绩效考核的合理化建议精选(九篇)

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第1篇：绩效考核的合理化建议范文

一、4月具体工作

（一）完善绩效考核管理

1.根据公司与我厂签订的《2019年度绩效目标及负责人经营业绩责任书》，分解了年度绩效目标任务。分别编制并于我厂**个基层单位和**个机关科室签订了2019年度绩效目标责任书 。

2.根据公司《2019年度绩效考核实施办法》和我厂2019年度绩效目标任务，对《2018年绩效考核管理办法办法》进行全面评估，结合2018年度考核实践，重新编制完善绩效考核指标体系，修订考核细则、考核标准，修订并印发了《**2019年度绩效考核实施细则》，使考核指标体系更加完善，考核流程、考核标准更加合理。

3.对我厂2018年度经营业绩，向公司绩效考核领导小组进行书面汇报，较好的配合了公司对我厂的年度考评工作。

4.全面完成了对我厂各单位、各科室2019年度1-3月份的绩效考核兑现。

5.按照节点完成了公司及我厂与绩效考核有关的其他工作。

（二）持续推进“321”合理化建议

1.核准并造发了“321”管理合理化建议初评合格建议和补充征集初评合格建议奖励兑现249450元，报批终评合格建议奖励兑现**元。

2.按时间节点完成了公司“321”管理合理化建议的其他相关工作。

（三）深化改革，推动高质量发展

按照公司深化改革加快推动高质量发展三年行动计划的通知要求，对全厂近三年重点工作进行认真剖析，提前部署，超前规划，编制采气一厂高质量发展三年行动计划完成措施，确保各项任务都有条不紊的执行落实。

（四）全面强化基础管理

1.推进对标管理。按照集团公司来我厂开展对标管理调研工作的指示和要求，编制《**企业管理及人力资源运行情况汇报》，对我厂企业管理和人力资源运行情况进行了详细的梳理，为下一阶段对标工作提供了强有力的理论依据。

2.完善制度建设。审核审议《**工程造价管理办法》等8项制度，待厂党政会议审议通过后，印发全厂；汇总、编制《**2019年规章制度建设计划》和制度“废改立”台账，待制度建设领导小组审核通过后提交厂党政会议审议。

3.加强流程建设。积极对接各科室，梳理核心业务，完善本科室流程编制。现已帮助党委工作室完善6项流程，待审核通过后加入《**工作流程手册》。

二、存在问题

1.基础管理仍然薄弱。我厂职能扩充，业务量激增，又有人员不足、技术薄弱等诸多限制，流程建设、标准化建设等尚且处于起步阶段，起草人员素质、能力有待提升，各类文件、制度宣贯力度不足，执行不到位。

2.档案管理缺失。我厂办公用场所紧张，无档案室，招标合同资料存放地点分散，管理难度大，有泄漏、遗失等风险。

三、5月工作计划

（一）绩效考核方面

加大对《绩效考核管理办法》的宣贯学习力度，提高全员对绩效考核意义的认识，反复组织职能科室考评员培训，提高考评能力，增强考核的合理性。推进员工差异化薪酬分配，薪酬分配向生产一线、艰苦环境、技术含量高、操作难度大的关键核心岗位倾斜，充分发挥薪酬分配的激励约束作用，保障各岗位任务的圆满完成。

（二）基础管理方面

第2篇：绩效考核的合理化建议范文

关键词：基础化学 理论和实验“一体化” PBL教学

中图分类号：G642 文献标识码：C DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.17.022

基础化学是医科院校为大一新生开设的一门基础必修课程。它涵盖了无机化学、物理化学、分析化学和结构化学的内容。一方面基础化学要为医科学生后续的生物化学、生理学和药理学等打下坚实的化学基础；另一方面，它还要培养医科学生的自主学习能力、创新意识和动手的实践能力，以适应21世纪医学人才的需要。而受传统教学模式的影响，基础化学教学“重理论，轻实验”，实验教学为理论教学的附属，理论与实验教学相互独立、甚至相互脱节。教师不能在课堂上借助实验帮助学生理解和掌握较复杂的化学理论、概念，学生亦不能在课堂上通过实验来证明自己对化学理论、概念的理解是否正确。这种教学模式不利于学生学习积极性和主动性的发挥，不利于学生动手能力和创新精神的培养[1]。因此，改革基础化学教学模式、将理论和实验教学“一体化”势在必行。

PBL教学的理念是把学习置于目的明确、场景现实以及相对真实的问题情境中，让学习者理解隐含在问题背后的科学知识以及在学习过程中尝试解决具体问题，旨在使学习者构建广博而灵活的知识基础，发展理解、分析和解决问题的能力，同时培养学生自主学习的能力、实践能力、团队合作精神[2]。笔者以化学实验设计情景和问题，应用PBL教学模式，对基础化学理论和实验教学“一体化”进行了探索。

1 创造实验情景，创新理论教学

[理论教学][演示实验][提出问题 ][ 解决问题 ][PLB教学][查阅资料

小组讨论 ][课堂讨论

教师引导]

图1 创造实验情景进行PBL教学的流程

布朗（Brown）等人认为，知识是具有情景性的，知识是在情景中通过活动与合作而产生的；当学习发生在有意义的情景之中才是有效的；只有在情景中呈现的知识，才能激发学习者的认知需要，从而产生学习动机和学习兴趣[3]。化学是一门基于实验的科学。将实验引入理论教学课堂，创造实验情景，学生从实验过程和实验现象中获得感官刺激，相对于计算机虚拟，实验演示更为直观、生动和真实。将实验引入课堂大大激发学生求知欲，引发学生对隐藏在实验现象背后化学问题的思考。在授课时，笔者按照图1所示，先理论教学，后实验演示，再进行PBL教学，即采用由实验引出问题、查阅资料与小组讨论、课堂讨论与教师引导、解决问题的教学模式。例如，多相离子沉淀与溶解平衡章节中最重要的理论是溶度积规则。为帮助学生理解和掌握这一理论，笔者在课堂上演示了沉淀溶解与平衡的实验。在硝酸银溶液中滴加氨水先生成白色沉淀，然后在此沉淀中继续滴加氨水，发现沉淀溶解了，然后再在此溶液中滴加溴化钾，又发现有沉淀生成。这系列实验立即激发了学生的兴趣。笔者由此实验引出问题：为什么会发生这一系列的溶解和沉淀现象？把这个问题布置给学生，由课后学生查阅资料、小组讨论尝试解释这系列实验现象，然后再在课堂上组织小组发言、展开讨论。教师在课堂上对学生的解释进行引导，即引导学生应用溶度积规则解释氢氧化银（AgOH）、二氨合银[I]离子（[Ag（NH3）2]+）、溴化银（AgBr）之间的溶解与沉淀平衡关系。通过实验引出问题和PBL教学系列过程，激发了学生学习的兴趣，培养了学生自主学习和分析问题、解决问题的能力，另一方面又促进了学生对抽象、复杂的化学基本概念和理论的理解和掌握。另外，学生在学习过程中还可以充分利用图书馆、网络等资源、开展小组讨论等形式，这大大地丰富了学生的学习资源[4]。

2 指导学生设计实验，创新实验教学

[理论教学][提出问题 ][查阅资料

小组讨论 ][课堂讨论

教师引导][方案设计][实验及

讨论][PBL教学 提出问题]

图2 实验设计、PBL教学，开展实验教学流程

化学实验除了锻炼学生的动手能力之外，另一目的是对化学理论知识进行验证和应用，加深对化学理论知识的理解。在传统实验教学模式中，实验前，教师将每一实验从实验目的、实验原理、实验仪器、实验内容到实验步骤、数据处理等都做了详细讲解，学生只需按照教师和实验教材中的固定步骤机械地操作即可。这种传统教学模式，虽然能使学生较快地掌握教材内容，但却忽略了学生创新思维的培养，湮没了学生天性具有的求知欲，学生也无法真正理解实验的目的、意义、原理和要求，最终无法达到实验的预期效果。

为改变这种现状，笔者在实验教学时以化学理论为指导、通过PBL教学进行实验方案设计，通过实验及其讨论达到理解、验证和应用化学理论知识的目的。如图2所示，在讲授完某个化学理论之后，笔者通过PBL教学模式，即提出问题、查阅资料和小组讨论、课堂讨论和教师引导的教学模式进行实验方案设计，然后以此实验方案进行实验、完成实验讨论。例如，溶液依数性理论有一应用――利用凝固点降低法测定小分子化合物的相对分子质量。在讲完溶液依数性理论后笔者提出一个问题：如何测葡萄糖分子的相对质量。要求学生以查阅资料、小组讨论形式设计实验方案，再在课堂上讨论实验设计中存在的问题，然后让学生对实验方案进行修改，直到最终可行性方案。在方案设计过程中，笔者引导学生如何利用溶液凝固点降低理论设计寒剂、引导学生如何利用冷却曲线测定葡萄糖溶液和水的凝固点。通过PBL教学、实验设计，大大调动学生学习的兴趣，培养了学生自主学习能力和创新能力，学生逐渐学会如何将所学的化学理论应用于解决实验中遇到的实际问题，提高了学生分析问题、解决问题的能力。

3 新教学模式的实施与反思

将实验引入课堂，设计实验情景实施PBL教学，极大地激发了学生学习的兴趣，教师亦可在课堂上借助实验帮助学生理解和掌握复杂的化学理论、概念；通过设计实验方案进行PBL教学培养了学生学习的主动性、积极性和创新性，锻炼了学生灵活运用化学理论知识解决实际问题的能力，学生亦可通过实验验证对化学理论知识理解的正确性。

采用PBL教学、实施基础化学理论和实验教学“一体化”，学生是核心、教师是关键。实施此教学模式需注意以下几点：第一，精心设计教案；所演示实验要紧扣化学理论、概念，同时又能紧扣学生心弦，且便于课堂演示；实验设计要考虑学生的知识水平，难度要适中；第二，提高教师对PBL教学的驾驭和引导能力；PBL教学中突出以学生为中心，教师主要起着“导航者”的作用，把握方向，进行积极引导、启发和激励，在可能的范围内给学生更多的空间去探索；第三，优化评分制度；在进行评分时要考虑到学生对化学理论知识的掌握程度，同时又要考虑学生应用化学理论知识分析和解决实际问题的能力。

参考文献：

[1]李宗群，吴景梅，王传虎.基础化学理论与实验一体化教学模式的构建[J].安徽电子信息职业技术学院学报，2009，6（8）：38-41.

[2]周忠信，陈庆，林艺雄，赵善超，周杰.PBL教学模式的研究进展和现实意义[J].医学与哲学（人文社会医学版），2007，28（8）：72-74.

[3]郑长龙.化学实验教学情景及其创设策略研究[J].化学教育，2004，（12）：17-20.

[4]林长春.论化学实验教学资源及其开发策略[J].中国教育学刊，2004，（3）：42-45.

作者简介：杨旭曙（1972-），男，博士，讲师，主要从事基础化学教学和化学毒理学研究，南京医科大学药学院，江苏南京 210029

第3篇：绩效考核的合理化建议范文

【关键词】　优质护理服务；　满意度；　评价分析

doi：10.3969/j.issn.1674-4985.2012.20.061

根据卫生部和河南省卫生厅关于开展优质护理服务工作的要求，结合笔者所在医院的实际情况，于2010年5月开始在部分病区开展优质护理服务病区试点工作，至2011年12月底，已在全院34个病区开展优质护理活动。制订了适合本院的优质护理服务工作实施方案，以落实基础护理服务项目为切入点，对患者进行责任制整体护理，合理实行护理人力资源调配，对护士进行绩效考核等，护士主动服务意识增强，调查住院患者对护理工作的满意度，满意度达97.5%。现将笔者所在医院开展优质护理服务后住院患者的满意度调查结果分析报道如下。

1　资料与方法

1.1　一般资料　由科护士长随机对34个开展优质护理服务的病区发放住院患者满意度调查表，调查对象为住院时间≥3 d的患者，按住院患者人数30%~50%比例发放，每病区平均发放≥15份，共发放并回收调查表725份。

1.2　表格的设置　采用笔者所在医院自行设计的住院患者满意度调查表，内容包括4个主题20个项目。4个主题分别是：病区环境、护理技术水平、护理服务质量、健康教育指导。评价标准：满意、基本满意、不满意。同时写出患者认为最满意和最不满意的护士，提出意见和建议。

1.3　评价方法　采用3级评分法：满意5分、基本满意4分、不满意1分。每份调查表满分100分，计算每份总分值，再统计每个病区调查表平均分，分值越高表示越满意。统计最满意护士、最不满意的护士以及意见和建议。

2　结果

725份满意度调查表共14 500项，结果满意14 143项，满意率为97.5%，基本满意272项，不满意85项，不满意率0.59%；患者最满意护士108位，最不满意的护士3位；提出合理化建议归纳12条。统计每个病区调查表平均分，进行比较：总体评价肿瘤内科平均分值最高，儿科平均分值最低。内外科系统进行比较：内科系统比外科系统分值高；工作量大和护士配置不足的病区分值低；绩效考核落实好的病区分值高。分项对比：住院环境内科系统较外科系统分值高；技术水平外科系统较内科系统分值高；服务质量内科系统较外科系统分值高；生活护理外科系统较内科系统分值高；健康教育指导内科系统较外科系统分值高。

3　讨论

3.1　人力资源不足是影响示范病区护士工作满意度的决定因素　合理配置护理人员数量是人力资源配置的基础[1]，笔者所在医院儿科住院患者多，护理人力资源相对不足，低年资护士比例高，导致护理服务项目落实不到位。另外，现在的独生子女父母对护理技术要求高，头皮静脉一次穿刺成功率达不到家属的要求即引起不满意。而肿瘤内科的患者治疗疗程反复进行，多次住院使患者及家属对健康教育知识掌握全面，同时相对护理工作量少，满意度分值最高。因此，护士人力充分与否直接影响护理工作满意度的高低。所以人力资源合理的配置和利用是实施优质护理服务的关键。

3.2　全面落实基础护理服务项目　对患者实施责任制整体护理，护士工作量及工作压力明显增大，虽然实行绩效考核，护士奖金有所增加，但与工作量大幅增加相比，仍处于不平衡状态，而个别病区绩效考核落实不到位，这是导致病区护理工作满意度分值低的重要因素。所以，要想充分调动护士工作积极性，必须建立合理的绩效考核指标。对护士进行分层级管理，将层级不同和护士完成的工作数量、工作质量和患者满意度作为绩效考核的指标，并将其作为护士职称晋升和评先的主要条件；同时每月评选星级护士，从而激发各层级护理人员的工作积极性，有利于护理团队形成比、学、赶、帮、超的氛围，积极调动护理人员工作的积极性，进一步提高护理工作满意度。

3.3　随着人民的物质和文化生活水平的提高，患者住院需求也发生了根本的改变，由满足基本治疗需求转向对病区环境、护理技术水平、护理服务质量、健康教育指导的需求，同时希望能更多的参与到治疗和护理中来。为了满足这些需求，以满意度调查为路径，进一步了解患者需求，为护理管理提供指导。

3.4　来自于患者护理满意度调查的反馈信息有利于改善护理服务质量，使医院产生良好的社会效益和经济效益[2]。医院开展优质护理服务活动，对患者实施无缝隙的护理，能及时发现病情变化，消除安全隐患，减少了护理不良事件的发生。同时减少陪护，减轻患者及家属的负担，体现护理工作专业的良好职业形象，取得了良好的社会效益。充分说明优质护理服务的实施符合患者需求，顺应社会的发展。

参考文献

[1] 陆小英，叶文琴，张玲娟.护理人力资源配置的研究进展[J].护理管理杂志，2008，8(1)：25-27.

第4篇：绩效考核的合理化建议范文

【关键词】企业 知识型员工 激励

一、知识型员工激励的现状

首先，从激励手段来看，激励手段比较单一。目前，工资结构的差异化增大，中高层员工工资增的太快，这说明知识型企业在对高层人才激励上敢于投入较高的成本。同时，员工的人均收入占比较高。这说明公司在考虑问题时，还是想到了这些因素的。有一定的合理性，却不能有效的被运用。国外普遍的薪酬形式如：谈判工资，利润分享、价值分享等。

其次，知识型员工现在看问题的角度已经不再是简单地体现在基本因素上，随着工作经验以及公司发展的需要更。光是保健因素方面的话，效果并不明显。

二、知识型员工激励中存在的问题

（一）激励形式单一

1.只重视物质激励，忽视精神激励。企业高层只有对员工精神层面给予足够的重视，才能吸引更多的人才。然而，与物质激励相比，精神层面需求关注的方向和力度还是远远不够的。百大可公司曾经进行过一项调查，主要研究更受员工青睐的激励方式是哪一种，结果显示，绝大部分的员工更希望得到物质上的奖励。也有少部分的选择了非物质奖励。这样一个结果应该引起我们思考，目前我国企业在精神层面上的奖励还是很缺失的，而这是未来发展的一个趋势。

2.长期激励不足。我国很多企业管理者目光短浅，不愿意在员工激励上花费过多的成本，而且一旦投入了就希望能立马得到回报。由于现实可得到的奖励具有可预见性，所以被大部分员工以此作为自己努力的方向。在对百慕高科的一项研究显示，大部分的员工更希望去得到那些短期的报酬。这是因为目前我国企业中长期激励的严重缺乏。这一点应当引起我国企业的重视。

（二）企业的薪酬体系不健全

薪酬体系不健全主要体现在不合理有效的薪酬结构。我们所说的薪酬结构说得简单一点就是我哪一些工作是可以被绩效考核的以及它所占我工资结构的比重。我国大部分企业所认为的薪酬还是过于浅显，只是简单地认为货币报酬以及一些基本的福利、没有让知识型员工更换多的去参与到公司的主要决策中去，自主安排工作时间、个人发展机会、多元化活动等精神追求。往往觉得我只要付给你物质上足够的薪酬就可以长久的挽留公司的优秀人才，却不知非物质上的激励不足是导致知识型员工流失的重要因素。

（三）知识型员工绩效跟一般员工的绩效考核存在区别

以某家电信公司绩效考核为例，该公司绩效考核基础薄弱，绩效考核指标只是简单地按照岗位类别进行设置，而不是对每个员工进行设计，有些指标也仅仅是简单的进行层层传递，譬如，就收入分配来说，每个岗位的员工在考核时，都拥有者24%的比重，而不是让员工根据自己所擅长的绩效考核项去定出不同的比重，这在一定程度上打击了知识型员工工作热情，这是应该去避免的。另外，这家公司的绩效没有针对个人的特点去进行面对面的沟通，忽视了每一个员工不同的特点和差异性。在公司进行整个考核的过程中时，人为因素占到的比重过大，过分的看重结果方面，忽视员工的能动性；此外，该电信公司员工考核指标设计过程中缺乏员工参与，把关注的方向过度的放在了工作业绩上的考核上，对员工的个人发展缺乏必要的关注，这样做的结果就是大部份知识性员工从心里对这样的考核缺乏认同感，当然也会影响到日常的工作中去。

（四）忽视知识型员工生涯发展的计划

在一项关于火力发电企业管理层对于本企业员工生涯规划的调查问卷中得出以下结论：大部分的企业管理人员没有摆好心态，觉得当官就是唯一的员工发展的途径，忽视技术，忽视创造，也忽视了他们的一些合理化的建议与发展需要。没有一套系统性的关于这方面的发展战略；企业培训不能完全满足员工个人需求，员工晋升的通道模糊了，培训成为了一种形式缺乏了它本身应有的作用。打消了员工的积极性；人力资源部门对员工自身的发展计划缺乏关注，没有形成一套完整的制度去告诉员工怎样可以达到怎样的高度。

（五）员工管理参与度低

目前来说，企业给与了一定的自。但是，参与度对于员工方面还是远远不足够的。在一项涉及到中小企业管理参与度的调查中，对于企业是否鼓励员工提出合理化建议进行问卷调查，结果显示大部分的企业还是鼓励员工去提出自己的建议的，但是公司对员工意见反馈的及时性做不到保证；员工提出自己的合理化建议后只有少部分的员工有奖励而且奖励是与建议的价值不匹配的。实际上，把员工的地位放高一些，可以使而产生成就感和对企业发展的责任感与忠诚感。

三、我国企业知识型员工激励问题的对策

（一）采用多种形式激励知识型员工

1.物质激励与精神激励并重。对企业而言，只有当物质激励做的比较好时，这样的一个激励方式才能起到它应该有的作用。例如企业的晋升制度、个人的发展空间、自身价值的实现、良好的工作环境等。

2.长期激励与短期激励并重。过于重视短期激励会使员工为了追求短期利益而损害长期利益，不利于一家企业的发展。企业可以采取用股票去提升员工参与公司事务的积极性，这样一来可以避免知识型员工离职。用股票去激励是一种可行的办法，股票的价值是与公司的经营业绩所紧密联系的，而且股票的价格是需要一定的时间才能体现出来的。所以这样一来员工都会激发出自己对公司管理水平，营运情况的关注度，并努力的工作去保持价值的长期发展与稳定，让自己从中获取最大的一个收益。企业因时因需，站在企业长远发展战略的角度，将以物质激励为主的短期激励与以精神激励为主的长期激励并用。

（二）构建有激励性的薪酬体系

1.构建公平合理的薪酬福利制度。公平合理的薪酬福利最大程度上体现在岗位价值，根据所在的职位高低、责任大小提供合理的薪酬水平。同时还要考虑知识型员工在组织内部的贡献大小以提供有差别等级的薪酬，实现薪酬公平。第一，职位分析是不可少的，没有这个就没有薪酬。第二，薪酬体系设计、制定和实施的过程中，要多跟人力资源部联系、确保这项改革能够成功

2.提高薪酬的外部竞争性。知识型员工对薪酬是否满意不仅与自己企业薪酬制度有紧密关系，也是会受到外部环境的影响。一旦他们得到了其他企业的薪酬，发现在付出相等努力后自己所得低于他人，员工就会感到不公平，进而产生不满情绪。因此，企业在构建薪酬机制的时候，必须要充分的考虑的各种可能影响到本公司薪酬福利制度的外部因素，例如：国家的法规政策，宏观经济状况等。组织要努力的提供具有一定竞争力的薪酬，这样才能维持公司的长期稳定发展。不同的公司有不同的薪酬制度，在制定时，一定要充分考略到这一个方面。不然，是可能带来后续的困扰的

（三）建立科学的绩效管理制度

一个绩效管理制度是否能行之有效的运作，关键就在于它的机制是否符合企业发展现状以及是否科学。一个完善的绩效体系是可以给员工一个明确的方向的。让他知道你自己应该去追求的一个目标，有了目标，自然就有了前进的动力。

首先，强调贡献。要有一个体系去跟踪评价职工对企业的贡献大小，员工满意的前提是他拿到的薪资是跟他所做的贡献是匹配的；其次，一个公司有了浓郁的文化氛围，满足知识型员工工作需求，对员工的工作态度和能力做出最及时的评价。

（四）加强知识型员工职业生涯规划

1.注重对员工的培训。企业要做到每一个季度都可以安排几场在职培训，知识型员工还可以拥有一定的选择权去挑选自己适合自己的方式，但是培训费用由所在企业承担，在这样的基础上企业还应充分认识到如下几点，如技术、管理等。以三星为例，建立了三星培训大学，公司出资为员工提供经费，所有的员工都是必须参加的，不得缺席，且固定培训时间必须超过45小时。培训课程多种多样，为公司培养了一大批优秀的员工，不仅增加了本公司人员整体水平，还吸引了一大批有着专业技能的人参与到公司发展事业中来同样这样去做的还有比较知名的苹果，通用公司，满足了员工的持续培训需求。我国企业在这方面做的还是远远不够的，我们还有很长的路去走，不过我相信，为员工良好的学习机会后，是可以实现企业的长远发展的。

2.支持知识型员工的职业生涯发展。知识型员工希望达到的一种状态是自我价值的实现，在知识型员工中，70%的人员还是渴望得到提升的机会的，他们希望做到管理的岗位上去，相反，另一些人希望去从事技术相关的工作。因此，组织应该因人制宜，去满足不同需求员工的不同发展方向，且每个层次上的报酬应该是可比的。

参考文献

[1]肖五萍.关于对知识型员工激励制度创新思考[J].管理科学，2012，11.

[2]饶芳.我国企业知识型员工激励问题研究―基于双因素理论[J].企业成长，2011，3.

第5篇：绩效考核的合理化建议范文

关键词:绩效考核;自我价值实现;企业文化;年度预算;利润最大化

中图分类号:F275.4文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)16-0032-01

1 没有绩效考核的企业呈现出的弊端

我们是社会主义国家,无论是在那个年代提倡按劳分配,多劳多得的分配原则都是适应时代潮流的,如果相同岗位干多干少、负责任与不负责任所得相同,不同岗位责任重与责任小的薪酬无区别,长期经营过程中势必会扼杀员工的工作积极性,那么就会出现消极怠工的现象:销售人员的销售业绩如果不和销售回款挂钩,销售人员就会只管被动的销售发货,不会积极催收货款,企业就会出现大量的呆账、死账,企业资金周转就会出现困难;生产工人薪酬如果不和产品的质量数量挂钩就会盲目生产,次品、废品就会大量产生,造成人财物的浪费;质检及采购人员的业绩如果不真正和原材料、产成品质量挂钩就会出现类似“大头娃娃、三氯氰胺的事件”发生,导致企业破产;工程施工人员如果没有业绩考核,就不会在施工过程中保证质量的同时考虑降低成本,施工后不会积极地和财务进行工程决算,主动去催收工程款,就会出现工程完工很长时间不决算,久而久之,会造成企业千疮百孔,资产不实,给企业造成严重的亏空,无法实现企业的利润最大化,员工没有工作积极性,领导工作焦头烂额,凡事事必躬亲,试想一个人有多大的精力及记忆力来做好所有的事情?如果领导做好绩效考核,明确每一个员工的工作目标,做好绩效考核,发挥员工的主观能动性,严把原材料产成品的质量关,降低坏账损失,降低工程成本,就会实现企业利润最大化。

2 实现绩效考核的意义

每个企业都有自己的企业文化,都有一共同点:为员工提供一个展示才华的提升空间。员工才华的确认就是通过员工的绩效考核来衡量。员工的工作绩效,是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言,绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说,则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评,获得反馈信息,便可据此制定相应的人事决策与措施,调整和改进其技能。绩效考核的实施就是给员工提供一个充分展示才华,激励其施展技能充分发挥其才能的环境,是自我价值得到展示的机会,因此关系到企业的利润最大化。

3 如何制定绩效考核标准

绩效考核的工资一般包括两部分:(1)基本工资:满足员工基本生活需要高于当地最低生活费标准;(2)绩效工资:根据员工业绩来制定的工资。

绩效考核的标准制定不是由人力资源部凭空想象来制定的,应该由总经理与各部门经理会同财务经理、预算经理结合企业的年度预算目标及企业具体经营情况来进行测算制定出来的,笔者认为业务部门的业绩考核制定应经历一下四个阶段:

第一阶段:分析企业的利润来源构成确定年度企业总目标利润。

对于企业而言,企业的利润不是由某一部门单独创造出来的,生产型企业是由采购部门、生产部门、质检部门、销售部门、售后服务、管理部门等部门共同协作来完成的,所以,根据同行业标准结合本单位情况合理确定各部门利润是最关键的一部,各个独立的考核部门之间相互提品或劳务时采用内部转移价格进行核算;对于商业及服务业而言,根据自身的销售范围及所售商品利润额的大小及所服务的范围确定各个部门的利润在整个企业利润总额中所占的比重是至关重要的一步,这就需要财务部门提供历年详实的资料作为参考,根据年度预算要求制定出每个部门的利润指标。只有明确了企业的最大利润目标,及各个部门利润占企业总利润的比重,才能明确工作的重点及各部门绩效的考核内容。

第二阶段:根据总目标利润分解至部门目标利润确定部门位及人员数量。

明确各个部门的利润指标后,各部门经理根据部门利润指标制定的部门月度经营计划,及每个月的收入、费用指标,费用包括员工最基本生活保障工资、差旅费、通讯费、业务经费、等一系列费用后,对这些费用指标进行分解,分析出全年度的固定成本和变动成本,如把员工的基本工资及各种保险费用、部门的设备折旧、部门的利润指标、部门其他必然发生的通讯费用、办公费最低标准等费用计算出来作为部门的固定成本费用,员工的效益工资(即和销量或产量挂钩部分)以及占销售额(产值)一定比例的营销管理费用作为变动成本,根据盈亏平衡点法,计算出产(销量)的平衡点。

平衡点(产)销量=(考核部门目标利润+考核部门固定成本)/(售价-单位成本)。

平衡点销售额=(考核部门目标利润+考核部门固定成本)/(部门毛利率-成本费用/销售额),求出平衡点后,每个月的最低生产(销售)额或销售量就计算出来,只有各个绩效部门完成部门利润指标,公司才能完成整体指标,明确了全年度的盈亏店销售额后,就能制定出全年度的销售任务,测算出全年度部门利润,进行规划支出用于绩效考核来激励员工;确定部门的工作岗位,明确岗位工作规范及流程,制定每个岗位工作任务以确保年度经营计划的完成;根据任务量并考虑员工的承受极限确定本部门员工人数,并制定出完成相应任务额所对应的月度绩效考核标准并下达给部门员工。

对于集团性企业下分散经营的单位和部门经理则应采用投资中心考核指标来进行衡量,即剩余收益指标,其公司=部门边际贡献-部门资产应计报酬=部门边际贡献(利润)-部门资产×资本成本。其中资本成本是集团对资本的最低要求。

第三阶段:部门内每个员工根据下达的任务制定个人的年度月工作任务及资金收支计划。

一个部门就是一个独立的利润考核体系,部门内的每个员工根据部门经理下达的工作年度任务制定出个人的月度工作任务,及完成任务的手段、措施及方法,以及每个月的资金计划及技术支持等,上报给部门经理,部门经理汇总到企业最高层及财务及预算部门进行协调,保证员工工作的顺利进行部门经理的绩效考核则根据所在部门完成剩余收益或部门利润情况决定。

第四阶段:信息汇总、反复修正,实现员工绩效与企业利润最大化的双赢。

经过一、二、三阶段的企业预算利润目标的层层分解后,由部门经理汇总本部门的资金收支计划及年度经营计划中遇到的各种问题上报到总经理处,经过几个回合的修改,这样制定出来的绩效考核标准既能让员工参与感受到绩效考核的合理性又能满足企业利润最大化的要求,使企业经营的每一环节都与员工的切身利益挂钩,树立一种“人人为我,我为人人”的理念。

4 企业绩效考核实施中应注意的问题

(1)总结经验:上至总经理下至每位员工每个月对自己的工作完成情况进行认真总结,完成情况的写出本月工作顺利进行的因素及下个月工作中可能遇到的问题,未完成工作的找出原因及以后工作的改进措施,提出自己对企业的合理化建议,帮助企业成长,同时部门经理对本部门员工的合理化建议及工作中遇到的问题进行汇总上报给总经理,总经理召开部门经理会议针对上月度存在的问题找出解决办法,由部门经理或总经理与员工进行面谈一对一沟通,了解员工对企业的看法,明确员工的思想动态,并将企业的宏伟蓝图让员工知晓,让员工感受到企业发展的动力。部门经理可以在部门会议上,让业绩完成好的员工在部门内进行经验交流,使部门以后的工作得以顺利开展,争取每个人都能完成任务,只有每位员工都完成工作,有好的绩效,企业的利润最大化才有可能实现。

第6篇：绩效考核的合理化建议范文

（一）初步评价货币资金内部控制情况通过了解A公司货币资金内部控制情况，初步判断A公司的货币资金内部控制健全性一般，合理性一般，主要体现在货币资金内部控制制度方面存在“现有的资金管理制度比较陈旧，和正在执行的资金管理流程相脱节”等缺陷。

（二）测试货币资金内部控制运作通过检查证据、实地考察等程序，结合A公司实际执行的资金管理流程，测试货币资金的内部控制，判断现有的内部控制程序可以信赖，内部控制需要完善，主要存在“部分现金收支无审批流程、网银付款授权额度不合理、POS机管理存在风险、月度资金预算流程需完善”等缺陷。

（三）评价货币资金内部控制水平A公司现有制度规定、实际执行和业务抽查中，发现货币资金内部控制比较健全，但存在一定的薄弱环节，因此确定该公司的货币资金内部控制风险为中等。

（四）货币资金的经济性情况A公司从2012年开始启用山经资金预算系统，2012年资金预算支出总体执行率111.13%，2013年资金预算支出总体执行率104.01%，2012年资金预算偏差较大，公司多次进行资金分析和预算管理，并采取有效措施，2013年预算执行率得到提高，资金支出预算执行率偏差在5%之内。公司根据生产经营实际，及时调整资金预算，提高资金预算执行率。通过资金支出预算执行分析，公司货币资金管理的经济性较好。

（五）货币资金的效率性情况A公司根据行业上级公司统一要求，实行资金收支两条线，资金由行业上级公司统一调度使用，现有资金管理模式比较合理。货币资金内部控制流程中的部分岗位职责存在重复现象，职责不清，且未见岗位激励机制。抽查2012年9月银行支出户的银行未达，发现存在单据传递不及时、部门之间协作待完善的现象。通过职责分工、激励机制和内部部门之间协作方面，确定货币资金管理的效率性为中等。

（六）货币资金的效果性情况A公司2012年度绩效考核评审105.66分，2013年度绩效考核评审110.55分，完成了年度绩效目标，其中涉及资金管理的财务指标均已超额完成。货币资金管理完成了年度预算，达到了货币资金管理的效果性。

（七）货币资金管理潜力分析通过对A公司两年的货币资金内部控制情况和货币资金效益审计，审计组认为以下两个方面有潜力：1.货币资金管理的健全性和合理性，若扣除其他人为因素，公司根据实际情况及时修订制度，优化资金管理流程，货币资金的内部控制情况会有较大的改善。2.货币资金的效率性，通过完善岗位职责，建立岗位激励机制，加强部门之间沟通协作，资金管理效率性会大幅度提高。

二、存在的问题和审计建议

（一）现有货币资金管理制度比较陈旧，和正在执行的货币资金管理流程脱节，建议及时修订制度，完善资金管理流程。

（二）实质性抽查中发现部分现金收支无审批流程、网银付款授权额度不合理、POS机管理存在风险、月度资金预算流程需完善等现象，建议梳理资金管理流程，规范过程控制，加强日常资金收支管理，将内部控制落实到实处。

（三）资金管理部分岗位职责存在重复现象，且由于人员更换和轮岗，原有岗位职责和现有实际职责不一致，建议根据实际情况，结合行业资金管理要求，制定切实可行的岗位职责。

（四）部分单据传递不及时，建议加强资金管理部门和业务部门之间的沟通和协作，互通信息，按时进行账务处理。

三、审计评价

A公司能够按照资金管理规定，制定货币资金管理制度，规范业务流程，加强货币资金的内部控制。通过货币资金支出预算控制，提高货币资金管理的经济性；通过资金收支两条线管理模式、岗位职责分工、加强部门之间协作，提高货币资金管理的效率性；通过完成财务绩效指标从而促进公司绩效考核指标完成，达到了货币资金管理的效果性。通过货币资金内部控制管理，提高了货币资金管理的效益，促进了公司经营指标稳步提升。

第一，企业的经济效益一直是备受关注的焦点，如何对企业展开效益评价，效益审计应运而生。适应形势发展要求，大力开展效益审计可以说是形势所迫，大势所趋。同时是审计工作的创新和发展，更是全体内部审计人员维护和保障企业经济可持续发展应尽的职责。

第二，从实际案例看，货币资金效益审计始终围绕企业效益的主线，效益审计在很大程度上又必须关注货币资金效益审计，两者之间的管理体现为互补。无论是效益审计还是货币资金效益审计都是审计事业长足发展需努力的着力点。因此，开展货币资金效益审计与效益审计相结合是今后所要遵循的作业模式，这样才能更好地突出审计的特点和优势。

第7篇：绩效考核的合理化建议范文

企业在组织生产经营活动中，必须加强成本管理以达到控制成本，降低成本，提高经济效益。要使成本得以有效的控制，必须强化车间生产成本核算。怎样才能做好车间生产成本核算呢？笔者认为必须以推行“单位消耗定额”为主，强化生产耗费、生产产出、生产管理的核算与控制。结合本企业的实际分析如下。

一、生产耗费环节的核算与控制

1.抓好材料消耗的核算与控制

材料消耗约占生产总成本的70%左右，是车间生产成本核算与控制的重中之重，必须抓好、抓实、抓细、抓深、抓出成效。

（1）全面推行限额领料制度。年初财务处根据预计钢产量编制下发各单位年度限额领料计划，各单位应根据本年度限额领料指标，结合每月生产规模，合理安排领料计划。原则上各单位对当月下发的总指标限额，可根据生产需求统一调剂（办公用品、汽柴油除外），但当月领料超过总限额的不予发料。如遇特殊原因，确实需要超计划领料、发料的，由领用单位提出领料申请报告，经财务处材料科确认限额且领导批准后，可追加领料指标。物供部根据追加计划指标严格控制发料，杜绝先发放实物后批限额的情况，否则将对物供部进行考核。这从源头降低企业产品制造成本。

（2）加强对车间余料的管理与回收退库。车间虽按定额消耗量领用材料，但定额本身就有误差用量因素，再加上合理化建议，对标挖潜节约措施、科技进步、工艺改革等原因，使得车间的领用材料往往剩余，必须加强管理，特别要对加工车间的返回钢进行重点管理，以防止材料流失，才能如实反映分厂生产耗料成本。

（3）制定合理仓储，防止材料积压占用流动资金。企业应该大力加强对原材料库存的管理，必须对各种原材料分门别类的、按照各自的特性进行存放和保管，避免不必要的损失，以达到降低产品成本的目的。库房管理人员应及时向企业的有关部门及时的提供库存材料的明细资料，以便有关部门可以根据生产情况来采购原材料，这样可以有效的控制原材料的库存数量，降低原材料的库存成本，也同时可以降低原材料购买资金的占用量，节约财务资金成本，在另一方面间接降低了产品生产成本。

（4）年终彻底清查库存材料、产成品及半成品。如有账物不符必须查明原因，按不同情况及时做出会计处理。

2.积极推进班组成本核算及对标挖潜工作

对生产过程的主要消耗指标进行重点管理与控制，如冶炼车间的金属料、生铁、废钢的消耗、电的消耗；加工车间的煤气、电的消耗，将这些重要指标，科学合理的设定，并分到各班组，通过班组加以控制。笔者所在的企业通过班组核算及对标挖潜工作的开展，主要消耗指标逐年度降低。冶炼煤气消耗最好水平降到87立米，加工煤气消耗降到252立米，钢铁料消耗吨钢消耗1097kg，电极消耗吨钢消耗3.026kg，白灰消耗吨钢消耗79.772kg。

3.强化车间各项费用的核算和控制

（1）对各车间的设备维修费实行吨钢维修费用考核制度，由装备动力处根据当月钢产量计划下发各车间吨钢维修费计划，月末实际发生吨钢维修费与计划数相比较，并制定了严格的考核办法，有效的控制了费用支出。

（2）企业给员工发放的各种劳保用品，给每位员工立卡建账并录入计算机，按规定时间使用，使用期满后，以旧换新，对丢失损坏者按规定赔偿。

（3）各车间通过开展修旧利废，提出合理化建议，有效的降低车间生产成本。

（4）对各车间实行标准成本控制。财务处年初给各车间核定标准成本，并制定了周密的降成本保证措施，首先将降成本指标跟据本年计划排产量及各单位的实际情况分解落实到各单位。每月结合当月排产量及吨钢降低额向各二级单位下达降成本任务，并要求各单位制定详细的保证措施，每项保证措施都要明确责任人，月末根据实际完成情况对责任人进行相应奖罚，这一做法的实施，有效的保证了企业降成本任务的完成，从而降低了生产成本。

二、生产产出环节的核算与控制

1.推行全面质量管理，确保车间生产产品所投入的一切耗费都有效，产成品都合格、优良，消灭次品、废品。制定了《质量成本管理规定》、《产品质量奖惩规定》、《产品质量奖惩实施细则》、《质量奖惩单独管理办法》等各项规章制度，把质量指标分解到落实各班组，使之事事有人管、有人查、有着落，是非清楚，责任分明，奖惩有据，确保产品质量有严格而完善的制度保证。

2.强化产成品的入库验收管理。为保证成品在生产、入库、贮存、交付至顾客整个过程中得到适宜的防护、满足顾客对产品的交付要求，制定了《成品贮存与交付管理规定》，车间生产的产成品交付验收入库，要分门别类定置摆放整齐，科学管理，保持状态良好，账物清楚，防止乱堆乱放，丢失损坏，霉烂变形。生产厂要对生产过程中的成品实施有效地防护，防止其损坏，对厂内成品的摆放，要考虑到防止损坏、防止用错、方便使用、安全、环保等因素。做到标识清晰、摆放整齐、防止堆垛压坏、防止表面磕碰、防锈防潮等。

三、生产管理环节的核算与控制

1.成本核算与控制体系。建立会计、采购、生产、统计、销售、核算为一体的成本核算与控制体系。各项技术经济指标的反映力求简便快捷、易懂、全面正确，方便生产车间及其工人对成本的核算与控制。

2.技术经济指标考核体系。主要有成本降低率、成材率、内损率、产品质量、安全生产、资金利用率和周转率、主要机械设备利用率和完好率、固定资产折旧率、产品结构以及职业健康安全与环保等指标。为使各项技术经济指标得到有效控制，各车间制定了经济责任制考核方案，以经济责任制考核方案为核心是带动全体员工创效，出台适合本单位的创效激励办法，对于改善本单位指标、解决关键瓶颈的人要给予重奖，促使员工主动想事、做事，充分调动每名员工节约成本积极性和创效热情。

第8篇：绩效考核的合理化建议范文

关键词：管理会计；应用实践；经验总结

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-02

笔者深知管理会计对于改善企业经营管理有着重要的作用。现将在管理会计工作中的应用实践情况进行总结，与各位同行交流学习。

一、管理会计的应用实践情况

（一）完善基础工作

1.推进信息化建设。公司利用OA系统无纸化办公，实现数据及时性反映，有效地使管理过程数据透明化，便于及时追踪变化和分析。

2.推进全面预算管理。在预算委员会的主导下，预算管理体现以市场为导向的基本经营理念；预算目标的分解，体现出全员管理的概念。

3.推进绩效考核管理。公司把经营目标转化为一系列的部门目标和可衡量指标，绩效考核管理体系要保证预算目标的实现，获得价值的稳定增长，将考核落实到每个员工，并配合绩效考核奖惩激励机制，运用绩效考核办法客观评价各部门的经营管理业绩。

4.推进内部控制体系建设。公司建立了风险识别型内部控制流程，审计部门对业务流程进行内控审计，发现缺陷及时整改，根据公司发展和信息化管理需要，全面强化公司的内部控制管理体系建设工作。

（二）通过预测分析确定和分解目标任务

1.通过预测分析确定目标任务。每年都要对各省区和各品种产品的历史销售数据进行分析，对重点区域、重点客户进行走访，通过分析测算各省区和各品种产品销售前景确定年度目标任务，使目标任务不致于过高或过低，目标考核者都有信心通过努力完成任务。

2.横向和纵向分解目标任务。横向分解是将年度目标任务按部门、区域、主要产品品种进行分解；纵向分解是将部门、区域、品种的年度目标任务按月度、季度进行分解。从而可以每月、每季进行跟踪考核和奖罚，充分调动员工的积极性。

（三）细分责任中心，实行差异化绩效考核体系

1.根据责、权、利相适应的原则细分责任中心。对公司高层考核销售收入、利润、货款回笼3个定量指标和安全、环保、质量、计生4个定性指标。对生产车间考核产品产量、质量和成本。对销售管理层考核销售收入、货款回笼。对各区域业务员考核销售收入、货款回笼率、重点产品销售完成额。对公司其他部门重点考核工作效率，实行超过24小时不答复即问责机制。

2.实行差异化绩效考核体系。对公司高层以年度考核为主，实行年薪制，将年薪的60%按月预发，预留40%在公司年度财务报告经过会计师事务所审计后进行考核计发。对生产车间每月考核，按合格产品产量计发计件工资。对销售管理层和各区域业务员实行月度与年度考核相结合，月度计发70%绩效工资，年末根据考核结果计发预留的30%绩效工资。对公司其他部门按月计发绩效工资，绩效工资与公司经营业绩挂钩，并根据公司整体业绩计发半年奖和年终奖。对年度内有突出贡献的员工还另设技术创新奖、销售贡献奖和合理化建议奖等进行表彰激励。

（四）通过预算管理控制成本费用

1.根据预算制定销售政策控制销售费用。对企业的品牌创建和市场开发由公司统一规划，按预算执行；各区域、各主要产品的促销实行“限额包干，灵活使用，节约奖励”的销售政策，业务员在限额内有权根据市场特点决定做广告促销、会议促销、节日促销、买赠促销等推广方式。这样极大地调动了业务员的主观能动性。

2.按预算控制管理费用。公司各部门要按月编报下月资金使用计划，由财务部汇总并根据资金回笼情况进行调整，然后按资金审批制度报领导审批后执行。对预算外的开支一律按审批权限进行专项审批。

3.按定额控制产品生产成本。公司对每种产品制订有消耗定额和工时定额，车间根据生产计划进行限额领料，根据工时定额确定产品的计件工资单价，每月按合格产品产量计发各车间计件工资。

（五）建立预警机制控制经营风险

1.应收账款预警。财务部每月对应收账款按账龄编制预警表向公司领导和销售管理层报告，敦促经销商及时回笼货款。对欠款金额达到信用限额的，要经授权审批或收到货款后才发货。财务部还定期向经销商寄发对账函，核对往来余额。

2.成本变动预警。财务部每月编制产品成本毛利分析表向公司领导汇报，对成本变动较大的产品要分析原因，并采取解决措施。

3.定期进行经营活动分析。公司每季度以财务为主导编写经营活动分析报告，对公司各项经济指标完成情况、产品销售及市场竞争对手动态情况、产品成本毛利情况、利润及人力资本情况、货款回笼及应收账款情况、现金流量情况、质量环保安全情况、原材料消耗及采购价格动态情况等进行综合分析，发现存在的问题，提出解决思路，并拟定下季度工作计划。

（六）利用现代信息技术，提高工作效率

1.利用网银提高资金支付效率。公司所有银行账户均开通网上支付功能，网上支付除了按资金审批流程办理签批外，还需经资金会计和财务主管网上二级审核授权，以确保资金安全，提高资金支付效率。

2.利用U8用友财务管理软件和Excel表格处理工具快速收集和分析数据。财务人员通过U8用友财务管理软件把精力从繁琐的报账、记账中解放出来，快速收集所需的数据，并通过Excel表格处理工具对数据进行加工分析，将分析结论及时向公司决策层报告。

3.利用互联网收集和反馈信息。公司通过互联网等现代信息技术，实现部门间的快速沟通，各区域业务员可以及时掌握本区域的销售、回款和费用限额情况，从而可以对市场信息作出快速反应。

二、应用实践成果

1.有效控制成本费用。公司利用上述方法手段对产品成本和期间费用的变动作出快速反应，能时要分析原因，并采取解决措施，从而有效的控制了成本费用，每年均较好的完成目标任务。

2.工作效率进一步提高。公司实行差异化绩效考核体系，对销售收入和促销费用考核到产品品种和业务员个人，财务核算工作量大幅增加，就要求财务人员能熟练使用U8用友财务管理软件和Excel表格等管理工具，让大量的重复计算工作由计算机完成，提高各个环节的处理速度和重复利用率，工作效率得到进一步提高。

3.客户的满意度大幅提升。基于公司对产品质量和工作效率有信心，公司对客户提出3个月无理由退换货的承诺，业务员经常与经销商沟通确定产品推广策略，财务部定期与经销商核对往来账，使客户的满意度大幅提升，更坚定了与公司长期合作的信心。

4.应收账款风险得到进一步控制。通过强大的数据系统，公司对所有客户的应收账款都一目了然，同时可从客户签订合同开始，对客户付款方式、付款时间、结算方式等进行跟踪，控制客户信用额度，使应收账款的管理从滞后变为实时，把风险控制在最小的范围内。

5.销售业绩快速增长。公司年销售收入由2006年的3939万元增长到2014年的10054万元，增长了155.2%，8年年均增长率达19.4%。

三、应用实践经验总结

1.领导的重视与支持是开展管理会计工作的前提和保证。公司高层大力支持和推进企业管理以财务管理为核心的变革，积极学习现代企业管理的新理念和新方法，善于总结经验和改进工作，同时动员和发挥了公司全体员工参与管理，经常开展各种群众性的合理化建议活动，通过“挖、革、改”等各种措施来驱动发展。

2.做好财务核算工作为管理会计打下坚实的基础。财务核算做得更精更细，从而把精力从繁琐的报账、记账中解放出来，去快速收集所需的数据并进行加工分析。在推进管理会计过程中，帮助相关部门提供和收集财务数据，做好调查论证，发现规律，建立分析模型，最终形成可操作的方案。

3.依托企业全员力量实施管理会计。企业管理活动应立足全局，围绕企业的全价值链展开，管理工作也需要延伸到各个环节，才能发现薄弱环节，从而有的放矢做好整改完善。企业内部应群策群力，集思广益，完善组织体系和信息网络，并借助信息化手段，最终取得预期的效果。

4.需要重视和加强管理会计人才培养。处在实施和推行管理会计前沿阵地的财务人员，需要不断的及时更新自己的知识结构和技术手段，从繁琐的报账、记账工作中，抽出更多精力投入到管理会计工作方面，这就需要企业重视和加强管理会计人才的培养，给财务人员提供更多的学习培训机会，让财务人员不断更新知识结构和技术手段，提高工作效率，更好的为管理服务。

第9篇：绩效考核的合理化建议范文

【关键词】分配考核 促进 和谐发展

一、完善分配考核制度是单位发展的需要

上级将薪酬制度确定下来后，如果单位完全按照标准执行，在一定程度上起不到薪酬的激励作用和调节作用。长期下去就会影响职工的工作积极性，抑制企业发展。基于以上问题，为进一步推动内部分配制度改革，真正体现一份功劳一份收获，企业应加强内部考核，充分发挥薪酬的激励和调节作用，调动起员工工作积极性和钻研业务的积极性。企业结合单位实际，把绩效考核与薪酬分配结果有机地结合起来，制定公平、公正、科学的绩效考核标准，确定实施绩效考核的工作思路，形成一套适应本企业的行之有效的内部绩效考核办法。这样，通过认真考核，严格兑现，建立起了注重绩效、注重贡献的分配激励机制，增强了员工的工作动力和积极性，促进了单位以原油生产和科研推广项目为中心的各项工作的有序运行。

二、考核办法的实施

（一）考核测算

劳资员根据考核标准及考核结果，确定每位职工的奖罚金额，遇到无考核标准的项目提交考核领导小组讨论，由领导小组确定是否奖罚，并对每位职工的考核情况进行统计汇总，算出职工当月效益工资。

（二）小组审核

考核小组对劳资员的测算结果进行核对和确认，如果出现重要的、临时性工作无法套入规定范围的情况，由绩效考核小组共同商讨确定奖罚金额。

（三）考核结果网上公开

领导小组讨论通过后，劳资员把考核结果传到单位主页上，进行网上公开，方便职工查询，使职工做到心中有数，并且职工之间可以相互监督，如果大家对考核结果有疑问的可以向领导小组或劳资员提出咨询，领导小组负责解释。

（四）奖惩兑现

根据考核结果算出每个职工的实得效益工资，随工资一起发放。

三、考核管理体系的保障措施

（一）加强组织领导，成立绩效考核领导小组和检查监督小组

为了保障考核工作的顺利进行，成立了由单位领导、中层领导及具体负责人组成的领导小组，具体负责考核方案的制定、实施、仲裁、兑现、解释和协调工作。同时还成立了由工会主席、工会干事、纪检干事和经过民主选举的职工代表组成的监督检查小组，具体负责解决方案实施过程中出现的问题，对考核结果进行监督，对职工有争议的问题有权要求进行修改完善。

（二）实行阳光操作，确保考核结果公正、公平

在单位主页上开辟“绩效考核”专栏，将职工绩效考核过程和考核结果在网上及时公开，在这里职工不仅可以查到自己的考核结果，还可以查到其他职工的考核结果。这样，大家可以相互监督，实现了考核的民主公开，确保了考核结果的公正、公平，保证了考核的真实性，实现了阳光操作。

（三）建立规范的考核管理制度，做到严考核、硬兑现

为了使绩效考核在实际操作过程中真正做到严考核、硬兑现，企业要建立严格的管理运行程序，即“考核――批准――兑现”，同时建立严格的制度保障体系，加强运行过程的控制管理，坚持制度面前人人平等，严格考核到人、到事、到岗，认真兑现，不搞“下不为例”，确保绩效考核管理落到实处。

四、工作的几点认识

（一）要具体详细，可操作性强

考核指标覆盖了全所的各项工作和各个环节，既包括生产上的措施运行情况、科技攻关情况等，也包括管理上的所务后勤管理等，都在考核范围之内，实现了工艺所全方位全过程的管理。

考核工作由专门的考核机构负责，并形成了成熟的考核办法，考核指标具体，尽量量化，易于操作。同时考核程序简单清晰，可操作性强，整套办法既有完整的制度体系又有过硬的组织保障。

（二）益考核，适应形势发展需要

绩效考核实现由量化考核向绩效考核转变，注重实绩，突出效益优先，加入质量考核指标，重奖出效益、出成果的职工，合理拉开了职工分配差距，充分促进了广大干部职工学业务、提能力、出成果的工作积极性。

（三）过程要公开、公正

本着公开、公平、公正的考核原则，考核对事不对人，不搞特殊化。考核标准、考核情况与本人见面，考核过程全员参与，考核结果网上公开，由考核领导小组统一审核，实行民主监督，尽量避免了印象分、人情分等不良现象，真正体现了客观、公正，既符合单位实际又能被职工接受，使职工心悦诚服。

（四）结果合理，差距适中

在制定奖罚标准时，充分考虑了员工的承受能力，奖罚力度太高，会影响其他员工的工作情绪，从而影响单位整体工作效率。奖罚力度太低，起不到激励作用。所以要根据整体工资水平及兄弟单位的情况，制定适中的奖罚标准，使分配差距维持在一个员工可以接受的范围内。

五、核管理体系的实施效果

（一）职工队伍的综合素质有了明显提高

通过绩效考核的实施，使职工自觉加压，自觉遵守各项制度，并努力学业务、学技术，全所呈现出积极进取、奋发向上的好风气。80%左右的技术干部实现了“一专多能”，有多人获得厂双文明先进个人、管理局青年岗位能手等荣誉称号。

（二）创新实现了新突破

由于绩效考核向重点岗位、艰苦岗位倾斜，充分考虑了效益大小、辛苦程度等因素，对获得重大效益的措施和重点科技攻关的项目进行奖励，使广大职工踊跃参与到科技创新、项目攻关、合理化建议等活动中来，极大地调动了广大干部职工搞科研、学技术的积极性。