高校战略管理精选(九篇)

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第1篇：高校战略管理范文

财务战略管理是现代财务管理的开拓性发展。对高校而言，财务战略管理是高校战略管理不可或缺的重要组成部分。构建具有长期竞争优势的高校财务战略管理体系是高校财务管理未来发展的方向。本文将从含义与特征、意义、措施三方面对我国高校财务战略管理问题进行探讨。

【关键词】

高校财务；战略管理；创新

一、高校财务战略管理的含义与特征

高校财务战略管理是战略理论在高校财务管理领域的应用与延伸。是指高校为谋求资金均衡有效地流动和实现组织战略，为增强高校财务的竞争优势，在分析高校内、外部环境因素对资金流动影响的基础上，对高校资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。

高校财务战略管理在利益集团、产品与服务模式、价值观等方面与其他经济组织的财务战略管理存在较大的差异。高校财务战略管理主要体现出如下特征：

1.公共性

高校不是盈利性机构，他承担着国家发展教育和科技的重要责任。因此，高校在制定其财务战略发展规划时，不仅要考虑其自身的办学条件与发展特色，还要考虑满足国家和地方发展的需要，并符合国际高等教育发展和科学技术进步的趋势。为了确定未来的发展战略，高校要全盘考虑所有利益相关者的要求，这一点与其他经济组织明显不同。

2.更多的环境制约

影响高校财务战略发展的环境因素包括政治环境因素和市场环境因素。与企业依靠市场获取资源不同，高校主要依靠财政拨款或自身所提供的服务补偿（如学生缴纳的学费）来获取各种资源。因此，虽然高校财务战略管理也关注效率和效果，但是经营压力要小于企业。不过相比于企业，高校财务战略管理要面对更多的制约，各种法律法规、制度章程规定的义务和责任减少了高校的自主性和灵活性，导致高校不仅受到市场的制约，更受制于政府的规定，从而影响其财务战略决策。

3.内部运作方式不同

首先，高校的组织目标比较笼统，例如“国内一流”、“学科领先”，这些内容都不容易量化，且具有相对性和动态性。另外，高校的绩效标准也不像企业那样明确，对其绩效的成功与否很难界定。这些都导致高校财务战略管理所采用的管理手段与企业相比有很大的不同。

二、高校财务战略管理的意义

高校实施财务战略管理是实现高校在财务管理职能、空间上扩展的重要一步。高校未来的生存与发展很大程度上取决于其财务战略管理质量的高低。

1.高校实施财务战略管理有利于创造和保持持续的竞争优势

财务战略管理以创造和保持高校的可持续竞争优势为目标，关注高校未来的发展，通过财务战略的选择，为高校在未来的竞争中击败对手提供科学依据。可以说，基于竞争力的高校财务战略管理，改变了传统财务管理的视角，将财务决策上升到战略高度，同时也为高校在市场竞争中保持持续的优势提供了可行的战略选择。另外，实施财务战略管理能使高校更加注重学校的长期发展，可持续发展能力，持续竞争优势。能使高校树立长期、全面的财务战略目标，抛开一时的得失，追求高校在可持续发展情况下的最佳资源配置。

2.高校实施财务战略管理符合日益复杂的竞争生存环境需要

目前许多高校之所以出现资金周转不灵，财务状况恶化，甚至不能偿还到期债务，主要是因为高校对自身生存环境的变化认识不足，没能及时做出应对变化的财务战略决策。因此，实施财务战略管理可以从战略高度重新认识财务管理，以战略眼光开展财务管理工作，正确判断学校所处环境的变化，从而提高高校的适应力、应变力和竞争力。

3.高校实施财务战略管理可提高资产运营的效率

高校传统的财务管理体系所编制的预算往往与高校战略目标没有任何关联，导致资源配置和资产运营存在着低效率、低水平的缺陷。而高校财务战略管理从战略的高度对高校的各种资源和教学科研活动进行预算和安排，所涉及的范围也扩展到了教学管理、科研管理等价值链活动中，且综合考虑了政府主管部门、其他高校、学生等其他战略性因素。这样，高校的财务管理将走向高效、有序。因此，从战略高度统筹规划，向战略管理要效率是提高高校资产运营效率的关键，更是高校在竞争中取胜的法宝。

三、高校实施财务战略管理的几点措施

目前我国绝大多数高校仍在实施传统的财务管理，随着我国高等教育事业的不断发展和市场竞争环境的日益复杂，高校也必须实现从传统财务管理向财务战略管理的转变。在这一转变过程中要注意做到以下几点：

1.重视高校财务环境分析

财务环境分析对高校财务战略管理具有重要的意义。从高校财务环境分析入手，确立高校财务目标，是高校财务战略管理的出发点和立足点。在对高校财务环境进行分析时，主要强调环境及竞争态势中的财务方面，着重分析一般环境、行业环境及竞争态势中有关财务的重要方面。关注宏观社会、经济领域可能影响到高校财务战略的各种因素及其变化，基于尽可能详尽的财务环境分析确定高校财务战略。同时，如果高校财务环境发生变化或突变的话，高校财务战略也必须做出相应的调整甚至重新确立。因此，高校的财务战略既要有良好的预见性，又要能很好地对意外事件做出反应。

2.重视财务战略与其他职能战略的协调

高校财务战略作为高校竞争战略的子战略之一，除了从属于总体战略，还要受其他诸如教学、科研、学科提升等发展战略的影响。因此在确立高校财务战略时要重视职能战略之间的相互制约和相互支持。可以采用设立高校战略协调委员会的方式，对各职能战略开发提供指导。且委员会的成员由各职能部门的代表组成，从而有助于各职能部门之间的有效沟通，调动其积极性和创造性，促进战略的实施。

参考文献：

第2篇：高校战略管理范文

【关键词】高等学校 知识产权战略 机制构建

高校知识产权战略是把知识产权作为高等学校的重要战略资产,进行知识产权创造、保护、管理和利用的全局性谋划和采取的重要策略。高校在国家创新体系中重要作用的实现,除了依靠国家政策法律对高校知识产权进行保护外,对高校来讲,更重要的是如何在国家宏观制度下,从高校自身的需求和特点出发,在高校内部制定并有效地实施知识产权战略。

一、高校实施知识产权战略管理的背景

1、创新与知识产权竞争的社会背景

当前,高校作为知识积累和创新的核心机构,通过与产业界、科技界的互动,全方位地参与到国家创新体系(National Innovation System)中,成为社会发展的主要机构。实践表明,知识产权越来越成为一种重要的无形资产,一国的科技创新能力越来越表现为其对智力资源和智慧成果的培育、配置、调控能力,表现为对知识产权的拥有和运用能力。而高校基于其知识创新与传播的使命,成为一国自主知识产权创造的源头活水。同时,知识产权也成为高校科技创新能力的重要衡量指标。

2、国家科技发展规划和知识产权战略的实施

2006年2月,国家《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006―2020)》。《纲要》明确指出“高校是我国培养高层次创新人才的重要基地,是我国基础研究和高技术领域原始创新的主力军之一,是解决国民经济重大科技问题、实现技术转移、成果转化的生力军”。2008年6月,国家《国家知识产权战略纲要》明确指出“要充分发挥高等学校、科研院所在知识产权创造中的重要作用”,“促进高等学校、科研院所的创新成果向企业转移”。高校知识产权战略的建立与实施实际上是整个国家知识产权战略实施的一个重要环节,是国家知识产权战略在高校中的生动实践。

3、高校科技创新的竞争态势

在我国,随着高等教育大众化的到来和高等教育的跨越式发展,高校外延发展和内涵建设都在寻找优质资源的支撑。知识产权作为一种技术法律化的权利,具有独占性和很强的不可仿效性。正是这种无形资产代表了高校产品和服务的竞争力,与其利益息息相关,能为其创造长期的竞争主动权。以专利为代表的原始性自主知识产权,在高校学科建设和科技工作中具有“跑马圈地”的功能,是抢占学术制高点的利器。知识产权在很大程度是高校核心竞争力的主要源泉之一,也是高校进行科技创新,赢得学术或经济竞争优势的基础。

4、高校知识产权工作问题较多

当前,在国家实施知识产权战略的大背景下,高校如何强化知识产权意识,有效实施知识产权战略,提升高校的核心竞争力,已经成为我国高校科技创新工作中亟待研究和解决的重大问题。2004年,教育部、国家知识产权局曾经联合《关于进一步加强高等学校知识产权工作的若干意见》,要求高校将知识产权战略作为高等学校的一个重要发展战略,将知识产权工作纳入高等学校管理,特别是科研管理的全过程,提高知识产权工作地位。这为我国高校加强知识产权战略管理提供了政策指引,但实践中高校在这一块做得很不够。因此,我国高校迫切需要建立知识产权生成、保护、管理和利用的战略机制,从而切实增强高校科技创新能力和核心竞争力。

二、影响高校知识产权战略管理机制构建的关键性因素

高校知识产权战略管理的基本内容主要是高校知识产权战略的制定与实施。战略管理的关键是战略定位,对高校制定知识产权战略的外部环境要有全面的把握,其关键性因素如下。

1、高校科技管理体制

从总体上讲,我国高校知识产权管理属于高校科技管理的范畴,它和科研管理是一个有机的整体,整个高校科技创新管理体制会直接影响高校的知识产权工作。目前,各大高校的科技管理难以匹配知识产权战略实施的要求。针对高校科技管理体制中存在的问题,国家应在体制上深入改革,充分有效地调动科技人员进行知识产权创造的积极性,发挥高校学科门类齐全和进行原始性创新的优势,提高高校的科技创新能力。

2、高校知识产权管理机构的设置

知识产权管理机构是知识产权战略管理中人、财、物的汇集点或中转站。美国和日本等西方国家在高校知识产权经营方面的经验表明,一个高效、健全的专门知识产权管理机构是知识产权保护、管理以及技术转移成功的保障。目前,我国高校知识产权管理部门多归属于科研管理机构,少有完全独立而且职能全面的机构,一般部门的地位不高,专职人员极少,领导重视程度不高,难以发挥与知识产权工作重要性相称的作用。

3、高校知识产权文化生态环境

知识产权文化是法律文化的一个分支,是随着近代科学技术进步而成长起来的,包括知识产权的法律意识、诉讼观念、心理结构、学术思想等知识产权观念形态。知识产权文化本质上是一种创新文化,它与科技创新之间构成互动的生态系统,包括知识产权物态成果、知识产权正式制度、知识产权行为模式。但是,目前我国多数高校还没有形成知识产权保护与管理的良好环境,广大教师的知识产权意识淡薄,知识产权文化氛围缺失严重,需要从文化生态的视角对其加以审视与营建,为高校科技创新提供强劲的精神动力与智力支持。

三、高校知识产权战略管理机制的具体构建方案

和企业知识产权战略有很大的不同,高校知识产权战略管理机制应根据高校自身的特色和具体情况来制定。本文试构建一套高校知识产权战略管理机制框架,以其为高校实施知识产权战略所借鉴。

1、高校知识产权战略管理机制构建的基本原则

(1)激励创新原则。根据知识产权激励创新理论,知识产权制度给智力劳动者设置了一种“回报预期”(the prospect of reward),所以它能鼓励人们积极开展创造性活动。如果没有足够的知识产权保护,社会就没有足够的创新活动,因此高校知识产权战略的实施应当创造一个能够激励高校科技创新的环境。

(2)经济效率原则。高校知识产权战略管理的根本目的在于为知识产品的生产和利用提供一种合理有效的机制,从而促进高校的创新和国家经济的增长。根据高校侧重公益性的特点,高校知识产权战略管理机制的效率安排不能仅仅考虑经济收益,还要考虑社会成本与社会效益。

(3)利益平衡原则。知识产权作为对创造性劳动成果所赋予的排他性的和强制性权利,实质上是一种利益平衡机制。那么,在高校知识产权战略管理过程中,如何协调产学在知识产权方面的利益冲突,实现公平与效率的平衡;如何在高校传统价值观和知识产权工具理性的冲突中寻求最佳的利益结合点;如何通过知识产权制度最佳地刺激高校科技创新成果的增长,同时确保公众对知识和信息的必要接近,实现共有知识财富的合理分享等等,都需要做利益平衡的考量。

2、高校知识产权战略管理机制的主要内容

高校知识产权战略具体方案的制定应注重战略长期规划与短期规划的结合,使得战略既具有前瞻性,又具备战略推进的可实施性。应包含以下主要内容:

(1)建立一个重塑情景的知识产权战略规划模式(Contextual Planning Perspective)。美国学者Peterson认为“传统的战略规划往往依赖于确定清晰的优先目标、辨别特定的项目和发展支持性的资源战略,以使大学在既定的战略市场进行竞争;而重塑情景关系的规划模式假定一个行业是变动的,组织的战略是首先构造宽泛的创议或战略意图,并且在组织基础设施――文化和激励系统基础上激发组织成员的努力,以实现大学的目标。”重塑情景的高校知识产权战略规划模式立足高校学术自由的宗旨,做好知识产权管理机构的定位,强调高校知识产权战略的新理念、新愿景和结构重组,注重主动创造而不是单纯适应。

(2)确立符合自身情况的战略施目标。高校知识产权战略规划要确立既合乎实际又不失进取的促进高校科技创新的知识产权战略目标。一般应确定学校在5年至10年之内知识产权战略实施应该达到的相应目标:①学校自主知识产权创造的数量大幅增加,质量显著提升这方面主要以专利的申请与授权量,专著的产出量等来衡量;②学校知识产权的管理、保护和利用能力提高,有一整套完善的专利、著作权和商标管理规章制度;③学校科技创新能力和核心竞争力持续提升,学校通过知识产权的运作,学校整体和优势学科的学术竞争地位得以显著提高;④通过建立产学研相互结合的自主知识产权创造体系,主动服务于社会经济发展,推动高校创新成果向社会转移。

(3)加强战略实施的组织保障。高校知识产权战略的有效推进必须依靠强有力的组织与领导来保障。战略在实施过程中应当强调:①校长或主管科研的副校长要重视高校知识产权战略工作,积极在人力、物力和财力上对战略制定与实施给予有力的推动。②建立院系、学校自下而上或自上而下相结合的知识产权战略实施联动机制,建立动态完善的学校、院系层面的知识产权管理、保护和利用的短中长期规划或推进计划。③建立有效的知识产权战略信息分享和知识产权成果共享机制,建立基于自主创新流程的知识产权战略管理指引方案和实时检查与定期评估相结合的战略实施评价机制。

(注:本文是国家软科学研究计划项目“区域知识产权战略实施协作机制研究”,项目编号2009GXS5D114;湖北省教育厅人文社会科学项目“基于科学发展观的高校知识产权战略转型与实施机制研究”,项目编号2008q171;湖北省教育厅科学技术项目“产学官联盟创新背景下的我国高校知识产权转移问题研究”,项目编号:B20091502的阶段性成果。)

【参考文献】

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[2] 吕薇、罗涛等:知识产权制度挑战与对策[M].知识产权出版社,2004.

[3] 曹新明:知识产权法哲学理论反思――以重构知识产权制度为视角[J].民商法学(人大复印资料),2005(3).

[4] 冯晓青:知识产权法利益平衡理论[M].中国政法大学出版社,2006.

第3篇：高校战略管理范文

【关键词】学科服务；战略管理；大学图书馆；创新服务

Analysis of Management Strategy of Subject Service in University Library

WANG Qin HU Zong-li WANG Zui XU Bao-li HOU Yan-fei

（Library of Northwest A&F University，Yangling Shaanxi 712100，China）

【Abstract】This paper discusses the current academic libraries in carrying out the bottlenecks encountered in service，subject to the Shanghai Jiao Tong University’s strategic planning services，a detailed interpretation of the subject services for a successful strategic management is a model worth studying.Strategic management of academic services that are related to the development of library services and library of the future sustainable development of strategic security.

【Key words】Subject Service；Strategic Management；University Library；Innovative services

目前大多数图书馆所开展的学科服务都没有专职的工作队伍，而是临时组织人力，开展兼职性质的服务。同时，由于缺乏有效的组织管理，没有制订明确的发展规划，自上而下难以形成共识，影响了学科服务的实际效果和深层次发展。通过上面对上海交大在学科服务方面进行的战略规划的介绍，我们了解到，只有做好战略规划才能真正实现为用户提供更加专业化、个性化、深层次的学科服务的目标。由于各种类型图书馆学科服务的内容都不尽相同，但基本涵盖了针对不同学科用户群体的需求，提供个性化和有参考价值的信息资源推荐、过滤、导航、建设学科咨询及学科情报追踪与研究，也包括信息素养教育。由于所服务的用户群体有所差异，因此对学科馆员的具体组织、管理与运作千差万别，学科服务的内容和方式也没有统一的模式。为了保证服务的效果和连续性，各图书馆有必要制定学科服务的发展战略规划，以便有目标、有步骤、有计划地加以推进。

1 图书馆制定学科服务战略规划的动因

1.1 图书馆传统服务理念及服务模式需要改变

大学图书馆的服务，已经引起许多图书馆界人士的深入反思。一贯被动坐等读者上门、以图书馆为中心的馆内阅览与书刊外借、文献复制（包括光盘复制）、参考咨询等服务方式，主要都是基于馆藏文献的浅层次服务。现代的学科服务，强调按学术信息流开展服务，在知识和用户之间建立起有效链接。强调服务的主动性、个性化、专业化和智能化；强调知识和服务增值。

1.2 现代学术研究方式催生学科服务

科研团队以协同研究为特点，从事的许多科学研究是出于学科交叉地带，而我们图书馆的资源是按文献类型呈异地分布态势，例如同一学科的图书、期刊等资源是按文献类型分别搁置的。为提高读者的信息查询与甄别的信息素养能力，我们必须开展学科服务。

1.3 以用户为中心的服务模式是当前和图书馆服务发展趋势

学科信息用户是图书馆特定学科资源与服务的利用者，是图书馆学科服务工作的服务对象。了解用户的信息服务需求，寻找学科服务的切入点和契合点，总结共性/规律性特征，将用户分群（类型）、分层次提供可行的、适需的、多样的、高效服务保障。按照用户或用户群的特点来组织各类资源与服务，创建个性化的信息存取服务是图书馆服务发展的趋势。

1.4 大学图书馆需要有效融入教学科研和学术交流过程

图书馆要为教学和科研服务，现在不再是坐等在图书馆的等着上门客服务方式，要有效融入教学科研和学术交流过程。要融入这过程就要分析和掌握所负责学科的教W体系，课程安排，任课老师，学生情况等分析和掌握所负责学科的科研动态和项目，科研负责人，研究生情况分析和掌握所负责院系学科的学科建设、发展动态等信息。

2 图书馆制定学科服务战略规划的要素

2.1 制定学科服务规划目标

图书馆作为学校的三大支撑系统之一，要紧紧围绕学校的发展目标开展服务，上交大学校的目标是建设世界一流大学，学校的十二五规划纲要：育人为本、 改革创新、 质量提升 、文化引领。因此图书馆紧紧贴近学校的发展规划，制定出图书馆2011年的发挥在那规划：科学管理促进内涵稳固、深推三一确保资源优质、服务全国晋级馆员队伍、基础工作奠定完善服务。

2.2 确立学科服务理念

图书馆服务理念是图书馆历史和文化的结晶，是对其独特文化内涵的一种简练表达。上交大建立以学科服务为核心的服务理念，具体内容是：资料随手可得，信息共享空间；咨询无处不在，馆员走进学科；技术支撑服务，科研推进发展。

2.3 创新学科服务体系

学科服务创新意蕴创新动源是以先进理念牵主线，以优化机制为动力，以科学管理做保障，以文化建设铸内涵，以服务创新竖根本，以塑造品牌谋发展。建立以学科服务为核心的组织机构、管理策略与运行机制。学科服务不仅是服务团队的主要工作，也是全馆各类组织机构业务工作的核心，因此，需要变革组织机构，细化职能结构，调整资源布局，建立全面完整的学科化服务体系。

2.4 优化机制保障

2.4.1 管理机制

馆内各业务部门围绕学科服务主线整体规划、组织业务。通过整合业务管理部门、整合学科资源实现管理创新。这些工作的调整要求有一套完善的激励机制、培训机制、竞争机制来保障管理的有效执行。优化管理机制，有利于提高服务效能。

2.4.2 运行机制

资源是服务的基础，要一改过去全部由采访人员做主采购资源的方式，改由学院师生、学科馆员、采访专家共同建设资源，最后由采访人员统一意见的“三一原则”。信息素养教育也由学院师生和学科馆员计划，做到不同学科有不同的规划和培养方式。资源服务宣传也由他们共同参与，而不是图书馆在自己的网站或偶尔下院系的不系统的、没有针对性的宣传。总之，是围绕学科开展共同参与的运行机制。

2.4.3 团队机制

大多数图书馆在过去的服务过程中，由馆领导安排开展某项服务，学科馆员分头开展工作，后续工作没有集中汇总机制，这样没法了解在服务过程中的共性问题和许多个性问题。上交大图书馆强调开展学科服务要优化团队机制，提倡交叉协同，信息与工具共享的方式。

2.4.4 激励机制

通过专项培训、会议、学术交流等提升馆员的学科素养能力；培训馆员善于多元全方位互动交流；成为院系师生的朋友和助手，从而提高馆员的沟通能能力。使学科馆员在学科服务工作实践中成熟、提高，成为图书馆的中坚力量，为馆员的发展提供上升空间。

3 通过改革创新系列举措推进战略规划有效执行

3.1 针对不同类型的用户，学科服务要有侧重点

学科信息用户是图书馆特定学科资源与服务的利用者，是图书馆学科服务工作的服务对象。了解用户的信息服务需求，寻找学科服务的切入点和契合点，总结共性规律性特征，将用户分群（类型）、分层次提供可行的、适需的、多样的、高效服务保障。对大学图书馆而言，学科信息用户主要包括教师、学生、科研工作者，以及其他类型用户。因此，对学科馆员来说，学科信息用户分析主要是分析和掌握所负责学科的教学体系，课程安排，任课老师，学生情况等分析和掌握所负责学科的科研动态和项目，科研负责人，研究生情况分析和掌握所负责院系学科的学科建设、发展动态等信息。教学类群体：主要以嵌入课程式文献检索与信息素养培训，及课程参考资料建设与服务为主可以寻找特色课程（如精品课程、前沿课程、特色/创新课程、通识课程等）进行合作协助编制并荐购参考文献，推送信息资料，合作规划课程大纲在课程中预留若干学时，提供专题信息检索培训。学习类群体：常规性信息素养培训，人文素养提升，专业学习激励与创新支持服务为主新生入学、毕业设计两个关键阶段的信息素养培训研讨室/创新实验室服务借阅积分奖励计划。

3.2 构建以学科服务为核心的组织机构

目前，大多数图书馆都有办公室、流通部、咨询部、采编部等10多个部门，这为学科服务的信息不集中带来不便。为此，上交大将许多部门合并，成立了行政管理办总部、技术服务部（由系统部、技术加工部、采编部组成）、读者服务部（由参考咨询部和流通阅览部组成）。这样组合，为开展学科服务提供了有利的组织保障。为保障以“学科服务”为主线的全新服务，读者服务部按学科方向分别设置了工学、生医农理和人文社会科学三个学科服务部，此外，还设有一个兼顾基础服务的综合流通部。各学科部下面分别由学科馆员牵头，协同咨询馆员、阅览室管理员组成服务团队，面向各院系开展纵向深入的学科化服务，重点承担院系联络、需求调研、参考咨询、读者培训等工作，建立起能够迅速响应读者需求的服务机制。对于跨学科、全局工作，如“信息素养教育”、“资源导航平台建设”等，则采用灵活组建工作小组的方式协同开展。这种纵横交织的组织架构，强调各学科服务团队、读者服务部、乃至图书馆各部门之间的合作支撑与协同推进，充分发挥和调动集体智慧和全员参与，保证服务有效、持续地开展。

3.3 组织策划各种切实可行的保障方案

上交大图书馆通过组织策划，形成阳光、积极的组织文化体系，让学科团队具有团队精神、创新精神、服务精神、奉献精神深入人心。通过1套服务理念、2种服务模式（普遍推广、重点服务）、3层支撑框架（技术层、资源层、权制层）、4大战略举措（突出特色、分层推进、整体规划、顶层设计）、5项行动计划（融入用户了解需求、环境支撑技术平台、信息营销馆员培训、学术资源机制体系、嵌入教研助力教学）、6类服务内容（院系联络、信息素养、资源建设、咨询网络、互助社区、个性化服务），这系列举措为走进院系基地融入学科团队嵌入研究提供了切实可行的保障方案。

3.4 塑造学科服务的品牌

目前大多数图书馆都在不同程度的开展学科服务，但是图书馆是个历来不太重视宣传和营销的服务机构。在图书馆日渐被边缘化的时日，我们应加大宣传服务。上交大图书馆在做学科服务工作的同时，他们注重品牌服务的创立，先后创立了IC2的创新服务模式、全新借阅概念的鲜阅、资源建设的三一原则等。限于篇幅，笔者在这不再赘述。

4 结论

战略规划是图书馆事业发展到一定阶段，是图书馆视野从面向现实到面向未来，是图书馆从一般管理走向高层次管理的必然要求。进入21世纪，资源与服务两个方面发展迅速，取得了巨大的成就。相比之下，在学科服务管理方面，理论与实践都没有跟上时代和新形势的要求。许多图书馆还是依赖于馆长的个人智慧和经验管理，科学管理在许多图书馆还没有真正实现，或者说，从整体上看，我国图书馆科学管理的水平并不高。战略问题是管理的高层次，从这个意义上讲，由于缺乏科学管理的基础，直接影响到图书馆学科服务的战略研究。因此，一方面，我们要从科学管理做起，加强学科服务管理理论与应用的研究，提升管理在图书馆的地位；另一方面，要关注学科服务的未来和图书馆的可持续发展，加强战略研究和学科服务的战略管理。

【参考文献】

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[3]郭晶，宋海艳.服务艺术中交汇实景演绎里升华[J].图书馆杂志，2010（2）：38转21.

[4]杨莉，兰小媛，陈进.大学图书馆品牌经营与推广渠道――以上海交通大学图书馆IC2创新型服务品牌实践为例[J].图书馆建设，2011（3）：99-102.

第4篇：高校战略管理范文

战略管理理念最早来自于企业管理领域，战略理论经历了早期战略思想阶段、古典战略理论和竞争战略理论三个演进阶段。企业战略管理理论伴随企业实践的不断发展而得以发展和完善并且竞争战略逐渐成为研究的重点并得到空前发展。

刘益等（2010）指出企业战略管理是确定企业使命、目标并确保使命和目标得以实现的动态过程。企业战略规划可以帮助企业构建持续竞争优势。在确定企业使命和目标时必须充分考虑和分析企业内、外部环境对企业的影响[1]。战略在本质上是一种可以保证组织健康持续发展的管理工具，带有主观性质，是核心决策团队搜集各类信息、综合各种因素，根据主观认识分析并最终形成的决策。

战略管理是一种着力于全局、面向未来的前瞻性、系统性管理，战略管理有助于组织从整体的高度来提高管理效益和效率。企业战略管理通常分为三个层次即公司战略、业务层战略和职能层战略。公司战略是最高层次的战略。作为企业的总体战略，需要解决公司是多元化还是专业化的问题，同时还要明确是采取发展战略还是采取收缩或者稳定战略。业务层战略也称竞争战略，是在总体战略指导下，用于指导采取何种竞争手段的战略。一般来说，竞争战略分为差异化、成本领先、集中化战略。当然，三种战略不是独立存在的，也可以组合存在，例如实施集中差异化，或者成本领先的差异化战略等等。职能战略是指根据职能的不同在自己的管理领域里所制定的具体的实施战略。其制定的基础是在公司总体战略规划下，依据公司的竞争战略，制定详细、具体、可执行的具体实施计划，实际上即是公司整体战略的一个分解。其所要回答的问题即是如何正确、有效的实施上两层战略。战略管理是一个动态的过程，包括制定决策和实施这些决策；战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施和控制阶段构成完整的战略管理过程[1]。

2 高职院校管理现状及实施战略管理的重要性

我国高职院校的战略管理存在一定的问题，集中体现在两个方面：第一，高职院校自身对战略管理的认识不足，战略管理意识薄弱，发展战略的研究较弱；第二，战略管理未能真正与实际工作结合。或重视战略规划，却轻视战略实施，或战略实施能力不足。

高职教育面临内部和外部的双重挑战。从内部而言，高职教育本身仍处于初级发展阶段，自身需要不断完善，无论是师资队伍、课程体系、专业建设、内部管理等都需要不断完善和强化。从外部而言，高职院校来自本科院校和其他高职院校的竞争压力越来越大。同时，国家产业结构调整和产业升级等对高技能型人才的质量要求不断提高，这也是高职院校面临的诸多挑战之一。从各个层面来看，高职院校必须突破传统管理模式，升级到战略管理的高度，才可能在各种挑战之下，获得持续的发展和竞争优势。

3 战略管理在高职院校管理的实施策略

3.1 在战略分析的基础上制定战略规划体系。综合运用PEST、SWOT等分析工具，结合国家相关的政策、经济、文化等，充分挖掘经济社会对高校发展的需求，把握学校的发展机遇与挑战，竞争优势与弱势。高职院校的战略规划需注重系统性，学校制定校级战略规划，然后分解到各二级学院或系部。学校规划、部门规划和学院规划是学校战略规划的有机整体。

3.2 结合高等教育非营利性和模糊性等特点，制定定性与定量相结合的战略目标。高校战略管理目标具有多样性、模糊性和非经济性等特点，有些目标可以量化，有些目标无法进行定量的评估。量化的目标只是战略目标的一个方面，不能因过度强调量化目标而导致重量轻质的情形，为此定性定量相结合的目标是更为合理的目标。

3.3 战略制定要全员参与并认同，在战略价值广泛认同的基础上推进战略实施。战略规划的制订与实施都应加强沟通、宣传，提高认识，强化对战略目标的认同感。战略规划是“自上而下，自下而上”，集思广益的产物，规划的实施应该成为全校各院（系）和全体师生员工的自觉行动。

3.4 建立信息系统，增强数据收集和分析能力，增强战略制定和调整的科学性。高职教育具有多样性、复杂性的特点，学校需及时对与学校发展相关的各种信息进行收集、分析，必要时还需进行专题研究，以增强战略决策制定和调整的科学性和准确性。

第5篇：高校战略管理范文

关键词：高校 战略导向 绩效预算管理

一、引言

随着中国高等教育体制改革的不断深入，政府采购、收支分类改革、国库集中支付的顺利实施，高校作为独立法人实体，自主办学主体，从过去单一依靠政府投入，逐渐发展为财政拨款、学生学宿收入、社会捐赠等多种经费来源渠道，高校正逐步融入社会主义市场这个宏观经济大环境，成为独立利益经济实体。作为承担教学、科研和社会服务功能的实体，其效益直接与质量、规模挂钩。如何提高办学效益，发挥自己独立优势，高校急需建立以战略为导向的经费绩效预算管理模式。

战略导向是指行动在战略指导下进行，战略就是“组织未来定位目标是什么，应该做什么，具体行动方案是什么，从而制定出一整套的资源方案、价值愿望及财务运行机制。”

预算是将高校有限资源进行分配，是战略实现支撑平台，是高校战略与绩效之间联系的桥梁，预算目标是将战略长远目标分解落实，战略目标贯穿预算管理全过程，预算目标、分配方式、指标选择必须体现高校长远发展战略。在目前高校财务预算管理“重决算、轻预算”、“重核算、轻管理”、“重预算编制，轻执行、监督与控制”，对预算执行缺乏有效评价与激励机制，造成有限教育资源的浪费。因此，改变高校目前基数加增长的预算编制模式，建立以战略为导向经费绩效预算管理是目前高校预算管理的关键。

二、高校经费绩效预算管理研究现状

作为公共绩效预算最重要部分的高校绩效预算，一直以来是财务会计工作者、教育学家的重要研究领域。他们多数集中在高校绩效预算约束条件，实施绩效预算可行性、必要性和方法等方面。

在西方发达国家，从20世纪50年代开始高校预算绩效改革问题研究，1991-1996年CarlR.BorgiaandRandolphS.Co0er在《高等教育机构预算系统的提升和成功》一文中，详细论述1972-1996年之间的美国综合性高校预算管理改革效果，在指出绩效预算存在缺点的同时，更加肯定了美国大学从传统增量预算到绩效预算总体上的成功。1986年，英国《泰晤士报》刊登英国大学高校预算绩效排名。到20世纪90年代，在美国、新西兰、英国、法国、德国等已经建立了比较完善的高校预算绩效评价管理体系。

2003年，党的十六届三中全会提出“要改变预算的编制制度，完善预算执行制衡机制，加强审计监督，建立预算绩效评价体系”，这是我国首次提到预算绩效的说法。2004年，财政部制定《中央部门预算绩效考评管理办法（试行）》。2008年，在财政部、教育部联合颁发的《关于完善中央高校预算拨款制度的通知》中提出了“建立科学规范的高校绩效评价体系，引入以绩效为导向的资源配置方式”。2010年，《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中提到“建立经费使用绩效评价制度”。随着我国高等教育体制改革不断深入，经费预算绩效管理正在日益得到重视。

以“高校经费绩效预算”作为检索，在CNKI检索文献中，发现对高校经费绩效预算管理主要集中在2007年后。2008年张庆余“从预算绩效管理实施角度，分别从实施前预算绩效管理整体上应注意的事项，前期绩效编制，中期预算执行绩效控制和后期预算绩效考核四个方面探讨如何加强高校财务预算绩效管理”。但是该文没有给出高校预算绩效考核指标体系。2009年包建玲“从高校人才培养、科学研究和社会服务等功能构建高校绩效预算评价指标体系，共给出3个一级指标，13个二级指标和28个三级指标，并对指标库赋予相应权重”。2011年吕海蓉、张海平“从战略管理角度设计高校绩效预算评价指标，将高校预算目标划分为三个维度：综合实力、运行绩效和偿债能力，在每个维度中提取相应的关键指标。”2011年李平“分析了目前高校预算大多还处于低水平的预算收支平衡和保障重点及急需支出水平，缺乏长远发展的统筹规划，且在编制年度预算时缺乏科学的依据，随意性较大。从调整支出结构、统筹规划资金的角度，提出强化支出预算战略导向的途径，提高预算编制的合理性和科学性的方法。”总之，国内专家学者主要从高校经费绩效指标体系设计、绩效评价原则、预算绩效实施可行性等方面进行阐述，主要多集中在高校绩效评价宏观层面，倾向于技术手段的研发和指标量化。没有考虑投资主体的要求，也没有从政府收支分类的角度，更没有结合具体案例来进行研究。

三、战略导向绩效预算管理案例分析：以S高校为例

（一）S高校基本情况

S大学位于广西首府南宁市，是国家民族事务委员会和广西壮族自治区人民政府共建高校，学校共设有32个行政处室及教辅部门，22个学院，3个博士学位授权一级学科，1个博士后流动站和66个二级学科硕士学位授权点，65个普通本科专业，涵盖了哲学、经济学、法学、教育学、文学、历史学、理学、工学、管理学、艺术学等10个学科门类。

学校现有教职工2 283人，其中在编教职工1 179人，离退休678人，编外聘用人员426人，在职具有正高职称181人，副高职称289人；具有博士学位的245人，具有硕士学位的530人；在校学生18 540人。

S高校实行校党委领导下的校长负责制，学校的财务管理严格执行高校会计制度，会计核算业务按照“国库集中支付”、“收支二条线”、“政府收支分类科目”和有关规定处理。学校财务处负责预算编制、执行监督、调整，日常会计业务处理，学校资金运作和财务分析预测等工作。学校根据有关规定对各二级学院教辅部门赋予相应的财权，在学校统一的财务规章制度下，对财务处下达的预算经费进行计划安排和使用，财务处对各学院教辅部门经费实行进度及总量控制。

（二）S大学预算编制

S大学预算编制，首先，按照“三个代表”重要思想、科学发展观和党的十精神，认真贯彻自治区党委、自治区人民政府各项决策部署，全面落实自治区本级预算管理制度，科学完整编制收入预算，准确规范地编制支出预算。严格控制“三公”经费支出，深入挖掘学校增收节支潜力，努力控制行政管理成本开支，建立厉行节约的长效机制。在重点“保工资、保稳定、保法定支出”的同时，进一步优化教育支出结构的指导思想。

其次，预算的编制依据，根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》、自治区财政厅《关于编制自治区本级2013年部门预算的通知》和教育厅《关于批复2013年部门预算的通知》的精神，结合实际，编制S高校2013年预算分配方案。

最后，预算编制原则，S高校预算编制按“一要吃饭，二要建设”，保证教职工待遇有所提高，按轻重缓急，保证重点，兼顾一般，勤俭节约，收支平衡原则进行编制。

S高校预算编制的内容分为收入预算和支出预算。收入包含财政拨款、上级补助、教育收费、科研课题和其他收入。

S高校财政拨款收入按自治区教育厅批复工资福利、商品服务、对个人家庭补助和专项项目的数额进行预算。教育收费主要指学费、住宿费收入，主要按上年学生人数、学宿费标准来确定。上级补助收入一般包括区民委、国家民委拨补助经费，国家汉办拨孔子学院志愿者经费。其他收入包括学校铺面租金收入、学生公寓直供热水费、中小学捐资助学款和利息等。

S高校支出分为基本支出和项目支出，具体经济内容分为工资福利支出、商品服务支出、对个人家庭补助支出，其他资本性支出。受人才物力各种主客观因素影响，S高校在编制支出预算时实际上采用的是“基数加增长”的编制方式，并非上级部门要求的“零基”预算。例如学生活动费、管理费、离退休人员公用经费等都是根据人数和各种定额标准来确定，各教辅部门的拨款根据上年度数来填写。各种水电费、维修费根据上年数进行适当调整和编制。

S高校预算实行“二上二下”的编制程序，即先由各单位申报年度预算计划，然后由财务处根据上级下达的预算控制数和各单位报送的年度预算计划，编制学校年度预算分配方案，将分配方案向学校各单位征求意见，各单位将反馈意见上报学校，由财务处将修改后的分配方案提交校长办公会讨论和审核，教代会审议，学校党委会审定。预算分配方案经审定后，由财务处将预算经费指标下达给各经费管理部门，并负责组织实施与监督。

（三）S高校预算执行与监督

学校财务处将预算经费指标下达给各经费管理部门后，经费管理部门必须在20个工作日内编制完成本部门的预算执行方案。预算执行方案的内容包括：预算执行方案的依据；学校下达的经费总额；经费使用的具体项目及开支额度，相关的文字说明。预算执行方案一经审定，要严格按预算要求执行，不得随意调整。预算执行方案经审定后，分别报学校分管领导、财务处和审计室备案。

各单位每个季度要向分管的学校领导汇报本部门预算执行情况。学校财务处对各单位预算执行情况进行经常性的监督与检查，重点检查各专项资金使用情况，纠正预算执行中违反财经纪律和预算管理规定的各种行为，提高预算执行率和使用效益。审计室根据《审计法》、《广西壮族自治区教育系统财务收支审计办法》对有关单位的预算执行情况进行审计。

四、战略导向下S高校绩效预算管理存在的问题

（一）绩效预算编制存在的问题

一是支出预算分配拨款方式不科学。S高校在编制支出预算时，对日常公用经费、人员经费采用生均定额方式拨款。例如学生活动费、研究生培养费、学生管理费、就业推荐费等，是按照一定的定额进行分配。如学生管理费按照每学生每学年80元的标准进行分配。没有考虑资金使用效益和绩效，不符合绩效预算分配成本效益原则。

二是预算编制方法落后。S高校预算编制通常采用基数加增长的预算编制方法，编制方法单一落后，不符合上级主管部门要求零基预算编制的规定。这样造成有的项目预算数，例如水电费、维修费、物业管理费等一年比一年多，年末结余大，资金使用效率低。

（二）S高校预算执行监督存在问题

一是预算执行进度慢。截至2013年9月16日，S高校整个预算执行率（不含科研经费拨款）只完成39.97%，其中：正常维持费53.39%，上级专项22.79%，学校配套30.21%。预算执行进度有待提高。

二是预算监督乏力。S高校预算执行要求每季度结束后，才将预算执行结果进行汇总分析，对预算执行监督不及时。季初出现的问题，要等到季末分析结果出来再发现问题。这不符合绩效预算要求随时跟踪，发现问题即时调整的要求。

（三）预算执行评价考核存在问题

目前，S高校只对教育厅要求的财政专项经费执行情况进行绩效评价，缺乏对学校整体预算执行结果进行分析，在绩效评价时，只给出几个简单关键性指标，缺乏系统的指标体系和成本效益分析。而且在对财政专项经费执行情况考核评价时，绩效评价实施方法比较简单，只填写一些基本执行情况信息表，并没有对执行结果进行反馈。

五、完善基于战略导向的高校绩效预算管理的建议

通过对S高校预算编制、执行和实施情况进行系统分析，发现高校在战略导向绩效预算管理存在的一些问题，为了提高预算管理水平，提高高校预算资金使用效率和效益。提出以下几点建议：

（一）培养高校战略导向绩效预算的管理理念

综观我国的改革，凡是取得成功者，必然具有良好的文化基础。在传统的高校预算管理的观念里，存在“先要钱，后想事”的思想，也就是说，在申请预算经费之前，没有明确的经费使用计划，通常先想办法把经费要下来，再考虑钱怎么花，这种“为预算做结果”，往往造成预算执行的结果是做出来的。高校要树立战略导向预算资金分配理念，采用绩效预算的管理办法，做到“为结果做预算”，提高预算资金使用效率和效益。这就要求高校利用各种媒体展开广泛宣传，让全体教职工了解战略导向的绩效预算管理体系，自觉主动参与到预算中来，变被动为主动，形成全员预算理财理念。

（二）完善高校战略导向绩效预算管理制度

基于战略导向绩效预算不同以往传统预算，传统预算没有明确发展目标，只关注投入。战略导向绩效预算有明确发展目标和成本效益意识，这就要求高校须有一套科学规范的预算管理制度，能明确提出高校预算灵活编制方法、确保预算执行进度、完善监督制度和绩效预算管理目标任务，能规范绩效成本核算，能做到“财权与事权”的统一及行之有效的指标评价体系。

参考文献：

1.吕海蓉，张海平.战略管理在高校预算绩效评价中的应用研究[J].南京邮电大学学报（哲学版），2011，（04）.

第6篇：高校战略管理范文

（一）高校行政管理办学定位不准确高校行政管理在专业设置、课程开设、学生管理及校园文化建设等各方面都没有达到高校的教育水平。

（二）高校行政管理体制的局限性高校的行政管理是按照政府机关模式，采用“科层次”的方式进行，这种方式容易造成行政人员官僚化，官本主义严重，不利于体制创新。

（三）行政人员的绩效考核方式落后目前，大多数高校仍采用传统的绩效考核标准，没有进行考核方式的创新，在这种绩效考核方式下，很难充分调动行政人员工作的积极性。

二、科学发展观与高校行政管理的关系

科学发展观对高校的行政管理具有重要的指导思想，而高校的行政管理是科学发展的实施途径。如果高校的行政管理没有科学发展观为指导思想，那么高校的行政管理就不能发展出它的调配功能；假设没有高校的行政管理，而科学发展就像是纸上谈兵，只有工具，没有实施的地方。因此，高校的行政管理与科学发展观两者是相辅相成，相互依赖的关系。

三、科学发展观在高校行政管理中的运用

（一）树立新的行政管理理念，增强服务意识以人为本是科学发展观的本质所在。坚持以人为本，对于高校行政管理工作来说，首先就要对立服务意识，做好服务工作。即为学校领导服务，为学校教学、科研、学科建设、人才培养等项工作服务，为全体师生员工服务。在服务工作中，要求行政管理人员牢固树立行政管理工作无小事，要用实事求是的工作态度和工作作风，工作中勤勤恳恳，任劳任怨。而且要求在工作中，要立足本职工作，要大胆创新，不断开拓新的工作思路、提高工作水平，改进工作方法，提出好的建议，增强有服务能力，从而提高了服务的水平。

（二）合理安排学术权力与行政权力的关系在高校的行政管理过程中，我们需要高校的行政管理人员摆正自己的位置，高校要以学术活动的有效开展来支撑高校的运作，因此，高校的行政管理，一定要对高校的学术环境和学术质量起到有力的保证作用。由此可见，高校应形成一种学术权力决策而行政服务的学术管理模式下运作。

（三）提升行政管理人员的专业水平高效的行政管理是顺利进行教育教学工作的根本保证，行政人员的素质如何，关系到高等教育事业的兴衰成败。因此在进行行政管理人员的配置时，要坚持三个原则，即因才施用；学以致用；择优任用的原则。在配备管理人员时，我们要以人为本，充分发挥人的作用，调动人员的积极性，才能使高校的行政管理工作明确、高效、良性的运转。

第7篇：高校战略管理范文

关键词： 高校 学生管理 以人为本 面向社会

1.引言

现阶段，我国面向社会主义市场经济的高等教育改革正在逐步全面推进。例如，为了满足经济发展对人才的大量需求和全面提高我国的高等教育水平，高校招生规模不断扩大；为了提高高校后勤的市场化运作和服务保障能力，高校后勤的社会化改革逐步推进；为了提高我国高等教育的国际化水平和满足国际教育学术的需求，我国高校普遍推广学分制及二级学院等的教育教学管理改革。在这样的高校改革背景下，加之学校外部复杂多变的社会环境等多种因素的共同作用，使得学生主体的思想观念、价值取向和行为体系出现多元化、多变化和复杂化的特点，使得传统的高校学生管理工作面临严峻挑战，其落后的管理观念、管理体制和管理方式难以解决新出现的问题。为此，必须积极探索符合当前我国社会发展要求的高校学生管理模式，树立以人为本的高校学生管理理念，改进高校学生管理工作，不断进行管理理念和管理体制的改革与创新，努力构建出一套符合我国当前国家建设和时展的高校学生管理新体制。

2.当前高校学生管理中面临的问题

（1）复杂多变的市场经济环境冲击传统的学生教育管理单一模式。

随着我国改革开放的进一步深入，市场经济环境越来越复杂多变，使得我国各种人群的社会关系、利益联系和劳动成果的分配方式逐渐多样化，从而衍生出纷繁复杂的思想观念和价值体系。这种复杂的社会环境使得学生接触思想和价值传播的途径多样化，从而使当下高校学生思想价值观念呈现出选择性、差异化和独立性，这就使得传统的高校学生管理模式无法形成统一有效的管理。

（2）信息化和网络技术的发展督促传统学生管理体制的创新。

信息化和网络技术的发展逐渐使社会连成一个更加紧密和便捷的有机整体，也使得人们的思想观念和生活方式不断革新。一方面，信息化和网络技术给高校学生管理工作带来了极大便利。例如，信息化的高校学生管理系统可以实现对学生多方面内容的统一协调管理，简化了管理流程，降低了管理的人力和物力成本，提高了管理效率。另一方面，信息化和网络技术的发展，使得学生在虚拟的网络世界里接触到各种不良思想传播的可能性增大，增加了学生不良发展的几率性，使得高校学生管理在这方面出现漏洞。

（3）经济全球化对高校学生管理工作提出新挑战。

全球化趋势下，服务于国家经济建设和社会发展的高校之间的竞争与合作日益加剧，国内高校要不断推进与国际顶尖高校的合作，建设国际一流的顶尖高校，就必须在创新的高校学生管理体制中融入新的教育思想和教育理念，成为新型高等教育的有效载体。

（4）高校后勤社会化改革呼唤学生管理新体制的转变。

高校后勤社会化改革，减轻了财政的教育成本压力，同时进一步开拓了我国的市场，建立了一种新的教育成本分担机制。放开高校后勤市场，按照市场化的经济规律运作，使得社会上的资本、人力和技术等经济生产要素可以进驻高校，实现高校后勤保障和服务功能的同时创造了更大的经济利益。显然，经营者以盈利为目的的运作模式势必同缴纳费用的受服务对象也就是学生在服务的要求和满意度等方面产生新的矛盾。

3.以人为本，推进高等学校学生管理工作的改革

（1）转变管理理念，变“管理”为“服务”。

高校学生管理部门要转变学生管理理念，树立“以学生为本”的服务意识，切实从学生的实际利益和现实需要出发进行管理体制的改革，凸显学生主体地位，依法治校，科学管理，充分明确并全面保障学生应该享有的权利。发挥学生的主观能动性，积极履行自己的义务，实现学生的自我管理。

（2）依法治校，实现科学规范管理。

高校学生管理部门应该按照国家法律的有关规定，从本校实际情况出发，指定本校的体系完整、便于实际操作的规章制度，明确高校管理部门、学生主体、后勤工作单位和社会职能部门的权责关系，明确各自应该享有的权利和需要履行的义务，从而有效地协调各个主体间的关系，实现依法治校。

（3）细化明确部门权责，优化学生管理工作体制。

一方面要健全学生管理的工作机构，明确各部门的权责，加强各部门的协调统一，建立健全责任制，做到责任到岗，责任到人，责、权、利相统一。另一方面要适当放权，发挥基层作用。既要赋予学院（系）开展学生管理工作的职责，更要实行年级辅导员制，与学分制相适应。

（4）培育优秀的学生管理人才队伍。

良好的高校学生管理的根本在于优秀的学生工作管理人才队伍。因此，在新的高等教育改革的形势下，要实现学生管理模式的良性转变就必须培育一支优秀的学生管理人才队伍，也就是要实现高校学生管理队伍的专业化。通过建设一支思想好、业务精、作风正的教师队伍和学生管理工作队伍，确立学生为中心的管理思想和理念，从学生中来，到学生中去，能够跟学生打成一片，与学生进行紧密沟通，深入了解学生的学习工作情况，切实从学生的实际利益和需要出发，进行有效管理，形成管理部门和学生主体的良性互动。

4.结语

高等学校担负着提高我国教育水平，为国家和社会建设提高优秀人才的重要责任，而良好的高校学生管理水平是实现这一目标的重要保证，也标志着一个国家高等教育的发展水平。在新的高等教育变革的潮流下，高校学生管理工作必须树立以人为本的理念，运用现代化的教育管理手段，建立责权清晰、协调有序的学生管理工作体制，真正促进高校学生管理工作走向专业化、科学化、人性化，不断为加快高等教育和经济社会发展作出更大贡献。

参考文献：

[1]秦丽蓉.浅谈高校学生管理的新转变.华东师范大学学报，2010（3）：72-78.

[2]左敏.当代学生管理新窥.教育观察，2014.

第8篇：高校战略管理范文

关键词：民办高校；旅游管理专业；转型发展

向应用型方向转型发展是时代给民办高校提出的新要求，很多民办高校在转型发展过程中往往采取的是挑选部分实践性强的专业先进行转型发展，再进行全面铺开进行。根据学科专业性质，旅游管理专业属于先转型发展的专业之一，但是，如何转型、从哪些方面进行转型使民办高校旅游管理专业亟待解决的问题。专业的转型发展需要结合该专业的市场需求特点，找出自身发展存在问题然后针对性的找出解决策略。

1民办高校旅游管理专业人才需求的特点

通过分别对旅游产业相关的“食、住、行、游、购、娱”六大部门、开设旅游管理专业的院校以及旅游事业单位展开调研与分析，目前，旅游管理专业人才需求状况主要表现出如下特点：

1.1强调专业技能的实用性

从旅游管理专业就业面向涉及到的三类主要行业：旅行社、旅游景区和酒店来看，目前这些相关行业缺乏的主要是具有实际工作技能的人才，因此技能型应成为旅游专业人才需求的重要特点。为此，旅游管理专业的课程体系设计中，应地加大实训课的课时量，以强化技能性训练力度。

1.2强调专业知识的综合性

多数旅游企业在招聘员工的时候，不仅会考察毕业生具备哪些专业技能，同时会考查学生的综合能力。旅游类企业可以归属为服务业大类，因此要求学生不仅要掌握旅游相关的知识和技能，同时还要掌握相关法律法规、经济财务、经营管理等方面的知识，具有较宽的知识体系。可以说，学生在校期间的掌握的知识越宽，就越能适应实际工作的需要。为此，旅游专业课程体系所呈现的宽泛性正是为了适应这一需求趋势。

1.3体现就业渠道的广泛性

旅游管理专业知识体系的综合性也为就业开辟了更为广阔的领域和渠道。市场调查也表明，大多数旅游企业单位更急于聘用具有实际操作能力的人才，也可称之为旅游队伍中的“蓝领”，对这类人才的需求量呈逐年上升的趋势。旅游管理专业培养的学生既具备服务技能方面的知识，同时还具备一系列相关专业知识，如旅游法律法规、企业管理、营销策划等。相对而言，旅游管理专业的学生在就业渠道上比较广泛。

2民办高校旅游管理专业转型发展中存在问题

2.1人才培养目标定位不准

随着旅游业的快速发展，旅游产业需要旅游策划、会展旅游、智慧旅游等高层次管理人员和应用性人才，因此在人才培养目标定位中要结合市场需要，定位清晰，易于执行。但很多民办高校的旅游管理专业在制定专业人才目标时多数参考其他同类或公办院校，定位目标没有结合服务地方经济发展需要和转型发展应用型人才培养需要，这样容易形成培养目标空泛，不容易落实执行到位。

2.2课程体系设置不够合理

课程体系设置是各个专业人才培养方案制定的核心内容，旅游管理专业也是如此，需要注意课程体系结构设计的优化和逻辑顺序设置合理。目前民办高校旅游管理专业的课程体系设置按照传统方式来设计，将旅游类的课程、酒店类的课程等混合在一起，没有针对培养目标进行课程设计。同时，在实训课程设计方面旅游相关课程设置不多，形成了在课程体系的结构、内在系统逻辑性方面不够合理，没有紧密围绕培养目标的实现来进行。

2.3教学模式更新不快

按照应用型人才培养的特点，应及时根据人才培养目标的变化和时展需要及时调整教学模式。传统的教学模式主要突出的是知识灌输，不利用锻炼学生的探索和解决问题能力。目前很多旅游管理专业的课程还是以传统的教学模式为主，没有从考察学生的实际知识掌握知识情况来进行教学设计，这种传统的教学模式凸显不出学生的主体地位，不利于提升人才培养质量。需要教师及时转变观念，利用新的技术手段，及时更新教学模式。

2.4双师型师资队伍支撑不足

民办高校的师资队伍来源主要是以引进刚毕业的硕士、博士为主。刚走出校门的硕士和博士毕业生，直接从高校进入高校，实践经验不足，导致师资队伍结构单一化。另外一些民办高校在教师引入方面，条件限制太死，将学历和专业的门槛设置过高，这样引进条件直接把在旅游行业里面优秀的人才限制门外。此外关于双师型教师认定方面，校内教师的认定条件较宽松，有些教师只是考取了一些专业资格证书就可以参加认定，其实践经验仍是缺乏的。

2.5校企合作融合深度不够

随着民办高校应用型转型工作的进一步推进，民办高校越来越开始重视校企合作工作，但是在校企合作的深度融合方面还需要进一步挖掘。很多民办高校在进行校企合作的时候仅仅停留在签订协议和实习基地挂牌的阶段，协议签订之后后期的合作事宜往往进展缓慢，具体合作例如：订单培养，共同育人、共建实验室、选拔和派送实习生并没有实质性进展，形式的合作大于实质性合作。

3民办高校旅游管理专业转型发展路径探索

3.1明确目标定位，优化人才培养方案设计

旅游管理专业人才培养目标定位于培养能胜任旅游行业的应用型高级人才。结合这一目标定位，应从专业指向、课程体系、培养模式等方面展开研究与实践，突出实践、强化技能为指导，积极探索、主动适应地方旅游新领域和旅游人才培养新标准的需求。进一步根据市场需要，学校发展定位围绕旅游专业文化群建设，以服务地方经济为主，优化旅游管理专业人才培养目标。探索更新人才培养模式，实行学生四年全程职业化的人才培养模式。在学生大一、大二的两个学年，学生利用课堂知识和校内实训设备完成从业基本技能与基本素质，进行校内项目教学和专项训练，即学生校内学习与实践阶段；在学生大三整个学年及大四上半学期，利用专业岗位实习时间，选择与职业岗位相对应的旅游企业安排学生进行生产综合实训，在校外旅游企业实现职业化，即学生综合实训阶段；在学生大四的下学期，结合就业趋向，选择实习单位，进行学生顶岗实习阶段。通过这样四年连续不间断的实习实训培养，实现四年培养全程完全职业化。

3.2改革课程体系

增加素质教育的内容优化课程体系，增加实践课的学时开设比例，使调整后的实践课时能够达到总课时的35%以上；核心课程根据学生就业面向设定课程群，分为三个课程群：“河南文化特色导游”、“旅行社运营与管理”、“旅游酒店服务与管理”。在课程内容的设置方面，理论与实践相结合，突出实践。将基础课和专业课开设的学期和教学内容进行优化，将理论课程体系与实践课程体系之间的逻辑关系处理得当，这就有力地保证了教学质量建设的落实。加强素质教育的改革是转型发展的重要内容之一，旅游管理专业应注重培养学生的“说、做、形”。“说”即培养学生的沟通能力和语言表达能力；“做”即不仅学习理论知识，还具备较强动手能力，例如：调酒、茶艺、客房服务，能够撰写具有吸引力的导游词。“形”即在礼仪、形体等方面进行培养，组织学生进行形体训练，提升学生的内在修养。加大学生的艺术审美，从摄影、音乐、美术等为切入点，培养学生大气、高端有内涵的气质。

3.3依托传统教学模式

增加新的教学方式根据旅游人才发展需求，在传统的传授式的教学模式基础上，推动更新现有课程的授课内容和教学方法。例如在进行课程设计时，可以教师讲授的基础上辅之以高质量的微课、慕课以及讨论式、辩论式相结合的教学方式，还可通过课程学习、经验分享、互动交流、任务驱动等多种形式，引导学生深入思考，不断提升综合素质和走向社会的业务能力。特别是在实践课程的教学过程，实践课程的内容坚持“实用、实效”的原则，由于旅游行业瞬息万变，除了有足够的实训条件外，与时俱进的授课思想仍然重要。所以，在旅游管理专业实践授课方面，要求实践课教师必须能够有着扎实的基本功，同时，将校内实验室教学和校外实习基地实践进行有效结合，使学生的专业技能能够与时俱进。

3.4多策并举

建设“双师型”教师队伍在双师型教师培养方面，应多角度出发，采取多种方式进行培养，同时又要结合民办教育师资紧张的特点进行。从学校角度来说，采取激励措施，鼓励教师到企业挂职，增加在企业实践工作经验，使教师理论知识和企业实际进行有效结合，培养教师的实践应用能力；从教师聘任来说，可以放宽聘任条件，选聘旅游企业或行业的技术专家来高校讲学或在校兼职教学，拓宽师资引进渠道。同时内部培养方面也可组织一些教学、实践经验的旅游学骨干教师定期对学校的中青年旅游专业教师进行指导，引导青年教师尽快成长。

3.5深化校企合作

建立校企联合育人的机制根据实践教学“校企协同，师生协同”的建设理念，在校企合作中，可通过多种途径深化校企合作。一是需要进一步完善示范性实践基地软硬件建设，以质量建设为前提，建立示范标杆，推进参访互动式合作，为在校学生到企业参访、岗位认知提供实践教学平台，学生能够根据校内的课程体系需要到企业进行岗位认知、专业实习等；二是选择合作较成熟的旅游企业协议合作“订单班”，进行订单式人才培养，“订单班”是学校和企业深度融合进行人才培养的重要渠道之一。由企业导师参与联合育人，学生可向企业申请学费资助，企业为学生提供见习和实习期间的培训指导，学生毕业后需按照协议到企业服务工作；三是将企业引进校园，如和旅行社单位结合，学校为旅行社提供场地，旅游社在学校进行实际运行，给学生提供直接了解企业真实运营平台，为学生创造真实实训环境；四是与企业建立长期校企合作关系，鼓励企业为学生实习提供实践平台和实习管培指导，学生毕业后将作为企业业务骨干或管理层后备队伍，试用合格后直接晋升至管理岗位。同时可引导教师利用最新的研究成果在企业中转化，为企业服务，推动校企合作深度发展。

参考文献：

[1]李宪平．应用型本科旅游管理专业双师型教师培养途径探讨[J].旅游纵览（下半月），2015（09）：234.

[2]赖丽芬.旅游管理教学改革探讨[J].旅游纵览（下半月），2016（05）：230.

第9篇：高校战略管理范文

论文摘要:伴随着高职院校的迅速发展，薪酬的内部和外部不均街带来的员工满意度下降迫切要求高职院校尽快改革薪酬结构和薪酬模式，结合不同阶段的组织战略，采取不同的薪酬战略，最大限度的挖撅高职人力资源潜能，遴免优秀员工流失。本文借鉴企业的人力资源管理及薪训管理方法，紧密结合高职院校实际，对高职院校扣何实施战略性薪酬管理进行了探讨，并提出了特策，特推动高职院校薪酬制度改革具有一定的借鉴意义。

薪酬是劳动者的工作报酬，是使员工尽最大努力工作并保持干劲的最重要动力源。薪酬管理是人力资源管理的重要职能，也是管理控制系统的重要组成部分，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。战略性薪酬管理是指组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。作为迅速崛起的高职院校，传统的人事管理正在向人力资源管理迈进，传统的薪酬管理模式也必将逐渐变革，使之与学校的发展战略、人力资源战略相结合，成为激励员工、推动学校发展的重要力量。

1高职院校实施战略性薪酬管理的重要意义

实施战略性薪酬管理是应对高职院校提高核心竞争力的需要。随着高职院校数量迅速增加、规模迅速扩大以及高校扩招和企业用人学历要求逐步提高，高职院校面临着同普通高校以及同类院校越演越烈的竞争。从现实情况来看，高职院校之间的竞争主要有人力资源竞争;生源竞争;办学资源竞争;社会声誉的竞争。其中，人力资源是影响高职院校核心竞争力的核心要素。而建立科学有效的薪酬机制是最大限度的挖掘人力资源潜能，发挥教职员工的主动性、积极性、创造性，避免优秀员工的流失的重要载体和手段。

实施战略性薪酬管理是高职院校加强内涵建设的需要。高职教育内涵建设涵盖了高职院校“软件”建设的方方面面，其中师资队伍建设是重要部分。而师资培训、奖励、晋升等都已经成为现代薪酬管理的重要内容。现代薪酬管理已经不仅仅是传统意义上的“工资十奖金+福利”，而是被赋予了许多全新的内涵，是组织从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供的有形和无形酬劳的总和，是能起到激励作用的所有因素的一种整合。薪酬中的间接经报酬和非经济报酬部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬也成为一种报酬方式。因此，实施战略性薪酬管理，制定符合人力资源管理战略的薪酬体系，是高职院校实施内部管理体制改革，加强内涵建设的重要举措。

实施战略性薪酬管理是科学进行人力资本投资，使学校保持一种在市场上能够有效竞争的成本结构的需要。薪酬不仅是人力资源管理的问题，同时也是一个重要的经济问题，薪酬方案在组织运营成本中的比重日益增大。作为学校对于人力资本的重要投资，投资效果的好坏不是取决于投资总量，而是取决于薪酬体系的设计，高薪酬未必带来高效率。好的薪酬制度会实现“把钱用在刀刃上”的效果，既保证优秀员工得到有效激励，又能很好的控制办学成本，保证成本结构具有竞争力。

2当前高职院校薪酬状况

薪酬功能的目标是创造一个对于雇员和雇主都一样公平的薪酬体系。员工对薪酬的满意度，取决于薪酬的内部均衡和外部均衡。内部均衡指的是员工之间达成的一种平衡，外部均衡指着是与同区域内同行业之间达成的一种平衡。无论内部还是外部，哪一方面失衡都会降低薪酬管理的效果，增大人力资源成本。

当前，高职院校员工的薪酬问题已经成为制约员工工作积极性的主要问题。根据对辽宁省5所公立高职院的部分员工进行调查表明，46%的教师对自己的薪酬水平不满意，35%的员工认为薪酬水平还可以，只有19%的员工表示对现有薪酬满意。造成这种现状的主要原因是:

2.1薪酬内部不均衡

当前高职院校的薪酬组成一般主要包括四个部分:基本工资、岗位津贴、课时费和福利。其中基本工资按照资历和职务职称执行国家事业单位统一标准，岗位津贴、课时费和福利由学校自定。在员工整体收入中，基本工资占薪酬总收入的65%-70%左右，岗位津贴和课时费等仅占30%左右。虽然近年来“岗位津贴”的实施一定程度上打破了几十年计划经济收入分配模式，但从实例中我们不难发现，实际操作中岗位津贴在突出绩效、优劳优酬、动态管理、淡化身份、提高收入等方面的作用并不是很明显，尤其对于资历浅的青年教师来说，岗位津贴的激励作用更是相当有限。

高职院校师资素质差距较大，但是目前的薪酬体制很难让优秀的员工得到更高的报酬，尤其是青年教工中的优秀员工，他们承担的课时量、科研任务都比较重，可是收人却不成正比，论资排辈的习惯大大影响着他们的工作热情和效率，这也是年轻的优秀员工流失的主要原因。所调查的高职院三年来流失的员工大部分都是高学历、掌握先进技术和前沿理论的高素质双师型教师，流向多为薪酬较高的民营学校和大企业。

内部不均衡还表现在一线教师与行政人员差距不大，高职院校如何淡化行政职能，使学术色彩浓于行政色彩是一个迫切需要解决的问题，解决这个问题首先应该是从薪酬激励机制的改革开始，进一步提高教师课时费、实训费、科研费，对干在教学上作出突出贡献的教师加大奖励力度，提高教师地位，淡化行政色彩。

导致内部不均衡的主要原因是高职院校薪酬管理理念落后，还未能打破“大锅饭”“搞平衡”的旧体制，薪酬不能与绩效相联。因此，要切实落实“以人为本”的理念，必须将薪酬体制改革与绩效管理、教师自身的专业发展、教师的自我职业规划联系起来。

2.2薪酬外部不均衡

外部平衡的衡量标准是组织能否用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以及现有员工能否稳定的问题。不同地区的高职院校受地区经济发展水平和工资总体水平高低的影响，差距较大。就辽宁省而言，在本人所作调查的5所院校中，沈阳、大连、丹东地区的高职院校岗位津贴和课时费明显高于辽阳、铁岭等中小城市。同一城市中，高职院校的员工薪酬又低于本科院校。就个别案例所做调查来看，沈阳大连等城市的高职院校，教师平均年收入约40000元，辽阳铁岭等城市约34000元，与同城市的本科院校相比，相同职称和资历的教师年收入平均相差5000元左右。

造成高职院校薪酬内部外部薪酬不均衡的主要原因一是地域经济发展不平衡导致整体收入水平存在差距;二是部分高职院校起步较晚，筹资大量用于硬件建设，与员工利益不可避免的发生冲突;三是政府对本科院校的和高职院校的教育投人不均衡，差距较大。

3高职院校薪酬管理战略与组织战略份析

最好的薪酬体系不是以正式的管理体系形式出现的，而是以一种自然而然的做事方式(绩效和薪酬挂钩的形式)存在于组织的各个角落同时在这种自然而然的做事方式背后有组织细心的战略性的支持。由此可见，高职院校薪酬体系必须一与学校的发展阶段和发展战略相联系，才能起到切实的激励作用，为实现组织目标贡献力量。

高职院校的发展阶段大致可分为初创期、规范与成长期、特色与成熟期，成熟期如果运行良好，会继续稳步发展，如果运行不善，有可能进人衰退期，在此只讨论前三个时期。不同时期的人力资源战略不同，薪酬战田各也有所不同。

3,1初创期

初创期的高职院校，知名度低、办学资源少，规模较小，经费紧张，缺乏特色，办学灵活性和成长性较差，尚未建立起规范的人力资源管理体系，师资力量薄弱，高学历、高职称、高技能(“三高”)教师匾乏。受初创期招生规模和办学经费的限制，往往学校要把钱用在学校硬件建设较多，努力降低办学成本，往往采取较低薪酬战略。教职工中因为“三高”教师比例低，因此对薪酬水平要求相对较低，管理者往往会通过学校发展远景、发展的机会、培训等非经济性薪酬来弥补经济性薪酬不足的弊端。

3.2规范与成长期

成长期的学校，规模不断扩大，教职工素质下断提升，“三高型”教师比例加大。各种教育资源的竞争更加激烈;组织形态走向正规化，强调特色办学，鼓励创新，粗放型管理向规范型管理转变。人力资源管理意识提升，开始实施绩效管理，逐步完善绩效考评、职称晋级等激励制度。为了避免优秀员工流失，学校必须跟上同行业薪酬水平，采取以跟随型为主的混合型战略，一方面整体薪酬水平要普遍提升，不低于同行业和同地区平均水平，另外对于核心教师要采取市场领先型薪酬，不仅要提高专业课教师的讲课费、科研经费和奖金，还要通过非经济性薪酬比例的扩大，比如增加培训机会、破格聘任提拔等方式，避免员工流失。

3.3特色成熟期

这个时期学校的创造力和开拓精神得到制度化保证，办学特色明显，非常重视师生需求和满意度，重视市场，重视学校声誉的培养，有较强的资源控制力和竞争力。管理者开始考虑通过院校合并、置换土地等方式扩大学校规模，通过国际交流与合作扩大影响。这个时期“三高”教师占据较大比例，社会影响力和美誉度较高，高薪“挖墙角”现象增多。这时员五整体薪酬水平应该处于市场相对领先地位，学校内部逐渐加大员工收入差跄，将薪酬重心向绩效薪酬倾，员工物质与精神奖励并重，非经济性薪酬比例不断增加。

4高职院校薪酬管理对策及发展趋势

4.1员工薪酬重心从固定薪酬向绩效薪酬转变

当前，高职院校普遍未采用绩效薪酬制度，即使有绩效薪酬的部分高职院校，其所占比例也相当小。有研究者提出，高校三元薪酬结构中的基本工资、职务津贴和岗位绩效工资的比例为40%:10%:50%比较合适。绩效薪酬具体比重为多少，还要根据各个学校的发展战略、财力水平等方面具体规划，不好做一个统一规定，但其所占份额原则上应能起到激励作用，起到“按劳分配”、激发潜力、促进竞争的作用，否则就是无效的。

在提高绩效薪酬在整体薪酬中所占比重的同时，还应建立科学的绩效考核体系。只有做好了绩效考核工作，才能说真正实现了“按劳分配”，才能真正起到激励团体及个人的作用。

4.2将重点放在重点员工和骨干教师上

薪酬内部和外部的不平衡是很不容易解决的一个问题，让优秀的员工和一般员毛的薪酬差距调节到一个合适的位置，让大家都满意是很难做到的，这个平衡点很难找到。这种情况下，如果不能让双方员工都满意，那就一定要先满足优秀员工。具体策略是:对高层员_[采用高于市场平均值的增长率，中层员工和骨干教师采用平均市场增长率，对一般员巨保持上资不变。按照“二八定律”，组织中80%的业绩来自干20%的精英的努力，因此，将薪酬调整的重点要从“大锅饭”状态放在重点员工和骨干教师上。

4.3采用长期激励制度

在委托经典理论中，罗丹妮(Radner)和鲁宾斯坦(Rubbin-stein)证明了如果委托方与方保持长期合作关系，且双方都有足够大的预期贴现因子，则帕累托最优的激励能够实现。也就是说，要实现帕累托最优化激励，需要组织长期的激励制度，在长期预期收益的激励作用下，员工的满意度、积极性可以达到最优。长期激励理论上属于多阶段博弈，多阶段博弈会使参与者从整体最优而非当前最优的角度选择对策。组织如果能够使员工关注长期收益，则可减少员工流失，促使员工努力工作。长期激励制度主要指针对组织绩效评估周期超过12个月的各种奖励计划。高职院校可采取的长期激励方法可以有:补充住房基金和公积金、提高医疗保险限额、提供更多的培训学习机会、更具有挑战性的工作、弹性的工作时间、更多的参与学校发展建设的机会等。