品牌经营方式精选(九篇)

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第1篇：品牌经营方式范文

从法兰西到苏格兰，在科涅克的葡萄园中饮酌干邑白兰地，于苏格兰海风吹来的风笛声中品尝格兰菲迪麦芽威士忌。从2005年至今，水井坊一直在持续推出着“美酒之旅”活动，将文化营销视野从历史寻根扩展到了追逐国际时尚的维度。

从“中国白酒第一坊”到“中国高尚生活元素”，水井坊通过一系列的营销操作，成为相对茅台、五粮液而言的新晋高端白酒品牌。不过，也许因为年少轻狂、青春意气，水井坊在品牌文化定位上却未能做到持之以恒。如果说，起初定位“中国白酒第一坊”是水井坊在为自己需求中国式文化根基的话，那么接下来其理应进行相应的深化延展。但为了在众多标榜历史文化的白酒品牌中寻求差异化，以及获得“年轻新贵”这一细化人群的青睐，水井坊很快就将“中国高尚生活元素”作为了新的品牌传播语，这虽然做到了标新立异，但却陷入了口号的迷失。市场营销专家齐渊博认为，白酒文化不仅仅是辞藻的堆砌，而是要和现代社会人们生活的对接，通过一定的讲述使品牌成为人们思想和生活的一部分。什么叫“高尚生活”?又如何定义“中国式高尚”?显然，空洞的品牌主张难以获得目标人群的认可。路在何方?善变的水井坊又一次迈出了差异化的步伐――留洋，寻求国际化。

中国白酒、苏格兰威士忌、法国白兰地、俄罗斯伏特加并列为世界四大蒸馏酒。不过，由于工艺、包装、口味以及消费心理取向等因素，中国白酒始终没能在国际市场以及国内夜场消费中被认可。上述的现实透露着遗憾但同样闪现着机会，这也正是水井坊实施国际化的又一背景。 　 2006年，世界最大烈酒公司帝亚吉欧从全兴集团大股东成都盈盛投资手中成功受让了全兴集团43％的股权，以第二大股东的身份为水井坊带来了“国际化”的基因，而与收购事件相行不远的“美酒之旅”活动，对水井坊而言，是其向“世界品牌”目标迈进的更为具体的一步。而在2005年，水井坊的文化营销还正沉醉在风雅颂的国乐艺术之旅中。据水井坊品牌推广部杜经理介绍，自2005年举办“带一瓶酒去法兰西”活动以来， “美酒之旅”已经成为水井坊最具品牌代表性、最具大众知名度与参与度的专属活动。而为了对2010年的“苏格兰美酒之旅”活动进行广泛传播，从2010年元旦开始，水井坊在《中国国家地理》、《嘹望新闻周刊》、《三联生活周刊》等杂志上进行了广告投放，同时还与新浪、网易、搜狐、凤凰网、人民网合作策划了活动宣传专题。

在对酒的精神体验上，中西方的认识是一致的。不过，在酒文化的具体形态发展上，中西却差异较大。在中国，酒往往被作为社交的工具，有谓“醉翁之意不在酒”、 “青梅煮酒论英雄”等诸论；而于西方，酒则被进行了系统化的科学研究，饮酒在更多的时候是为了单纯的享受。所以，中西白酒品牌如何进行文化交流?需要先行思考，切莫流于噱头与形式。 　早经媒体披露，水井坊将借助帝亚吉欧的国际化优势，开发西式的新口味白酒品牌，以配合国际市场开拓和迎合中国80后的夜场消费，而不知为何此举迟迟不见进展?目前看来，一方面，在与茅台、五粮液争夺传统“权贵”型消费群体上，水井坊的“中国白酒的第一坊”缺乏必要的品牌积淀，而在吸引新锐“奢侈”一族上尚未树立起足够的时尚魅力。如此看来，水井坊目前的“国际化文化营销”策略在继续着自我否定的同时转入了新的迷失。

第2篇：品牌经营方式范文

市场的发展出现各种经营的形态，在酒店市场中，企业根据消费市场的变化以及消费人数的需求灵活的运用经营手段变换经营方式从而形成了多业态经营的整体环境。多业态经营的最终落脚点还是市场，锁定市场中的目标才能够赢得市场的空间，而把握市场的成功之道则是消费者，消费者的需求以及消费能力应该是酒店在竞争中主要考虑的因素，抓住消费者，酒店竞争优势培育就有了明确的方向。

关键词：

多业态；酒店；消费心理；消费能力

市场开放性的发展推进了各种资源的整合，在激烈的市场竞争中生发出各种经营的形态，多业态经营方式就是在这种背景中出现。在多业态经营环境中需要将自己的竞争优势提高就要立足于市场，也消费者为核心，通过提高服务质量为重点。文章从多业态经营环境背景出发研究酒店竞争优势的培育性问题。

一、多业态经营环境背景

业态首先是一种经营形态，这种经营形态是企业根据潜在的消费者的固定消费需求来运用各种经营手段变换经营方式，为消费者提供服务。多业态经营则是一个企业采用超过两种以上的业态在市场中参与竞争并获得竞争优势的经营模式。在不断变化的市场环境中，企业灵活的运用自己的经营手段来赢得市场空间，这是企业发展的内生动力，也是企业在未来获得生机的源泉。

（一）市场经济的发展市场的逐步开放释放了经济主体的活力，经济主体拥有更多的选择空间，且经济主体在经济过程中能够根据自己的需求灵活地选择市场中的消费商品。在市场经济中因为利润的存在，因此提供商品和服务的行业竞争激烈，市场中的买方市场被严重挤压。市场经济中的主体更加多元化，多元化的选择空间以及多元化的意识形态都为市场的深入发展带来了一定的经济选择。企业在这种环境中只要能够根据自己的发展实际精准定位市场需求灵活调整自己的发展目标就能够推进企业的可持续发展。多业态经营正是在市场经济中诞生的，市场经济为多业态的发展提供了空间，市场经济中多业态经营能够为消费者提供更多的选择空间。

（二）行业竞争激烈市场经济中，经济主体所提供的商品和服务都存在着特定的消费目标，只有将这些潜在的消费群体通过企业经营战略服务吸引其消费才能够保证企业市场不会压缩。而在现实环境中，市场主体呈现级数增长，而企业所提供的服务却是相当有限的，大多数商品和服务在形式上都呈现一种样态，而且在服务的态度上都是大同小异，因此行业在竞争中很多企业是无法凸显自己的竞争力从而赢得市场空间。从另一个方面而言，企业在发展中为了取得在市场环境中的优势地位，因此会采取改变竞争策略的方式，采取新的方式来增强自己的竞争力，规避被市场所淘汰的风险。

（三）消费者因素的变化市场经济所提供给消费者的商品和服务更加的多样化，而在丰富的商品种类中消费者能够根据自己的选择有侧重的挑选某些商品和服务。消费者本身偏好并不具备统一性，因此在对商品和服务的选择上就呈现各种形态，抓住消费者的主要价值和风格偏好就能赢得市场的主动权，从而占据市场的有利动机。消费者在经历计划经济向市场经济类型的过渡中体验到市场的波动，其市场角色地位也在潜移默化的改变，这种变化的结果就造成了市场中消费者的偏好影响经济发展的方向。消费者的消费结构也成为企业在开发市场的主要参考依据，将消费者作为商品的终端，消费者将能够获得更多的满意性结果。作为企业，为了生存的目的也会在经营中采取各种经营策略迎合各类的消费者，最大面积地覆盖市场空间。

（四）政策环境变化为了繁荣市场，推进经济的发展，政策上创造了较为宽松的环境。政策支持企业进行多业态的发展模式，也通过加大对基础服务设施的投资来为社会创造更好的环境。政策上的优越条件鼓舞了企业发展的热情，刺激企业采取更具创新性的发展方案，在各种消费套餐上为消费者提供了适宜的选择。为了配合企业在多业态经营中秩序的建立，政策上也制定了相应的配套措施来保障企业的规范化运行，从而为维护消费者的权益奠定了基础。政策上完善的保障将多业态的稳定化经营模式秩序化，对于市场经济的健康发展来说，政策环境的改变具有重要的意义。

二、多业态经营环境下酒店竞争优势研究

市场经济下，酒店所要面对的消费者因为在消费能力以及消费的需求上都有所不同，因此很多酒店经营者采取了多业态的经营方式，这种经营方式契合了市场发展的现实需求状况，拓宽了企业的市场边界，为企业的进一步发展赢得了优势。同时酒店作为消费者的一个临时的消费场所，因此在消费的时效上是有限的，正是这种有效的消费状况迫使酒店在经营中能够根据市场合理的变换自己的经营策略。

（一）差异化的竞争优势多业态的酒店经营中出现各种商品和服务，商品种类的出现是为了响应市场中一些客户的需求，各种商品和服务满足了不同层次人的需求。在酒店的竞争中实行差异化的经营战略能够最大限度地吸引消费者，拓展市场空间。一般消费者外出时会根据自己的经济实力以及实际需求选择较为实惠的酒店，而对于一些商务人士外出时需要各种商务活动，因此对酒店的选择也有了较高的标准。酒店经营方采取差异化的竞争方式是根据市场中消费分层的现象而来，差异化的竞争给消费者以多种选择，消费者拥有更多的选择空间，从其产品的多样性来说，它将丰富酒店行业的产品种类。具备多样性的服务的酒店在市场竞争中将更具优势。

（二）品牌性的竞争优势酒店市场受到地域性的影响较大，一般在旅游地区或者经济发达地区，酒店市场消费人数较多，而在一些偏远的地方酒店市场狭窄。除此之外酒店的发展因其品牌效应导致一些小的酒店生存空间被市场上知名度较高的企业所挤压。品牌是一个企业的无形资产，所以对于任何一个企业而言只要企业的知名度影响力达到一定的高度，它必然会迎来更多的消费者消费。在多业态经营环境下，酒店要实现自己的优势必须通过提升自己的品牌性价值。一般而言，在市场中酒店通过兼并合作的方式扩大规模或者是通过市场营销的方式来提升企业的影响力，这些方式都是将企业的发展放在规模效益上。

（三）高质量的竞争优势酒店行业在竞争中除了要通过自己的品牌效应来提升自己的竞争优势外还需要加强自己的服务质量改善。在酒店行业中连锁经营对于企业来说是一件好事但也存在不利之处。连锁经营意味着自己的规模扩大，而企业管理的成本加大，企业中问题也会增多。在实践中，因为有的连锁店出现一些问题就会给整个酒店品牌造成负面的影响。对于一些盲目扩张的酒店企业而言，这种缺乏质量保障和严格的经营管理措施会给企业造成致命的伤害。酒店行业在发展中要结合在现实中服务的问题提出相应的改变策略。提高质量是酒店企业在发展中主要的竞争策略，对于存在一些问题的服务要有针对性地提出整改意见。当然在规模较大的连锁经营酒店中要将质量整齐划一化存在着一些困难和挑战，但是对于一些企业而言，只有提高了连锁店的经营质量才能和规模形成积极的影响力。

（四）可变化灵活性的竞争优势酒店行业在发展中市场是不稳定的，有着明显的淡旺季，市场消费人数随着节假日时间会有所增长，每天不同的时间段内消费人数也是有所不同的。酒店市场中根据具体的消费情况会有不同的刺激消费方案。酒店为拉动消费会采取灵活多变的消费方案，通过促销打折的方式将酒店内部的某些房间低价呈现给消费者，同时一些酒店为吸引消费者会采取一些会员卡入会的方式带动消费者经常性地消费某一酒店。可以说，无论是高档酒店还是经济型的酒店，这种灵活的竞争方式极大地吸引了消费者。

三、多业态经营环境下酒店的竞争模型建立

多业态经营环境下酒店要在竞争中赢得优势就需要对酒店市场进行综合性的考察，将酒店中竞争的方案进行效果对比，根据酒店的潜在消费人数和市场来选择合适的竞争方案。酒店经营面向市场，因此满足市场中的需求能够帮助酒店获得更多的消费人数，酒店在竞争中需要考虑人性化的服务，酒店只有创造出适宜的环境才能够留住顾客。

（一）锁定市场目标，营销主题酒店酒店面对的市场人群在消费时的理念不同，对酒店的要求也不一样，因此要保证一个良好的酒店经营效果需要能够对市场消费人群进行精细化的分类，将人群和市场的动态紧密地结合在一起，对人群的消费习惯以及要求进行类型化归类。针对市场中年轻时尚的人群，酒店可以设置个性化的房间，在酒店的定位上可以突出相关的主题，从而达到酒店与众不同的效果。主题性较强的酒店能够稳定对主题有强烈偏好的人群，并产生规模化的效应。

（二）创新酒店经营方式，实现内部多样化选择酒店经营方式要随着市场动态的变化随时的更新，要能够根据市场中相关的情况实行灵活化的经营。当前在酒店的经营中出现各种的经营方式，而这些经营方式大都是大同小异的，因此为了保证更好的经营效果需要采取创新性的经营方式，将这些经营方式定位在人性化的服务之上，在酒店的经营时间以及消费的套餐安排上都能够根据价值规律市场动态进行及时的转化，从酒店的价位到酒店的房间安排上都要有多样化的安排。

（三）连锁经营，推动酒店规模化发展在多业态经营中一个最为显著的方式就是展开连锁经营，这些经营的方式将推动酒店的规模化发展。酒店在达到一定的规模后就会形成影响力，无形中增加酒店的竞争力，但是对于连锁经营的方式也存在着一些问题，一旦任何一家连锁店的经营出现问题就会给整个品牌造成冲击，因此为了保障连锁化经营方式成功还需要在经营中严格的管理，保证经营服务的质量。

（四）优化酒店质量，转变经营方式理念酒店竞争最后依赖的主要是酒店的服务质量，酒店能够给顾客提供一个人性化的舒适环境，这样酒店才能够赢得市场。市场中，消费者始终应该是被考虑的对象，酒店也不例外，站在经营者的立场可以争取更大的利润，但是经营者的利润超过消费者的心理预期或者经营者的利润对于其提供的商品服务没有实现匹配，那么酒店只会增加自己融入市场中的难度。无论竞争的激烈程度如何都要能够保证竞争时能够以顾客为中心才能赢得多业态经营的优势。

参考文献：

[1]易丽娟,李玉龙,陈刚.经济型酒店商业模式创新研究[J].科技创业,2013(02)

[2]王田田.我国经济型酒店管理的瓶颈问题及对策探析[J].旅游纵览(下半月),2015(01)

[3]刘名俭,史秀红.中国经济型酒店行业竞争与策略研究[J].武汉纺织大学学报,2011(05)

[4]李思.经济型酒店网络营销SWOT分析——以成都紫微酒店为例[J].中国商贸,2012(12)

[5]尹.绿色营销战略及在酒店行业的实践[J].统计与管理,2011(06)

第3篇：品牌经营方式范文

1.联营制的本质

零售商原本作为顾客的购买，除了通过商品流通服务盈利外，还要承担商品流通过程中所发生的各种风险。但是近20年以来，为了回避这种风险，我国大部分百货店基本采用了联营制的经营模式并逐渐成为了一种商业习惯和制度。与现代欧美百货店在“买手承担风险（Caveat emptor）”交易原则下自担风险，自主经营商品的经营方式不同，我国百货店的联营制是以回避经营风险为前提，采用招商方式吸引著名品牌商和商等入店经营，并通过保底倒扣抽成而盈利的经营模式。

中国百货店联营制的本质是不承担商品经营过程中发生的任何风险。通常在自主经营环境下，商品经营过程中的风险主要包括商品风险和商品保管风险。商品风险主要指商品随市场变化、消费者需求变化和季节变化所产生的商品价值的降低，而不得不采取减价销售而带来的经济损失风险。商品保管风险是指采购的商品在库存保管中发生商品丢失、污损、毁坏而不能销售带来的经济损失风险。因此，为了回避和消化百货店自主经营商品带来的这些风险，奥特莱斯等品牌折扣店业态才应运而生并迅速发展。

我国百货店联营制的本质是在商品经营中既不承担商品采购和销售风险，也不承担商品保管风险，而把所有风险转嫁给品牌商和供应商的一种营销模式。由于商品经营风险总伴随着较高的利润，因此不承担任何商品经营风险的联营制也注定会成为一种收益非常低的盈利模式。

2.联营制的演化过程

联营制这种中国百货店独特的经营模式的形成有其复杂的社会经济背景。20世纪初，当百货店这种产生于欧洲的新兴业态传入上海等中国大都市之时，其大规模店铺形态，巨大的销售额，众多的商品种类，以商品部门为单位的采购、管理、销售的经营方式，提供细致的对面服务等业态特征并没有发生特别的变化。据上海地方志记载，1917年开业的先施百货店，以及之后开业的永安百货，新新百货、大新百货等中国百货店的先驱公司在经营方式上或通过洋行，或通过海外的采购据点，经销西洋或东洋的化妆品和日用杂货，并做到货到银货两清。这种最具有普遍意义和通用的经营方式只是在解放后的1956年之后才发生变化。

1956年之后在“统购统销”和社会主义改造的背景下，中国的百货店与其他流通机构一样，在国家的严格管控下，其经营方式发生了根本的变化。在长达近30年的计划经济时期，百货店主要不是承担商品的经营功能，而更多的是单纯承担国家计划下的商品分配功能。因此可以说，在计划经济时期，中国百货店难以蓄积自主经营商品的知识和技能，甚至难以形成完整的商品经营观念。

进入20世纪80年代之后，针对计划经济时期形成的我国国营商业企业政企不分、经营效率低下的状况，1984年国务院颁布了《批转商业部关于当前城市商业体制改革若干问题的报告的通知》，开始启动了对商业体制的改革。商业体制改革的目的是将当时的国营商业改造成“自主经营、自负盈亏”的经济实体。在此之后，各级商业行政部门陆续将经营、计划、财务、物价、人事、工资、奖励等权下放给所属企业。在当时流通体制改革的背景下，大多数国营百货店曾尝试走自主经营之路，但是在既缺少自主经营的商品知识和技能，又缺乏自有资金的状况下，百货店难以组织丰富的商品以满足日益高涨的消费需要。因此，当时许多百货店作为自营方式的一种补充，开始引入引厂进店和出租柜台的经营方式，以弥补自身资金短缺造成的商品不足。1984年北京市西单商场和王府井百货大楼率先实行“引厂进店”的经营方式，并取得了明显的经营效果。实际上，从20世纪80年代中后期中国百货店业引营方式开始，到2000年后的发展为一个普遍而复杂的联营制度，期间经历了一个不断的演化过程。

20世纪80年代中后期，中国大都市国营百货店采用“引厂入店”的同时，由于当时制造商品牌的稀少和产能的不足，百货店的所谓“引厂入店”往往被各种形式的出租柜台所取代。但是由于当时百货店对个体工商户出租柜台的监管缺失，很快导致大量的假冒伪劣商品充斥市场，并由此引发了消费者对百货店强烈的不满，并发展为社会问题。为此，1993年当时的商业部特地颁发了《国有大中型零售商店引厂进店管理暂行办法》，对商店“引厂进店”行为加以规范。该办法规定，引厂进店必须实行商品由商店统一进、销、存管理，统一收款，统一销售凭证，统一纳税，统一管理解决消费者投诉并承担责任。商业部的《暂行办法》虽然力图将引厂入店和出租柜台为主的联营方式规范化和制度化，但是将零散的联营形式发展为一套完整的经营制度主要还出自于20世纪90年代中期新兴品牌百货店的崛起。.是开始在流通领域推进对外开放。1992年中国第一家中外合资百货店燕莎友谊商城在北京开业。之后，马来西亚资本的百盛、日本的伊势丹和八佰伴，以及台湾的太平洋百货、香港的新世界等相继在我国大陆的大城市开店。这些百货店以其豪华的设施、高档时尚的商品、优质的服务和高端的价格，以迎合刚开始富裕起来的消费阶层。随后，北京的赛特、当代商城、中友等一批国内资本的品牌百货店陆续开业。20世纪90年代后期，大连大商、广百、王府井百货、上海百联、西单商场等传统国营百货商场通过卖场改造也开始向品牌百货店转化。

品牌百货店的主要经营特征是几乎完全放弃传统的自营方式，采取与品牌生产商或商联营的方式从事经营。其盈利模式也由传统的商品购销差价，转而通过与品牌商签订“保底倒扣”协议，根据品牌商的销售额收取一定比例的提成作为自己的收益。“保底倒扣”是百货店联营制的核心，其制度设计有以下几个密不可分的环节构成。百货店的销售提成，即所谓的“倒扣”是以“保底”为前提的。首先百货店方以店铺运营成本和盈利为基础核算品牌商的最低销售额和提成比例。如果品牌商没有达到最低销售额则自行补齐，以保证百货店基本运行费用和利润的实现。在“保底”的前提下，为了确保销售数据的准确，百货店均采取统一收银的方式，使日常销售数据在POS系统中得以真实体现，并据此分析各品牌商的经营状况，对品牌商进行定期的清理和调整。联营制中的“保底倒扣”是以追求销售额的最大化为前提。由于品牌商的销售额越高，才能使百货店在倒扣提成中获取最大的利益，因此百货店方就把商品促销看做维系经营发展的最大任务。通过以上品牌百货店精巧的制度设计，联营制从20世纪80年代国营百货店的一种销售方式，发展为一种经营制度，并在中国零售业产生广泛和深远的影响。

2000年之后，随着先期经营成功品牌百货店的管理输出和分店的扩张，联营制迅速成为中国百货店的主要经营方式。与此同时，伴随着连大卖场、综合超市、家电量贩店、便利店等新兴连锁业态的发展，联营制跨越百货店业态的界限，开始向其他业态渗透并不断发展为多种形态。其中，以联营制为基础结合入场费制度的经营模式，已成为我国大型连锁企业中占据主导地位的经营方式。

3.联营制成立的原因

联营制在我国百货店业态的确立，是在1990年代我国特殊的市场环境下由百货店、品牌商和消费者三方面共同推动的结果。

（1）百货店方面的原因

首先，在20世纪80年代商业体制改革的环境下，联营这种既不占用资金，又可以转嫁风险，同时又可以削减劳动力成本的经营方式，一经出现就被缺少自主经营的知识和技能，又缺乏资金，特别是长期被人员臃肿所困扰的国有百货商场的欢迎和接受。因此可以说中国百货店的先天不足为联营制在中国的形成和发展提供了土壤。

其次，20世纪90年代初期，日本、香港、台湾、新加坡、马来西亚等以亚洲系为主的外资品牌百货店开始进入中国市场。出于低成本、低风险扩张的战略考虑，这些亚洲系百货店在引入品牌百货店业态形式的同时，在吸收了日本百货店的“委托销售制”经营模式的基础上，将联营形式制度化。与此同时，20世纪90年代中期以后，法国家乐福为了实现在中国零售市场的低成本扩张和发挥竞争优势，开始把在发展中国家确立起的“进场费”制度引入国内。当时在国内零售业一片与“国际通行规则接轨”的鼓噪下，联营制和进场费制度都从外资身上找到了合理性的依据，并直接推动其在零售业的普及和发展。

第三，1993年，当时商业部颁发的《国有大中型零售商店引厂进店管理暂行办法》，对引厂进店”的联营形式加以规范，这在政府层面和政策上表明了对联营制的肯定和支持。

（2）品牌商方面的原因

首先，在20世纪90年代前期，随着我国市场由买方市场向买方市场的转化以及消费的升级，市场的优势地位开始由生产商向零售商倾斜。在此背景下，为了在日益激烈的市场环境中保持和扩大市场占有率，一些品牌生产商也非常乐意通过联营的方式进入零售终端。

其次，在联营制条件下，由于商品的所有权、定价权、供给的调节权、卖场管理权等都掌握在生产商和商手中，再加上其经营弱项的商品促销由百货店实施，对于大部分品牌商来说，联营制是一种低风险有较高收益的制度，因此受到品牌商的欢迎。

第三，在实践中，大多数生产商和商认识到，联营制对于他们最大的获益在于，通过联营制进入品牌百货店是一种提升品牌知名度的最佳捷径。

3．消费者方面的原因

形成于20世纪90年代中后期的我国百货店的联营制之所以能够迅速发展，其中一个重要的原因是这种经营制度受到了当时消费者的支持。首先，在当时的市场环境下，由于联营制可以使消费者买到更丰富的商品。其次，由于许多知名品牌汇集于卖场，便于消费者对商品的比较和挑选。第三、由于联营制使品牌商可以自发的调节商品结构，使消费者能及时买到最时尚的流行商品。第四、由于品牌商在卖场派遣自己的促销员，使顾客对商品的功能和性能有较详细的了解。在此基础上，再加上品牌百货店一流的购物环境、优质的服务，使品牌百货店在20世纪90年代中后期得以快速发展。

二、联营制的风险博弈和形成机制

1.百货店经营风险的回避和经营功能的放弃

百货店把经营风险转嫁给品牌制造商或商的过程，实际上也就是百货店商品经营的去功能化的过程。在不承担经营商品风险的前提下，联营制使百货店的经营功能发生了以下几方面的变化。

(1)商品经营功能的丧失

在“联营制”的经营模式下，百货店首先丧失了自主商品计划、开发、采购等零售经营的核心能力，具体表现为，商品价格支配权和卖场支配权的丧失，直接为顾客的服务权的丧失，满足和调节顾客需求能力的丧失，与供生产商和商的优势地位的丧失，并最终丧失了百货店的个性。

(2)百货店组织功能的异化

在商品经营功能放弃后，百货店的经营职能也随之发生了异化。首先是经营功能的异化。在放弃了核心的商品经营后，百货店的经营职能更多的是强化经营定位、招商与品牌管理（遴选目标品牌并与供货商进行有关扣率和合作条件的谈判 ）、布局与商品设施管理、整体促销管理、销售信息管理和服务管理等。

其次是组织功能的异化。由于百货店放弃了自主经营商品的权利，因此也就自然放弃了商品计划人员、商品采购（买手）人员和直接与顾客直接接触的售货人员。组织职能更多的转为强化对卖场商和促销员的管理，而弱化了企业人力资源的管理、开发和培训。

第三是服务功能的异化。在直接与顾客接触的售货人员的放弃后，百货店开始由直接服务顾客转为间接服务顾客。由于售货人员是商派遣的，因此百货店通过与顾客的直接接触收集顾客需求信息，以满足顾客需求的功能大大弱化，服务功能出现了严重的空心化。

(3)百货店联营制的的盈利模式和发展模式

由于百货店放弃了自采商品差价以及通过降低成本，加速周转而盈利的经营方式，因此依靠品牌商的“保底倒扣”中的销售提成以及入场费、促销费等就成为了利润的主要来源。这种盈利模式主要取决于百货店的品牌知名度、知名品牌的聚合度、各品牌商销售额的提高和百货店促销水平的提高，而不是依靠百货店自身自主经营的调整，因此这也就注定了联营制百货店较低的毛利水平和盈利的不确定性。

当百货店从原本最主要的商品经营和现场服务中解脱出来之后，百货店通常采取三种策略维系发展。一种是升级策略，即为了追求销售额的进一步扩大，而采取对现有卖场的改造升级以吸引和凝聚顾客。其次是扩张策略，即利用现有品牌商资源加紧分店扩张和连锁化经营。第三是多元化经营策略，即利用较充裕的现金流从事地产、餐饮、酒店等经营，形成以百货店为核心走多元化集团的道路。

2.品牌商的风险回避和成本转嫁

(1)风险的回避

在百货店将商品经营风险转嫁给品牌生产商或商之后，握有商品所有权的品牌商通过建立了一套的灵活的经营机制来回避风险赢得更大的利益。

首先，拥有商品所有权和定价权的品牌商可以根据生产成本、销售成本以及竞争对手的状况灵活调节商品价格以确保利润。其次，通过自己的促销员与顾客的直接接触掌握顾客购买行为的变化和每一单品的销售动向，选择适当的商品、量、时间、地点、价格以满足顾客的需要。第三，通过这种产销联模式动蓄积起丰富的营销经验和技能，通过不断提高商品的企划、计划、开发、物流和库存的效率，最大限度地控制成本，回避风险和。第四，面对百货店的不断提升的“返点”、入场费、促销费等不正当的费用，品牌生产商或商可以通过产销联动模式把百货店提出的各种费用追加的价格中去，从而隐蔽地把销售成本负担转嫁给消费者。

百货店的“联营制”是一种非常有利于品牌生产商和商的经营模式。通过产销联动模式生产商和商不仅可以最大限度地回避商品经营风险，更重要的在于能更有效地在市场中树立品牌形象。事实证明，联营制下的这种低成本、高收益的模式是推动品牌生产商快速成长的主要原因。20世纪90年代以来，波司登、杉杉、九牧王、七匹狼、滕氏、维克多等一大批国内品牌生产商正是依托百货店的“联营制”从默默无闻的乡镇小厂，发展为国内知名品牌。

(2)成本的转嫁

以百货店的主力商品服装为例，与美国从制造商百货店消费者的流通渠道不同，我国服装的流通渠道大多要经历从品牌制造商品牌商百货店消费者的四个阶段。一般来讲，服装在进入品牌商阶段后，价格开始有了大幅度的飙升。其中的原因在于，品牌商在以2折~3折的价格从制造商那里进货后，要根据与百货店签订的“保底倒扣”协定将30%~40%的销售提成扣除，然后再加上促销员工资、进场费、促销费、物流成本、商品保管费、税金以及为疏通渠道的其他费用等等。然而成本并没有到此为止，品牌商还要考虑到服装由于促销的减价、尾货的减价以及所带来的相关费用。以上这些可预见的和非可预见的成本必须要追加到价格中去，商才能才能确保盈利。正是由于这种风险回避和成本的转嫁使品牌生产商和商在联营制中形成了低成本高收益的模式。

三、联营制导致百货店的衰落

1.百货店经营能力的丧失

(1)商品经营能力的丧失。中国百货店沉迷于联营制的过程实际上也就是经营的“去功能化”过程。长期以来，联营制导致中国百货店自主商品计划、开发、采购等零售核心商品经营能力正逐步丧失。由于百货店放弃了自主经营商品的功能，随之带来的是，与大品牌商的交易优势地位、价格支配权、卖场支配权的丧失。当百货店核心的商品经营能力丧失后，百货店也就从原本的商品经营者蜕变为商品经营的组织者，并进一步沦为商业地产者或物业管理者。

（2）服务功能和能力的退化。由于联营制下卖场的销售直接委托给厂家的促销员，因此造成顾客实际需求的基本信息完全掌握在品牌商手中。除了品牌商自发的调整商品结构以满足顾客需求外，百货店已基本失去了通过自主调整商品结构以满足顾客需求的能力。

（3）严重的店铺同质化。由于一家品牌商要管理多家百货店的卖场，因此不可避免地形成百货店的个性丧失和高度同质化。高度的店铺同质化必然导致百货店间的价格竞争。由于联营制下百货店的核心任务是促销，因此频繁而花样百出的促销不仅加大品牌商的销售成本，造成零供矛盾的紧张，而且由于商品价值的降低，造成忠诚顾客的流失。

2.对联营制社会责任的质疑

近10年来，我国零售业的联营制问题已超过单纯的经营问题而发展为社会问题。

（1）联营制是造成“中国制造”二元流通结构的主要原因。

近20年以来，被冠以“中国制造”的服装、鞋帽、五金、家具、小家电等生活用品以物美价廉充斥发达国家的各种业态的商店。但是，这些代表高质量，低价格的中国制造商品却很少惠及到国内的消费者，形成了令人难以理解的中国制造商品的二元流通结构。造成中国制造的二元流通结构的原因是复杂多样的。但主要原因在于我国零售商长期形成的经营模式和交易习惯。面对国内百货业日益严重的同质化现象，习惯于联营制的我国百货店难以通过大批量的采购实现价格的差异化，难以通过PB商品开发实现商品差异化，也难以把物美价廉的“中国制造”纳入到整个供应链系统中，因此也更难以在承担起扩大内需的重任。

另外，随着近年来人民币对美元的快速升值和我国与周边国家自由贸易区的建立，我国零售业的全球采购已开始进入视野，如果我们不改变联营制的习惯，加强自采和商品开发的能力，中国零售业的商品国际化和店铺国际化就难以展开，目前自我封闭的中国零售业就难以有更大的发展。

（2）联营制推高商品价格

近年来，中国百货店商品的内外价格差不断扩大。其中主要表现为，欧美国家同样的奢饰品牌价格远低于国内市场而形成的价格差；在欧美国家“中国制造”的产品价格远低于国内市场而形成的价格差；在国内市场地区品牌的价格远高于国际市场高端奢饰品牌而形成的价格差，这三种价格差形成了罕见的我国百货店同类商品的内外价格倒挂的现象。近年来国内经济学家从国内严重的通货膨胀、流通结构、税收及人民币对外升值对内贬值等不同的角度作出了分析。但是笔者认为，国内百货店现有的联营制盈利模式以及由此带来的高昂流通成本才是直接推动内外价格差不断扩大的原因所在。内外价格差的形成，一方面造成国内中产阶层大量的向海外流失，另一方面又抑制了国内的需求。如果不改变这种状况，如同日元升值对日本百货店的打击一样，中国百货店业的发展将遇到严重的问题。

四、结论

在目前中国经济高速成长，消费急速扩大的环境下，如果说百货店联营制还有其生存空间的话，但在当前人民币升值加快、国内零售市场国际竞争激化、人口老龄化、消费行为的变化等环境下，这种联营制的风险性和不可持续性已经显露出来。因此，面对新的环境的变化，迫切需要中国零售业转变增长方式走自主经营发展的道路。

第4篇：品牌经营方式范文

关键词：制造模式 产业技术 经营方式 管理理念

2011年，中国货物出口18983亿美元，超出第二、三名的美国、德国有4000亿美元，可以看出，中国已是一个制造大国。在2012年《财富》依据营业收入公布的全球500强中，中国制造企业有18家，但是同年，有两个权威的品牌评估机构“世界品牌实验室”和“Brand Finance”公布的全球最有价值的品牌500强中，中国制造企业分别只有5家和3家。巨大的反差说明中国还不是一个制造强国，还未达到“中国智造”高度。要成为制造强国，寻找适合的路径促使企业转型是一个不可逾越的鸿沟。

全球价值链与企业转型内容

在经济全球化的背景下，商品的生产周期被分解为不同阶段，在世界不同地方完成，这样，围绕某种商品或服务的生产形成一种跨国生产体系，世界各地不同价值、不同规模的企业、机构都被组织成一个一体化的网络，对此，美国杜克大学的格里芬（1994）等人提出了全球价值链这个概念（陈柳钦，2009）。全球价值链理论把一种产品从概念产生、量产、批量化生产到被消费者广泛接受的整个过程分为上游设计研发、中游生产制造、下游品牌营销三大环节。三大环节由于进入壁垒、风险等因素的差异而所获得的报酬也有差异，上游和下游由于进入壁垒较高、风险较大而获得更高报酬，中游则获得极低报酬，所以被形象地用“微笑曲线”来表示。进一步说，能够在上游和下游环节拥有一席之地的企业在市场竞争中往往处于领导地位，而单纯从事着加工制造环节的企业往往处于依附地位。

考察中国制造企业，在改革开放之初按照比较优势原则嵌入全球价值链中的加工制造环节，但目前已显现了三个弱点：一是所产产品技术含量低，附加值不高；二是出口方式一般以OEM（代工）或ODM（贴牌）出口，几乎没有OBM（自有品牌）出口；三是几乎没有技术专利的出口。在加工制造环节的全球竞争越来越激烈的情势下，中国制造企业面临急迫的转型任务。

对于制造企业转型，国内多数的研究是从价值链角度提出。在这些研究中，主要有：汪蓉等（2002）认为制造企业的传统商业模式运作成本高，难以适应快速变化的市场，必须对商业模式加以改造，进行商业模式转型和创新；林民书、杨治国（2008）认为，中国制造企业必须由制造向生产服务转型，通过生产出服务以使顾客能充分得到来自产品的各种利益，树立产品制造是成本中心、服务是利润中心的理念；马春光（2010）在研究了跨国公司的产业价值链转型后，认为我国制造企业的优势不能仅仅体现在产业价值链中低附加值的加工和生产制造环节，其战略转型重心应该向产业价值链的两端开拓。此外，还有许多关于价值链转型的具体路径，如罗勇等（2008）提出了底端向上的“制造升级”、向左右两端高附加值环节的创新升级和结构优化升级三种途径；吴彦艳（2009）提出了内生拓展型与嵌入型两种升级路径；孙健、马立强（2011）提出价值链“三角形”、“橄榄型”、“哑铃型”、“网络型”的四种升级形态。这些研究都着重于制造企业的非制造化，有一定合理性，但考虑到中国的国情，不能一刀切地认为制造企业的转型必须非制造化。

目前中国最大的国情之一是人口多，就业压力大，就业结构也不合理。2011年，我国就业人员共7.6亿人，其中第一产业就业人员2.7亿，在三次产业中占比34.8%。这个比例太大，未来必须大量往二、三产业转移，而制造业是一个吸收新就业人员的重要领域。因此从就业与经济安全角度，结合全球价值链中租金分配的启示，我国制造业必须继续保持生产环节的优势，也必须争取在技术研发、品牌营销两个环节有新的突破。进一步说，制造企业要进行全面转型，才能成为拥有“中国智造”形象的制造强国。其转型内容为：针对中游环节，要进行制造模式的转型；针对上游环节，要进行产业技术转型；针对下游环节，要进行经营方式转型；除此，若从人的角度考察，三大转型最终须落实到人，由人来实现，为激发员工的积极性，使转型有支撑力，还须进行管理理念转型。每一方面转型都有其特有路径。

制造模式转型路径

一般来说，制造模式由制造系统功能目标、制造战略、企业价值取向等要素构成。长期以来，我国制造企业在这三方面的表现为：在制造目标上，企业的生产目标立足于基准功能目标，即只重视生产适销对路、价廉物美的产品，通过物质性实体（产品）的制造实现有限的价值增值，对于生产差异化产品、持续创新等优势功能目标很少顾及；在制造战略上，企业关注更多的是生产系统中的结构性因素或关注产品工艺流程的要求，企业投资的重点集中于硬件建设和单机自动化上，追求自上而下的等级控制，缺乏宏观性和战略性眼光；在企业价值取向上，管理者基本上将立足点放在生产、产品或资源获取上，价值体系归属于以企业为中心，而不是以顾客为中心（赵爱英，2004）。简言之，我国制造企业制造模式是一种只停留于成本战略或产品竞争战略、以“集权”为中心的科层管理、少品种大批量生产的福特式制造模式。这样的制造模式已不能满足顾客要求的多样化、不能适应市场竞争的日趋激烈、不能形成以创新为基础的核心优势。显然，这样的制造模式已落后于时代，与我国的制造大国也不相称，必须通过信息化向先进制造模式转型。

企业信息化是一个涉及企业战略、组织架构、管理方法、业务与信息技术融合等多个方面的系统化问题。所以要以信息化实现制造模式的转型，有三个工作：

一要分步进行，循序渐进。比如，首先识别出企业当前的“瓶颈”业务环节，实施局部信息化；其次，依据企业的目标，对各业务模块进行针对性信息化建设；再次，对各业务流程进行梳理、整合，实现信息系统的内部集成；接着，拟订统一的战略规划，建设企业级信息系统；最后，强化信息化核心能力，融入供应链管理平台。

二要制定全面的信息化战略规划，并与企业业务战略规划起到良好协同效应。规划的指导思想是：IT技术与企业业务深度融合，信息技术不仅作为企业业务部门和功能部门的支持性、基础性技术，信息化战略也成为企业的核心发展战略；企业成立集企业经营和信息技术为一体的信息化管理部门，CIO成为企业的重要高层管理者，形成有效的IT服务管理体系，高度重视信息资源的挖掘和应用。

三要形成适合信息化的扁平化组织架构。企业信息化过程中，企业接触的信息量激增，传统的科层组织常使得信息的传递失真，降低了企业决策的质量。所以在企业信息化的过程中，必须改变传统低效、迟钝的职能型科层组织结构与职能化管理模式，要利用网络技术对其进行扁平化战略改造，建立快捷、灵活、高效并富有弹性的扁平化组织，形成新的以团队为组织单元和以流程为导向的运营模式。

产业技术转型路径

工业文明带给人类多重物质与精神财富的同时，也给生态带来巨大的破坏。环境恶化的趋势加剧使得低碳经济成为人类新的一致追求与共识，人类须摈弃传统增长方式，通过低碳技术实现低碳生产模式与低碳生活方式，使社会持续发展成为可能。但是，长期以来，我国制造企业所使用的技术往往是：以燃烧化石燃料为能源、设备落后、工艺粗糙、材料高碳、废料废品回收率低，结果形成高耗能、高污染、高排放。如表1，2009年，中国万元GDP能耗是世界平均水平的2.5倍，是高收入国家的4倍，节能减排的空间依然巨大，而据国家统计局统计结果，制造业能耗占了总能耗的近60%。所以，我国制造企业技术转型的逻辑路径是构建技术创新网络以实现低碳技术，最终达到使用清洁能源、提升工艺精细度、采用低碳材料、生产低碳产品、提高废气废水废料利用率等目标。

构建技术创新网络的必要性是：随着技术的不断推进，创新所面临的技术瓶颈日益复杂，解决难度越来越大。在技术日趋复杂的情况下，企业若独自开展研发创新活动，会遇到更多难以克服的技术难题。同时，由于创新的复杂性和不确定性、市场竞争日益激烈、产品生产周期日益缩短，使得任何一个企业不可能在其内部获得创新所需要的知识与资源，企业必须与其它的组织（如供应商、客户、政府部门、大学、竞争企业和合作企业等）组成一个个以联盟为基础的网络，共同完成某项技术创新任务。技术创新网络的构建，主要有两方面：

一是构建创新网络战略模型。战略模型如图1所示，模型中的主体构成为：企业。企业间的联盟通过资源优势互补，可以分散技术开发成本和市场、财务风险，通过组织学习与信息互动提升各自的核心竞争力；大学与科研机构。企业与大学、科研机构结成联盟不但可获得大学与科研机构的先进创新成果，而且有利于大学、科研机构成果的商品化、市场化、效益化；政府。政府通过引导与激励、保护与协调等方式可以为企业创新提供正能量；资本市场。企业创新活动同资本结合可克服创新资金需求越来越大的趋势，从而取得更高成功率；中介机构。中介机构是沟通企业与其它组织间知识流动的关键枢纽，对创新活动会产生积极影响。

二是培育创新网络的运行机制。由于产权主体与利益主体的多元性、企业创新资源的差异性、区域分布的复杂性、产业界限的模糊性以及信息的不对称性等一系列问题，如何使整个系统有效运转便成为创新网络建设中的关键问题。为此，需要培育动力机制、协同机制、保障机制等三大运行机制。

经营方式转型路径

经营方式有复杂的内涵，包括经营的要素组合形式、经营的权利结构、经营的组织形式等（邵明伟，2009）。其中，从要素组合形式的角度看，我国制造企业的经营普遍存在这样的特征：经营基础是物化资本，如机器、厂房、设备、产品生产工艺等；经营的核心问题是围绕着产品调查市场需求状况及预测其变化趋势，确定生产什么、生产多少、如何生产；投资活动主要围绕物化资本的强化进行，包括以产能的扩大和质量的提高为目的的设备更新、技术改造等活动；经营的利润一般来自向市场提供实体性产品所获得的收益；经营者关注的主要是原料和产品的市场价格、产品的销售渠道和市场份额。这些是典型的商品经营特征。

商品经营是以产品为中心的经营方式，对品牌、渠道、创新等关注不足甚至忽视，企业的利润随着产品生产和销售的好坏而波动，导致企业相对注重短期利益。这是一种低层次的狭隘的经营理念，一般也是企业发展初期所采取的方式，有其存在的合理性，但当企业发展到一定阶段，进入成长期或成熟期时，如果仍以商品经营的思想来运作，则会面临四大困难。一是难以培育出核心竞争力；二是难以应对市场环境的变化；三是难以应对全球化带来的新分配格局；四是难以适应企业经营的新理念。要从容应对这些挑战，必须促进经营方式转型，其路径是实施品牌战略并培育与之相关的理念。品牌战略一般包括三方面：

一是品牌的战略规划。品牌的战略规划可归结为“四化”问题，即品牌形象最优化、品牌价值最大化、品牌经营规范化和品牌管理体系化。品牌形象的最优化，即通过对品牌产品的目标市场、竞争环境等的剖析，对企业内部的人力、管理、财务等资源的探寻，有针对性地采取措施使品牌形象的知名度、美誉度和忠诚度在不同层次得以提升、优化。品牌价值的最大化，即通过对品牌产品的目标市场结构及消费者的偏好进行认真研究和准确把握，集中企业的资源满足市场和消费者的需要，使品牌的价值最大限度地在市场和消费者中实现。品牌经营的规范化，即在品牌经营中，从品牌理念、品牌形象等不同维度，从品牌视觉、听觉、触觉等不同层面，从品牌定位、推广与传播等不同阶段，多方位、全过程地确定统一的基本标准和行为准则，使品牌经营遵循科学的规范。品牌管理的体系化，即针对品牌经营中的研发、生产、销售与服务等各环节，规定各自的目标和标准体系，但各目标和各标准又能相互联系相互协同，构成完整的品牌管理体系。

二是构筑优秀品牌。优秀品牌或者说强势品牌，具有较高的知名度、良好的市场形象、众多的品牌追随者，还具有因强大的品牌资产和市场渗透力而能给企业带来持续、稳定的收入。因此，构筑优秀品牌是品牌经营的核心问题。为此，要做到两点。首先把握品牌定位。在把握品牌定位时需要注意的问题是：一应目的明确，即品牌定位须以塑造、提升品牌价值为目的；二应客观实际，即品牌定位须以客观情况为立足点，不能主观臆断；三应目标明晰，即品牌定位须以有效塑造高知名度、高联想度、高亲合度的品牌为目标。第二是塑造品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）。知名度可以通过广告、营销、公共关系等方式迅速建立，美誉度与忠诚度则要经过扎实、细致、诚信的售后服务及承担社会责任来培育。

三是品牌的有效维护。树立起品牌之后，必须善于进行品牌维护。有效的品牌维护包括品牌拓展与品牌收缩两方面。品牌拓展是指品牌经营由单个品牌向多个品牌的扩张过程；品牌收缩是指品牌经营从多个品牌向单一品牌的集中过程。企业要善于通过品牌收缩或拓展来维护品牌的核心价值。因为品牌的核心价值是品牌经营的出发点和落脚点，是品牌的灵魂所在，它使消费者清晰地识别品牌，是消费者认同、忠爱品牌的关键力量。

管理理念转型路径

管理理念是管理者在管理实践中所贯彻或所体现的准则或价值取向。综观中国制造企业的管理活动，有几个明显特征：一是以劳动生产率为中心，效率高于一切；二是围绕着提高劳动生产率这一主题，管理者采取的管理技术一般为依靠严苛的纪律、规程落实着计件工资制、工作标准化、工作定额化等；三是用工模式特别是劳动密集型企业的用工模式往往是对工人“招之即来，挥之即去”，企业只给员工低待遇、低福利；四是人力资源管理上总是倾向于通过科学管理把人训练成机器。很显然，这种管理体现出的是一种物本管理理念，或者说，中国制造企业的管理还停留在物本管理阶段。物本管理首先假设人是“经济人”，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内，没有把人作为管理的中心，缺乏人文关怀，忽视了人的全面发展。经过三十多年的改革与开放，人们的物质财富已积累到相当程度，人们开始关心自身的发展，同时在全球化、网络化、市场化的语境下，依靠泰勒制的科学管理已不能激发员工的潜力，相反却受到许多新生代劳动力的排斥。物本管理理念必须转型为人本管理理念。人本管理理念强调员工在组织中的主体地位和主导作用，强调管理者要积极地为员工创造相应的环境和条件，强调管理活动要围绕员工的积极性、主动性和创造性进行。

人本管理的实施，与企业文化的风格和积淀息息相关，因此要由物本管理转型为人本管理，其路径是以企业文化为中介，建设人文密集型的企业文化，融合于制造模式、产业技术等转型中。构建这样的人文密集型企业文化，有三个层面：

一是精神层面上，努力塑造富有生机、活力、关爱员工的企业愿景。企业愿景的本质是企业对未来的宏伟规划，是企业在成长、扩张、分权和多元化发展过程中自然形成并能有效凝聚组织的凝合剂，具有极大激励效果和令人鼓舞的感召力量。制造企业的管理者应该以身作则，不断提升人文素养，在规划企业愿景时融入人文因素，以此来表达、传递他们的梦想，更大限度地激励员工努力实现愿景目标。

二是制度层面上，实施人性化管理。现代企业所称的人性化管理包括以下四层意思（尹智雄，2001）：第一，对员工的情感进行疏导管理；第二，鼓励员工进行自我管理；第三，实行民主管理，让员工参与决策；第四，借助文化管理来凝聚人心。所以，制度层面上的人文密集型企业文化，就是企业制定或实施一系列制度时，要充分考虑、关注这些要素，比如应有员工参与管理制度、员工职业规划与培训制度、员工身心健康跟踪制度、员工医疗保险制度等。

三是物质层面上，努力创造一种舒适而人文的工作环境。环境心理学的研究表明，员工的工作效率与所处工作环境有着密切的联系。例如干净整洁的生产车间、舒适有序的办公室、明亮协调的颜色环境、悦耳轻快的音乐等，会给员工带来较好的工作情绪，伴随了较高效率；相反，昏黄阴暗的光线、高亢嘈杂的噪音、杂乱无章的工作室等，会给员工带来极大的工作情绪上的挫折感。所以，在厂房结构设计、施工建设的时候充分考虑工作环境，或者在条件许可的情况下，有组织地发动员工开展美化工作环境，整理工作间等活动，也极具人文意义。

结论

综上，可以给制造企业的这四大转型间的关系概括为 “菱形”的四边关系（图2）。图中，处于最底层的是管理理念转型，对其他三方面转型起一个支撑的作用；处于最顶层的是经营方式转型，是转型的终极目标；处于两翼的是制造模式和产业技术转型，为企业转型提供直接动力。

参考文献：

1.陈柳钦.全球价值链：一个关于文献的综述[J].兰州商学院学报，2009（5）

2.汪蓉，黄培，季建华.制造企业的商业模式的转型与创新[J].工业工程与管理，2002（6）

3.林民书，杨治国.传统制造企业转型与生产业发展[J].厦门大学学报，2008（4）

4.马春光.我国制造企业产业链转型问题思考[J].企业经济，2010（1）

5.赵爱英.论制造企业的制造模式[J].机械研究与应用，2004（4）

6.邵明伟.从生产方式到经营方式：农业经营方式内涵的重新分析[J].经济问题，2009（11）

7.尹智雄.论现代企业的人性化管理[J].管理世界，2001（3）

第5篇：品牌经营方式范文

最为突出的是，在全国范围内药品连锁超市的迅速崛起。从发展空间和视觉形象上都打破了人们对传统国有药店陈旧、零散、落后的印象，统一鲜明的品牌标识、专业化的跨地域经营、明亮舒适的购物环境，构成了现代连锁超市一个新的行业品牌。到目前为止，全国已有药品连锁品牌近200个，北京的金象医药连锁、保益大药房连锁；上海的华民大药房连锁、上海第一医药商店连锁；广州的采芝林、健民；深圳的一致、海王星辰、中联和重庆的和平医药连锁等，都发展成为具有一定规模的连锁店。

同其他行业和连锁品牌发展一样，作为医药连锁零售的营销重点基本还是粗放式的。因为，从旧体制脱胎而出来的医药连锁店，大多企业规模偏小，原有的管理基础薄弱，还没有完全从人才、资金、管理方面真正构建起统一经营、统一服务、统一核算和统一形象的连锁品牌体系，更多的是从形式上完成了一个统一的VI（视觉识别）。这一点是目前国内连锁发展的软肋。

医药连锁企业面临另外一个难题是，如何在迅速扩大经营规模的同时，能够控制好跨区域品牌的扩张，避免陷入品牌连锁的盲区。因为，连锁经营既可以迅速传播品牌，同时，也最容易让品牌加速衰亡。目前，很多医药连锁品牌已经制订了跨区域连锁经营计划，如深圳的一致、海王星辰已宣布在未来1~5年内，争取建立1000家店，并且分别在长春、沈阳、昆明和常州建立了自己的连锁品牌店；广州采芝林药业连锁，走的第一步是跨市经营；而广州健民，则计划在一两年内实现跨省经营。

鉴于医药连锁独特的经营方式和市场发展的不平衡，如果简单地将连锁经营看作只是店面量的扩张，速度反过来会影响品牌连锁的质量。因为，医药连锁需要借助先进的电脑网络化管理和专业化的医药基础，对连锁店实行统一管理、统一进货、统一核算和统一定价，与此同时，还要根据市场变化调整自己的经营策略，如果这些具体的管理手段跟不上，迅速的品牌扩张就等于给自己设下了一个陷阱。尤其是对于刚刚处于成长阶段的连锁品牌，失去对扩张后的异地网络的控制，就意味着失去了对品牌“连锁”的能力。

第6篇：品牌经营方式范文

中国的房地产市场这块肥肉的确诱人，的确令人垂诞欲滴，这块肥肉大到既能容纳本土的、外资的、专业的，还能容纳有些实力的服装生产、食品加工等行业凭借实力横向拓展的企业。但眼下这块令人垂诞欲滴的大肥肉在国家宏观政策调控下，这块肥肉可能将成为那些拿不准与误判政策者、那些实力较差者、以及那些心存侥幸想入非非者的恶梦或陷阱。

中国的房地产市场的健康发展对内涉及政府深得人心和谐社会这个政治目标的兑现，对外也可以说涉及一个和谐的国际经济环境。大家想想，曾几何时中国市场在国际上无足轻重，而如今，只要我国在国际市场上有所动作，无论是铁矿石、原油，还是粮油产品。无论是大宗原料还是大宗产品，只要在这些重要市场上有中国人的身影，只要我们一出手这些产品的价格就会被搅动得节节攀升。这就是所说的中国房地产市场涉及的和谐国际经济环境。

我国的房地产市场从长远来看确存在刚性的，大量的需求。所以我们不能说它存在泡沫。但这个市场如不能得到良性发展它确实存在类似美国的次贷危机。而且这个市场出了问题它还会成为我国通胀的龙头。因此说，中国的房地产市场如果政府不加以严厉控制和有效调控，这个市场的价格将不停的制造世界之最，同时也会不断的带动世界的房地产市场及其相关行业原材料价格的不断上涨，最终形成世界范围的通胀。从上面的角度看我国政府一定会管好这件事的。那就是在相当长的一段时间里我国政府会使用各种手段尽全力来对我国的房地产市场进行管理、整治与调控。否则这个市场会派生出广泛的经济问题和社会问题。

因此说，我国政府对房地产市场的管理、整治与调控并非什么权宜之计，很可能在未来相当长的时间里将是一种基本政策。这一点房地产市场的起舞者到了应有清醒认识的时候了。否则，若存侥幸心理受伤害是难以避免的。

当然，我国房地产市场并不是就此结束了，这只是政策的调整，这个政策调整可能会使我国房地产市场出现一个低落阶段，这个低落阶段的出现就可能伤害那些对形势缺乏认识者和存有侥幸心理的开发商。

在房地产市场即将出现转折的新形势下开发商们，特别是那些中小开发商们如要有所作为，如要以利再战，传统的、简单的盖楼卖楼，卖完楼了事、从此买者卖者再不相干的，那种一次性一锤子买卖的，根本全无品牌意识的房地产经营方式，重此很可能到了品牌竞争和品牌驱动市场的时候了。

纵观我国房地产企业基本上都是既不做品牌也不做公关，更少有企业讲社会责任的。即使那些常做广告的地产企业无非也就做做产品推介与促销，除此之外都是在机械的重复着几近原始的低级的盖完楼卖楼，卖完楼盖楼的产品经营方式。这种经营方式一是与其产业特点有关，二是由我国房地产市场一片火爆的关照而成的。

然而，物极必反。眼下政府为了和谐社会的宏伟蓝图对房地产市场出手了、干预了、动真的了、政策调整了。由于国家房地产政策的调整传统的经营方式将面临新的挑战，尤其对于一些实力和经营能力较差的房地产企业这种挑战更为现实。因为“中国人说话是算数的！”

作为房地产开发企业，如果你对你所面对市场形势有以上认识，那么就应尽早摒弃并痛改你那几近机械的、原始的、低级的经营方式。这种改变即不难也不痛苦，只是由单纯的向钱看，改成向前看，只有秉持在向前看的理念，在向前看理念的引导下才能更好、更快的成长与发展。这就是向前看与向钱看的对立统一的辩证关系。

所谓向前看对于房地产企业而言就是品牌建设问题，就是民心经营问题。

古人云：观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。成大事者须晓得“观乎人文，以化成天下”的道理。“观乎人文”就是读懂人、读懂人心、读懂社会。只有读懂人、读懂人心、读懂社会才能得以“以化成天下”，即实现对人、对社会的感化、教化并在此基础上实现天下的共化，完成人们对你的认同。

房地产业属耐用消费品行业，房地产业要想做大就得与其它消费品行业一样，同样需要品牌来作为支撑，同样需要借助品牌的力量来提升产品形象和企业形象，如此才有望使你得以实现化成天下

然而，时至今日我们的房地产企业（包括万达与万科那样的所谓地产大鳄们）绝大多数都在忙着盖房卖房，买完房再盖房，其企业形象和品牌形象在广大消费者心中基本全都是模糊不清马马虎虎的。

一头牛跑出了火箭的速度，这是人家用来形容蒙牛形容牛根生的。蒙牛作为经典的成功营销案例，其成功之处就在于蒙牛成功的品牌经营和民心经营理念，致使蒙牛在不足十年的时间里力克群雄迅速实现了“以化成天下”的雄伟目标，塑成了被人们津津乐道的实际上的业界第一品牌和业界老大。牛根生也以其辉煌业绩和慷慨胸怀享誉万里神州。

阿里巴巴马云曾为公司制定从每天赢利100万到每天为国家上缴税金100的目标，该目标尽显了一个企业家的社会责任、远大抱负、企业责任和企业收益的对立统一关系，也为阿里巴巴树立了企业形象、品牌形象，赢得了社会尊重并一时传为美谈。

第7篇：品牌经营方式范文

[关键词] 中华老字号品牌、创新发展、品牌研究

中华老字号是中华商业文化的重要载体,是中国名牌经济的重要力量,具有很强的历史文化价值和经济价值。其生产与发展凝聚了几代民族企业家的艰辛和传奇,发展历史大多可以追溯到两个世纪。然而,随着经济的发展,这些老字号品牌除了少数部分仍然保持着活力外,绝大多数已经从市场上消失。由于越来越多的外国品牌进入国内市场,以及国产新品牌的诞生,给消费者带来了许多新产品、新观念、更多的选择机会,也给中华老字号带来了严峻的挑战和经营困境。据统计,1993年以来国家有关部门认定的1600多家中华老字号中,现在勉强维持现状的占70%;长期亏损、面临倒闭、破产的占20%;生产经营有一定规模、效益好的只有10%左右。造成这种局面主要是由于中华老字号忽视对品牌文化的建设。

所以,重振中华老字号品牌,不仅是保护中华民族的文化遗产,同时对于促进经济发展,增强国民经济竞争力具有重要意义。

一、国内外研究现状

国外最早对老字号品牌进行研究的是奥美广告公司(Ogilvy&Mather)的Berry。他在1988年首先提出了强势品牌的八点好处,以及对老字号品牌进行活化的七个步骤。之后,Aaker在1991年提出了对老字号品牌进行活化的方法。随后, Donna和Kapferer分别在1992年提出了老字号品牌活化的要点,以及重命名的四种方法。2000年以后,是国外研究的高峰期,并且涌现了大量的研究成果。这些研究主要包括三个方面:品牌重建、品牌活化和品牌退役。

国内学者对中国老字号品牌的研究主要集中于餐饮和医药行业。

对于餐饮业老字号的研究,学者李明武(2001)将中西餐饮业老字号进行对比,并通过总结西式快餐的成功经验,得出了以下结论:餐饮文化要改变,求快才能赢得市场;饮食行业要革命,工业化生产是大趋势;标准化的经营是餐饮业创名牌的有效方法;特许连锁经营,指导和管理是关键;重视员工培训,建立激励机制。2004年,学者刘辉分析了中国餐饮业老字号的现状,指出中国老字号的发展应该走品牌战略之路,利用无形资产促进老字号的发展。同年,黄欣通过对全聚德、马兰拉面、肯德基的对比实证分析,指出老字号餐饮业在特许经营的过程中应注意文化、关键技术、标准化等问题。

与餐饮业相比,对于医药行业老字号的研究相对较少。著名医药产业观察者韦绍锋(2005)认为医药行业老字号应采用“四品营销”,即品牌营销、品质营销、品种营销和品貌营销。具有多年医药市场运作经验的黄纯贤(2005)则利用SWOT分析矩阵,指出中国医药行业老字号的发展应采取整合营销策略。

二、老字号品牌存在的问题

我国老字号企业大部分存在运转困难、效益低下的现实。目前,像北京同仁堂、六必居酱园、全聚德烤鸭店等经营有方的老字号品牌已属凤毛麟角。当前,中华老字号企业的品牌文化存在如下主要问题:

1.缺乏良好的品牌运作

市场经济是一种资源配置经济,企业良好的品牌形象可以吸引众多的投资者、合作者,从而使企业经营规模、资产实力、市场竞争力等诸方面迅速扩大,达到规模经济效应。我国老字号品牌中许多具有良好的知名度、美誉度,单纯就国内市场看,是一个容量大、稳定性强、具备可经营性的市场。然而,就目前我国老字号企业的经营情况看,品牌效应发挥有限,品牌运作存在严重缺位。

许多中华老字号企业的员工培养模式仍沿用师傅传徒弟,没有系统、科学的培训手段,直接影响中华老字号企业的发展壮大。在经营方式上,许多中华老字号企业还没有形成利用法律来维护产品质量和商业秘密的理念。特别是靠手工操作和独特工艺和口味的企业,更多的强调“继承传统”和保持“传统特色”。为保证产品质量,保护“祖传秘方”,经营者信奉着“只此一家,别无分店”的经营思想。错误地认为开分店就会导致产品质量难以控制,假冒产品就会出现,就会危及产品的名声。

2.品牌文化创新不足

许多中华老字号企业对时代的发展变化考虑不足,对消费者的喜好和消费观念的变化研究不够。只固守产品的传统特色,使得产品陈旧、品种单一,造成产品滞销、门庭冷落。

品牌代表利益认知、情感属性、文化传统和个性形象等价值观念。一个不断发展具有丰富文化内涵的品牌才具有持久的生命力。“老”是一种资本, 有时也会成为突破的束缚。在当今市场经济条件下, 老字号企业在经营中恪守古训、信守商业道德的同时, 要对品牌文化进行不断创新, 着力将产品之“优”化为市场之“势”,优势并举, 形成规模优势, 从而不断树立新商誉,努力重振雄风, 不断擦亮“ 老字号”。然而, 能像同仁堂抱着“ 同修仁德, 济世养生” 的堂训, 而又不断进行创新, 满足目标市场消费者需求的我国老字号品牌少之又少, 许多老字号品牌几十年甚至上百年没有什么变化, 故步自封、因循守旧, 没有创新意识。

3.缺乏品牌维护

中国市场的造假行为历来较猖獗,不法分子往往利用老字号的招牌,仿造产品牟取暴利。大量假货充斥市场,使消费者对品牌的信任度降低。同时假冒产品还分羹老字号的品牌资产,致使老字号的品牌形象严重受损。如制假“王麻子”的厂家多达几十家,年产量万把,是真“王麻子”年产量的近倍。由于调查取证困难、处罚力度不够以及存在地方保护和部门保护,“假冒伪劣”长期充斥市场且愈演愈烈。如果老字号不在品牌维护重点环节上投入力量,那么其市场迟早会被这些造假者蚕食,从而严重影响品牌的形象。

老字号企业产品品质的滑坡也导致了品牌形象的下降。一些老字号企业换了新的经营者, 将原来独特的质量体系打破,以至于消费者以为老字号不如从前了。更有甚者,像南京冠生园,不珍惜自己的良好声誉,以次充好,以假乱真,最后砸了自己的招牌, 自毁老字号。

4.品牌传播乏力

许多中华老字号企业对品牌宣传的力度不够或侧重点不准确,宣传的途径过少。长期以来,老字号一直借助口头传播建立声誉, 这种传播方式在当今信息社会制约着老字号品牌传播的速度和广度。普遍存在以“老”自居、“皇帝的女儿不愁嫁”、“酒香不怕巷子深”、“百年品牌已深入人心”等保守思想,忽视通过广告、公关活动、公益事业等多种途径对品牌进行主动宣传。而更依赖于一些老消费者的口碑传播,如此方式限制了传播的速度和广度,降低了品牌的知名度和美誉度。

同时,许多老字号品牌定位不准确,传播中重在宣传其“传统特色”,没有时代色彩;重在宣传其“古老文化”,拒绝现代文化的融入;导致不能吸引当今消费者的关注。

5.缺乏合理的品牌延伸

品牌延伸是品牌管理中颇具争议的一个问题,尽管如此,被誉为“ 金字招牌”的知名老字号仍应利用已有的品牌资产,不失时机地实施品牌延伸,借以增加利润增长点,做大市场“ 蛋糕”。

当然,品牌延伸应选择正确的方向。1995年,王麻子剪刀厂与北京市文教器材厂等毫不相干的十几个厂子合并成立王麻子工贸集团,并重新注册了王麻子商标,这是王麻子品牌延伸和盲目扩张的一大败笔。

6.品牌价值提升不足

老字号面对新的市场竞争,需要对品牌价值进行提升,在品牌的内涵和外延方面下工夫。如云南蒙自“过桥米线”,通过讲述“过桥米线”的故事和与少数民族文化的结合吸引和留住消费者,并使更多的消费者对其产生兴趣。

三、老字号品牌的创新发展

时代的发展要求老字号企业在传承其传统的同时还应适应经济的进步,故步自封,倚老卖老已不能适应社会的需要,创新品牌也应渗透到老字号企业的生产经营活动中。老字号优势在一个“老”字,劣势也在一个“老”字。因此,要辩证地看待“老”字,要在“新”字上做文章。

1.品牌理念创新

一个致力于品牌运营的中华老字号企业, 必须努力消除品牌理念缺失的情况,需要进一步了解自己悠久的历史及其沉淀下的文化特征, 深入地挖掘自身的文化底蕴, 将这种文化与品牌观念相结合,并将这种品牌理念有效地融入到企业理念中去, 通过理念不断提升企业品牌。

“品牌的一半是文化”。由于品牌具有文化内涵和象征意义,使得人们信仰品牌。中华老字号都是经历过少则几十年多则百年以上的沧桑历程,是具有顽强生命力和广泛群众基础的。然而在以品牌竞争为主的经济时代,许多中华老字号企业的经营纷纷遭遇滑铁卢,但是也有一些中华老字号企业由于能够在继承优良传统文化的同时不断对品牌文化注入新的内涵,企业得到了很好的发展。因此,不断创新品牌文化对中华老字号企业的振兴且持续发展具有十分重要的现实意义。中华老字号企业在传承传统文化精华的同时,必须吸收具有时代特征的积极文化元素。做到古为今用、洋为中用,兼容并蓄,形成传统文化与现代文化相融合的品牌文化。让品牌文化成为中华老字号历久弥新、保值增值的法宝,成为中华老字号深入人心的魅力所在。

2.促进老字号年轻化

老字号已老为自豪。正是由于“老”,才使他们缺乏创新精神,倚老卖老,市场表现出一副老态龙钟的形象。当我们喝可口可乐和雀巢咖啡的时候,没人会觉得他们有一百多岁,这就是中外老字号的根本区别。

老字号应该忘掉自己的年龄,时刻保持年轻的心态,这是向现代品牌转换的关键。因此,要积极推广“老字号年轻化”工程,到达老字号理念年轻化、体制年轻化、经营方式和服务方式年轻化。当有一天老字号真正忘掉了自己的年龄,赢得了更多的青年顾客,老字号在现代品牌道路上才能有新的生命。当然,强调老字号年轻化,并不是完全丢掉传统。在老字号年轻化过程中,坚守的是品牌的文化内涵,改变的是品牌经营思想和经营方式。

3.变革营销方式

老字号企业实现品牌转换,必须转换传统的营销方式。有人把北京祥之首的瑞蚨祥与世界零售巨头沃尔玛做过一个比较。瑞蚨祥有百年历史,起家于繁华的大栅栏,最繁盛时期有30多家店铺,但今日只有一店且门庭冷落。沃尔玛只有几十年历史,起家于只有6000人口的阿肯色州的一个小镇,如今却有400多家店铺,销售额超过2800亿美元。据说当初沃尔玛创立的灵感来自于瑞蚨祥,他们发展的共同理念是诚信、质量和低价。但由于采用不同的营销方式,现在两家的发展规模和品牌效应出现了天壤之别。

实现现代营销方式,尤其是连锁经营方式,是老字号现代化品牌道路上的必然选择。目前,北京商业领域老字号中采取连锁经营模式的已达42%,这部分企业的营业额增长率为85.9%,高于商业领域来自好的平均水平。

在市场上同质化产品越来越多的今天,中华老字号企业必须清醒地认识到,企业之间的竞争就是品牌的竞争。因此,中华老字号在产品价格、渠道等方面不存在优势的情况下,必须重视品牌的创新建设,借助品牌创造财富,在市场竞争中获胜。

参考文献:

[1]周文一:中华老字号企业再创辉煌的发展之路[J].上海商业, 2009,(01)

[2]吴水龙 黄小宁 周运锦:“老字号”品牌资产的激活:机理与路径[J].现代管理科学, 2009,(04)

[3]杨 勇:老字号品牌可持续发展问题探讨[J].商业时代, 2008,(03)

第8篇：品牌经营方式范文

痛砍品牌为哪般

泸州老窖痛砍品牌既是为了净化市场，也是市场压力所致。

从整个白酒市场情况看，最近几年大型企业纷纷改制，剑南春、沱牌等都将转为民营，企业经营受外界干扰减少，自主权增加，竞争力无疑会大大增强。有熟悉情况的业内人士透露说，泸州老窖公司其实很早就想改制，但由于种种原因，改制的事情迟迟无法启动。目前市场上一些泸州字头的系列品牌相当一部分都不是厂家愿意开发的，由于是国营企业，许多都是因为社会上的客情关系，或者因为合作方的条件很优厚禁不住诱惑而开发的。但目前这些品牌正在越来越多地对泸州老窖的主导品牌形成干扰。尤其是随着许多大型酒厂改制，泸州老窖的市场压力会逐渐增加，因此痛砍不规范的子品牌无疑是关键时刻的明智之举。

从企业发展看，子品牌的发展既是企业迅速发展的动力，也是埋葬企业的坟墓，关键就是看如何把握分寸的问题。五粮液砍掉子品牌已经是众人皆知，后期及时砍掉子品牌使五粮液保持了持续健康发展的势头。另外一些企业则由于过度模仿五粮液实施买断，而没有及时刹车，导致企业迅速走向没落。泸州老窖的动作充分展示了企业运筹帷幄的能力。

根据知情人士透露，这次砍掉子品牌后只剩下了泸州醇等不多的几个泸州字头的品牌。

商机出现

泸州老窖砍掉部分子品牌后，市场无疑会进行一些调整，包括通路、区域市场竞争状况等。一位四川的酒商说，在即将召开的春季糖酒会上就可以看出，泸州老窖和剩下的为数不多的品牌必将展开招商战，争夺渠道资源。商机正在出现。

首先，原来经营泸州系列品牌的经销商必将重新寻找新的品牌，当然最好是泸州系列的品牌，因此，泸州老窖以及剩下的一些品牌将迎来一些机会。一位不愿透露姓名的经营泸州系列酒的酒商说，他们将在今年春季糖酒会上从户外和平面媒体等许多方面展开宣传。

其次，泸州老窖的经销商将迎来发展的机会。虽然泸州老窖是主导品牌，但由于子品牌的自主经营权比较大，经营灵活，常常跟随主导品牌去发展，因此许多真正的泸州老窖的经销商饱受冲击。这次市场净化活动将使得这些经销商迎来一次发展的机会。

另外，泸州老窖的竞争品牌将迎来机会。竞争对手的变化就意味着商机的出现。在一些泸州老窖子品牌经营比较好的区域，随着子品牌的退出，市场就会迅速出现比较大的空间，原来的一些固定消费群就会面临新的选择。如何抓住这一机会迅速扩大市场就成为竞争品牌的关键。

买断品牌的路还能走多远

买断品牌曾经作为一种经验被广为推广，但随着五粮液以及泸州老窖对子品牌痛下杀手，买断这种经营方式似乎有走到尽头的感觉。春节后有来自市场的消息显示，许多经营买断品牌的酒商出现了严重的危机。一方面买断品牌太多，生产厂家变相出卖无形资产，给钱就卖，因此造成买断品牌太多，自相残杀的局面。另一方面，一些厂家由于过于贪图眼前的利益，开发买断品牌太多，造成企业大起大落。经销商不挣钱离家出走，主品牌也早已被淹没，市场业内人士不再认可，企业无奈地走向破产。

第9篇：品牌经营方式范文

[关键词]中小型企业虚拟经营风险

虚拟经营，就是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业内部没有完整的执行这些功能的组织，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化。这样就可以在企业资源有限的情况下。通过各种方式借助外力对自身劣势进行整合弥补，从而将企业有限的资源投入到最关键的功能上去，使企业在激烈的市场竞争中能够最大效率地发挥优势。最大限度地提高竞争力。

一、中小型企业虚拟经营的现状

虚拟经营不仅为大企业开创一种全新的经营观念及经营方式，更为我国中小企业的快速发展筑就一个全新平台，特别是一些受资金、技术、设备等资源限制的中小企业，虚拟经营正成为其发挥优势、快速发展的一条有效途径。温州的美斯特哼・邦威公司是目前国内成功运用虚拟经营策略的典型企业之一。这家创立于1994年。以生产休闲系列服饰为主导产品的企业，目前已拥有800多个品种，年产销量达300多万件，而如此大的产销规模，企业走的却是外包加工的路子，即所有产品是外包给广东、江苏等地的20多家企业加工制造。在销售上，它主要采取特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转让给加盟店，公司收取特许费。而公司的主要精力则放在产品设计、市场管理和品牌经营上，以便于集中精力去创造竞争优势。

虚拟经营的精髓，是将有限的资源集中在主业上，集中在附加值高的功能上，而将非主业、附加值低的功能虚拟化，从而最大限度地获取资源、利用资源、一般来说，中小企业虚拟经营主要有以下几种形式。

1.业务外包

企业按扬长避短的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务。而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营。也就是借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。

2.战略联盟

若干企业为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。

3.特许连锁

拥有品牌、技术等优势的企业在保留自身全部经营业务的同时，和国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营。成为该企业“虚拟营销网络”的成员。

二、中小型企业虚拟经营面临的风险

随着我国近年来电子商务和网络技术的迅猛发展，许多传统中小型企业开始借鉴虚拟经营的模式进行企业的改造。但也应看到，虚拟经营作为一种新的经营理念和方式也面临着诸多不容忽视的风险。

1.对核心竞争力的定位风险

中小型企业实行虚拟经营是以企业自身所具有的核心竞争力为基础，将自己没有优势的职能进行虚拟化来进行的。中小型企业在虚拟经营过程中首先要对自己的核心竞争力做出准确的判断和定位，并能在企业运营中加以发展和强化。中小型企业若对自己的核心竞争力定位失误，在路径依赖的作用下，就会逐渐丧失竞争优势，以致错误地选择了发展方向和经营方式，最终失去良好的发展机遇。

2.对供应链等关键性资源的管理风险

虚拟经营牵涉到产品设计者、原材料供应商、产品制造商、营销商、商等各环节及众多资源的管理。为了把各环节有机地联系起来，供应链等关键性资源管理就成为中小型企业能否顺利进行虚拟经营的关键问题。在虚拟经营中，中小型企业和外界的联盟企业不再是传统的母子企业关系，要在这样的组织结构中实现快捷的货物和信息的交换，一方面需要信息技术的支持；另一方面，中小型企业应承担起更大地责任，对供应链等关键性资源的管理和建设支付更高的管理成本，承担更大的管理风险。

3.对企业文化的整合风险

中小型企业实行虚拟经营后，一方面能引入外部优势资源。带来灵活性的优势。但同时也不可避免地输入外来文化，势必影响到员工对组织的忠诚，很难构建起统一持久的企业文化。企业所谓的团队也势必各自为政，单纯以各自的利益为中心，很少会顾忌到企业整体的发展与进步。如果企业不注重文化整合，相互缺乏信任，各自为阵，摩察不断，虚拟经营的绩效也将大打折扣。

三、中小型企业虚拟经营发展思路

我国中小型企业通过实行虚拟经营有许多成功案例，但也不乏失败者，通过对实行虚拟经营的成功和失败企业的分析，中小企业在实行虚拟经营过程中必须注意以下问题：

1.核心竞争力的培养。核心竞争力是指企业依据自己独特的资源，培育创造出本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势、这种竞争能力与优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力、核心竞争力对实施虚拟经营的中小企业来说，具有至关重要的意义、中小企业具有核心竞争力是实施虚拟经营的基础、中小企业如果没有核心竞争力，势必难以成为其他企业的合作对象。中小企业要想在市场上获得长远发展，必须要增强自身的核心竞争力。