经营战略及目标精选(九篇)

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第1篇：经营战略及目标范文

关键词：连锁企业；经营战略；管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

当前，我国酒店、超市等行业企业大量采用连锁经营模式，通过连锁经营降低运营成本，提高市场占有率。连锁企业经营战略则是企业为适应连锁经营的需要，根据企业发展环境而制定的长远的发展战略。连锁企业经营战略管理则是要对战略的制定、实施、评价考核以及修正等进行管理，以保障战略的有效性。

一、连锁企业经营战略管理的基本特征

连锁企业经营战略管理具有全局性、长远性、发展性等特征，在管理过程中必须深入把握其特征，完善管理方案。

1.全局性。连锁企业经营战略管理不能局限于某一单独的业务领域，也不能局限于某一单独的个体或者区域，不能局限于满足某一部分客户的需求，而是要从全局的视野出发，按照企业的整体部署，统一推进战略管理。

2.长远性。一般而言，企业采取连锁模式运行，则表明企业已经渡过了创业期开始扩张，也表明企业具有较远的发展规划，在这一背景下推进战略管理必须关注长远性，而不能过度关注短期利益得失。

3.发展性。连锁企业经营战略管理必须从动态的视野出发，以发展的眼光进行管理，而不能停留于企业某一历史时期的战略管理理念和管理模式，这样才能更好地评价经营战略的适应性。

二、连锁企业经营战略管理的基本内容

企业采取连锁经营模式即要推动规模化、标准化、专业化经营，因此，连锁企业经营战略管理要分析企业经营环境，并对战略的制定、实施、评价考核以及修正进行管理。

1.分析企业经营战略环境。企业经营战略环境分析主要是为战略管理提供决策参考，避免由于信息不对称导致战略失误，这种分析主要包括四个部分，首先，要对宏观环境进行分析，要分析国家宏观政策，当前经济发展态势以及未来的走势。其次，要对行业环境进行分析，要分析行业政策、行业内部企业特别是龙头企业发展战略，以此为基础分析企业自身的经营战略。再次，要对区域环境进行分析，要分析连锁企业店面所处区域发展环境，区域内部政策，分析各区域发展环境的差异。最后，要对企业内部战略实施环境进行分析，包括企业所处的发展阶段等内容。

2.战略制定管理。战略制定的管理主要包括三个方面的内容，首先，战略目标的管理，连锁企业在对战略目标进行管理时，必须保障其合理性而不能是随意设定。其次，战略重点或者说任务的管理，连锁企业要明确未来发展的重点任务，如人才战略、质量管理战略、品牌发展战略、区域经营战略、企业文化战略等。再次，战略路径的管理，要明确连锁企业通过何种途径实现预定的战略目标。

3.战略实施评价管理。首先，要明确评价指标及其标准，连锁企业要从其战略目标、战略重点中选择便于量化观察、具有代表性的评价指标，并以战略目标为基准、参考同行业龙头企业或者同一发展水平企业确定考核标准。其次，要选择合适的评价方法确定评价指标权重，为简化考核流程，可以采用加权平均法确定最终的评价结果，这就需要借助专家打分法、层次分析法等方法确定指标权重，避免简单主观赋权导致评价结果不准确。再次，要推动评价结果的应用，在评价过程及得出初步评价结果后，要注重与战略实施部门的互动交流，在评价完成后，要将评价结果反馈给企业领导及相关部门。

4.战略调整或者说修正管理。一般而言，战略实施与战略方案会存在一定的差异，这就需要进行战略调整。首先，要明确战略调整或者修正的条件，只有达到这种临界条件才能进行修正，而并非战略实际与预期目标存在差异就进行修正。其次，要明确战略调整或者修正的基本流程，一般而言要由战略管理部门提出，经连锁企业管理层审议通过后再付诸于实施。

三、完善连锁企业经营战略管理的思考

完善连锁企业经营战略管理是保障战略实施并达到预期目标的有效工具，实践中要强化组织领导、制定完善的经营战略管理体系并强化监督，以此推动战略管理的规范化、体系化。

1.强化组织领导。连锁企业经营战略管理必须有组织、有计划的推进，只有这样才能保障战略执行的有序性。首先，要加强组织建设，连锁企业要组建战略管理部门负责经营战略的制定和实施，并加强对连锁企业经营战略的研究，将战略管理工作常态化、实践化。在这一过程中，要注重引进具有战略思维、具有丰富实践经验的企业管理人才参与到战略部门管理当中。其次，领导要带头并发动全员参与，在战略的制定和实施过程中，领导要带头参与，特别是积极的宣传、应用经营战略，避免经营战略表面化，对于广大员工而言，则要学习好企业的经营战略，并用这种战略指导日常工作，将战略应用于实践。

2.制定完善的经营战略管理体系。连锁企业具有异地经营、加盟经营等行业运行的特征，这就进一步加大了经营战略管理的难度，必须构建更为完善的战略管理体系才能适应连锁发展需求。首先，要制定细化的经营战略管理方案，预测经营战略实施的关键节点，分步骤的确定好每一个节点所需要重点关注的内容，并制定每一个节点战略实施的主要任务、战略目标，以此指导整个战略落实。其次，要建立经营战略执行情况动态监督体系，连锁企业要加强战略实施过程管理，通过信息化软件动态的对企业经营数据进行监控和分析，了解战略实施进度，并在半年度以及年度末期撰写进度报告供决策者参考。

3.严格监督考核。要真正发挥管理的作用必须制定奖惩分明的监督体系，这样才能严格管理纪律。首先，要制定完善的奖惩方案，要明确各部门达到预定的战略目标将获得何种奖赏特别是物质性的奖赏，未达到目标将遭受何种处罚，以此形成一种硬性的约束，倒逼部门负责人率领其团队围绕预定的经营战略奋斗。其次，要构建有利于调动全体职员参与的战略管理体系，连锁企业内部不同部门对经营战略的影响存在显著的差异，个别部门甚至无法直接对经营战略产生影响，这就要求企业内部制定整体性的管理体系，调动这些部门职员的积极性，以辅助核心部门完成预定的战略。

参考文献：

第2篇：经营战略及目标范文

经营战略是现代企业“谋发展、求共存”的发展大计，也是面对日益复杂的市场环境，企业可持续发展的必然需求。水力发电企业的产品单一性强，且受国家政策调控。因此，水力发电企业的可持续发展，更依托于经营战略管理的实现，为企业发展创造良好的内外条件。本文立足于对水力发电企业经营管理现状的认识，就如何构建经营战略管理提出了几点建议。

二、新时期水力发电企业经营战略管理的重要性

1.科学的经营战略是水力发电企业快速发展的方向

在传统管理理念及方式的制约下，水力发电企业的管理体制落后，运行机制不完善，在很大程度上制约了企业的战略性发展。在多元化的市场环境之下，制定科学合理的精益战略，实事求是地分析政策因素、市场环境，以及市场的未来走向等内容。通过分析企业的人力资源、内外环境条件和经营现状，采取一系列切实可行的控制措施，为企业发展确定发展方向，夯实发展的基础，进而逐步形成完备的发展目标。

2.科学的经营战略是水力发电企业做大做强的保证

多元化的市场环境，强调水力发电企业强化经营战略管理的必要性与紧迫性。实践证明，经营战略管理是企业快速发展的有力保证，水力发电企业亦如此。因此，水力发电企业可持续发展的推进，依托于科学的经营战略，为企业的发展提供正确的发展方向，形成明确的战略目标。在“做强做大”的基础之上，实现企业又好又快发展。

三、水力发电企业经营战略管理的定位

1.准确的战略方针

党和国家的政策方针是水力发电企业战略发展的重要导向，也是企业战略方针明确的重要基础。首先，始终以国家产业政策为指导，以市场需求为导向，提高企业战略方针的有效性；其次，始终贯彻落实党和国家的政策方针，大力推进创新发展，为企业夯实可持续发展的道路；再次，着力产品升级、培育新的经济增长点，在良好的行业环境之下，充分依托技术、管理、资源等优势，优化企业经济发展效益，调整企业战略发展方针。

2.明确的战略目标

水力发电企业的特殊性、战略性，都强调企业明确战略目标的必要性。经营战略目标的明确，为企业优化资源配置、安排生产计划、资金筹措等工作奠定了基础。水力发电企业要充分考虑市场的发展；考虑集团整体目标的要求；考虑企业对投入资源的转换能力等，从而从实际出发，明确企业经营战略目标，铺设可持续发展之路。

四、水力发电企业经营战略管理的主要内容

1.建立完善经营战略控制体系

经营战略控制体系是实现有效经营战略管理的重要基础，其主要由三部分组成：一是战略控制系统；二是业务控制系统；三是作业控制系统。具体如下图所示：

（1）战略控制系统。战略控制体系的主体是企业高层，主要负责整体经营管理。战略导向性的正确把握，是战略经营管理落到实处的前提。因此，企业高层要认识到战略的重要性，同时也要以战略发展贯彻于企业治理的各个环节。

（2）业务控制系统。业务控制系统在企业经营战略管理中起到承上启下的重要作用，其主体是企业的中层领导以及各职能部门。业务控制系统的构建，旨在确保企业有序的经营生产，并在企业战略控制的前提之下，设立分目标。

（3）作业控制系统。作业控制系统的主体是基层领导，主要讲中层及各部门设立的目标分解，并有效落实到作业层之中。因此，作业控制系统是贯彻落实企业战略经营的最前线，是在具体的目标、明确的计划之下实现最有效的作业控制。

2.市场营销战略

随着电力体制改革的不断深化，在电力企业厂网分开、国家管控电价和电力市场供大于求的新形势下，市场营销战略成为水力发电企业适应市场环境变化，谋划发展路径的重要举措。在加强管理、提高效益、降低成本的同时，制定相应的电力营销策略，提高企业在市场经济中的竞争力，创造企业最大效益。

（1）研究政策，合理提出提高电价需求。电价是国家统筹和管控。目前，水力发电企业的上网电价普遍偏低，更要充分研究国家相关政策，结合企业实际，合理提出提高电价需求，争取企业效益最大化。

（2）确保发电质量，满足用电需求。加强设备检修与维护，保证设备健康水平，实现安全生产，确保电网高峰负荷时能提供优质、稳定电量，满足市场需求，提高效益，并树立企业良好的产品质量和服务信誉。

（3）积极协调，抢发电量。加强营销公关，积极与电网调度部门沟通、协调，及时掌握电力市场供需情况，优化调度，尽可能地争取多发电量。

3.企业文化战略

企业文化是企业的精神凝聚，是企业“谋发展”的灵魂所在。一流企业的打造是一个过程，需要充满内涵的企业文化作为支撑。龙滩水力发电厂是中国大唐集团公司（简称集团公司）的三级企业。但大唐集团公司“务实、奉献、创新、奋进”的文化精神，在龙滩水力发电厂得到充分体现。

（1）务实是集团公司的精神基石，求真务实、实事求是，用科学发展观分析问题、解决问题。因此，务实的企业文化内涵，让龙滩水力发电厂的经营战略始终精益求精，不浮夸冒进，摒弃形式主义、官僚主义。

（2）奉献是集团公司的精神品格，强调经营发展以国为重，充分体现爱国主义精神。

（3）创新是精神的动力，也是新时期企业经营战略管理的着力点。集团公司打破传统、标新立异，持续推进管理创新、制度创新和技术创新，夯实企业战略性发展基础。

（4）奋进是集团公司的精神追求，也是可持续战略发展的力量支撑。大唐人艰苦奋斗，坚定理想信念，常怀忧患意识，与时俱进“谋发展”。因此，在这样的文化战略的熏陶之下，龙滩水力发电厂经营战略更加笃定、更加丰满，更有助于企业可持续发展的推进。

4.人才战略

人才是企业发展的推动力，是实现创新发展的重要基础。水力发电企业要狠抓落实人才队伍建设，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激励机制，优化人才选拔渠道，为企业选拔高素质的综合型人才；其次，完善教育培训机制，为职工的教育发展创造良好的平台；再次，建立科学的管理制度，改革企业决策与监督体系，实现各方关系的正确处理。

5.财务管理战略

财务管理是企业经营战略管理的重要内容，财务管理战略的实现，强调管理战略各要素的有效落实。首先，规范资金使用，合理使用存款，始终以服务企业战略性发展为导向；其次，实现全面预算管理，整合与调整企业战略与其他战略；再次，建立完善的财务监督与预警系统，强化财务战略实时的有效监督。与此同时，要建立完善的财务战略管理奖励机制，夯实财务战略管理在企业经营发展中的践行，推动企业经营战略管理的可持续发展。

第3篇：经营战略及目标范文

[关键词]中小企业；经营战略；非实体经营；联合竞争；集中战略

一、中小企业在我国经济中的作用及相关分析

1.中小企业在我国经济中的作用

企业是国民经济的细胞，是拉动经济增长的关键与核心，在我国经济结构中，以国有经济为主，国家掌握国民经济命脉，国有企业主导着国家重要资源的配置，虽然中小企业以制造业和服务业为主，但他们在我国国家经济中的地位不可小觑，在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。温总理提出鼓励中小企业发展加大创新的讲话，并提出改革体制，降低成本，降低经济危机对我国经济的影响。

2.中小企业在我国经济发展中的经济学分析

中小企业已成为我国国民经济增长和协调发展的基础性力量，它们在我国生产体系中的基础性地位，在吸纳更多的就业人数，保持经济持续稳定运行和培育新的经济稳定增长点，创造更多物质财富等方面发挥着巨大作用，在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢？在经济学分析中我们知道：企业是有边界的，不是越大越好；比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。

二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状

1.中小企业制定经营战略的重要性

经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位，原因在于：

1.1企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为，是企业基本行为的选择。

1.2企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节，包括四个阶段：

1.2.1战略制定准备工作。

1.2.2战略方案的拟定、评价和选择的工作。

1.2.3战略方案规划工作；

1.2.4战略的实施和控制工作。

1.3企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。

随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。

为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划。只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。

2.中小企业经营战略的现状

目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。

首先，中小企业管理制度不够健全、观念落后，抗风险能力不强从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。

其次，中小企业社会化服务体系不健全即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略，根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。

另外，中小企业融资难我国的市场经济体制还刚刚发育健全，与之配套的法规政策尚待进一步完善。

在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。

三、中小企业可以采取的经营战略分析

由于企业规模不同，许多企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此，中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：

1.非实体经营

非实体经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。非实体经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，非实体经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即非实体经营组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。

其对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业非实体经营组织的主要联系纽带，也是其实施非实体经营的现实基础；信息技术的发展，使中小企业的非实体经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与非实体经营战略对接的全新平台；制度创新其实是非实体经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的非实体经营方式；技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些非实体经营的有利条件，积极进行非实体经营。

2.联合竞争战略

这是根据单个中小企业资金薄弱、生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。

采用联合竞争战略的中小企业的联合方式大致有两类：第一类是松散型的联合，企业之间仅局限于生产协作或专业化分工，在资金、技术、人员等方面基本没有往来。采用这种联合方式的中小企业之间彼此约束力不强；第二类是紧密型的联合，企业之间除了生产协作或分工上的联系之外，还进行资金和销售方面的联合，如互相持股、按股分息、互相调剂余缺、建立统一的销售队伍等。中小企业究竟选择哪种联合方式，应该视具体情况而定，不能一概而论。

3.集中一点——“小而专、小而精”战略

这是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。

采用这种战略对于中小企业有两方面的好处：一是中小企业可以通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟；二是随着需求多样化和专业程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品，从而中小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以精取胜、以精发展的良性发展道路。

中小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面，采用这种战略也给中小企业带来不小的经营风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化、需求下降就会给中小企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少经营风险，采用这种战略的中小企业必须选准目标市场；提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作；搞好市场营销。

四、中小企业实施经营战略时应关注的问题

1.必须建立符合市场经济的发展机制，尊重市场，以市场作为检验企业经营战略的标尺

企业必须根据自身情况建立明确自己企业的发展方向和奋斗目标，制定灵活的生产机制，促进企业的发展，市场作为一个不断变化的客观的实体，有其自身的客观规律，并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此，对于企业和经营者来说，是具有一定的风险的，应该随时把握住市场的脉搏，根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应，不断调整各时期企业经营的战略方针，尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低，才有可能在激烈的竞争中生存下去。

2.分析、掌握政府宏观政策和法规动态

要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策，完善贷款担保体系，积极拓展中小企业融资渠道，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

3.中小企业必须培养管理创新能力

中小企业需提高自身管理透明度，健全民主管理渠道，创造一个充分发挥职工积极性和创造性的工作环境，有效的抵制市场风险，增强企业市场竞争力，尽管在创业初期能够产生积极的作用，但随着企业的发展，规模的扩大，消极因素也日渐明显，企业管理的严重滞后，已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新，必须必须进行企业组织结构的改革，并在此基础上尽快实现内部整合，强化内部管理。

4.借助品牌效应树立企业形象，提高企业经营效益

一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌，狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识，也就是商标；而广义上上来说，品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象，企业借助品牌，提高在消费者中的认知度，并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度，从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额，提高自己的市场占有率。

5.中小企业必须提高自身素质，重视和培养人才

通过教育培训，提高企业人员的文化水平，提高管理者的管理能力，提高职工的技术熟练水平，加快企业劳动生产率水平的提高。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才，同时还要积极储备人才。

五、结语

第4篇：经营战略及目标范文

企业全球化经营战略的形成和发展并非一个突变的过程，而是经历了一个从量变到质变的过程。十九世纪以来，随着企业经营的地理范围越来越广，经营的市场越来越复杂多样化，企业涉及国际市场的程度越来越深，全球化经营的重要性对企业整体利益日益重要，这使得企业的高层决策者和经营管理者在制订企业的经营战略时，越来越关注全球化经营。从发展过程看，企业全球化经营战略的形成大致经历了多国经营、国际经营和全球化经营三个互相关联、互相递进的阶段。

1、多国经营战略阶段

这是企业实施全球化经营战略、争取本国以外市场机会的第一个阶段。企业在多个国家开展经营活动，在当地设立自己的代表处或分支机构，组织生产与销售，以满足当地市场的需求。国外子公司一般享有较高的经营自主权，可以作为独立的实体开展经营活动。多国经营战略较多地考虑到各国经营环境的差异、消费者购买行为的差异等。美国IT企业最初的跨国经营活动就是从在不同国家设立相对独立的分支机构开始的。实行多国经营的企业，可以借此延长产品的市场生命周期，提高产品线的边际利润贡献率和产品的国际市场占有率，以实现规模经济效益。

2、国际经营战略阶段

随着国际贸易壁垒的减少、国际竞争的加剧，奉行多国经营战略的企业开始倾向于利用外部资源（包括人力资源、科学技术、资金、物质资源、信息资源等）为自己提供增值服务，以达到资源和营销网络的优化配置，取得最佳经济效益。在企业的国际经营活动中，国外子公司承担着如何合理利用当地资源的重任，在企业的总价值链上，母公司与子公司之间的相互依赖增强，母公司加强了与国外分支机构的联系，子公司在母公司的地位得到提高。

3、全球化经营战略阶段

近十几年来，随着全球通讯和信息技术的迅速发展，尤其是国际互联网投入商业运营，使得跨国经营的企业协调分布在世界各地的子公司的能力和效率得到显著加强，而协调成本持续降低。企业开始将国外子公司在当地从事的经营活动作为其整体价值链的组成部分来看待，采取统一的全球化经营战略。根据企业的整体利益重新安排公司在世界各地的职能布局和生产布局，在母公司与其子公司间和联盟企业之间加强联系和协调，以寻求其整体价值链的成本节约和利润最大化，应战全球市场竞争。因此，在全球化经营战略指导下，跨国经营的企业往往不受任何民族利益和国家疆界的限制，也不考虑某一子公司的盈亏得失，而是以追逐全球市场为目标，并通过企业经营活动在世界各地的合理分布与集中，追求全球性的市场机遇。根据企业的整体发展目标，将产品开发、制造、市场开拓等不同职能，安排在世界各地，形成全球范围的产品开发、生产和营销网络，以在全球市场上获得最大利润。

二、美国IT企业全球化经营特点分析

美国IT企业利用自己的技术优势、产品优势、市场优势等形成的垄断优势，实施全球化经营战略，产品、服务遍及全球各地。企业不仅借此获得了超额垄断利润，竞争力增强，而且还在世界各地传播了新技术，树立了良好的企业形象。在全球经营活动中，美国IT企业的经营战略具有以下几个特点：

1、经营理念全球化

美国IT企业在开展全球化经营时，其扩张区域范围并不局限于某个国家和地区，而是以全球市场为导向。世界上凡是具备全球化经营基本条件的地方，不管是现在有利可图还是将来有利可图，他们都要想办法去设立办事机构或寻找机构。在目标国家和地区开展的经营活动，不仅考虑产品和服务在该国市场的拓展，而且要考察企业在该市场的利益与全球利益的协调，服从企业全球战略的需要。为了进入特定的市场，并在那里开展经营活动，美国IT企业除了采取一些常规营销策略和手段外，还常常运用经济的、心理的、政治的、公共关系等手段，如向当地慈善机构捐款，发起社区活动，资助公共图书馆、学校、体育运动和其他公益事业等，以博得国际上和所在国的经济政治组织、政府、 工会、消费者组织及媒体等各方面的合作与支持，达到营销活动的预期目的。

2、产品、服务品牌化

成功的品牌，尤其是国际名牌，代表着巨大的、持久的竞争优势。美国IT企业在开展全球化经营、向各国输出资本和高新技术的同时，依靠自己拥有的核心能力，实行产品和服务的品牌输出，即以品牌为核心制定全球经营战略，开拓全球市场。

品牌从本质上而言，既是用于区别竞争者的标记，也是代表生产者和销售者承诺将某一特定的利益带给买方，并表明此项承诺的来源。国际名牌是全球性公司将源于一国的成功品牌随产品和服务推向全球各个市场，形成统一的标准化的国际性品牌。美国IT企业如微软（Microsoft）、英特尔（Intel）、国际商用机器公司（IBM）、摩托罗拉（Motorola）、戴尔计算机公司（Dell）等，在全球各地广泛使用标准化的国际品牌，不仅在与经销商的交易中处于有利地位，而且能比竞争对手获得更多的超额利润，享有更高的获利空间。由于品牌没有生命周期，成功的品牌能够长期、持续地获得顾客的价值认同，这对于竞争激烈、产品生命周期短的IT产品的全球化经营显得更为重要。在全球计算机芯片市场上，由于产品更新换代极快，企业竞争异常激烈，使得目前计算机芯片的产品市场生命周期缩短到不到18个月。英特尔公司在同AMD（超微）、威盛公司的激烈竞争中，以其先进的芯片制造技术形成的核心能力和国际名牌的品质，不断战胜对手的挑战，稳占全球计算机芯片市场的霸主地位。

3、营销网络遍及全球

美国IT企业的全球化经营活动是由网络化的全球性经营组织来实现的。该系统包括企业内部的营销管理部门、与企业结成战略联盟的专业化公司如国际广告公司、管理咨询公司、市场调研公司和从事特定市场推广业务的专门公司等。以企业营销管理部门为核心的各个专业公司和当地的营销渠道成员构成全球化经营网络，每个国别市场仅是其中一个有着纵向和横向联系的网络节点。随着信息技术的广泛应用，各节点成员利用互联网开展营销活动，及时交流情报信息，使企业全球营销网络的运作效率大大提高。

美国IT企业的市场营销部门是企业全球化经营活动的管理主体。总部负责制定全球化经营的总体战略，确定企业营销机构的组织形式和成员资格，确定是否采用全球标准化营销沟通策略，选定某一国际广告公司为其世界范围的广告总，以及划分各地子公司营销部门在企业机构中的权限等。企业全球化经营组织中各个机构按照专业化分工的原则各司其职，在企业已经进入的国别市场中建立分支机构，拓展业务。在分工上，国际市场调研公司按企业的要求进行市场调研，负责提供准确的调查数据，并根据企业要求进行分析。管理咨询公司根据企业和市场调研公司提供的资料，分别按品牌或产品大类进行包括营销沟通策略在内的各种营销战略的研究。国际广告公司则以营销沟通组合中的广告为中心，向企业提供完整的策划和广告实施方案。各类经销商和商也根据合同要求在营业推广、公共关系等活动中，配合提供各种服务，如专业制作店内促销宣传品、协作直接营销服务等。企业营销管理人员经常与各专业公司和经销商、商保持联系，了解市场及消费者对其营销组合策略的反映，及时调整营销策略，实现优势互补，共同发展。

4、重视营销活动的长期投资回报

实行全球化经营战略的美国IT企业，财力雄厚，融资能力极强。在开拓海外市场时，不惜花费巨额资金，以图长期回报。富有营销经验的美国IT企业，往往将会计制度上列支为当期费用的促销投入视为树立品牌形象与企业形象的长期投资，因而特别注重长期投资回报而不是短期赢利。他们在树立企业品牌形象后往往不是靠减少促销投入去获取短期利润，而是不断增加投入，力争获得并在较长时间内保持品牌领先地位。

美国IT企业进入新市场或有新产品上市时，往往都有庞大的促销预算支撑。1995年，微软公司向全球推出Windows 95操作系统软件，在纽约帝国大厦楼顶树立微软公司商标形象的霓虹灯；花费1200万美元购买著名的英国“滚石”乐队的一支流行歌曲作为广告专用；买下整张《泰晤士报》一天的发行量，印上广告免费分发。这场耗资 5.0亿美元的强大的广告和公关宣传攻势，取得了非凡的成功，使Windows 95在几个月内几乎成为全球家喻户晓的词语，Windows 95操作系统软件几乎垄断全球个人PC操作系统市场，“微软”品牌成为PC操作系统的代名词，品牌知名度和美誉度得到很大提高。时至今日，Windows操作系统软件仍保持个人PC市场上的绝对领先地位。

5、特别注重市场研究和测试

据不完全统计，2001年全球用于营销沟通的市场研究支出超过130亿美元，这表明市场研究越来越成为企业经营活动中不可或缺的组成部分。与传统企业相比，美国IT企业在全球经营活动中，更加重视市场研究，尤其是定量化的市场研究。通过自己调查或购买有关咨询公司提供的各种专业市场研究报告，由本公司市场研究部门、营销部门进行深入研究并制定营销策略。尽管一份国别市场研究报告价格不菲，动辄上百万美元，但作为企业开拓全球目标市场的重要依据，可以有效提高企业制定营销沟通计划的准确性。

除了在制定营销策略前进行市场研究以外，美国IT企业还特别重视营销活动的市场测试，包括事前测试和事后测试。事前测试一般由研究人员以情景模拟或讨论会的形式进行，主要是了解营销活动所传递的独特诉求信息是否能吸引消费者，消费者关心的信息内容是否与活动的目的相符。摩托罗拉（中国）公司为向中国市场推介一款面向大众消费者的普及型手机“心语（Talkabout）T2688”，于2000年 3月在北京举办了一场别开生面的新产品会。地点选在一所充满中国传统文化及节日气氛的老四合院里，以一场室内剧的形式诠释其新款手机。会没有人们司空见惯的程序，与会者倒像是在逛庙会。研究人员采取这种独具匠心的市场测试手法，了解该款手机的独特诉求点：浓浓的亲情、亲密的爱情、温馨的友情对与会者的吸引力。除了销售业绩、索取资料来函或竞赛的参加率等直接效果的反映以外，美国高新技术企业还通过专业的市场研究公司协助进行事后测试，来评估企业营销活动的沟通效果。

三、对我国IT企业全球化经营的启示

我国从事跨国经营活动的IT企业，经过近十年的海外经营和国际竞争，企业经营规模逐渐扩大，IT产品在我国国际贸易活动中所占份额越来越大。但从整体上看，我国IT企业的全球化经营意识还不强，许多企业尚未考虑全球化经营。首先，企业规模普遍偏小，生产经营能力较弱，全球市场竞争力不强。我国电子企业百强排名第一（1999年）的联想集团，海外市场主要集中在港澳、东南亚地区，1999年度全球销售收入仅14.9亿美元，远远落后于IBM公司（1999年度销售收入875.5亿美元，“全球500强”排名第16位）、戴尔计算机公司（1999年度销售收入252亿美元，“全球500强”排名第137位）；其次，企业大多缺乏全球化经营战略意识，目标市场结构趋同，在资金、技术、生产工艺等方面的整合能力偏弱，企业开展全球化经营的动力不足，市场开拓方式单一，企业面对激烈的全球市场竞争，应变乏术。第三，我国IT企业缺乏自己的核心能力，“拳头”产品不多，产品创新能力较差，开发后劲不足。因此在全球化经营活动中，我国IT企业多数比较被动，难以在国外尤其是利润丰厚的欧美市场上立足。

面对加入WTO后的竞争局势，我国IT企业要提高国际竞争力，必须实施全球化经营战略。除借鉴美国IT企业全球化经营的成功经验外，我国企业还可以从中得到以下两点启示：

1、树立全球化经营理念

推行全球化经营的美国IT企业，无不将经营的全球化作为其营销指导思想，把世界市场视为一个有机整体。因此，我国IT企业应尽快转变经营观念，以全球市场为导向，实施全球化经营战略。企业决策者要树立全球化经营观念，把视野扩张到全世界，要在全球市场上寻求和把握机遇，谋求企业资源的最佳配置和对利润最大化的追求。通过在全球各地的经营活动，扩大市场规模，增加企业收益。其次，企业决策者要将全球化经营理念推广到企业的每个管理者和普通员工，变成他们为企业工作的行为动力和行为标准，并贯穿于企业的经营管理活动中。第三，企业应加强对经济、信息全球化以及国外IT企业全球化经营战略的研究，及时了解全球经济、社会、文化及营销战略发展的最新态势，制定适应市场的全球化经营战略。第四，企业应全面分析竞争对手的产品竞争力和市场竞争力，准确确定自己在全球市场上的位置，采取不同的竞争策略参与全球市场竞争，在竞争中求得生存和发展壮大。

2、大力培养企业的核心能力

第5篇：经营战略及目标范文

 

关键词：财务管理、企业战略、关系

        一、企业财务战略的类型及特征

        企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债•收益•分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：

        1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

        2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

        3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

        二、财务战略的基本性质

        财务战略的基本性质体现在：

        （一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。

        （二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

        （三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。

        三、企业财务战略的内容

        现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

第6篇：经营战略及目标范文

1企业集团与集团财务管理的关系定位

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。

2企业集团战略与财务管理战略的关系

定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。

集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：

1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。

3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”

一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。

同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。

“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通

常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。

参考文献：

[1]李悦。产业经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1998.

[2]杨锡怀。企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.

[3]赵德武。财务管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[4]胡奕明，曾庆生。企业财务管理实务发展前沿研究[J].中国工业经济，2001，（1）：18-21.

[5]吴建茹。试论股份集团公司的财务管理[J].经济观察，2000，（3）：11-14.

第7篇：经营战略及目标范文

[关键词]知识型企业知识经营战略知识企业组织

随着知识经济时代的到来，知识作为蕴含在人力资源和技术中的重要成分，其对于生产力和经济增长的决定作用越来越明显。知识成为新的生产力，成为企业财富的主要资本。企业自身向知识型转变，让知识产业成为企业投资主体，制定合适的知识企业战略，在组织创新中寻求企业的持续的发展。

一、知识型企业及其特征

1.知识型企业

知识型企业是指以知识产品生产为主要的投资主体，以知识的开发、生产、流通、消费、知识的创新为目的的社会经济组织。知识型企业是知识经济的微观活动组织。如果说传统的企业的价值来源于资本、技术和劳动的投入，那么，知识企业的价值则主要来源于知识。知识型企业，是能够把信息转换为顾客的知识源，让顾客从产品和劳务中受到教育和需求得到满足的企业。今天，这种知识型系统正在被用来提高企业的竞争力。在将来，它可能会比研制设计该系统的企业更有价。

2.知识型企业的特征

(1)企业资产无形化，在知识型企业里，起主导作用的资本不再是人力资源，也不再是资本资源或技术资源，而主要是知识资本。即在知识经济时代，企业的价值更多地体现在企业的品牌、资料库、市场许可权、专利权，以及员工所拥有信息、构想、见解和创造力等方面的无形资产上。知识经济时代企业的竞争力和发展动力，取决于该企业所拥有的知识资本量。

随着知识经济的进一步发展，这种资本重心的转换将更趋明显，必将导致企业的投资结构的变化，知识将成为企业最大的投资方向和投资主体。

(2)知识型企业的资产构成无形化。从企业的资产构成来看，知识型企业的无形资产越来越大、知识、商标、品牌等在产品价格中比重越来越高。

(3)知识资本产权化。知识经济时代，企业的战略性资源已不再是传统的金融资本或人力资本，知识资本已成为知识型企业的核心资本。

二、知识企业的战略及其发展趋势

1.知识企业的战略

企业要制定经营战略是指企业以超越对手、发展自己为目的，以争夺顾客、争夺市场为主要内容而采取的一系列重大谋略和方法。随着知识经济时代的到来，知识和信息将取代资本和能源，成为最重要的生产要素。企业效益的增长将转向依赖于知识的生产、扩散和应用，知识的生产、学习和创新将成为企业最重要的活动。企业在竞争中更多地依靠知识和信息资源，而非金融资本或自然资源谋求战胜对手的竞争优势。

知识经营战略，就是知识企业运用知识、信息等资源创造需求，谋求市场份额优势而采取的一系列重大谋略和方法。

知识经营战略管理的目的是实现企业的持续生存和不断发展。它既不在于近期盈利的高低，也不在于某些个别环节的得失，而是要着眼企业经营资源的优化配置，着眼于企业综合素质的提高，企业知识战略管理的中心环节是寻求企业知识和信息资源能力和外部营销环境的动态平衡，以减少或避免由于资源能力和环境变化之间的失衡现象所造成的损失，并主动对经营环境所发生的中远期的根本性变化作出积极反应，从而使企业长期、稳定、健康地发展。

知识经营战略管理取得的关键是创新。在知识经济下，企业未来时期的环境、市场、顾客、竞争对手以及企业自身，都不可能是现在的重复或简单的延伸。未来的变化更为迅猛和突然，变动的幅度、频率和内容，往往是用现有的经验和知识所难以驾驭的。企业惟一的办法是以变应变，以创新求生存、求发展。知识经营管理的创新是对企业家的一种挑战。知识经营战略构思、分析和决策是企业家的主要职责。

2.知识企业的战略发展趋势

(1)从传统的生产经营型企业将逐渐向现代的知识型企业转变。由于信息技术的发展特别是互联网络的应用，企业在经营管理中，需重新考虑组织结构的调整、管理模式的转换和生产经营的规模，促使员工加快自身素质的提高，以适应市场的快速变化，把企业建成善于学习和运用知识的学习型组织。

(2)传统的营销产品被知识型产品替代。知识型产品是指它能对信息进行筛选和编译，以使顾客使用更加有效。在生产方式上，企业大量引进智能型工具，采用灵活多样的知识含量高的产品，以满足多层次、多结构、多方向的特殊需要。企业在推销产品的同时也向社会传播了知识和技能。

(3)重视知识产权的保护。知识的共享性决定了在知识经济时代人们对知识产权的保护意识和保护要求将会进一步增强。人的智力、知识成为重要的资源，随着知识的不断创新、技术寿命的不断缩短，人们越来越多地关心知识保护机制的有效性，重视知识重视人才已成为知识企业的客观需要

(4)网络化电子化。随着计算机和网络技术的发展获取数码化电子化知识已变得容易和低廉，选择和有效利用信息的技艺和能力就变得更具有决定性作用，因此，以处理和运用数码化知识能力形式表现出来的隐含经验类知识比以往更为重要。而获得隐含知识，除了教育、学习别无他途。

信息技术改变了数码化知识和隐含经验知识之间的界限的同时，也增加了获取各种技能和知识的重要性。运用计算机和网络比传统意义的“文化”更为重要。

网络传递知识为企业提供了便利，网络架起了传递知识的通道。网络提高了传播的效率，增强了企业知识传播的速度。重视教育学习和创新是知识经济的核心。

三、知识企业组织创新

1.知识型企业组织

知识型企业组织是知识型企业实现知识战略目标的保证。企业的组织应追随知识经营战略，和知识经营战略相匹配，以适应知识经济时代，才能成功实现企业的目标。

知识企业组织是指知识企业内部涉及企业经营活动的各个职位及其结构。合适的知识经营组织具有保证知识经营战略目标实现的功能。组织创新是知识企业实现知识经营战略目标的根本途径。

霍夫曼（Hoffman,1880;1990）认为当今国际竞争力不仅取决于技术进步，还取决于组织创新、生产和管理方法的不断改造。组织创新的特点主要在于弹性、质量和合作性。组织创新比之技术进步更为复杂，成本更高。其成功与否往往取决于工作作风、人际关系、和谐度及工作环境的适应性等条件（考格特Kogut,1993）。

知识企业组织由于使用了IT信息技术，组织结构形成网状，组织呈柔性。如某行业通过创新实现了跨越式飞跃。某行业组织创新主要有EDP电子数据处理部门的建立，为集中信息、改进操作效率奠定了基础；而信息服务专业化，新专业化分工的发展（系统分析家、软件程序人员），其他传统低效工作形式的消失，导致了组织结构的重大变化。具体形式如下：

2.知识企业组织架构：

(1)知识合作组织的知识经济联盟创新。以知识为基础，实现知识向经济的转化，就是个人的知识财富（如技艺、能力、关系网等）向组织的知识财富转化的过程。个人贡献出知识被组织运用，组织运用转化了的知识财富创造出物质产品或知识产品，提供给所需要的其他组织或个人，从而实现知识的商品化和价值化。组织也得到了创新性升级。

(2)知识网络组织的创新。知识经济十分重视信息和知识的扩散和应用，以及知识的创造。在知识经济中，企业寻求公司内部相互学习的联系和外部能提供互补的合作伙伴和网络。这些联系使企业能把与创新联系的成本和风险分散到较多的机构，获取研究成果，得到新产品或新过程的关键技术构成，以及在制造、营销、分销中分配资产。战略型知识在各类分支机构组织网络内共享。形成的知识型网络由变化速度和学习速度的加快而驱动前进，知识分配动力。知识和创新的扩散途径是构成知识型网络组织的关键。

(3)知识虚拟企业组织的创新。知识虚拟企业组织的创新靠的是知识连成为一体。当今，知识已成为一种重要的生产要素。知识将虚拟企业组织联接起来。可以认为虚拟企业组织就是建立在知识基础上的一种企业间的合作。在计算机网络系统的帮助下，可以在很短的时间内，完成知识的传递、处理、聚合和提升的过程。

虚拟企业组织将编码知识传递给组织成员。成员一方面运用自身处理知识的能力对这些已编码知识加工、整合，提升出新的知识流；另一方面运用自己的经验捕捉交换信息中隐含类知识，创造出新的知识流。这两方面互动，使成员间的知识不断碰撞，通过蓄积和共享，形成虚拟组织特性的知识。

四、结论

总之，知识战略更强调知识、信息、和人的智力因素在企业经营中的核心作用。因此与之相匹配，知识企业组织也要能够充分整合，调动这些核心要素，合理配置经营资源，在经营主体和经营环境的动态平衡中实现知识经营战略目标。

知识企业组织应追随知识经营战略，促成组织结构的变革，实现知识企业的组织创新。

参考文献：

[1]保罗·S·麦耶斯主编:知识管理与组织设计.珠海出版社1998

[2]肖渡:信息时代的企业合作经营[M].《科研管理》1996

[3]何华灿:人工智能导论[M].西北工业大学出版社2000

[4]黄亚钧著:知识经济论[M].山西经济出版社1998

第8篇：经营战略及目标范文

    一、研究假设

    文献研究表明,多位学者通过对母公司的调查,将跨国公司的战略分为一体化战略、多重心战略和当地化战略。而Martinez和Jarillo通过对跨国公司子公司的调查,将跨国公司子公司的战略分为3种:受限型、积极型和自治型,本文将一体化—当地化程度视为一个维度,可以得出第1个假设.H1在华跨国公司在一体化—当地化框架下有3种基本战略选择,分别是高一体化战略、高当地化战略和中庸战略,同时追求效率和对当地环境的适应是最佳战略。在前人的几个重要研究中,更多的是关注于对跨国公司全球战略的类型,而少研究战略选择与绩效之间的关系。只有Johnson研究了跨国公司战略选择与绩效之间的关系,并得出了两者不相关的结论。尽管在理论上分析“高一体化—高本地化”战略应该是跨国公司最佳的战略选择,但实证结果并未得到证实。Kumar等利用主观绩效指标衡量跨国公司绩效为本研究提供了一个很好的方向。在此基础上,推演出第2个研究假设。H2选择不同跨国经营战略类型的跨国公司在绩效方面体现出显着的差异。Young将跨国公司在美国的子公司按来源地分成两类进行比较,发现来源地会对子公司角色产生影响。Taggart讨论了子公司战略角色因母国国别等的不同而出现差异,并且发现美资公司并不比其他国家的子公司有更为复杂的战略。Dore对日本和美国企业管理方式的比较发现,日本跨国公司总部拥有更大的权力,而美国企业总部的权力相对较小,权力较大的总部可以要求子公司执行总部的战略计划,因而母公司与子公司间的一体化程度较高。另外,由于中国是转型经济国家,与日本相比,北美国家与中国的文化距离更大,因此来自北美的跨国企业更可能放任子公司发展,子公司在华自由发展有可能使其更适应当地环境,因而其当地化程度也就越强。据此,给出以下假设:H3各国跨国公司的跨国经营战略选择有所差异。美国在华子公司往往拥有较高的当地化程度,而日本在华子公司往往拥有较高的一体化程度。一体化指的是在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理;战略协调指的是在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理;当地化经营是指主要针对地方性的竞争和消费需求,由某一子公司自主做出的资源配置决策。选择不同全球战略的跨国公司必然会在人力资源、营销、研发、财务等经营策略上有所差别。如当地化程度较高的公司,基本控制自身的产品范围,而且,子公司在研发、生产和销售上往往也自给自足。而一体化程度较高的公司往往只执行价值链中部分环节(如只有营销或者是销售,或只有制造),并与其他关联公司高度一体化。

    二、变量衡量与问卷设计

    1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法,并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一,相反,与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性,可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标,包括利润、成长率和市场份额。然而,跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标,5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上,因而具有主观性。但是,这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略,跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性,它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R&D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定,产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿,经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。

    三、分析结果

    1.跨国公司的经营战略类型。本文采用K.Means的方法进行聚类分析,发现可以将样本企业分为3个群组,其中第1群组包括60家企业,第2群组包括66家企业,第3群组包括58家企业。群组1在管理模式维度上以母公司模式为主,在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“母公司管理模式倾向的受限型”;群组2在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的受限型”,群组3在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司的控制程度较小,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的自主型”。2.跨国公司的经营战略选择与绩效的关系。跨国公司对其跨国经营目标实现程度的平均认知程度是3.08(1一实现所有目标,5一没有实现目标),这意味着跨国公司总体来说对其绩效不太满意。对3类公司的绩效进行均值比较,结果表明三者之间存在显着的差异。进一步的分析表明,选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平相近并且无显着差异,但选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平显着高于“中国管理模式倾向的自主型”公司的绩效水平。3.跨国公司在华战略选择的国别差异。卡方检验的结果表明,来源于不同国家或地区的跨国公司在“中国管理模式倾向的受限型”、“中国管理模式倾向的自主型”、“母公司管理模式倾向的受限型”3种战略类型的选择上并无显着差别。以国家/地区作为分类变量,对在华跨国公司的管理模式选择和战略决策自主程度进行单因素方差分析,结果同样在管理模式选择方面表明存在显着的差异,而在战略决策自主程度维度不存在显着差异。

第9篇：经营战略及目标范文

一、引言

自著名的战略管理大师安索夫于20世纪50年代提出企业多元化经营战略以来，多元化经营战略作为企业战略研究中的一个重要方案，经过逐步发展，己经成为企业发展壮大的一种典型方式。我国企业在多元化经营战略方面一直在积极主动吸取国外实施多元化经营战略的先进经验，但是最终的结果却往往是失败者多，成功者少。这就让我们不得不对究竟在什么条件下实施多元化经营战略，影响实施多元化经营战略成败的因素有哪些进行深刻思考。本文的研究目的就在于对多元化战略进行深度分析，意在通过这种分析找到实施多元化经营战略的有利条件，并找到导致多元化战略实施失败和成功的深层原因，并进一步对我国企业多元化给出建议，使得以后企业实施多元化经营战略更加有效。

二、企业多元化经营战略概述

1、多元化经营战略的涵义

多元化经营，又称为多角化经营或多样化经营，是在 20 世纪 50 年代由著名的经营战略专家安索夫在“产品―市场战略组合”中首先提出。

国内有的研究人员认为，多元化经营是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。

2、多元化经营战略的类型

根据企业现有业务与新业务之间的关联程度，可以把多元化战略划分为：相关多元化和无相关多元化。

（1） 相关多元化

相关多元化是指企业新的事业领域与现有事业存在着某种意义上的共性，即企业发展的业务具有新的特征，但它们与企业现行业务有其战略上的协同性。

（2）无相关多元化

无相关多元化，也称为集团多元化，是指在企业现有事业没有共性的领域进行多种经营的情况，即企业通过收购兼并其他行业的业务或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业的业务中去，新产品、新业务与企业现有业务的技术、市场毫无关联，也就是跨行业经营。

三、企业实施多元化经营战略的动因

企业实行多元化经营的动因是多方面的，它既是一种适应外界环境压力的防御性措施，也是一种在市场机制下谋求生存发展，不断开拓进取的手段。企业实施多元化经营的动因具体有以下六种：

1、分散风险

实行多元化经营一方面拓展了经营领域，分散了企业风险；另一方面，可以根据不同产品或行业景气循环不同，采取灵活机动的策略，达到以盈补亏，平衡收益的效果，从而保证企业发展的安全性、稳定性。

2、寻求扩张

现代化企业一般实行目标管理，而固守某一行业则往往难以实现这些既定目标。某一专业领域的投资达到最佳规模后，其投资的边际效益就开始递减。因此，企业必须开辟新的经营领域，选择发展前景广阔、收益水平高的行业进行投资，才能满足企业的扩张要求

3、发掘潜能

企业在经营过程中，由于生产技术的发展、管理方法的改善及人才的引进等因素，会出现内部各环节不中衡发展的状况，长期下来就会积累出超过现有生产经营所需要的资源。这些富余的资源包括有形资产、无形资产和人力资源，如果不充分利用，就会造成人、财、物的巨大浪费，而多元化经营则能充分发掘和调动这些潜能。

4、发挥综效

所谓综效就是两上及以上事物有机地结合在一起，可以发挥大于他们简单加总的效果，即“1+1>2”。

5、企业转移

企业的资金、技术，特别是设备等各项资源一旦投入某一产业，要想立即抽回并转入其它产业相当困难，并会伴有一定的时间滞后。所以，企业应该及早进行战略部署，实行多元化经营，实现由传统产业向新兴产业的平衡过渡。

四、企业多元化经营战略实施成败的影响因素

实施多元化经营战略是现代企业发展的必由之路，但是并非所有的企业都取得了成功，企业要成功的实施该战略受到许多因素的影响，那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？主要有以下几点：

1、供求矛盾及市场竞争程度

对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，不从企业的核心竞争力出发，主业模糊，各项业务协调竞争力差，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由竞争力、发展潜力和行业壁垒所决定的。。

3、新进入行业与主业的相关性

新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用。相关性可分为有形关联和无形关联。当企业将多元化经营建立在有形关联而不是无形关联上时，其多元化成功的机会较大些。有形关联之所以能容易成功，主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业发展壮大。因此，多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。

六、企业多元化经营战略实施应注意的问题

多元化只是一种战略，应用的好，就会促进企业发展，应用的不好将会给企业带来危机乃至破产。企业在实施多元化的过程中应该注意一下问题：

1、准确评估企业核心竞争力

企业无论运用哪种多元化战略，都需要有雄厚的经济势力作基础，企业如果没有足够竞争优势可以依赖，只会分散企业有限资源削弱企业的竞争力，结果不但没有分散经营风险，相反到是增加了企业的经营风险。

2、坚持把主业做好之后再考虑多元化

即“东方亮了，再亮西方”。企业在运用多元化战略的时候，首先必须以高度的专业化把主营业务发展到具有绝对的竞争优势，从而为实施多元化提供雄厚的经济基础保障。

3、根据实际情况采用相应的多元化战略

企业在运用多元化战略的时候一定要仔细分析，自己所处的实际环境，看适合运用哪种多元化战略。如果自己所处的环境比较适合运用相关多元化，而一味追求使用不相关多元化这样势必导致企业整体陷入困境。

4、建立中间机构加强各项业务的横向联系