绩效考核规则与方法精选(九篇)

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第1篇：绩效考核规则与方法范文

关键词：公立医院绩效考核应用程序

为了调动人的工作热情及创新潜能，提高工作效率及质量，我院经过反复的调研，决定在全体员工中开展绩效考核并与本人的岗位工资、绩效工资挂钩，明确绩效考核的定位，确立绩效考核的目标，就是要体现对员工合理而有效的激励，通过调整绩效考核的方式、方法，不断提高绩效考核的激励效果，使绩效考核成为最有效地传递医院文化与管理核心理念的渠道。

1制定《绩效考核规则》

为了更好的体现管理的责、权、利相结合的良好机制，更进一步搞活科室的管理，加大对员工激励的量，逐步改变绩效考核的方式和方法，体现多激励，少处罚的原则，充分调动员工的工作潜能，更好地为医院服务。现将绩效考核的具体规则详细叙述如下。

1.1考核方法:将直接上级考核法、强制比例法、目标管理法几种考核方法综合运用，设计成了我院目前使用的独特的绩效考核方法。①直接上级考核法:即我们采取谁分管谁负责，一级管一级，自上而下的考核，这样使工作岗位更有利地监督，工作热情更有效地激励。②强制比例法:在目前社会环境状态下，可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和基本合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和基本合格的人数。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被考核者分别分布到一个工作绩效等级。③目标管理法:是当前比较流行的一种绩效评价方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定绩效考核的标准。在考核期间，考核者和被考核者根据业务或环境变化及时修改或调整标准;考核者和被考核者共同制定决定目标是否实现，并讨论失败的原因;考核者和被考核者共同制定下一个考核期的工作目标和绩效目标;目标管理法的特点就是互动，在不同工作岗位、层级的员工之间建立一种绩效伙伴关系。使绩效考核考核者的角色从“法官”转换为顾问和促进者，被考核者的角色也从消极的旁观者转换为积极的参与者。员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

1.2具体实施步骤:按照层级管理的原则，上级考核下级，逐级考核。由考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

1.3考核标准分值:设置考核的标准分为100分，根据工作实绩酌情减分和加分，达到所规定的考核比例，加分总分最高为10分。

1.4考核比例:(每年进行比例的调整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核时间及监督:①人事科每月将对各部门的绩效考核进行审核、监督以保证考核总目标的实施。②要求各科室每年进行绩效考核表的修改一次，建议增加一票否决的单项扣分的内容。③每个月的1一10号进行绩效考核，并要求各部门让员工签名后提交负责人审核，在每月10号下午5:30,通过院内局域网提交到人事科汇审。

1.6各级别岗位的人数详见《医院各岗位聘任指标》。分医疗系列、护理系列、医技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根据工作情况、风险度设置A.B,C三级，按科室的情况分配相应的指标;各级别岗位工资的等级，根据实际，设置合理的级差，根据医院每年的效益进行一次调整。

2制定级效考核标准

2.1各考核单元根据《绩效考核规则)的要求及各岗位的工作实际，把各式各样的考核标准、岗位要求在本单元中充分公开讨论，修正、制定每个岗位的考核标准，并量化为分数，根据权重分配分值，使其体现各部门管理需要，达到目标管理要求。

2.2设置一票否决的单项扣分内容，如严重违反医德医风、行风建设及《医院职工守则)、《医院诚信公约》，发生严重医疗差错事故等。

2.3根据岗位不同、职责不同，全院共设计考核表60多种，即医院行政副院长、业务副院长、医务科长、人事科长、院办主任、后勤科长、计财科长、财务科长、设备科长、护理部主任等职能科长绩效考核表;科室主任绩效考核表、护理部考核护士长绩效考核表、各科主任考核护士长绩效考核表、各级医生、护士、工勤人员考核表等。

2.4设计绩效考核标准原则:由基本素质要求、岗位基本职责要求、能力要求、工作量、工作绩效、奖励项目标准(加分项目)、一票否决的单项扣分标准等。

3建立绩效考核的电子管理系统

3.1在1999年7月开始实施全员绩效考核之初，采用纸张式表格式自评后，考核人评分，再由被考核人签名确认后，递交院人事科汇总，一个季度一次，工作量大、程序繁杂，不能有效地与每人的岗位工资及绩效工资挂钩，而且递交过程多次“曝光”，造成一些单元与单元、上下级、同级之间互为攀比。经过半年的运行，发现存在很多问题，成立了科研攻关小组，计划建立绩效考核的电子管理系统。

3.2从2000年1月开始使用绩效考核的电子管理系统，每月进行一次考核，与岗位工资、绩效工资挂钩，真正达到了激励的效果。

3.3绩效考核的电子管理系统，实现了全员院内局域网内的凭密码进人系统进行信息传递，完全实现无纸化传输。考核者在每月的1-10日内，将设计好的考核表分发给自己的属下(被考核者)自评，自评后提交给考核人考核，然后由被考核者签名确认后，再提交，最后由考核者进行审核后网上提交人事科。根据考核权限、浏览所属部下的考核，由人事科通过系统进行分数的汇总，然后系统会自动生成每个人本月的考核后实得工资。通过网上提交到财务发工资。

3.4考核者与被考核者，可以通过考核表上设置的考评说明栏进行沟通，考评者可以指出被考评者的不足，对工作的期望。今后工作注意的方向或者表扬等，被考核人也可以通过浏览考核表及考核说明后，发表自己的意见或建议，然后再签名确认。

3.5根据权限设置绩效考核监控系统，原则上上级监督下级，同级不能互相监督。下级每年对自己的直接上级和间接上级采取调查表的形式进行一次监督反馈，内容包括对他们的工作及其他各方面的监督。还有定期召开领导干部、党员民主生活会，监督和约束各级管理干部的行为。

4绩效考核反馈机制的建立

4.1按照层级管理的要求，考核者对被考核者有进行考核后辅导的义务，通过对考核后效果的反馈，了解职工的思想动态，明确激励的效果。

4.2人事科定时对各级考核者进行考核辅导，了解员工对绩效考核的反馈意见。

4.3根据反馈意见及时修改《绩效考核规则》。

第2篇：绩效考核规则与方法范文

一、员工绩效考核未取得良好绩效的原因

（一）民营企业高层对绩效考核缺乏系统的认识。许多民营企业高层对绩效考核停留在一个浅层次的认识上，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。民营企业一般都没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础。大部分民营企业不知工作分析为何物，在考核中想当然地制定考核指标和绩效标准，考核的科学性可想而知。

（二）民营企业忽视与员工的沟通，单方面出台有关政策。民营企业在创业过程中，企业的成长几乎完全取决于民营企业主个人的智慧和胆识。企业的成功强化了民营企业主“一人说了算”的管理作风，造成了民营企业主专断独行的管理风格。这种情况导致一些民营企业在实施绩效考核前，没有对员工进行绩效考核总动员，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性，造成广大员工对绩效考核人心惶惶；在设计、确定考核指标时，不和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨，而是想当然地拍拍脑袋就决定了所要考核的指标，导致员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处。[1]

（三）绩效考核的激励措施运用不当。绩效考核结果的好坏应该与员工所获得的报酬的多少呈现正相关关系，如果员工工作做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。大多数民营企业家族化管理的背景决定了：它在奖惩方面有着很多的漏洞，奖了不该奖的，罚了不该罚的，对绩效考核结果的运用上不能对民营企业主的亲朋好友与普通员工做到一视同仁，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。

（四）民营企业中不存在与绩效考核理念相容的企业文化。许多民营企业都是白手起家，以生存作为他们的第一需要，根本没有企业文化建设的意识或余力去关注企业文化建设。另外，深厚的中国传统“家”文化规则，使得很多民营企业主以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源，协调人际关系和组织活动，员工的升迁不是靠工作业绩，而是取决于和民营企业主关系的远近、民营企业主的个人喜好。而且，中国人自古就有不得罪人的文化积淀，大多数考核者都不愿扮黑脸，给考核对象作反面评价。有些考核者还担心较低的考核评价会打击考核对象的工作信心和士气。在考核者如此不情愿的心态下，所做的考核必定是无法反映真实情况、无法对员工起到正面、有效的导引作用。

（五）民营企业照抄照搬其他企业的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。大多数民营企业在绩效考核上实行“拿来主义”，把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效考核表格和绩效考核打分方法拿来原样照搬或稍作修改就在本企业推行。另外，不少民营企业在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核情有独钟，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，完全忽视绩效考核方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。[2]

此外，民营企业没有对考核者进行考核培训、考核频率不适当、考核指标选取不当也导致绩效考核绩效不彰。

二、民营企业提高员工绩效考核的绩效的途径

（一）民营企业应系统性地看待绩效考核，认识到绩效考核是绩效管理的一个环节。绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节。绩效计划是上级与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。绩效辅导是上级与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划、这是绩效管理体系的灵魂与核心。因此，民营企业要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。民营企业应进行工分析，制作出职务说明书，绩效考核指标和绩效标准要根据职务说明书科学地制定。考核指标的数目不要太多，以免分散考核对象的注意力，考核指标要尽可能地量化，不能量化的就要对工作行为进行详细地描述。

（二）民营企业要加强与员工的沟通，重视员工参与管理。民营企业高层应让员工知道，绩效考核首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及企业的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增加其工作满意度。最后，考核的结果将决定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它意味着上级同员工之间持续的双向沟通，是上下级共同学习和提高的过程。绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。它是为确保管理者期望产生的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，是上级与员工以共同合作的方式来完成的，它对员工本身、上级和企业都是有益的。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，民营企业主要把员工视为最重要的资源而不只是企业获得利润的工具，在管理实践中要让员工参与管理、尊重员工、爱护员工、帮助其发展技能、给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核。[3]

（三）民营企业要建设绩效导向型的企业文化。文化是一把双刃剑，文化是能“化”人的，它对人的影响是潜移默化的。文化的这种潜隐性使得文化的变革具有很强的惰性与“路径依赖”，一旦形成，要改变起来就显得相当地困难，并可能形成排斥，产生管理耗散。这种“路径依赖”会对企业建立新的绩效管理系统所要求的员工行为重塑和心理调整、新的价值观和团队精神的形成等产生障碍，因此企业文化会影响企业绩效管理体系的构建。针对文化具有较强的“路径依赖”的特点和变化的市场与动荡的环境，应将提高绩效、促进创新和快速应变作为企业文化的主旨，有意识地建立支持企业业绩、鼓励创新与适应变化的企业文化，要在企业中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，逐步改变企业中“靠关系吃饭”的现象，考核中要使员工树立“对事不对人”的观念，从而使考核者在考核中敢于扮黑脸。只有在以绩效为导向的企业文化中，绩效考核才能真正焕发出活力。超级秘书网

（四）民营企业的绩效管理体系必须充分考虑企业自身的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。近年来，平衡计分卡在中国很流行，受到一些民营企业高层的追捧。殊不知，平衡计分卡这样的先进的绩效考核方法的运用需要企业其他方面的配合。首先，应用平衡平分卡的企业必须有清楚的战略目标。其次，企业必须有较好的信息系统支持对考核指标的跟踪和衡量。第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。在我国，大部分民营企业没有制定清晰的战略目标，企业的发展是走一步看一步，也不存在完善的信息系统。很显然，我国大部分的民营企业运用平衡计分卡进行绩效考核的条件还远未成熟。360度考核在企业考核中是采用频率最高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的缺点，360度考核的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。但是，在不少国内民营企业中，360度考核的结果与员工薪酬多少相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至敌意和互相拆台，导致360度评估的信度和效度大打折扣。民营企业在进行绩效考核中应本着实用、简单的原则，在考核方法上不要追求时髦，新颖。民营企业中员工的整体素质偏低，太复杂的考核方法会使他们难以理解。企业发展如同人的成长一样，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实是无法逾越的，民营企业必须根据自身真正的发展状态，选择符合现实情况的可操作性方案。

另外，民营企业要对考核者进行培训，使他们在考核中避免陷入各种各样的考核误区。考核频率要适当，不要每月都考核，那会使员工陷入数字游戏中，疲于应付考核而无心工作，也不要三天打鱼两天晒网，特别是在业务繁忙时，不要以没有时间为理由，延长考核周期，甚至停止考核活动。

参考文献：

[1]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京：高等教育出版社，2004.

第3篇：绩效考核规则与方法范文

【关键词】事业单位；绩效考核；问题；对策

一、当前事业单位绩效管理中存在的问题

（1）考核指标欠针对性。事业单位绩效考核指标设计往往是针对“人”的“德、能、勤、绩、廉”模式，针对工作实效的指标仅有“绩”一项，针对性较差。其次，和企业管理有较为明确的考核指标模式相比较，事业单位的绩效考核指标量化程度较低，多为综合比较或横向比较评价。（2）考核过程流欠规范。事业单位绩效考核的组织实施者和职工都对考核的重视程度不够，走程序、做形式的想法仍然比较普遍。由于缺乏量化的考核指标，更容易出现的是“老好人”和“凭印象”等不实事求是的做法，导致考核的结果不能客观反映出单位职工的工作实绩，容易造成领导在激励职工时出现决策失误。其次，事业单位绩效考核私密性相对较差，传统的书面填写评价表、手工汇总统计的考核程序使绩效考核时容易受到人情关系、群体利益等影响，产生不客观评价，甚至代为评价等现象，严重影响到绩效考核的公信度。（3）考核结果应用不重视。绩效考核结果应用与收入报酬等激励形式结合不紧密，难以调动职工积极性。在根据年度考核结果确定考核优秀等次时，往往是科室、部门名额平均分配，科室内职工“轮流坐庄”。

二、提升事业单位绩效考核管理实效的途径

（1）转变绩效考核管理理念。积极借鉴吸收企业人力资源管理的先进工具和方法，探索尝试如KPI、平衡计分卡等绩效考核方法，提高考核的针对性、可操作性，对职工进行全方位、多层次、立体化的考评，强化对工作实绩的考核。在管理理念上，将以往传统的“人事管理”这一事务性的管理转变为“人才管理”战略性的管理目标，切实将人力资源作为单位发展，实现组织目标的保障。（2）制定合理、科学的考核方案。一是考核主体客观评价工作实效。首先，由分管领导对部门负责人考核，部门负责人对部门一般工作人员考核能够较为客观反映工作的实效。其次，从扩大民主、减少个人感情因素的角度，可安排同一部门的职工进行评价，但评价权重不宜设置过高。二是考核模式以年度与日常相结合。建立年考核、季考评、日考勤的绩效考核管理模式；重视年度考核，兼顾日常考核。三是评价指标体现可合理性。首先，设计定性评价与定量评价相结合考评体系。量化指标的设定降低综合比较评分出现的概率，要讲清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，减少会因私交等工作外的因素影响考核结果的可能性。其次，制定共性与个性相结合的考评指标。共性的考核指标以德、能、勤、廉为主，个性指标以绩为主。个性指标根据岗位职责确定结合阶段工作的重点灵活设置，按照工作客观难易程度，可以针对性的设定不同的难度系数附加分值，如“单位重点工作”、“部门重点工作”等。四是不同岗位类型针对性的考核。在岗位设置管理工作中，明确规定了管理、专业技术、工勤三个类别的岗位。对于管理岗位，侧重对于管理思路、管理方法、管理实效的考核；在考核指标的设计中可以设置决策、沟通协调、对于下属的管理能力等指标。对于专业技术岗位，侧重于学术、专业研究等方面的考核；可以设置专业研究、论文撰写、教育培训等指标。对于工勤岗位，侧重于岗位操作技能；可以设置工艺技术革新、带徒带教等考核指标。（3）优化绩效考核操作程序。对事业单位传统的书面评价和人工汇总统计的操作的方式进行优化。根据绩效考核办法和考核规则开发考核软件，让职工通过网络独立评分，减少外界影响，给予职工充分的民主空间，同时也提高统计、汇总效率，避免了人工统计可能产生的差错。（4）将绩效考核结果的应用落到实处。一是及时反馈考核结果。绩效考核不仅是领导客观、准确掌握职工工作实绩和全面情况的重要途径，也是职工了解自我的重要途径。通过领导或组织部门谈话等形式向职工反馈考核结果，知晓组织、领导、其他职工对自己的意见和建议，从而及时总结经验，发现不足，调整工作方式方法，使之与客观需要和组织要求相一致，以顺利完成工作目标。二是强化考核激励效果。提高考核结果与收入、培训、提任等激励措施之间的关联度。日常考核结果侧重应用于培训、阶段奖励等阶段性的激励，年度考核结果侧重应用于年度考核奖励、提任等长期的激励。

参 考 文 献

[1]彭珊娜.绩效考核在中国事业单位人事改革中的应用[J].经营管理者.2009（8）

[2]张俊.浅谈事业单位绩效考核评价指标体系[J].行政事业资产与财务.2011（12下）：178～179

第4篇：绩效考核规则与方法范文

关键词：绩效考核；权力制约；人力资源管理

中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2011）13-0116-02

一、绩效考核在人力资源管理中的定位

现代人力资源管理理论认为，绩效考核是一个学习、改进和控制的过程，是在于通过持续、动态的、双向的沟通，使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使各个层面的管理人员和工作人员都有使命感，进而发挥创造力，使整个组织具有运行活力，真正达到提高个人和组织的绩效，促进组织成员自身发展，从而实现组织目标。

绩效考核又称绩效评估，一个完整绩效考核至少应包括下列六个步骤：（1）了解绩效考核的目的；（2）确定相关效标；（3）选择与发展考核的方法；（4）介绍发展好的系统给主管及相关员工；（5）实际考核员工的工作表现；（6）回馈结果给员工。

绩效考核作为人力资源管理的一个重要环节，其本身并非是为考核而考核，是为了提升整个组织的活力，实现组织目标。考核之前，考核目标和考核方法设计很重要，有效的考核目标应该具有下列五个特性：（1）相关性；（2）避免污染； （3）区辨力；（4）信度；（5）适用性。考核当中，客观和公正很重要；考核之后，沟通和反馈很重要。绩效考核以及人力资源管理的最终目标都是为了人尽其才，物尽其用。让每个组织成员都能够在合适的位置上发挥出自己的能力，顺利实现组织目标。否则，就会让考核流于形式，甚至沦为某些个人和利益集团对相关利益人实施打击报复的工具，从而造成内耗丛生的结果，不利于整个组织凝聚力和向心力的形成，不利于组织的目标达成和发展壮大，也就颠覆了绩效考核的原本意义。

二、当前绩效考核中出现的问题

绩效考核作为一种舶来品，它在中国的应用最早是在企业，然后过渡到国家机关和事业单位。从考核实施的三个阶段（考核前、中、后）来看，都存在着不同程度的问题，有的问题在特定的行政生态环境下还很明显。比如，考核目标模糊，比如有的无法量化的工作，事务性的工作定性有失偏颇，有长官意志的嫌疑。更有甚者，在某些官本位思想比较严重的单位，绩效考核更像是几个不同利益集团相互打击的工具，完全失却了绩效考核的本来意义。对于考核结果的处理，大多数单位里边是把考核结果与个人职位升迁以及薪酬提高联系在一起的，但是唯独不对考核结果所显示出来的个人与组织之间，个人本身，组织自身所显露出来的问题进行重新思考，协调并解决问题。这就违背了绩效考核是要为组织目标和个人目标的协调发展提供依据这一宗旨。也与考核就是要找出问题，提高绩效，促进发展这一目的背道而驰。要试图解决这些问题，就需要对考核过程进行权力制约，确保不滥用权力。

（一）考核前

有效的绩效考核的第一步，首先，要有明确的计划，即PDCA循环思想的PLAN。要对工作进行分析，明确职责，建立目标体系，进行目标的层层分解落实，制造切实可行的考评体系。不论是对个人还是组织而言，目标都应当是特定的，是可以度量的，是可执行的，是与直接主管的领导和部门相结合的，并且是有时限的。不同工作性质的考核时限应当有所细分，这样，才有利于发现问题。无法进行量化考核的工作，比如事务性的，行政型的，应当以所做之事的效果应该达到符合组织目标同时也符合工作环境的特殊情况来定。考核栏目细则应当是本个绩效考核期内所从事的工作是否到达预期目标，按照英国的做法来看，一般是需要分为五个等级，分别是：A杰出，B优良，C满意，D尚可，E欠佳。美国公务员绩效考核的内容包括工作数量、工作质量和工作适应能力三个方面。年终考核表一般由主管领导依据平时工作记录，按考核表所列上述三个方面的指标项目逐项考评，主要包括工作完成情况的总结报告、鉴定潜在能力、描述具体工作职责、对完成的工作结果进行评价、对工作内容和工作效率进行数量和质量分析。考核结果一般分为优异、满意、不满意三个等级。考核成绩与奖惩、加薪及晋级直接挂钩。美国的考核强调增进上级与下属之间的关系与了解，从而促进工作的积极开展。有了符合实际情况的考核制度设计，才能够避免绩效考核制度上的漏洞。才能够避免评价者因为制度上的漏洞而滥用手中的权力，对被评价者给出不公正的评价考核。其次，要选择合适的评价者，并对评价者进行培训，告知其考核的目的和宗旨，具体操作方式和程序等。让他们对评价指标的理解尽量成共识，降低评价结果差异，提高准确度。以免评价者因为对考核规则的片面理解以及各个不同的评价者对评价标准的不同理解和人情因素而对被评价者给出不客观的考核结果。

现在通行的360度考核就是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价。在实际情况中，当把360度考核用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于评价结果也会有不同的反应。如果把360度考核的结果简单地作为管理者或者员工的奖惩和晋升的关键甚至是唯一依据，那么，考核结果的真实度将大大降低，绩效考核就会成为争取利益的重要工具。评价者就会为了操纵考核结果不去对被评价者的工作做客观的数量和质量分析，而故意提供虚假信息。比如员工会为了得到奖励而串通同级给自己打高分，给别人打低分；下级为了保住自己的位置或者是想更上一个台阶会给他的上级打高分；上级也可能会为了笼络下级给下级打高分。同时，有些客户可能会为了利益关系给相熟的打高分，给不那么熟的打低分。因为，人的本质是趋利的。

也就是说，如果不能够摒除评价者对被评价者的利害关系，那么，即便是有再全面的考核制度，考核结果也可能是不公正的。被评价者得到一个什么样的考核结果很大程度上不是取决于他到底做了什么样的事情，事情做的怎么样，而是取决于给予他评价的人能否有一个公正客观的立场。可是，我们不能够寄希望于评价者都能够是公正无私的，是客观不带个人感情的。这就需要制度来约束权力。从这个角度来说，要获得相对公正的考核结果，应该合理分配评价权重。对于公共管理部门来说，大多数工作是提供公共服务，他们的工作产品是无形的。其绩效评估应当增加其服务对象的评价权重。

（二）考核中

目前，大多数事业单位考核方法简单，效率低下。偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核，缺少实地的、跟踪的动态考核。考核时限通常采用年终一次性集中考核，缺乏平时工作绩效考核。此外，不能根据单位的主要职能、岗位职责和在考核中遇到的实际情况灵活调整考核方法，考核评价比较片面，综合性评价缺乏，不够科学和完善也影响了考核工作的效率和考核结果的准确性。

同时，因为评价标准细分不够，不同职级的员工评价标准一刀切，考核标准简单化、公式化，缺乏具体的操作性。这就不能够有效地反映出不同职级员工的绩效目标和评价标准，得不到有效地评价结果。职责和权利的不清，也制约了考核工作激励作用的发挥，考核结果难以作为职务升迁和薪酬提高的依据。

在考核过程的评价环节中，评价依据应当是综合的，全面的，细分的。职能和标准区分的越细，则考核结果就越具有区辨别力和可行度。在选择评价者时，应当剔除掉与被评价者有明显利益相关者。当然，要人自身摒除掉自己的有限性，并不容易。所以，要得到一个公正、客观、全面的考核结果还需要权力制约。

（三）考核后

绩效考核既然作为人力资源管理的一个重要环节，它所起的作用是个人和组织的沟通与反馈。这种沟通与反馈，应该是双向的。

组织通过这种考核结果对个人有了一定的了解，准确的说，这种了解也是间接的，是通过评价者所得到的了解。因此，组织者应该认识到，即使是360度的考核，也并不能够全面的反映某个个人或者组织机构的实际情况。对于评价者来说，应该指出他们在评价过程当中的不足，以帮助他们提高评价技能以便在未来的考评工作中做得更加完善、更有成效；另外，也是最重要的，对于被评价者，也应当从考核结果所反馈出来的信息，被考核者进行面谈。在面谈时，组织机构要尊重被考评者的意见，允许申辩，发现与事实不符、有出入的地方，要及时纠正考评结果。

在得到相对客观的考核结果后，就可以将绩效考核的结果作为组织内人员优化配置的一项依据，将合适的人员任用在合适的岗位上，岗位匹配度越高，越有利于个人积极性和主动性的发挥。得到的待遇越是客观公正，个人对组织的认同感就越强。组织的凝聚力也就增强，组织的绩效得到增强，组织的发展的目标也就更容易实现。当个人的发展目标和组织的发展目标相协调统一的时候，就是绩效考核完成自己的使命之时。

三、加强绩效考核的权力制约

从绩效考核的过程来看，不难发现，杜绝权力的随意性，合理使用权力，制约权力才是保证考核结果客观公正的所必须的。程序的公正不一定必然有着结果的公正，但是，如果没有程序的公正，其结果的公正可信度必然降低。法治国家的建设，不只是人民应当守法，各个组织结构和各级政府也应当守法。正所谓法律之前人人平等。只有当处于相对弱势的个人的权利得到充分保障，而公权力的掌握者作为规则的制定者、操纵者和评价者的权力得到有效制约时，才能够趋向于公正而非私利。在民主社会体制下，任何部门都离不开权力制约与责任政治的对应关系，杜绝权力的随意性，依法考核不论是对个人还是组织而言都是必须的。也因此，无论是由上级行政单位所组织进行的内部考核评价，或者是聘请专家与专业团体进行外部考核评价，已成为绩效考核的必要程序。

参考文献：

[1]R.韦思蒙迪，罗伯特・M.诺埃.人力资源管理[M].北京：经济科学出版社，1998.

第5篇：绩效考核规则与方法范文

关键词：医院科室 科室成本核算 绩效考核 协同

新医改背景下，“实行成本核算、强化成本控制、实施绩效考评，提高资金使用效益”是医院财务管理的主要任务之一。医院绩效考核是以成本核算为基础的，而成本核算的实施效果则需要借助于绩效考核来实现，二者之间是相辅相成的。面对政府对医疗服务价格的宏观调控、居民对优质医疗服务的需求以及医院自身发展的需求，“降本增效”势在必行。如何更好的实现医院科室成本核算与绩效考核的协同则是“降本增效”的关键所在。

一、医院科室成本核算的具体思路

从目前医院成本核算的方法来看，主要包括全成本法、项目法以及病种法。项目法是以医疗服务项目作为成本核算的对象；病种法则是按照不同的病种进行成本核算。而全成本法又叫科室成本核算法，恰恰是以科室作为单元，通过一系列的方式实现对医院科室成本的核算，具有广泛的应用性。

科室成本核算具体思路是根据各个科室的工作性质将其分为直接成本科室和间接成本科室，每个科室的成本按成本项目归类为人员经费、耗用的药品和卫生材料支出、计提的固定资产折旧费、无形资产摊销、提取医疗风险基金和其他费用等。首先将直接成本科室与间接成本科室的成本值进行归集和计算；其次将间接成本科室的成本按一定的规则分摊到直接成本科室；最后，将直接成本科室的成本与分摊来的间接成本相加，得到直接科室的实际成本。

二、医院科室绩效考核的具体思路

从理论上来讲，医院全成本核算是科室绩效考核的基础，也是科室绩效考核经济指标量化的基础。因此，在医院科室绩效考核中，主要是依据医院成本核算报表体系所提供的各类科室直接成本、临床科室全成本等数据来考核成本控制的情况，而后将成本核算情况以及成本控制情况按照一定的方式反映到绩效工资当中。比如，临床科室绩效工资、 医技科室绩效工资、医辅科室绩效工资等。同时，在科室绩效考核中，还要在上述基础之上结合各业务类科室的风险系数、收支结余比例，形成科室的奖励性绩效工资；而后科室再根据每位员工的业务技术要求高低、医疗风险、工作量等方面进行综合考核，分配绩效工资。

三、加强医院科室成本核算与绩效考核的协同性

（一）真正落实全成本核算，为绩效考核提供高质量的数据

从上述两种思路可以看出，要想加强科室成本核算与绩效考核的协同性，我们必须首先要保证医院科室成本核算的真正落实，否则绩效考核结果的科学性也将受到质疑。

1、做好全成本核算的前期工作

全成本核算的前期工作决定了后期核算的质量，有着“地基”的作用。以某三甲医院为例，该医院将全成本核算的前期工作主要分成两个部分。一是做好全面预算工作，因为全面预算在医院科室成本核算中起到的是“标杆性”的作用，否则成本控制将缺乏目标；二是做好各科室相关数据的收集。其根据上一年度后勤部门所提供的内部服务数据、供应和物资管理部门提供的耗材领用数据、设备部门所提供的医疗设备的折旧情况等数据实现直接成本和间接成本的归集。同时，针对大型医疗器械、医用耗材等这些物资的市场价格进行了收集和分析。

2、规范全成本核算的执行

就目前的情况来看，各个医院都有自己的成本核算流程，并且可行性较高。但是，全成本核算的执行效果却差强人意，如何规范科室全成本核算的执行一直都是实务中不断探索的问题。我国财政部2012年末的《行政事业单位内部控制规范（试行）》为我们提供了一个很好的思路，我们可以将内部控制制度的相关理论方法运用到全成本核算中，实现内部制约机制。以医用耗材的成本核算为例，按照“不相容岗位相分离”原则，医用耗材的成本核算与费用核算不应当由同一人担任，否则在降成本的压力下，很可能出现成本计入费用中的现象；按照“严格审批”原则，医用耗材成本核算的每一关键环节都需要由相关人员复核或者审批。

3、关注全成本核算内容的全面性

全成本核算的“全”字实际上向我们诠释了核算内容的全面性。那么实务中，医院应当结合自身的情况，尽可能建立全面的成本核算。以某三甲医院为例，该医院把握“全成本核算”的核心，以“科室”、“部门”为单位，按照科室、部门的具体情况来设置成本核算项目。同时，对每个科室或者部门所采用的成本核算方式尽可能的精细化，掌握其运用的灵活性。

（二）多视角实现科室成本核算与绩效考核的对接

在保证了科室成本核算的质量后，绩效考核结果的科学性也就相应得到了保障。但是，作为相互交叉而又存在各自独立性的两种财务管理制度，如何能够很好的实现两者的协同呢？

1、实现科室成本核算与绩效考核工作思想上的对接

在实务中，很多医护人员并不了解科室成本核算的体系是什么、绩效考核方式又是什么，想要实现科室成本核算与绩效考核工作的协同相对来说较为困难。医院相关人员应当通过讲座、开会通知、会议讨论等方式使得各科室医护人员或者各部门的行政人员真正了解这两项制度是什么、两者之间有什么关系、会影响到自己的哪些利益等。只有使医院员工在思想上认识到了这两项工作协同开展给自身带来的利与弊，才能够激发他们对于工作的积极性，培养成本控制意识。

2、绩效考核指标的设置要与科室成本核算项目相对接

医院绩效考核指标是从多方面来衡量员工的工作情况的，其所包含的内容较为广泛。在设置考核指标时，要在遵循其自身原则的基础上与科室成本核算项目相协调。仍旧以医用耗材为例，在成本核算时会核算医用耗材耗费了多少成本，在成本分析时则会估计每个科室将领用多少医用耗材，医用耗材领用的数量是否合理等。在这种情况下，应当将医用耗材的领用情况作为科室绩效考核的指标，纳入到绩效工资的影响因素当中。

3、从流程上实现医院科室成本核算与绩效考核的对接

首先，要从文件上完善成本核算中绩效管理工作的规章制度。为了预防成本核算中绩效管理应用给医院财务管理带来的不利后果，医院应先选取一个直接医疗科室和一个医技科室作为试点，根据这两个科室的业务情况，进一步进行医疗成本的归集与分类，并对数据进行了整理。在此基础上对成本核算中绩效管理工作的规章流程进行不断的探索和完善，才能取得了较好的效果。其次，要严格按照该规章制度予以执行。除了实施上文所述的内部控制制度以外，医院还可以通过公开绩效考评程序、绩效考核依据以及绩效考核结果的方式来保障两者在程序上的规范性。浏览一些公立医院的网站，我们会发现已经有一些医院将绩效考评结果发到网站上或者发到医院内部管理系统中，供全院员工查阅，这种方式简单、高效，是值得借鉴的。

4、做好医院科室成本核算与绩效考核的相关性分析

绩效考核的内容较多，但是工作人员的时间和精力是有限的。因此，我们应当把握重点，做好两者之间的相关性分析，从相关性指数较高的考核指标着手，实现“成本与效益”之间的平衡。比如，医技科的设备折旧费较大，那么在进行绩效考核时就要考虑大型医疗设备是否进行定期维护、使用率是否正常等因素。而低值易耗品的耗用成本相对较低，那么在进行绩效考核时就可以相应降低该科室耗材使用情况的考核标准。

（三）完善信息化管理系统，实现两者的信息化对接

无论是成本核算还是绩效考核，都需要以全面、及时、真实的财务数据或者其他信息资料为基础；况且科室成本核算与绩效考核的协同管理在数据处理上更加复杂。目前，多数医院的成本核算以及绩效考核已经基本实现信息化管理，但是其执行状况并不太乐观。信息数据丢失、篡改、删除等现象依旧存在，给两者的协同带来了一定的阻力。医院应当加强对信息管理系统的重视，规范其操作程序。对于需要备份的资料要及时备份、对于需要加强权限监管的应当严格管理、对于系统的安全性要及时升级。值得注意的是，在数据处理过程中，依旧还要依靠前文所述的各项原则与规则，信息系统只是起到一个辅的作用。

四、结束语

面对居高不下的医疗成本以及不合理的医疗服务价格体系，医院作为一个准“经济人”要想寻求更好的发展，就需要采取各种方式控制成本。绩效考核与科室成本核算的合理结合，不仅可以刺激科室成本核算工作的不断完善，还可以激发每个员工的成本控制意识。这就需要医院加强成本核算、从多个角度实现科室成本核算与绩效考核的对接，有效降低医疗成本，更好地为广大病员服务。

第6篇：绩效考核规则与方法范文

农信社绩效管理现状

以福建省农信社为例。目前，福建省联社针对各县级行社制定了经营管理绩效考核办法，主要考核经营效益、发展速度及质量、风险管理、财务成本等几个方面（具体指标及权重如下表）：

表中，A3财务收入细分为人均中间业务收入、人均财务收入，权重值分别为5分、8分；B5贷款指标细分为支农贷款、小信及联保贷款（或小企业贷款），权重值均为7分。

省联社对基层联社分A、B、C、D、E五个类别考核，绩效考核结果与被考核单位领导班子及员工的年度工作考核及创利专项奖挂钩，与各项评比活动挂钩。依据各行社业务发展实际，省联社逐年对考核指标进行适当调整，年度终了由稽审部门组织全省的稽核人员进行检查考核。

部分基层联社效仿省联社的作法，建立了目标绩效考核方案，主要涉及发展指标（存款、贷款考核有的分A、B、C等类别）、效益指标、中间业务、违规违纪减分项，按岗位分为基层主任、主办会计、内勤岗、外勤岗，绩效考核结果与各自的岗位系数相乘，与被考核人员绩效薪酬挂钩，由基层联社自行组织实施，一般按月考核兑现。

现行绩效评价体系优劣

福建省农信社现行绩效管理模式采用关键绩效指标的评价体系，可操作性较强，形成了基层联社与基层联社、基层网点与基层网点之间的良性竞争循环，但在实践的过程中仍暴露出诸多不足。

首先，在指标计划的分配上，未形成较为细致的指标分配规则及标准，特别是基层联社存在较强的主观随意性，一定程度上打击了基层网点奋勇争先的积极性，弱化了其在业务实践中的实施效果。

其次，在指标体系的设计上，财务、运营、监管等方面的业务指标存在较强的相关性且权重值较大。在这种绩效评价的指挥棒下，基层管理者主要关心指标的完成情况，员工为了完成各项指标，过于追求业绩，而放松各项内部控制制度的执行。

最后，在绩效评价的定位上，较明确地定位为分配管理，使绩效管理沦为绩效考核，未能建立在任职资格基础之上。粗糙的岗位系数的制定，弱化了员工的参与度。

平衡计分卡是绩效管理的有效工具之一，但在农信系统的应用中存在两个技术难点：一是缺乏可操作性强的指标体系设计。平衡计分卡的引进，理论上摆脱了现行农信社绩效评价体系的定位，使绩效管理成为有效的管理工具，并与其他业务、非业务板块相互配合，系统地利用财务指标、非财务指标，全面、综合地对农信社系统进行全方位的绩效考核管理。一套可操作性强的指标体系设计，需要人力资源管理专家配合农信系统的业务骨干，在业务实践过程中，结合农信社管理模式及业务特点，不断地摸索与完善。二是缺乏信息科技系统的应用支撑能力。农信社信息科技系统建设起步较晚，至今很多省级联社仍没有一个适合自身的绩效管理系统（或人力资源管理系统），在人力资源的开发、培养和利用上，还处于粗放状态。例如，平衡计分卡指标体系中的客户关系一项，其中的客户忠诚度、客户流失、客户开发等相关指标，需要按各个基层联社分别统计分析计算。没有信息科技应用系统的支撑，就不具备实际上的可操作性。

建言农信社绩效管理

重新定位、总体规划、分步实施

绩效管理是一项复杂的系统工程，绩效评价体系作为绩效管理中最核心的部分，总体上应该要摆脱薪酬绩效管理等同于分配管理的定位。要引进平衡计分卡的内在精髓，在现行绩效评价体系上总体规划，先易后难、分步实施，改变单纯考核财务、运营、监管方面业务指标的现状，引进在当前技术条件下可以实现评价考核的非业务指标，如网点建设情况、员工的任职资格等。

制定业务指标分配规则和标准

在业务实践过程中，指标分配规则及标准的缺失，将导致农信社特别是基层联社在指标分配上缺乏一贯性。因此，省级联社在制定经营管理绩效考核办法时，应将业务指标的分配规则和标准纳入考核办法的范畴。

基层联社应结合自身实践，在坚持一贯性的基础上，合理引进统计上的技术方法，如在存、贷款指标任务的分配上，改变以当年年末及当年月均为基数、下一年按比例分配的做法，引进多年移动平均或指数平滑技术，防止出现“当年先进、下年后进”等不良现象，发挥和保护基层网点奋勇争先的积极性。

强化信息科技手段支撑

随着农信社信息科技的发展，原来不具备可操作性的指标由理论上的可能性逐步转化为现实应用的可行性。例如，部分省级联社对客户信息挖掘越来越重视，已相继建设开发出客户关系系统（ECIF），整合分布在各个应用系统下的客户信息，实现全部客户信息的共享，并基于ECIF系统的扩展应用，开发出“以信息分析为手段、以绩效管理为驱动、以营销服务为核心”的客户关系管理系统（CRM），客户关系指标的应用成为现实。CRM系统有助于农信社实现客户细分及营销管理，充分实现对客户的挖掘，从而提高农信社市场占有率。更重要的是，它为绩效评价体系中的客户关系指标提供了可操作性强的基础数据，为农信社绩效管理水平的提升提供了强大的技术支持。

第7篇：绩效考核规则与方法范文

关键词：汽车区域营销流程管理；绩效考核

引言

随着经济的不断发展，人民的生活水平普遍提高，带动了消费，汽车已成为常见的交通工具，而且私家车越来越多。汽车公司数量骤增，各种品牌各种类型的车充斥着市场，竞争日益激烈。为提高公司的经济效益，必须采取正确新颖的营销策略，做好营销工作，同时为提升销售人员的积极性，有必要建立绩效考核制度，作为营销管理的重要手段，绩效考核对公司内部管理机制的运转有很大影响。为增加销售利润，需建立一套科学可行的绩效考核制度，同时加强流程管理。

一 汽车区域营销流程管理

汽车营销，指的是汽车公司以汽车为交换品，为满足市场需求以获得企业效益而开展的一系列活动。从当前汽车市场的销售状况看，许多公司都存在有营销上的缺陷，如营销模式落后、售后服务较差等。消费者从考虑买车到付款买车往往需要一个很长的时间，要对汽车的性能。市场状况、价格以及其他参数做综合考虑。营销人员必须顺着大多数消费者的导向，多站在消费者的角度考虑，以获得更大的消费市场。

汽车营销流程管理，是对汽车销售活动总过程的分解， 采取合理科学的方法，通过加强对各个模块的管理，提高营销活动的水平，同时调整改进营销方式，增加汽车公司的竞争力。营销流程管理的关键在于工作流程，①首先是新产品实现流程，包括发现、研究以及成功制造等各种活动，既要尽快完成预定目标，同时质量也需得到保证。对汽车行业而言，营销人员应对各种新款有足够的了解，熟悉汽车产品的柔性、流转时间以及单位输出的资源等，时时关注营销市场；②存货管理，汽车销售公司如果库存过多，必将会影响销售数量，在压力的作用下，汽车价格会有所降低，很有可能会使情况进一步恶化。因为消费者多持观望态度。

在想着在此降低的同时，对车的质量产生了怀疑。可通过库存周转率以及储蓄的成本具体体现。③订货――付款流程，该流程指的是顾客订货到售后服务结束这一过程。这一过程是汽车营销中最为重要的环节，营销人员应严格按照公司的销售政策，制定具体的计划，合理安排时间，在某一区域内，主动拜谒客户，做好详细记录。工作结束后，对每天的洽谈结果、实现目标以及市场信息变化、客户反映等做一份明细表格保存。销售主管对这些表格数据加以整理，做出评价，根据具体情况进行合理安排，使营销人员掌握更多的市场信息。营销人员应及时掌握市场状况，每隔一段时间写一份总结，既是对以前的回顾，又是对以后的准备。销售主管根据各个销售人员不同的销售成果，以及出现的问题等，召开相关的销售会议。

④售后服务也尤为重要，应及时对顾客的满意程度以及客户保持率做一番调查，汽车如有损伤等缺陷，应认真对待客户。

二 绩效考核

在汽车营销过程中，公司为调动营销人员的积极性，往往会建立绩效考核制度，以此鼓励营销人员，争取获得更多利润。关于绩效考核，应将其纳入企业战略管理范围内，公司领导首先应该重视，做好带头作用，最好全员都能参与，同时应具备合法的绩效合同和员工绩效卡。从当前状况看，绩效考核方面存在很多问题，如缺乏深刻认识、照搬国外方法，考核结果更倾向于物质，而很少涉及精神，而且，评价方式有时过于复杂。

1.应建立一套合理可行的绩效考核制度，和公司实际相符，对员工的工作能力、态度责任以及工作绩效等做出评价；

2.应选择好的主体，并加强培训，同时注意考核方法，需结合企业目标、规模以及岗位等综合考虑；团体、个人应同时考核，有利于调动个人的积极性，增加团队的自豪感。提高员工的自我控制能力，共守规则，各司其职，提高绩效考核的整体质量；合理安排考核周期，从工作任务的完成速度以及员工工作的性质来考虑；考核的结果也应受到重视，对其正确利用，从中发现问题，并及时解决。

三 结束语

从上述分析中可知，汽车的销售量逐步增多，汽车营销的作用日益突出，尤其是在区域内营销，必须加强营销流程管理，从多个方面进行仔细考虑，以便增加销售额。公司为激发员工，调动其积极性，可设置相应的绩效考核制度，开展相关培训，进一步促进公司的发展。

参考文献

[1] 万腾.我国汽车营销市场现状与对策研究[J].中小企业管理与科技，2013，27（1）：162-164

[2] 戚金凤.汽车营销策略研究[J].科技资讯，2013，17（2）：203-205

第8篇：绩效考核规则与方法范文

【关键词】绩效管理；行政人员；伦理学原则；公立医院

公立医院改革是新医改的重点任务之一，而绩效管理是公立医院改革中的重点和难点［1］。目前，我国相关部门颁发的有关公立医院绩效管理的政策文件主要针对医院中的卫生技术人员，而未对行政人员的绩效管理作出特别规定［2］，相关文献研究亦是罕见报道。医院行政人员虽然多数不从事临床一线工作，而且其工作也不会为医院创造直接的经济效益，但其工作内容常常会牵涉医院的众多部门，若不重视对医院行政人员的绩效考核管理，导致行政人员绩效工资分配不合理，将引发其不满情绪，挫伤工作积极性，致使其工作的质量和效率难以保证。此现象的发生，不仅使医院的日常工作无法有效运转［3］，更会影响患者正常的就医活动。因此，本研究从伦理学视角分析公立医院行政人员绩效管理中的相关问题，并依据伦理学的基本原则探索相应的解决对策。

1公立医院行政人员绩效管理中的伦理问题

1．1绩效考核指标体系欠缺合理性

一是医院的行政管理岗位职责不同，很难确立一个统一的考核标准对行政人员的工作进行考核。绝大多数医院对行政人员考核所使用的指标体系事先并未征求被考核人员的意见和建议，导致指标体系过于粗略甚至缺失关键性的指标，使得绩效考核的效度低下［4］。二是目前多数医院只重视专业技术人员的业绩考核，而忽略对行政人员的行为进行考核。医院行政岗位的本职职责在于为一线医务人员提供服务，但是其工作形式主要通过内部管理的方式来实现。若不对行政人员的行为及态度进行考核，很容易产生行政人员与其他医务人员之间的人际矛盾，从而影响医院日常工作的有序运转。

1．2绩效考核实施过程欠缺规范性

多数公立医院的行政人员绩效考核机构职责不清［5］，大都采用由上而下的考核方式，并且进行考核的人员自身管理知识和技能不足，也未向医院内被考核的行政人员说明具体的考核方案和绩效工资计算方法［6］。由于缺乏对绩效考核的统筹规范管理，很多被考核者认为绩效考核流于形式，最终的绩效工资与工作情况关联性不强，多劳不一定多得［7］。

1．3绩效考核结果缺乏反馈机制

对医院行政人员进行绩效考核的目的在于，运用考核结果正面引导行政人员未来的工作趋向。但是，目前多数医院未对考核结果进行统一的整合和反馈，也没有设立相应的绩效考核沟通交流平台，忽视针对绩效考核的结果与行政人员进行沟通，导致员工无法通过绩效考核结果反馈自己的意见和建议，考核中出现的问题也不能被及时发现和妥善解决。这种缺乏有效反馈机制的绩效管理方式，不仅无法激励医院行政人员提高工作积极性，甚至还可能导致其不能继续发挥自己在工作中的某些优点。

2公立医院行政人员绩效管理中应遵循的伦理原则

2．1凸显以人为本原则

著名的管理学家罗宾斯［8］认为，以人为本原则在管理中具有重要的地位与作用。基于以人为本的原则，医院在对行政人员进行考核时必须将其作为核心来对待。首先要尊重行政人员的存在地位，正确认识绩效考核的目的。绩效考核的目的并不是要通过考核的方式评出行政人员的优劣，而实质是通过反馈考核结果使行政人员认识到自己工作中的优点或不足，从而激发其将来工作的主动性和创造性。这种目的的实现不仅可以保证医院更好地实现其经济效益和社会效益，而且可以保证医院的健康可持续发展。其次，以人为本原则要求我们重视每个人的价值和尊严，尤其是在一个医院中，如果有人为医院作出实际的贡献，那么他应该获得与他付出对等的报酬和相应的权利。因此，在医院的绩效考核管理中，越是为医院多作有益贡献的行政人员，越应该得到医院给予的精神和物质激励［9］。最后，在对行政人员进行精神和物质激励之前，要充分了解行政人员真正希望得到什么样的奖励，何种奖励可以引导他们继续发挥自己的资源优势，激励他们更加努力地工作，在了解行政人员切实利益诉求的基础上，鼓励、支持和强化行政人员正当的需要、愿望和追求［10］。

2．2遵循义利统一原则

绩效管理过程中的伦理道德涉及利益与道义之间的关系，即义利关系。虽然行政人员绩效管理的最终目的是获取效益，但从伦理学的角度来看，这种为医院取得效益的手段需要符合道德和道义。这种义利关系贯穿绩效管理的始终。义利统一的“义”，主要是指道德精神和合理的法规、法则；“利”主要是指精神和物质利益。义利统一的原则要求绩效考核实施者在对行政人员进行绩效考核时，注重道德精神和物质利益的有机结合。在绩效指标内容的设置中，应注意引导行政人员将其工作视为一种服务患者、服务医院、为社会作积极贡献的有益行为，以此激发行政人员展示自己的道德风范和人格力量，最大化地实现自己的人生价值。促使行政人员在遵守绩效规章和伦理准则的基础上，形成积极向上的精神追求和高尚的道德情操，而不是狭隘地拘泥于对单纯物质利益的索取［11］。义利统一原则肯定行政人员获取自己合理的精神和物质利益，在保障其获取合理利益的同时，要求行政人员的行为必须在绩效管理制度、规章和伦理道德准则所规定的范围内进行，其逐“利”手段必须是合乎道德的［11］。

2．3坚持公平与效率相结合原则

公平与效率是绩效管理的两大主题，进行绩效管理的初衷即是为了获得一定的效率［11］。医院行政人员的效率直接影响医院的综合发展，同时，这种效率要符合公平的绩效管理原则，否则工作难以长久施行。在对医院行政人员的绩效管理中，公平具体是指使其付出与获得相称［12］，其主要包括三个方面的内涵：其一，权利公平。在行政人员绩效管理中，行政人员拥有公平取得精神和物质利益以及本人有参与绩效指标制定和表达相关意见的权利。也即，权利公平要求行政人员有同等的机会参与绩效公平规则的制定和得到与工作绩效相对应的绩效奖励。其二，过程公平。绩效考核过程公平的先决条件是绩效考核的标准统一。对待每个人都应一视同仁地使用各岗位相应的考核标准，而不能因“人情”和“关系”等逾越标准。有了统一的标准，在绩效考核时才能“有规可依”，藉此规范考核过程。谈及标准，就需要再次强调之前谈及的由行政人员这一绩效考核的利益相关者参与绩效考核标准的制定，才能使对其考核所使用的标准达到真正的公平。其三，结果公平。结果公平并不是让每个人绩效分配的结果都大同小异，而是要求经过绩效考核之后，行政人员的绩效工资之间可以保持一个合理的梯度差距。每个行政人员的工作数量和质量不尽相同，因而保证绩效分配结果有一定的区分才是合理且公平的。只有使行政人员的绩效工资形成一定合理的梯度差，绩效考核才能真正发挥其价值导向作用，进而有效调动行政人员的工作积极性，激发医院行政服务和运营管理的生机与活力。同样，绩效管理的效率也有着深厚的伦理意蕴。首先，从对行政人员进行绩效考核的目的来看，要达到考核的效率就必须在考核的全过程中重视行政人员工作效率的提升；其次，在通过绩效考核提高行政人员工作效率时，应考虑所使用的考核方法是否经得起伦理道德的评判。

3公立医院行政人员绩效管理中的伦理举措辨析

3．1以正确的价值观引导绩效考核的方向

在对行政人员进行绩效考核时，首先需要端正绩效考核者和被考核者对待绩效考核的态度，医院相关领导有必要强化两者对绩效考核重要性的认识。相关研究表明，只有考核主体和客体内心均一致认同所实行的考核时，考核才能充分发挥作用［13］。由此可见，成功的绩效考核必须重视行政人员对考核方案的采纳程度，这种采纳不只是表面的签字或点头，要想使行政人员真正认同医院对自身的绩效考核，考核者在制定考核指标时应该对其进行意见征询，向其征求所需考核的行为、技能和素质以及应该达到的工作结果。马克思、恩格斯［14］在《评普鲁土最近的书报检查令》一文中曾提出“道德的基础是人类精神的自律”。医院行政人员所从事的不只是服务和管理工作，更是一种基于自觉和理性的道德践行。通过引导其正确地认识绩效考核的目的和意义，有利于行政人员自身的“自律”意识强化，促使其自发地提高工作的效率和质量，从而提升医院的综合效益。

3．2以标准的实质公正完善绩效考核体系的制定

建立科学的医院行政人员绩效考核体系的第一要务就是确定各类行政岗位的工作职责。马克思、恩格斯［14］曾指出，“劳动，要当作尺度来用，就必须按照它的时间或强度来确定，不然它就不成其为尺度了”。因此，需要根据不同的行政岗位，确定各岗位的工作内容、数量、质量以及需承担的责任，以此为依据进行绩效考核指标的确立。在确定各行政岗位的工作内容、数量、质量和需承担的责任时，必须广泛征集行政人员的自身意见，以确保考核指标与岗位职责之间有良好的契合度［15］。在绩效考核标准制定中遵循按实际贡献分配原则，将劳动的效率、贡献与分配联系起来。

3．3以过程的程序公正保障绩效考核的施行

制度的程序公正，包括权益分配的规则在适用过程中的正当和公道。要想确保对行政人员绩效考核的过程规范，首先要提高绩效考核人员科学规范的绩效管理能力。除此之外，在培训时应着重提高考核者对绩效考核的认识程度及考核专业素质的培养。因为考核工作很容易受考核者的主观因素影响，如不对其进行相关培训，考核时极易出现打“感情分”的情况。依照一定的公正原则建立起来的程序是保证公正的必要条件，没有程序公正就没有实质公正。

第9篇：绩效考核规则与方法范文

【关键词】绩效考核；作用；办法

绩效考核是企业管理的一项系统工程，企业运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工生产、经营、管理过程的结果及效果做出价值评价。其核心是促进企业可持续发展能力的提高及竞争实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到最大化，从而促进企业更好地发展。绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。采用科学的方法和标准，对于员工职业生涯发展，最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力和提升企业核心竞争力具有深远的意义。

1.企业绩效考核的作用

绩效考核是企业管理的重要内容，是衡量确定员工劳动报酬的根据，是员工职业生涯发展的需要。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。绩效考核会影响员工职业生涯规划、竟聘选拔、薪酬奖惩、教育培训等方面，只有经过循环不断的绩效考核，才能促进员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工自觉接受企业培训和自我深造，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

同时，绩效考核的结果会促进企业绩效管理工作的提升，使绩效管理过程中的得与失，在下一个动态循环阶段有所改进和提高。

2.企业绩效考核存在的问题

随着改革的深入，国有企业的管理水平不断提高。绩效考核在保障企业内部管理机制有序运转和实现企业经营目标方面发挥了积极作用。对国有企业员工的奖励、晋升也起着关键性作用，但是目前国有企业绩效考核工作仍存在着许多不足之处。部分企事业不够注重员工的绩效考核管理，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。

2.1缺乏明确的绩效标准，考核标准可衡量性差

企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，必然导致缺乏客观的判断，因此，很难使被考核者愿意接受考核结果。另外，缺乏明确的绩效目标，员工不清楚如何才能得到企业的认可，不知道该朝着哪个方向努力。调查发现，一些企业岗位责任不清，根本就没有严格的岗位界限，工作随意性大。不少企业在考核中存在的另一个普遍的问题是流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走过场”。

2.2绩效考核程序不健全

很多企业是为了绩效而进行绩效考核，没有可行的绩效计划。如有些企业绩效考核得不到员工的支持，员工不理解企业为何要进行绩效考核，很大程度是因为考核前宣传讲解工作没有做好。

2.3缺乏有效的沟通

目前许多企业的绩效考核大都忽略了沟通环节，有的企业甚至根本就没有沟通，绩效考核只是在人力资源管理部门和直线人员之间进行，绩效考核成为一种暗箱操作。原因之一是企业领导者对绩效考核的支持不够，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满；另一方面是绩效考核结果本身没有令人信服的依据，于是考核流于形式。

2.4考核者主观因素导致绩效考核的偏差

人力资源主管在绩效考核过程中出现各种误差，造成考核误差原因很多，如考核项目设立不当，考核各项目之间所给的分值不当，考核程序不严格，过宽过严误差，个人偏见，近期效应等误差。考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评判，难免受个人喜好因素影响。

2.5组织执行力度不够强

部分主管领导不够重视绩效考核，只是简单应付了事，没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，而且又浪费时间。有的为了稳定上下级关系，照顾私人感情，不愿意执行或改革深化绩效考核的政策及后续完善方案。

3.完善企业绩效考核的措施办法

（1）建立科学的考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的应尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩，没有对应的业务部门则与企业的整体业绩挂钩，促进员工纠正 “干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

（2）因岗制宜，因人施教。做到人尽其才，才尽其用，相关制度的拟定要有针对性和可操作性，运用员工考评机制，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的岗位，使绩效考核标准真实全面地体现员工的“德、能、勤、绩”等各方面的实际状况。

（3）运用企业文化激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。企业界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在部分企业员工中普遍存在为领导、为老板工作的思想，而没有深刻认识到是为了个人的职业规划而工作，努力工作最终不是为了其他的人，而是为了提高自己的才干和生存、发展空间。

（4）处理好企业内部运行的障碍和短板，解决个别员工的不协作现象。提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各部门员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

（5）把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使他们能够真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高工作绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

（6）进行面谈沟通，对绩效考核进行检讨与改进。企业主管与部门面谈沟通、部门与员工面谈沟通，分年初和年末两次。内容分别为年初确认部门绩效考核目标，年末共同对绩效工作总结检讨；部门与员工年初沟通量化标准、如何提高，年末进行总结、反思。通过面谈沟通，使绩效考核在实践中循环提高。