医疗质量考核办法精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的医疗质量考核办法主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：医疗质量考核办法范文

年薪考核试行办法

为进一步健全内部激励机制，落实公司各项经营指标，强化对公司高层管理人员的考核，特制定本办法。

一、 范围和管理

1、本办法考核人员范围：公司总经理、副总经理、总工程师、总会计师、党委副书记、分公司经理、副经理。

2、公司董事会负责本考核办法的制定和组织实施。 根据公司年度经营目标完成情况确定年薪数额，经考核后在次年2月份发放。

二、年薪考核内容及考核办法

年薪考核内容主要分经营目标和管理目标两部分，以百分数的方式进行考核，因各自的职责范围不同，其考核内容和考核办法也不相同。对完成各项考核指标的，足额发放年薪；对完不成考核指标的按考核情况发放相应的年薪。具体考核内容及考核办法如下：

1、销售收入

考核指标：

①总经理、副总经理、总会计师、总工程师、党委副书记考核指标为3.18亿元。

②机械制造分公司经理、副经理考核指标为8000万元；

③汽车部件制造分公司经理、副经理考核指标为2.38亿元。

考核办法：

①对总经理、总会计师、分公司经理、生产经理的考核办法

销售收入占总考核指标的60％。 完成指标时全额发放本部分所考核的年薪工资；完不成时按增长比例考核，以2004年实际完成数为基数，每增长5％，总经理、汽车部件制造分公司经理、生产经理发放本部分年薪工资的5％，机械制造分公司的经理、生产经理发放本部分年薪工资的9.5％。

②对副总经理、总工程师、党委副书记、分公司技术经理的考核办法

销售收入占总考核指标的50％。完成指标时全额发放本部分所考核的年薪工资；完不成时按增长比例考核，以2004年实际完成数为基数，每增长5％，副总经理、总会计师、总工程师、党委副书记、汽车部件制造分公司技术经理发放本部分年薪工资的5％，机械制造分公司的技术经理发放本部分年薪工资的9.5％。

③对分公司销售经理的考核办法

销售收入占总考核指标的70％。完成指标时全额发放本部分所考核的年薪工资；完不成时按增长比例考核，以2004年实际完成数为基数，每增长5％，汽车部件制造分公司销售经理发放本部分年薪工资的5％，机械制造分公司销售经理发放本部分年薪工资的9.5％。

2、产品开发

产品开发对总工程师、分公司技术经理的考核占总考核指标的25％，公司总经理、分公司经理、公司分公司生产经理考核占总考核指标的5％。

按年度目标及公司临时调整安排要求全部完成时，全额发放本考核部分的年薪工资。未完成时按完成比例发放，但达不到70％时取消本考核部分的年薪工资。

3、质量管理

质量管理对总工程师、分公司技术经理的考核占总考核指标的20％，对公司副总经理、分公司生产经理的考核占总考核指标的10％。对公司总经理、分公司经理的考核占总考核指标的5％。

①质量损失每2万元扣公司总经理、副总经理、总工程师本考核部分年薪的1％，扣分公司经理、生产经理、技术经理本考核部分年薪工资的2％。

②出现一次重大质量事故取消本考核部分的年薪工资。

重大质量事故：机械制造分公司出现整机退货或质量损失一次达到3万元；汽车部件制造分公司被主机厂累计罚款达到10万元。

4、利润

目标：总公司3000万元、机械制造分公司2000万元、汽车部件制造分公司1785万元。

对公司总经理、副总经理、总工程师、分公司经理、生产经理、技术经理的考核占总考核指标的5％，对总会计师、分公司销售经理的考核占总考核指标的20％。

完成指标时全额发放本考核部分的年薪工资，完不成时按完成比例发放，但当达不到50％时取消本考核部分的年薪工资。

5、货款回收率

目标：货款回收率指标为l00％。

对总会计师的考核占总考核指标的10％、对公司总经理、分公司经理、销售经理的考核占总考核指标的5％。完成指标时全额发放本考核部分的年薪工资，完不成时按完成比例发放，但达不到80％时取消本考核部分的年薪工资。

6、销售费用率

指标：总公司2.4％，机械制造分公司4.5％，汽车部件制造分公司1.3％。

对总会计师的考核占总考核指标的10％、对公司总经理、分公司经理、销售经理的考核占总考核指标的5％。不超指标时全额发放本考核部分的年薪工资，超过指标时取消本考核部分的年薪工资。

7、现场管理

现场管理要求有目标、有计划、有考核。公司副总经理的考核占总考核指标的10％。对公司总经理、分公司经理、生产经理的考核占总考核指标的5％。按具体完成情况进行考核。

8、安全生产

安全生产按工伤死亡率和2004年万元销售收入工伤医疗费用率进行考核。

①如发生因公伤亡事故，取消总经理、副总经理、及发生事故的分公司经理、生产经理的全部年薪。

②万元销售收入工伤医疗费率。指标：总公司

‰，机械制造分公司 0.022‰，汽车部件制造分公司 0.01 ‰。

公司总经理、分公司经理的考核占总考核指标的5％，副总经理、生产经理的考核占总考核指标的l0％。不超过考核率指标时全额发放，超过考核率指标时取消本考核部分的年薪工资。

9、员工队伍建设

员工队伍建设要求有目标、有培训教育计划、有考核。对公司总经理、副总经理、分公司经理、生产经理的考核占总考核指标的5％；对党委副书记的考核占总考核指标的50％。按具体完成情况和效果进行考核。如每发生一起被盗、酗酒、打架斗殴案件时扣总经理、副总经理、分公司经理、生产经理本考核部分年薪工资的1%，扣党委副书记本考核部分年薪工资的5％。如出现重大刑事案件，违犯计划生育行为和参与“FLG”活动的，取消被考核人员本考核部分的年薪工资。

四、附则

l、本办法由公司董事会负责解释。

第2篇：医疗质量考核办法范文

一、主要做法

1、突出行业和门类特点，增强考核的科学性。全区169个事业单位，分别归属教育、卫生、文化、交通、城建、农林等部门。由于每个单位工作情况各不相同，因此，在制定考核办法时，我们考虑了通用性与特殊性的关系。各单位在实施考核工作时，结合自身工作特点制定具体考核办法，细化考核指标，坚持定性与定量相结合，突出行业和门类特征。如医疗事业单位考核“德”则以医德医风为重点，教育事业单位考核“能”则以教学教研工作为重点，等等。这种突出行业特色的考核办法使得考核更加科学化。

2、凸现分类管理理念，增强考核的合理性。分类考核的核心内容，就是要把事业单位管理从以往的身份管理转移到岗位管理上。根据不同人员工作性质和职责任务，采取不同的管理方法是分类考核的重点。在考核中，对专业技术人员重点考核其业务知识、专业水平发挥和专业实绩；对管理人员重点考核其政治品德、执行政策水平和工作实际能力，对工勤人员则重点考核“勤”和“绩”。按不同的考核内容和标准对不同层次人员进行职位分类考核，使考核更趋合理化。

3、体现客观与真实，增强考核的实效性。实践表明，通过分类考核得出的评价结果，与被考核人的实际表现是相一致的，这为单位开展其他管理活动提供了有力依据。各单位把考核结果的使用与用人有机地结合起来，较大地发挥了考核的激励作用。如乡镇、街道所属站办、教育局所属中小学校严格执行分类考核办法，把德、能、勤、绩四个方面的考核内容细化成若干分级项目，操作起来方便易行。各单位按岗定员，按月考核，按分得奖，极大地调动了干部职工的工作积极性。

二、存在的主要问题

1、发展不够平衡。在实施分类考核中，大部分单位非常重视，认真指导下属单位开展试点工作，在内容和方法上体现了分类考核的要求，但少数部门对分类考核工作不够重视，未开展试点工作。有些单位虽然实施了分类考核，但未建立通过考核拉开干部职工收入差距的分配激励机制。

2、涉及面不够宽。从试行分类考核的单位数来看，仅占全区事业单位总数的30；从试行分类考核单位的大小来看，人数达百人以上的单位较少；从试行分类考核的行业分布情况来看，大致仅限于教育、卫生、文化、农林等十多个行业。不少行业对分类考核工作不甚了解。

3、个别考核环节存有偏差。相比而言，民主测评过程中比较容易出现偏差。由于受测评范围、测评环境、测评人员心态等因素的影响，民主测评结果的真实性、准确性相对有所降低，随意性过大，其可信度有时让人费解。

三、完善分类考核制度的几点思考

1、进一步提高认识。要切实做好事业单位人员分类考核的宣传和推广工作，让更多部门和事业单位充分认识分类考核在事业单位各项人事管理工作中的基础性作用。指导事业单位尽快建立与自身行业特点和工作岗位相适应的分类考核制度，减少分类考核的“盲区”。

2、进一步完善考核办法。制定分类考核办法应遵循客观公正的原则，按照方便、科学、合理、有效、规范的要求，充分体现本单位行业特点和人员结构特点。考核内容和标准要客观具体。测评方法和具体操作要体现公正、公平。

3、进一步强化平时考核。平时考核是年度考核的重要依据，它既能对工作人员履行职责情况随时进行检查督促，又能为年度考核积累资料数据。事业单位要按照考核规定，进一步加大平时考核力度，平时考核的内容和方法要与年度考核相一致，考核的时段一般以月度或季度为宜。

第3篇：医疗质量考核办法范文

关键词：考核体系 成本核算 平衡计分卡 年度绩效考核

一、综合绩效考核体系的建立

（一）成本核算办法

成本核算是医院管理中的一项基础性工作，以最少的投入获得较好的业绩，从而维系医院的经济运转。核算公式：“收入-支出=效益”，“效益×科室提奖系数=科室奖金分配总额”。主要思想就是以效益为抓手，鼓励科室增收节支和快速发展。也是一种粗放型的绩效管理模式，科室会片面的追求经济效益，出现大处方，不合理检查，分解收费等不规范医疗行为，可能诱导过度医疗，加重病人负担，为社会所抨击和谴责。

（二）平衡计分卡考核

平衡计分卡考核分为四个维度，即：财务维度、流程维度、顾客维度和学习成长，每个维度按照医院的战略目标，筛选出关键指标，赋予不同权重，以完成任务值为绩效标杆赋予分值，进行考核。财务维度40分，其中：增长性指标24分，包括业务收入、门诊人数、住院人数、急危重症比4项考核指标。控制性指标16分，包括药占比、耗材比、医保统筹费用增长幅度3项考核指标。

流程维度40分，其中：服务效率16分，包括病床使用率，平均住院天数，甲级手术率，完成项目病历5项考核指标。服务质量24分，包括甲病历率、临床路径入组率、处方合格率、院感发生率、优质护理达标率、抗菌素使用率6项考核指标。顾客维度10分，其中：病员信任度5分，包括病人预约率及病人满意率2项考核指标。零缺陷管理5分，包括医疗事故赔偿率和病人投诉2项考核指标。学习与成长10分，其中：工作计划6分，包括工作计划、传达政令、执行力检查结果3项考核指标，参加学习与考核4分，包括学习达标率及考试合格率2项考核指标。

由质控办牵头的各考核小组，包括医疗、护理、院办、药事等职能部门，每月进行考核，在院周会通报考核结果，进行系统分析和点评，提出整改内容和方法，并跟进修门结果，兑现当月绩效工资。

（三）年度绩效考核

每年底进行，考核包括目标责任状和现场测评打分两部分，目标责任状考核是各科全年平衡计分卡绩效考核4个维度的总分值排序，对目标完成好的科室和个人予以表彰奖励，分别是：

综合奖：临床、医技科室目标责任考核前3名；单项奖：门急诊工作效率、住院工作效益、新技术项目、科研、教学成果等。现场测评主要是对科室负责人进行360°考核，由科室负责人进行团队PPT汇报，评委现场打分，评委由四个层面的人员盲抽产生。评委由：领导层、同级、下级及服务对象四个层面的人员盲抽产生，测评分数权重分别为30%、20%、30%、20%，考核结果计入人资档案，做为评优、晋级及竟聘依据。该办法增加了现场汇报与评审环节，是一种提高工作效率的好办法，既进行了年度考核，又加强了院科二级之间的互相交流与沟通。

二、综合绩效考核的优劣分析

成本核算办法，注重经济导向，体现了医务人员知识的价值，解决了脑体倒挂现象，但存在忽视质量指标和病人感受，不利于构建持久的竞争优势，而且公立医院的公益性决定了医院不能以盈利为目的。

平衡计分卡考核，旨在调整结构，体现为4个维度之间的平衡，要想取得好的业务收入，就要服务好病人，所以就要注意顾客维度；如何服务好病人，一定要优化流程，提高工作效率，落实“三好一满意”活动；要优化流程，必须掌握必要的专业知识与先进技能，因此，必然要在学习与成长维度方面加大投入，长期坚持下去，一定能取得较好的绩效。当医院获得好的财务绩效后，又会加大学习与成长的投入力度，形成一个良性循环的因果链。

局限性体现在，对二、三级考核指标的选择与权重，标准的制定要求较高，难以做到个性化设计及量化所有考核指标，由于科室发展水平不同，联合诊疗松散团队的出现，考核结果不能做为评价科室对医院实际贡献大小的唯一标准。

年度绩效考核是短期与长期考核的结合，能够比较科学的评价出各科业务开展的情况，当年发展较快的科室与注重管理导向的科室排名靠前，有的科室经过快速发展，绝对指标已达顶峰，尽管对医院的贡献很大，但综合排名并不靠前，我们设置如收支结余率、危重病人抢救率、新技术新项目等单项奖，即可弥补年度绩效考核的不足，鼓励不同的科室轮流领先，也是对该类科室的认可与激励，实现医院全面发展。

三、综合绩效工作的几点体会

绩效考核体系的建立是一个持续改进的过程，实际操作中，我们体会到每一种考核办法运行一段时间后，就会露出弊端，因此说，绩效考核没有最好只有更好，需要不断改进和完善，要尽量设计出包括多种考核办法的立体考核体系，既可发挥各考核办法的优势，又能避免其局限性，协调解决不同的问题，使绩效考核具有良好的信度和效度，成为医院可持续发展的核心动力。

新医改对医院构建综合绩效考核和薪酬分配制度作出了明确的要求，即实现以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，我院积极响应新医改要求，参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS，通过比较临床科室和医技科室医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算出每次服务的相对值，并结合科室服务量和服务费用总预算，得出医生绩效费率，护士按完成不同病种的护理时数进行绩效提奖，现正在试运行中，但是需要外部的配套政策支持，如果外部对医院医疗服务的支付不能转变、落实，这项绩效改革是不可持续的。

积极推进数字化医院建设，首先，要整合医院的业务、财务、人事、资产等系统，逐步完成成本核算、会计核算和绩效核算的三轨并一，形成一个绩效薪酬一体化的管理回路。其次，推进全院临床数据库的建立，实现绩效考核评价数据实时对接，实现精细化的绩效考核让医院管理可视化，让科室管理目标化，让每位员工有价值认同感。医院绩效考核与分配管理的科学化、智能化、精确化，将成为我们今后研究的主攻方向。

参考文献：

第4篇：医疗质量考核办法范文

2007年我院被吉林省卫生厅确定为全省医院管理年和医院等级复核评价评审两项试点单位之一，护理部在院党委的正确领导下，高度重视､精心组织､科学安排，做到了把医院管理年和医院等级复核评价评审工作与临床工作紧密结合，与提升优质服务水平紧密结合，对临床应用的护理技术逐项进行全员培训，对核心制度逐条落实，使之顺利通过专家评审工作。

1 建立护理质量管理体系，规范管理流程

质量是医院管理的主题，健全的质量管理组织机构是保证护理质量持续提高的关键，护理部进一步完善了护理质量委员会，下设7组：护理文件质量控制组､病房管理质量控制组､技术操作质量控制组､基础护理质量控制组､急救物品药品质量控制组､消毒隔离及手术室质量控制组､设施卫生及护士着装质量控制组。每组共三人，设组长一名，并明确各组的工作职责，负责其相应的质控检查，全院护理质量控制做到不定时､不定形式随机抽查，对存在问题给科室写反馈回复书，由护士长签字并对问题整改后将回复书反馈给护理部，护理部进一步复检并进行效果评价，使护理质量得到持续改进。

各科室相应成立了七个检查小组，定期自查，护士长对科室情况随机检查，发现问题进行讨论分析，及时整改，及时上报，使质量控制深入到护理工作的每个细小环节中。

护理部每月召开护士长例会，通报护理质量情况，对存在问题分析原因，提出整改措施，对存在薄弱环节较多的科室重点指导，专项检查，形成了良好的质量管理程序，有效促进了全院护理质量的提高。

2 进一步规范各项护理制度

护理部重新编写了《疾病护理常规》《技术操作规程》两本书，人手一册，重新修订了各科室的专科护理常规，新建护理疑难病历讨论制度､护理会诊制度､紧急状态下护理人力资源调配制度，给全院各科下发了统一的药品说明书，制定了30余项常规护理操作的告知程序，24项护理安全应急预案，完善了常见的急救护理程序，加强了护理核心制度的落实。强化了护理工作的查对制度与无菌技术操作规程，规范了护理缺陷､护理差错事故登记报告处理制度等，使临床护理工作有章可循，进一步明确了各级护理人员岗位职责，并建立了一套与之相应的目标考核办法与标准，将考核办法逐项量化，使护理管理工作做到了有计划､有部署､有监督､有落实。

3 加强了三基三严培训

为了进一步提高护理人员三基三严水平，护理部按计划工作，从基础抓起，在全院掀起了岗位练兵，积极带领全院护士进行三基训练，医院和科室均制订了护理人员培训计划，对护士分层次进行培养并考核五十项护理操作。护理部首先集中培训护士长，统一标准，护士长掌握操作经护理部考核合格后，护士长再负责科室护士的培训，各科轮流到护理教室集中训练，并注重结合临床实际进行岗位练兵，专科理论与技能由护士长根据本科的专业特点和专业发展需求进行培训，做到了全员参与､全员训练､全员提高，全面提升了护士的技术操作水平和综合服务能力。选派护士长和业务骨干去上级医院进修学习，对危重患者的护理，护理记录书写等深入实际重点检点指导，健全了科学的考试制度和考核办法，全院护士每年集中理论考试两次，5月12日护士节成功举办了护理知识竟赛。

4 加强了急诊急救管理

急诊科是医院重要窗口，急救工作是医院工作中的重中之重，对急诊科进行重点整改，所有抢救仪器都编写了简易操作规程及抢救方法，将常见抢救程序上墙，规范了急救药品，物品的配置，各仪器设备标识明显，对护理人员进行了合理配置，对急救能力进行了强化培训，对10余种常用仪器的使用进行了单项培训及考核，合格率达100%。受到评审专家的一致好评。

5 完善护士轮岗制度

根据护理岗位特点与对护士培训要求，护理部定期实行全院护士长､护士大轮转，培养全科护士，这一举措提高了护士的业务能力和服务质量。

6 加强法制教育，提高法律意识

组织全体护士学习《医疗事故处理条例》及相关医疗法律法规，强化护理法律意识和服务意

识，做好各环节的工作，防范医疗事故纠纷发生。

7 加强护理人员素质教育，提升服务意识

开展多种形式的职业道德教育，进行了护理人员行为规范的专题讲座，护理人员职业礼仪培训，培训率100%，规范了护士行为举止，服务礼仪，强化了沟通能力，改进了服务流程，工作中做到五个尽即：尽快､尽心､尽力､尽职､尽责。服务中做到八声服务，即来有迎声，问有答声，走有送声，操作前有解释声，操作中有关怀声，操作后有致谢声，患者生日有祝贺声，亲人来了有问候声。使护理工作更贴近患者，贴近临床，贴近社会，使护理服务成为医院的亮点。

8 加强护理文件书写的规范管理

护理文件书写在医疗文件记录中起到不可忽视的作用，急诊抢救患者时要求准确､及时的记录就诊时间，抢救时间､死亡时间､患者的姓名､年龄､性别等，特别是抢救中生命体征的观察记录尤为重要。一年来，护理部加强了护理记录的内涵质量，使护理记录做到了及时､准确､客观､连续､完整。

9 规范了科室管理

为使护理工作规范化管理，护理部设计在每个疗区安装了壁柜，并给予明显标识，规范了各疗区盘，规范了接点的标识号，消除了差错事故隐患，实行了标准化，制度化，规范化管理，对供应室流向进行了改进，各种回收､洗刷､分类､包装､高压灭菌进一步完善，制做了统一标准包布，全院取消了浸泡器械，一律高压灭菌，达到了预防院内交叉感染的要求。规范了手术室的工作流程，使洗刷包装流向和布局更合理。

10 体会

护理工作是医院工作的重要组成部分，在迎检期间，护理部带领全体护士积极参与，处处以大局为重，克服因难，起早贪黑，以院为家，刻苦训练，无私奉献，充分体现了市医院人良好的素质和精神风貌。

第5篇：医疗质量考核办法范文

【关键词】西药药剂；合理用药；管理措施

【中图分类号】R194

【文献标识码】A

【文章编号】2095-6851（2014）05-0460-02

合理应用西药药剂直接影响着治疗效果以及患者的预后，因此，加强西药药剂管理具有重要意义。药剂质量管理、医疗体系弊端、药品调剂以及退药等均是目前临床西药管理所面临的主要问题。本文探讨了西药药剂合理用药以及管理措施，旨在临床西药用药管理提供参考，现报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料

随机抽取2012年1月至2013年1月期间，我中心西药房处方2258张，统计药剂合理应用情况，主要包括用药种类、剂量、合理用药以及联合用药等情况。全面搜集、考核、评议以及汇总西药用药存在的问题，制定合理的管理及考核办法。统计实施管理考核办法后（2013年1月至2013年9月）的西药处方2374张的情况，对比分析管理考核前后的合理用药情况以及不合理处方情况。

1.2方法

1.2.1药品管理

因西药药剂的种类较多，应对其进行科学、有序的分类整理。可根据临床用药方式将药物分为注射药品区、口服药品区以及外用药品区，在根据不同药理作用进行分类及分区存放。药品存放过程中应注意避光、阴凉、防火等，对于特殊药品应严格遵循其存放管理要求进行存放。例如对于需要低温保存或冷藏的药品，需按照具体要求进行保存；对于毒性、品以及等一系列特殊药品均应予以特殊管理，切勿随意放置，一旦发现问题应立即上报。同时，应加强药物有效期的检查和管理，严禁出售或使用超出有效期的药品。对于有效期在6个月内的药品，应严格审查并做好记录，及时通知相关部门停药。对于有效期剩1个季度的药剂，应及时进行退库，对于有效期在只有1个月的西药药剂，则应停止对外销售。对于西药药剂的存放，必须严格按照药剂批号、种类、有效期等进行存放，以近期出现作为出货销售原则，以避免超过有效期。定期高频率检查西药药剂，以免药物过期，一旦发现过期应立即向上级汇报，并应加强卫生管理，以免发生药物污染。

1.2.2加强对药房工作人员的管理

加强对药剂师的培养，以提高药剂人员的整体专业水平。利用网络教学、专业培训、测评以及考核等方式提高药房工作人员的综合业务水平，使其熟悉各类药物的特点以及合理用药要求等，以确保用药安全。同时，应加强对药房工作人员的职业道德培训，使其树立良好的医风医德，并规范药房工作人员的服务态度，耐心解答患者及其家属提出的问题，并合理予以其精神以及信心安慰。此外，应加强沟通技巧培训，以便于合理有效地与患者沟通，使患者更好地理解和配合医疗工作。

1.2.3加强工作制度管理

建立健全各项工作管理制度，首先，应严格审查药品名称、标签、数量、用量、用法及其形状等。组建质量检测管理机构，严格监督审查药剂质量，对于不符合标准的应严格按照相关要求进行处理。此外，应加强药剂经济管理，统计、审查并记录每日药品金额，并在月末时进行盘点以及上报。要求药剂管理人员应熟悉各类药剂的临床反应，以确保患者的用药安全，提高药剂经济效益。

1.3统计学分析

数据以SPSS18.0软件分析，以率表示计数资料，经χ2检验，P

2结果

管理考核后的合理用药率为87.6%，较管理考核前的68.9%显著提高（P>0.05）。详见表1。

3讨论

西药药剂是目前临床治疗的重要药物类型，但由于西药的品种繁多，部分西药虽然具有相同的名称，但其药理性质却大相径庭。在临床用药中如出现用药错误或者重复用药，将严重影响患者的病情康复甚至危及患者的生命。此外，部分西药虽然具有相似的名称，但其生产产家、规格、用法及用量等均存在较大的差异，如用药不正确，将影响用药效果。此外，同种西药也具有不同的剂型，虽然制药单位以及规格相同，但因药剂的单位含量不同，也可能造成混淆。此外，西药药剂长期储存于药剂室内，常容易出现保质期检查不到位等情况，如发生误服过期药剂，可影响药剂疗效甚至危及患者的生命。临床用药不合理、用法用量不正确、重复用药等均容易引起患者眩晕、恶心、呕吐、头痛等不良反应。部分西药药剂工作人员不仅要负责处方审核，还要负责指导患者用药等，工作量较大，且工作职能不明确，极易发生取药不及时而错过最佳治疗时机等问题。此外，绩效考核制度不合理，可影响药剂人员的工作积极性和工作质量。针对上述问题，我中心制定并实施了针对性的管理考核措施，从药剂管理、药剂人员管理以及工作制度建设管理三方面进行西药药剂管理，结果显示，实施管理措施后，西药药剂用药合理性得到显著提高，给药方法不当、药物滥用、联合用药不合理以及重复用药等不合理用药情况显著降低。

综上所述，我中心西药药剂合理用药水平尚待提高，应完善内部药物管理制度以及监督管理方法，全面提高临床西药药剂科学、合理应用水平，以减少不合理用药对于患者的影响，全面提高医疗服务质量。

参考文献

[1]韩利敏.对西药的合理应用及管理[J].健康之路，2013，12（6）：422-423.

第6篇：医疗质量考核办法范文

1、基本公共卫生服务项目资金，包括中央、省、市和县财政安排卫生部门实施的基本公共卫生服务经费。年基本公共卫生服务专项资金按常住人口每人25元的标准设立，今后随着社会经济的发展，不断增加补助标准，其中县配套资金由县财政纳入当年财政预算。

2、基本公共卫生服务项目资金实行专款专用，专项用于购买镇、村卫生机构从事建立居民健康档案、健康教育、预防接种、0-6岁儿童健康管理、孕产妇健康管理、老年人保健、慢性病健康管理、重性精神疾病患者管理、传染病及突发公共卫生事件报告和处理、卫生监督协管等十类四十一项基本公共卫生服务。其中直接用于村级的专项资金不少于项目资金的30%。

二、资金拨付流程

1、基本公共卫生服务项目资金实行预拨制和考核结算制。

2、项目实施周期中，县财政局根据年度预算总额按一定比例预拨到驻镇卫生所账户和镇财政所基本公共卫生服务项目专项资金账户，镇财政所再将县预拨经费及时预拨到辖区内医院、社区卫生服务站。

3、年终或项目实施周期结束后，县财政局根据对项目实施情况的考核结果，结算财政补助资金，并于项目实施周期结束后的次月拨付至驻镇卫生所账户和镇财政所，镇财政所再结算到辖区内医院、社区卫生服务站。

三、资金使用和管理

1、基本公共卫生服务项目资金使用实行报账制。各项目实施单位根据项目进展和资金使用情况，对基本公共卫生服务项目资金采取报账制管理。

2、各项目实施单位应建立健全基本公共卫生服务统计制度，每月记录、汇总服务对象、数量、质量、日期、提供人等详细工作情况明细表和工作量月报表，经单位负责人签字后，镇医院、村社区卫生服务站报所在驻镇卫生所、镇财政所审核；驻镇卫生所汇集全镇各项目实施单位（含自身）的工作量，报基本公共卫生项目管理机构（县疾病预防控制中心、县妇幼保健所、县第四人民医院及县卫生监督所）审核，项目管理机构再上报县卫生、财政部门审定、归档。

3、县卫生、财政部门按照《县国家基本公共卫生服务项目绩效考核方法、程序和指标体系》、《县基本公共卫生服务项目绩效考核办法（试行）》等，对各镇每年进行两次考核评估；驻镇卫生所、镇财政所每年对辖区内社区卫生服务站和医院开展绩效考核。考核结果作为项目资金结算的重要依据。（具体见《镇基本公共卫生服务项目绩效考核办法和指标体系》）。

4、驻镇卫生所要按照自身承担的基本公共卫生服务项目的服务数量和质量合理、合规使用资金，并接受县财政局、卫生局的监管；镇财政所收到上级拨款后，按照各医院和村社区卫生服务站承担基本公共卫生服务项目的服务人口、服务内容、数量和标准，以及绩效考核结果将资金拨付至上述单位。各项目实施单位要根据县基本公共卫生服务成本补偿测算参考标准，按规定将项目资金用于相关人员的支出以及开展基本公共卫生服务所必要的耗材等公用经费的支出。

四、资金的监督与公示

1、镇基本公共卫生服务领导组配合县卫生与财政部门按照有关规定，对提供基本公共卫生服务项目的基层医疗卫生机构（包括社会力量举办的基层医疗卫生机构）进行管理和监督。不提供有关服务的，不给予资金补助；对服务质量不到位的，扣减相应补助资金。任何单位和个人不得以任何形式挤占、挪用基本公共卫生服务项目资金，不得将项目资金用于基层医疗卫生机构的基础设施建设、设备配备、人员培训和国家规定不得列支的其他费用。

2、通过各种有效方式对基本公共卫生服务项目内容、实施情况、考核结果和项目资金安排、使用等情况定期进行公示，切实提高项目实施的公开性和透明度，主动接受社会监督。

第7篇：医疗质量考核办法范文

几年来我们所以能够保持生产和效益持续增长，主要是始终围绕提高企业经济效益这个中心目标，实施了模拟市场目标利润责任制的新考核办法，紧紧抓住了成本管理不放松，实施全员、全过程成本控制的结果。

一、找出存在差距，增强全员成本意识

我厂成本管理工作起步较早.发展至今可分为四个阶段.1993年以前为基础阶段。主要特点是成立了“厂内银行”核算机构并投入试运行，成本核算与经济贵任制考核以成本系数形式挂上钩，全厂计t器具得到全面完善并纳入到正常管理轨道，为实行成本管理打下了基础;1994年至1995年5月为发动阶段。主要特点是开展“算细帐”教育活动，提高了全厂员工的成本意识，为实施成本管理莫定了思想基础;1995年下半年为推行贵任费用考核阶段。

主要特点是实行可控费用的责任分解，试行责任费用限额卡制度，为推行费用成本考核提供了依据;1995年底至今为优化费用成本考核阶段.主要特点是将所有可控费用以指标形式下达到各车间、班组甚至个人，落实经济责任制考核，并继续向全面分解落实过渡.1994年公司对各直属单位的经济贵任制考核办法作出了改革:即由过去的企业内部经济责任制和承包贵任制转变为以提高企业经济效益为中心的棋拟市场目标利润贵任制，由过去单纯考核二级单位产盆、质t、消耗、安全等指标转变为直接反映经济效益的产t、质量、消耗、安全及各项费用等指标，实行了工资总额与利润考核挂钩，缩短了与市场的距离.使二级单位切实地感受到了来自市场的压力，提高了我们市场竞争意识和经营意识.

恨据公司模拟市场目标利润贵任制这一新的考核办法.打破厂内安于现状的局面，不断提高企业的效益，我厂首先在领导班子内统一了思想认识，强调了全厂要有居安思危的思想意识，并通过与同行业的国际国内先进水平相比.找出了三大差距:一是劳动生产率水平较低，全员实物劳动生产率仅为13·97吨/人，与国内外先进水平相比差距较大;二是生产技术水平相对比较落后，生产成本较高，实物质量水平较低;三是职工思想观念比较落后，市场风险意识较差，缺乏危机感和忧患意识.缺乏实物管理转向价值管理的迫切性.

为了在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，保持和巩固我厂在国内睛纶生产中的优势地位.根据公司模拟市场目标利润贵任制考核办法.我们在原有企业内部成本核算墓础上，首先通过发动全员算细帐教育活动，使职工们认识到成本是反映企业生产经营状况的一个综合指标.即抓成本管理就是抓住了企业经济效益这根主神经，牵一发而动全身.

确立了企业管理以成本管理为中心的地位，通过狠抓成本管理不放松，可以促进产t提高，降低单位产品费用;可以提高产品质量，降低等外品和不合格品率;可以降低各种消耗，包括原材料消耗、能耗及管理费用;可以促进墓础管理和基层建设，使一切管理工作紧紧围绕降低成本，提高效益这个中心不动摇.

二、完善成本控制，强化资任考核

我厂成本管理可分为二大组成部分:第一部分是在全厂范围内开展赶超厉史先进水平的增产、降耗、节能的劳动竞赛;第二部分是实行可控费用预算的管理.即在教育职工消耗贡献知多少的荃础上，将节能降耗指标落实到车间、班组、个人.根据公司下达的模拟市场目标利润.以成本管理二大组成为主线，我们在全厂内推行了以成本费用指标为主的经济责任制考核办法.其基本要点是:以市场为导向，健全完善“厂内银行”制度，建立以财务管理为中心的企业内部管理机制;以降低成本费用、提高企业效益为核心.实现企业管理工作向t化管理和价值管理转变:以落实经济责任制考核为手段，充分调动广大职工当家理财的积极性使主人翁概念得到具体化，充分挖掘各环节的内在潜力。

简言之，就是“一个体系”、“四个中心”.所谓“一个体系”，是指成本费用指标的制定、调整、确认及下达的组织体系;“四个中心”，是指生产车间是成本中心、科室是费用中心、企管部门是考核中心、“厂内银行”是核算中心。

我厂开展成本管理的具体做法是:

1.发动全员“算细帐”，让主人翁当家理财.办好我们的企业.必须全心全意依靠工人阶级，充分发挥职工的主人翁作用，让全厂职工真正在企业中当好家、理好财.为强化全员成本管理意识，保证成本管理工作全方位、全过程的广泛开展，进一步降低生产、检修、技改、管理过程中的成本，提高企业的经济效益，我厂于1994年3月份，在党委工作会议上，向全体党员和职工发出号召，深入开展“我为睛纶生产贡献知多少，我为睛纶消耗知多少”的算细帐教育活动.宜传科编印了有关成本管理的宜传材料，通过“每日新闻”开辟专栏每天算一笔细帐，利用《班组学习园地》及时交流算细帐动态信息和经验介绍.各部门则结合本部门的特点，创造性地运用较直观的数据进行算细帐.如南纺车间开展的“我为南纺找差距，我为南纺多贡献”活动中指出了“在每条线停车一分钟，很失产值160元，质t每降等一批，经济损失11505元”等等。并在车间宜传画廊上，张贴有关成本、利润宜传资料，并在主要岗位上树立明显的岗位效益牌.通过全厂各部门开展多样化、形象化的算细帐教育活动.算出了贵任感、算出了危机感，进一步增强了全厂职工的成本意识、效益意识，促使职工树立当好家、理好财的思想，使管理工作紧紧围绕提高效益而展开.真正向管理要效益。

2.强化生产过程成本管理，优化生产运行方式。由于我厂是一个生产型的企业，占80%以上的成本发生在生产过程中，因此，成本管理必须同强化生产运行管理相结合.一、通过开展“减少和降低非计划全线停车、多为公司创效益”的劳动竞赛活动，促使生产安稳长满优运行，降低消耗，提高装置产出率。1995年，我厂北纺车间创下了2次百日无非计划全线停车的历史最好成绩.二、组织课题攻关和工艺优化控制.以最好经济运行方式获取最佳的产出率.如聚合车间开展的三系列一条龙攻关及六系列的优化工艺控制等，取得了很好的效果.提高检修质量，降低检修费用.#p#分页标题#e#

通过实施检修费用的承包和采取检修人员领料限颇卡制度后.检修人员不但注重了检修质蚤，以降低设备返修率，而且还坚持能修则修、能利用的部件尽量使用，有效地控制生了检修费用上涨势头.四、努力压缩库存资金，制订经济合理的库存贮备.物资供应系统采用了计算机管理，设t了最高、最低库存贮备报警点，有效地压缩库存资金，降低了生产资金的占用。

3.模拟市场核算，实行费用控制。一是完善计量网点的表具安装，健全计量管理及信息传递制度.为提高各车间成本核算工作的正确性，真实地反映出各车间实际发生的费用成本，我们对进出各车间的物料、公用工程介质的计t网点均配齐了计盆表具，并健全了计t管理及信息传递制度，保证物耗、能耗数据及时反馈给各核算部门.二是确定合理先进的考核指标.为了制订既能提高企业经济效益，又能被贵任部门所接受的经济考核指标，我们在制订各部门经济指标时，将近几年完成较好的指标平均值作为起奖的起点线，若完不成指标，则予以扣奖，若完成指标，则得基本奖;同时，我们又制订了劳动竞赛考核指标.该指标是按照历史最好3年的先进指标水平的平均值作为起奖的起点线，要拿到这一部分奖励，必须跳一跳才能拿得到。这样，通过制订合理先进的指标来促进各部门做好工作.三是采取成本价格的市场化结算.为了迅速、准确地反映出各部门成本发生情况，以及时加强宏观调控，我厂对物资系统、财务系统、生产系统引入了计算机核算，使我厂原材料、半成品、产成品和劳务费等成本价格的结算全部实行模拟市场价，从而将市场风险和压力直接传递到各部门、各班组，以增强各部门的危机感和优患意识.四是划小核算单位.为了将成本管理工作细分化，打破经济核算上的大锅饭，我们推出了厂部、车间、班组的三级核算制，并结合车间与科室的不同特点，将7个生产车间定为成本中心，辅助车间与科室定为费用中心，并配备了专业经济核算员.从而将成本费用指标由厂部逐层分解到部门、班组及个人，使成本核算深入到车间班组。五是划清费用贵任人员.为节约用好各项可控费用，使有限的资金能发挥出最佳的经济效益，我们对各项可控费用分解成38种科目，分解落实了各贵任领导或部门，并通过实行责任费用限倾卡的形式下达到各使用部门.做到费用成本考核横向到各部门、纵向到各班组及个人，确保各项可控费用得到有效控制。六是推行实收实付结算方法.为了提高结算正确性，我们加强了对外单位来料的核实工作，采取了实收实付的办法，这样避免了因外单位运输过程中的损失而导致我厂成本上升的现象出现;同时，为了确保各车间内部结算正确性.我厂每月进行一次全厂的物料平衡，对各车间、科室的原材料、备品件进行盘点查库和查帐，对帐物不符的责令重新计算.

4.结合“模拟市场目标利润”，落实成本费用经济贵任制考核.为了切实有效地开展成本管理工作，我厂实行了以成本指标为主的经济贵任考核，将各项成本费用指标完成情况与经济责任制考核结合起来.把各项费用指标分别落实到个人，并以占总收入50%岗位效益奖为考核部分，并将其成本费用的考核比例增加到90%，按照“月考年结”办法，完成成本费用指标的得奖，完不成则坚决扣奖，体现“千斤重担众人挑，人人身上有指标”.把产品成本中各项指标层层分解到车间、班组、岗位及职工个人，使厂内各个环节都承担起降低费用成本的责任，调动各方面的积极因素，努力降低成本，提高企业效益，我们的具体做法是:年初由企管办制订经济贵任制考核办法，经厂职代会讨论通过后，下达给“厂内银行”，由“厂内银行”根据厂指标体系给出的成本费用考核指标，按月下达给各部门，月底反馈完成情况，经厂考评领导小组讨论决定后实施考核.

5.深化劳动人事制度改革，保证管理机制高效运行。随着近几年劳动力成本大幅上涨，使我厂劳动力成本负担越来越重，目前我厂劳动力成本占生产总成本的11写以上，已超过发达国家企业8~10写的水平，而全员实物劳动生产率却只有国外先进企业的1/4.为了努力降低我厂劳动力成本，提高企业劳动生产效率，以适应“精简、高效、低耗”管理机制的需要，我厂坚持开展劳动人事制度改革，一是本着精简、高效原则，努力压缩二、三线人员，充实调整一线人员，并对外用工作了较大幅度的清退.既优化了劳动组织结构，又减少了企业富余人员，降低了劳动成本，二是确立企业管理以成本管理为中心的地位，强化厂部财务部门管理职能，加强企业内部经济核算工作，强化全厂资金运营效率，发挥财务科在资金管理中的应有作用;三是理顺了物资管理系统，将生产、供销仓库合二为一，并逐步将二级仓库改为一级仓库，建立统一供应系统，集中进行物资采购管理，减少多头管理;四是为了强化质t管理，将原来设在企管办的质量管理职能划出，成立了专业科室全质办，使其得以有效地对全厂质量工作进行专业管理，加强对原材料进厂监测和产品质里售后服务.重点抓好工序管理，严格把好两头，促进了产品质量的提高;五是实施内部医疗制度改革，停止了劳保医院和有关医药商店计帐单的使用.健全完善了医疗就诊管理制度，加强了医疗费用管理，实行了职工承担10写的医疗费用办法，3年来，共为厂里节约医疗费用190余万元.

6.推进技术进步，降低生产成本.我厂是上海石化首期工程的老厂，不但工艺技术相对落后，而且设备状况也相对较差，原料消耗高，产品质t低，造成了生产成本逐年上升(不包括涨价因素)，为了降低生产成本，我厂对系统开展挖潜改造活动，通过消除装置瓶颈制约，提高装里的技术含t，来提高产品实物质量和装里的产出率，降低消耗，促进企业经济效益的不断增长。在公司的支持下，我厂“八五”期l可完成了新建五效装!、转向纺改造、冷冻工况改造等大型项目，取得良好的经济效益。

三、工厂成本管理工作所取得的成效

几年来强化成本管理，给我厂带来了相当大的变化，

首先是促进了各级领导和广大职工思想观念的转变，增强了市场观念、竞争观念、效益观念和成本意识，职工当家理财的积极性空前高涨.

第二，促进了企业管理机制的转换，推行了成本管理为中心的企业管理，划小了核算单位，打破了核算上的大锅饭.建立以降低成本为主的经济贵任制考核办法，使企业管理工作转到提高企业经济效益这个中心目标上来。

第三，促进了产品成本的降低和经济效益的提高，扭转了企业成本上升的局面，1993年到1995年，我厂纤维产量由5.“万吨提高到6.7万吨;完成内部利润由1993年亏损787.6万元到1995年魔利3313万元(内部利润);制造费用、管理费用的可控部分由3653.2万元下降到3318万元(同品径比较，，纤维单位成本在面临化工料、劳动力等成本的大幅上涨的因素下基本维持在1.1万元/吨.基本消化了物价上涨减利因素，保证了企业效益持续上涨.#p#分页标题#e#

第四.促进了劳动生产率的提高和各项指标的改善.人均实物产t由14.1吨/人提高到17.2吨/人;主要化工料消耗，纤维耗三单之和连续数年维持在1057公斤/吨以下的较低水平上，硫氛酸钠单耗由25公斤/吨下降到23公斤/吨;综合能耗由2.0169吨标油/吨下降到1.8675吨标油/吨。

第五，促进了荃础工作的加强.通过加强费用成本管理，促使我厂计t工作、定倾工作、原始记录工作等有了较大提高，我厂通过创规范化装工、创无泄漏车间、开展车间和班组达标、降低非计划全线停车等活动，不但降低了费用成本，而且促进了企业基层建设.

第8篇：医疗质量考核办法范文

一、考核对象

乡镇人民政府（以下简称乡镇）、服务中心和服务人员。

二、考核内容

（一）机构成立情况。是否成立了服务中心。

（二）岗位设置情况。岗位设置是否专人专岗，服务人员是否严格实行资格准入制度，是否明确了工作职责。

（三）合同签订情况。乡镇与服务中心、服务中心与服务人员是否签订了公益合同，合同是否规范，是否合理测算项目资金、服务报酬等。

（四）资金管理情况。“以钱养事”辅助帐是否规范设置，“以钱养事”资金是否按规定使用，是否杜绝截留、挪用等违规违纪情况。

（五）资产管理情况。服务中心资产管理制度是否健全，是否设立台账，资产管理是否规范。

（六）两险缴纳情况。中心服务人员养老保险、医疗保险是否按规定及时足额缴纳。

（七）中心管理情况。服务日志记录是否真实完整；学习、培训、考核奖惩等各项管理制度是否健全；是否按时报送资料；是否对服务人员进行了严格的日常考核、年终考核；服务中心档案管理是否规范。

（八）群众满意度。服务质效进一步提高，群众满意率达95%以上，无群众上访和投诉。

三、考核方法

考核采取“听、看、访、查”等形式。“听”主要是听取被考核单位工作情况汇报；“看”主要是看被考核单位服务档案资料、服务现场等；“访”主要是访农户、访服务对象；“查”主要是查到村到户、查相关工作到位、查日常管理等情况。

（一）考核层次

1、区对乡镇考核。由林区农村综合改革领导小组成立考核组，对各乡镇进行年度考核。考核内容包括机构成立、岗位设置、合同签订、资金管理、资产管理、两险缴纳、中心业务管理、群众满意度等方面。

2、业务主管部门考核。主要从专业技术指标、专业评价标准、行业管理等方面对公益人员进行考核，业务考核在每年11月底以前完成，具体考核办法由业务主管部门制定，并报综改办备案。

3、乡镇考核。主要从合同完成情况、服务日志、业务管理、群众满意度等方面进行考核，考核结果作为合同兑现依据。

4、开展年度述职。涉及到农村公益“以钱养事”的业务主管部门年底进行工作述职。主要从合同内容的制定、服务人员竞争上岗情况、业务指导和培训、资金管理、考核工作情况以及日常资料的整理等方面进行述职。

（二）考核方式

考核分为日常考核和年度考核两种方式。区对乡镇的考核主要采取年度考核，乡镇和业务主管部门对服务中心和服务人员的考核主要采取日常考核和年度考核两种方式。

四、考核结果的运用

（一）区考核结果。考核结果分优秀、合格、不合格三个等次。考评分在95分以上的为优秀（优秀比例不超过40%，获得优秀的乡镇由林区人民政府予以表彰和奖励），80—95分的为合格，80分以下的为不合格。对考核不合格的单位进行全区通报批评，扣除相应的“以钱养事”资金，并限期整改，整改完成后报林区综改办验收，验收合格后再拨付扣除的资金。

（二）业务主管部门考核结果，作为财政部门拨付“以钱养事”资金的主要依据。财政部门平时预拔80%的资金，20%的资金根据考核结果拨付。

（三）乡镇考核结果。根据考核结果进行合同兑现。

五、考核要求

（一）乡镇和业务主管部门在对服务中心和服务人员考核时，要做到有专人参与检查、有专门的书面材料、有完整的工作资料，要客观地总结和汇报工作，不做表面文章，不弄虚作假，对成绩不夸大其词，对问题不回避掩饰。

（二）实行“一票否决”制度。在考评过程中，如发现没有履行合同管理制度，没有按政策缴纳养老保险和医疗保险，没有按考核结果足额落实“以钱养事”资金，存在上进下退的，或者截留、挪用“以钱养事”资金的，一经查实，将实行一票否决，取消考评资格，并追回“以钱养事”资金，对相关责任人依法依规追究责任。

（三）严格工作考评。要将服务人员的工作量和进村入户进行服务的实绩作为主要考核指标，将农民群众对服务人员的评价作为重要考核依据，各种服务项目的实施和完成情况必须经服务对象签字认可，坚决杜绝在合同兑现上搞平均主义、好人主义。

第9篇：医疗质量考核办法范文

关键词：医院中层；干部管理；量化考核

医院中层干部涉及行政职能、临床医技及护理部门。因其岗位性质及职责的不同，长期以来医院中层干部的考核标准难统一[1]，考核结果难运用，在很大程度上影响了医院整体实力的发展。

我院经多年实践，结合医改要求和医院实际情况，逐步探索建立了一套科学有效的中层干部考核办法，充分调动医院中层干部积极性，促进医院向更高水平发展，提高了医院工作效率，增强医院的综合竞争能力。

1 逐步完善中层干部考核评价体系

随着国家医疗卫生体制改革的进一步推进，医院之间的竞争日益加剧，而在整个竞争中医院的人才竞争表现的更为激烈，特别是作为医院发展中核心力量的中层干部，表现尤为突出。因此我院采用量化考核的办法，对医院每位中层干部的德、能、勤、绩、廉五方面进行全面评估考核[2]。目前我院的中层干部考核评价办法，不仅有利于提高医院的核心竞争力，也有利于医院“人”的发展。

2 中层干部量化考核评价体系设计

2.1目标与实际的统一

既要体现新形势下医院对中层干部提出的新要求、新标准，又要考虑不同层面干部所处的客观环境以及临床、医技、护理、行政干部的工作特点。

2.2责、权的统一

充分考虑不同岗位中层干部的职责、权力的协调统一[3]。

2.3坚持民主、公正、统一的原则

医院通过定性与定量的量化考核办法，不仅调动了中层干部的积极性，而且明确了标杆，形成不进则退、优胜劣汰的干部考核评价体系，符合了医院未来的发展与改革方向[4]。

3 量化考核在考核评价体系中的内涵

医院中层干部考核对象为各科室主任、护士长，实行百分制，采用个人述职、群众评议、科室综合目标考核与个人业绩相挂钩的办法，涉及科室管理、医保、合作医疗、医疗业务、学科建设、综合测评等方面，其包括：

3.1科室管理

由办公室以科室综合目标年度考评计分为科室基本评分。其中临床类：门急诊科室、麻醉科（40分），120急救站（30分），临床病区（20分）；医技类：医技科室（40分）；行政类：行政科室（80分）。

3.2业务管理

结合医院工作的实际情况，针对医技、护理制定统一的业务考核标准，除120急救站业务管理40分外，医技、护理业务管理一律60分，着重以“业务发展为核心”，提升“业务水平为目标”。

3.3个人考核

根据不同中层干部职责，对照相应标准量化考核。

3.3.1临床医技科室

临床医技科室中层干部同其科室基础管理、安全信息管理、医疗质量管理、院感管理、新业务新技术开展、科研教学管理及医保合作医疗指标管理相结合。

3.3.2护理部门

护士长考核由护理部牵头，实行业务和管理相结合的考核方式，根据护士长考核标准，进行周考核、月考核、季度考核，加权取平均值，考核范围涉及护理安全、护理学科建设、继续教育、教学等多个方面。

3.3.3行政部门

行政部门考核量化标准涉及部门基础管理、规范服务管理、PDCA持续改进管理、部门学科建设等若干方面，特别强调行政效能的管理及服务满意度，由临床、医技、护理及院领导进行满意度评价，加权取平均值。

3.4群众评议和述职测评

年终各中层干部就年度工作成绩和存在的主要问题，向院部进行述职，由院部组织院领导、职工代表等进行测评，测评分加权取平均值。

3.5 奖励及处罚

奖励：临床、医技中层干部考核同院长奖励基金及管理绩效挂钩，对于考核中分数排名前3名、当年在市级重点学科、重点专科、创新团队、新技术新项目引进等作出突出贡献的，提高院长基金奖励额度；中层干部管理绩效发放参照季度考核分所占百分比发放。

处罚：对中层干部考核中连续两年倒数第一的，由党委和分管领导与科主任进行诫勉谈话；医疗护理责任事故、医德医风、计划生育等受到一票否决以及受到党政纪律处分的，取消当年评先评优，延迟职称评定时间，绩效工资下浮30%。

4 中层干部考量化考核运用效果

医院中层干部考量化考核运用效果详见下表

射阳县人民医院2013-2014年量化考核结果一览表

射阳县人民医院2013-2014年主要量化考核数据一览表

4.1中层干部量化考核情况反馈

通过量化考核不仅增强考核的客观性、公正性和科学性，而且增强了考核结果的信服力，大大有利于医院中层干部综合素质的发展。通过考核发现部分临床科室主任，业务能力突出，管理素质欠缺，整体考核成绩不佳。

因此量化考核为医院中层干部指明了方向，使得医院中层干部更加注重全面发展，注重各方面能力的提高，对医院建设复合型人才队伍起到促进作用。

5考核评价中应注意的问题

5.1考核评价项目权重改进

应结合医院实际，对各个专业不同的科室调整相应考核权重，做到更加合理化。

5.2运用医院信息大数据，建立中层干部个人考核评价数据库

为进一步提高考核评价的效率，可以利用医院的信息系统平台，准确收集各类数据信息，便于中层干部考核。考核指标可逐步涵盖中层干部各项工作，增强评价的全面性，从而有效的避免考核中的“一刀切”[5]。

5.3考核结果的严肃性

各项考核结果要在季度考核后及时予以公示，接受查询与监督，避免考核流于形式。■

参考文献

[1] 宋斌，肖扬，吴祖煌. 构建医院个人绩效管理评价指标体系思路[J].中华医院管理杂志，2010，26（3）：169.