个体企业经营管理精选(九篇)

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第1篇：个体企业经营管理范文

关键字：社会化、连锁经营、整合营销、分合、规模效应

水无孔不入，经营管理无孔不入。没有绝对的竞争与对立，绝对的竞争与对立引发的是两败。企业在经营管理中和谐为美。连锁经营以其独特之处被企业在经营管理中不断采用。连锁经营是社会化进程中的产物，是市场经济发展的结果，连锁经营已经从在原先零售行业经营管理中的运用扩展到社会各行各业各领域。

企业是国家里的企业是生存在社会环境下的职业地球人（法人），企业经营管理的最终目标是制造利润，为国家GDP增长献力，为了地球人（自然人）生存更好。为了这个目标，资源浪费最小化，资源利润最大化，成为企业发展永恒课题。企业的生存发展与他所处在的环境息息相关。地球资源有限，国家资源有限，企业自身资源也有限，企业要在有限的资源下使资源利用最大化就要不断整合优化资源。整合资源，形成规模效应是连锁经营的重要表现形式，“分”与“合”是整合资源的重要手段。连锁经营以其独特的分合魅力在企业在经营管理中渗透。

社会化进程不断向前发展，企业在社会下，国家经济环境中生存，WTO的经济环境中争取资源发展自己。不同时期根据企业在市场经济环境中的不同的定位与位置，整合企业资源，进行连锁经营阶段性规划运作。连锁经营的营销模式在企业发展中产生的效用是潜移默化，犹如清水般无孔不入，在企业经营管理中渗透。连锁经营的分合运作在企业经营管理中如同酵母般新添魅力。内部管理，外部经营。管理是企业发展的基础，经营是企业发展的源泉。管理与经营是企业的内部与外部资源。“分”与“合”是对企业内外部资源的整合。“分”即：外部市场经营细分，内部管理职能细分；“合”即：外部市场经营整合，内部企业管理整合。

连锁经营作为企业经营管理的重要营销模式，她的成功之处在于整合优化资源，使资源内部互补，形成规模效应。连锁经营的营销模式关键在于“分”与“合”。 一分为二，一分为多，“分开”、“拆分”、“分离”、“纵分”……“分”有多种方式，在企业中“分”我们随处可见。工作岗位的细分，管理区域细分，市场细分，是产品线细分，是渠道细分……某食品生产企业把他在终端销售的促销员外包给第三方企业，这个是企业工作职能的分离。促销员外包可以减少企业在这块的管理成本但增加人员管理风险。这个公司又通过协议把促销员的管理纳入企业内部，在人力资源相对充裕的社会里，促销员的职能外包为企业省了不少事。宝洁的产品光一个洗发水就有很多，不留意的人都以为是不同企业生产的，这个是宝洁公司品牌线分割的结果，但是稍微留心下我们也不难发现宝洁公司表面把品牌分割，实际上却又把所有日用品统一到“宝洁”这个公司品牌上。“宝洁公司荣誉出品”的广告语。“P&G”和星星月亮人头像的宝洁公司标识在宝洁的产品上都能看到。宝洁公司是把经营的品牌分割，把分割开的品牌又统一到宝洁公司的管理下。“叉合”、“错合”、“撮合”、“合作”、“合并”……“合”的方式也多种多样，在企业的经营管理中我们也可以看到“合”的影子。企业与企业合作，企业与员工的合作，工作程序整合精简化，文化理念整合（CIS），宣传资源整合，渠道整合，价格线区域整合，物流资源整合，客户管理整合（CRM）……最近的一个案例：香港英皇集团、中影集团与北京电视台在内地合作共同成立了北京中影英皇演艺经纪公司。这是影视传媒巨头利用各自手中的资源优化资源整合成立的公司。“一亿签约赵微”企业合作连锁经营规模效应立竿见影。生产企业与零售商，渠道合作。海尔公司合并小公司。雅虎与阿里巴巴合作……企业间的合作前提是个体企业把资源分割一部分出去，不管是人力资源还是财力、物力资源，不管是有形的商品资源还是无形的渠道资源，分分合合只为降低边际成本增加边际利润。

企业整合营销内部分合管理首先明确企业的发展目标，其次是根据不同时期企业发展的不同目标给企业不同的定位，最后就是根据企业相应时期的定位运用连锁经营管理的模式来整合企业内外部资源来实现企业相应时期的目标；企业整合营销外部分合经营首先是要明确社会需要什么，市场有什么需求，我们特别要关注那潜在的需求，那是企业发展的再青春。其次是根据这些需求进行市场定位。最后是整合社会、国家、企业资源于市场，进行企业连锁经营市场操盘。

企业在社会化下应运整合营销连锁经营归结起来是首先根据环境（自然环境、国家政策环境、市场经济环境、国际经济大环境）来给企业经营管理定位，其次资源（市场渠道资源、管理职能、品牌资源等）分割归类，最后就是根据资源分割归类的结果整合。

第2篇：个体企业经营管理范文

关键词：企业会计风险防范预防体系

前言:

伴随着市场经济的不断发展进步，我国各领域企业改革逐步开展深入，人们也越来越更加重视会计风险预防在整体企业发展过程中的重要作用。企业的会计风险主要因为财务管理过程本身存在的各类不确定因素的影响。因此，研究企业会计风险预防体系的形成策略对实际的企业发展具有重要进步意义，成为人们关注的重要研究课题。企业会计风险预防体系的形成和发展需要以实际的企业发展经营水平和状况研究为前提，做到实事求是，从根本的企业经营理念和长远的企业发展目标为依据，制定合理科学的企业会计风险预防体系。

一、企业会计风险预防概述

（一）什么是企业会计风险防范

企业会计风险预防体系从宏观概念角度分析属于企业财务风险控制和管理的一个重要分支，属于特殊的企业风险防范体系，具有重要的风险控制和管理功能。企业会计风险防范主要是企业的经营和管理主体，从企业的经营以及管理的流程入手，对各个环节可能存在的会计风险进行识别和分析，最终找到一种合理有效的风险控制方案。总体上坚持经济管理可操作性原则进行处理，从而达到维护整体企业会计财务管理工作的顺利进行和安全开展，保证整体的企业发展经营经济利益不受到损失和影响。企业会计风险防范的主要是达到财务风险降低和减少损失的目标，因此，企业需要在进行会计风险预防体系的构建过程中充分考虑到成本和效益之间的关系。应该采取更为合理和经济的手段进行财务风险分析和处理，制定合理配套的财务风险管理预防机制。企业会计风险预防拥有明显的动态发展特征，主要是由企业的会计风险动态发展特性所决定。同时，企业的发展内部和外部环境也具有一定的变化特征，所以需要根据具体的会计风险变化状态进行会计风险预防方案调整，如果存在发现整体的预防体系存在偏差要及时处理[3]。

（二）企业会计风险防范体系概述

企业的会计风险防范体系的构建主要是以企业会计风险的识别和风险度量为前提，由企业的管理经营人员为主导，针对所存在的企业会计风险构成因素采取系统的控制和影响，以此来进一步降低整体的企业会计风险，减少所造成的经济损失[4]。企业的会计风险防范体系的构建需要符合企业发展实际的风险预防策略的制定，以此来进一步降低企业会计风险的不确定性。企业的会计风险防范需要贯穿于企业经营管理活动的始终。因为内部环境变化因素的影响，整体的企业风险防范需要以动态发展的角度进行把握。主要的企业会计风险预防首先要在风险发生前进行预防，对于风险构成负面影响之前的合理预防已经越来越得到人们的关注和支持，建立风险防范体系就是重要的方法。

（三）企业会计风险预防目标

企业的会计风险预防的主要目标是利用风险防范体系的构建，最终达到良好的企业会计风险预防和控制的目标，总体分析属于企业财务风险管理的重要组成部分。企业的会计风险预防目标的制定需要与企业的整体发展经营目标相一致，通常意义上来讲，企业的会计以及财务目标就是企业的价值的最大化实现目标，因此，企业的会计风险预防体系的总目标是以企业经营成本的最小风险来实现企业的最大化价值目标。因此，企业会计风险预防目标的实现需要发挥整体的企业财务管理系统的作用，来实现企业财务管理的目的。需要综合考虑企业的风险容忍程度和企业会计风险的实际偏好，降低总体的企业风险成本。对于企业的会计风险防范不是单一的降低风险和减少损失，还需要考虑到企业风险最小化同时企业价值的最大化目标的实现。

（四）如何构建企业会计风险防范体系

企业的会计风险预防体系的构建需要考虑以下几个变量，第一：控制环境，企业在进行会计风险预防的同时需要对所有风险管理要素进行合理分析，其中，最基础的就是控制环境，控制环境是对其他各类基础变量提供最终规则和整体结构的重要部分。通常情况下，企业的风险偏好主要是企业的管理阶层所决定的，会对企业的整体战略发展规划产生重要影响。第二：目标设定，企业只有在对风险控制目标进行明确以后，才能进一步实践企业会计风险的评估和控制。第三：风险评估，需要对整体的会计风险产生因素进行识别，明确内外两部分存在的风险影响因素。第四，控制活动，企业的风险控制对策主要涉及风险回避、降低、对冲和接受。需要多项控制活动同时进行。

二、企业会计风险防范体系构成

一个较为成熟和完整的企业会计风险防范体系主要是由企业的会计风险预防信息系统、风险评估系统、风险反应系统和风险监测与报告系统组合构成。企业的会计风险预防体系主要包含两方面内容，首先是企业的会计风险预防体系组织规划，也就是研究如何在企业管理和整体企业组织结构内部建立起风险管理整体体系，二是企业的会计风险防范体系的管理活动内容以及关系。从风险预防信息系统角度来看，企业的风险预防信息系统主要包含了企业的内部和外部的总体信息量化和非量化处理，此类信息的收集和处理都需要各个部门协调配合。风险评估系统主要是将企业的会计风险进行识别和度量。通过风险反应机制来进一步减少风险发生的可能性，最终通过风险监测和报告系统来实现企业会计风险的相应措施及时实施到位。

三、企业会计风险防范存在的问题

到目前为止，我国的大部分企业的会计风险防范体系已经构建，但是整体的体系发展还是存在一定的问题。首先，企业的会计风险防范制度不健全，企业的会计风险防范会直接关系到企业的资金流动和企业的资产财务，都是关系公司发展命脉的重要部分，所以需要对制度完善投入足够重视。第二，企业的会计风险预防缺乏战略性，如果没有战略性方案指导很容易导致企业的战略管理不能适应内部外部企业发展环境，造成企业经营风险。第三，企业会计风险管理组织不完善，主要原因是企业的会计风险管理技术不到位，价值相关专业人才稀缺，都会导致整体的风险效果不佳。

四、如何完善企业会计风险防范体系

（一）规范企业治理结构

企业治理结构的规范是企业完善会计风险防范体系的关键所在，通过企业治理结构的进一步规范可以使得企业的各项财务活动更加有序进行。进一步保证企业的资产安全，通过规范企业治理结构也可以实现企业整体发展的规范性提高。在进行企业治理结构规范的过程中应该对企业的财务权利进行有效控制，应该建立健全企业的会计风险预防机制，明确各部分在治理结构规范过程中的职责和义务。第二，应该形成科学合理的企业决策机制，进而保证企业会计审核的准确性。第三，应该进一步抓好预算管理工作，预算属于企业实行各项调整计划的财务数字呈现方式，提高企业在会计风险预防过程中的预算工作可以有效提高资金的利用效率，提高企业会计分配和财务管理的科学性和计划性。第四，应该建立起科学有效的企业会计风险监督机制，对企业会计风险防范过程中取得的效果和实际防范效率进行及时反馈和评价，从而进一步采取合理措施进行完善和优化处理。

（二）完善企业会计运行机制

企业的会计运行机制不仅仅涉及到企业的会计部门管理和工作人员，还涉及到企业运作每一个环节的每一个员工，需要大家协同配合。首先，企业的会计运行机制要求企业会计部门工作人员不仅仅具备会计领域的专业知识和专业素养，还要求企业的会计工作人员拥有企业财务管理和风险控制以及相关高科技软件应用技术的适当掌握，在建立企业会计风险预防信息系统的同时能够熟练利用大数据信息平台进行所需信息的查找和录入。此外，企业在完善会计运行机制的同时还应该建立起健全的企业风险管理机制，达到协同配合，降低企业运作风险的良好效果。

（三）建立财务风险预防

企业的财务风险预防系统是进行企业会计风险管理的重要工具，可以尽早发现企业的经营管理风险问题进而进行风险控制和管理，让企业的经营管理人员在第一时间掌握会计风险问题信息，及时采取措施，妥善解决。在建立企业财务风险预防的过程中应该明确对信息管理力度需要加强，同时要进一步健全企业的会计风险分析和处理机制，以企业的计算机管理系统为技术辅助。同时可以建立起企业的对外担保风险管理制度。

（四）建立对外担保管理制度

在建立对外担保管理制度的过程中，应该了解企业对外担保也是企业会计风险引发的重要因素。企业应该严格控制对外担保，制定出符合企业发展要求的内部管理制度和责任追求制度，对企业的被担保单位进行严格审查，对整体的单位信用度和实际偿债能力进行准确了解，从而最大限度减少企业对外担保过程中造成的企业会计风险。

结语：

综上所述，企业的会计风险预防体系的形成进一步为我国企业风险防范提供了重要制度支持和策略指导。是影响企业发展进步的重要的因素，建立起良好的企业风险预防体系是减少企业经营发展的重要前提和基础，关系到整体的企业经济效益和产业升级发展，需要企业经营管理者投入重视，财务合理对策，实事求是，动员全体员工投入会计风险防范体系构成过程中。从风险形成因素角度分析，我国的企业会计风险形成主要存在内部和外部良好因素影响。企业会计风险预防体系的形成为我国企业风险防范提供了重要制度和策略指导。本文从企业会计风险防范概述入手，综合分析了企业会计风险防范体系的构成和所存在的问题，最后对企业会计风险防范体系完善提出了合理化建议。通过对企业会计风险防范的概念以及具体体系构建构成了解，进一步明确了企业会计风险防范体系的构成和所存在的问题，从而有利于对企业会计风险防范体系完善提出了合理化建议。帮助企业未来会计工作的顺利进行，减少会计风险，实现企业未来健康可持续发展，提高综合竞争实力。

参考文献：

[1]袁卫华.浅谈我国企业会计风险的防范[J].东方企业文化,2014,18:268.

[2]顾娜娜.现代企业会计风险的防范与控制[J].企业改革与管理,2014,22:231-232.

[3]舒全登.金融企业会计风险防范之浅论[J].中国市场,2015,06:86-87.

第3篇：个体企业经营管理范文

[关键词]物流集成;物流效率

1 从我国物流业近20年发展状况认识物流业规律

先从衡量物流业发展水平高低的综合指标——物流总费用与gdp的比例及物流业的规模来分析我国的物流业的发展状况。资料如下表:

1991—2000年,物流总费用与gdp的比例从24%下降到19.4%,同期社会物流总额从的3.02万亿元,增长到17.05万亿元,物流规模平均每年增长21.21%;2001—2009年,物流总费用与gdp的比例从18.8%一直在18%~19%上下波动,同期社会物流总额从的19.45万亿元,增长到96.65万亿元,物流规模平均每年增长22.19%。

以上数据表明,我国物流在近20年间,物流规模发展迅速,年平均增长速度都超过20%,而且前后10年的速度大体相当,但物流效率却有明显的不同,前10年,物流费用与gdp的比例下降了4.6个百分点;后9年物流费用与gdp的比例一直在18%~19%徘徊。说明我国物流在快速发展的同时,效率提升的速度要低得多,甚至止步不前,我国物流发展正处于规模迅速壮大,效率停滞不前的尴尬局面之中。要想达到发达国家物流费用与gdp的比例10%的水平,必须认清实质,改变发展模式。

许多物流理论和实践工作者都分析了我国物流发展所遭遇的问题,有体制因素、基础设施因素、管理水平、信息化水平等多方面的原因,这些因素多为物流发展的外部因素。从物流自身运作来看,在于小企业低水平运作,大企业有现代物流经营态势,但处于自我发展状态,缺乏社会合作。这些现象可归结为我国物流的集成度过低,由于集成度过低,造成物流资源利用率和信息化程度低,物流运行往往是在不合理或不满意的方案中进行,就必然导致物流运行效率不高,难以取得理想的经济效益和社会效益。

2 现代物流的实质在于集成

现代物流是将信息、运输、仓储、库存、装卸、搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理,其任务是尽可能降低物流的总成本,为顾客提供最好的服务。

现代物流产业与传统物流产业的根本区别就在于其全过程的集成,通过物流全程优化使各环节之间实现无缝衔接,从而大大地降低了物流费用,缩短了物流时间。随着信息技术的发展,传统的物流企业都用信息技术装备了起来,这是时展的必然,并不能因此而称之为现代物流企业。例如,传统的仓储企业用上了计算机,不能仅仅因此称之为现代物流企业,而要看这个仓储企业的运作模式和上下游的联合是不是可能成为经过整合后的物流链中的一环。

可见,现代物流的实质在于集成,通过集成聚集大量的物流资源,再通过科学的规划和运筹,实施最合理的物流方案,实现物流资源的最优配置和最高的物流效率。物流集成主要包括以下内容:

2.1 业务集成

现代物流集成了物流的全部业务,将社会物流与企业物流集成为一体,从采购物流开始,经过生产物流,再进入销售物流,集采购、包装、运输、装卸、搬运、仓储、加工、配送、回收物流环节于一体。可以说,现代物流包含了产品从“生”到“死”的整个物理性的流通全过程。

2.2 资源集成

一体化的物流业务,高效率的物流运行,需要整合大量的物流资源才能实现,现代物流集成了各方面的物流资源,主要有:

(1)客户资源,这是集成物流运行的市场基础,只有聚集充足的客户,汇集客户各种物流需求,形成一定规模的物流。物流业务集成才能得以存在和发展。

(2)设备设施资源,设备设施是完成物流业务的工具,现代物流集成了包括公路、铁路、航空、管道、水运设施等基础设施;运输、仓储、搬运、装卸、包装、分拣等物流设备设施;信息技术设备设施等。

(3)人才资源,人才已成为各行业发展的关键所在,现代物流业的发展不仅需要物流专业人才,还需要大量贸易经济、管理学、情报学、社会学、工程技术、信息技术等学科的专业人才。

2.3 技术集成

现代物流集机械化、信息化、自动化、网络化、智能化和柔性化于一身,同时也集成这些方面的高端技术。

2.4 管理集成

物流业是融合运输业、仓储业、货代业和信息业等的复合型服务产业,涉及生产、流通、消费多个经济领域,物流业的管理集合了多行业和部门的管理。

3 推行物流集成的步骤和措施

物流集成应是一个渐进的过程,不能盲目推进,要在物流业具有良好的经营效益及经营环境协调的前提下,稳步推进物流集成,以取得个体企业及物流业的更大效益,逐步接近或达到发达国家的水平。可分两步走:

3.1 推进企业物流外包,壮大第三方物流规模

物流集成的基础是种类繁多的物流需求和一定规模的物流量。第一方物流和第二方物流只限于个别企业的物流范畴,难以聚集众多物流需求和物流量,只有通过发展第三方物流,物流集成才有得以存在的基础和发展条件,第三方物流规模的扩大,成为我国物流向现代物流进军的起点。

在消费者需求越来越多样化、个性化的经济环境中,为了降低物流成本,实现对顾客的快速反应,提高企业的竞争力,通过物流外包的物流战略越来越得到企业经营管理者的重视,成为企业总体战略重要的一部分,并取得了显著成果。在美国,通过物流外包,进行物流业务的重组,物流成本从1980年占gdp的17.2%下降到了1997年的10.5%,再到2004年的7.5%。

在我国,企业物流外包比例相当低,由

可见,降低第三方物流的成本,提高三方物流的服务水平和质量成为我国物流发展的关键。物流跨越多个行业和部门,涉及多方面的运营和管理主体,只有各主体相互配合,相互支持,共同协作才能实现第三方物流的快速健康发展。

(1)政府

做好物流发展规划,通过科学的规划,使物流业有序规范的发展,避免盲目及低水平的发展;建设物流基础设施,完善公路、铁路、航空、信息高速公路、信息交换标准等基础性的物流服务基础设施的开发、建设和管理;制定相应法规和管理措施,创造物流发展的优越环境,打破业务范围、行业、地域、所有制等方面限制,积极开展物流企业的联合、兼并和重组,发展信息化、大型化的第三方物流企业,打造我国自己的物流品牌,提高国内第三方物流的竞争力;积极推进与国外先进的第三方物流企业进行合作,促进我国物流企业的社会化、专业化、规模化发展。

(2)行业

制定第三方物流企业经营的标准,包括服务理念、服务规范、服务内容和服务质量控制等方面的标准;组织物流业的调查研究,掌握市场和行业前沿信息,通过多种渠道和方式为物流企业经营管理提供咨询指导;成为企业与各级政府联系沟通的桥梁和纽带,向企业传达政府的方针政策,为政府提供企业经营的信息及对政府的诉求。

(3)物流企业

更新物流经营理念,树立“以客户为中心”、“降低客户的经营成本”、“双赢与协作”、“服务社会、服务国家”等现代物流经营观念;加大基础设施建设和信息化管理,改进经营条件;精细管理,降低成本;培养高素质的物流经营管理人才。

3.2 推进专业物流社会化

第三方物流的发展壮大,实施专业化的物流经营,其实质是一定程度上的物流集成,使得物流资源的利用率有所提高,效率显著增进。但第三物流也受到物流资源、管理水平、经营能力等方面的制约,物流运行未达到合理和满意状态。要想实现物流的合理和满意运行,必须在全社会范围内进行物流整合,进一步提高物流集成度,实施社会物流的最佳运行方案,物流的整体效益才得以实现。其中的重点是聚集大部分物流量专业物流的社会化。

(1)企业实施开放的社会化经营理念

物流业的综合性,决定了物流要在一定的范围内进行集成,形成最佳的物流运行方案,使物流资源的配置和使用达到最佳状态。物流企业作为社会物流的主力军,必须从社会物流的视角来规划企业的发展,广泛开展行业、企业间合作和联营,实现物流资源共享,在全社会物流效益提高的基础上谋求企业长期的高效益,是物流企业的长期发展之道。

(2)政府建设公共物流设施和平台

政府在制定物流发展方针政策的基础上,根据物流发展的需要,建设完善的物流公用基础设施,如道路、仓储配送中心、物流公用码头等,为物流企业社会化经营提供良好的基础条件,同时发展信息高速公路,完善信息交换标准,建设物流公共信息服务平台,降低物流企业的经营成本,引导物流企业进入社会化经营的轨道。

(3)培育第四方物流发展

物流的整合和集成,是一个系统工程,在实际的运作中,大多数第三方物流公司缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术,而第四方物流则可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来,为客户提供最佳物流服务,进而形成最优物流方案或供应链管理方案。因此培育第四方物流的发展,是物流社会化的技术保证和效益保证。

通过物流社会化,进一步提高物流集成度,优化全社会的物流运行,是提高我国物流的整体效益、赶超物流发达国家的必经之路。

参考文献:

[1]董千里.物流集成的形成机制探讨[j].物流技术,2009(3).

[2]温瑶,蒋连贤,李文涛.我国第三方物流发展中存在的问题及对策研究[j].商场现代化,2008(19).

第4篇：个体企业经营管理范文

在一般的企业，通常在发展阶段中，企业的核心问题有两个：一是经营问题，二是管理问题。经营问题是解决往哪里去的问题，比如是否进入一个新的行业，是否开发一个新的产品，是否扩大市场占有率，还是提高利润率问题。管理问题是解决如何在组织、制度、人力、资源、文化五个层面解决经营方面的问题。

如何知道企业是因为经营出现了问题，还是管理跟不上了，企业就象病人得了“病”一样需要“医术”高明的医生，对于企业而言就是咨询师进行企业诊断。首先要明确被诊企业是否有“病”、“病”在何处，然后才能“对症下药”。因此，必须深入到企业经营、管理实践中去，通过对企业的“望，闻，问，切”，掌握企业的基本情况，与一定的标准进行比较，找出差距（病症），分析差距产生的原因，寻求缩小、消除差距的办法并予以实施，从而改善企业的经营状况，改进企业经营、管理，降低企业“病重身亡”的风险。

当一个企业患上“企业病”之时，要想恢复健康，可能最需要的不仅是医者高超的医术，更需要医者的细心。善于发现问题，并且对症下药。在这方面，中医的“望、闻、问、切”之道，对我们的企业病的诊治有着重要的启迪意义。

1、 望的艺术

所谓望，本意是指医生运用视觉来观察病人全身或局部的神、色、形、态的变化，以判断病情的一种方法。通常望又包括对外部特征进行观察和对舌苔的观察，从这些部位的各种变化来察知体内病情。单纯从观察外部特征的望来看，最主要的就是看人的神、色、形、态。神就是指人的精神状况，通过望神可以对病人的病情和预后做一个估计，做到心中有数。

引伸意则是指的是眼睛是心灵的窗户，人们有了明亮的双眼，即可洞察一切。在内部诊断的时侯，尤应发挥自己双眼的“望”功，善于发现问题点、症结点之所在，然后再作出科学明智的举措和决策。也就是说“善望才能善断”。“望”之艺术性，不仅在于“知望“，重要的是　“善望”、“会望”，做到望大亦望小，望远亦望近，望高亦望低，望细亦望粗。

1）企业员工的精神面貌及工作态度是否健康积极，直接反映许多问题。

2）到各部门走走，看看部门工作是否有序。部门之间的工作是否协调。

3）和企业一起，参与企业与外部实体共同进行的各项工作与活动。感受一下其过程是否顺畅，就能知道企业与外界关系的好坏，了解企业能获得外界支持的能力大小。

2、 闻的艺术

所谓闻，本意是指包括听声音和闻气味两方面，如果人说话声音洪亮，铿锵有力，那么说明这个人精气十足，精力充沛。相反，如果病人语声低弱，有气无力，甚至不想说话，多为虚证，多半是气虚等一系列的病。还有就是闻气味，包括分泌物气味、口气、体气等。比如说闻到人身上有烂苹果味，是糖尿病酮酸中毒；有尿骚味，说明有尿毒症之类的，肾脏功能有问题；如果小便尿骚味特别重，那说明有火，火重，是热证。

引伸意则是指：“闻”即“听”，要随时听，不断听，兼听，专心听，追着听，从不同角度来听。一般来说，“听”的过程实际上是捕捉和处理信息的过程，是掌握言者心态的过程，不但要善于“听”，更要善于快速准确地处理和及时地反馈。

1）听到的往往只是具体的困难，但不知道根源。即使知道根源，也不知道根治的办法。但却为诊断者制定方案提供了最好的思路与方向。

2）如果听到企业职工中已有对问题的明确提示和解决思路，应该鼓励或代为提出。并应着手改善企业的知识管理制度。3）如果企业中声音太嘈杂，太混乱，则是一种人心涣散的反映。调整心态，完善组织运行将成为首要任务。

3、问的艺术

所谓问，本意就是向病人询问他的感受，哪些地方不舒服，另外也从别的途径了解病情，包括问一般情况，问生活史，问家族病史和既往病史，问起病时间，问现在症状。这种办法因为最能直接获取一些病情信息，所以在中医和西医中都得到了广泛的应用。

引伸意则是指一个企业或部门也一样，要使其健康起来并非易事，在一定时期内，必然要连续不断地遇到各种问题，除了要靠“医生”本身去“望”，“闻”发现问题外，还要主动地询问，以得到更多的潜在信息，但是如果不“问”或不讲究“问”的方式，那么潜伏性强的问题很容易暴露出来，最终会造成不良后果。诊断人员可以在望、闻的基础上提出问题，请有关人员解答。

1）与被询问者建立信任。否则，会影响到信息的准确性和全面性。

2）选择询问对象，并采取相应的询问方法。

询问对象为多数（普遍调查，抽样调查）时，可以用问卷或会议的形式。询问对象为少数或单个（重点调查、典型调查）时，可以面谈、通信或电话询问。

4、切的艺术

在中医学中，“切“就是为病人号脉，诊断人员根据望、闻、问的结果，顺藤摸瓜，核实望、闻、问的实际情况，向生产工人、基层工作执行者、高层管理者提问，并且察看原始凭证等等。

所谓切，实际包括切脉和按诊两个部分，是切按病人的脉搏和触按病人的皮肤、手、腹部、四肢及其他部位以诊断疾病的方法。脉搏的波动可以反映人的一些内在的生命信息，因此可以通过这个“窗口”观察到人体内部一些病情。脉分很多种，各自反映的生命信息也不同。通过诊脉，有经验的中医医生就能从脉搏反映来判断患病的性质和部位，比如说一个人情绪不好，烦躁，即所谓肝气郁结，它能通过一种叫弦脉的脉象反映出来，这种脉象琴弦，很硬，很直，绷得很紧，医生就能根据这种脉象特征查知病情。

引伸意对于企业诊断应用调研时，还可应用一些科学的统计工具，例如调查表法、KJ法等，以问卷调查、民意测验等方式来收集数据和情况。对调查收集的数据、资料和情况，

1）给企业号脉则需要多种方法的灵活使用。常用的有预测法、数学模型法、数理统计、经验判断等方法。

2）病人因病不同而脉相不同。企业的病脉也分多种性质。通常有：日常工作上的失误、违法乱纪行为、决策性的失误、经营管理体制不合理、经营环境骤变导致的企业不适应等。

3）通过脉相确定病症，各个“器官” 都有可能成为病因。或者是整个企业的运行机制存在问题。

企业的诊断无非主要关注两大问题，就象中医的“阴”可以对应理解为企业的“经营问题”，“阳”就是企业的“管理问题”。当经营问题解决了，管理问题就会上升到主要问题。当管理问题解决了，又会出现经营问题，周而复始。管理的关键之一就是让组织机体在管理问题和经营问题两个点上“平衡发展”。

过于关注经营问题，在市场竞争不太激励的情况下，或许问题不大，就是俗称的“先瞄准，后开枪”——种机会主义。但现在的中国每个行业都是快速达到一个饱和期，比起西方的相同产业，成熟期快了30－50％还多，可见竞争到来的迅速。修订公司经营方向，一定看看自身的“企业能力”是否能达到这个“目标”，就是看看有没有通过管理手段达到这个目标的实力。

过于想解决管理问题，就是陷入为解决问题而解决问题当中，而忽视了你的目标――经营目标，而且就有可能偏离原有的经营方向。现实的通常做法是“边打枪、边瞄准；边瞄准，边打枪”！

按照中医这个理论，我们可以联系思考：企业诊断做到什么程度算“好”呢？给我们的启示就是：别奢望经过企业诊断，拿出一揽子计划，恢复原先或想象中的“最佳”企业状态。量变到一定程度后就引起质变，我们企业诊断的诉求点就不能靠近原先和未来的“完美”的企业运营状态点。更不能奢望一经实施治疗，企业永不生病！“度”的临界点的“深度越过”，必是物极必反。

因此，通过将中医上的望、闻、问、切引入到企业经营管理当中，则为不同的企业开出了不同的“诊断书”，从而得知了什么样的企业得到的是何种类的“企业病”，从而使企业拿出有针对性的“良药”一针见血的将良方直达病灶。

通常而言：大企业主要存在的问题：缺乏挑战精神、官僚主义横行、危机感的丧失；零售企业主要存在的问题：地理位置不佳、商店管理不善、企业形象不佳、商品布局不合理、货品单一，缺少名牌与客户关系不善、商圈商场过多，僧多粥少、企业文化建设不力；高技术企业主要存在的问题：预算不足投资不到位、市场变化时过境迁、技术“高度”不够，转化能力不够、高度足够，新度不够，无卖点、硬件足够，软件不够，综合实力低下。

个体企业主要存在的问题：组织管理体制不健全、缺乏长远的战略眼光、缺少品牌意识，企业形象差、缺乏人才，管理不严；国有企业主要存在的问题：盲目多元化、人力资源架构不合理、薪酬制度不合理，人才流失现象严重，员工没有积极性、人浮于事现象严重、现代企业产权制度不明晰、财务制度不健全，过度负债经营；

第5篇：个体企业经营管理范文

【关键词】竞争性国有大企业 企业制度 私有化 市场化

一、引言

竞争性国有大企业，是指那些国家投资的、以利润为经营目标的、在竞争性领域的国有企业。他们大部分分布在加工工业、建筑业、商业、服务业，一般按照现代企业制度的规范改造成股份公司，使之成为完全排斥政府的行政干预，产权明晰化、产权主体多元化、管理科学化、所有者承担有限责任的法人企业。

对于竞争性国有大企业，长久以来大家对他的诟病较多。对于竞争性国有大企业的改革主要有两种方向：一种是国有企业应该退出竞争性领域，一种是承认竞争性国有大企业的存在具有必要性和合理性，应该完善相关制度。第一种观点认为国有经济在退出国有中小企业之后，应该继续退出国有大企业，最终使国有经济从一切竞争性领域退出。这些人大多信奉美国或英国的自由主义经济模式，竞争性国有企业在市场中与其他私营企业进行不公平的竞争，效率低下。而后一种观点认为竞争性国有大企业的存在对国家和人民的福利水平的提高具有重要意义，如果管理得好，竞争性国有大企业的存在是利大于弊的，是符合我国国情的。本文支持后一种观点。

二、竞争性国有大企业存在的必要性

（一）经济基础决定上层建筑

我国是社会主义国家，只有实行以公有制为主体，确保国有经济的主导地位，才能确立我国经济的社会主义性质，这是社会主义制度存在的经济基础。如果国有大企业从竞争性行业中退出，向西方国家一样只保留在一些维持国家机器存在和维护市场秩序的部门，那么我们国家的社会主义性质在十分重要的社会经济基础中将得不到体现，那时社会主义制度的优越性将如何得以表现以及国民经济的健康快速发展将如何得以延续，这是值得思考的。

（二）私有化不是解决一切问题的灵丹妙药

在国有企业私有化这条道路上既有成功的经验，也有惨痛的教训：20世纪80年代欧美国家陷入滞胀的困境，英国撒切尔政府的改革，将国企私有化，缓解了财政危机，增强了企业活力，提高了效率，重振了英国经济。而90年代初原苏联、东欧社会主义国家进行国有企业改革实行全面私有化，走资本主义道路，改革在经济上并不成功，而且社会代价非常大。20世纪80 年代后期拉美国家信奉新自由主义理论，对国有企业实施了私有化，结果使一些私人资本和外国资本的生产集中不断加强，失业问题更为严重。正反两方面的例子说明私有化并不一定能改善国有企业本身存在的问题，其中私有化改革成功的国家有很发达的市场体系，而且国有企业数量很少，股份制以后很容易融入市场体系中去，这与我国的国情有很大的不同，中国的国有企业改革必须走出一条自己的改革道路。

三、竞争性国有大企业存在的可行性

竞争性国有大企业的存在是具有合理性的，是符合企业发展规律的。

（一）竞争性国有大企业的存在是符合企业发展规律的

从企业制度形式的演变历史来看，它先后经历了个人业主制、合伙制和现代公司制。在前两种企业制度形式下，所有权与控制权是合二为一的；而公司制企业建立在委托关系上，其所有权和控制权是分离的。这三种企业制度形式从产生来看有先后之分，从竞争优势上来看却无绝对的优劣之别。从治理的效率上讲，肯定是前两者要高，因为它的利益很直接、关切度更高；而委托是有成本的，多一层就多一层成本，效率也会降低。从公司发展史来看大概就是这么一个逻辑：能直接管的都是直接管，许多中小企业都是由股东进行直接管理，如个体企业、家族企业、合伙企业等，而少数的大公司以委托的模式进行管理。现实中这三种企业相互竞争、相互补充。

国有资产的运营必然会涉及多层次的委托关系，因而国有经济在这个中小企业层面没有比较优势，不具备竞争力。政府采取多种形式放开搞活、抓大放小的方针，是符合企业发展规律的。而国有企业的委托机制适应于现代公司制的发展的，竞争性国有大企业的存在是符合企业的发展规律的，我们切不可简单地把国有中小型企业改革经验推广到竞争性国有大企业的改革上。

（二）管理好竞争性国有大企业有可以学习的成功典范

淡马锡控股有限公司是新加坡最大的全资国有控股公司，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。从1974年6月成立至2007年，淡马锡以市值计算的年股东总回报达到18%，每年派发给股东的股息超过7%，总投资额由初期政府授予的3.5亿新元的资产，到2008年3月，投资组合总市值已达到1850亿新元。在30多年的时间里，淡马锡构建了一个具有开创性的国有企业经营管理框架，这种国家控股、公司化运作、集团化管理的成功模式在很多方面值得我们学习和借鉴。而淡马锡的投资范围广泛，包括电信与传媒、房地产、金融服务、运输与物流、能源与矿产、基础建设、工程与科技，以及制药与生命科技，这其中不乏竞争性的大企业，这也增强了我们能够管理好竞争性国有大企业的信心。

四、竞争性国有大企业的改革方向

本文认为竞争性国有大企业的存在具有必要性与可行性，同时我们必须深化国有竞争性大企业的改革。竞争性国有大企业的改革应该以国有资产或者资本的保值、增值为目的，依托资本市场将企业改制为公众公司，实现国有企业的多元化、市场化和国有资产的资本化，形成竞争性领域中的大企业层面有国有和民营，平等竞争、优胜劣汰，国有经济和民营经济共同支撑中国经济发展的局面。同时在管理方式上，国资委应该用市场化的方式选拔、激励、约束经营者，用办企业的方式对待竞争性国有大企业，使企业成为真正的市场竞争主体，通过市场的考验，来提升企业的竞争能力与生存能力。通过这种方式，实现国有企业的多元化、市场化和资本化，有利于国有资本的调整与流动，有利于国有资本的保值、增值，有利于增强经济的活力，有利于提高国民的福利水平。

参考文献

[1]张占奎，王熙，刘戒骄.新加坡淡马锡的治理及其启示[J].经济管理，2007(02).

第6篇：个体企业经营管理范文

关键词：黄金产业 黄金市场 融资 发展 调查

随着经济全球化步伐的迈进和中国改革开放进程的加快，我国黄金产业逐步走出封闭的圈子，在黄金地质资源配置、投资体制、产品管理等方面进行了一系列的市场化改革，促使黄金产业进入一个快速发展时期。2010年7月22日，《中国人民银行 发展改革委 工业和信息化部 财政部 税务总局 证监会关于促进黄金市场发展的若干意见》（银发[2010]211号）文件的出台，进一步明确了黄金市场的发展定位，强调市场发展要服务于我国黄金产业发展大局。湖南潜在黄金资源丰富，开发技术较为先进，经验较为丰富，随着政策支持力度的不断加大，湖南黄金工业也将迎来发展的黄金期。

一、湖南省黄金产业发展现状

1、黄金储量资源丰富。湖南省是全国重点产金地区之一，黄金资源蕴藏丰富，在空间分布上具有明显的成矿区域性和集中性，岩金矿主要分布在四条成矿带：湘西北靖县-会同-溆浦-沅陵-桃源-常德-益阳金(锑、钨)成矿带，湘东北平江-浏阳-醴陵-株洲金矿成矿带，湘中新化-安化-新邵-双峰金矿成矿带，湘南衡阳-郴州金多金属成矿带。据《湖南省黄金工业“十二五”发展规划》显示，以现有地质工作程度和目前控制的资源储量估算，全省金矿资源量达到1000吨，潜在价值达4000亿元。

2、黄金产量居全国前列。湖南省已有130多年的规模开采历史，黄金产业已逐步形成地质勘查、矿山开采、选矿冶炼、黄金精炼及深加工等较为完整的黄金产业体系，金、锑、钨的选、冶及加工等一批关键技术已达到世界领先水平。全省规模以上黄金矿山企业66家，大型黄金冶炼企业1家，其中1家企业进入全国黄金企业十强，1家企业进入全国黄金矿山十强，2家企业成为上海黄金交易所的综合类会员单位，具备自营及黄金交易资格。“十一五”期间，湖南省黄金行业保持平稳较快发展，黄金产量连续五年进入全国前十位，全省黄金总产量61.3吨，行业累计实现工业总产值175亿元，利润26亿元。2010年，全省黄金产量13.7吨，居全国第8位，继续保持全国黄金生产重点省区地位,全行业实现工业总产值52亿元，实现利润达7.2亿元。

3、银行贷款是中小型黄金企业的主要融资渠道，部分企业通过发行股票、债券等方式进行融资。调查显示，截止2010年末，湖南省商业银行对省内黄金企业发放贷款超过50亿元，有2家黄金企业挂牌上市，1家企业注册发行了短期融资券，其中湖南辰州矿业股份有限公司于2007年8月首次公开发行股票，募集资金12.25亿元，2010年2月注册发行短期融资券7亿元；株洲冶炼集团股份有限公司于2004年8月首次公开发行股票，募集资金4.2亿元，2007年3月非公开发行1亿股A股，募集资金8.1亿元。

二、当前黄金企业发展面临的主要问题

1、产业结构不合理。一是中小企业多，大型企业少。小型企业和个体企业低水平重复建设，缺乏规模经营，投资资金不足，设备、生产工艺落后，资源利用方式简单、粗放，竞争力不强，抗市场风险能力弱，严重干扰了黄金生产秩序。通过近几年的大力整顿，全省黄金企业从“十一五”之前的130余家减少至66家，淘汰了日处理50吨以下的黄金矿山，“小而散”的局面得到一定程度的改善，但全省黄金产业集中度仍有待进一步提高。二是粗加工产品多，深加工产品少。小型企业产品单一，技术含量较低，主要产品以精矿和初级冶炼产品形态销售，上游产品居多，产业链延伸处于空白，削弱了全省黄金产业整体竞争实力。高附加值、高科技含量的产品主要集中于少数大型企业，黄金中、下游产品的在科技研发、创新速度和能力等方面还有待加强，黄金关联产业的发展还处于起步阶段。

2、环保力度和开采技术有待进一步提高。第一，企业环保投入仍需加大。为达到国家要求的环保水平，各大型黄金企业都加大了环保治理的资金和技术投入，进行设备改造、技术创新等一系列节能减排举措，但一些小型企业技术装备、生产工艺普遍比较落后，劳动生产率较低，对资源综合利用程度不高，废水、废气的排放达不到国家规定标准，对环境的破坏较为严重。随着国家对黄金采冶的环保、节能减排的技术要求和标准不断提高，黄金企业仍需要进一步加大环保投入，改造提升传统产业，提高资源利用效率。第二，深度采矿技术的不足严重制约了黄金企业扩大生产规模。虽然全省黄金储量丰富，但由于浅表层矿山资源逐步枯竭，黄金企业普遍面临着资源短缺问题，企业探矿深度不得不进一步延伸，部分大型企业开采深度已接近离地表1000米以下，而深度采矿所存在的安全隐患、生产成本、技术难度等问题对企业的生产经营提出了更高的要求。

3、黄金企业经营面临价格波动风险。近年来，受欧洲债务危机、美联储二次量化宽松政策等因素影响，国际黄金价格波动频繁，黄金生产企业在原料收购和产品销售等环节面临着较大的价格波动风险。一方面，湖南省商业银行黄金类金融产品发展缓慢、认知度不高，金融市场分散价格风险的功能尚未有效发挥，湖南省仅少数商业银行面向产金企业推出了黄金远期、黄金抵押贷款、黄金租赁等业务，由于宣传和推广力度不够，参与交易的企业和交易量甚少，而黄金期货、黄金期权等衍生产品尚未开办。另一方面，黄金市场业务人才的相对缺乏，使得企业难以充分掌握市场形势及变化情况，风险意识较弱，不能合理运用黄金衍生工具有效规避风险。

三、对策建议

黄金储备是央行用于防范金融风险的重要手段之一，也是衡量一个国家金融健康的重要指标，黄金市场作为金融市场中的重要组成部分，对于完善我国黄金金融市场体系，挖掘金融市场的深度和广度，深化金融市场功能，提高金融市场竞争力和应对危机的能力都具有重大的战略意义。《湖南省黄金工业“十二五”发展规划》提出，湖南省将按照抓大扶强、扶优限劣的原则，安排34个重点项目，加强黄金地质勘探，加大产业结构调整，推进黄金产业自主创新和技术进步。其中，将安排黄金地勘项目18个，预计可新增黄金储量112吨；同时，将按照以大并小、以优并劣原则，加大资源整合，重点培育扶持1家年产黄金10吨以上的企业，1家年产黄金5吨以上的冶炼企业；此外，还将依托大中型企业和技术改造项目，推进技术改造，加快产业优化升级。“十二五”期间，湖南省规划黄金总产量94.05吨，比“十一五”期间增长54.7%；到2015年，全省黄金产量达到25.1吨，全省黄金行业销售收入达到100亿元，利润16亿元。要达成这一目标，结合湖南实际，应从以下几个方面推动发展黄金产业。

1、引导金融机构加大对黄金企业金融支持力度。

（1）加强信贷扶持，帮助黄金企业扩大生产规模。《关于促进黄金市场发展的若干意见》文件指出，积极督促金融机构围绕黄金开采、生产加工和销售等整个产业链条，切实创新金融产品，着力改善金融服务，努力提高服务成效，向黄金产业提供多方位的金融服务；结合黄金加工企业和零售企业的产业特点、生产加工周期，形成从流动资金贷款到货物销售等一系列的金融服务体系。一是要针对符合黄金行业规划和产业政策要求的大型企业，按照信贷原则扩大授信额度，支持大型优势企业做大做强，为具备条件的企业发放并购贷款，鼓励其发挥资金、技术、人才优势，通过并购、重组、联合发展，促进产业整合，实现集约化经营，提高黄金行业整体竞争力；二是引导金融机构面向产金企业开办黄金收购贷款、黄金质押贷款等信贷产品，为企业进行对外资源扩张、深部探矿采矿、技术创新提供资金支持；三是积极面向黄金加工企业和零售企业开办实物金销售、黄金租赁等金融服务，缓解企业流动资金压力，提高资金周转速度；四是积极支持黄金企业循环利用、综合利用、污染治理项目，严格控制对高能耗、高污染项目的信贷投放。

（2）不断拓宽融资渠道，降低黄金企业财务成本。一是支持符合条件的大型企业集团发行企业债券、公司债券、中期票据和短期融资券，优化企业融资结构，减少对银行信贷的依赖程度，降低融资成本。二是加强战略合作，提高企业开放水平。鼓励企业创造条件到国际市场直接融资，积极引进战略投资合作者，增强企业资金技术实力，提高企业经营管理水平。

（3）大力推广黄金衍生产品，分散黄金企业经营风险。一是加大衍生产品创新力度。结合产业和市场发展需要，积极开发黄金远期、黄金期权等多样化的黄金投资产品，为黄金企业提供更多的投资与避险工具。二是提高黄金企业对黄金市场的认识。黄金企业可借鉴国际先进经验，合理运用黄金市场套保工具增强抗风险能力，充分利用商业银行提供的黄金贷款、黄金租赁等金融服务，减少生产经营过程中资金占压，积极主动规避市场价格风险。

2、推动结构调整,提高产业集中度。一是加快资源整合，优化产业布局。把好市场准入关，坚决制止低水平和重复建设，取缔无证开采的矿山，对矿山企业依法开采的矿产资源和矿产要素进行重组，逐步形成以大型矿业集团为主体，中小型矿山协调发展的矿产开发新格局，实现资源的优化配置，矿山开发合理的新布局。“十二五”期间，湖南省黄金工业将加快建设两大基地，即以现有技术为基础，建设辐射湖南省及周边省区的含砷难处理金矿资源开发基地和全国金、锑、钨共生资源综合利用基地。二是引用先进技术，延长黄金产业链条。要实施产学研联合开发战略，加快企业技术创新步伐，鼓励和引导企业以技术创新为平台，广泛吸取国内外先进成果，采取自主开发、合资合作、引进技术等方式，积极发展拥有自主品牌和知识产权的产品，提高黄金产品附加值，积极推动开发黄金关联产业，构建优势产业链。

3、推进技术改造和节能减排，加快产业优化升级。要加强技术改造，提高装备水平，依靠科技进步改造和提升传统产业，提高资源利用效率，降低资源和能源消耗，保护生态环境，走节约发展、清洁发展、安全发展和可持续发展之路。一是加大对深部矿床的勘探和开采、矿山安全生产、处理低品位难选冶矿等技术的开发力度；二是大力推广资源利用率高、污染产生量少的清洁生产技术和设备，关闭和取缔设备落后、浪费资源、破坏环境、污染严重小金矿，按照国家产业政策要求,加快淘汰落后的黄金采选矿工艺；三是拓宽可利用资源范围，加强再生资源回收利用和管理，将低品位资源、过去废弃的残矿和尾矿等纳入黄金资源的范畴，加以回收利用，实现资源的高效利用和循环使用。

第7篇：个体企业经营管理范文

一、小企业财务核算现状

由于受到规模、财力和人力的限制，企业财务制度不健全，核算管理比较混乱。因小企业对税法的遵从度参差不齐，对财务核算的重视程度也不相同，主要体现在企业聘用财务人员随意性上。目前小企业财务会计存在以下几种类型：一是离退休老会计，乡镇上的一些企业会计普遍老龄化，对新的税收知识接收能力差，对电脑信息化的使用一知半解，甚至一无所知。二是年轻的下岗会计和没有就业的大中专会计专业的毕业生，这类会计虽然接受新知识快，但缺少做帐经验。三是亲朋兼职会计，现阶段大多小企业的投资属个人独自或合资，夫妻企业、亲戚合伙企业、朋友合伙企业的出现是不争的事实，投资人把自己信得过的亲戚朋友（稍有或没有会计知识）作为财务人员聘用对象。四是由于亲属或某种关系在敏感部门工作，利用此方便介入到企业记帐。这些小规模企业绝大多数企业没有设专职会计，大都是聘用代帐会计代为记帐。多头兼职的多，一名财务人员在几个或在十几个企业同时兼职，更换频繁，有的甚至在一个纳税年度内更换两、三个会计，税务机关查帐时要找两三个会计。这些兼职财务人员大都不参与生产经营，老板提供什么资料财务人员按部就班归类记账，企业老板月初将一个月来的单据传递给会计，由于会计依老板报来的几张单据做帐，如果就帐查帐，无法查清企业真实经营情况，企业进销货在帐面反映都是现金支付或者挂往来，其实这样的帐务全凭老板良心记帐。现金交易不用开具发票的，一般帐面不会反应。企业弄帐的目的，其实就是为了开具增值税发票，否则，企业都不会主动建帐。到税务评估稽查时，有的企业会计也无法说清具体帐务情况，帐务的真实性就可想而知了。

二、财务核算不健全对税收管理的影响

（一）财务人员聘用不规范。一是聘用手续不全，聘用期限与财务核算年度不一致，出现年度帐务中断，难以稽查。二是更换频繁导致企业财务人员缺乏为企业负责的精神，短期行为严重，表现为：工作热情不高，财务人员素质不高，税收知识缺乏，电算化水平低，特别是合伙企业、个体私营企业大多数还停留在手工记账水平，在财务管理上存在的建账不实、账目不全、纳税申报不实的现象，查证难、执行难，偷逃税现象无法抑制。

（二）税收核算不规范。一是账目不健全。部分企业不能按照税务机关的要求设置、使用、保管账簿。有的账簿设置不全，有的设置账外账，甚至有的不设账簿，造成收入、成本、费用凭证残缺不全，不能正确进行税收核算，长亏不倒企业大量存在。二是由于小企业具有大多采用（流水）手工的形式记账，经营方式广泛且灵活多变，致使其核算方式与财务人员核算口径有一定的差距，企业财务核算和税收核算比较混乱，影响税款计算的准确性。三是企业的生产经营与财务人员记账脱节。兼职财务人员大都不参与生产经营，老板提供什么资料财务人员按部就班归类记账，完全按照业主的意愿做账，明显存在现金交易、收入不入账、费用乱列支或以白条入账等现象，造成大量申报不实。

（三）财务核算已失去监督作用。由于代帐会计不参与企业日常经营活动，记帐时经常出现现金与银行混淆、挂帐与销帐不及时、存货和现金出现倒挂等非正常现象；由于记账仅仅是对企业一定时期内的业务汇总核算，也就是拢拢帐而已。但会计工作主要是核算当期经营成果，这就失去了财务会计在企业经营管理过程中的监督作用。

（四）税源监控难度加大。一是虽然税务机关不断加强对小型企业特别是个体私营业户的建账建制工作，但是难度较大，尤其在基层，效果不明显。基层大多数小企业还停留在手工记账水平（流水账），现代化征税手段难以发挥应有的作用。二是由于小企业点多面广，经营变化大，税源分散，开业停业频繁，生产经营情况难以及时被税务机关掌握，三是现金交易收入不开票，也不入账，帐外经营税务机关难以监控。

（五）税务稽查震慑力发挥不够。一是受到任务及稽查力量不足等因素的制约，目前我们税务稽查将主要精力放在对重点行业和重点税源的检查上，对小企业的检查只能由管理部门通过纳税评估的来进行。大多解决在纳税评估环节且评估补税居多。二是受到阳光稽查、查前辅导等稽查方式的诱惑，在日常检查中小企业多以自查补税的方式对存在的偷漏税进行补缴，不作处罚处理，客观上助长了一部分偷漏税者的侥幸心理。三是受到税收执法考核有关指标的制约。如申报率考核指标100%，纳税人在申报期不按期申报使基层税收管理员工作压力增大，在逐户催报无果的情况下出现税收管理员代为申报，自垫税款的情况，更谈不上行政处罚。“保姆式”的管理弱化了《税收征管法》的威慑力，引发潜在的法律责任风险，客观上助长了纳税人的不法行为。

三、完善小企业财务核算，强化税收管理的对策的思考

针对小企业财务核算对税收管理的影响，本人建议应从以下几个方面进一步规范管理行为，完善管理手段。

（一）针对当前中小企业财务核算水平较差的现状，税务机关可以采取免费发放税收资料、召开政策会、网上税收宣传等措施，使纳税人及时了解各项税收法律法规和政策。同时要按照《税收征管法》相关规定，严格要求企业报送会计核算办法，严格按照会计制度设置账簿，突出对企业账簿设置、财务核算情况的检查，辅导督促企业财会人员正确核算，从而不断增强纳税人自核自缴能力，促使企业规范财务会计核算，准确计缴税金，认真履行纳税义务。

（二）建立企业财务人员监督机制，规范企业财务人员聘用体制。财税部门要加强对代帐会计的管理和指导。首先，代帐会计在有会计证的基础上，还要经有权部门（财税联合）批准核发的“会计上岗证”，持证上岗，一年一验；其次对个体会计要进行分类、分地区集中管理，最好归口于“乡镇会计服务中心”；其三，每年要加强对代帐会计的培训和进行业务学习，让代帐会计及时了解和掌握变化了的财税政策，使其吃透精神，正确运用；其四，对代帐户数要有限定，一个有资质的会计最多多少企业，超过限定作何处理。

（三）加强小企业税收和财务核算监督。一是税务部门要联合财政、工商等部门，加强小企业财务和税收核算管理，帮助和监督企业严格按照《税收征管法》及小企业财务制度的要求建立健全账务，并进行正确的税收核算。二是要将财务核算工作列入税务的视线范围，通过职能部门监督和部门的完善，使税务与实时监督相结合。通过中介服务，使小企业帐册日趋健全。

第8篇：个体企业经营管理范文

关键词：民营企业；组织创新；对策选择

近年来，作为驱动区域经济发展中坚力量的民营经济，随着社会的不断发展，多数企业已经迈入了向现代企业制度转型的轨道。初具规模的民营企业开始探索有效的企业治理结构，试图根据企业自身条件及内外部环境选择适宜的管控模式，以此提升企业竞争力。但是，显著的企业组织模式演进趋势并不代表企业个体组织创新的成功，现阶段，某些民营企业的组织创新仍然存在诸多困难和障碍。

一、民营企业组织创新的意义及现状

伴随经济全球化趋势的发展，企业外部竞争环境日益严峻，企业要在激烈的变革时代谋求生存和发展，组织创新的开展和运用现已成为获得持久竞争力的重要手段：(1)通过管理体制与组织机构的创新，可以让企业同机构臃肿、人浮于事、效率低下的传统模式决裂，使企业组织不断向精干高效的目标迈进。(2)通过虚拟组织、竞合理念、战略联盟等组织设计思想的应用，能创新企业间的组织联系，提高企业利用外部资源的能力，以实现资源整合，优势互补，从而提升企业的核心竞争力。(3)企业发展的阶段性决定了企业战略目标的不同，根据企业发展战略适时进行组织创新，能使企业组织更好的适应变化发展中的客观条件，为企业战略目标的实现提供有力保障。(4)我国企业面临的经营环境已发生了深刻的变化，这对我国企业的经营管理提出了变革的要求，而组织创新是企业经营管理变革的核心，有效及时地进行企业组织创新，是适应时展的必然要求。

民营经济作为推动我国经济迅速发展的重要力量，在自身发展过程中，多数企业经历了两次重要的组织创新，即从家庭工业到股份合作制，进而发展到无区域的现代企业。

以这两次组织创新为界限，就其企业组织形式看来可分为三种类型，即家庭企业(家庭作坊)、股份合作企业和现代企业。

家庭企业是某些民营企业的原发模式的典型代表，其市场活动多数是行商类型，即由销售人员外出寻求市场，以市场需求牵引企业的发展。企业以生产资料的家庭或个人占有为基础，依靠家庭自身的劳动力辅之以少量帮工，并利用住宅为生产场所进行生产。市场机制强有力的作用与以家庭经济为基础的生产方式的密切结合，降低了成本，提高了效率，使资本迅速得到积累，极大地促进了区域经济的发展。现阶段，这种组织模式的企业依然存在，但已经不是主流。股份合作企业的组织模式，是特定历史条件下，家庭企业的发展对要素市场发育滞后的自然回应，也是对家族工业组织的提升和扩展，极大地提高了外部资金和人力资源的集聚程度。股份合作企业的组织模式，使家庭企业从前店后厂式的组织模式发展到家庭之间的合作，基本上完成了对家庭经济形式上的超越。股份合作企业兼有家庭企业与现代企业的组织特点，这种组织模式鼎盛时期是在1993年前后。随着经济全球化的深入发展，温台地区的民营企业进人了向现代企业制度转型的轨道。初具规模的民营企业开始探索有效的企业治理结构，根据企业自身条件及内外部环境选择适宜的管控模式，企业内部职能部门开始健全，企业的生产、研发、营销、财务、人力资源管理体系不断完善，区域内的分工协作体系初见端倪，产业集群现象日益显著。目前，许多民营企业对组织创新的探索实践仍在深入。但是，区域内企业组织模式演进趋势的显著并不代表个体企业组织创新的成功。现阶段，温台地区乃至全国民营企业组织创新仍然存在诸多困难和障碍。

二、民营企业组织创新的难点及症因

(一)创新难点

1　组织行为惯性与路径锁定的突破

组织结构一旦形成，组织行为经过无数次的反复、强化和巩固，就会相对稳定地保持和维护下去，从而产生组织行为惯性与路径锁定的状态。一方面，组织行为的“从众效应”、组织的权力和控制系统，会鼓励盲目服从和随大流，妨碍个人的成长和个性的成熟，阻碍创新思想的提出与被认可；另一方面，内部沟通系统的固化会漠视组织内产生的新问题，无法有效地解决上下级之间特别是各部门之间的矛盾冲突，使内部交流沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变，从而降低组织效率。而组织创新首先就要突破这种现状，即冲破诸多来自不同方面的阻力。但是，这种变革的阻力对于新生事物来说却是十分强大和稳固的。

2　创新与企业发展阶段、发展战略的匹配

在尼尔森和温特看来，企业是一个历史性的实体。经济学也认为，企业制度的变迁，是一个自然历史的发展过程。企业的历史性特征决定着任何企业的组织形式创新，都不可能是脱离既有条件，而必须是一个依条件而不断演进发展的历史过程。我国的民营企业在发展过程中，家庭企业可作为民营企业起步阶段的代表，股份合作企业作为一种典型的组织模式可被视为发展阶段的缩影，现代企业则是民营企业组织模式趋于成熟的标志。可见，企业所处的发展阶段不同，面临着不同的历史背景、客观条件，也有着不同的组织任务。这就要求组织创新要与企业的发展阶段、战略精确匹配，如果企业的组织创新背离了社会历史背景与企业客观实际，对于企业自身而言，后果将是灾难性的。

3　结构、流程、能力创新的集成整合

熊彼特认为，创新是生产要素和生产条件的“新组合”，包括五种情况：　(1)创造一种新的产品；(2)采用一种新的生产方法；(3)开辟一个新的市场；(4)取得或控制原材料或半制成品的一种新的供给来源；(5)实现任何一种新的产业组织方式或企业重组。20世纪30年代，熊彼特对创新的研究具有较为广泛的影响，至今，仍被视为是对创新的经典性论述。其主要原因就是熊彼特的“创新”是一个具有“集成”意义的表述。企业组织创新是一项难度大的变革工作，其系统性强，片面的创新很难取得成效，这就要求企业组织创新要全面解决职能结构、管理体制、机构设置、横向协调、业务流程、运行机制、员工素质与跨企业联系等问题。过分依靠某种或某些组织要素的创新的企业，很难获得较快的发展速度和持久的竞争优势。

4　创新绩效与风险评价体系的建立

评价是根据确定的目的来判定系统的属性，并将这种属性变为客观定量的计值或者主观效用的行为。有效地组织创新绩效评价，能够对企业组织创新行为进行准确的衡量，对组织创新的状况及发展均势进行理性的判断和预测，从而相机采取创新行为将组织创新导向预定目标。但是，企业的组织创新风险也是不可回避的现实问题。一方面，由于企业组织创新主要是一种内涵式创新，即创新内容广泛、创新机理复杂、创新模式多样，是一个庞大的系统工程；另一方面，又因为人们对组织创新评价的角度和视域的选择存在很大差异，常用的系统分析等方法又多是定性的高度概括，模糊且抽象，所以，建立组织创新的绩效与风险评价体系具有一定的难度。但企业要想对组织创新进行管理与控制，就必须在建立组织创新绩效与风险评价体系方面有所突破。

(二)症因索解

1　创新动力不足

组织创新的持续性和综合性要求企业组织创新要有持久且有力的动力源。在我国民营企业的组织创新上，普遍存在着创新动力不足的问题。其原因在于：(1)组织运行惯性对创新的抵制。企业组织运行存在一种惯性，即路径依赖。企业组织的惯性通过一系列的惯例表现出来，这些惯例包括组织规则和行为方式。组织成员总是在这些规则和方式的控制下活动，行为的反复又会对组织惯性进行强化，组织总是按既有惯例运行，如出现偏离就会遭到组织惯性的抵制。(2)组织惰性对创新的遏制。企业组织生命周期理论认为，企业组织的盛年类似于人到中年，就会滋生惰性。组织惰性行为既包括消极型惰性行为，又包括积极型惰性行为。消极型惰性行为表现为组织成员得过且过，不求进取，遇事推诿，组织效率低下，组织成员的进取动机消退。积极型惰性行为表现为组织成员习惯于现有体制与模式并对其有明显的偏好，这会导致组织的进取心下降，组织的保守性增强。总之，组织惰性在思想上厌恶创新，在行为上遏制创新。(3)组织领导者追逐绝对权力对创新的制约。绝对权力是指不受外力约束而自由进行决策和资源配置的垄断权力。我国的民营企业在发展初期，绝对权力的存在有效地集中了企业的资源，加强了对企业的控制能力，提高了企业的竞争力。对于个体企业而言，绝对权力对于企业的生存、发展曾做出过历史性贡献。但随着企业规模的扩张与企业的逐渐成熟，绝对权力暴露出了明显的缺陷：例如，决策的随意性、不可控性和非理性；绝对权力对知识要素存在明显的排斥行为等。在这种情况下，组织领导者对绝对权力的追逐会扼杀组织内其他成员的创新思想，从而加速企业组织老化与能力衰退。

2　创新导向模糊

通过归纳分析，我国民营企业组织创新有以下三种倾向：(1)模仿行业领先企业组织战略导致的组织创新。产生这种创新行为的企业，多是紧盯市场领先企业或处于竞争优势地位企业的组织战略，采取跟随创新的策略。这种模仿经常会脱离企业自身的实际，忽视企业规模、组织能力、业务差别对组织结构与流程创新的影响。(2)对经典案例的盲目应用产生的组织创新。20世纪初，美国通用汽车公司总裁斯隆提出的“集中决策，分权管理”的事业部制，在集权和分权的问题上，主张更多的分权，极大地调动了员工的积极性，使通用公司获得了巨大的成功。目前，我国的一些规模较大的民营企业也开始探索按区域、产品划分事业部，但有的由于企业规模限制而成为仿事业部制，其本质仍是职能式结构。也有的由于管控体系不健全，加上对事业部的过分放权，出现管理失控，对组织创新产生了严重的负面影响。(3)在企业发展对组织创新的被动需求驱动下产生的组织创新。这种企业实际上没有组织创新的导向与原则，当企业规模扩大、业务调整后，会产生原有组织功能与现有的业务、规模需要问的矛盾，这种矛盾会促使企业组织进行相应的变革，但这种被动的组织创新很难使企业走向卓越。综上所述，可见我国民营企业的组织创新导向不明确，组织创新缺乏可赖以遵循的原则，对组织创新的难度认识不足，当遇到挫折或内外部环境发生重大变化时，组织创新行为极易中断或改变，从而背离组织创新的初衷，导致组织创新失败。

3　创新方法单一

近年来，民营企业组织创新所涉及的内容可归纳为四个方面：(1)在企业组织间关系创新上，主要表现为那些规模较大、市场竞争优势明显的企业的兼并收购行为和大企业间战略联盟的发展。通过收购与兼并，使市场领先企业的规模得到迅速扩大，但这种规模上的扩大不会必然导致企业竞争力与抗风险能力的提高。大企业间战略联盟的发展，使企业间建立了一种超越纯粹一体化关系和简单市场合同关系的新型组织关系，在一定程度上适应了新经济时代竞争加剧、研发成本提高、市场范围扩大的市场环境。但是，由于企业内部结构的松散性，以及对个体利益的诉求，使这种关系难以保持必要的稳定性和协调性，从而降低了企业效率。(2)在组织内部结构创新上，通过分设、合并部门适应企业发展战略与内外部环境仍是我国民营企业结构创新的主要手段。多数企业的组织结构的调整是以一定的时间为周期进行重复运动，即当组织业务增多时，会增设或分立出新的部门，随着业务量的增多，部门会相应的升级为中心、事业部、分公司，当由于内外部环境的变化与企业战略的调整而造成业务量减少时，部门会被降格或裁撤。这种呈周期性的结构调整，有悖于组织结构的分立化、柔性化、扁平化的发展趋势。(3)在我国民营企业组织流程的重构上，我国民营企业善于进行的对流程进行修补式调整，而这种调整由于漠视了横向协调的变革创新，漠视生产单元的重新划分对组织流程重构的重要作用，使企业组织难以实现高效运行。(4)在组织能力提升上，我国的民营企业十分注重人才引进与员工培训，这在一定程度上会促进组织能力的提升。但组织文化、人力资源管理系统、人力资源配置等也同样会对组织能力产生重要影响，而这方面的工作却显得非常薄弱。总之，创新方法的单一不能实现创新集成的协同效应。

4　创新评价滞后

企业组织创新评价包括两方面的内容：(1)企业组织创新风险评价；(2)企业组织创新绩效评价。组织创新是一种风险行为，在实践中，尽管人们总是严谨的分析已知和假设未知，但不可能准确无误的预测未来，也不可能完全左右客观环境的变化和发展趋势，这就会使企业组织创新的过程和结果与初始预期发生差异甚至迥然不同。这是因为企业组织创新的动因机理十分复杂，创新过程具有动态不平衡性，创新后果具有不确定性。这种不确定性加上企业缺乏对创新风险的科学评价，会给面临组织变革创新的企业带来畏惧，从而阻碍了企业的组织创新。组织创新的绩效评价尺度缺失，使组织创新行为的绩效不能进行定性和定量考量，组织创新行为的偏差得不到及时修正。而在市场竞争中，企业的生存发展取决于其应变能力，应变能力的重点是敏捷、灵活和快速。组织创新又是打破原有状态、建立或推动到新的状态、对变革后的状态进行强化和巩固的连续过程。在组织创新的实施过程中，对创新行为与绩效进行及时、科学的评价，就能提高组织的应变能力，保证组织在创新过程中有序、稳定运行，使组织发展呈现螺旋型上升的 态势。但是，由于我国多数民营企业还不能及时对组织创新行为与绩效进行评价，致使两种后果经常发生：(1)在组织创新上踯躅不前；(2)在创新过程中反应迟钝，这些对企业组织创新来说，无疑是个严重的制约。

三、民营企业组织创新的对策

(一)建立创新激励机制

激励源和与创新相适应的组织文化是组织创新的诱因。激励从其来源看可以分为“主动激励”、“被动激励”。“主动激励”也可以称为“进攻型激励”，即其行为激励来源于要主动获取组织优势；“被动激励”也可以称为“防守型激励”，即其行为激励来源于要被动维护组织优势。在一个缺乏基本激励源的组织，必须建立激励源：(1)组织内要有鼓励尝试的制度。鼓励尝试就要容忍错误，对创新失败采取更加宽容的态度，这样，才能够减少组织内创新的阻力，激发组织内员工的创新变革精神。在一个不能容忍失败的企业，员工会倾向于“明哲保身、但求无过”，这样，创新就失去了基本的激励源。(2)组织内还要有促进竞争的机制。促进竞争不仅意味着要向外竞争，也要鼓励内部竞争、自我竞争。这方面最典型的案例就是晶体管的应用：由于害怕自我竞争，美国企业将自己的发明弃而不用，而日本抓住机会成就了消费电子的霸业。　(3)要塑造鼓励创新的组织文化。鼓励勇于尝试的行为和团队合作变革的方式、建立以组织的最终目标为根本标准的内部行为评价体系、对组织中乐于创新而又缺点明显的员工的包容甚至欣赏等。只有在适当的组织文化中，创新才能有效率地涌现，组织中异质的个体才能有效地协作。

(二)适度进行组织结构创新

企业组织结构的创新是一个依条件演进发展的过程，是自身应对环境改变的自发性反应。企业在激烈的市场竞争中要生存、发展，就必须比其它企业具有更高的生产效率，以及以此为基础以超额利润体现的更多的生产者剩余。资本逐利动机的驱使下，必然会在其基本制度下选择、创造最适宜的企业组织结构，这一选择、创造的过程，就是企业组织结构的创新过程。

企业组织结构的选择和创新，既不能滞后于企业发展的阶段和内外部环境的要求，也不能超越它们。从职能式结构到事业部制、超事业部制再到子母公司的管控体制，从刚性组织到柔性组织，从高耸的层峰结构到扁平化结构，从家族式管理到现代企业治理结构，每一种组织结构的采用都与企业发展阶段、规模、战略与市场环境有关，如果企业在选择组织结构时背离内外部条件，就会造成组织结构的低效或组织资源的浪费。中小型的民营企业，在组织结构创新过程中，要注重走专业化道路，充分利用专业化社会协作体系，打造精干的生产经营主体，优化基本职能，突出关键职能，集中资源强化企业核心业务与核心能力。大型民营企业或企业集团的组织结构创新，要注重处理好集权与分权的关系，组织结构既要保持必要的统一性、可控性，又要具有高度的灵活性、自主性，根据企业的规模与业务类型，合理确定集权与分权的程度，组织结构设计要从企业实际出发，不同的分公司、不同的业务模块，甚至可以分别采用职能制、事业部制或母子公司体制。无论企业的规模大小，在组织结构创新上都要注重突出一线部门的作用和地位，注重基层的管理重心下移。机构设置要遵循“一贯管理”的原则，力求在管理方式上实现每个部门对其管理的物流或业务流，能够从头到尾、连续一贯的进行管理。要积极推行领导单职制，即企业高层领导尽量少设副职，中层和基层领导基本不设副职。副职人员过多，会引起机构臃肿，易出现管理上多头指挥，发生问题时互相推诿的现象。

(三)积极进行组织流程创新

组织流程创新包括横向协调的变革与创新、生产单元的重新划分和企业流程的再造等内容，实际上是要解决组织高效运行的问题：(1)在横向协调的变革与创新上，要进行组织运行系统设计与优化，这是改善组织运行效果的重要手段之一。横向协调要使各部门间既有分工、又能密切配合。现代组织设计提供了三大类的多种协调方式，即制度性协调方式、结构性协调方式和人际关系协调方式，在组织横向协调创新上要综合运用，要努力突破单纯依靠上级协调、权力服从，注重实行自我协调、工序服从制度。努力突破传统的责任制单纯强调划清责任的僵化倾向，注重实行主动协作、工作渗透的专业搭接制度，保证同一业务流程中的各个部门能够彼此衔接和协作。要突破经验主义的局限，改善不统一、不协调的落后管理状态，对大量常规性管理业务实行规范化的制度协调。(2)通过生产单元的重新划分与管理流程的再造，实现提高效率、缩短周期、降低成本的组织流程创新的目标。要注重把各个业务环节，按照管理工作的程序联结起来。传统的仅依靠“行政指挥链”来运转的管理方式，会割裂了市场与用户信息的传递，要努力建立组织的横向的“市场链”，确保市场与用户的需求等信息能够顺畅传递。传统的制度协调与管理，容易形成封闭的“管理孤岛”，使流程受阻、扯皮增多，要明确部门、岗位间相互协作要求和信息传递关系，使“管理孤岛”变成相互衔接、流程畅通的管理网络，提高管理效率。对于原有流程中的冗余环节，复杂程序，要通过取消、合并、简化、调序、一体化、自动化等方法与手段，对其进行彻底地改造。

(四)勇于进行组织能力创新

组织能力创新是提升组织执行力的关键，是实现组织结构创新与组织流程创新目标的重要保障。学习新的做事方式会对旧有范例构成挑战，要有进行组织能力创新的勇气。克莱顿·克里斯滕森率先提出的“破坏性创新”，具备创造新的价值流的巨大潜能。这种创新要求人们打破固有的思维定势与行为习惯，对那些曾给公司带来成功的做事方式进行“非学习”，为组织能力的创新清除障碍。要注重建立学习型组织，即通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。提高组织持续学习的能力，使组织产生具有高于个人绩效总和的综合绩效，不断突破组织成长的极限，从而保持组织能力持续提升的态势。另外，在知识经济时代，人力资源的素质和技能成为企业获得竞争优势的先决条件，知识是保持组织竞争力的源泉。组织必须把分散在员工头脑中的创造性知识、思想、经验等通过杠杆作用提高到组织层次上来。在组织层次上，因整体利益的一致性并通过有力且高效地管理，更好的进行知识获取、知识挖掘以及知识重组等，这样，组织和个体就能围绕组织的不同功能在不同的层次上快速而有序地学习并掌握知识，从而实现组织能力的创新与提升。