医院后勤保障的精细化管理精选(九篇)

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第1篇：医院后勤保障的精细化管理范文

［关键词］公立医院；精细化管理；医院后勤管理

1公立医院精细化管理纳入后勤管理的必要性

21世纪是一个各行各业都在拼服务的时代，医院也不例外。精细化管理是公立医院的首选管理模式，医院推进精细化管理是将后勤保障工作做得更全面、更优质的需要，是后勤增强务实性、提高管理水平的需要，也是建立节约型医院不断满足医患要求的需要。

2精细化管理纳入公立医院后勤管理的思路

公立医院的后勤保障是一项较为复杂的系统工程，是整个医院运营中的重要一环，承担着大型设备采购、维修、医院扩建、保洁绿化、膳食供应等各项工作，因此，医院应从以下几方面着手进行精细化管理。

2.1制度体系精细化

随着国家医疗卫生改革的不断深入，医院的管理也由传统管理模式转向精细化管理模式。建立并完善精细化管理制度，是医院后勤精细化管理的依据。相关人员要按照国家的法律法规，结合医院的实际工作流程，制定出科学的后勤精细化管理制度，并在实施中不断完善规范，以确保“人人有专责、事事有人管”，力争人人懂精细，处处有精细，事事见精细。后勤人员要明确管理职责和工作标准，熟知规章制度，与此同时，为确保岗位制度准确施行，相关人员应配套出台相应的奖惩制度和监督制度，确保精细化管理的各项措施能够落地施行。

2.2物资采购精细化

采购是医院后勤保障部门的常规工作之一，公立医院每年都要消耗大量的设备和物资，因此，医院后勤部门要建立一套完整的采购制度和工作流程，有条件的情况下应尽量采取招投标的方式，最大化做到公开透明。注重细节方面，将“精”“细”的思维模式内化到物资采购的各个环节，以向精细化模式要效益为结果导向。

2.3绿色节能精细化

公立医院作为事业单位，每天水、电、气的消耗是很大的，如果能在这些常规能源的消耗方面做到节能环保，并将其纳入精细化管理，天长日久，将为医院省下很大一笔开销，因此，医院全体工作人员都应树立系统的综合的绿色环保、节能服务新概念，创新管理理念。

2.4设施管理精细化

公立医院是以各种大型医疗机器设备为基础开展工作的，因此，设备出现故障的频率也比较高，维修、保养费时费力是其次，还耽误了医院日常工作及患者的治疗，后果不堪设想。为了降低设备故障对医疗服务的意境，后勤部门也应将设备管理纳入精细化管理模式。

2.5成本核算精细化

医院在后勤保障上投入的成本，包括基础设施及购入设备物资的资金；维修资金、日常消耗及易耗品的资金；后勤保障人员工作报酬及聘用物业公司的资金。成本核算精细化一方面要精确核算医院在后勤保障方面的总投入，并作为来年的预算提供依据，另一方面要精确核算出医、教、研一线科室和后勤保障各岗位消耗的成本，为控制内部成本提供依据。

3完善公立医院精细化管理的具体策略

3.1内化精细化管理的发展理念

任何一种发展模式的实施，都需要从理念开始，医院后勤管理中纳入精细化管理模式需要转变医务工作者的发展理念，并加强落实。传统的粗放式工作模式已不可取、不适时，必须将医院中各个岗位的服务提升档次，这就需要医院领导、各级管理者以及普通员工认识到精细化管理在后勤管理中的重要性，内化精细化管理的发展理念，加强宣传力度，促进后勤管理水平不断提升。

3.2完善精细化管理体系

制度是各行各业开展工作的基本保障，在医院上下层面都重视精细化管理模式后，公立医院应形成自己的精细化管理制度和管理体系，医务人员既是管理模式的实施者，也是检验者和监督者。医院在完善精细化管理体系时，需要对后勤保障人员进行精细化的考核，将医务人员的岗位职责与绩效工资相结合，以便提升工作效率和医院的服务水平。

3.3提升后勤保障人员精细化管理水平

医院管理效率的高低和精细化模式推行的效果关键在于后勤保障人员的综合素质，因此，相关人员应着重加强后勤管理人员自身的素质建设，提升综合服务意识，以提高精细化服务能力。医务人员的职业素养不仅体现在治病救人等本职工作上，更体现在平时点点滴滴的服务意识和管理水平上，因此，高素质的管理人员应是医院精细化管理的内在动力，提高全体员工的综合素养是精细化管理的内在要求，也是应对医疗行业业内竞争和挑战的必然选择。

3.4搭建精细化管理信息服务平台

乌镇互联网医院张院长表示“未来的医疗行业要用互联网将优质服务下沉到基层，因此精细化管理成了医院后勤管理的首选模式。”医院要将精细化管理模式运用到后勤管理中，就势必要将发展思路朝管理智能化、信息数字化等方向转变。加强公立医院后勤信息管理系统的构建，有效实现控制与信息智能整合的同步发展，节省成本，提高效率，完善服务，有效实现精细化管理模式的推进和绿色环保节能步伐的迈进，这具有社会和经济的双重效益，可提高后勤管理水平和医院形象，实现多赢的目标导向。

4结语

第2篇：医院后勤保障的精细化管理范文

本文通过对无锡地区二级以上公立医院后勤管理的调研，分析了当前医院后勤管理人员结构老化、学历偏低、技术人员匮乏等现状及存在问题，提出了立足医院改革创新、优化后勤运行机制；依托信息化，积极探索物联网技术，打造智能绿色医院、加强安全生产智能监控等医院后勤发展对策的思考。

关键词：

医院；后勤；管理；现状；发展对策；改革

0引言

公立医院改革是当前医疗卫生体制改革攻坚的难点，而后勤保障是公立医院改革的一个重要环节，医院后勤保障的安全、高效及成本控制都是公立医院改革的关键内容，分析当前公立医院后勤管理的现状，提出其发展对策刻不容缓，本文对无锡地区的各家二级以上的公立医院进行了充分的调研，并对后勤的未来发展提出了一些新的思路[1]。

1医院后勤管理现状

近期，无锡医学会后勤管理学分会调研了无锡市所有二级以上的公立医院，总体情况是：

1.1医院后勤管理架构及管理方式：

（1）管理架构：院科两级、三级班组，个别二级医院实行院科两级，实行院科两级、三级班组占比85.7%。（2）管理方式：未外包项目自主管理，外包项目实行独立监管或与外包公司联合监管。追求服务质量和各自效益，是外包项目甲乙双方联合监管的共同目标，其中联合监管的契合点、有效形式和科学方法是值得研究的方向。

1.2医院后勤保障模式。

个别单位职工食堂外包，其他单位餐饮均未外包；其他后勤保障项目不同程度外包，但后勤项目外包社会化趋势明显。餐饮及物业维修社会化程度较低。

1.3医院后勤用工分析。

后勤各类用工占比：编内后勤用工综合占比小于5，不到外包用工的1/16，虽然后勤用工综合占比27.01，但因外包用工比例大，且外包人员整体文化程度低、流动性大、专业不对口，严重制约医院后勤服务保障成效。

1.4医院后勤人员年龄结构及用工文化水平分析。

二、三级医院及全体后勤人员年龄层次与全国水平比较从各年龄段中值对比全国水平分析，目前全市医院后勤人员年龄结构不合理，出现断层，用工文化水平一般是小学、初中为主，学历低。

1.5医院后勤维修项目分析。

各类维修项目费用占比情况，医疗器械维修费较高，而在水电管道、房屋修缮及车辆维修方面可考虑建立集团化服务。

1.6医院后勤保障服务费用支出，被服洗涤支出最大

2医院后勤发展中存在的主要问题

综合我们调研的结果，无锡地区医院后勤管理及服务保障中存在亟待解决的共性问题主要是：

2.1人员结构老化、学历偏低、技术人员匮乏。

医院后勤人员现状是专业队伍不断在萎缩，尤其是机电、水暖、设备维修人才的短缺特别严重，人员结构老化、学历偏低、技术人员匮乏、后勤员工数量大幅度下降，这些都给医院后勤工作带来了较大影响，已不能适应现代医院智能化、信息化的发展需要[2]。

2.2考核激励机制不足。

医院后勤总体上还是一个大锅饭体制，干多干少一个样，会干不会干一个样，奖勤惩懒性质的考核力度不够，没有起到实质性的效果。医院后勤本身在向社会化办后勤的方向发展，原来的后勤员工的工作岗位很多也处于可以自己干也可以请外面厂家来干的弹性区间，若没有有效的考核激励机制，这就很容易加速医院自身后勤人员遇事只知道打电话的不作为现象的发生。

2.3培训体系欠缺。

根据我们的调研，医院后勤各类用工占比：编内后勤用工综合占比小于5%，不到外包用工的1/16，外包用工比例很大，目前各家医院的外包人员因受薪酬制约，整体文化程度低、年龄大、流动性大、专业不对口。大量低学历、高龄的流动的外包工正成为现代医院后勤保障的主力军，医院对这类人员的系统培训尤为重要，对他们上岗前的职业培训需要是有针对性的、全面的、系统的、专业化的培训.

2.4后勤信息化、智能化发展滞后。

医院现代化发展进程中，各家医院的HIS系统、PACS系统、电子病历等信息系统发展迅猛，各家医院新病房楼建设都有楼宇智能化模块，但对于水泵房、污水处理、食堂等总务设施大部分都没有智能化、信息化改进，还有很多没有智能报警系统的机房日常处于无人值守状态，这些都是安全生产的隐患。

3医院后勤发展对策的思考

3.1依托医院改革创新、优化后勤运行机制。

公立医院改革必须对后勤岗位进行定编定岗，其中后勤岗位的设置必须要结合医院后勤社会化的实际趋势，将保洁、洗涤、安保等非专业技术岗位进行社会化，对水电气的运维、医疗器械的运维等技术岗位保留部分专业岗，及时这类后勤保障项目进行社会化，同样还需要医院设置专业技术监管岗位，同时研究岗位配置标准。要组件后勤技术人员专家库系统，建立后勤专家流动服务站，统筹流动服务于各医院，提供相关咨询服务、各类后勤保障的技术支持和项目社会化专业监管。

3.2制订后勤分阶段发展规划，促进医院可持续发展。

我们可以将改革难度小，涉及面窄的领域作为后勤改革创新的短期目标，立即去探索实施。这一方面诸如各家医院为确保医务人员安全而建立的特勤保安队，若我们组建全市公立医院共享的一支特勤保安队，将会有效降低成本，提升效率。后勤发展的中期目标首先是要总结短期集团化经验，扩大医院后勤项目集团化保障范围，探索成立区域化医院后勤保障集团。中期目标还要建立后勤服务SOP标准化流程，积极借鉴美国JCI医院管理标准，统一建立后勤保障的各级各类服务SOP标准化流程及相关质量标准，细化医院后勤各级各类从业人员具体的操作规范和服务考核标准与细则。公立医院后勤保障的长期目标是实现区域化后勤保障集团提供服务保障，形成区域集约化、智能信息化、专业科学化后勤保障模式。

3.3积极探索物联网技术，打造智能绿色医院。

我们可以根据国内绿色医院现有评价体系，对全市二级以上医院推行星级评测，以此推动本地绿色医院建设，以此推动各家医院重点改造电力设施设备节能，同时在医院建设初期就积极结合本城市气温气候情况，探索研究利用物理空间和自然雨水、阳光进行节能设计或改造。当前，各公立医院信息化建设中不能忽略后勤信息化改造，在缺人严重的后勤各部门，只有积极推进信息化、智能化的技防改造，才能弥补人防严重不足的漏洞。医院后勤信息化特别是首先要改造后勤基础设施设备，形成基础设施设备的运行智能化，建立后勤管理信息化平台，我们可以通过自己的力量对水泵房、变电所、污水处理等后勤重点区域安装远程报警装置及控制装置，利用短信提醒、物联网技术实现在确保安全情况下的机房无人值守。

3.4加强后勤运行成本核算，积极推进医院精细化管理。

无论是对医疗物资的资金管理、物业管理还是设备成本与维护管理，后勤部门都需要有一个完善的成本统筹核算机制。在确保医院后勤安全生产的提前下，要积极推行精细化管理，将医院的物资采购维护与运营成本降到最低，后勤要通过精细化管理积极为医院创造价值[3]，让公立医院在低运行成本模式下轻松踏上改革的征程。当前我们要积极探索后勤保障的各个要素，利用计算机技术建立成本控制的数学模型，对医院运营的成本有一个精准的核算，并针对核算数据制定出一个良好的管控计划与奖惩体系。

4总结

当前形式下，我们公立医院的后勤发展挑战中也有机遇，我们要调整工作思路，适应社会医疗卫生发展需要，通过无锡医院后勤运行管理的研究，积极探索推行专业化技术监管，努力尝试提供区域化后勤集团服务保障，以形成后勤服务区域集约化、后勤设施信息化、后勤岗位专业化的后勤管理和服务保障模式，积极探索新时期医院现代化管理发展方向，打造高效优质的医院后勤管理体系。

作者：曹岳兴 卫蕾（通讯作者） 陆银春 单位：江苏省无锡市第二人民医院后勤保障部

参考文献

[1]许兵.医院后勤服务精细化管理与实践浅析[J].江苏卫生事业管理，2014，4：143-144.

第3篇：医院后勤保障的精细化管理范文

【关键字】精细化管理 维保队伍 服务创新

中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：

精细化管理是质量的精细化对现代管理的必然要求，是继规范化管理后又上一个层次的管理理论，是一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。维保科的精细化管理是医院整体精细化管理的重要组成部分和医院转型升级对职能部门的必然要求。尽管在不同时期，科室也有相应的管理制度或规范出台，但在具体执行规章制度的过程中，上述客观原因免不了会形成“人治”的局限性。因此，在具体的工作中如何从管理入手，将规范化管理提升到精细化管理，从而全面推进医院转型升级，显得尤为重要。我想从以下几方面谈谈维保科对精细化管理的探索，不甚成熟，敬请指正！

一、完善规章制度，加强队伍建设。

精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个管理活动中。其内涵就是在规范化的基础上，对其管理流程进行科学细化和合理优化的过程，落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一位员工都要到位、尽职。因此修订完善的设备维修保障各项工作与考核制度，奖勤罚懒，才能不断提高管理水平，切实做到：

1、班组针对各自的工作任务，制定相关的优化方案；明确人员分工和岗位职责,并设定辅助机制，确保工作不脱节，保持工作连续性；对设备设施，建立计划维修保养档案，职责落实到人，利于管理，定期上门进行预防性保养检修，确保设备设施的良好运行。

2、严格班组责任区巡查考核制度、设备维修制度、安全月后勤检查评分制度，结合施行奖金二次分配，将个人工作绩效与奖金挂钩。这样可以做到在落实具体工作中有据可依，有理可循，明确各自的岗位职责，树立一切从医疗工作需要出发，主动服务于临床一线，服务于病患者的意识和观念，增加自身的工作责任感和使命感。

3、抓业务培训，加强班组队伍建设。一是进行必要的思想教育，采取“寓教于文，寓教于乐”等多种形式，如定期组织员工外出参观学习，进行有关法律、经济、生活等方面的讲座；二是加强岗位培训，鼓励员工参加各类技术培训、进行等级及职称考试，采取多种形式学习新知识，掌握新技术，提高工作技能，并把维保人员的职称、考级问题等纳入正常考核工作范围，以催化职工技能提升与创新；三是充分关心他们的切身利益，充分调动其工作积极性。

二、强化服务意识、优化服务质量。

要树立“以人为本”的观念，以人为本就是要在工作内容、方式、方法上体现人性,考虑人情，保持人与自然的和谐统一。维保科作为医院的保障和支持系统，树立“以病人为中心、以临床为中心”的服务意识,是做好医院保障工作的基础。

1、管理人员要牢固树立医院后勤管理的整体观念、服务观念、法纪观念、效益观念及社会化观念，并根据医院设备保障工作的特点，注重以实现医院的目标和任务为己任, 在“服务、质量、安全”上狠下功夫。积极主动服务于病患和临床，及时为临床医疗排忧解难，本着“主动、热情、周到、耐心”的服务原则，提升服务质量。

2、实施科务会制度，加强与各班组、医疗科室间的沟通与联系 。每周召集班组长与各专业公司召开科务会，传达上级和医院工作的指示和决议，讨论科室工作计划，小结近期工作，布置今后任务，研究解决工作中出现的问题。由各班组长与相关专业负责人以点带面，向下传达会议要求，做到事有人管，活有人干。

3、坚持与临床、医技科室建立畅通的沟通渠道，及时、有效地收集各科室的需求，将处理问题的意见及时反馈给相关科室。科室成员要建立良好的职业道德规范，经常深入病房、门诊和科室,了解临床一线存在的问题和面临的困难，各班组主动查房巡视，在第一时间解决临床发生的问题，做到想临床之所想，干临床之所需。缩短与被服务者之间的心理距离,使医患人员对后勤人员产生信任感和亲切感。

三、加强成本控制,做足精细化管理。

作为医院维保管理人员应强化成本和效益意识，切实加大管理力度，坚持高标准、严要求，寻找后勤管理方面存在的问题。只有增强成本意识，控制支出，减低消耗，注重投入产出，才能从规章制度建设和转换机制方面采取措施，强化管理。结合医院目前的现状及设备保障工作的特点，在各项工作的实施过程中向计划、规范、注重成本核算、控制费用支出、做好费用管理的目标发展。

1、维修设备的计划保养, 维修材料的规范领用等要精打细算。外包维修单位要实行招标，技术支撑要最强，维修费用要最低。水、电、汽、中央空调等的维修中涉及外包维修单位的，要与医院签订常年维修管理合同。其职能是负责全院设备的修理和保养，保证水道、电道、汽道、空调通风管道的畅通，做到发现问题就地解决，急活随叫随到，零活不过夜，保障医院的正常运作。

2、将外包维修单位纳入医院统一管理。以往的粗放式管理模式，对外包维修保养的单位，基本上都是他们自己管理，院方只是根据合同定期付款。随着时间的推移，工作中出现了一系列的问题和情况，无法进行管理和规范。为此，将外包单位归口管理，科室进行监督检查，每月进行考核，考核结果与合同费用挂钩，可以更有力地促进工作，提升外包单位服务质量。

3、严格细化零星修缮审批制度，由所在科室提出申请，维保科根据申请的内容作出相应的费用预算，根据费用的多少分别报由相关的职能部门审核或分管院领导批准后方可进行，并将所需成本按医院规定分摊到相关的科室，减少了修缮的随意性和超前性，并兼顾到局部工程在医院整体布局中的协调性和统一性。

四、增强节支能力，创建节约型医院。

要坚持技术进步，树立科学发展观，走循环经济的路子，节约能源消耗。

1、电工班、水工班、中心供氧、锅炉房工作人员在进行每周巡查的同时，到各自责任区域核查电能计量表、供氧计量表、天然气计量表，并报科室进行统计，如有较大的用量出入情况，必须详查原因，并通报相关使用科室负责人。加强水电设施的管理与维护,以养止修，增效节支。

2、大力提倡使用节能产品，有效控制和节约利用能源，提高供水供电保障能力和节水节电效益。维保科在对开关、灯泡、灯管、水龙头、大、小便器的维修更换时要优先采用节能产品。

3、科学合理调配水电资源,有计划地维修和改造陈旧老化的供电线路和供水管网。自觉节约用水用电，严格控制浪费，杜绝“常流水”、“长明灯”现象。要充分运用智能化管理手段，加强路灯、办公区域、医疗区域等场所的照明管理，消除“常流水”、“长明灯”现象。

五、创新服务机制，维保转型升级。

维保科的职能是要对医院设施设备做好定期保养，遇到报修要在第一时间作出处理。长期以来临床和病患都认为零件损坏设备故障只要上报，剩下就是维修工人的事，与他人一概无关，其实不然。医院转型升级，争创节约型医院，每一位医务工作者义不容辞责无旁贷！所以，怎样减少维修数量降低维修成本，减少因为设备故障而使正常的临床工作受到影响，就是一个可以探索的问题。

1、从“单一维修”到“养修并举”。在以往水电气空调等的维修过程中我们发现，许多设施设备因为病患和临床没有规范操作或使用不当甚至是恶意损坏，导致通道堵塞或零件损坏，所以，从“单一维修”到“养修并举”，这或许是一条维保科转型升级的好路子。如果维保科能派专业人员对各科室医务人员和病患进行设施设备规范使用的指导说明，普及相关知识，增强安全使用设备的责任感和开源节流、降本增效的意识，人人参与对设备的养护，那么，全院就可以节约许多维修成本，病患可以减少很多麻烦，临床可以免受许多影响，工作效率可以显著提高。

2、从“面对面”到“键对键”。目前，我院基本实现网络信息化管理，网上预约、挂号、诊疗、开方、配药、住院、手术等一系列环节全都是计算机控制，会议、通知等信息也都依托网络传达，可是设备的报修仅靠电话上报，有时维修工人手机不通，要通过多人辗转找寻方能赶赴现场处理，这样费时费力，还会导致医患对维保人员的误解，不利于和谐团结。所以，如果能发挥医院网络资源优势，充分利用信息通道和反馈渠道, 依托电子信息平台为维保科建立高效快捷的“信息走廊”，从“面对面”到“键对键”，让科室报修、维修责任人接报、维修时间反馈、维修情况记录、维修任务统计等都通过“键盘”完成，就能优化工作流程，提高工作效率和经济效益，为服务的全面优化提供有力的保障。

总之,维保科的精细化管理是医院精细化管理链中的重要环节，是全院工作正常运行的基础和保障。积极探索提高医院维保管理水平、创新维保工作机制、提升后勤保障能力和质量，为医院实现科学、和谐发展提供坚强的基础保障，是医院维保工作的关键所在,是为医院可持续发展、转型升级，面向现代化、国际化，建设和谐平安医院提供保障的必由之路。

参考文献：

[1] 王虎峰 著. 中国新医改理念和政策[M]. 中国财经政经济, 2009（09）

[2]编委会. 最新医院后勤管理百科全书[M].北京: 中国教育出版社,2007（09）

第4篇：医院后勤保障的精细化管理范文

1.1医院后勤管理机制问题:医院后勤部门是医院的附属部门，它受医院的统一调配，长期以来工作人员只要进了医院就是捧了铁饭碗，在思想上缺乏主人翁意识，服务上不讲成本核算，忽视经济效益，粗放式的管理思维难以突破，仍有上有政策、下有对策的隐性规则，使执行力大打折扣，不注重学习先进的管理理论，不注重在工作中总结分析，难以将事做精细。

1.2医院绩效考核方式问题:医院目前实行的绩效考核体系仍然沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，不分专业和层次，使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以科学、客观地反应被考核者的实际情况，没有真正调动起员工的积极性。

1.3人员素质与管理不适应的问题:后勤人员的来源基本是招工或其他部门转岗、转业而来，这些人员的突出特点是文化水平有限、缺乏相应的工作经验和操作技能。一部分工人即使具有一定的工作经验，但不注意知识的更新，面对进口设备和新的后勤设备显得毫无办法，全部依赖外部维保单位，而且对外部维保单位的工作质量也没有能力控制，不仅增加了医院运营成本，而且如果维保单位不尽责还会增加医院在运行过程中的隐患。

1.4医院后勤服务社会化的问题:医院的后勤服务社会化有医院自己搞和外包给供应商两种模式。①后勤服务社会化自己搞。即有的医院将后勤中的几项功能整合成一个服务中心，实行企业化管理，将其从医院剥离出去自负盈亏、自主经营，在后勤保障工作上与院方是服务提供商与消费者的平等主体关系。这种方法不但能有效地解决后勤部门繁多、医院机制不灵活的难题，而且自主经营可以使后勤的服务对象不局限于一家医院，便于提高劳动力资源的合理配置，有利于后勤工作效率、质量的提高。但由于人员大多是医院原来的员工，与院方不能形成真正的独立平等的交易主体关系，传统的管理模式仍然会影响社会化的进程，使得改革流于形式，不可能从根本上解决现有医院后勤机构人员繁杂的现状。②后勤服务外包给供应商。目前医院外包服务仅仅局限于环境保洁、餐饮、设备保养和维修、警卫等单项服务，业务渗透程度较低，难以提供全方面、专业化级别的后勤服务。由于医院服务供应商起步晚、发展慢，主体不够成熟，导致医院未能对于后勤服务实现更大的社会效益和经济效益。此外，由于医院后勤服务缺乏成熟的行业标准，没有完善科学的考核机制，使得供应商的水平参差不齐，降低了整体质量，也在一定程度上阻碍了行业的发展。同时由于供应商入市门槛比较低，造成供应商之间的恶性竞争，严重违背了服务社会化管理的初衷，不仅管不好，而且还要加大医院的管理成本。所以有些医院实施后勤社会化管理后感觉还不如自己管得好，则又恢复了自己管的模式。

1.5医院后勤人员的培训问题:由于医院的后勤管理是一个比较复杂的体系，需要专业人士来进行管理，但现在我国的大专院校与职业院校没有开设专门的医院后勤服务专业或相关专业，现有医院后勤管理人员都是其他专业人员转行而来，因此后勤管理人才缺乏也是一个亟待解决的战略问题。现有的人员已难以与岗位相匹配，医院目前也没有很好的长期培训机制来解决这一矛盾，只是通过短期培训颁发资格证书等方式取得一定的补充作用。一个真正技术好的后勤人员要培养成才需要好几年，医院也会因此付出很多培训成本，而由于医院的工资待遇并不高，造成人员流动量大，所以医院也没有培训的动力。

2医院后勤管理应对措施

2.1医院管理机制的转变(1)医院后勤管理必须实现根本性的改变，不仅是思想上的改变，更是管理制度上的改变。后勤管理还是要积极创导社会化管理模式，在市场竞争机制下，提高服务质量，降低服务成本，使医院能选择到最有利于医院需求的高标准的服务品牌，使现有的后勤管理充满活力和创造性。(2)规范医院后勤社会化不是单一工作，是一项政策性强、涉及面广、复杂的系统工程，既要放开搞活，更要加强监督和有效管理。此外，还应注意“整体规划、分步实施、逐步剥离和稳步推进”。重视试点作用，要在保证医院后勤服务质量和效率的条件下，探索出适合现代化医院后勤人员管理、资源优化和社会效益与经济效益相统一的改革模式。如同期医院将清洗外包后，将医院清洗临时工和机器也一并划给外包公司，运行下来则为医院节约了资金，所以清洗外包服务现在越来越成熟，服务质量也在不断提高。

2.2医院重视人员培训教育:现代化企业运行模式下，培训员工是提高职工素质，开发潜能的重要手段。医院后勤工作在实现社会化管理后，后勤部门的人员将会大大减少，但专业水平不能降低，因为他们担负着监督和管理外包单位的职责，医院可以有针对性地开展各种业务培训和文化培训，培养后勤人员的组织管理文化和专业技术水平。

2.3医院要创新用人机制:建立竞争择优的用人机制，坚持以公开、平等、竞争、择优为导向，广开选人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，选拔与岗位相匹配的优秀人才。要促进人员的合理流动，建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降、优秀人才能够脱颖而出、灵活的用人机制。要根据人才的特长、个性和意愿，把他们选用到最能发挥作用的岗位上，为各类人才发展提供和创造机遇。

2.4建立科学公平的绩效考核制度:科学公平的绩效考核制度能调动员工积极性，促进职工主动去又好又快地完成各项工作，让医院的运作充满活力和生机，创造最佳的社会效益和经济效益。公立医院要根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位、优秀人才和一线员工倾斜。对于能力强、水平高、重实干的技术和管理骨干，要给予较高的分配标准，并制订严格的奖惩制度，鼓励员工多劳多得。

第5篇：医院后勤保障的精细化管理范文

【关键词】职工食堂；自助餐；供餐模式

【文章编号】1004-7484（2014）07-4638-01

为彻底改变食堂供应现状，完成就餐率达到70%、就餐满意度达到70%的食堂工作要求，实现食堂“五化”目标，我院联合一品佳餐饮管理有限公司对职工食堂全面推行中餐自助餐供餐条件进行了全面评估，在不增加医院投入的前提下，利用现有资源优化就餐环境，对供餐方案进行了精心策划，对中餐供餐方式进行了创新，应用中餐自助餐供餐方式。取得了令人满意的效果，现将结果报告如下。

1 资料与方法

1.1 从2013年2月25日起，我院职工食堂全面推行中餐自助餐供餐模式。

1.2 手术超时餐自助餐供餐模式 供餐时间：11：00―13：00；供餐种类：菜品：2主荤、3副荤、2时蔬、1汤；主食：米饭、1点心；流食：1稀饭；水果：时令新鲜水果1种。餐费标准：15元/人/餐；餐费支付方式：建议职工个人刷卡5元/人/餐，医院补助10元/人/餐（此费用每月按实际消费由医院财务直接支付给食堂）。

1.3每周菜谱公示：手术超时餐每周星期五公示下周菜谱。

1.4 信息系统的支持，实现以下功能：每月限制消费次数，每人每月中餐消费次数不超过22次；每人每天中餐限刷卡一次；增加职工卡现金充值功能；增加就餐职工身份识别功能。

2 结果

职工食堂全面推行中餐自助餐供餐模式平均就餐率达到90%以上，平均就餐满意度达93.3%，可接受满意度达到100%。

3 讨论

3.1职工食堂全面推行中餐自助餐供餐模式的慨况

在食堂经营人力成本持续上升的情况下，自助餐就餐形式降低人力成本约10%左右。可以产生规模效应[1]，使职工和经营者双方受益。全院供餐模式及标准统一，体现了公平。增强了职工对医院就餐补助的感知性，每次就餐都会感知这是医院给职工的福利，5元钱就能吃到自助餐是件很幸福的事情，持续性地增强了职工幸福感。可照顾不同需求人群的需要[2]，以前的补助标准、支付方式不变。没有就餐需求的人群既得利益没有受到损害，可自由消费职工卡内金额；有就餐需求的人群可在就餐过程中真正得到实惠。提高了职工就餐满意度和中餐就餐率，完成了医院重点工作的要求。考核指标更加量化，监管更到位[3，4]。满足了职工饮食个性化需求。利于职工作息，解决职工后顾之忧（为我院调整作息时间做好铺垫，打好基础）。每职工每月平均按15次就餐次数计算：15×10+66=216元M月/人。补助额度应在医院财务可承受的范围内。

3.2职工食堂全面推行中餐自助餐供餐模式的优势

我院为彻底改变食堂供应现状，完成“三甲”复评就餐率要求达到70%、就餐满意度达到70%的食堂工作要求，实现食堂“五化”目标，在职工食堂全面推行中餐自助餐供餐模式，本组结果说明职工食堂全面推行中餐自助餐供餐模式取得了很好的效果。本组结果也说明该模式的优点有[5，6]：①该供餐模式减少了职工与服务员的直接接触点，从而减少了因互相沟通引发的不满和投诉，提升了就餐满意度。②自助餐采取按需取用，用餐自由，给就餐职工带来极大的选择满足感。③根据个人喜好自由取用，大幅度地减少浪费，提升食入量，完全解决了吃不饱、份量少的问题，提升了职工对就餐性价比的感知[7， 8]。④可减少排队等候时间，职工的自我服务替代了服务员的被动服务，大大减少排队等候时间，提升了就餐满意度。⑤相比传统餐饮而言，富有创意，增加了新鲜感[9，10]。灵活性较强，菜谱丰富化、多样化[11]，菜品组合非常自由，可以自我调配。

3.3职工食堂全面推行中餐自助餐供餐模式的缺陷

①主荤菜品供应衔接不好；②存在部分浪费现象。

参考文献：

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[2] 李艺虹. 贯彻落实科学发展观发挥医院后勤保障工作[J]. 医学信息，2009，22（11）：2365.

[3] 田禾. 人性化管理理念在医院管理中的运用探讨[J]. 中医药管理杂志，2010，18（3）：277-278.

[4] 程科威. 医院总务工作的特点与精细化管理实践[J]. 中国卫生事业管理，2011，8：583，612.

[5] 马淳玲. 浅淡医院膳食安全营养配餐管理[J]. 医学信息（中旬刊），2010，1：91-92.

[6] 叶锋， 杨永进. 医院管理―细节决定成败[J]. 华北煤炭医学院学报，2010，12（2）：264-265.

[7] 时建龙. 对医院后勤管理工作的几点认识[J]. 中国医疗卫生，2011，8（1）：108.

[8] 周璐. 论医院现代管理中的“以人为本”理念[J].. 重庆工商大学学报（社会科学版），2005，6：70-71.

[9] 韩翠娥. 医院管理者应营建一个健康良性的工作环境[J]. 中国卫生人才，2013.3：28.

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[11] 刘来生， 叶锋. 精细化管理在医院后勤保障工作中的作用[J]. 中国医院管理，2011，31（2）：76.

第6篇：医院后勤保障的精细化管理范文

一、上海三级医院后勤管理存在的问题

*后勤服务人员知识结构不完善在25家市级医院后勤服务人员中，仅13.7%拥有大专及以上学历。现有人员“青黄不接”的现象比较严重，而且整体学历偏低，知识结构跟不上目前新技术、新设备的发展，

*后勤服务人员年龄老化在被调查的后勤服务人员中，他们的平均年龄为51.6岁，而且82.17%在45岁以上，大部份人员将在今后5年内逐步退休，医院将面临人员短缺的问题。

*现行服务模式传统单一在动力设备维护和管理上，现有后勤服务人员大都还是以长期以来的巡视、手工抄表等为主，以传统经验、粗放的方式为主，且仅仅停留在维护上，缺乏预见性。此外，随着人员年龄的老化，工作的责任心、主动性、更新知识的可能性均严重弱化。

*后勤管理人员缺乏专业性现有后勤管理人员多是卫生专业出身，主要为卫生管理、医疗、护理等，很少有机电、设备、物流管理、物业管理等专业出身的人员，存在知识结构不合理的问题。

二、信息化管理在医院后勤社会化改革中的应用

进一步深化后勤服务社会化改革是大势所趋，目前已经进入到最后的攻坚阶段，尤其是涉及医院正常安全运行的动力设备维护方面。面对后勤保障人员年龄和知识的老化以及后勤管理要求的不断提高等实际情况，应尽快运用信息化技术，提高后勤管理效率和服务水平。

*充分运用现代信息技术提高后勤管理的技术水平上海申康医院发展中心经过近5年的实践，通过建设市级医院后勤智能化管理平台初步探索出了一条以信息技术为支撑的现代化后勤管理方法，在试点上初步实现了后勤管理静态和动态数据的收集、统计分析、信息传输和上报、远程监控、事故预警和报送等，为后勤管理在内容和模式上的进一步深化打下了基础，通过平台转变了传统的、粗放的、经验化的管理方式，可以实现后勤管理精细化、规范化、科学化。

*构建后勤服务社会化改革新型模式通过基于信息化的后勤智能化管理平台建设，还可以实现集约化、专业化、区域化管理的新型管理和服务模式。一个大小合适的区域内的若干个医院可以通过网络实现动力设备运行的动态监控、统一维护和管理，通过后勤智能化平台来实现人力物力资源集中统一管理和调度，不仅可以解决目前存在的人员老化和专业知识结构不合理等问题，还可以提高工作效率，降低工作成本，促使相关企业更多关注医疗行业的后勤社会化改革的经济性，进一步深化后勤社会化改革。

*充分发挥办医主体在后勤服务社会化改革中的作用医院的管理模式十分复杂，其中在人事、预算、资产、科研教学等管理上模式多样，而上海申康医院发展中心作为上海市政府在市级医院“管办分离”中确立的办医主体，可以在区域性中心的中平台上实现大平台的统一管理。

第7篇：医院后勤保障的精细化管理范文

【关键词】医院食堂；人才建设 文章编号：1004-7484（2013）-12-7405-01

医院食堂工作的服务对象是临床一线的工作人员，医疗科研人员和住院的患者，现代化社会中，医院的先进技术和先进管理应用，人民生活水平提高，要求多元化服务的需求也越来越多，食堂工作也应顺应时代要求，新形势下做好医院的食堂工作，需要不断深化以下几个方面：

1完善食堂的各项规章制度

严格按照《中华人民共和国食品安全法》中的规章制度，梳理其中的条款，细致制定符合本医院食堂的岗位职责，食品安全法则，遵照医院招标领导小组确定的供货商中购买食堂所需的物资，食堂内部建立食品询价小组，由1-3人组成，每周询查蔬菜价格，每月肉类价格，每季小食品价格、每半年米、面、油、干杂价格，做到心中有数。坚持索证制度。肉类每天一票。其它票据应该在有效期内，经常请食品药品监督管理和医院感染科老师检查食堂工作，找出不足地方，及时改正[1]。

2加强食堂人才队伍建设，提高管理人员素质

医院对食堂的工作高度重视，选派有经验和敬业精神的人才充实到食堂管理队伍中去，把食堂工作人员的职称，考级纳入考核范围。关心其切身利益，调动其积极性，定期组织食堂职工集中学习，传达医院的最新精神，医院的发展方向及医院动态，请医院院感科及食药局有关专家教授到食堂讲课，提高大家的思想水平，操作技能，安全意识（食品安全、人身安全），积极参加各类技术培训，进行等级和职能考试。以整体利益为重，顾全大局，服从大局[2]。

3实施科务会制度，加强与医院科室的沟通和联系

首先思想政治教育（全食堂每三个月一次）。每周一早上8点，食堂各组组长集中开会，传达上级和医院的指示和决议，上周工作中出现的各种问题，对这些问题的看法、处理和解决这些问题的措施，这周工作中要达到的目标（PDCA模式指导工作）。同时与临床科室互相沟通（电话、邮箱等），及时有效收集各科室的需求（服务态度、菜品质量、物品价格等）。把处理问题的意见反馈给相关科室，深入病房、门诊和科室了解临床一线存在的问题和面临的困难。缩短与被服务之间的心理距离，对我们后勤食堂员工产生信任感和亲切感，在“窗口”职工中建立良好的职业道德规范[3]。

4建立有效运行机制

4.1食堂改革之路食堂是一个高风险行业，解决运行过程中高成本、低效率、低质量状况，推动成本核算，能源节约，职工职业道德教育。

4.2食堂的工作要从一点点小事抓起，从苗头抓起，食堂的安全永远是第一位。

4.3成本控制，精细化管理菜价高时（节假日、极端天气时）调整菜品的比例。

4.4设备维护措施冰箱、冰柜使用频率高，日常工作中清理爱护冰箱，减少维修费用，延长其寿命；厨具的日常维护和有效管理。

4.5职工的职业道德教育，遵守国家的法律、法规和食堂的规章制度，明白什么是该做、不该做以及在操作过程中怎么做。

4.6增加主、副食花色品种，职工窗口菜品变化和质量的提高，改变售饭方式、增设窗口、扩大就餐面积。

5实施信息化管理

食堂数字化是医院信息化发展之一，信息技术支撑现代医院后勤管理，利用信息资源，促进信息化建设，依托电子信息平台和网络资源优势，利用信息通道，建立（信息走廊）提高工作效率和经济效率，为运行环境的全面优化提供有力保障，以计算机硬件为基础，以医院局域网络为平台，OA自动化办公系统，实现了食堂内部的资料共享，随时可了解每天进货数量，品种金额，食堂就餐人数、收入、支出及每天的菜谱等，全面了解每天食堂经营状况，及时发现问题，解决问题，纠正错误，把不良情况消灭在萌芽状态，提升食堂的保障能力和应急能力，为医院可持续发展，和谐发展提供坚强的基础保障。

参考文献

[1]龙莉文.医院后勤服务社会化初探[J].中医药管理杂志，2001，11（2）：128-129.

第8篇：医院后勤保障的精细化管理范文

关键词：医院成本 核算控制 管理精细化

一、医院预算管理与成本控制现状

随着社会发展的不断进步，医院想要在日益激烈的竞争当中占据绝对优势，需要从医院的成本控制与精细化管理方面入手，对于医疗过程中所消耗各种资源进行监督管理，并且做好相应的调节，从而使得医院的成本控制与精细化管理的必要性和含义入手，提出了相应的成本管理与控制强化措施。

近些年，医院成本控制与精细化管理的现状是财务管理的重要内容。医院预算管理是为了实现医院制定经营的发展目标，通过制定医疗经营活动、投资活动和现金流量等预算，以医院内部成本控制与精细化管理来保证决策，最终所选择的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。

医院预算是指医院根据发展计划和任务编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。为了规范医院财务预算的编制，加强医院财务管理，依法组织收入，努力节约支出，提高资金的使用率，促进事业的发展，根据国家《医院财务预算管理》的有关规定，结合本院的实际情况，制定出相应的管理办法。

医院各科室管理的职责必须明确，各科室分工负责到每个人，财务科负责预算数据的提供，根据年度事业计划提出预算建议数，下达预算控制数编制预算；库房物资负责分管物资的出库、入库、保管；总务科负责用水、用电等后勤保障工作以及医院内设备的维修工作。

二、建立和完善医院成本管理与控制体系。

医院成本管理是一个内涵丰富、应用广泛的体系，从管理的层次包含预算、核算、分析、监督及管理控制。医院成本控制与精细化管理是医院经济管理制度中不可缺少的组成部分，起着基础和核心的作用。医院在以往成本控制和管理的基础上，主要从以下几个方面作好医院的成本控制与精细化管理工作：

（一）成本管理与控制体系

成本管理与控制是医院卫生经济管理的重要内容，它不仅涉及到医院各个部门、各个科室和每位员工的切身利益。为保证成本管理与控制工作的顺利进行，要建立健全的成本管理体系，该体系由院领导、医疗护理、后勤科室等相关人员参与组织管理制定成本管理与控制计划。

（二）成本管理与控制是医院经济管理的基础

医院内开展成本管理与控制。通过成本管理与控制，可以清楚的看到医院在提供医疗服务过程中所消耗的人力、物力和财力，能够严格审核医院的各项开支范围和开支标准。既可以降低运行成本，又可以减轻病人的医疗费用。将医院成本管理体系由事后算账改为事前预测、事中控制，事后对全院科室、医疗服务项目与实际发生的成本水平的高低进行分析。

（三）加强物资管理，降低采购价格

随着社会医疗技术的不断开展，各种新型设备、卫生材料在医院总成本中所占的比重越来越大，有效的物资管理在医院成本管理中变得至关重要，医院主要通过以下几个方面降低物资成本：第一，通过集中招标采购降低大型医疗设备和器械及批量卫生材料的采购成本；第二，加强材料的库存管理，提高管理水平，减少浪费与损失，对一般卫生材料也可让医药公司托管，减少管理成本；第三，加强诊疗过程中消耗材料的管理，通过设立各种药品、材料消耗标准，合理使用药品和消耗材料，降低物资耗材成本，从而达到加强物资管理的重要性。

三、完善医院成本管理制度取得的成效

综上医院成本控制管理制度和方法的具体实施，使医院的经营状况和医疗水平都得到很大的改善和提高。

（一）有效的提高了全院医务人员的成本意识

医院的管理者主要是科主任、护士长在医院管理中学会了精打细算、开源节流，院内闲置的设备和房屋主动退回或转让，消除了各科室盲目购买设备的现象，使全院医护人员更加关心医疗服务质量、关心科室的劳动成果和成本效益，使医院成本管理有了明确的目标。

（二）医院的成本管理促进了新的技术、新的项目开展和运用

在新技术、新项目的开展过程中全面的进行了经济分析、技术分析，降低成本，既减轻了病人的费用又使全院医务人员开展和运用新技术、新项目的积极性高涨，使全院上下都取得了明显的经济效益和社会效益。

（三）医院建立了比较完善的成本管理制度

医院成本管理是一项全面的、复杂的系统工程，在整个医疗服务的过程中，逐步建立起全员管理、全过程管理，全环节管理和全方位管理的医院成本管理制度和体系，才使得医院成本管理走向全面化、系统化、精细化。

四、医院积极落实成本控制考核制度

医院为了正确的评定各科室成本管理工作的成效，加强衡量成本计划完成情况，最重要的是进行成本的考核工作，把成本考核与建立院内负责制结合起来，要求每个月把各科室的各项指标进行全方面的对比、环比、同期比，以此作为各科室的考核业绩，并且与科主任任职时间和各科室职工年度考核相挂钩，以进一步调动全院职工的积极性，定期进行质量考核与讲评，用质量和效益评价科室工作，由每个月的经济运行分析，逐步扩展到住院人次、门诊人次，由此作为考评奖惩，加强和改进工作的依据，从而打造节约型、健全型的医院。

五、医院内成本会计的精细化管理与分析

（一）医院成本核算管理

所谓成本核算管理，对医院而言，就是为保证高质量高标准地完成诊疗护理工作，实现经济目标预定的经济效益而确定的成本核算过程。具体地说，是根据医院总的规划和发展目标，对医院经营成本进行预测、计划、分解、控制、核算、分析和考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的一整套科学的成本管理体系和方法。因此，他是医院管理的重要内容。医院是一个相对独立的经营管理实体，卫生部要求医院要通过依法规范医院经济活动，控制医疗、成本、降低医疗费用，减轻群众的经济负担。因此，要对医院决策者和财务管理部门对医院成本核算概念有新的认识，为科学制定医疗服务价格和完善医院补偿机制提供考核依据，使人民群众享受质优价廉的医疗卫生服务。

（二）做好成本控制核算的基础工作

医院的成本核算贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到院内的所以部门和人员。因此，必须做好与成本核算相关的各项基础工作，建立健全与成本核算有关的各项原始记录，保证医院成本核算的原始资料真实、完整。制定必要的消耗定额和人员定额，加强定员定额的管理。通过考核，促进各责任中心控制和降低成本各种耗费，并借以控制和降低医院成本。成本控制是运用成本会计方法，预订成本限额，并以实际成本和成本额相比较，衡量经营活动的成效，实际成本控制应遵循四项基本原则：第一，经济效益原则；第二，因地制宜原则；第三，全员参加原则；第四，领导推动原则。只有做好以上基础工作才能把医院的成本控制核算做好。

（三）精细化管理的现状

所谓精细化管理，就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行能力和效益，从整体上提高组织效益。精细化管理是科学管理的较高境界，它是运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理的各项精确、高效的持续运行。通过全员、全程、全方位的管理，最终使医院向着高质量、高效益的方面发展。医院精细化管理的手段、途经离不开信息化建设，医院管理信息系统包括了两部分，一是医疗管理系统，二是运营管理系统。

（四）完善卫生材料的核算与管理

要建立卫生材料内部控制制度，住院病人消耗的卫生材料由收费执行科室消耗库存，同时要坚持按月盘存制度，防止卫生材料的多度占用而影响到采购工作，进而造成了采购成本的上升，同时也可以通过盘存发现管理中的漏洞和成本“出血点”，进而通过管理上的完善来不断降低卫生材料的消耗成本。

六、结束语

不论在医院还是企业中，成本会计是一个十分重要的会计岗位，它的工作能体现出医院成本及耗费状况。而且要跟上现代化的发展水平，因此，要实现医院成本会计精细化管理，成本会计需要掌握各种会计知识和成本会计管理技能，并具备使用现代化工具开展经济核算的能力。 综上所述，面对不断深化的医疗改革和竞争激烈的医疗市场，各家医院都应从分析自身成本管理的现状，制定适合本单位实际情况的成本管理制度和方法，在保证医疗质量的前提下，努力降低医疗服务成本，提高医院经济运行的效率和效益，更好地适应新医改的要求、适应社会主义市场经济的客观要求，不断向前健康地发展。

参考文献：

第9篇：医院后勤保障的精细化管理范文

【关键词】优质护理服务；满意度【中图分类号】R473.5【文献标识码】B【文章编号】1004-5511（2012）06-0201-01为了全面加强护理工作，夯实基础护理，发展专科护理，提高整体护理水平，达到让“患者满意、社会满意、政府满意”的目标，自2010年1月卫生部提出创建优质护理示范病区以来，我院已有8个病区开展优护工作，达到病区总数的53%。让患者满意成为我们工作的终极追求。因此患者满意度调查也越来越受到医院各方面的重视。我院自2010年7月开展优护理工作以来，优护病区住院患者满意度明显提高，现将调查结果报告如下：

1 资料与方法

1.1一般资料：2010年6月以来我院陆续将神经内、外科；内分泌科；心胸血管外科等8个科室定为优护病区，8个病区共有384张床，护理人员156人，床位数与护理人员比例为1：0.4。市卫生局、省卫生厅多次进行检查并通过验收。

1.2住院患者满意度调查方法：自2010年7月至12月，每月一次由护理部负责，组织实习生以便装暗访的形式，向优护病区患者或家属随机发放满意度调查表。内容包括：护士服务态度、健康教育、巡视病房、基础护理4个项目。患者或家属填写后，由发放表格的护生全部收回。6个月共计发480份，随机抽取2010年7月前这8个病区满意度调查表480份，分别按满意、不满意两个等级进行比较。

1.3统计学分析：采用X 2检验进行统计学处理，检验水准α=0.05

2 结果

3 讨论

3.1为提高护理服务质量，拓展服务范围，达到“三好一满意”的目标，采取以下服务措施：1）细化工作流程，规范服务行为，突出服务人性化，为患者提供全程无缝隙精细化护理服务；2）实行扁平化责任制护理，责任护士负责病人数，平均不超过8个；3）实行弹性排班，更好的利用现有护理人力资源，分层级管理使用护理人员，为患者提供更安全、更优质的护理服务；4）扎实做好基础护理工作，实现危重患者基础护理合格率100%，逐步解决患者家属或自请护工承担患者生活护理的问题；5）成立护理专业小组，如糖尿病健康教育小组、造口压疮小组、静脉输液组等为患者提供更加专业的护理服务。6）简化护理文件书写，护理文件表格化，缩短书写时间。促使护士贴近患者，把时间还给护士，把护士还给患者，促进护患沟通，增进护患关系。7）健康教育采取日常随机宣教与集中授课相结合的形式，注重持久性、实用性，取得了满意的效果。8）建立健全后勤保障系统，总务后勤、药剂、器械下收下送；每科配备护工一名，负责陪检，送取检验标本与结果。9）定期召开公休座谈会，广泛听取意见，不断改进工作。10）设立护患联系卡，方便患者咨询或联系复诊。