶段。在施工组织设计的指导下进行施工；完成所有桥架、保护管、穿管、放线、预埋的工作，所有线缆须作好文档，线缆两头须作好标识，且标识要牢固；所有预埋件，其尺寸、安装高度均须符合相关器材，设备及相关规范和标准的要求。

2.3　设备安装调试阶段。依据各子系统设备安装图、接线图表以及相应的设备安装手册，同时对照线缆标识记录表进行接线和设备安装；子系统的测试及单体调式；系统联调或系统集成。

2.4　系统试运行阶段。各子系统进入试运行阶段，适当调整相关参数，使各子系统进一步达到最佳运行效果；修改、进一步完善各专业文档；实物交接，系统交接，竣工文件的编制，组织正式验收工作；移交竣工文件，进行财务结算。总结工作，编制竣工报告；办理工程交付手续；系统试运行一定时间后，及时进行建筑智能化系统工程等级评估。

2.5　售后服务阶段。对业主相关人员进行岗前培训；客户联系，技术咨询和服务，提出需进一步完善、增加之功能；按合同约定，及时回访，认真听取使用单位意见，总结经验教训，观察及分析使用中的问题。进行必要的维护、维修和保修。

3、施工项目管理内容

施工项目管理的主要内容是“三控制、二管理、一协调”即进度控制、质安控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。

3.1　建立施工项目管理组织。采用竞争的方式选聘称职的施工项目经理；根据施工项目经理组织原则，组建施工项目管理机构，明确责任、权利和义务；根据施工项目管理的需要，制订施工项目管理制度。

3.2　进行施工项目管理规划。进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段性控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理；建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图；编制施工管理规划，确定管理点，形成文件即施工组织设计。

3.3　进行施工项目的目标管理。施工项目管理的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在，因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制，即进度、质量、安全、成本及施工现场的目标。

3.4　对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。施工项目的生产要素是施工项目得以实现的保证，主要包括：劳动力、材料、设备、资金和技术。主要内容如下：

分析各项生产要素的特点；按照一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；对施工项目的各项生产要素进行动态管理。

3.5　施工项目的文档管理。作好合同管理；以台帐管理各种文档、资料；充分运用现代化的信息管理技术。

4、施工项目管理组织

一个完善的组织机构应包括四个层次，第一层：项目经理一施工项目管理全面负责，施工项目管理的中心；第二层：技术负责人――全面负责整个项目的专业技术，工程质量的第一责任人；第三层：各专业技术工程师、质检员、安全员、采购员及材料员――在项目经理的领导下，完成整个工程实施过程中的具体工作。

5、施工项目管理的建议

①施工项目管理的重点在工程实施的前期和验收、交工与结算阶段。而任何一个施工项目在实施过程中，都会有突发事件和意想不到的问题发生，解决这些问题的关键是项目组织者必须具备一定的专业知识，统筹安排、灵活应变，确保能及时处理好各种问题，这些都要求一个出色的项目经理不仅具备处理突发事件的能力，更应具备预计问题发生、解决问题的能力，驾驭施工项目实施全过程的能力，项目经理应是技术型的管理人才。

②项目经理在工程实施的过程中，统筹安排、合理调度。随时制订、调整阶段目标，以确保最终目标的实现；明确参与工程实施相关人员职责，充分调动个人积极性，提高团队作战意识；坚持公司和员工利益一致原则，权利和责任统一原则，上级、下级承担连带责任原则.在工程实施过程中考核人员，锻炼队伍，提高人员素质，增强公司整体实力。

第2篇：工程项目管理职能范文

【关键词】：智能化建筑；弱电安装；管理

中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：

引言

目前，智能化建筑弱电工程管理是国内智能化建筑的行业内备受关注的焦点。弱电项目系统主要包括有线电视系统、计算机网络系统、综合布线系统、多媒体会议系统、监控报警系统、电子巡更系统、防雷接地系统、不间断电源系统、楼宇自控系统、家居智能化系统、排队及显示系统等不属于同一运营商或者工程商实施。弱电项目的建设周期长而且过程复杂、技术含量高、技术的涉及面广，在工程管理中，往往最后进行，所以要想弱电系统的功能和设计得到体现，系统的安装管理是关键的环节。

一、智能化建筑弱电安装工程项目的管理现状

随着现代化计算机技术、电子技术的飞速发展，弱电系统已经实现更新换代，现在使用的基本上是由国内外的著名公司制造，质量具有较好的可靠性。弱电系统安装工程是如今的高新技术在建筑中得以应用的产物，主要内容有设计、质量、施工、成本保护、安全、调试验收、系统测试等。具有技术含量高、综合协调要求高、管理的对象复杂等特点，智能建筑的弱电系统之所以有不尽如人意的方面，主要是由于智能化建筑的弱电工程的实施不当，在工程的实施中有以下不利因素：

1、与其它专业界面不清

弱电与机电设备、土建、强电安装，在施工和系统功能的实现方面关系密切，耦合度高，但是这一方面的体系不健全不规范，所以在造成了造彼此的接口处界面不清的现象，每一块的工作具体由谁负责，在规章和设计中界定不明，容易形成施工时的相互推诿现象，导致配合的失调。

2、对弱电工程的重视不够

在智能化建筑的施工中往往因为对弱电系统工程的施工不重视，导致弱电工程的施工空间和时间受其他施工方的挤压，在建设过程中，由土建、安装、装饰、弱电系统构成的多方参与者共享空间和时间资源，施工各方会相互抢夺时间和空间资源，往往弱电系统被当做弱势，施工的空间和时间受到其他各施工方的挤压。

3、弱电系统的集成商施工人员素质不高。

现在的弱电集成公司一般都没有专门的施工队伍，在实际施工时基本上就是临时雇佣一些民工，而这些民工的专业水平和责任感都不高，很可能给建筑工程的施工留下隐患。

二、加强智能化建筑弱电工程管理的措施

1、加强质量管理的措施

在建筑工程的施工现场弱电系统施工必须与土建工程等其他工程相配合、协调，自觉遵循施工的规律。建设单位应该配合和督促监理人员采用巡视、旁站等形式，对每一个分部工程认真检查，对现场的设备和材料严格的把关，所有使用的材料必须取得国家质量认证，使用之前应经过甲方的现场代表和监理的认证。工程使用的电缆标志、标签内容必须齐全，并且具有出厂检验的合格证和本批电缆的相关技术指标。工程施工过程中使用的对绞线规格、型号必须符合设计的要求。使用的光缆，应检查其外表有没有损伤、光缆的端头封装是不是完好，检查光缆的合格证及检验测试数据，有特殊要求时，检查光纤的衰减和长度。弱电安装的线管预埋、接地极、直埋电缆等都是隐蔽工程，施工时做好质量控制应注意一下几点：

（1）注意线槽架的施工和土建工程的配合。一般线槽架的施工是在土建工程的主体完成之后进行安装施工的，与其他管道（风管、强电桥架、给排水管道）的安装是同步进行的，也可以比其他管道、桥梁的安装稍微迟一些，但是合理的安置和配合弱电线槽架和管道在空间上的位置。

（2）合理处理装饰工程和管线施工的配合。在土建工程完全完成以后，将与装饰工程共同施工，在安排弱电工程的施工进度时，应注意不要在装饰工程结束之后安排，容易导致穿线敷设的困难。

（3）加强装饰工程和各控制室布置的配合。在建筑施工中，各控制室的装饰应该和整体的装饰同步进行，弱电系统的设备定位、、接线端连接、安装，应该在装饰工程基本完成以后开始。

2、加强技术的管理

在施工之前，要了解智能化工程和各种设备的市场行情，对设计中存在的不合理不经济之处与设计的一方共同讨论，一起选出最优的方案，会审图纸以后要形成纪要，并且由建设、施工、设计三方签字，将其作为施工图的补充性技术文件。电话、、电视、数据传输等应该分开进行预算，而且列出设备的材料清单，包括数量、品牌、单价、厂家、产地、规格等，还要弄清楚工程的报价和相关说明，在终端点必须有相应的视频、音频、图像信号、数据，且要达到有关的技术标准要求。

（1）工程界面的确定。根据设计和合同的要求，在建筑工程的施工过程中，应该明确弱电的各系统之间，每个子系统与土建、机电设备、装饰专业间的工程界面，以及施工单位、产品供应商、工种承包商之间的技术衔接和配合，职责界面的明确。

（2）材料设备的管理。弱电系统融合了多种先进技术，跨越多个行业，采用多种新设备和新材料，是一个复合的集成化的系统，材料设备具有数量多、品种杂的特点，单是监控系统的主材摄像机和辅材管件材料的种类就在几十种以上，而每座建筑的基本弱电系统设备材料种类都不低于百种。为了保证工程的质量、工期，减少返工现象的发生，施工和管理人员必须对弱电工程的系统图纸和资料反复研究。

（3）基于相互开放的通讯协议来完成个子系统的集成与联动是弱电系统技术管理的重点，是应先于施工的阶段在弱电设计阶段就该解决的问题。与对BA设备的控制、对安防设备的控制、消防联动等一样，弱电技术的研究必须走在前面。

3、强化弱电工程施工的管理

智能化建筑的弱电工程项目管理是一项综合性比较强的工作，施工的协调和组织对于弱电工程的施工的管理至关重要。弱电工程项目的施工管理主要内容是施工的界面协调管理、进度管理、组织管理。施工的组织设计是用以指导施工现场的全部生产活动的文件，它能够处理主体与辅助、人与物、专业与协作、工艺与设备、维修与使用、生产与储存、供应与消耗等要素，以及这些要素在时间安排、空间布置之间的关系。施工的组织管理要合理的安排弱电工程施工期间的技术人员、管理人员、安装人员、调试工程师的数量以及这些人员进场的时间，防止不必要的劳动力浪费发生，从而降低了人工成本。还应对安装和调试的技术人员进行定期的培训，。这些管理应该与施工进度相配合，分阶段进行组织强有力的施工队伍，确保施工任务的进度和工程的质量。采用工作分析结构的方法，将项目的范围具体划分为工作包和子系统，对于每一个工作包应该执行的活动作出明确的界定。项目进度的制定主要以网络图表的形式描绘，表明为了实现每一个项目目标，各种活动之间的次序和相互的依赖性，对时间作出估计，预计每一个项目活动完成需要花多少时间。决定每一项活动需要用到的资源，以及每一种资源需要用多少才能完成预计的项目，然后对每一项活动做一个成本的预算，成本按照每一项活动所需要的资源数量和种类而定，估算出项目的进度、计划、预算额，以此来决定这个项目能否在预期的时间内，在既定的可利用资源和资金条件下完成。

结束语

当今社会已进入信息化时代，建筑的电气化功能需要和标准不断地提高，弱电系统在建筑领域的应用会越来越广泛，建筑弱电系统的安装施工也将朝着高技术、复杂化、全能化、全面化的方向发展，弱电系统逐渐成为现代化建筑的大脑及神经，所以弱电工程企业要在激烈的竞争中站稳脚跟，必须提高弱电工程安装的技术水平和管理水平，以适应建筑市场的环境。

参考文献：

第3篇：工程项目管理职能范文

[关键词]建筑：智能化系统；项目管理；

中图分类号： TP212 文献标识码： A 文章编号：

一、建筑智能化系统工程的特点

建筑智能化系统是一项复杂的系统工程，它需要“A+4C”以及管理科学、施工管理技术等学科知识的全面支持。同时，建筑智能化系统建设首先是一项建设工程，必须科学地进行投资、效益、工期规划，并按建设总目标实施全过程的质量控制、进度控制、投资控制。但是，作为一项新生的、综合性的系统工程，建筑智能化系统工程在系统规划设计、施工、验收和行业监管方式都与传统的建筑机电系统有所不同，相应的标准和规范还不完善。建筑智能化系统各子系统间、建筑智能化系统与其它机电系统、建筑智能化系统与土建和装饰都有一系列相关的配合与协调。因此，在系统实施过程中，将对系统规划设计、工程施工与管理的人员在工程技术、管理经验上提出了更高的要求。

二、建筑智能化系统工程管理科学化

1、管理规范化

现在大多数系统集成公司从属于IT行业，而设备安装公司又属于建设行业，因己方利益的驱使和行业的局限性，设计院或系统承包商在规划、设计、施工过程中难免犯重技术、轻效益或重设计、轻实施的毛病。造成一方面系统功能盲目升级，增加业主投资，另一方面因缺乏有效的施工管理和质量控制，往往是一流规划与投资、二流施工管理、最终落成三流的系统。施工、调试期间，因设计、施工、集成、设备供应等界面划分不清，造成设计、安装、集成、设备供应各方相互扯皮，业主忙于调解，不堪重负。类似情况严重损害了用户利益，也影响了建筑智能化系统的健康发展和功效体现。因此，选择适用的项目管理软件或系统，坚持实施与培训并重，搞好事前系统性的整体规划，加强信息流程管理。利用社会力量对建筑智能化系统工程的规划设计、队伍选择、施工管理、调试验收等全过程实施规范化管理是确保工期、质量、减少投资的一种有效的解决方法，这在一些重大建设项目的建筑智能化系统工程的成功实施中已经被证明了。

2、创新观念

创新是建筑智能化系统工程项目管理的灵魂，目前我国的智能建筑市场仍由国外技术系统产品设备为主导，由于智能化建筑是多学科多专业多技术的综合运用的产品，当前的应用就存在突出的问题，与建筑设计与智能化系统设计严重脱节。因此，建筑智能化系统工程项目管理的创新是重中之重，建筑智能化系统工程项目管理属于新技术领域，技术的发展还不成熟，提高这方面创新的水平是当前的重要课题。

3、使用科学的项目管理

建筑智能化系统工程项目管理要以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动，实行全过程管理。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资、进度和质量三大目标。这三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个智能化系统工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合系统化，以达到使用效果为原则。

三、建筑智能化系统工程管理具体体现

1、规划设计阶段

对于一个新的项目，首先我们需要进行智能化系统总体规划，分析整个智能化系统工程建设在工程设计、承包商选择及设备选型、工程实施以及系统运行管理四个阶段的重要工作节点和要点，明确上述四个阶段具体实施的目标、程序、步骤、内容、方法、措施等。根据总体规划的智能化系统工程建设目标和实施内容，确定智能化系统技术应用和实现功能的基本要求、系统组成与系统集成基本原则，结合本项目建筑用途和使用功能定位。

智能化系统需求分析是智能化系统工程规划设计阶段的重要内容，是一个以科学论证的方法，对需求进行比较、分析、论证和选择的过程。通过对实际需求的分析，确定实现需求的平衡点，即在智能化系统组成、实现、功能、技术应用、运行管理等诸方面实现需求在智能化系统规划设计、智能化应用系统及设备选型、智能化系统工程实施和系统运行管理方面的策略、方法和措施。需求明确后，就可以进行智能化系统的设计，设计一定要重视，它必须有专业的设计公司设计，并且还要有该设计公司进行负责，这样在很大程度上杜绝了不少智能化项目的设计出现大包大揽的现象，避免了许多不合理的设计。在进行智能化系统实施过程中，从进行设计方案到工程竣工，需要我们精心严格的控制，当设计方案制作完成时，一定要通过专家的论证，确保可行度。同时，需要引入专业的智能化系统工程顾问，以落实对智能化系统工程管理的实施。

2、招投标阶段

智能化系统工程招投标阶段项目管理的任务有以下几个方面：

1）确定招投标方案

根据项目实际情况，确定招标策略，结合实际需求和系统工程设计，编制招投标方案，内容包括：招投标范围和模式、招投标程序和步骤、招投标内容和要求、招投标工作时间进度计划。

2）招投标资格预审与项目考察

明确资格预审要求与方法及量化评审标准，组织项目考察。项目考察包括工程承包商的工程项目考察，也包括对系统和设备供应商的产品应用项目的考察。通过考察进行总结和定量评审。

3）招投标文件编制

4）投标方案评估

对投标单位的技术方案在技术应用和实现功能响应性方面进行审查并作出评估。

3、工程实施阶段

实施阶段项目管理的核心任务是项目的目标控制，即自项目开始至项目完成，通过项目规划和项目控制，以使得项目实现其质量目标、进度目标、技术目标和成本目标。管理的要求是：管理思想系统化、管理过程动态化、管理方法信息化、管理组织专业化。

1）智能化系统工程项目管理注重把握项目的整体性，研究项目内部各要素、系统集成与子系统之间的关系以及项目与内外部环节之间的关系。

2）强调动态管理，对项目进行全方位的分析和评估，在管理过程中动态地对管理要素进行“计划—执行—控制—计划”的反馈和调整，使得项目管理中的各要素在静态指引和动态修正中不断推进。

3）采用计算机和信息化技术，依据现代管理理论和方法，量化管理信息和数据，并将定性及定量和经验结合在一起，建立管理数学模型，通过分析与评估提高项目管理的科学性和可预见性。

4）采用开放式组织结构，强调各部门间的协调、协同和一体化动作。

4、系统验收阶段

验收阶段的管理需做到：

1）审核系统竣工资料准确性、一致性、完整性；

2）按设计要求、合同条款对系统性能、试运行情况进行审核；

3）分阶段、分步骤组织系统验收；

4）组织第三方测试与行业主管部门验收；

5）落实系统保修责任制度。

5、项目后评估

智能化系统工程项目后评估是对已完成项目智能化系统工程总体规划目标、智能化系统工程设计要求、智能化系统技术应用和实现功能所进行的系统的、客观的分析。通过评估找出成功和失败的原因，总结经验教训，为未来新项目的决策和完善投资决策管理提供经验，为本项目实施运营管理中出现的问题提供改进意见，从而达到提高投资效益的目的。

结论

目前，世界上最大的智能化工程市场无疑是在中国。目前我国智能化工程市场还比较浮躁；重复照搬的低水平建设项目还较多，真正能体现出人性化服务的智能建筑还不多。“集成商中标，农民工干活，设备提供商负责技术支持”的局面还比较普遍。若干个智能化工程子系统能够实现互联、互通、互操作，信息资源共享的一体化系统并不多，离散的，单独运行的系统结构还占多数。因而，建筑智能化系统工程项目管理的全面、合理运用还有待于不断探索与提高。

参考文献：

第4篇：工程项目管理职能范文

【关键词】建筑智能化工程；施工管理；质量控制；施工组织设计

前言：1984年，在经过众多专业人员的不断努力下，美国终于建设成功了世界上第一座智能大厦，自此之后，世界各国对智能化建筑的关注度也变得越来越高，有关智能化建筑的技术在西方国家及世界范围内的发达国家的发展十分迅速。随着信息化社会的不断发展，人们对建筑的实用性、舒适性、便利性及审美要求的不断提高，而智能化建筑又是信息时代中必然的产物，智能化建筑将高科技技术和现代建筑的一些优势进行了完美地融合。建筑智能化工程项目的施工组织设计是在进行工程施工方面的指导思想，工程质量管理是成功完成一项工程的重要保证，是达到智能化工程设计目标的必要手段。

1、智能建筑的概念和建筑智能化系统，及二者之间的关系

智能建筑是指通过将建筑物的结构、系统、服务和管理根据用户的需要进行最优化的组合，从而为用户提供一个高效、舒适、便利的人性化建筑环境。智能建筑在现代社会的不断发展，与现代高速发展的各种科技是密不可分的。智能建筑将要实现的目标是在现代人们居住、办公、购物等的各种环境中，运用更加科学的管理方式，将更优质、更快速的服务提供给人们，当然在体验过之后，人们对其所给予的回报也是十分高的，并且系统的变通性高和适应能力强。

建筑智能化系统，是指以建筑物为背景，同时具备建筑设备、办公自动化及通信网络三大系统，以高水平的建筑方式和高科技的管理方式给人们的居住和生活带来高质量的体验，为人们提供便利和舒适，通过系统集成进行综合配置和综合管理，形成一个安全、高效的综合建筑环境。建筑智能化系统，利用现代通信技术、信息技术、计算机网络技术、监控技术等给用户带来全新的、别样的体验，是一种科技水平较高的系统。

准确来讲，智能建筑也是当下各种建筑物当中的一种，但是由于其安装了建筑智能化系统，能提供安全、快速、舒适性高、方便的综合服务环境，且相对来讲投资较合理，所以被称为智能建筑。

2、建筑智能化工程的施工组织设计

建筑智能化施工的组织设计指的是是在施工组织总设计的指导下，以一个单位工程为对象，在施工设计图确定后形成的对工程项目施工在书面上的要求，有关施工单位必须要严格遵守。

2.1、建筑智能化工程的施工总体布局

建筑智能化工程的施工步骤一般分为四个阶段：第一阶段，进行建筑智能化系统安装工程施工前的准备工作，并开始采购施工中所使用的原料，准备好施工时所需要使用的机器和工具；第二阶段，进行智能化建筑内部各层的配管工作和各层内部的穿线工作；第三阶段，对智能化工程施工过程中所用到的各种技术设备进行逐一的安装，最后一个阶段，对施工过程中所使用到设备的各系统进行相互间的配合和设备调试工作。

2.2、建筑智能化工程施工方案的实施

建筑智能化系统的施工安装一般上可以分为一下几个方面：对系统设备的安装、对系统设备的传感器的安装、对施工系统探测器的安装。根据工程不同的承包方式，对各项作业的施工责任人提出明确的施工要求。

2.3建筑智能化工程施工项目管理

建筑智能化工程施工进度管理对整个施工过程中施工人员的组织、技术设备的供应及弱电工程与土建工程和装修工程的配合时机起着至关重要的作用，一般来讲，必须要通过建立工程进度表的方式来对整个工程的施工进度进行检查和管理，在组织确定了施工顺序的基础上编制建筑智能化施工的进度表。

因为建筑智能化和机电设备及独立于系统外的接口界面有很多，在进行施工的工程中难免会出现很多不协调的地方，所以，就应该对施工中的单薄环节进行控制和调节，对施工过程中所出现的不协调现象也要及时地进行解决。对于上述问题，通常进行管理采用每旬或者每月的工程调度会的方式，并且建立文件报告制度，全部问题采用书面的方式进行记录、修改、协调和解决。

在进行建筑智能化工程的施工中，要对整个建筑智能化工程施工期间的工程管理人员、技术人员、安装人员、调试工程师的人数和技术人员进厂的时间进行合理地安排，要尽量避免无关的劳动力浪费和人工成本的增加。要将施工组织管理和施工进度管理的关系协调好，做到二者之间的密切配合，要组建一支施工效率高，施工安全性高的施工队伍，确保工程保质保量、又快又好地完成。

3、智能化工程的工程质量监控

建筑智能化工程的质量监测与控制是智能化工程成功开展的的必要条件，同时也是实现智能化建筑设计目标的必要方法。对智能化建筑的质量管理与控制是现代生产发展的必要结果，同时也是面对激烈的市场竞争的实际要求。如果一项工程缺乏一个严格的质量管理与控制系统，其工程的任何一个系统和项目都难以正常运行，对整个项目的影响也是不可估量的。智能化工程的质量监控系统具有全方位的特点，这里着重说明在工程施工过程中的三个主要阶段设计、在工程施工、设备调试各环节的质量监控。

3.1、智能化工程设计阶段的质量控制

检测并确定系统中各个子系统的系统设计、技术设计、功能描述、设备选型等方面都一定要达到合同、业主和功能需求分析的要求；依据确定好的工程界面的要求，检查施工过程中各专业、各子系统之间相互的技术交接资料是否达到要求，对工程的设计图纸进行全面的审查核对，确保设备清单的万无一失、监控点表与施工图三者的完全一致。

3.2智能化工程施工工程的控制

按照施工技术和对相关的施工和验收规范分层次地进行智能化施工质量控制，依据施工过程的规范进行施工和施工过程中的质量控制；要及时做到对施工过程中所使用的设备的及时验收，严格做好每一天的施工记录工作；按照相关技术的要求做好对所应用的单体设备进行及时检测和设备调试工作。

3.3智能化工程施工的系统调试

智能化工程的施工应按照施工前图纸设计的要求，经过有关部门的审定合格之后方可进行实施，记录、检查、确认按照上述要求的各项测试数据，如果发现系统问题应该立即进行汇报和处理，并将这些问题立即解决，经过有关部门的确认审核之后，应严格按照规范和调试大纲的要求进行智能化工程系统检测。

结束语：

在社会高速发展的今天，智能建筑在建筑中的地位越来越高，人们对智能建筑的关注和期盼也与日俱增，这就对对智能建筑的施工设计与施工质量提出了更高的要求。建筑智能化工程项目施工的过程中，对施工的深化是首要条件，体现了智能建筑的水平高低和建筑功能；智能化工程的工程管理组织的水平高低以及能否对工程进行认真细致的检测验收是保证智能化建筑施工成败的关键。

参考文献：

[1] 王良成，梁志勇.谈建筑智能化工程项目施工管理要点[J].山西建筑，2015，

第5篇：工程项目管理职能范文

【关键词】：智能建筑；弱电安装工程；进度管理；质量控制

中图分类号：O213.1 文献标识码：A 文章编号：

引言

随着信息化技术的飞速发展，在家居住宅中使用智能化系统日趋流行，因此，智能建筑所配套的弱电项目也越来越多。智能化建筑弱电安装工程通常包含电子通讯、宽带网络、有线电视、家居智能化、消防预警等专业项目，这些项目分属不同运营商或工程商，各有各的安装建设标准，且工程安装的技术含量高，建设周期长，安装过程复杂。智能化建筑功能的完善与系统功能正常运转，依赖于弱电安装工程的实施。因此，智能建筑弱电安装工程管理已成为我国智能建筑业的热点问题。

一、智能建筑弱电工程管理现状

随着科技迅猛发展，自动化技术、信息化技术、计算机技术突飞猛进，智能化系统已经遍布日常生活角落。而弱电系统是智能化装备的基础系统，历经几十年发展，已经与我们生活紧密相连。然而，智能建筑中智能系统功能常不能发挥最佳功能，智能建筑的弱电系统安装工程不能满足智能化系统的要求。结合笔者经验，总结智能建筑弱电工程的安装与实施有以下几项不利因素：

首先，施工人员对智能建筑弱电工程的重要性认识不足，不能明晰其基础性作用，致使智能建筑的弱电施工工程质量和施工期、工程空间不能得到保证。

其次，在智能建筑弱电施工安装与建设期间，会涉及土木工程建筑、室内室外装饰装修与安装、弱电系统集成等多方参与，多方共享施工空间与工程资源，从而造成施工各方抢占资源，而智能建筑弱电工程往往受到影响。

第三，智能化系统弱电工程施工同样是土建工程、机电设备、强电安装的基础工程，在施工安装过程中，与其他工程施工关联性大,集成度高, 但是，目前仍然缺乏规范的施工流程与完善的科学的管理手段，进而造成各系统彼此的接口混乱，界面混乱，导致配合失调，施工进度拖延。

最后，智能建筑弱电安装工程是集成度较高的安装工程，需要专业性强的高素质施工人员，但是，目前智能建筑弱电系统施工队伍素质不高，其技术水平不能满足工程需要，也会导致智能建筑工程质量缺陷。

智能化建筑弱电安装工程的实施，必须明确智能系统需求，进而精准把握其工作程序中各分系统质量评估和质量控制的关键手段与方式。精准的智能建筑弱电工程管理，能通过智能系统功能定位，对各分系统进行统一化管理、调控，并通过严格控制工程质量，使智能系统发挥应有的功能，为智能建筑工程提供技术保障。

二、智能建筑弱电安装进度管理问题

弱电系统安装工程是高新技术在建筑领域应用的产物，主要内容包括设计、施工、质量、安全、成品保护、系统测试、调试验收等多个阶段，主要特点是系统技术含量高、管理的对象复杂、综合协调要求高。针对此类工程进行项目管理需要系统的考虑与统筹安排，在时间上、空间上、对各种资源进行科学的合理的综合利用，以保证项目的成功建设。工程项目进度管理即通过全面分析工程项目的工作内容、工作流程、工作持续时间和逻辑关系的基础上编制进度计划，要科学合理，力求使拟定的计划实际可行、经济合理，在计划实施过程中，通过采取各种有效措施，确保工程进度目标的实现而进行的一系列组织、指挥、协调和控制的活动，项目进度管理总目标是使工程建设工期得到有利的控制。在项目进度管理过程中，因弱电安装工程通常都是最后进行，在土建、机电、装修之后，所以项目关门时间的进度压力非常大，如何控制进度、如何保证进度、如何调配资源成为进度计划的关键。面对部分工作赶工、部分工作延后，局部验收、局部甩项等等这些常见情况，如何安排人力物力控制进度是弱电安装工程进度控制的重点。

三、弱电工程施工管理

工程施工是一种综合性很强的管理工作,关键在于它的协调和组织的作用,也包含其他专业的管理内容,其主要内容如下: 第一,施工的进度管理施工进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织,设备的供应,以及弱电工程与土建工程、装修工程的配合时机,通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理。弱电施工进度表的建立是在施工顺序的基础上,其施工顺序主要包括以下几个阶段,即施工安装图设计、管线施工、设备(进货)验收、设备安装、调试、初开通和验收。第二,施工界面管理施工界面管理的中心内容是弱电系统工程施工,尤其是智能建筑物管理系统与机电设备和独立子系统的接口界面很多,一般通过各子系统工程负责人开调度会的方式来进行管理,建立文件报告制度,一切以书面方式进行记录、修改、协调措施等。第三,施工的组织管理合理安排整个弱电系统施工期间的工程管理人员技术人员、安装工人和调试工程师的人数和这些人员进场的时间,避免造成不必要的劳动力浪费,增加人工成本。这种管理需要与施工进度管理密切结合,分阶段组织强有力的施工队伍,保质保量地按时完成这个阶段的施工任务。

四、弱电智能化工程施工进度保障措施

除施工中要求人员、工具、设备材料的资源供应应满足要求外，还可从采取以下几个方面的保障措施，确保弱电工程满足总工期的要求。

第一，工程部、物资部、财务部等全力配合弱电安装工程项目部的工作，按总承包要求进度安排工程施工工作，安排设备、物资、人员到场，确保施工计划按期完成。对分包的进度进行严格管理和监控，确保分包进度满足自身和相关专业的总体要求。

第二，按土建、装修、机电等专业施工进度相应安排弱电系统施工工作。项目部每周召开一次施工例会，作好月、周阶段的施工计划安排，安排好设备、物资、人员到场，并严格按照计划实施。

第三，解决现场施工中出现的问题，在作业交叉施工方面，积极做好各种准备工作，按照工程总体施工计划，配合土建及其它专业进行穿插交叉施工，作好工序配合，真正做到有计划合理安排工序，为其他工种创造有利条件：布线、设备安装施工阶段，要求各系统的施工尽可能及早进行，避免发生因其他专业影响而错过最佳施工机会，造成影响总体进度或其他专业下道工序的不良后果；严格把好质量关，避免因过程质量不合格引起返工并拖延施工总体进度的局面。事实证明，返工的时间和资源耗费比一次完工平均多出15％；在项目实施的全过程，作好完成项目的成品保护，避免因损坏而引起的返工和浪费拖延工时的问题发生。加强管理和教育，定量限时分配工作，提高工作效率，树立高效的工作意识和作风。

第四，调试或测试阶段，做好相应的前期物资和技术准备，在系统软硬件要求满足的前提下，敦促其他专业满足调试条件要求。并且根据现场情况，在具备调试条件的分步进行，确保调试的进度时间。

结束语

综上所述，在满足高质量标准体系要求、安全生产和文明施工的前提下，提出倒排工期的方法进行进度计划编制，并通过建立层次分明、贯彻始终的进度计划保证体系指导进度管理的实施，通过任务书落实、做好跟踪检查、严控工程更改等确保满足进度计划中总工期的要求，可有效控制智能建筑弱电安装工程项目的进度，并保证智能化建筑弱电安装工程的实施。

参考文献：

【1】《建筑电气安装工程质量检验评定标准》.GBJ303-88.

【2】《智能建筑设计标准》.JB/T50314- 2000.

第6篇：工程项目管理职能范文

关键词：望奎生物发电工程、质量、进度、管理

中图分类号： TM61 文献标识码： A

国能望奎生物发电工程是吉林省电力勘测设计院承揽的第一个比较完整的发电工程项目，由我院全面负责工程的设计、采购、施工、安装、调试工作（EPC交钥匙工程）。工程地处黑龙江省绥化市望奎县，工程于2006年5月26日开工奠基，2007年11月16日移交运行。投产后机组运行良好，各项指标达到预期要求。国能望奎生物发电工程是世界上第一个投产的1X30MW机组以玉米秸秆为燃料的生物质直燃发电项目，创造了黄色秸秆直燃发电机组容量最大的记录。尤其在我国东北地区广大玉米产地，对提高剩余秸秆的综合利用，将生物质能转化为高品位的电能，增加农民收入，促进循环经济，增加当地税收，建设社会主义新农村等都具有重要的示范意义。下面就本工程总承包主要管理经验做一简单介绍，抛砖引玉，以便大家共同提高工程项目管理水平。

一、总承包项目的管理组织机构和岗位职责设置

我院成立的“吉林省电力勘测设计院国能望奎工程总承包项目部”组织机构框图如下：

设计部设在院内，由院发电工程部望奎生物发电工程设计项目组承担设计部职责。

总承包项目部主要岗位职责和主要岗位人员的设置情况：

（1）各岗位职责

项目经理职责：

a、在项目实施过程中，贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行我院总承包管理制度，维护企业的合法权益。

b、代表企业组织实施工程总承包项目管理，对合同约定的项目目标负责。

c、完成“项目管理目标责任书”规定的任务。

d、在授权范围内负责与业主、分包人及其他项目干系人的协调，解决项目实施中出现的问题。

e、对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。

f、负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。

g、按照《建设项目工程总承包管理规范》、总承包合同及院内有关规定，对本项目负总责，是本项目质量、安全第一责任人，为完成本项目合同约定的目标，统一负责院内及现场项目部资源配置与调动。根据工程进展需要，保证设计图纸和技术人员及时到位。

项目经理权限：

本项目实行项目经理负责制。项目经理具有如下权限：

a、 经授权组建项目部，提出项目部组织机构，选用项目部成员，确定项目部成员的职责。

b、 在授权范围内，在项目经理职责范围内，行使相应的管理权。

c、 在合同范围内，有权按规定程序使用本院的相关资源，并取得有关部门的支持。

d、 主持项目部的工作，组织制定项目的各项管理规定。

e、 根据院长（企业法人）授权，协调和处理与项目有关的内、外部事宜。

院与本项目经理签订的“项目管理目标责任书”内容包括：

a、 本项目应达到的安全、质量、进度、费用等目标。

b、 明确院各职能部门与项目部之间的关系。

c、 明确项目经理的责任、权限和利益。

d、 明确项目所需资源及计算方法，院为项目部提供的资源和条件。

e、 明确院对项目部进行奖惩的依据、标准和方法

f、 项目经理解职和项目部解散的条件和方式。

g、 在我院制度规定以外，由院长向项目经理委托的事项。

项目副经理：

受项目经理委派，负责本项目施工现场进度、质量、安全、费用管理。负责对施工分包人的协调、监督和管理工作。按照我院“三标”管理体系的要求，负责本项目职业健康安全和环境管理工作。

项目总工程师：

为本项目提供技术保障，负责现场技术指挥与外部协调工作。负责组织施工图会检及设计交底。

质量工程部：

设部主任1人，专工4人。负责本项目质量、进度跟踪管理，具体执行本项目质量、进度管理制度。

安健环部：

设部主任1人，专工2人。负责本项目职业健康安全、环境管理，具体执行本项目职业健康安全、环境管理制度。

物资管理部：

设部主任1人，专工2人。负责进行合格供方选择与评价，参与本项目设备材料招投标、订货、催交、验收、保管及与施工分包方的交接。具体执行我院物资管理制度。

计划财务部：

设部主任1人，会计、出纳、技经各1人负责本项目财务管理，工程量考核、工程造价管理。具体执行国家有关法律法规及我院财务管理制度。

综合管理部：

设部主任1人，文秘1人，档案1人。负责总承包项目部文件收发，文秘综合、档案保管、宣传接待、后勤管理。具体按我院相关管理制度执行。

二、总承包项目的质量、进度管理

1、项目管理体系

1.1、管理体系认证：

我院严格按照GB/T19001标准建立质量管理体系，1997年通过第三方质量体系认证审核。2006年通过质量、环境和职业健康安全管理体系认证。2008年6月通过“三标”管理体系再认证。

1.2、本项目管理纳入我院“三标”管理体系，执行我院《管理手册》及《管理体系程序文件》、《管理体系作业文件》等管理体系文件，按照总承包合同要求及《建设项目工程总承包管理规范》要求，根据本工程具体情况，编制了本项目《项目管理规划》、《项目实施计划》及质量、进度、安全、环境、费用、技术、财务、物资等项管理制度。

2、项目管理效果

2.1、项目进度管理

（1）建设工期：本项目合同生效日期：2006年5月1日。合同开工日期：2006年5月26日。合同移交试生产日期：2007年12月31日。合同正式竣工投产日期：2008年12月31日。本项目实际开工日期：2006年5月26日，2007年11月16日通过试运行移交生产，2008年11月16日通过业主验收正式投产。提前工期45天。

（2）进度控制效果分析

总承包项目部在建立和完善了各项组织机构和管理制度的同时，根据业主提出的工程建设里程碑计划，制定了一级施工网络计划，批准了二级施工网络计划，总承包项目部严格按照审批过的网络计划，以及各节点工期目标进行组织施工。要求施工分包方每月初制定月施工计划，每周编制周施工计划，在每周的工程例会上检查进度计划执行情况，找出偏差，分析原因，采取改进措施，并及时将计划和完成情况上报给院领导。

本工程的组织实施具有鲜明的特点，是以组织战役的形式推动工程建设向前开展。根据工程建设不同阶段的特点和所具备的条件，明确战役目标，召开各参建单位动员大会，统一思想，凝聚人气，集中资源，落实责任。在战役的组织实施过程中，突出主线，狠抓关键路径，取得了满意的效果。

战役组织不能等到现场条件完全具备后再开展，必须要有超前性和紧迫感。进入2006年8月末，施工现场已初具规模，总承包项目部同志们不失时机的组织了2006年度“大干60天，保安全，保质量，保工期”战役，战役从2006年9月1日开始，至10月31日结束。战役目标紧扣施工网络计划节点工期，确定为主厂房汽机房屋面板、墙板安装完；除氧间框架到顶；主厂房建筑主体砌筑完；汽轮发电机8.0米平台砼浇注完。为此召开了现场战役动员大会，邀请了业主代表和监理参加。总承包方做了鼓舞人心的动员讲话，并制定了“大干60天工期考核目标”以及相应的奖励政策，这一举措大大地调动了各参建单位的积极性。各参建单位代表在会上做了表态发言，在“大干60天”活动期间，各参建单位干劲高涨、克服困难、团结合作、和谐一致地抓安全、抓质量、抓施工组织、抢进度。通过各参建单位的共同努力，各考核目标都如期乃至提前完成，取得了圆满的效果，为整个工程奠定了坚实的基础。

为确保工期进度，合理安排设计进度。设计部根据施工网络计划。快速反应，在业主的主要设计资料不完整的情况下，设计人员克服了种种困难，打破常规，加班加点，满足了施工现场用图需要，充分发挥了我院以设计为龙头进行工程总承包的优势。

总承包项目部接到施工图纸后立即组织施工技术人员并会同监理共同进行施工图会检和交底工作，以便加快进度，并为施工过程中严格按施工图施工做好技术准备。

2007年初，业主单位国能公司主要领导来到我院，对望奎工程工期目标提出进一步提前的要求。我项目部全体成员想业主之所想，急业主之所急，于2007年2月28日（正月十一）进入施工现场。此时的望奎现场冰封大地，白雪皑皑。主管总承包业务的院领导率领总成项目部同志们立即组织现场施工单位开展2007年度首个“抢土建、保安装”施工战役。战役时间定为3月1日～3月31日。主要目标是以土建为主，为安装全面创造条件。重点是锅炉基础出零米；工业、消防水池及泵房土建全部结束；排水泵房出零米；汽机房零米地下设施全部完成等。为了克服当时的严寒气候，采取了冻土爆破、混凝土加防冻剂等非常规办法。虽然当地气候寒冷，但施工现场热气腾腾，干劲冲天。现场工人和各级管理人员克服困难，终于如期完成了战役目标。

现场战役组织一环紧扣一环。第一战役胜利结束后，立即转入07年度第二战役，即“保水压、抢受电”战役，以完成锅炉酸洗为重点；第三战役主要任务是现场分部试运，为整套启动做好准备工作；最后一个战役为“一个阶段”，即整套启动试运阶段。由于本工程汽轮机、发电机、锅炉及上料系统设备由业主订货，设备到货期一拖再拖，施工网络计划多次调整。尽管遇到如此不利的局面，我们总承包方仍根据现场实际情况，合理调配人力物力及大型施工机具，千方百计抢锅炉大件组装。按照调整后的施工网络计划，狠抓关键线路，根据锅炉组件到货情况，合理安排现场组合及组织锅炉大件组装，并建议业主派遣得力人员到主设备制造厂家催促供货。经过我们的精心组织和现场各方的共同努力，实现了锅炉水压一次成功、厂用电受电一次成功、吹管在国能公司同类型机组中时间最短、效果最佳、并网发电一次成功、整套启动试运圆满成功的骄人战绩。在紧张的战役组织过程中，我总承包项目部人员实行24小时值班制度，同志们工作不分份内份外，互相补位，使得现场各个环节运行通畅，有力地保证了工程建设有序进行。工程移交生产后，各项运行指标名列国能公司投产运行项目的前茅，获得了业主高度好评。

2.2、项目质量管理

“百年大计，质量第一”。项目实施伊始，我总承包项目部就进行了本项目质量策划，制定了本项目质量目标和质量管理计划。

我项目部质量管理坚持“计划、实施、检查、处理”（PDCA）循环工作方法，采取持续改进的方式提高工程质量。

注重工程质量的事前控制:进驻现场后首先检查施工单位现场项目质量管理体系文件、技术管理体系建立情况，包括：质量管理、技术管理制度的建立情况，专职管理人员和特殊工种人员的资格证和上岗证，并进行动态检查监督。每道工序开工前对施工单位上报的相关资料进行认真检查。

检查分包方委托的实验室资质等级及其试验范围和法定计量部门对计量设备出具的计量检定证明。

监督施工单位完善质量检验和计量监督手段，在计量器具和检测仪器第一次投入使用前检查：检查计量器具、检测仪器是否经法定部门检测，不合格不得使用。要求施工单位提供“计量器具、检测仪器管理台帐”和检定证书复印件。

组织施工图交底。提前熟悉设计图纸和文件，查阅相关设计接口图纸和资料。

审查特殊工种人员资质情况。审查焊接人员的资格证件、起重设备操作人员资格证件等。

对所有进场的原材料、半成品、构配件进行验证：审查材质单、复试报告及原材料的见证取样记录，并提出自己的意见，对不合格品责令撤出现场。

严格执行主要原材料的使用跟踪规定：定期检查水泥、钢筋、混凝土外加剂、砂、石料、焊接材料和防水材料等的跟踪管理台帐。

参加设备开箱检验：参加开箱过程，监督检查问题的解决。

开工前检查工程测量、定位、放线等工作的复测情况。

加强工程质量的事中控制:对施工单位质量体系运行情况进行检查，实现动态管理，及时发现有关问题，督促整改。

参与审查所有专业施工组织设计、施工技术措施或重大施工技术方案等,并提出自己的意见。

经常深入施工现场，全面检查施工状况，掌握“人、机、料、法、环”动态运行情况，对关键施工工序进行跟踪。程序为：随机抽查现场计量器具的使用状况、包括焊工等在内的特殊工种人员的持证上岗情况、施工所用材料等，检查施工工艺是否符合设计和有关规定。检查施工是否按批准的方案实施，发现问题后，通过联系单的形式，督促施工单位进行整改。

在施工期间，参加中间检查、隐蔽工程验收，主要工序、分部、分项工程验收评定记录等资料，抽查现场施工质量数据。

严格控制工程变更及材料代换，对其进行综合性、必要性和合理性分析，提出自己的意见。

检查施工方“三级检查验收”执行情况，如发现问题提出整改意见。

工程质量事后控制与把关:检查所有检验批与分项工程及隐蔽工程质量等级评定和质量验收记录，发现问题及时提出。

协助质检站做好监检工作，参与发现问题的整改工作及其验证。参加质量问题的调查，提出必要的整改意见。参加监理或项目部主持的各类质量分析会议，提出建设性的改进意见；或直接与施工单位进行沟通和邀请监理参加进行分析，改进作业方法，从而保证施工质量。如：施工初期，因混凝土配合比问题，主厂房混凝土基础外观质量没有达到理想的效果。项目部积极与各方进行沟通，并召开了专题分析会议。经调整配合比后，混凝土外观质量终于达到了预期的效果。

督促施工单位做好质量控制的各种文件记录的及时编制、整理、分类、编目工作，保证达标投产考核时竣工资料的完整、真实与规范。项目部检查所有的质量记录，检查中发现不规范的记录及时通知施工单位，经施工单位纠正后重新检查合格后上报监理，保证了施工记录的准确性和完整性。

本工程开工建设以来，黑龙江省电力基本建设工程质量监督中心站对国能望奎生物发电工程进行了工程首次监检及土建第一阶段、锅炉水压前、汽轮机扣盖前、土建二、三阶段、厂用电系统受电前及机组整套启动试运前后各阶段监检。监检组对现场进行了实量实测，并对总承包单位及各参建主体质量体系的建立及执行情况、内业资料完成情况进行了检查，工程顺利通过了建设期间各阶段监检。

第7篇：工程项目管理职能范文

关键词:项目管理;应用;模式

中图分类号:TV51 文献标识码:B文章编号:1009-9166(2010)014(C)-0266-01

项目管理在国际建设市场早已成为通用的工程项目管理方式。项目管理体系框架及基本建立完善的工程项目管理体系,现推行两种类型的工程项目管理公司:一是全过程管理的工程项目管理公司,二是阶段性管理或者专业管理的工程项目管理公司。总体上,工程项目管理公司通过向需求方(投资方、建设单位)提供菜单式服务种类,供需方选择并通过合同予以确认。由于项目管理企业和投资人或者通常所说的建设单位之间是委托与被委托的关系,功能职责可以基本归纳为以下四个方面:

策划功能:将工程项目的预期目标进行筹划安排,对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道,用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目,使项目在合理工期内,以较低的造价和较高的质量,协调有序地达到预期目标。

协调功能:使不同的阶段、环节、部门、层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面,同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系,以及时间、空间和资源利用之间的关系得到了充分统一。组织功能:通过部门分工、职责划分,明确职权,建立行之有效的规章制度,使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责,形成一个具有高效率的组织保证体系,以确保工程项目的各项目标的实现。控制功能:工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、分解;合同的签订和执行;各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻;进行合同、招投标、工程技术、施工质量、工程项目的成本管理;实施中的反馈、决策。

项目管理业务范围服务内容包括:

(一)协助业主方进行项目前期策划,经济分析、专项评估与投资确定;(二)协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续;(三)协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施,组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制;(四)协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标;(五)协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施;(六)协助业主方提出工程实施用款计划,进行工程竣工结算和工程决算,处理工程索赔,组织竣工验收,向业主方移交竣工档案资料;(七)生产试运行及工程保修期管理,组织项目后评估;(八)项目管理合同约定的其他工作。从项目参与选择并签订合同和工程项目管理公司是否对项目目标的实现承担责任两方面,我们可以将项目管理大体分成以下几种模式:

一是工程项目管理公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任(简称PMC)。二是项目建设的各方队伍选择和签订合同由业主完成,工程项目管理公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能,由于工程项目管理公司的管理造成工程目标不能实现时,工程项目管理公司应承担相应责任(这种模式一般简称PM)。三是工程项目管理公司根据与业主签订的委托合同,行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能,并协调有关方面的关系;参与项目有关单位选择及合同签订由业主完成,工程项目管理公司一般对项目目标是否实现不承担责任。四是工程项目管理公司不仅承担项目管理工作,同时还可能是项目的咨询机构,承担着项目的设计、监理等工作,其项目管理的职责范围可以是上面三种模式的一种或多种的衍生。

只要有利于项目目标的实现都是合理的,建设单位可以将项目某阶段的工作委托项目管理,也可以将几个阶段中的部分工作委托项目管理,这完全取决于建设单位。但对于政府投资项目,建议采用第一或者第四种模式,以达到减少行政干预、充分发挥专业的工程项目管理公司作用的目的。

政府对项目管理制度和企业的管理包括两个方面:一是市场(行业)管理。工程项目管理公司应作为一个市场主体,接受建设行政主管部门的行政管理,内容包括企业市场准入、工程项目管理任务的承发包实施、企业行为是否符合国家法律法规规定的建设程序,是否执行国家和地方强制性规范标准以及其他规定等等。二是从维护投资人利益的角度,对工程项目管理合同签订、履行情况进行监督管理,这主要是指政府投资项目。政府作为投资人应当对建设单位(如国有企事业单位、政府部门)选择项目管理企业以及在工程建设过程中各种决策等进行监督管理,以保证国家投资的有效性。

项目管理的实质是投资方委托专业的工程项目管理公司来组织和管理项目建设,该委托合同主要是服务性质,工程项目管理公司与工程项目总承包的关系:项目管理的实质是投资方委托专业的工程项目管理公司来组织和管理项目建设,该委托合同主要是服务性质;工程项目管理公司与其他专业服务公司的关系:工程项目管理公司根据委托合同约定的范围,对项目建设组织管理,其范围可能包括设计、招标等在内,从项目策划一直到竣工的整个过程,通过有效管理,控制工程质量、进度和费用,达到项目技术和经济指标最优化。

第8篇：工程项目管理职能范文

关键词：统计管理现状发展

一、统计的定义及特性

1.1定义从微观上说，统计工作是一个工程项目各分项管理工作中的一项基本、综合性的工作。平时点点滴滴的统计数据是反映平时工作成效、结算支付以及未来工作计划安排的重要依据。

从宏观上说，统计工作是一个工程项目实行科学管理，监督整个项目实施的重要手段，是工程项目制定政策和计划的主要依据。同时，统计的各项数据及指标也是反映工程项目实施过程的重要参考依据，就好像照片一样能够直观的反映每个人的成长历程。

1.2特性统计有两个鲜明的特性：一是数量性。即通过数字揭示事物在特定时间特定方面的数量特征，帮助我们对事物进行定量乃至定性分析，从而做出正确的决策。二是综合性。世间一切事物都具有普遍联系。统计从整体上看，涉及国民经济各个行业，社会、文化、科技各个领域和人民生活的各个方面；也涉及宏观与微观的各个领域和环节。

二、统计工作在项目管理中的意义与作用

对于工程项目管理，其精髓在于控制，即重点对施工项目的进度、质量、成本、安全、现场的管理控制。而控制的基础就在于对于工程项目所做的科学的，切实可靠的统计工作。利用科学的统计方法，对于相关信息的收集、整理、筛选、分析，根据其动态变化，发现产生偏差的原因，由此得到的对于工程项目具有实际指导意义的决策和结论，及时地采取有效的或修改原计划的综合管理过程。影响项目的因素是多种多样，如果不努力去做大量的统计工作，就会导致事到临头，毫无警觉，风险隐患在哪里不清楚。因此，统计工作项目管理具有重要意义。

如果建立起或完善了统计工作制度，形成一套合理有效的统计管理模式，提高了统计人员的素质，强化了统计管理，对工程项目管理而言，将具有以下作用：

2.1可以反映工程项目在某一时点上的现状（例如月末、季度末或年底），也可以反映工程项目在一个特定时期内的动态（即本月的生产、质量、安全等方面的情况），还可根据现状或动态指标制定工程计划及保证措施。

2.2可以反映工程项目的效益与效率。可以通过对各分部分项工程投入的人、材、机等诸方面的统计、汇总与合同清单进行盈亏分析，另外还可计算人均产值来反映项目的生产效率。

三、统计工作在工程项目管理中的现状及分析

3.1统计工作得不到领导重视，认为统计只不过是数据的加加减减或汇总，填几张报表完事，把统计工作简单化。重会计而轻统计的现象普遍存在，认为会计核算、收支把关重要，是为“我”所用，统计工作主要是为上级统计部门所用。因此，统计员兼职多，专职的少，且变动频繁，统计机构和统计岗位也被首当其冲地撤销或合并。

3.2统计台账和原始记录越来越不健全，填报统计指标的随意性加大，统计数据质量下降。主要由于统计人员往往凭经验或运用不正确、不恰当的统计方法进行数据的收集、整理、汇总和加工，造成统计数据的差错、失误。甚至统计报表由财会人员或其他部门的人员代填代报，一些统计指标也难以准确按照统计制度的具体要求来计算填报。

3.3统计指标提供的及时性普遍较低。实际工作中，很少甚至不向领导及有关部门适时提供针对本工程项目管理所需要的简单有效的内部统计资料，更谈不上进行整个项目的统计调查、分析与预测，提供统计咨询，实行统计监督了。

由于上述统计工作存在的问题，所以目前统计对工程项目管理的决策参考作用就有所减弱，或者说就没有发挥过太大的作用。因此导致了统计工作陷入“作用越小就越得不到重视，越得不到重视就越难以有效发挥作用”这一怪圈。之所以陷入这样一个怪圈，主要原因是管理者和统计人员往往对统计工作的内容了解不够，或是对统计工作的性质认识不清，进而对统计工作的积极性、主动性不强，更没有多少自觉性挤出时间去学习统计理论，提高自身的业务水平。目前管理者和统计人员对统计的认识不足归纳起来有以下几点：①认为统计是计划经济条件下的产物，是反映计划完成情况、为计划而服务的，市场经济条件下统计的地位和作用应该弱化；②认为统计是为上级主管部门服务的，只是为了完成上报任务，工作越多负担越重；③认为统计对项目管理而言，主要是在总结工作时充实一下工作报告，对经营管理决策没有多少实际意义；④认为统计仅反映生产经营的规模，而当前经营项目要以提高经济效益为中心，以盈利为目的，统计无能为力。

四、统计工作在工程项目管理中的发展

统计工作贯穿于工程项目管理的方方面面，是监督整个项目实施的重要手段，是项目管理者制定政策和计划的主要依据。随着现代市场经济体制的逐渐完善和建筑市场竞争的日益激烈，为了能充分发挥统计在工程项目管理中的作用，真正体现统计的“信息”、“咨询”、“监督”三大职能。我们必须在原有的统计工作基础上进行更全面、更有效、更系统的改革发展。主要从以下几方面开始着手：

4.1在工程项目的各部门设置专职统计员，对整个项目的统计人员进行系统、专业的统计培训，做到培训上岗并提高从业人员的统计意识。

第9篇：工程项目管理职能范文

1、政府管理职能在近几年得到了一系列完善，但是依然不能保证相关规章的稳定落实，不能实现管理部门内部的相关环节的协调，部门内部缺乏沟通，也不利于提高企业执行的质量效率。

2、与此同时，我们也要实现对业主行为的有效规范，以有利于工程项目管理企业的健康可持续发展，确保与国际形势的良好接轨，满足通信监理企业的可持续发展，避免一些人为的弊端缺陷。

3、通信监理企业自身也存在一些问题，不利于通信监理系统内部环节的有效健全，不利于实现通信监理工作的综合发展。项目管理人才的缺乏，这是目前存在的难题，相关工作人员的职业素质的缺乏，不利于项目管理工作的顺利进行。在此过程中，也出现了一系列企业定位不切实际的情况，难以实现建立人员结构的有效平衡，不能有效提高监理人员的相关素质，相关培训机制的不健全也不利于企业综合效益的提升。

二、工程项目管理的推进离不开工程监理的深化发展

对工程项目管理系统的逐渐优化，是建筑市场发展的需要，他伴随着社会分工环节的精细化而日益发展，有利于满足建筑经济的需求。从理论角度说，业主方能够实现项目管理的一系列任务，但是综合多种业务职能需要专业机构进行有效的控制。

1、进行高素质人才的培养是很必要的，这些专业素质的人才建设有利于项目管理环节的有效进行，有利于确保施工研究环节、设计环节、招标环节、项目实施环节、竣工验收环节的有效进展，有利于满足工程项目管理的需要，实现对高素质人才的有效应有，有利于监理企业的相关职能的有效过渡，实现项目管理公司的综合发展。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。

2、我们也要进行工作规则标准系统的健全，确保项目管理环节的有效运行，有利于项目规划策划环节的顺利进行，有利于组织协调环节的准确运行。项目管理企业的业务规则需要满足自身企业发展的需要。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

3、实现市场的积极开拓是很必要的，为了实现建筑企业的项目管理环节的有效进展，我们需要确保对建筑监理公司的有效选择，以满足工程项目管理工作的顺利进行，确保建筑企业的内部各个环节的有效协调，以促进企业的整体性发展。

三、结语