绩效管理考核维度精选(九篇)

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第1篇：绩效管理考核维度范文

[关键词]行政事业单位；人力资源管理；绩效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.050

[中图分类号]D630.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）02-00-01

1 绩效考核制度的内涵和特点

1.1 绩效考核制度的内涵

绩效考核是事业单位依据特定的标准，采用职工测评、通过考勤机签到等方法，评估职工的日常工作状况，继而对其进行针对性的指导，这有助于提高行政事业单位人力资源管理的质量。近年来，为了适应社会发展的要求，我国事业单位进行了改革，对绩效考核工作提出了更高的要求，使其更加规范。

1.2 绩效考核的特点

全面性。行政事业单位人力资源管理中涉及的考核内容比较多，包括理论知识、技能水平、个人素质考核等；其考核结果量化。传统绩效考核对员工进行了定性评估，而各部门的考核没有既定的标准。当前，行政事I单位人力资源管理采用量化的考核方式，以具体的数值形式对员工进行全面测评，使考核标准更加统一、考核体系更加科学。行政事业单位从工作态度、工作能力和业务目标三方面对职工进行考核；考核结果与员工利益挂钩。绩效考核能反映出员工为企业做出的贡献，并以此为依据对其进行晋升、奖励等。

2 人力资源管理中绩效考核制度的作用

随着社会的不断发展及公众服务需求的提高，行政事业单位对人力资源的管理工作提出了更高的要求。各事业单位要想实现发展，提升服务质量，就需要加强自身的建设，建立属于自己的绩效考核制度，使事业单位时刻处于良性运作的状态，使各部门的职工各司其职，进而为人民群众提供优质的服务。

2.1 绩效考核是人力资源管理的基础

绩效考核在行政事业单位人力资源管理中的作用十分明显。当前，事业单位主要采用聘任制，该背景下，逐渐凸显了绩效考核的价值。绩效考核在事业单位人员的聘用中，作用显著，它通过量化考核的方式，提高了人员聘用的质量。借助绩效考核，能够对行政事业单位职工的专业技能和职业道德进行直观性的评估，从而明确了职工的基本状况，并以此为基础，对其进行科学管理，并进行任务分配，为行政事业单位的发展提供助力。

2.2 绩效考核是劳动报酬的标准

在行政事业单位人力资源管理中，应用绩效考核制度，可通过对每个职工进行量化评估，对其进行劳动报酬分配。该背景下，绩效考核与单位职工工资、报酬等挂钩，增加部分浮动工资，使职工具备岗位、薪级、绩效工资构成的形式，使行政事业单位职工的日常工作更加积极，提高了人力资源管理的质量，确保了该项工作更加有效，使薪资分配更加公平。

2.3 绩效考核为人员培训提供了参考

员工培训是行政事业单位人力资源管理中的重要内容。通过绩效考核，可对每个职工的实际工作情况具备明确的认识，并以此为依据，制定出针对性的培训内容，使人员培训的过程更加合理，培训结果也更加有效，使其能够掌握与自身工作岗位相关的各项工作技能，并具备相关的专业素质。

3 人力资源管理中绩效考核制度的实践运用

3.1 制定了完整的考核指标体系

树立了全面科学的绩效观，学习了外国先进的绩效管理理论，尝试了各种绩效管理方法，制定了完整的考核指标体系。绩效考核指标体系能够使各级事业单位的管理人员和职工积极参与到人力资源管理工作中，将个人的努力与事业单位的发展相衔接，确保了绩效管理过程中规划、实施、考核、评估和反馈等落实到位。并在该过程中，职工依据该考核指标体系，明确了自身的工作价值和意义，并为事业单位的发展提出了意见和建议，明确了今后的工作目标，与事业单位实现了共同的成长和发展。

3.2 采取了合理的评估方法，进行了分类评估

行政事业单位岗位类别包括管理、专业技术和工勤等。不同层级和类型的工作人员都有各自的工作内容、责任和重点。故而，行政事业单位人力资源绩效考核工作中，要依据实际岗位的背景，采取针对性的评估指标，对职工进行科学衡量；应用了不同的考核方法，在评估过程中，以定量为主，定性为辅，避免了评估过程和结果过于主观。

3.3 构建了评估反馈机制，实现了上下级的交流

在行政事业单位人力资源管理工作中，应用绩效考核制度，要讲求交流反馈。采用绩效评估方法，使信息交流和沟通渠道更加的畅通，评估主体与被评估人员之间建构了量化的沟通、互动关系，对行政事业单位的职工进行了全面的了解，使评价过程更加客观、合理。

4 结 语

绩效考核是行政事业单位人力资源管理中的主要内容。行政事业单位领导层及人力资源部门，要依据单位的实际发展背景，对绩效考核制度的作用具备清晰的认识，提高行政事业单位的服务质量，使其处于良好的发展状态，推进行政事业单位各项工作的顺利进行。

主要参考文献

第2篇：绩效管理考核维度范文

关键词：基层政府；绩效管理；价值取向；体系构建

价值取向是一种无形的控制力量，决定着政府绩效评价的构建，具有决定性作用。政府绩效管理价值取向的最终目标是基层政府，是区域性政府绩效评价的灵魂。政府绩效管理的价值取向主要表现在政府绩效管理价值取向的构建基础，是政府管理工作中的一种有效职能。本文重点论述了价值取向的意义、地位及作用。

一、政府绩效管理的特点

（一）注重多元服务主体

在行政管理中，政府是社会公共服务的核心，是组织者和生产者，而绩效管理理论研究者则认为：政府是社会的组织者，以及少部分生产者，涉及技术性、具体工作事物需要政府组织执行，政府实质上是一种国家性的非盈利组织，也是社会中介组织。

（二）政府绩效管理技术方法的管理

行政管理中注重分析、行政、经济、教育的方法适应。而绩效管理中注重方法和目的的统一，进而找到适合的管理方法，提升管理绩效，更是一种实现目标。政府绩效决定着政府管理方法的有效性。绩效评价指的是：制定管理目的，根据目标选择最佳的评价指标，进而对政府人员的工作状况进行评价，在一定程度上能够对政府工作人员形成工作动力，进而提升管理绩效。

（三）政府管理中心为绩效

当然，这还需要政府员工注重管理的价值取向以及社会发展，对管理中的变化进行考量，在评价中将定量研究和定性相融合。绩效管理理论认为：注重绩效才能提升政府工作人员的责任感，确保评价的公正化，进而得到社会民众的支持。

（四）制度创新

一直以来，我国行政管理在社会发展中不断总结经验，创新发展，但其创新只是建立在制度创新、机构创新、领导体系创新中。而政府绩效管理以政府管理为核心，注重怎样管理的管理范围中，找到创新管理模式的方法，是一种创新型的管理制度，以便为政府做出正确的决策、宏观控制等，为社会更好地服务，绩效提升为政府管理目标取向，掌控好上级领导同基层政府的关系；决策、执行的关系，领导、下属关系等，做好社会监管、民众服务等工作。

二、政府绩效管理的目标价值取向构建

政府绩效管理的目标价值取向可以解释为：政府绩效管理的基本选择。有人提出政府绩效管理需要表现在：多元服务主体、机制创新、服务为民、获得民众的好评等。其中服务为民是基层政府工作的基本原则，以满足人们日益增加的物质文化要求为目标。

（一）政府绩效管理目标价值取向的必要性

绩效管理的目标价值取向在一定程度上能够体现出党的执政目标，也是我党执政的根本基础，以推动社会和谐发展。政府绩效管理目标对政府在民众心中的信誉有着决定性作用，由此可见，政府绩效管理目标价值取向构建的必要性所在。

（二）政府绩效管理的目标价值取向存在的问题

（1）民众缺少话语权现如今，通过政府绩效管理的构建，基本满足了现阶段民众的物质文化需求，社会政治、经济等得到了不同程度的提升，但仍然有一些民众对政府管理工作怀有不满意的情绪。的确，民众具有一定的话语权对政府工作给予评价，其途径主要是乡镇干部、企业家、政协等相关民众代表，间接性地评价政府工作。但是这对民众而言，其获得感也是间接的。例如，目前秸秆禁烧工作成为政府管理工作的重点，是政府绩效考核中生态环境构建的目标之一，一些基层政府将其划分至一票决定指标中，为了构建健康的生态环境，各基层政府付出了较多的经济支持、人力支持，尽管付出众多，但并没有得到理想的效果。在政府考核评价中，生态环境保护评价体系并没有显著的变化。于是，民众开始对政府工作怀有质疑态度，但是民众没有直接的话语权对政府工作进行评价。（2）没有真正走向民众中政府绩效管理在绩效考核中，其根本价值取向目标是：走进群众中，解决民众所需，全心全意为人民着想，主要表现在社会经济建设、文化塑造、生态环境考核中，也是表现在上级领导工作目标的执行上；既然是为人民服务，民众对于政府的工作态度有着一定的决定权，但是目前一些民众对政府为民众创造的生活条件依然不满意，因此，基层政府人员在民众工作中有待进一步提升。（3）解决政府基层绩效目标管理价值取向方法第一，给予民众直接话语权。政府绩效考核中，一些地方给予民众的话语权较为形式化，或者说民众这一权利没有得到有效发挥。民众话语权主要是对政府工作的评价、参与、建议等，简而言之，民众对政府工作是否满意。针对民众话语权问题，一些地方政府相继开展了相关调查活动。例如：网民政府工作意见调查、万人评价政府等。同时将民众话语权划分到政府绩效管理工作下，给予民众十足的成就感，也为社会主义发展做出贡献，并且充分体现了政府为民众着想的工作目标。第二，将为民服务理念列入考核评价。在一些地方政府考核工作中，主要强调领导工作任务完成效率，对为民服务指导思想涉及较少，也正是由于涉及较少而造成基层政府人员工作重心的偏移，为民服务工作目标没有得到充分的体现，得到民众的“差评”，针对这一问题，需要从根本问题入手，从考核指标入手，提高为民服务思想地位，在强调完成上级任务时注重为民服务工作的落实。政府绩效管理的目标价值取向也体现在实际工作中，构成考核评价体系的核心部分，可以将绩效管理目标价值取向深入工作人员思想意识中。现阶段，政府和党的目标价值取向是：民众教育的深化，政府目标价值取向也是民众教育的落脚点。这还需要政府能够根据民众实际状况，有针对性地做好管理工作，就像施工建筑一样，只有根据实际场地情况进行方案设计，施工过程中注重质量管理，才能确保整体施工质量。所以，政府管理过程中需要立足于民众，注重管理质量，进而获得民众的好评，只有在这样的条件下才能确保基层政府绩效管理工作的有效进行。

三、基层政府绩效管理维度价值取向构建方法

所谓的绩效管理维度价值取向指的是：执政绩效管理考核评价中的最高指标的选择。不同的人对绩效管理价值取向有着不同的态度，一些学者认为：绩效管理价值取向以社会服务为取向；另一些人认为：政府绩效考核为两方面，即：工具取向、目标取向；第三种人认为：需要立足于内控、外部责任中。对此，笔者认为：之所以出现不同的思想认知，主要是由于不同的人选择的维度思想不一，一些人从社会文化、政治等角度出发；一些人从经济发展角度出发。从实际工作中而言，不同的基层政府的绩效管理指标不同，其工作维度自然不同。例如：在某地区政府机关中，2015年工作考核目标是：整体工作效率的提高、民众工程建设、乡镇环境保护、计划生育等众多考核内容。而另一个地区工作考核目标会从经济发展上入手。对此，笔者认为：根据现阶段我国政府综合工作情况看，政府绩效管理价值取向需要立足于社会文化、政治、环境治理方面，在一定程度上便于政治语境、媒体语境对政府绩效管理价值取向的认定，进而凸显政府价值取向中维度的不同，便于民众掌握政府的工作内容，以更好地配合政府工作开展。

四、政府绩效管理要素价值取向方法

政府绩效管理要素价值取向指的是：在绩效管理工作中，政府绩效要素的选择，当然，不同的区域政府其绩效管理要素的选择不一。要素价值取向需要在绩效管理维度价值取向中凸显。不同的绩效维度，政府需要完成一定的绩效要素。一些人认为：政府绩效要素包含：效果、效率、经济。例如：在社会经济发展维度中，绩效管理要素体现在：效果、效率、责任中。要素的选择变化与社会阶段发展有着直接的联系，随着时间的改变而变换要素选择，进而凸显社会发展的快速增长。不同的发展阶段政府绩效、决策是参差不齐的，民众的需求也是随着社会的变化而变化，使得不同地方政府的绩效管理维度，以及要素价值不同，有着明显的特点。并且，社会对于不同地方性质的规划、设计的考核评价，在一定程度上也体现了不同政府绩效管理维度价值取向，以及要素的不一致性。

五、结束语

总而言之，基层政府绩效管理价值取向中，目标价值取向是其中心，维度取向、要素取向是其构建方法，是为目标价值取向奠定基础。根据社会的政治、经济变化，构建正确的政府绩效管理维度价值取向，以及要素取向，才能做好政府绩效目标价值取向。笔者分别从：政府绩效管理的目标价值取向构建、基层政府绩效管理维度价值取向构建方法、政府绩效管理要素价值取向构建方法等三个方面进行分析，希望有利于政府绩效管理的提高，提升民众的满意度，实现社会和谐发展。

参考文献：

第3篇：绩效管理考核维度范文

关键词：绩效管理；绩效；组织文化；认识误区

绩效管理是人力资源管理的核心职能，工作分析、人力资源规划、员工招聘、培训开发、薪酬管理、员工关系等职能都是围绕绩效管理开展的。许多公司意识到了绩效管理的重要性，在内部逐渐开始推行绩效管理。然而，实施绩效管理获得成功的企业并不多见。失败的主因，并非出在绩效管理本身，而是出在绩效管理的推动者即各级管理者身上。基层主管、部门经理甚至是高层经理并未真正理解绩效管理的本质，对绩效管理问题存在认识上的误区，错误的思想使得决策偏离正确轨道，进而导致在实践中出现错误的做法。因此，有必要溯本清源，厘清绩效管理的思路，避免进入绩效管理的认识误区。

一、绩效就是工作结果

绩效的直接表现是工作结果或产出，如产量、质量、销售额、关键绩效指标的达成情况、目标任务的完成情况、岗位职责的履行情况等。提到绩效，人们容易将其看成是完成工作的结果。强调工作结果，有利于形成提高工作效率、追求高业绩的导向。但是，如果将绩效单纯视为工作结果，会造成不公正的考核。影响工作结果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括员工和组织所处的环境及组织管理制度和政策，可控因素则是员工个人的行为。员工可以改变自身行为，但通常对环境和组织管理无能为力。有利的环境和制度政策可以促进工作结果的形成，不利的环境和制度政策则相反。

过分强调结果会使员工只注重结果，忽视结果的形成过程。为了更好的结果，员工的行为可能趋向短期化和自利化，甚至会不择手段，出现违背组织价值观的背德行为和违法行为。例如，生产中偷工减料、掺杂使假，销售中坑骗顾客、损人利已，工作中虚报瞒报、欺骗上级。结果导向也使组织投入资金培养员工的素质能力的意愿降低，缺乏知识、技能和良好行为倾向性的员工不可能具有卓越的工作表现，也就难以形成突出的工作业绩。因此，管理者应对绩效概念做出全面的理解，把绩效视为一个多维结构，工作结果只是其中一个维度，员工的工作行为和素质能力也是绩效的维度。这三个维度的内在逻辑关系是，工作结果受制于工作行为，工作行为则取决于素质能力的高低。进行绩效指标设计和绩效考核时，应以这三个维度为依据。

二、绩效管理就是绩效考核

有的管理者将绩效管理和绩效考核混为一谈，认为绩效管理等同于绩效考核，绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是绩效管理。绩效管理是一个流程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节，绩效考核只是其中一个环节。绩效管理是上位概念，绩效考核是下位概念。二者是整体和部分、流程和环节的关系。二者彼此依存，绩效管理为绩效考核的实施提供前提和归宿，绩效考核为绩效管理的目标实现提供保障。

将绩效管理同绩效考核割裂开来，是一种孤立偏误。反之，如果将绩效考核放大为绩效管理，以考核代替管理，则会犯等同偏误的错误。只进行绩效考核，会忽视绩效实施中的上下沟通，上级对下级会疏于指导，考核结果得不到及时反馈，管理者也不会根据下属员工工作中出现的问题帮助其设计绩效改进计划，以前的问题可能重复出现，员工的绩效就无法从根本上得到改进。绩效考核针对过去的工作绩效，具有滞后性、阶段性，是反馈控制，绩效管理则承前启后、面向未来，具有前瞻性、整体性，是包括前馈控制、事中控制、反馈控制的全过程控制。因此，绩效考核无法代替绩效管理。只进行绩效考核，试图将绩效管理过程简单化，是管理者不负责任的行为。

三、绩效管理与目标管理无异

目标管理是通过建立目标体系，利用目标制定、目标实施及目标完成情况的评价等一系列步骤引导和控制员工的行为。目标管理理论和实践的出现先于绩效管理，二者的思想一脉相承，在管理方法上有很多相通之处。例如，目标分解、评价考核等术语在目标管理和绩效管理中都被大量使用。可能是这一点，使得一些管理者认为绩效管理就是目标管理。

目标管理是绩效管理的理论基础，绩效管理继承和发展了目标管理的思想。但是，二者并不完全相同。首先，目标不同于绩效，目标强调的是工作的结果，绩效的内涵则更为丰富。目标管理具有强烈的结果导向，比较注重组织短期目标的实现，员工容易出现短期行为。除了结果导向，绩效管理还有显著的能力发展导向，注重组织战略目标的实现，强调企业长期的持续发展。其次，目标管理要求员工在实施目标时进行自我控制，突出目标责任对员工的约束作用。绩效管理则要求在绩效实施中，管理者和员工实行合作和持续沟通，管理者承担绩效指导职责，绩效目标的实现是上下级共同努力的结果。再次，在目标实现情况评价上，目标管理十分注重定量评价，但方法较为简单。绩效管理则有专门针对组织、部门和员工的绩效考核方法，如关键绩效指标法、平衡记分卡法等，方法的系统性很强，并且以定量评价为主，适当结合定性评价。基于以上不同点，绩效管理不能简化为和还原于目标管理，正确的做法是吸收目标管理的思想内核，在此基础上不断完善和丰富绩效管理的理论和方法。

第4篇：绩效管理考核维度范文

关键词：平衡记分卡；高校；绩效管理

作者简介：文艳（1988-），女，陕西安康人，华北电力大学人文与社会科学学院硕士研究生。（北京 102206）

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）31-0003-02

一、平衡计分卡的引入

绩效管理在企业中已经得到广泛推广。随着教育体制的不断深化，绩效管理理念开始向高等教育领域渗透。近年我国各高校积极尝试以绩效管理取代传统的教育评价。由于尚处于探索阶段，各高校在推行绩效管理的过程中普遍存在以下问题：

（1）绩效理念缺失。受中国传统政治、文化的影响，绩效理念作为舶来品短期难以被中国民众接受。

（2）绩效考核与绩效管理概念混淆。教职工只是作为考核对象而被考核，缺少积极参与，高校往往将绩效考核等同于绩效管理。

（3）绩效考核滞后。绩效考核指标多反映产出指标，缺少投入指标与过程指标，评价内容不全面，考核具有滞后性。

（4）绩效管理与组织战略脱节。高校目前多实行年度考核，着眼于短期目标的实现，战略目标没有分解到教职工个人。

（5）缺少绩效反馈。绩效考核的结果只与薪酬挂钩，未进行有效的信息反馈，没有达到绩效提升的目的，发展性绩效评价尚未形成。

本文尝试将平衡计分卡这一战略管理工具引入高校绩效管理，以建立一套科学的绩效评价体系，以其特有的“战略观”和“平衡观”弥补现有高校绩效管理流程的缺陷。

1990年，哈佛商学院教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿在总结了十几家公司绩效管理经验的基础上提出了战略管理执行工具——平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC），从此平衡计分卡开始受到广泛关注。它包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，有效平衡了长期目标与短期行动方案、领先指标与滞后指标、外部关注与内部诉求、个人绩效与组织绩效等关系。四个维度指标之间相互驱动的因果关系展示了组织的战略轨迹，通过因果链条上的战略目标分解实现组织、相关部门、个人绩效目标的趋同。同时引入一系列导向结果的过程指标，形成动态的战略导向系统。

二、我国高校引入平衡计分卡的意义

平衡记分卡最初是为企业等营利性机构设计的。然而卡普兰和诺顿指出平衡计分卡在改善非营利组织和政府机构绩效方面的效果会更好。在高等教育领域，康奈尔大学、加州大学、华盛顿大学在高校绩效管理中均引入了平衡记分卡都取得了显著成绩。在高校引入平衡计分卡具有以下意义：

第一，满足高校利益相关者的需求。一所高校的正常运作离不开政府的财政拨款，离不开学生和家长的关注，离不开广大教职工的贡献，离不开企业的用人需求，同时也离不开诸如媒体、慈善组织等的支持。平衡计分卡的四个维度清晰明了地呈现出相关管理目标，使利益相关者的需求得到满足。

第二，为学校战略管理提供有力支持。平衡记分卡把高校战略置于核心地位，通过四个维度的基本架构首先制定学校层面的平衡记分卡，然后通过目标层层分解构建出部门平衡记分卡、教师个人平衡记分卡。这样高校的绩效管理就是以战略为核心的管理，清晰明确，各个层面共同致力于组织战略目标的实现。

第三，提高学校的管理效率。平衡计分卡完整呈现高校战略成果与促成该成果的绩效驱动因素因果逻辑关系图，教职工、部门、学校都朝同一目标努力，注重协调，凝聚力强，节约时间成本。平衡计分卡还可以突出次优权衡原则，降低信息管理成本。

三、我国高校平衡计分卡的设计

1.明确高校使命和愿景

高校作为人才培养、科学研究、服务社会、文化传承的特殊非营利组织，它的使命决定了平衡计分卡应用于高校与企业有着显著的区别。战略是一系列的行动方法和步骤。任何一所高校在将平衡计分卡引入高校绩效管理的第一步就是分析高校本身的条件和外部条件的变化，形成自己的发展理念和发展特色，对自己的办学层次、办学特色、办学类型有准确定位，最终制定自己的发展愿景。同时保证学校各个层面对学校的发展目标都有清晰认识，形成合力。

2.编制战略规划图

清楚了学校的发展愿景后需要明确战略目标，绘制出组织发展战略规划图。在将平衡计分卡应用于高校绩效管理时，财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度必须考虑高校的组织特性，进行灵活的转换。高校的客户包括学生、学生家长、用人单位等。这和高校的组织特性与四大职能一致。平衡计分卡应用于高校绩效管理时，高校使命和愿景必须置于顶层。顾客维度是要首先关注的，这是高校区别于企业平衡计分卡的最显著区别。为了保证利益相关者对高校的满意度，必须保证高校所提供的教育管理与服务应该是优质且高效的。为了保证高校所提供的教育管理与服务是优质高效，且满足学校的长远发展，保持广大教师的持续竞争力是根本。为保障前三个维度之下战略目标的实现，高校财务及资源获取维度将起到支撑作用。四个维度战略目标在高校愿景下形成因果关系链，相互影响，共同致力于组织战略的实现，进而明确各个维度的战略重点，找出这些战略重点之间的逻辑关系，绘制高校发展的战略规划图。

3.四个维度指标构建

四个维度逻辑关系清晰后可以设定具体的KPI，BSC强调指标全面但不宜过多，否则难以体现高校的战略重点。高校平衡计分卡指标体系如表1所示。

（1）顾客维度：高校的客户包括学生、学生家长、用人单位等。顾客维度的战略目标是使学生、家长和用人单位等对高校所提供的教育服务满意。因此，顾客维度将学生满意度、家长满意度、用人单位满意度和社会满意度等作为一级指标。学生满意度下还可以设置在校生满意度和毕业生满意度两个二级指标。在校学生是高等教育产品的直接接受对象，关注点在学习环境、生活环境、教育质量等。毕业生的满意度关注点是对专业的满意度和就业情况满意度。家长作为高校教育产品的买单者，直接关注学校的最终教育成果，这一关注点下设置了本科生教育满意度（如四、六级通过率、就业率等指标）和研究生教育满意度（论文科研情况、就业率等）两个二级指标。用人单位对高校的毕业生直接进行市场检验，用人单位的满意度指标下应该考虑用人单位对毕业生的满意度（毕业生是否能够有效沟通、是否遵纪守法、是否为单位带来效益等）。社会评价也很重要将直接关乎学校的生源。在这一指标下我们将设置学校排名、学生报考率、社会服务水平等三个指标。

（2）内部业务流程维度：高校的内部业务流程主要包括教学科研、行政教辅和后勤保障等方面的内容。教学科研是高校最主要的职能之一，是高校行为的主体内容，教辅行政和后勤保障则是完成教学科研的保障。学科建设（包括学科数量、学科建设水平、学科布局与调整情况等关注点）和师资队伍建设（如教师数量、教师队伍结构、教师队伍水平等关注点）两个指标是科学研究的前提，故而也放在内部业务流程维度进行考虑。科研情况一级指标下设置科研平台、科研立项数与级别、核心权威期刊论文级别数、专利情况等二级指标。在教学情况一级指标下设置育人团队建设情况、教学平台建设、专业及课程体系等二级指标。行政教辅工作也是衡量高等学校内部业务流程是否完善的一个重要指标。在管理运行制度下设置院校二级管理建设情况与人才管理机制建设情况两个指标进行衡量。后勤保障一级指标下主要考虑教学办公条件、公共服务设施（如宿舍、医院等）、校园环境建设（如水、电、校园绿化等）。

（3）学习与成长维度：高校之间的竞争归根结底是人才的竞争。高等学校为了能够改善内部业务流程就必须提升教职工的工作技能，保持广大教职工的竞争力。一般来说，可以采取以下指标进行衡量：教师学习深造情况（如年度内教师进修情况、学术交流情况）、教职工满意度（离职率）、大学文化建设（学风建设、制度文化建设）等。

（4）财务及资源获取维度：财务稳健是每一所高校健康发展的基础。高校不是营利性组织，但是每一所高校在改善办学条件、加强人才队伍建设、提高教职工待遇方面对资金需求都在逐年增加。如何利用有限的资源获取最大的发展是高校十分关注的问题。这一维度主要设置两个一级指标：年度经费总收支情况和财务风险预算。在经费来源方面，纵向经费增长率、横向经费增长率、自筹经费增长率等可以设置为二级指标。在有限的经费收入方面，为保障学校的正常发展，必须考虑支出比例，因此在经费支出一级指标下设置了教学支出增长率、科研支出增长率、人员管理经费支出、建设经费支出等二级指标。财务预算方面主要考虑学校负债率和校办产业负债率两个指标。

4.安排行动计划

确定完高校目标、指标，接着就需要高校的各种行动计划与BSC上的指标相连接。通过将高校的战略目标进行层层分解，依次绘制部门层面、教师个人层面的平衡计分卡。每个平衡计分卡都要建立最优的指标体系，通过科学的方法赋予指标值和权重，进而进行绩效考核。同时需将将财务预算与战略目标管理结合起来。

5.考核结果的应用

平衡计分卡实施的最终落脚点在教师绩效考核上。教师绩效考核结果出来之后要有公示期，且有申诉机制保证考核的公平公正。最后就是绩效考核结果的运用不仅要与薪酬福利、职务晋升等相关，强化结果的应用，还要有绩效分析与绩效指导工作以保证形成有效的绩效管理回路，保证绩效考核结果对下一轮平衡计分卡的制定与实施起到参考作用。

通过对高校平衡计分卡设计过程中的每一步逻辑关系进行梳理，最终形成了高校平衡计分卡实施流程图如图2所示。

四、平衡计分卡应用于高校绩效管理的保障措施

平衡计分卡在国外高校有许多成功的例子，而在我国高等教育领域的探索十分有限。真正将平衡计分卡引入我国高校绩效管理还需要多方面的保障措施：

第一，各方面的支持。各方面首先要树立科学的绩效观念，了解绩效管理工具，更新观念。其次，平衡计分卡是一项涉及面广、设计指标较多的庞大工程，只有高层领导和管理者的全力支持才能保证平衡计分卡的设计和实施都落到实处。高层领导务必要保持管理模式的前后一致，频繁变更将无益于组织目标的实现。再者，处于金字塔根基的教职工，他们是学校战略目标实现的根本所在，得到他们的支持理解、接纳他们的建设性意见也是十分重要的，必须保障各个层面与组织战略高度一致。观念革新和各方面的支持是平衡计分卡实施的前提。

第二，培训平衡计分卡的使用人员。平衡计分卡在国外各个领域都有不少成功的案例，在国内高校的探索处于起步阶段，大家对该工具的概念、方法掌握的较少。需要加强对管理层和广大教职工的培训，全面了解其产生的背景、发展历程、成功案例、四个维度的灵活转化等。对方法的掌握是平衡计分卡实施的关键。

第三，完善信息管理系统。绩效管理相比传统的管理方式，涉及的数据和信息量都多。平衡计分卡的引入更会加大数据处理的难度，因此一个完善的综合信息管理系统、成熟的高校数字环境才能保证有效沟通及信息共享。完善的信息管理系统是平衡计分卡实施的保证。

总之，平衡计分卡应用于我国高校绩效管理时需要结合自己的文化环境在探索中不断前进。

参考文献：

[1]张苏娟.平衡计分卡在河北省高校绩效管理中的应用[J].石家庄职业技术学院学报，2009，（10）.

[2]Howard Rohm. Developing and Using Balanced Scorecard Performance System[Z].

[3][美]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2005.

[4]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].北京：中国经济出版社，

第5篇：绩效管理考核维度范文

（一）绩效管理现状

Y养老院当前的绩效管理体系主要从安全稳定、重点工作、管理效能、职能工作和满意度五大维度进行考量，每个维度内细分成若干个重要指标，形成一个指标体系。此外，创新工作、创优工作、领导评价和行政问责四个方面作为额外加减分项目。院领导层每月对上述维度进行考量，每季度召开分析会，发现问题及时督导改善；上级领导部门则在年中和年底对全年绩效情况进行考核并打分。

（二）存在的问题

Y养老院虽然初步建立起绩效管理体系，但仍然存在很多不足。

1．绩效管理体系过于行政化。

Y养老院的整个绩效管理体系是围绕上级部门的相关要求而建立，未能有效体现Y养老院自身的特点，反而更接近行政机关的绩效评价体系。

2．该绩效体系的各个维度之间缺乏相互联系

只能简单地反映各维度内具体工作完成情况，很难从整体上推动机构绩效的改善。

二、Y养老院开展绩效管理的方法探析

平衡计分卡（The　Balanced　Scorecard，BSC）是由哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案公司总裁诺顿提出，它从财务、客户、内部经营过程、学习与成长4个维度出发，通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互平衡，来实现绩效考核与公司战略实施，是一种新的战略型绩效管理系统。PaulR．Niven认为，通过调整用于商业部门的平衡计分卡，可以使其很好地适应非营利组织和公共部门。而国内学者姜宏青和白瑜欣认为事业单位所提供的准公共产品兼有公共产品和私人产品的双重性质，因此运用平衡计分卡这一方法来评价事业单位绩效，可以全面、客观、及时地反映事业单位工作实施的效果。同企业相比，事业单位绩效评价需要对平衡计分卡的体系进行适当地修正和补充，以更加适应事业单位的业务环境。国内的公办养老机构既属于政府部门下属的事业单位，又具有非营利性质，这种双重特性为在其内部建立平衡计分卡的体系创造了空间，但也需要作出相应改变。

三、Y养老院运用平衡计分卡进行绩效管理的构想

（一）基本框架

Paul　R．Niven提出了公共部门与非营利组织平衡计分卡的基本框架。公共部门与非营利组织平衡计分卡包含了使命、战略、顾客、财务、内部业务流程和员工学习与成长六个方面，具有以下特点：

1．使命被置于平衡计分卡的最顶层

这一特点与非营利组织以目标和使命为导向的特点密不可分，这也与商业组织以利润为导向的特点进行了区分。

2．战略是核心

Paul　R．Niven认为，战略贯穿于平衡计分卡之始终，把各个维度中不相干的因素联结成一个有机整体。而平衡计分卡把抽象的战略转变为明晰的目标，并用具体的评估手段和指标加以衡量。

3．顾客维度放在重要位置

非营利组织以使命为导向，期待通过满足顾客的需求来实现组织的使命，因此顾客维度被放在了重要位置。

（二）维度分析

笔者针对Y养老院制定的平衡计分卡体系主要选择使命、顾客、财务、内部业务流程和员工学习这五个维度进行具体分析。

1．使命

韩国明和魏丽莉的研究指出，非营利组织与企业不同，他们的最高目标是完成与之相应的社会使命，而财务指标的完成并不与组织使命直接相关。因此，非营利组织平衡计分卡需要一个统领全域的最高目标作为其他各项指标的出发点和归宿，这个最高目标所阐述的就是非营利组织的使命。以Y养老院为代表的公办养老机构，其使命总的来说不外乎以下三个方面：（1）公办养老机构作为政府投资兴建的养老机构，应当发挥托底保障作用，代替政府履行赡养“三无”（无劳动能力、无生活来源、无赡养人和扶养人）老人的职能。（2）随着社会的进步和老龄化程度不断加深，社会上其他有困难的、需要养老服务的老人会逐渐增多，因此公办养老机构越来越多地为其他老人提供机构照料服务。（3）除了上述两个方面，Y养老院作为国家窗口示范单位，还承担着向社会展示和示范养老服务的作用。

2．顾客维度

Paul　R．Niven认为，在公共部门和非营利组织中，确定顾客维度是件很困难的事情，但他建议将所有顾客纳入到平衡计分卡的框架之中，因为实现使命可能需要满足不同对象的需求。对养老机构来说，服务对象属于最主要的顾客，而上级部门也是必须纳入这一维度的，此外公办养老机构还需要重视公共形象，社会公众对机构的评价也属于这一维度。

3．财务维度

任何组织都需要财务资源，公办养老机构虽然不需要考虑利润问题，但并不表明可以忽略这一维度。以Y养老院为代表的公办养老机构可以获得政府拨款，部分机构还能通过事业性收费获得一定的收入，在财务方面不会有太大压力；但是公办养老机构为了达到一定的服务品质，会投入更多资源，因此需要考虑收支平衡，正确制定财政预算。

4．内部业务流程

韩国明和魏丽莉认为，非营利组织在实现自我使命的过程中，必然以组织的内部业务流程为依托，而平衡计分卡的内部流程维度更着眼于非营利组织的核心竞争力。因此，非营利组织应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务流程，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的评价指标，使之成为组织改善绩效的重点。在公办养老机构中，平衡计分卡更要关注能提升机构竞争力的流程，通过业务流程的评价与改善，以完成顾客维度的各项指标，从而达到完成使命的目标。

5．员工学习与成长

非营利组织和公共部门要实现其重要的社会目标，很大程度上依赖于员工的技能、奉献和合作。在公办养老机构中，有很多专业技术人员，包括医生、护士和社工等，这些人员的专业技能、服务态度等因素将直接影响到顾客对机构的满意度。

四、Y养老院绩效目标与因果关系分析

（一）确定绩效目标

根据前文所述基本框架和五个维度，我们尝试以Y养老院为例，确定平衡计分卡的主要绩效目标。

1．顾客维度

根据顾客维度分析，对服务对象的评价可以通过满意度这一目标来进行，另一个目标就是入住率，通常入住率高的机构表现都比较优秀。上级考核也可以作为顾客维度的绩效目标。最后，社会公众对Y养老院的评价也可以作为该维度的目标。所以这一维度具体的绩效目标包括提升老人和家属满意度、保持入住率、通过上级部门考核、提高社会对机构评价。

2．财务维度

这一维度可以通过开源和节流两个方面考虑。在开源方面，Y养老院获取资金主要靠增加财政拨款。此外，Y养老院的运营收入可以适当增加一些。在节流方面，主要是降低各种运营成本。在开源节流之后，还要做好平衡预算的工作。该维度的目标主要包括争取增加财政拨款、降低机构运营成本、平衡内部预算、适当增加运营收入。

3．内部业务流程维度

内部业务流程方面，首先要考虑的是服务品质的提升；其次，Y养老院一直在进行机构内的标准体系建设工作，这也是平衡计分卡需要考量的目标；最后，Y养老院建立了跨专业团队合作的沟通和协作机制，也可以作为一个目标。因此，该维度的绩效目标主要包括标准化体系建立、跨专业团队合作和服务品质提升。

4．员工学习与成长

Y养老院70％以上的员工是医生、护士和社工等专业技术人员，他们的业务水平直接决定机构的服务水准，因此这一维度尤为重要。对专业技术人员而言，最直接提升专业水准途径的就是职称晋升和专业培训，此外提升学历也有助于提高工作人员的整体素质。在提升员工满意度方面可做的工作很多，比如增加薪酬待遇、增加员工文化活动等，统一放入这一目标之中。该维度的绩效目标主要包括增加专业培训、提升员工学历、鼓励职称晋升、提升员工满意度。

（二）因果关系分析

根据Y养老院的特点，使命维度被放在最高位置。而下面四个维度的绩效目标都是为了达成使命而设定的。位于最底层的是财务维度，这一维度的目标无法直接影响Y养老院的使命，但通过完成这些目标，可以有效促进员工学习与成长维度各个目标的实现。因此财务维度是整个平衡计分卡体系的基础和前提。员工学习与成长维度是将资源转化为服务品质从而实现使命的重要桥梁，Y养老院这样的机构，实现使命最关键的载体就是员工，通过投入更多资源到员工身上，有助于提升员工的专业水准、机构认同感以及团队凝聚力，让员工在顾客维度和内部业务流程维度中发挥更大的作用。直接能对使命产生影响的是顾客维度和内部业务流程维度，共有7个目标。而这两个维度的绩效目标之间也存在着一定的因果联系。此外，部分目标还会逆向影响到财务维度。例如建立标准体系可以降低运营成本，而通过上级部门的考核也有利于增加财政拨款。因此，Y养老院的平衡计分卡不是四个维度的简单综合，而是根据Y养老院的使命由一系列因果关系链贯穿起来的一个整体。通过对Y养老院平衡计分卡的顾客、财务、内部业务流程、员工学习与成长四个维度内容的因果关系链分析，可以说明我们如何将绩效目标转化为完整连贯的具体实施方法，为Y养老院战略实施方案的制定提供实用的操作框架。

五、研究局限与建议

（一）研究局限

1．缺乏实践检验

本文虽然探讨了在Y养老院建立平衡计分卡绩效评价体系的一系列具体问题，但是对于平衡计分卡四个维度中各绩效目标的具体指标，以及建立平衡计分卡体系的具体步骤和计划，并没有在本文探讨范围之内，因为这些内容需要在Y养老院实际建立平衡计分卡体系的过程中，通过机构内领导、管理人员和一线员工共同沟通和探讨才能形成。

2．绩效管理与薪酬难以挂钩

这一点并非平衡计分卡本身的问题，而是Y养老院作为事业单位普遍存在的情况。缺乏物质基础的绩效很容易落空。针对这一情况，笔者认为可以在薪酬待遇之外，把外出学习、培训、学历深造、职务晋升的机会与绩效进行挂钩，从而形成激励机制。（二）建议

1．公办养老机构需重视绩效管理

公办养老机构由于其特殊属性，使得政府和社会公众对其要求越来越高，需要机构不断提升内部管理水平，而从机构自身来讲，进行有效的绩效管理也有助于组织的长远发展。因此，公办养老机构应当充分认识到绩效管理的重要性。

2．根据自身情况选择具体方法

本文主要选取了平衡计分卡作为绩效管理的工具，在实际运用中，绩效管理的工具很多，包括KPI、360度考核等等。具体采取哪种方法，需要由组织的决策层经过周密调研和讨论后做出选择，也可以考虑多种工具和方法相结合的手段，以期达到最佳管理效果。

3．绩效管理建立在有效沟通基础之上

第6篇：绩效管理考核维度范文

【关键词】绩效管理；层次分析法

人力资源管理要以人为中心，动态的管理形式、人性化的管理注重整体开发和主动开发。它要求企业的管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下研究成果的纽带作用帮助企业处理和协调各种关系。纵观目前我国企业的绩效管理工作，可以说问题甚多。在实际应用中，多数仍然表现为“重使用，轻开发”，更谈不上站在企业长远发展战略的高度上来建立完善绩效管理体系。所以利用科学的方法对绩效管理进行研究，对建立绩效管理体系来说十分的重要。

1.绩效管理概念

绩效理论是20世纪90年代人力资源发展领域中受重视的一派学说，绩效理论以绩效为组织最终价值，凡事以绩效衡量。1994年，阿姆斯拉尼（Michael Amsnny）提出，绩效管理是通过在员工与管理者之间达成目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。因此，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效。

2.绩效管理考评主要方法与选择方法

2.1 绩效管理考评主要方法

常用的考评方法有以下几种：一是关键业绩指标（KPI），它是通过对企业内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，这是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。二是SWOT分析法，即对优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）分别进行分析，这种分析法可以清晰地把握全局。该种方法应用于企业的竞争要素非常有效，人力资源作为一个竞争要素，通过该种方法可以把握企业人力资源组成现状，对绩效考核体系的建立有非常重要的意义。三是PDCA循环规则，即通过循环的过程，不断对人力资源管理过程中的关键点和结果进行检查、纠正、改进，并对成果进行标准化。四是是5W2H法，即分析某个工作内容和达成的目标，以及做这些工作的时问、地点、任务、方法、成本。这种方法比较适合于对团队进行绩效考核。六是平衡计分卡（BSC），它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效专核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核。其常用的四个角度为财务、客户、内部流程、学习与成长。本文主要是通过利用平衡记分卡的四个维度建立相关的绩效考核指标体系，对绩效考核提供建议从而改善企业的绩效管理。本文就主要利用的是平衡记分卡的四个维度来建立多项指标，并利用层次分析法对这些指标效用进行评估从而建立完善的绩效管理体系。

2.2 平衡记分卡的四维度指标

平衡记分卡主要由四个维度构成：①财务维度：企业的生产经营活动最重要体现在企业的财务报表中，其最终目的是要实现财务绩效的改善和股东价值的提高，在财务角度的指标在体现企业战略目标实现情况的同时，又为其他三个非财务维度要素提供了量化的衡量标准。财务角度的指标包括企业的利润率、投资收益率、销售收入、资本负债率、流动比率、速动比率等指标。②顾客维度：顾客角度维度是指企业从顾客的角度来评价企业运营状况，企业通过树立正确的顾客观，从了解顾客需求入手，不断满足市场的变化，使企业的产品能够适应市场的需要，符合时代的发展要求，从而促进企业在顾客需求多样化的经营环境中生存和发展下去。将顾客角度维度作为平衡计分卡绩效管理体系的一个重要元素，这使企业在制定市场战略和策略时能够及时地满足市场的动态，保证企业的战略能够符合市场发展的客观趋势，进而带来良好的财务状况，提升公司价值。顾客角度维度的典型指标主要包括：市场份额、顾客满意度、顾客忠诚度、顾客的获利能力等等。③内部流程维度：内部流程维度是企业关注其内部业务流程与实际情况来评价企业的实际运营状况的。企业内部经营流程的形成是企业核心竞争力形成的过程，通过满足市场需求、实现顾客和股东价值来改善企业经营业绩和绩效管理的过程。主要的测评指标包括：产品成本、质量，员工素质、生产服务周期，产品周转率、库存量等指标。④学习与成长维度：企学习与创新是贯穿于企业发展始终的主题，从企业战略的高度提出如何提升顾客满意度、提高内部经营的效率。学习与创新维度通常的衡量指标有：研发力度、人力资源水平、员工培训时间、新产品开发投资等。

3.基于平衡记分卡的绩效管理指标体系建立与评估

3.1 基于平衡记分卡的绩效管理指标体系建立

从上述的内容来看平衡记分卡的四个维度所涉及的因素很多，而且不同的企业都有不同的情况。本文是以新疆某家具制造企业为例进行分析建立多项指标。绩效考核指标体系如表1所示。

3.2 基于层次分析的绩效考核体系评估

美国运筹学家A．L Saaty于20世纪70年代提出的层次分析法（Analytical Hierar―chy Process，简称AHP方法）。是一种定性与定量相结合的决策分析方法。它是一种将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化的过程。应用这种方法，决策者通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素。在各因索之间进行简单的比较和计算。就可以得出不同方案的权重，为最佳方案的选择提供依据。它充分利用人的经验和判断能力将决策者的经验判断进行量化，适用于目标结构复杂且缺少必要数据的情况。

（1）以准则层指标的权重判断矩阵为例

首先将每一层各个因素之间对上层因素的影响逐项两两对比，构建判断矩阵。本文采用正互反判断矩阵，即比例标度采用1-9之间的整数及其倒数（标度及描述见表2）。

（其中为为该矩阵的最大特征值）和公式CR=算出矩阵的一致性指标。

通常CR＜O.1时认为判断矩阵符合一致性条件。即权重分配合理。该判断矩阵对应的特征向量的各分量即为各指标因素对上层指标因素的权重；若CR＞0.1时，则要按照Saaty给出的一致性指标修正方法进行修正，重新调整判断矩阵。直到取得满意的一致性为止。

通过分析构建该企业的各指标间的关系矩阵如下。

（2）计算指标体系权重

现以学习与创新维度为例，求四个二级指标的权重分配情况：主要有员工满意度C10、员培训时间C11、内部管理规范度C12以及研发投入C13。

通过线性运算，求得判断矩阵的最大特征值4.0104，对应的特征向量（-0．7766，-0.4163，-0.4163，-0.2243），归一化得到（O.42，0.23，0.23，0.12）。

通过一致性检验可得

所以一致性检验通过，所以四个指标的权重分别为O.42、0.23、0.23、0.12。按照这种同样的方法，我们可以计算出其它维度上指标的权重。

4.结论与建议

把平衡记分卡法应用于企业绩效的评估，可以克服传统的绩效评估的不足，将财务测评指标和业务测评指标结合在一起使用，从而能够同时从几个角度对绩效进行快速而全面的考察。本文就是应用层次分析法对基于平衡计分卡的绩效管理指标权重的确定进行了初步探讨，对建立绩效管理体系提供了依据。但在具体操作时则应根据企业所处的行业和市场竞争的态势，将相关的指标予以调整、细化，并可以继续分层进行三级和四级评价，以求指标群体能够综合反映企业绩效管理的真实状况，为企业的绩效管理提供客观、准确的信息，从而提高评价的整体可信度。

参考文献：

[1]葛玉辉.人力资源管理[M].清华大学出版社,2006.

[2]李刚.平衡记分卡与层次分析[J].商业研究,2003(24).

第7篇：绩效管理考核维度范文

关键词：手术室护理管理；绩效管理；平衡计分卡模式

0引言

随着服务理念和模式的变化，护理工作的绩效管理从传统的目标管理向过程管理不断转变，为建立更加全面和符合实际的护理绩效考核机制，由哈佛大学教授RobertKaplan和诺朗顿研究院DavidNorton提出的平衡记分卡模式被引入护理绩效管理工作中，对改进护理绩效管理工作具有重要作用。关于平衡记分卡模式的应用，国内多家医院都进行过探讨，卢海涛[1]（2004）通过对785名临床护士年度绩效考核结果分析证明平衡计分卡模式的有效性；王加凤[2]等人（2016）以实际案例具体研究了平衡记分卡在神经内科护理绩效管理中的应用；王雅琳[3]等（2013）采用平衡记分卡模式初步建立了适应其医院实际的护理绩效考核指标体系。基于以上研究，本文以作者在手术室从事的护理工作为基础，探索研究适合手术室护理工作的绩效管理办法，为手术室护理绩效管理提供参考。为实施多劳多得、优劳多得的薪酬分配制度，调动护理工作人员的积极性，提升护理工作质量，我科室自2017年起使用平衡计分卡管理模式进行绩效管理，经过多次调整、改进和完善后，制定出适合手术室工作的绩效考核办法。该办法将绩效考核分为工作数量、工作质量、学习与成长、服务与综合考评四个维度，其中各维度的权重分别占70%、15%、10%和5%，最后以百分制形式给出每位工作人员的绩效考核成绩，并于年末对绩效考核分数进行汇总、公示，与评先、评优晋升挂钩。

1各维度评价办法

1.1工作数量方面

评价指标包括值班情况、完成手术情况和手术难度。其中，每天出勤4分、夜班每班8分；完成手术的时间累积按全月完成手术时间数计算（小时）；手术难度，每做一例四级手术加1分。计算方法为，以最高分者的分数计算折合系数，其中折合系数=70/最高分数，并用此折合系数分别乘以每位工作人员的工作数量分数，最后得到个人工作数量分数。

1.2工作质量方面基础分15分

（1）科内一级质控护士长检查发现每违反一次工作标准及规范扣0.5分，质控护士检查发现一次违反一次工作标准及规范扣0.2分；同一个人第二次违反同一标准及规范加倍扣分；护理部检查存在问题扣3分，护理部检查同样问题于下个月再出现扣6分。（2）器械护士与初洗员进行器械交接，初洗员与供应室护士交接，敷料护士与供应室护士交接，严格交接清点并记录，器械、物品丢失扣5分，并追究责任。（3）接病人时严格落实交接班制度，仔细检查病人皮肤情况。手术时间超过2h的患者认真做好压疮风险评估及预防工作，如出现非预期压疮，出现例Ⅰ度压疮扣巡回护士5分，出现一例Ⅱ度以上的压疮扣巡回护士10分，出现严重的医疗事故交由医院处理。

1.3学习与成长方面总占比10%

每月对护理人员应知应会知识、专科知识进行培训考试；理论考试80分以上加考试分数的5%，80分以下不加分。技术考核每月一项操作，90分以上加分数的5%，90分以下不加分。

1.4服务态度及综合考评方面基础分5分

重点指标包括劳动纪律、服务态度、医德医风。迟到、早退、着装不合格等各扣0.5分；引起医生、患者、家属对护理工作不满意一次扣0.5分；出现纠纷根据情节护士承担主要责任的扣5分。

1.5关于特殊加减分方面

（1）正常工作时间以外加班，如上夜班加班做手术的除手术时间累加外出勤按2h加1分算。（2）代表科室参加医院组织的各种活动，如演讲比赛、理论比赛、操作比赛、讲课比赛等加2分，进入决赛加5分，取得一、二、三等奖项加10分。（3）护理部考核提问合格加2分，护理部考核操作合格加2分。（4）为科内培训讲课一次加1分，培训操作一次加1分，考核操作一次加1分。

2绩效考核分数计算与绩效工资分配方法

（1）出全勤的护理人员按绩效考核分数分配奖金，没有出全勤者根据出勤天数按比例计算。（2）长期值白班和怀孕7个月以上不参与值夜班的护理工作人员，绩效按医院管理条例规定为绩效考核的90%，工作数量为出全勤正常值班工作人员的最低值，另外，无执业证工作人员和哺乳期人员绩效考核为80%。（3）每月5日前算出绩效考核分数后，将计算过程和最终分数进行公示，并对结果有异议的工作人员给予解答。（4）绩效工资计算方法：绩效工资分数=绩效考核分数×岗位系数；绩效工资=绩效工资分数×（科室总绩效工资/科室全体工作人员总绩效工资分数）。自该平衡记分卡绩效管理模式实施以来，充分调动了手术室护理人员工作的积极性，护理工作质量和效率得到明显提升和改善，护理工作质量在全院36个临床科室的考核排名由2016年的33名提升到2017年度的第9名。手术患者和外科医生对手术室护理工作满意度也有了明显提高，患者对手术室工作满意度由2016年的89%提升到2017年的99%，外科医生对手术室护理工作满意度由2016年的90%提升到2017年的98%，另外，护理人员对该绩效管理办法满意度为100%。从该绩效管理办法的实施效果可以看出，平衡记分卡绩效管理办法对手术室护理管理工作具有明显的推动作用，值得应用推广。

参考文献

[1]卢海涛.785名临床护士年度绩效考核结果分析与对策[J].中国护理管理,2004,4(2):24-25.

第8篇：绩效管理考核维度范文

关键词：绩效管理；战略；绩效考核

Abstract: In this paper, the practical problems that exist in the the Yueyang Tobacco Monopoly Bureau (Company) Performance Management, drawing on previous theoretical results, explore and try the integrated use of the balanced scorecard and key performance indicators, performance appraisal, innovation, designa new set of performance evaluation based on the results and the ability of the model, and the establishment of a complete performance management system; After three months of testing, Yueyang tobacco Monopoly Bureau (Company) made ​​good practical results. But there are still some operational issues, therefore, need to be further innovations to improve the performance management system Yueyang Tobacco Monopoly Bureau (Company).Keywords: performance management; strategy; performance appraisal

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

运用BSC对具有复合组织特性的烟草专卖局（公司）绩效考核模式的创新研究。针对具有企业性质及行政机关复合性质的组织，将平衡积分卡四个层面进行改造，合并财务层面和客户层面成为开放性的部门专项工作层面，对具有复合组织特性的基层烟草专卖局进行绩效考核。同时，在指标体系设计时，把结果考核与过程考核统一起来进行，在过程考核中采用“工作痕迹”作为考核记分对象。并且，本课题提出了绩效考核结果通过绩效结果应用的双向开发新思路。即运用绩效结果向下开发利用人力资源的同时，运用考核结果找出组织层面在诸如组织架构、工作业务流程、信息传送反馈渠道以及规章制度设计等层面成在的问题，探索出组织全面解决方案。这将会极大地丰富绩效管理理论。

同时，从实践层面来看，基层烟草专卖局（公司）有效的绩效管理将实现以下重要作用：第一，通过绩效管理，加强各级员工间的横向、纵向多维度沟通，提高工作流程的顺畅度，提升烟草专卖局的整体服务能力和服务业绩；第二，通过对员工的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地改进和提高工作业绩和工作效率，另一方面强化员工自我激励与自我约束，促进优秀员工脱颖而出；第三，通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力，从而有的放矢地进行培养与教育，实现烟草专卖局人力资源的优化配置；第四，通过运用双向开发绩效考核结果，对可能存在的组织病进行有效的治理，使得组织运行更有效，更能创造价值；第五，烟草专卖局整体服务能力的提升将获取更大的社会效益，更有效地实现烟草市场的“六无”监管，依法严厉打击涉烟违法犯罪行为，保证国家财税收入，维护消费者合法权益，树立烟草专卖管理文明形象，维护烟草市场秩序，引导广大零售户规范、守法经营，提高规范经营水平和赢利能力。

为建设“严格规范、富有效率、充满活力”的岳阳烟草, 不断提高经济运行质量和工作效率，进一步完善收入分配机制，发挥薪酬的有效激励作用，充分调动全员工作积极性。2010年1月岳阳市烟草专卖局（公司）成立了专门的课题组，积极探索和研究新形势下基层烟草专卖局有效进行绩效管理的新方法、新途径。通过调研发现，现在运行的绩效管理模式及机制与新的环境条件不相适应的问题已经凸显，主要表现在以下几个方面：

（1）绩效管理与战略实施相脱节

岳阳市烟草专卖局（公司）的绩效目标过于重视短期业绩结果，不能有效地反映工作人员实际工作过程的绩效，与公司战略目标发生了脱节，难以引导员工趋向于组织的战略目标，绩效管理未能为实现公司经营目标提供有力的支持。

（2）缺乏科学系统的绩效指标体系

过去的绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链，没有从公司整体战略的维度去设置绩效考核指标体系，指标与指标之间缺乏系统性，不足以诠释专卖局（公司）的整体战略，管理层级之间、部门之间、员工之间的指标缺乏内在的系统关联性。

（3）缺乏长期激励效应

由于没有健全整个绩效管理系统，缺乏相应的日常指导、考核机制，导致专卖局（公司）缺乏一个业绩目标实施的监控与约束机制:薪酬等激励机制没有直接和员工个人的业绩挂钩，导致员工缺乏实现业绩目标的动力，工作的积极性与主动性下降。过去的绩效管理模式没能形成长期激励作用，从而不足以持续提高基层烟草专卖服务能力，不能有效地持续提升烟草专卖服务业绩。

（4）绩效考核定位模糊

由于历史原因造成的，基层烟草专卖局成员对绩效管理重视程度不够，同时因为缺乏相应的绩效管理知识，不能更好地理解绩效管理的作用，也不能有效参与绩效管理各项流程，绩效管理体系中对考核目的定位过于狭窄，为了考核而考核，使考核流于形式，只是为了奖金分配而进行，考核制度等同于奖金分配制度。

第9篇：绩效管理考核维度范文

【关键词】学生会 绩效管理 过程控制 绩效考核

一、案例介绍

笔者高中在笔者升高一时，新生在新校区，高二高三的学生则在老校区。学生会的主席和部长都在老校区，所以实质上他们不能起到一个很好的控制作用。因为存在信息不对称，他们并不能很真实地了解每一个成员工作的努力情况以及各人的工作能力。

高一上学期学生会组织的最大型的活动是游园会。因为平时缺乏持续的绩效沟通，所以当聚在一起举办活动时，新老校区的两拨人并不能很好地共同协作完成任务的分配。由于平时缺乏交流和直接管理，新干事们对老校区的领导们并没有多少服从力，相应的，老校区的部长们对新校区部员们的管理工作也不能很好地进入状态。而且当时有部员在工作时经常离开工作岗位，然而在开总结大会时却并没有做出有实质意义的奖励和惩罚。

绩效考核是绩效管理中非常关键的一环，然而当时在学生会内部却没有这一套体系的存在。如果有一套完整的绩效考核体系，对部员进行有针对性的奖惩，则会激励表现优秀的部员继续努力，也会让偷懒、没有尽责的部员发现自己的不足，从而做出改进――只有这样才能让整个学生会系统运行得更加顺利，否则学生会将停滞不前。

学生会的全体例会也是一个问题。高一上学期时，因为与会制度并不严格，所以很多人特别是干事常会找借口不来。

上述的这些状况一直到高一下制定了学生会规章制度――明确了考核要求及奖惩制度，以及到了高二新校区学生会独立出来才有了深层次的改善。

二、实现过程控制对学生会管理的重要性

实现过程控制可以明确部员们的努力方向。那么如何对绩效形成的过程进行有效的控制呢？这与持续的绩效沟通以及信息的收集与分析是分不开的。

（一）持续的绩效沟通

在学生会工作中，主席团、部长、干事之间都会有共同工作的时候，而在共同工作时就需要他们互相分享和工作相关的信息。有了这些信息，部员们才能促进自身和组织朝着正确的方向发展。

1.缺乏持续的绩效沟通的学生会

笔者所处的学生会正是因为平时新老成员缺乏持续的绩效沟通，所以新老校区的两拨人便不能很好地共同协作完成任务的分配。由于平时缺乏交流和直接管理，新校区的新干事们对老校区的领导们并没有多少服从力。相应的，老校区的部长们对新校区的副部长和干事们的管理工作也不能很好的进入到状态中去――他们对自己部内成员的能力没有一个清晰的认识，所以在现场指挥上会出现纰漏。

若管理者能够和其他成员有更好的直接而且持续的绩效沟通，在工作进程中也能够起到更好的控制作用。

2.实现持续绩效沟通的目的

（1）应对变化

若有紧急状况，就要改变过时了的绩效计划。而若绩效沟通没有做到位，有一方可能会因为不知道计划本身的变更而没有及时调整目标和工作任务，最终影响个人效率和组织效率。

（2）让部员也获得信息

持续的绩效沟通目的也在于让部员获得信息。而在学生会里要让各部的部长和成员获得信息是很重要的。宣传部在大型活动时需要购买舞台、幕布、横幅等――这些都是需要经费来源的。他们要告知学生会办公室，后者也要给他们合理的反馈。再比如说外联部――在大型活动时需要在校外拉赞助，这是很大一笔经费来源。外联部那边不能自主应允企业提出来的条件，而要向主席团和相关负责人上报，通过了审批，才能跟企业订下合同协议。

3.持续绩效沟通的方式

持续的绩效沟通是一个双方追踪进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。在学生会中可以采用以下方法：

（1）定期面谈

主席团与各部部长、各部部长与部员可以定期进行一对一的面谈。面谈时重点要放在具体的工作任务和标准上。面谈的最终结果是要在双方间就某一问题达成共识并试图找到解决方案。

（2）部门会议或全体例会

部门例会比较具有针对性。各部部长可以对每一位成员有更深的了解，各部成员都有机会发言表达自己的观点，而且可以促进感情和团队沟通。全体例会则是每一名成员都要参加，它的针对性不如部门会议强，但是有助于主席团和部长间的交流与沟通，同时也向部长以外的全体成员直接传递有关组织战略的信息，有助于传播学生会内部的精神文化等。

（3）非正式的沟通

吃饭、郊游或者聚会都是很好的方式――有助于增强相互间的亲近感，利于沟通;也能够提升成员对学生会内部环境的满意度，起到很好的激励作用。

（二）学生会内部绩效信息的收集和分析

绩效信息的收集和分析是一种有组织的系统的收集有关工作人员、工作活动和组织绩效的方法。所有的决策都需要信息，学生会内部的绩效管理也不例外。

1.学生会内部存在的信息不对称问题

老校区的师兄师姐们不能很真实地了解学生会内部每一个成员。就算是新校区的管理者，也不可能对每个人的工作状况都了如指掌。如果管理者没有充足有效的信息，就无法掌握学生会成员工作的进度和遇到的问题;没有依据可查的信息，就无法对成员的工作结果进行评价并提供反馈;没有准确必要的信息，就无法使整个绩效管理的循环不断进行下去并对学生会整个组织产生良好的影响。

2.收集信息的流程

图1收集信息的流程

3.收集信息的渠道和方法

信息收集的渠道可以是学生会中的所有成员。方法有学生会部员自身的汇报和总结，有部员间的共事与观察，有主席团和各部部长对部员的检查和记录，也有同学和老师对学生会全体成员的反映与评价。

三、绩效考核对学生会管理的重要性

在绩效管理的循环过程中，“如何进行绩效考核，即如何就员工的绩效表现进行评价，依然是绩效管理的重点和关键。”学生会内部若能有较好的绩效考核与评价，则可以让成员们认识到自己的不足，端正工作态度，从而使他们做出改善并提高绩效，最终督促他们朝着统一的绩效目标前进。

（一）学生会内部的绩效考核状况

一开始时，笔者所处学生会内部没有绩效考核这一套体系的存在。如果有一套完整的绩效考核体系，对学生会内部成员进行有针对性的奖惩，则会激励表现优秀的部员继续努力，也会让偷懒、没有尽责的部员发现自己的不足，从而做出改进――只有这样才能让整个学生会系统运行得更加顺利。

然而就算后来在规章制度中有了绩效考核这种想法，也因为当时知识储备有限，考虑极其不周全：过于重视工作成绩的考核而忽略成员的价值观考核;学生会成员协调学习与工作的关系的能力、工作主动性、工作方式（创新精神）、执行工作时的公平公正性等等很重要的问题却没有考虑到。

（二）绩效考核可采用的方式和技术

1.价值观考核与业绩考核相结合

价值观考核对整个绩效管理也是重要而且必要的。学生会是个为广大学生服务，协助老师办事的组织，不能只强调业绩而忽略了成员的价值观。如果成员的价值观和组织文化、目标不符合则会对整个组织的运行产生消极的影响。

所以在考虑对学生会成员的绩效考核时，应当将价值观考核与业绩考核相结合：

表1 学生会成员绩效考核评价表格

2.360度考核法

当今学生管理工作复杂多样，学生干部的绩效是多维的，要使其能得到全面公正的衡量，必须多方位、多层面地进行评估――由学生干部进行自评，其他学生干部、专业老师、普通同学进行他评，学生管理工作者作为最终评估者――可以将学生会成员的工作目标、工作业绩和表现、工作效率、责任心、团队合作、沟通与表达等方面作为评价指标。对学生会成员的绩效评估每学期应当最少一次。其考核可以参照下图：

图2学生会内部成员考核图

3.基于平衡记分卡的绩效考核

“可以使用平衡记分卡来对学生会内部所有成员进行绩效考核。平衡记分卡分成财务、顾客、内部流程、学习与发展四个阶段。”根据学生会工作的性质和特点，其指标体系也可以分成四个维度。

（1）成绩维度

学生会是学校里的非营利性组织，财务指标不是其目的，所以在此利用成绩维度来代替，衡量学生会成员做出的有形成果。

（2）“学生和老师的评价”维度

学生会的服务对象是广大同学，它也要协助老师做很多事情，所以学生和老师都相当于学生会这一组织的“顾客”。这一维度主要衡量普通学生和老师对学生会成员工作的评价。

（3）内部流程维度

这个维度用来衡量学生会内部管理流程的质量，反映学生会内部的管理水平及成员的配合度。

（4）学习与创新发展维度

衡量学生会成员个人的提升和发展。

图3学生会平衡记分卡（BSC）绩效考核指标体系

各指标还需要赋予不同的权重，以体现相互之间的重要程度。“指标权重具有非常重要的导向作用，体现着组织的引导意图和价值观。学生会可以根据考核期内工作的侧重点及以往存在的问题和不足来确定各指标之间的相对重要性，赋予不同的权重。”

参考文献

[1]刘云.论高校学生干部中的绩效管理[J].青年与社会，2014（1）.

[2] 付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2008.