保险公司绩效考核方法精选(九篇)

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第1篇：保险公司绩效考核方法范文

一、引言

自2002年中国加入WTO以来，人寿保险进入了快速发展的通道，2005年后随着外资保险公司全国性范围展业的限制的松绑，保险业的竞争空前激烈。中外资保险公司纷纷在全国范围内设立分支机构，以实现规模经济和范围经济。但经过这些年经营的结果表明，开设分支机构是保险经营的双刃剑。分支机构开设会带来业务规模增长的同时，也带来了固定成本的大规模提升，分支机构未能形成与总公司管理协同，尽可能地多要资源，甚至成为了保险经营的负担。事实证明，当前保险业依靠开设机构扩张方式实现的粗放型增长问题无论是在新公司还是老公司都表现突出，已成为行业普遍性问题。这些问题有行业发展过程中本身存在的共性原因，也有各公司在具体在经营中未采取有效的绩效评价体系，引导分支机构注重经营效率有关。因此，在这个发展阶段，除了要探索新型业务模式外，寿险公司也需要积极考虑如何建立科学、正确、合理、易于操作的绩效评估分析指标引导各级分支机构改变经营观念，促进分支机构自发转变业务结构，注重内涵式增长尤为重要。

二、分支机构绩效评价体系的意义

国内目前对如何评价寿险公司经营绩效率的研究已经有很多，大致包括了三个层面的评价，分别是以传统的财务业绩指标为基础构建的绩效评价体系、基于内涵价值的EVA评价以及基于公司战略的平衡计分卡评价体系。这些绩效评价体系的共同特点是从股东的角度如何评价寿险公司法人单位管理层经营效率的指标。事实上，在促进保险公司经营效率提升，价值增长的过程中，除了需要建立正确的绩效评价体系，以使管理层以股东思维去经营公司，同样需要将管理层意志落地各分支机构，保证公司股东意志、管理层意志以及业务单元意志三者的高度协同才能实现真正的内涵性的增长。最理想的管理一定是自下而上自发地能够按股东意志实施价值创造活动。对分支机构建立科学、正确、合理、易于操作的绩效评估分析，促使各分支机构改变经营观念，促进分支机构自发转变业务结构，注重内涵式增长。通过各层级管理人员、执行人员对于经营绩效理念的形成，提高经营管理能力，从而形成公司内在的核心竞争能力，以保证公司可持续地发展。基于以上观点，本文讨论的是以管理层的角度，是基于管理意志符合公司意志为前提，就如何建立推动各级分支机构实现管理层意志和股东意志以实现价值创造的绩效评价指标。

三、保险公司现行绩效考核指标体系主要内容及其存在的缺点

（一）新业务价值指标

保险公司评价指标中最有说服力的是内含价值指标和新业务价值指标，但是这两项指标由于计算复杂，同时忽略实际管理过程中的管理效益，不容易用于机构评价。另外，由于不方便由经营机构自行计算，在引导机构经营中的可操作性上不是很强。

（二）以利润中心方式评价

对于一些管理精细些的公司会采用费用分摊的方法核算各渠道或各责任中心的利润，以利润考核的方式强化分支机构的效益经营意识。以利润为考核指标，虽然比单纯的费用率指标更为全面，更关注经营结果。但由于利润指标自身存在的受于会计核算政策，尤其寿险公司对会计准备金评估假设的确定存在很大的人为主观因素，赔付发生具有一定的滞后性等特点。

（三）投产比分析

在实际经营过程中，更多的寿险公司普遍采用以费用率包干方式管理的分支机构，以业务规模与财务资源兑现挂钩的方式来实现财务资源的分配，采用简单的投产比或费用执行率来评价分支机构。此种方式亦存在以下诸多问题：

1、分支机构与公司总部之间形成强烈的博弈格局。以业务费用执行率和业务达成率为主要考核指标的情况下，各分支机构在业务开展过程以为赚取业务费用为开展业务的出发点，形成了向公司争取尽可能高的业务费用比率，与总公司之间的关系形成了强烈的博弈格局，分公司注重本机构是否赚取够高的业务费用为出发点，而并非站在公司整体经营效率上考虑问题。似乎保险公司成了一个提供了一个平台，而分支机构的目标就是在这个平台上赚取更多的业务费用的简单思维。

2、业务规模增长并未带来规模经济效益。分支机构在经营过程中尽可能地争取资源，如人力配置、职场配置等，业务规模的提升未能有效覆盖固定 业务规模的增长。

各分支机构经营过程中忽略业务本身对股东资本要求及风险管理。保险公司不同的产品由于其所包含的价值不同，对为满足其未来偿付需要的资金需求也不同。保险公司的风险管理尤其重要，因为保险公更注重经营的长期性，注重审慎稳妥的发展，保持良好的偿付能力，实现可持续的发展是保险公司发展的全局的一条生命线。而事实上，由于受绩效考核指标引导的影响，保险公司在分支机构层面对经营过程中业务风险及偿付能力影响的考虑甚少，在实际业务开展过程中更多考虑的是什么业务容易做大规模或者是能赚取更多的业务费用。

四、保险公司分支机构财务绩评价原则

（一）与公司经营目标的高度一致性

绩效考核是以实现既定目标为出发点的，是引导各层级业务单元或渠道与公司经营目标协同的一种工具。分支机构绩效考核体系必须以长期可持续稳定发展为前提，并在各个阶段发展过程中保持与公司经营目标的高度一致性，使各分支机构在规模、经营效率、偿付能力、价值创造等各方面自发地与公司不同阶段目标步调一致。

第2篇：保险公司绩效考核方法范文

（一）缺乏科学的绩效考核评价体系 目前，我国大多数保险企业还未对经营绩效考核评价做出清晰的定位，绩效考核目的性不明确，指标设计业缺乏合理性。并且由于考核指标的频繁变动，导致业绩考核体系无法根据关键指标稳定的评价企业价值。

（二）绩效考核指标与薪酬设计难以发挥激励作用 很多保险企业绩效考核指标的设定不符合实际需要，很多企业的激励方法都与风险控制联系不大，这导致管理者和员工未能充分从企业角度来考虑问题，进而导致企业资源难以被有效利益，企业资产利用率长期偏低。并且由于绩效指标和奖惩措施设计的失衡，其根本无法发挥对员工的激励和惩罚作用，这严重影响了员工能力的有效发挥，进而影响了保险企业的可持续发展。

（三）普遍忽略业务价值的提升 我国保险业目前正处于高速发展时期，在业务指标的压力下，很多保险企业都十分重视保费规模的增长和市场份额的扩大，但企业实际盈利情况并不理想。在保费规模持续扩大的同时，很多公司的赔付率高居不下，且退保、投诉等问题十分严重，保险业务价值实现并不理想，盈利能力普遍较弱。

（四）业务结构不合理资本未得到合理配置 目前，大多数保险公司都是一种粗放式的扩张，单纯依靠增加营业网点和拓宽业务线等方式扩大企业规模。这种方式在市场发展的初期，确实起到了迅速提高业务量和市场份额的目的，但是随着市场竞争的不断激烈，业务结构失衡的弊端越来越明显。目前，一些保险公司趸缴业务占比过高，导致企业难以形成持续的赢利能力。同时大规模扩张带来的资本投入过高，严重影响了资源的合理配置，资本难以充分发挥其应有作用，无法为企业创造应有价值。

二、EVA体系与保险企业业绩考核的关系

（一）EVA体系的构成要素及其作用 EVA是指企业税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。EVA体系的核心在于评价企业税后营业净利润是否可弥补投入资本的机会成本，而非直接根据财务报表信息计算利润。通过EVA体系能够客观的评估市场价值，EVA体系能够将企业内部经营管理行为与外部市场价值的实现紧密联系起来，将薪酬激励机制、预算管理、战略规划等工作内容都通过基于经济增加值的管理方式得以实现。通过EVA体系，能够将企业管理者、员工、股东等多方利益统一起来，从而最大程度地调取和利用企业资源，实现管理效益的最大化。

（二）EVA体系与保险企业管理目标 对于新型保险企业而言，追求价值最大化已经成为企业管理的明确价值目标。但是长期以来，我国保险企业在利润实现方式上并不理想，单纯依靠扩大保费规模来实现利润的方式已经不适应市场发展的客观需要。以2008年的财产保险公司统计数据为例，我国共有财产保险公司45家，其中外资公司15家，其中中资保险公司市场份额为97.56%。但是与外资保险公司相比，中资保险企业普遍存在固定资本占比过高，资产流动性偏低以及偿付能力不足等问题。基于该种现状，我国保险企业十分有必要建立新的业绩考核评价体系，将市场价值与企业员工和管理层的业绩直接挂钩，从而有效促进人员灵活的配置企业各项资源，不断促进企业管理效益的提升。

（三）保险企业引入EVA作用与意义 首先，EVA可以改变保险企业旧有的经营方式。企业管理目标的调整通常只意味着理念上的转变，而只有当企业管理者和员工真正改变自身行为之后，企业的业绩才能得到显著改善。基于EVA的业绩考核体系，能够促使管理者和员工真正以主人翁的姿态来进行企业资源调用和资本运作，并关注市场环境变化，时刻保持忧患意识，从长远的角度来考虑企业的持续发展。其次，EVA能够促使保险企业做出更为科学的战略决策。一方面，EVA体系能够使企业在考虑资本成本的同时有效消除会计扭曲，进而显著提高资本利用率。另一方面，EVA可以帮助管理者突破会计利润计量的局限性，审慎的利用企业资本进行投资策略和战略选择。再次，EVA能够促进保险企业持续改善公司治理结构。EVA体系的建立能够有效约束股东、管理者以及员工的个人行为，把保险公司的员工利益和股东利益统一起来，使保险企业逐步建立起规范的管理体系。此外，EVA体系能够准确计量出保险企业创造的真实价值。在考虑保险资金成本的风险因素后，所计算出的EVA能够真实反映保险公司所创造的价值。

三、EVA体系在保险企业的运用

（一）保险企业运用EVA体系的要点 当前，运用EVA体系加强保险企业业绩考核体系建设已经成为业内公认的有效途径，但是在实施过程中，要确保其执行效果，必须把握好几大要点。首先，要将EVA体系作为保险企业的战略规划和经营管理的核心评价体系，按照EVA体系的标准建立一套全面的绩效考核指标体系，并将其与其他经营指标相融合，建立起真正的以股东价值最大化为经营理念的价值评价体系。其次，保险企业运用EVA体系应遵循扁平化原则。保险公司必须做好长期规划，将可持续发展作为企业基本的发展原则，并在此基础上实施企业流程再造，重组企业内部的组织架构，建立起基于经济增加值的风险控制和资产管理体系，充分利用各类经营资源。再次，借助其他分析工具全面完善企业绩效管理机制。借助EVA体系虽然能够走出利用会计利润进行价值计量的误区，实现基于经济利润的计量，但由于EVA只是从本质上来说仍是一个综合性的财务指标，其很难客观的反应一些非财务性问题。因此，基于EVA体系的这一缺陷，还应适时借助其他绩效评价工具（如平衡计分卡等），对影响保险企业经营绩效的非财务指标进行全面评价，以建立全面的绩效评价管理机制。

（二）EVA体系在保险企业的具体运用 具体表现在：

（1）运用EVA体系进行企业资源配置机制。目前，我国很多保险企业还没有把EVA体系运用到实践中，这导致目前很多保险公司在承保过程中随意降低费率，抬高手续费，赔付时可以放宽标准，以赔促保，这严重影响了企业长期价值的实现。基于该种现状，保险企业必须及时将EVA纳入企业价值核算体系，充分利用EVA理念对资本的约束性，在保有盈利业务的同时，提出掉一些亏损业务，并加大对那些能够创造价值的业务线的资源投入，从而提高企业整体资源利用效率。对于企业经营过程中的风险，则应通过全面的评估最终确定最佳的资产组合，使业务组合整体的风险系数达到最低，通过优化资源配置来促进企业价值最大化目标的实现。

（2）运用EVA体系进行产品和业务线优化。将EVA指标分配到各业务单元，以指标完成情况作为企业资源投入多少的主要依据。将企业资源真正投到能够为企业创造价值的机构和业务线上，并通过对投入规模的控制，提高资本配置效率，最终达到提高企业综合效益的目的。保险企业在设立新的分支机构和开拓新的业务线的时候，应将EVA指标体系的相关要求作为评估标准，选择可以为企业带来最大价值的产品业务线进行投资。对于长期经营不善的分支机构，可适当予以裁撤和合并。通过持续不断的业务优化，不断调整业务结构，发展边际利润率高的创值业务，不断推出效益性较高险种。

（3）建立基于EVA的绩效评价体系。对于绩效评价这一困扰保险行业的共性问题，保险企业应充分运用EVA体系中的记分卡等工具，从财务、客户、流程优化、风险控制等方面建立全面的企业绩效评价体系，综合运用财务和非财务指标对员工、管理者、各分支机构的绩效进行科学评价，使绩效评价体系能够充分准确清晰的衡量出企业的绩效完成情况。具体到实践中，保险企业可以分部门的对业务完成情况进行评估，强化部门管理者对其可控业务的价值把握，充分调动部门负责人的积极性，利用各类财产驱动因素和非财产驱动因素综合促进部门业务的发展，实现企业价值的不断提升。

（4）运用EVA建立有效的薪酬激励政策。基于EVA体系，保险企业可以将红利支付与红利报酬分开，建立一套有效的薪酬激励计划。以EVA为基础的管理者红利计入其红利银行账户中，该账户在该期间的期初余额包括以前期间的红利报酬超过以前期间红利支付的余额。本期支付的红利则基于更新后的红利账户余额。具体运用时再以一个不变的比例支付红利奖金，如红利账户余额的三分之一。如果公司经营业绩始终良好，红利银行的余额会越来越多；如果红利账户的余额为负，则当期没有奖金支付，同时借记该账户；而如果管理人员离开公司，就会失去这笔奖金，本期的余额将被转存到下一期。通过这样的一套薪酬激励政策，企业可以对管理者实现有效的激励，并能够有效控制管理者为追求短期利益而做出有害企业长期价值实现的决策，促使管理者在工作中不断谋求各种提升企业价值的渠道和方法。

（5）借助EVA体系不断优化企业内部治理。借助EVA体系能够促进企业以股东价值最大化为目标开展各项经营管理活动，以不断增加企业价值。EVA体系充分考虑了股东的资本成本，以EVA奖金为基础，将股票期权计划将授予的股票期权与当年的EVA奖金数额挂钩，能够有效的实现对员工的长期激励。有效的长期激励机制能够促使企业内部治理结构不断得以调整和优化，并进而实现企业价值的不断提升。

第3篇：保险公司绩效考核方法范文

一、财务预算的内涵

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是由企业的高层以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。

作为企业全面预算的一部分，企业通过财务预算管理经济活动是现代企业运用现代管理理论和方法，并且建立在在科学经营预测与决策的基础上，进而围绕企业战略目标，以市场为导向，以现金流量为中心，对一定时期内企业各项资金的取得和投入、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等财务活动制定的计划，是一种确保企业理财目标实现的有效管理机制。一个良好的财务预算管理机制，可以使企业有效的回避各种财务活动的风险，实现企业的快速、健康、良好的发展。

二、财务预算管理在企业中的作用

（一）有利于各职能部门的协调一致

企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。

（二）有利于加强企业内部控制

企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。

（三）有利于绩效考核

绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。

（四）有利于量化企业各职能部门的奋斗目标

企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案，对企业战略起着全方位的支持作用。

三、保险企业财务预算控制的方式和现状分析

在目前的保险企业中,对于预算的编制和下达项目上,相同的指标是保费收入、应收率、现金流量、综合费用率、综合赔付率、利润指标,差别是由各公司依据自身的资本金、偿付能力、投资回报、自留保费能力及协作等确定的不同指标值。在具体表现形式上,又存在着如下不容忽视的问题:

（一）对预算执行的级次控制力度不一

有的保险公司实行按管理级次逐级控制两核指标及操作权限,手续费费用分险种比例预算,资金差额管理而不全额实施收支两条线管理。是部分控制部分放权,分险种比例控制,不相信下级只相信上级的控制模式;对于下级机构依靠什么手段和措施来实现财务预算或者说经营计划,各家公司差别很大,带来的结果和效果也大相径庭。

（二）预算指标与考核指标不统一

由于我国保险行业与保险公司发展的特殊性,不同的保险公司、相同地区的同级保险公司在预算管理体系与考核指标上都不尽相同。这样导致行业主管部门监管不利,同时也使保险公司本身不利于对自己业绩的评估与经营管理的改善。比如有的保险公司是除了考核监控管理这些指标,对于承保政策、险种结构和管理权限、理赔流程管理权限、员工数量和薪酬政策(除高管)、手续费和营业费用均放权很大。此外。重指标结果而不重视控制过程,容易导致预算及相应管理工作失控、产生短期行为,更加严重的是指标的实现容易以与保险法、劳动法、行业监管冲突、以成本责任后延为代价,导致纠偏成本过高且滞后。

（三）预算执行力度不统一

部分保险公司不仅对预算的每一项目制定严格的指标,还制定每一指标的控制流程和实施标准,把决策、控制、执行、服务工作相分离,实行严格的预算紧控制。部分保险公司各类费用真实合理性依赖于“自觉”;收入资金和支出资金按差额进行预算控制。这种过度的“预算松控制”,机构多网点多,一个公司内部都呈“百花齐放”的态势,只用完成的指标来评价工作。力度不一的执行模式,导致各地工作积极性与管理的精细化冲突很大,不利于工作的开展。

四、保险企业改进财务预算的举措

（一）建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系

在当前我国保险欠发达、效益不高、保险人的自律性不强、保险市场环境有待规范、管理手段和管理能力有待于提高的情况下,一些保险公司应当尝试按责任中心进行预算控制,实行分类预算、分类考核、分类管理。

1、业务管理部门作为保费收入、险种结构、赔付率、手续费率预算的责任中心,考核其年度预算,授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权,在年度预算内,由业务管理部门制定相应的分机构、分时间、分地区、分险种执行政策和标准,公正公平的动态调整控制,公司控制考核业务管理部门总预算和政策的合理性;

2、行政部门作为资产、办公职场、行政费用责任中心,考核其年度预算,由其在年度预算控制的总资产、总职场面积和费用、总行政费用内,制定相应的标准和调配原则,公正公平的动态调整控制,公司控制考核行政部门总预算和政策的合理性;

3、人力资源部门作为职工总薪酬、人数责任中心,考核其年度预算,由其在年度预算控制的薪酬和人数内,制定相应的标准和调配原则,公正公平的动态调整控制,公司考核人力资源部门总预算和政策的合理性;

4、下级机构作为预算执行部门,在下达的各类计划和调配原则内达成收入计划、控制支出,可以在计划内进行适度的调控和考核。但跨类别的收入计划和支出计划不能作不利于效益的逆选择。

（二）加强财务预算的差异分析及考核

1、要使预算的目标成为现实，预算的控制是其关键。

预算控制涉及到企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面，但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素，不论是有利的还是不利的，均找出差异的主要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因，找出管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。具体工作是每月按照预算执行的各个环节，分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。

差异分析表中不仅包括会计数据，也可能要包括一些非财务数据。比如物流配送环节，不仅要体现物流配送的收入与成本，还要反映空仓率、出货率、安全运行率、车辆单位油耗；工资控制不仅要反映工资总额，还要反映人数、人员结构等。目的是要能反映某个环节获得成功的关键因素以及数据。

差异分析表中的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实绩的差异有许多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采购经理不能影响市场价格，市场价格变化对采购经理来讲是不可控因素；但采购经理应预测市场价格的走势，并体现在采购预算中，保证采购成本不高于市场平均价，这又是可控因素。因此，差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响，目的是要分清责任，改变在业绩不佳的情况下，片面强调客观原因或片面强调主观原因，影响员工工作的积极性。

2、树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。

没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。

（三）合理定位财务部门在预算控制系统中的地位

第4篇：保险公司绩效考核方法范文

关键词：EVA；绩效评价；保险公司

        1  EVA的概念和原理

        EVA是Economic Value Added的缩写，中文翻译为经济增加值或经济利润，EVA的核心思想是一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才能为股东带来价值。

        EVA的计算公式为：

        EVA=投入资本×（投入资本收益率-加权平均资本成本）

        或者：EVA=税后净营业利润-（投入资本×加权平均资本成本）

        EVA计算关系式看似很简单，但其组成要素需要经过一系列的调整过程才能达到EVA计算的要求，以更准确的反映企业的经济价值。EVA不仅仅是一种有效的公司业绩度量指标，而且把市场价值的管理、薪酬激励机制的设计、预算管理、战略规划等有机结合在一起，把股东、管理者、员工的意志和行为最大限度地统一起来。

        2  EVA与传统业绩评价指标体系相比的优势

        2.1 EVA考虑了权益资本成本，避免高估企业利润，能够真实反映股东财富的增加。只有企业的收益超过企业的所有资本的成本，才能说明经营者为企业增加了价值，为股东创造了财富。如果企业的收益低于企业的所有资本的成本，则说明企业实质发生亏损，企业股东的财富受到侵蚀。EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本也计入了成本，反映了企业在每个会计年度所创造或损失的股东财富数量，从而能够更准确地评价企业经营绩效。

        2.2 EVA能有效协调经营者与股东的关系，使两者利益最大化趋同。EVA由于将股东投入资本成本作为考核经营者经营绩效的重要因素，使得经营者必须站在股东的角度去衡量重大项目投资，必须使每一项重要经营决策符合股东利益，必须以股东的思考方式去行动。比如，公司需要新建一栋办公楼,在原有以利润为导向的评价系统下，公司经营层决策时肯定会倾向于使用“免费”的股东投入资金，而不会去负债投资。而采用EVA考核后，股东投入资金的成本要考虑在经营者的绩效评定中，不再“免费”。 

这就迫使经营者要在负债资金成本与股东资金成本间进行比较，选择成本较低方案。这不仅保证了股东资金的最低回报，进而保证了股东权益，同时也会在一定程度上遏制公司经营者的盲目投资冲动。

2.3 注重企业的可持续发展。EVA的计算过程中对部分会计报表科目的处理方法进行调整，把费用化的科目进行了资本化的调整，避免企业管理人员采取短期化行为，注重企业的可持续发展。

        3  在保险公司绩效评价中应用EVA时应注意的问题

        3.1 培养价值至上的公司文化和经营理念。国内保险行业在近几年的高速发展中，大部分公司已习惯于将市场份额、保费规模等传统目标作为公司经营的重点，但随着粗放经营所带来的风险扩大以及保险公司公开上市后面临股东对公司价值增长的关注，调整业务结构、增加公司效益正成为整个保险行业的共识。这就为公司采取EVA绩效考核，进而真实客观的反映经营成果和公司价值变化等提供了良好的外部环境。但也同时对保险公司内部提出了更高的要求，管理者要在公司中实施有效的宣导培训计划，使价值创造的观念深入每个员工的内心，并努力形成一种价值导向的企业文化和经营理念。

        3.2 计算EVA时调整的项目需要结合保险公司的业务特点。由于各企业所涉及的经济业务不同，以及某项会计事项所表现的重要程度不同，所以每个企业在实际调整时可能涉及的项目是不同的。一般需要进行调整的项目为：研发费用、市场营销费用、培训支出等资本化费用，坏帐准备和投资风险准备等会计准备，营业外支出，经营租赁费、战略性投资（投资项目、在建工程、收购）等等。对于保险公司而言，产品和系统的研究开发费用、趸交产品的首期销售费用以及培训费用等重要费用开支项目在EVA计算时，要由费用化调整为资本化处理，一方面有效避免了会计利润考核指标中的缺陷，合理反映经营者的经营绩效，另一方面，从制度上、考核上鼓励保险公司经营者采取长期稳健的经营举措。

        3.3 EVA评价体系要和其他业绩评价指标相结合。EVA虽然弥补了单纯利润考核的缺陷，但作为财务考核指标，其同样具有一定的局限性。即无法对对企业价值创造过程中的商誉、无形资产、人力资本等非财务因素予以充分的确认，计量和报告，也无法兼顾到有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标。在技术、市场和竞争环境存在巨大不确定性的情况下，公司为了能够了解那些会对公司产生影响的因素，更应该倾向于采用多样化的指标，而非采用单一的评价机制。尤其对于保险公司，其经营业务的长期性、内部流程优化的关键性以及客户服务水平的重要性等都要求EVA评价指标和其他绩效评价指标结合在一起，尽可能从多方位、更加完善地考核保险公司业绩。

        总之，在保险公司实施基于EVA的新的绩效评价体系，有利于我国保险业将价值创造作为首要目标，有利于保险公司加强经营绩效管理，使资源配置更加有效，有利于对经营者正确激励，真正提高股东利益。但在具体应用过程中，必须考虑到保险公司的特点，并且要和其他非财务指标结合使用。

参考文献：

第5篇：保险公司绩效考核方法范文

一、保险公司内部控制概述

1.保险公司内控及其特点

保险公司内控是指保险企业依托不同层级的机构和人员，各司其职，执行风险管控制度，监控风险点，杜绝各种高风险事项的违规发生，杜绝公司经营发展战略目的的偏离，从而建立起内控有效机制，保障公司经营目标的实现。

风险识别与评估、控制与监督、信息与沟通通常被并列作为保险公司内部控制的几大要素。按照经营业务，保险公司内部控制活动可分为前端控制（包括承保、销售控制）、管理控制（包括投资和偿付能力控制、会计和信息系统控制）以及再保险等几大部分。

2.保险公司内控的作用

（1）从保险监管角度出发。为促进保险公司合规经营、稳健发展，以及保障保险业的可持续发展，保监会于2010年8月出台《保险公司内部控制基本准则》，以加强保险公司内控建设，提高公司防范风险能力，以期进一步提高公司经营管理水平。

《准则》的出台，强调了内部控制环节对于保险公司合规风险管理机制的不可替代。内控严密是现代企业制度的基本特征和内在要求，也是保险公司改革的根本方向。中国保监会确立了市场行为、偿付能力和公司治理三大支柱的现代保险监管体系。内部控制不健全，则公司治理只能是空中楼阁。外部治理监管只有和内部控制监管有机结合起来，才能从本质上完善公司治理监管，从而提高保险监管水平。

（2）从保险公司角度出发。内部控制中的合规风险管理作为保险公司风险管理的重大前提和基础，在建立健全保险公司内控有效机制中起着举足轻重的作用。夯实内部控制工作，能够促进保险公司流程规范化、提高管理制度执行力并实现管理效率最大化。在接收外部监管的同时，通过外部监管，将其内化为保险公司自身的合规要求，并与公司的经营理念相融合，提高公司经营效率，为公司经营创造价值。

二、保险公司内控现状及存在问题

近年来，由于各大险企之间的竞争，保险公司多注重扩张，却往往忽略了自身管理建设、导致风险管控能力偏弱的后果、服务水平偏低，多种侵犯消费者权益的违规行为屡屡出现。2012年，人身险公司销售误导投诉占其违法违规投诉总量的85.28%，同比增长128.10%。就目前现状来看，大型保险公司人员配备相对充足，机构设置相对合理，能够避开一些不相容职务兼职的现象，风险管控能力较强，内控建设整体水平要略好于中小型保险公司。

1.内控监管制度不到位

虽然目前保监会对保险公司确立了一系列监管机制，但没有明晰具体操作措施，存在相关标准不明确的问题，出现了一些保险公司采取不正当手段，规避法律政策，造成内控监管不到位问题时有出现，阻碍了监督机制的落实。健全的内控体系，能够渗透到各项业务开展过程，覆盖各相关部门，从而监督各流程环节操作。由于我国地域经济发展不均衡，造成保险市场在不同地域的千差万别。同时，在同一公司内部，由于地区差异，各地发展水平的不均衡性，也会出现制度监管不到位的情况。比如目前保险公司为拓宽渠道业务，绩效考核等政策向人力扩张倾斜，机构和个人人销售人员增长迅速而综合素质难以保证。保险行业与其他行业相比，具有营业分支机构众多，规模相对较大等特点。在这种情况下，没有科学合理的内控制度来全面控制个人销售人员和销售机构的销售行为，既无法保证销售人员及销售机构的服务品质，又无法规避行业风险。我国各保险公司目前的绩效考核体系，总体看来重业务、重绩效、轻制度建设，在绩效考核影响下，保险公司多数注重渠道人队伍建设，重视规模化抢占市场份额，自发产生的强化内控制度建设意愿较为薄弱。各保险公司的内部控制发展水平差异，执行力不足，不能很好地落实已制定的内部控制监督机制。

2.内部控制环境有待改善

首先大多保险公司没有对内部控制工作产生足够的重视，更弗论能上升到战略高度；其次公司在公司治理、组织架构、岗位设置和企业文化方面存在一定缺陷，直接影响了内控建设的完善和有效实施。

3.风险评估系统不完善

贯穿内部控制始终的风险识别和分析应对，影响到保险公司是否能够实现可持续发展，是否能够构建系统的风险评估体系就是保险公司的重要保障。当前，大部分保险公司风险评估体系并不完善，还仅仅停留在保险风险和市场风险的初步认识，对信用风险认识不足，难以应对突发事件。

4.内部控制活动乏力

在保险公司内部控制体系中，居于核心位置的是内部控制活动，它直接决定了保险公司内部控制的程度和水平。内部控制活动主要表现在财务控制活动和资金运用控制活动等。在财务核算与信息管理电子化普及的情况下，财务基础工作相对薄弱，在内控中财务控制方面多少流于形式。目前看来，财务控制多限制于会计的日常差错审核、相关经营活动的真实合法性审核。虽然大多保险公司都实行了全面预算管理政策，但是局限于基层财务人员自身素质，不能很好地执行，与管理层要求实现的财务前瞻性和动态性分析有很大差距，不能有效监管业务风险。目前保险资金运用面临多方面的压力。同时由于保险资金的特殊属性又有不同于其他资金运用的风险存在。资金运用的多环节操作，涉及人员广，没有严密的内部控制制度来保证，则很难有效地防范风险。

5.信息与沟通不畅

各种信息的收集和传递和反馈。包括上下级的沟通，各部门的信息交流，与客户之间的信息和沟通。信息系统建设部完善，没有系统的归集和处理信息制度，就不可能做到衔接顺畅，分工科学，更遑论信息的整合分析。没有反舞弊管理的严格执行，则无法控制公司高层、职工或者其他方做出舞弊行为。

6.内部监控体系弱化

作为强化内部控制和风险监督的重要措施，目前各保险公司内部审计并没能发挥其发现关键风险，防范隐患的作用。保险公司的内部审计部门或机构，由于设置人员较少，在离任审计、任期审计等常规审计中疲于奔命。同时审计部门不独立，不能完全客观的对企业成本进行控制审查，对检查经营风险、财务风险的作用更是微乎其微。不能及时有效的对违法人员、违规事项进行处罚，没能建立内控激励机制，一定程度上又打击了审计人员的积极性，内控制度的有效贯彻落实沦为一纸空谈。内部审计作用被弱化，同时缺乏内控激励机制。

三、完善保险公司内控的对策

1.改善内部控制环境

首先要对对内部控制工作产生足够的重视，上升到战略高度；其次公司在公司治理、组织架构、岗位设置和企业文化方面要加强建设，促进内控建设的完善和有效实施。加强保险公司人力资源的管理，选择职业道德修养和专业能力高的人才；加强员工培训，提升综合素质，融入保险公司诚信经营、优质服务的理念，在公司形成一种和谐向上的正能量，从而形成良好的内控环境。2015年6月，保险人资格考试取消。可以理解为保监会要放开前端，关注后端，把风险管控的责任交给了市场谁招聘的人人人，谁就要担当起相关的处罚风险，承担更多的管控责任。这样就意味着保险公司自己决定个人人的录用和管理，同时也要承担起个人人违规所带来的法律责任。长远看来，保险公司将转向培养优秀、高素质的个人人。

2.加强风险评估系统建设

保险公司结合自身实际情况，通过流程测试对日常工作流程进行监控，保证一系列日常工作如保单核保、收费、承保、理赔等的安全运行；通过抽样检测、穿行测试发现风险点，实现及时预警，对影响公司平稳运行的风险零容忍；通过科学风险分析方法的引入，对突发事件实行动态监控，实现及时预警，并针对突发事件提出相应应对策略。

3.优化内部控制活动

保险公司应建立健全财务监督体系，监督财务核算和管理的全过程，以保证提供真实、准确的财务数据信息。强化财务报告分析制度，分层级进行监控，并对提供的数据做出指标分析。通过全面预算管理政策的贯彻落实，真正实现财务控制活动的有效进行。提高风险评估能力，运用风险评估手段识别和分析内部及外部风险，及时调整公司的内控目标。在保险新国十条后，保险资金投资热情高涨，按保监会要求保险资金将直接对接存量资产。之前我国保险资金多投资于银行债券类投资项目，资金运用收益稳定性高而收益水平略低。下一步将继续拓宽投资渠道，随之而来的资金运用风险亦会进一步增大。通过理清岗位职能设置，得以有效监督所有的资金运用投资活动，保障经营目标顺利实现。通过保险公司资金运用部门与财务、审计等风险控制部门之间，保险公司与其资产管理部门之间建立沟通执行机制，确保相互监督和制约。发挥偿付能力监管，制定适当的投资组合方案，保险资产合理配置，借助资产和负债的最大程度的匹配，强化资金运用监管，防范资金风险。

4.重视信息与沟通系统建设

形成高效、开放的信息与沟通系统，实现上下合一，统一有效的整体。通过客户与基层销售人员的良好沟通，实时展现基层人员的标准化服务，确保基层数据的真实、准确采集；通过系统的制度安排实现职责分明、衔接顺畅；通过对工作流程中可能出现舞弊行为的环节重点监控，对关键部门制定相应的奖惩制度，把反舞弊工作作为内部控制活动的一个工作重点。

第6篇：保险公司绩效考核方法范文

一、我国财产保险公司保险营销管理中存在的主要问题

（一）营销意识薄弱，营销理念落后受计划经济体制以及过去保险展业经验的影响，我国目前大多数保险公司主动进行营销的意识还很薄弱，营销理念也相对落后。营销理念仍停留在以自我为中心的“产品观念”或“销售观念”阶段，过分强调自身，而忽视顾客及社会的需求。认为营销就是面向社会招聘人员，再经过短训后推销针对个人的分散性业务，把招聘营销员当成增收保费的措施和权宜之计;认为保险业务只宜于直销，而不应上营销;没有把保险营销制度的建设当作培育和完善保险市场的一个重要环节。

（二）促销手段缺乏创新目前公司的促销手段仍采用节假日期间的活动、买赠和派送礼品的途径上，促销手段缺乏创新，没有市场拉动力。

（三）营销梁道单一，缺乏系统完善的营销体系目前我国大多数保险公司缺乏系统完善的营销体系，对传统营销渠道依赖性过强，而对新兴的营销渠道，例如:网络营销、保险社区营销、渗透营销运用很少，这样就很难从多渠道、多方位构建起复合型的保险营销方式。

（四）营销人员综合素质和业务技能不过硬市场营销不仅要求懂得营销理论，掌握营销技巧，还要求掌握一定的沟通技巧，心理战术，还要熟悉保险业务、法律知识、财务知识等，对人员的综合素质和业务技能要求较高。但目前作为保险主体的大部分员工都没有经过系统的保险营销知识和技能培训，业务拓展大多依靠经验主义，凭借员工的实践经验和个人悟性。再加上考核机制和利益驱动，业务人员之间很难沟通、交流和分享好的经验及做法。这就使保险市场营销人员整体素质得不到提升，市场营销的一系列环节和过程难以有效涵接，整体效用不明显。

二、对策

（一）创新营销管理体制保险营销管理具有自身的独特性，必须尽快改革现行不规范的营销管理体制。大型的保险机构可以在省、地两级公司设立专门负责营销建设与管理的部门。在充分运用好各种营销资源的前提下，做好内设机构的整体协调及功能定位，在组织体系上逐步形成“大营销”格局。

（二）全面提高员工素质保险营销的关键是人才，动力是教育和培训。目前，有的保险公司无专门的有计划的营销培训，内部专业人员对市场营销的概念认识极其模糊，甚至是错误的，基本上把营销等同于简单的销售，或把广告宣传公关活动等同于营销。应尽快建立培训机制，通过各种渠道使员工培训工作走向系统化、规范化和制度化。在实践中，既要认真抓好岗前培训，坚持持证上岗制度，也要搞好在岗培训。既应走出去学习、培训，也要请进专家现场培训、指导。在培训内容方面，既要重视专业理论知识学习，更要强化业务学习和技能培养，还应进行企业文化、职业道德及法律法规等方面的学习，最终培养出一大批思想作风过硬、业务熟练、工作能力强的新型保险营销人才。

（三）营销计划的监控设计好绩效考核体系，把相关制度的实施纳入考核体系之中。同时成立督查小组，督查小组直接对营销管理委员会负责，采用定期和不定期的两种形式进行督查，发现问题及时解决。在解决的同时也能根据绩效考核评分标准，对相关执行不力的部门和人员给予处罚。好比，公司为改善形象，要求规范统一的职场环境，到各地职场检查时，发现没有按要求执行，那就要根据已制定的评判标准进行考评。督查小组对每次检查的结果，在全系统内进行公布;另外，检查结果直接影响相关责任人的绩效工资，这样就从精神和物质两个方面，来促进各分支机构的执行力度。

（四）确立客户至上的营销理念根据菲利普•科特勒的“顾客让渡价值”理论，在保险营销活动中，其营销核心是提高服务质量，因为服务质量的提高，一方面增大了“顾客总价值”，另一方面减少了“顾客总成本”。从而达到了“顾客让渡价值”的最大化，最大限度地满足保险市场的顾客需求。企业是为客户而存在的，以客户需要为中心，企业制定的一切营销活动都应随客户的反作用而协调和调整。做好客户需求调研、客户关系管理、客户至上服务理念。

（五）引进营销管理人才保险业是劳动密集型产业，人的素质高低和结构是否合理直接关系到企业的生存与发展，人才是保险业的最重要的生产要素。当前保险业最稀缺的资源是人才，对保险企业来说，高级管理人员、技术专家、业务骨干，都是企业的宝贵资源，是企业核心竞争力携带者。因此加强人力资源管理首先要树立人力资源是保险业第一资源的观念，充分发挥人力资源在公司发展中的基础性、战略性、决定性的作用。以人为本的建立发现人才、广纳人才、激励人才、培养人才、使用人才的有效机制，提升人才价值，优化人才结构，为公司提供人力资源保障。

（六）建立营销协调机制营销不仅仅是市场部门的营销，而是公司所有部门都需要参与的营销。市场营销组合是系统观念在市场营销活动中的具体体现和运用，它涉及企业对市场营销活动的手段和方法的基本认识。在激烈竞争的市场条件下，企业要满足顾客需要，完成经营目标，赢得市场竞争的胜利，不能依靠某种单一的营销手段和策略，必须从目标市场的需要和市场环境的特点出发，根据企业资源条件和优势，综合运用各种营销手段，形成统一的、配套的营销策略，通过企业上下各部门的协调努力、密切配合才能实现。

第7篇：保险公司绩效考核方法范文

    经济资本数量管理既可以在宏观层面发挥作用,也可以在微观层面发挥作用。宏观层面:通过对保险公司所有风险进行识别、计量,得到所需经济资本总量,就可以将基于风险的经济资本总量与实际持有的资本数量进行比较。比较结果无非有两种情况:一种是经济资本小于或等于实际持有的资本数量;一种是经济资本大于实际持有的资本数量。如果是前一种情况,则意味着保险公司承担的风险在它的资本承受范围之内,保险公司处于安全经营状态,但是大于经济资本的声誉资本没有发挥其最大的价值;如果是后一种情况,则说明保险公司的资本不足以覆盖保险公司资产的风险,一旦风险集中爆发,保险公司便有破产的可能。所以,经济资本不超过保险公司实际持有的资本数量便构成了保险公司的风险边界。微观层面:经济资本管理有一个自下而上的总的经济资本计量过程和一个自上而下的经济资本配置过程。某个分支机构或某条业务线在经济资本总量限额下分配到各自的经济资本量,他们都必须在所分配到的经济资本量来确定资产扩张边界,在经济资本允许的数量范围内进行业务行为。业务量过大,超过了经济资本可以支撑的风险量,则必须收缩业务,不可被收益的一时增加所诱惑。业务量过小,则是对经济资本的浪费,没有实现收益最大化;只有保险公司各个微观层面严格遵循资本的数量约束,保险公司在整体上才能实现资本——风险的科学对应,从而使可持续经营成为可能。

    2、保险公司经济资本配置管理

    经济资本数量管理通过风险的量化技术形成了保险公司经营的风险约束管理,但这只是经济资本管理的中心内容之一。经济资本管理的价值不仅仅在于为保险公司的资产扩张划定了一个风险边界,还在于使得保险公司绩效考核更加科学从而有利于整体资产效益的提升,而这主要是通过经济资本的配置管理来实现的。经济资本的配置是指在经济资本限额的情况下,以风险调整收益率为基础将经济资本分配到各个风险点(可能是分支机构也可能是具体的业务)。借助于资本配置,保险公司可以在事后就已经发生的风险承担进行绩效评估,衡量和比较现有风险的价值贡献,也可以在事前就是否承担某一风险、以什么样的条件承担风险等进行优化决策。这就是经济资本的配置管理——简而言之就是在经济资本的数量管理之内,力求实现保险公司资产收益最大化、股东价值最大化。这一管理机制落脚于在数量管理之内实现保险公司资产风险与效益的合理匹配。

    3、对我国保险公司实施经济资本管理的政策建议

    3.1积极培育理性的风险文化,树立经济资本理念。利润和规模是即时能够得到体现的指标,而风险却可能滞后爆发。如果没有一种平衡利润和风险的经营理念,并在激励机制中加以体现,一方面会容易鼓励过分追求高利益、高风险的行为;另一方面,由于存在着包括责任追究制度等的处罚措施,有的业务人员和管理者也可能过分强调风险控制,奉行“风险控制第一”、以“绝对不出任何问题”为目标,结果是没有抓住市场发展机会,导致不发展的风险。这两种行为都不利于保险公司的经营和发展。保险公司的经营不能够排斥风险,而要杜绝以风险控制为代价的盲目规模扩张行为,应该通过科学评价的方法鼓励保险公司更有利的扩张。

    3.2确定识别风险的模型,提高计量风险的水平。经济资本管理的核心之一是对风险进行有效的识别和计量。公司要进行风险的识别,应建立一套完整的风险模型。在这一模型中,公司应考虑自身所面临的各种内外部风险,应根据一定的标准将风险进行分类,并用简单明确的语言进行描述,作为风险识别的基础。这一风险模型应定期修订,以反映随着实践变化企业所面临的风险的改变。在具体的风险识别过程中,风险管理部门应根据风险模型识别出风险,评估其发生的时间、可能性及其对企业的影响程度,以及随着实践的推移该风险的变化趋势等。风险计量是在风险识别后进一步用挂一些模型或方法对风险的大小进行量化,它依赖于大量的历史数据和信息分析统计技术。

    3.3建立完善的风险管理系统。风险管理信息系统是经济资本管理中的一个关键组成部分。对于每个业务单位和顾客的风险管理应该是可信而及时的,并且有利于业务管理。由于我国市场经济体制和金融挂监管体系的发展还不完善,现代风险管理模型与技术在我国引进的总体环境并不成熟,存在不少制度和技术上的制约。在加强风险管理技术建设的过程的同时还要充分考虑我国的实际国情和现实条件。风险管理的整体效果不取决于任何现金的风险管理工具的单独运用,而是所有风险管理技术综合运用的结果。

    3.4建立科学的绩效测定和奖励制度。长期以来,各金融机构普遍采用的股本收益率和资产收益率等指标来衡量业务的盈利能力,如果不考虑风险的因素,这两项指标已经可以满足最直观的绩效评估需求。但是,从金融机构的角度而言,获利主要来源是依靠风险的承担,所以金融机构运用资本以创造获利的同时,也面临着亏损的风险,这意味着绩效评估指标必须加入风险因素的考虑,才能正确反应经营绩效的优劣。同时通常绩效测定要有公司或经营单位的战略联系起来,并要实现由会计驱动向管理驱动转变。

第8篇：保险公司绩效考核方法范文

关键词：全面预算 考核评价 指标设置 责任中心

一、预算管理在财产保险公司应用的现状

（一）预算作用不明确

内部对预算的重要性缺乏系统的认识，怀疑预算管理在企业成本管控中的效果。没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。

（二）预算控制流于形式

表现为预算指标确定不科学、设定不合理、控制不严格，在编制前未能进行充分的调查分析，使预算目标的确定缺乏科学依据。预算编制不严谨导致预算难以真正落实及执行。

（三）预算考核不严谨

未能充分发挥预算管理的激励作用，由于预算目标本身不够公平合理，未能有效地激发员工自觉、主动地执行预算的工作热情。

全面预算管理在财产保险公司应用中的困境，主要存在着以下几个原因。

1.业务特点决定了预算管理的复杂性。财险业务大多为一年短期业务，容易受到国家宏观经济形势，居民生活水平等多种因素作用，经营对象与工商企业相比较,其成本具有风险性、不确定性等，这些特点决定了财产保险预算管理特殊性和复杂性。

2.主要成本具有很强的刚性特征。全面预算管理分为预测筹划、过程监控、对照分析、改善调整、整体评价等各个过程。但财产保险公司承保、理赔成本弹性较小，控制过多有可能造成费用后延，违背了预算本质，反而对正常核算产生不利影响。

3.预算接受度不高，抵触情绪仍然存在。费用使用前多了预算前置审批、预算审核手续，事后多了预算评估的环节。

二、预算管理在财产保险公司经营中的作用

企业对预算管理的重要性没有明确认识造成预算管理在实施过程中存在很多问题，认真梳理预算在保险公司经营管理中的作用及其重要。

首先是协调部门一致。保险公司内部部门繁多，各部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象，必须协调一致，才能最大程度地实现企业收支控管。通过跨部门的预算管理能有效整合部门利益，确保实现公司经营目标的实现。

其次是加强成本控管。预算指标为企业成本控制提供了标准，促使企业对成本支出进行评估，通过预算管理确保使各项指标沿既定轨迹发展，并最终达到企业最终战略目标。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

最后战略目标落实。预算能将企业的年度经营目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。预算指标作为年度绩效考核的相对指标，能更好的评价员工、部门，基层公司的工作成果，能客观地反映员工对企业的贡献大小。

三、财产保险公司改进预算管理的举措

(一)建立以责任中心进行控制的全面预算体系

在当前我国保险欠发达、效益不高、保险人的自律性不强、保险市场环境需要进一步规范、管理手段和管理能力有待于提高的情况下,财产保险公司应当尝试按责任中心进行预算控制,实行分类预算、分类考核、分类管理。

业务管理部门作为保费收入、赔付支出、承保理赔费用预算的责任中心,授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权; 行政管理部门作为资产、行政费用的责任中心,由其在年度预算控制的总资产、总职场面积和费用、总行政费用内,制定相应的标准和调配原则；人力资源部门作为薪酬、人数责任中心,由其在年度预算控制的薪酬和人数内,制定相应的标准和调配原则;各基层机构作为预算执行部门,在下达的各类计划和调配原则内达成收入计划、控制支出,可以在计划内进行适度的调控和考核。

(二)建立合理的预算指标体系与分析评价体系

首先,繁简结合，合理设置预算指标,。对于收入类，设置续保指标与新保指标，对于支出赔款类设置赔付率指标。费用类设置总费用率指标，其中对于费用类承保、理赔费用分别与保费、赔款挂钩，管理费用总额控制。对于费用类指标尽量化繁为简，一个责任中心避免小指标过多，确保日常考核监控的可操作性。

其次,公司要成立常设性预算委员会,对财务预算的编制、调整进行讨论评审。主要是对预算控制部门责任进行确认、对预算执行情况进行分析评价,对各预算执行单位提出的调整要求进行评估审议,对环境政策变化进行跟踪并提出是否修订建议，对预算调整对总体战略目标的影响评估等。评审结果交公司决策层决策,使财务预算客观、公正、动态管理、有序有据。

(三) 设置独立公正的预算编制管理机构

预算草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程,因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总,并处理日常管理事务。目前许多企业的预算指定由财务部门完成并实施,这不利于处理好各个部门之间的利益关系,同时降低了预算控制系统权威性,造成对执行部门预算约束力不强。保险企业在企业预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识,明确预算是企业自身实现战略目标的必要工具，各责任中心对预算制定、执行、结果都要负全部责任。这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。

四、结束语

全面而深刻的认识全面预算管理的作用以及合理设置预算控制流程，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具。在保险行业日益规范今天，各大保险公司的管理模式逐渐向集中化、标准化方向发展，如何更有效地利用全面预算管理保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，必将重新成为新的课题。

参考文献：

陈恩莉，财产保险公司财务预算控制探讨，金融经济 2009（20）

马莉欣，浅谈财务预算管理在企业中的作用，现代经济信息2009（16）

第9篇：保险公司绩效考核方法范文

[ 关键词 ] 平衡记分卡 保险公司

由哈佛大学的罗伯特•卡普兰与波士顿的顾问大卫•诺顿在20世纪90年代最早提出的平衡记分卡(BSI)是目前世界上最流行的一种管理工具。近年来,平衡记分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。

一、平衡记分卡的概念

平衡记分卡是将财务指标与非财务指标有机结合的战略评价与控制系统,是一个增强公司长期战略计划编制的工具,其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准,目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。

二、平衡记分卡的指标体系

1. 财务角度。财务指标体系包括销售额、利润额、资产利用率等指标,与传统的评价指标体系相同,反映企业过去的业绩,它是其他三个指标体系的出发点和归宿。

2. 顾客角度。平衡记分卡给出了两个层次的绩效考核指标,一是企业达到期望目标而必须完成的各项指标。二是针对第一层次各项目标进行逐层细分,从时间、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。

3. 学习与成长角度。由于外部环境不断变化和竞争日趋激烈,服务企业只有不断创新,才能在竞争中获得持续的发展。

4. 内部流程角度。内部流程是企业改善经营业绩的重点环节。服务企业主要通过内部业务流程的运作来满足顾客需求与股东要求,内部业务流程成为了提高经营业绩的关键,因此,管理人员应该优化服务企业的核心业务流程,然后设计出能检验流程质量的一系列指标。

三、根据保险公司制定的平衡记分卡

1. 财务角度:根据保险公司特有的性质,除了一般财务指标外,还加上了例如保费收入增长率、保费收入现金率等一些指标。

2. 顾客角度:保险公司在此方面的指标也和其他公司的不尽相同。其中,顾客的续保率以及市场占有率、新市场开发率的计算是其特有的,体现出保险公司平衡记分卡的独特性。

以上四个指标体系在逻辑上紧密相承,具有一定的因果关系。学习和成长指标体系旨在帮助企业提高员工能力和信息能力,这些能力的提高又推动了企业的创新力和整体劳动生产率的提高,继而改善了企业内部的流程状况,而合理的内部流程有利于提高产品的质量,从而又将有利于提高客户的满意度和市场份额。这些必将帮助企业带来较高的投资回报率,最终驱动财务绩效提高。

参考文献:

[1]张 蕊:《战略平衡积分卡:衡量企业战略经营业绩的新指标体系》[J].当代财经.2000.(10)