业绩评估与考核制度精选(九篇)

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第1篇：业绩评估与考核制度范文

绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估,确立员工的绩效工资增长幅度,以科学的绩效考核制度为基础。

绩效工资的特征

它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。

绩效工资的实施条件

（1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离；

（2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；

（3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；

（4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。

教师工作量计算及绩效工资发放办法：

（一）课堂教学教分值按公式N= 计算。其中 为教师所授第i班学时数， 为所授第i班课时折算系数。

计算以教务科正式下达的学期教学计划及实际授课学时数为基本依据。按不同情况取值如下：

1．与教学内容有关的

（1）教师担任不同班级同一学科，但授课内容要求及侧重等差异较大，且按不同教学大纲、计划或教材授课，并编写了不同教案（简称“两个头”），则

=1.00

（2）教师担任同教材同进度的重复课，其 =0.9。（4）教师同时讲授两门课，教分较少的课 =1.2。

（5）在学期进行中，因教学任务需要，临时安排接（代）课时，在前两周，所接（代）课与任课若为两门课，所接（代）课的 （6）其余情况授课， =1.0。

2．与授课班级内学生人数有关的 （2）21～35人，=0.9

（3）36～50人，=1.0

（4）51～65人，=1.1

（5）66～80人，=1.2教师所担任的授课如涉及上述多种情况，则可根据其具体情况复合计算。

二）在校外带领并指导学生野外操作实习按每周每班40教分计，由参加指导实习的教师按情况分配，但每个教师最高不得超过每周22教分。

（三）无课教师指导校内停课实习、毕业设计、课程设计、大型作业等按周学时×0.6进行计算。

（四）有授课任务的教师，同时又指导校内停课实习、毕业设计、课程设计、大型作业等，按如下标准核定教分。

（1）所任课时6学时，实习教分=（1周总学时-所任课时）×0.6（五）除教学授课计划以外所开展指导的各项文体活动，另计工作量，其计算标准为：

（1）每领做一次早操按0.5教分计。

（2）每领做一次课间操按0.2教分计。

（3）组织开展辅导课外文体活动每小时按0.5教分计 。

（4）组织筹备校运动会，根据其工作量由体育组写出报告，经

教务校长审核后由校长批准发给一次性奖金，不另计教分。5）练习代表队参加经学校批准的校外文体比赛活动，每次实际练习时间达1小时以上的计0.6教分；如比赛取得好成绩，可按取得的名次，由基础部写报告，经教学校长审核后由校长批准发给体育组一次性奖金。

（六）教师因公出差，每周工作量按10教分计。

（七）由专业科、教研室指定并经教学校长批准的指导教师，有指导计划并予以实施，有检查考核，期满有鉴定，视其指导情况每学期计0～12教分工作量。

（八）由学校安排教师编写教材（无稿酬）及其他教学资料，按全稿（包括审定、校核）每1000字计1教分工作量。

（九）学校统一停课考试的学科，任课教师出考卷每套（包括标准答案、评分标准）2教分，改卷（包括成绩单、成绩分析、整理上交试卷）每班2教分。

（十）教师受学校委派在校外任课，其工作量计算与校内任课相同。

（十一）教师完成其他零星工作任务，一般均不再计算工作量，非凡情况可由专业科申报，由教务科会同教学校长决定其工作量。

（十二）教师工作量由所在专业科（部）填报，教务科核定和汇总。

（十三）教师业务档案中，工作量按实际授课时数及完成的其他教学任务填写。

（十四）假如教师每月教学工作量折合教分超过50分，超过部分每1个教分的效益工资增加5元（指导校内外停课实习、毕业设计、课程设计、大型作业等不计超教分）。（十五）见习教师在见习期内任课，在18教分/月内，不计发任课效益工资，超过18教分/月，超出部分每1教分计发10元效益工资。

二、绩效工资及部分津贴的计发;（一）任课教师每一个教分按所聘职称发给单位教分绩效工资，其金额为副高级20元，中级17元，助理级15元，员级13元。

（二）教师（含职工）举办经学校批准的讲座，每次发给讲座津贴100元。

（三）教师按规定进行早、晚自习辅导，并到班级认真答疑和治理，每辅导1次自习发给津贴10元。

（四）教师（含职工）参加由教务科正式排定的监考，每次发给监考津贴10元。

第2篇：业绩评估与考核制度范文

近年来，我国的电力市场经济得到了迅速发展与不断完善，人力资源已经逐渐成为了现代企业实现成功运营的核心资源。通过实施合理有效地绩效管理，不仅能够激发企业职工的潜在能力，同时，能够使人力资源的利用率大大增加，对于供电企业的长期规划与发展产生着重要的影响。然而，从目前的实际情况来看，我国供电企业在人力资源绩效管理实践中还存着一系列问题，需要对当前所运用的绩效管理模式进行不断地改进。

1 人力资源绩效管理模式在供电企业中的运用现状

1.1 对于绩效管理的认识存在偏差。目前，我国部分供电企业还存在人力资源绩效管理意识不够的问题，对于绩效管理认识存在一定的偏差，大多数企业的管理人员通常将绩效管理等同于绩效考核[1]。实际上，绩效考核只是绩效管理中的一部分，一个完备的绩效管理应该涉及到计划、沟通、评估、应用以及分析等各个方面，而绩效考核仅仅是绩效管理的业绩评估环节，不仅没有良好的沟通和层层分解的计划，同时对于评估结果也没有进行恰当的应用，因此，仅仅只注重考核将难以使绩效管理取得理想效果。

1.2 缺乏健全的考核制度。当前，我国的绩效考核制度针对各企业的指标设置还存在不平衡的问题，某些部门的指标压力较大，对于各企业层面的考核力度和考核内容很不平衡，从而引起企业员工的不满。同时，运用绩效的制度还有待完善，绩效考核结果的应用往往只局限于员工薪酬和奖金联系，而在其他方面的应用制度还没有具体的规定，如员工职业生涯的发展、员工的技能培训、职务升迁以及岗位调整等[2]。另外，完成绩效考核之后，往往只进行简单的公示，而并没有进行有效地绩效反馈，考核只是流于形式，无法将员工的积极性充分调动起来，没有发挥绩效管理的实际作用。

2 关于如何改进供电企业人力资源绩效管理模式的有效途径

2.1 不断提高绩效管理理念

在供电企业中，要想进一步改进人力资源绩效管理模式，首先必须不断提高绩效管理理念。然而，要实现这一目标，则必须做好以下几个方面。第一，企业的高层管理人员应该高度重视人力资源绩效管理，不能将绩效管理工作简单地视为人力资源管理部门的一项日常工作，而是应该将其摆在战略的高度，认真考虑如何利用绩效管理实现整个企业绩效水平的提升，从而达成企业的战略目标。第二，供电企业的管理人员和一线生产人员应该充分认识到绩效管理的重要性，明白绩效管理是业务部门和人力资源管理部门共同开发的，有助于提高企业员工的绩效水平，是企业管理的一把利器[3]。另外，企业的管理人员和一线员工对待绩效管理不应该抱有一种应付的心态，或对绩效管理产生抵制心理，而是应该正确看待绩效管理。此外，企业在进行绩效管理系统的设计时，不应该仅仅只停留在奖金发放和职位晋升等较低的层面，而是应该全面考虑如何提升员工、管理人员、部门以及企业的业绩，切实提高企业的整体绩效水平。

2.2 正确认识绩效管理

绩效管理主要包括绩效计划的制定、绩效的具体实施、绩效考核、沟通与反馈以及绩效结果的应用分析其中任何一个环节都是必不可少的，一旦缺失了其中的部分，将无法确保绩效管理系统的完整性，在具体的实施过程中则容易出现各种漏洞，无法有效开展绩效管理工作。因此，在绩效管理中，应该树立一个系统化的观念，即绩效考核仅仅只是绩效管理中的一个环节，并不能够决定一个良好的绩效管理，有效的绩效管理必须在一定的基础上才能够得以实现，如明确的绩效计划、客观的评估、良好的沟通以及持续不断地改进。企业的管理人员和员工是否能够正确认识绩效管理在很大程度上直接影响着绩效管理工作的成败[4]。由此可见，要想实现有效的绩效管理，则必须能够科学系统地认识绩效管理，树立系统化观念，对制定绩效计划直到实现业绩提升整个过程中的每一个环节进行完善，确保每一个环节不会出现短板，才能够有效提高企业的绩效水平。

2.3 提高与一线人员的绩效沟通效果

在人力资源绩效管理中，绩效沟通是一个非常重要的环节，在供电企业的绩效管理中发挥着至关重要的作用，但往往容易被忽视。如果没有好的绩效沟通，那么在实际实施过程当中，尽管再好的绩效管理也会遇到各种各样的问题，最终很可能导致企业的绩效管理发生扭曲和变形，从而直接影响到企业绩效管理的有效实现，进而严重影响到企业的健康发展。因此，必须充分注重绩效沟通，并对其进行不断完善[5]。可以通过提高重视度和制定有效的沟通策略等措施，对沟通渠道进行进一步完善。从严格意义上来说，企业沟通策略的缺失是企业的绩效管理在具体的实施过程中遇到各种问题的主要原因，如果有一个明确的引导，那么绩效沟通便会有一个方面，并且产生一定的动力，激励着企业的绩效管理人员积极主动地去沟通，与此同时，能够增加企业管理人员与员工面对面交谈的机会，使绩效沟通得到强化，营造出企业的良好的绩效文化，提升绩效沟通的效果，从而实现企业绩效水平的提升。

第3篇：业绩评估与考核制度范文

摘 要 企业经营业绩考核对促进我国建立现代企业制度，平衡企业的短期效益与长期发展有着重要的作用。本文通过对国资委鼓励使用的经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等考核方法进行了比较研究，为国企选择科学的业绩考核方法提供参考。

关键词 业绩考核 经营业绩 国有企业

企业经营业绩考核制度是一项对企业进行管理监督的新制度，该制度在经济发达国家已经有了一定的实践，但在我国，无论是在理论上还是在实践上都还处于起步阶段。1999年6月，财政部等四部委出台了《国有资本金效绩评价规则》和 《国有资本金经营业绩评价操作细则》，而国务院国有资产监督管理委员会也于2010年1月1日开始施行修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，这些措施的出台表明了我国企业在经营业绩考核管理实践方面的进步。但是，我国目前还未建立起一套系统科学、行之有效的业绩考核体系。国有企业在我国经济建设中占有主导地位，所以对国企来说，建立一套有效的业绩考核体系意义重大。

一、企业经营业绩考核方法综述

2009年十月的《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》中提到“各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的考核方法，解放思想，开拓创新，积极应对企业改革发展和经营管理中出现的新问题和新挑战，不断探索符合本企业实际的全员业绩考核方法和途径。”文件中提到的四种考核方法，是近年来在国内外比较流行的业绩考核方法，越来越多的国内企业也开始运用这些方法。

1、经济增加值（EVA）

经济增加值（（Economic Value Add））即经营产生的经济利润，是在扣除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值，核心理念是股东投资有机会成本。（维基百科）其计算公式为：

经济增加值（EVA）=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率

EVA通过把市场和公司内部行为结合在一起，从而帮助企业建立一个统一的价值指标。这种评价方法包括了企业战略、营运方针和绩效指标，能够使得管理层通过该指标进行决策，合理安排客户、产品、生产能力，而且还能提高运营效率。

国资委从第三任期考核（2010-2012）开始全面推行EVA考核，EVA指标占到整个考核的40%的权重。

2、平衡记分卡（BSC）

平衡计分卡（the Balanced Scorecard）是一种以信息为基础的管理工具，是一系列与企业关键因素有关的财务与非财务指标的有机组合，在业绩考核系统里，它主要用于设计考核指标体系，通过四个层面：财务、顾客、内部运营和员工学习与成长来实施战略管理。（维基百科）

平衡计分卡的核心思想就是通过四个指标之间的因果关系，实现绩效考核与改进，战略实施与修正的目标。

国外许多大型企业，都采用了这一管理系统。近年来，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法，在中国受到许多企业的重视并被运用。

3、关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标（Key Performance Indicators）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。（维基百科）通过KPI，部门经理可以明确自己部门的主要责任，并确定内部人员的业绩指标，从而让员工有了具体的工作目标与方向。

KPI体系的优点被国内外许多企业认识到，并被运用到企业业绩考核中。

4、360度绩效评估

360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。（维基百科）这些信息的来源包括：上下级、平级同事、本人，以及企业内部的支持部门的反馈（支持者）；来自公司内、外部的客户的反馈（服务对象）。

360度绩效评估系统被国内一些高新技术企业尝试使用，但是，效果不是太好，有的甚至带来了一定的负面效果。

二、业绩考核方法的比较

上述几种考核工具各有其优缺点，也有其适用领域，以下作简要的对照分析（见下表）。

经济增加值 能将业绩评估与企业战略结合，能给企业带来长期效益的投资决策被鼓励；能够引导经营者像股东那样思维和行动，让企业的资本增值和长期经济效益被经营者充分关注；结束了多目标管理引起的混乱；考核结果不容易被管理层影响和操纵；适用于所有行业的业绩评价，能对不同资本规模和资本结构、不同投资风险的企业进行统一的业绩评价 仅仅反映企业当期的经营效益，不能预测企业未来的经营效益；对企业的有形资产重点关注，但对无形资产、非财务因素在企业价值创造中的巨大作用被忽视了；由于国内资本市场不健全以及企业财务数据真实性较差，国内企业使用效果较差；没有反映管理者的技能和素质因素，不利于对关键管理者的培养 适用于对盈亏和资产使用有完全控制权的高级经理

平衡计分卡 将业绩考核指标与企业战略目标联系在一起，是一种将企业战略转化为具体行动的很好的工具；为企业提供了各个角度的有效信息，从而有利于企业对日常经营进行全面系统的监控；对组织中的每个人都适用：提供了一个可以实施KPI和EVA的平台 某些非财务指标难以用货币来衡量，很难量化出这些指标的改进对企业经济上的影响程度；需收集、整理各个角度的数据，对基础管理和信息数据的要求比较高；信息的精度与质量达对实施平衡计分的效果有着巨大的影响；企业与供应商、经销商、政府之间的关系不能被很好的反映。这点在现代企业竞争中也显得非常重要，尤其是在我国这样一个经济体制还不健全的市场中，与政府的关系起着举足轻重的位置 可以和KPI和EVA配合使用

关键绩效指标 是一种容易理解，方便推行的绩效评价方法；通过控制指标，能够让员工绩效行为与企业目标要求的行为保持一致，使公司战略目标得于实现；通过层层分解公司战略目标，使员工在实现个人绩效目标的同时，也使公司总体的战略目标得到实现，从而实现双赢 容易关注定量化的指标，很难界定这些定量化的指标对企业绩效是否产生真正关键性的影响；对一些支持性的部门难以进行考核；难以反映员工的技能、素质和的实际表现；仅反映企业的当期业绩，难以反映长期业绩；容易使考核者过多运用机械的考核方式，对考核指标过度依赖，对人为因素欠考虑 适合生产型企业、中小型企业和成长性较快的企业

360度绩效评估 可以有效避免传统考核中上级考核者带来的人为影响因素；可以得到较为全面的反馈信息；防止被考核者的短期行为；对被考核者全方位的能力提升非常有利 需要大量收集、处理信息，考核的时间比较长，成本相对较高；与财务指标缺少直接联系 适合对中小企业的中高层管理者的考核

三、国企业绩考核方法的选择

1、目前我国国有企业业绩考核方法存在的问题

与西方先进的业绩考核体系相比，目前我国企业业绩考核还处于起步阶段，国有资本金绩效评价指标体系及国资委颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》还存在明显的缺陷。如，没有将指标体系的设置与评价方法的选择配套进行；企业核心竞争力的形成和保持状况未能通过业绩考核制度反映出来。具体表现为以下几方面：

（1）考核指标体系设置的指导思想没有将业绩考核与企业战略紧密联系起来。西方先进的指标体系设置的指导思想是战略管理理论，而我国现行的考核指标体系设置的指导思想是委托理论下政府 （或所有者）对经营者控制监督，目的是对企业经营者的工作业绩进行评估，划分出档次，并据此来决定对经营者的奖惩。因此该指导思想没有将业绩考核和企业战略紧密结合。

（2）财务指标与非财务指标没有紧密结合。我国现行考核指标体系的财务指标与非财务指标的结合是一种分散型结合，而且过分重视财务指标，以效益指标作为考核的核心，一味强调利润，追求短期目标，没有充分体现企业的战略目标和管理要求。

（3）我国现行的业绩考核体系没有起到引导企业经营行为的作用。现行考核体系是对企业经营决策活动最终结果的一种综合性的事后评价，无法反映出业绩提升或下降的原因。那些影响企业经营业绩却又难以量化的因素无法被现行考核体系涵盖，因此无法引导企业经营行为。

（4）没有充分考虑经营风险控制问题。由于我国的特殊国情，许多企业通过高风险的证券市场，获得了丰厚的投资收益，企业利润得到了增加。但管理者们同时要考虑到，企业的经营风险已经加大了，而且资金的大量占用可能会导致企业难以扩展生产经营规模，不利于企业长期发展。

综上所述，我国现行业绩考核体系主要存在七个问题：重财务指标而轻非财务指标；重短期业绩而轻长期业绩；重过去财务成果而轻未来价值创造；重结果静态考核而轻动态过程考核；重有形资产业绩而轻无形资产业绩；重局部业绩考核而轻整体效益考核；重所有者利益评估而轻顾客导向评估。

2、国有企业选择业绩考核方法需把握的原则

（1）业绩考核能与企业战略目标相结合。业绩考核从根本上来说不是目的，而只是一种手段，因此不能孤立地为考核而考核，而应该将业绩考核与企业战略目标结合起来，在企业战略预算的基础上制订，通过业绩考核来引导约束企业战略的实施。具体实践中，首先由战略目标导出成功关键要素，再由各个运营单位阐述关键成功要素从而确定各自工作重点，最后制订明确的考核标准。

（2）考核体系要简单清晰，易于企业经营者和员工理解及执行。过于复杂的指标会有负面的影响，比如会导致企业的目标缺失或者发散，企业上下均迷失方向，从而造成企业经营者和员工工作路线错误，延长考核信息处理和评价的时间，最终降低考核效率。因此，考核指标的概念要清晰，表达方式要简洁明了，数据要便于采集，从而使得业绩考核不仅仅流于形式，而是真正能够作为一种管理工具。

（3）定量考核和定性考核相结合。业绩考核是一个多维系统，有些反映企业业绩的因素并不能被量化，因此需要用定性指标予以反映，来弥补定量指标的不足。而且，过于强调定量指标会给企业长远效益造成负面影响，定性指标能够让业绩评价结果更具有导向性和综合性。实践中，定性指标包括经营者如何实现经营目标，如何与工作伙伴、客户和工作环境发生交互联系等。

（4）短期激励和长期激励相结合。虽然，有些指标虽然不能反映企业当前的绩效，但是对企业的长期是有利的，对企业的未来发展会有深远的影响，所以一定要既有短期绩效指标，也要有长期绩效指标。

四、结论

企业经营绩效考核是一项极其复杂的系统工程，必须充分考虑企业的实际情况，在实际应用过程中应分析各种方法的有优缺点及适用性，选择适合自己企业目前情况的考核方法，管理比较完善的企业，可以综合运用EVA、KPI、平衡计分卡等考核方法，从而克服单一方法的缺陷，保证考核的科学性。

参考文献：

[1]郝洪，杨令飞.国资委经济增加值（EVA）考核指标解读.国际石油经济.2010.

[2]邢闪.基于平衡计分卡的城市商业银行内部绩效评价设计.学位论文.2010.

第4篇：业绩评估与考核制度范文

关键词：内部审计；基建；绩效；考核

随着我国医疗事业的不断发展，人们对生命健康保障的需求不断提高，各个医院都加大了对软、硬件投资的力度。基建项目越来越多，投入的资金规模也越来越大。充分发挥内部审计职能，加强医院基本建设结算的审计力度，可以有效地防止商业贿赂，减少浪费，保证基本建设资金的合理使用。目前内部审计已经渗透到基本建设的事前、事中、事后阶段，部分医院仅仅进行了事后审计，但是内部审计在基本建设工作中的绩效如何进行考核探讨如下。

一、内部审计绩效考核制度的建立目的

为提高部门职员工作积极性，实现部门工作目标，根据内部审计工作制度和公司有关部门政策，结合审计岗位职责制定本制度。

业绩评估的目的是获取审计人员有资格实施的审计工作的水平和有哪些方面可以提高等信息，有助于向员工有效地提出建议和进行培训；业绩评估作为员工调整薪金和晋升的参考依据。

二、内部审计绩效评估的研究现状

内部审计的绩效评估是业界持续关注的问题，现有文献主要有四种观点：基于生产有效性理论的内部审计活动效果评估、基于行为科学理论的内部审计程序质量评估、基于生产有效性理论和行为科学理论融合的综合指标评估和战略导向的内部审计绩效评估。这四种不同的绩效评估观点代表了四种不同的绩效评估理论。

基于生产有效性理论对绩效评估进行研究的学者们认为：绩效是组织成员在特定时间内、由特定工作职能或活动产生的产出记录。以生产有效性理论为基础的绩效评估方法，实质上是用特定时期内企业的产出与结果来衡量绩效，它应用在内部审计中，就是使用内部审计活动带来的影响以及对企业价值的贡献作为内部审计绩效评估的标准。

内部审计服务对象的复杂性以及内部审计的不同目标决定了评估指标之间的相互冲突和矛盾。如治理层和管理层对内部审计需求的冲突；上下级管理层之间对内部审计需求的冲突；客户满意度与审计成本控制的矛盾；审计成本和审计计划完成率之间的矛盾等。内部审计必须谨慎处理这些矛盾和冲突，通过绩效评估结果判断内部审计的发展状态，实时采取措施化解矛盾、提高绩效。建立耦合视角下的内部审计绩效评估模型可以动态、全面地揭示内部审计的价值贡献机理，反映出内部审计各价值贡献要素的互动关系及存在的主要问题，帮助内部审计部门实时判断内部审计绩效处于什么水平、主要问题是什么以及应该如何发展

二、目前内部审计的考核存在不合理的地方

（1）内部审计的认识误区导致考核方面过于简单

国际公认的内部审计定义：内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动，它的目的是为机构增加价值并提高机构的运作效率。它采取一种系统化、规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评价，提高它们的效率，从而帮助实现机构目标。可见内部审计的职能有两项，即保证和咨询。保证就是人们日常理解的查错防弊的审查功能。目前绝大多数医院对内部审计的认识只停留在保证功能上面，甚至还有更片面的情绪化的认识。因此带来的考核方面比较狭窄，指标比较简单。内部审计在基本建设工作中绩效考核指标往往是决算审计中发现了多少错误，节约了多少资金。

（2）考核周期与内部审计的周期存在一定的矛盾

内部审计工作开展较好的医院在事前、事中、事后三个阶段都进行了基本建设审计并保持其工作的连续性。基本建设项目体量大、周期长，从而内部审计在这方面的贡献也具有长期性的特点，但绩效考核一般是以不超过一年的时间段为周期，考核内部审计在当年基建工作中的绩效，追求短期可见的成绩。内部审计部门往往人为地进行基本建设工作块状分割，进行时间调整，保证每个考核期出成绩。目前的考核没有兼顾两者周期间的联系，因而无法全面评

估内部审计在基本建设中的业绩。

（3）内部审计部门绩效考核关系不够合理内部

审计部门一般存在以下组织形式：院长领导下的、院委会领导下的、院董事会领导下的以及医院管理部门委托领导下的，目前绝大多数的组织形式是在院长领导下开展工作。基本建设部门往往也在院长领导下开展工作，并由基本建设部门对内部审计部门的工作进行评价。内部审计的独立性、客观性受到影响，两个部门往往在利益趋同的情况下取得默契。

（4）内部审计在基建工作中考核体系不够科学全

面表现在以下两个方面：（1）由于我国内部审计没有克隆西方国家的内部审计模式，特别是我国在基本建设制度上明显保留前苏联的特点，虽然经过几次改革，但基本建设的政策法规及操作内容都显得较为滞后，跟不上时代的发展，因此不能完全引进现代西方内部审计绩效评价模式。（2）由于西方内部审计绩效评价模式与我国的实际情况结合的实践较少，如何借鉴其有效的管理考核体系值得研究。目前医院在考核内部审计时，往往借鉴西方考核模式中的某些指标，并对指标权重赋值的随意性较大，考核指标之间缺乏内在联系，前后不连贯。

三、改善目前内部审计考核的几点建议

（1）扩大基本建设中内部审计绩效考核面如上

所述，内部审计的功能为保证及咨询。咨询的功能先于保证的功能，尤其体现在基本建设的前期。内部审计应积极参与基本建设项目可行性研究的拟定、立项及修改等环节。对于合同的签定，设计图纸的审核及施工组织设计和施工方案的审定，内部审计也有责任向领导提出建议。当然内部审计可以在借助外部力量（即各类咨询公司、监理公司、设计公司），从内部有效控制的角度、遵守政策法规的角度，提出合理化建议供领导决策。既然内部审计的功能可以拓展延伸，那么其考核面相应扩展，要知道正确的选择节约的资金远远超过审核下来的误算

漏算。

（2）结合基本建设规律调整内部审计考核周期

从内部审计的“三E”（经济性、效率性、效果性）职能作用为范畴，结合基本建设周期长的特点设置时间纬度，制订内部审计的短、中、长期考核体系。

（3）改革内部审计的考核体系内部审计在基本建设中的作用受医院治理机制、内部控制系统的特点的影响较大。因此理顺考核关系，改变内部审计部门的领导体系，有利于发挥内部审计工作者的积极性。切断内部审计部门和基本建设部门的经济联系，强化内部审计的独立、客观、公正的特性，保证内部审计的有效，其考核也更具意义。

（4）结合医院实际情况完善考核体系基本建设

中内部审计的评价标准有预算标准、行业标准和地区标准，如何将其统一量化从而得出清晰明了的评价结果，需要医院从实际出发，科学地采用综合指数法、数据标准化法、功效系数法、等定量分析法、因子赋值法、德尔菲法等定性分析法。绩效评价模式不能一成不变，根据决定因素的变化适时调整，并对评价体系的运行结果不断跟踪改进，验证绩效评价模式的可靠性。

参考文献：

[1]蒋品洪.会计师事务所审计侵权责任承担主体的确认[J].南京审计学院学报，2010（3）：68-72.

第5篇：业绩评估与考核制度范文

中国有句古话：是金子总会发光。但是，假如没有适宜的激励机制，即使是足金，也会黯然无光。

自从“人力资源”这个史词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷绥改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该走进那些跨国企业的内部，看看它们的人力资源部门在做什么，看看他们是如何激励员工、令金子发光的？

朗讯：开始看钱，然后看发展

现代企业管理已经从金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某件事展开团队工作（Team Work），朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都放在矩阵里掂量，如同经过一阵风暴。

·薪酬结构

朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，只跟期岗位职能有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常引入注目的一点是，向员工发放全球业绩将，即朗讯所有员工的的薪酬都与其全球业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。

·薪酬的两大考虑

朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到系统中考虑。一方面是保持自己的薪酬在人才市场上有较大的竞争务；另一方面是考虑人力成本因素。为此，朗讯每年委托专业的薪酬调查公司进行市场调配，以此来了解人才市场的宏观情形。综合这些考虑之后，人力资源部会给公司提出薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。

朗讯在对员工加薪时尽可能做到透明化，公司加薪的总体方案出台后，人力资源部总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，继而告诉员工当年薪酬的总体情况、市场调查的结果、今年的变化、加薪的时间进度以及员工本人的加薪原因。

公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场的竞争力。

·薪酬的悖论

一方面，高薪酬能够留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩。

如果有人因为薪酬问题提出辞职很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是个悖论，要操作好薪酬的悖论很需要细致的工作。

总有因薪酬达不到期望值辞职的员工，朗讯定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人力资源部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理者提出好的建议。

因薪酬不满而申诉的情况每年都有几例。人力总监李剑波认为，这是看问题的一个方法，业绩考证本身就有一些主观性。员工的投诉不能表明一个公司的薪酬体制好坏，最重要的指标是员工因薪酬离职的有多少。同时还必须掌握的原则是人力资源部的薪酬制度是否表现了公司的意图，“如果薪酬制度不能表明是和公司的业务紧密相关的，那么我们是在瞎忙乎。”

·激励从“心”开始

薪酬在任何公司都是个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬体系来吸引人才，还需要有一定保证力的薪酬留住人才，还需要有一家保证力的薪酬留住人才。但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。事实觇工更注重发展前景是否乐观。

松下：发动“人事革命”

为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，使松下企业发生了一次“明治维新”的“人事革命”。

·实行新的干部考核标准

松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于对其发起全面的挑战。

长期以来，管理岗位难以徇工作绩效，松下提出的管理职位人呈改革的原则，就是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。

新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。

采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，收入差距越大。新的标准对考核结果不佳的员工采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。

新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为四个过程：评价、展示、对话、改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。

·采用量化的人事考核标准

为了推动企业业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。

松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业经验，实际上有多人都被降过职。

在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外，还向员工支付勤劳津贴。

·推行实绩主义招聘制

近年来，松下瓮的人事制度逐渐以论功主义向能力主义转变，但对能力主义也有不同的看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度。松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。

在松下的资格制和聘任制下，员工只有通过资格考核，才予以考虑晋升，这样，就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考核中则可以克服人个的喜恶和派系的影响，从而体现公开、公平、公正的考核原则。

公司对下属单位所规定的年销售额必须努力工作到最大极限才有可能实现，但由于有晋升的希望，所以每位员工都拼命地在为那不可衡量的数字努力着。例如，某员工因工作突出，晋升至Lead时，一下就比同时入厂的员工多向倍的待遇，为此他觉得新辛苦是值得的。

资格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织能力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。

IBM：致胜是第一位的

IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己高效绩文化。

1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作情况。

第一 是Win，致胜。首先你必需完成你在PBC中制定的计划，无论过程多艰辛。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营状况，董事会对总裁也不会心太软。

第二 是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境我修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响你的晋升。所以执行是非常重要的一个过程监控量。

最后是Team，团队精神。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，有时候一件事会从全球的同事那里获得帮助所有Team意识应该成为第一意识。

不必员工提醒，老板自会给你涨工资，但是如果员工自我感觉非常良好，年初却没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会至少有四条制度化的通道令你提出个人看法。IBM的文化别强调Two Way Communicarion——双向沟通，不存在单向的命令和无处申诉的情况。

第一条通道是与高层管理人员面谈（Executive Interview）。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，最终，你反映了情况会交由有关的部门处理。

第6篇：业绩评估与考核制度范文

关键词：医院职能部门；年度绩效考核；方案设计

不同于其他行业，医院的职能部门的业绩难以考量，各工作环节之间的工作内容也大不相同，其他行业中行之有效的绩效考核模式并不适用于这一部门。因此，医院的职能部门直至今日，还在实行定额工资的形式，这就容易导致员工在实际工作中，产生等现象，在一定程度上会导致人才的流失，从而使医院的服务水平与工作效率下降，影响医院的社会形象。

1我国医院职能部门绩效考核难以开展的原因

1.1医院管理理念刻板，管理模式陈旧

在我国，医疗机构在其日常的管理工作中，普遍存在着管理理念刻板僵化、管理模式呆板陈旧等问题，未能紧跟社会发展的趋势而进行科学的管理体制改革。部分管理人员在工作中，过度关注门诊部门、急诊部门等临床部门，认为职能部门未能提供医疗服务，也不能为医院创造经济收益，这种看法就过于偏颇。此外，部分管理人员缺乏绩效考核的意识，使得职能部门的绩效考核工作徒有虚名。而平均分配的绩效奖金更是大大降低了职能部门医护人员的工作积极性。

1.2绩效考核缺乏科学指标

部分医院的职能部门绩效考核指标的不科学与不合理主要体现在以下方面：1.2.1没有将医院的发展战略作为工作目标部分医院盲目实行职能部门的绩效考核，在对制定绩效考核指标时，没有将医院发展战略作为指导方向，更遑论落实到具体岗位具体职责的指标制定。医院对于职能部门的不重视，对于绩效考核的不重视，使得部分管理人员并不考虑职能部门员工是否有了解医院发展方向的必要，在自己过往的管理经验及主观臆断下胡乱制定绩效指标，这就容易给职能部门的工作带来混乱。1.2.2没有进行差异化的绩效考核部分医院对于职能部门的绩效考核，没有根据不同部门、不同科室、不同医患情况等因素进行差异化的考量，绩效考核方式过于单一，绩效考核缺乏合理性与科学性，也不具备公平性与激励性。1.2.3职能部门的绩效考核定量较难职能部门的日常工作十分繁杂，且不同的工作有较大的差别，很难针对工作内容进行定量考核。现阶段，不少医院的管理人员，会用较为简单的评价指标作为职能部门的绩效考核方式，以“优、良、中、及、差”的五级评分制来评价员工的工作业绩，运用这种方式进行业绩评估，难免会受到管理人员的主观影响。同时，难以定量的职能部门绩效考核，缺乏有效的考核标准，难以真正体现员工在实际工作中的表现与业绩能力，绩效考核流于形式。

1.3没能对绩效考核的主体加以明确

医院职能部门的绩效考核工作，其主体在于职能部门的员工，而以往的绩效考核工作未能实现以职能部门员工为主体而盲目考核。传统的绩效考核，通常会将职能部门的领导与主管人员作为考核主体，这就很容易受到考核人员的主观因素影响，阻碍了绩效考核的公平性与客观性。

1.4未能实现考核结果的及时反馈

以往职能部门的绩效考核工作，通常缺乏有效的反馈渠道，其考核结果并不会向员工进行公布，这就使员工无法明确自身不足，更不能进行有针对性地改进与提高。同时，未能进行及时有效的反馈，被考核的员工对考核结果产生疑惑，对考核人员产生不满与怨怼，这不利于医院的和谐发展。

2医院职能部门绩效考核方案的设计

2.1设计原则

2.1.1目标性原则医院职能部门绩效考核方案的设计，应当遵循目标性原则，即方案需要以实现医院可持续发展为制定目标，实现医院职能部门管理水平的提高。在制定绩效考核指标之时，应当在遵循方案设计的目标性原则的前提下，将医院的发展战略进行合理化的分解，按照不同岗位职责以及员工的不同层级，将绩效考核的指标明确到每一个人。因此，绩效考核指标的制定，应当考虑到员工业绩所涉猎的每一个方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客观性原则对于医院职能部门绩效考核方案的设计，要严格遵循客观性原则，在合理的考评指标的基础上，选任多位考评人员，对职能部门的员工进行“会审制”的考评形式。即，会同多名考评人员，对员工进行综合性的评价。2.1.3可行性原则在设计医院职能部门的绩效考评方案时，应当遵循可行性原则，绝不能盲目追求考核方案的所谓“先进性”与“完美性”。过于繁复的考核方案，会令考核工作存在太多不必要的环节，也会使得职能部门的员工无法准确理解考核指标与考核过程，缺乏基本的可行性。因此，职能部门年度绩效考核应当尽可能地简洁明晰。

2.2指标设计

2.2.1绩效考核的层级设计医院职能部门年度绩效考核方案，在设计时，应当实现整体与局部的统一，需要以全方位考评为主体，医院领导、部门同事、其他同事及自我评价为分支，按照不同的层级进行评价，在最终考核时，需要综合每一层级的评价对员工进行全面的考评。其中，“其他同事”为接受服务的医院门诊部门、急诊部门等临床系统的医护人员。2.2.2绩效考核的个性化指标设计对医院职能部门的员工进行绩效考核，需要制定个性化的考核指标。在遵循医院整体发展战略的前提下，按照部门中不同的岗位职责，制定个性化考核指标。同时，对于所面临的重大事项如难以攻克的医学难题或医疗难度较高的病患等，需要制定额外的考核指标，从而实现对员工的客观考评。2.2.3绩效考核的整体性指标设计除了不同岗位职责所特有的考核指标之外，还应该制定整个职能部门所共有的整体性考核指标。例如：职业道德、服务水平、是否严格按照医疗质量服务标准进行工作等等[1]。

2.3绩效考核系统的职能设计

2.3.1考核系统的组织架构对职能部门进行年度绩效考核时，应当设立专门的考核系统，由医院领导、部门领导及其他临床医疗部门的代表人员共同组成，共同主导并执行对职能部门的考核工作，听取职能部门的业绩汇报，合理控制绩效考核的进程，互相制约，避免对被考核人员的主观评价，同时协调在业绩考核过程中浮现的各种矛盾。2.3.2成立专门的监督部门考核过程中，需要成立专门的监督部门，以确保绩效考核的公平性与客观性，并设立投诉机制，接受员工的匿名投诉，审查在绩效考核中所发生的不公平现象。考核时员工可就考评结果进行抗辩。监督部门的主要职能在于：对绩效考核的全部环节进行监督；对不符合考核标准的情况进行处理；对员工投诉进行调查与问责；听取员工抗辩，并就其抗辩的内容进行详细了解，以明确责任。

2.4绩效考核内容与方法

对于职能部门的工作情况，应当由医院领导结合实际情况，在年初制定年度工作任务，并以书面形式下发至职能部门，职能部门需要积极完成工作任务。2.4.1半年度绩效考核组织半年度绩效考核会议，由职能部门各级领导准备书面文件及相关资料，同时做好会议记录；医院领导就职能部门的上半年任务进行考核与评价，指出其中不足，就下半年的工作任务进行指示；将医院领导对下半年任务的指示以书面形式反馈并存档。2.4.2年度绩效考核针对年初的年度工作任务，由医院领导及成立的考核部门与监督部门共同审核；职能部门的各科室按照岗位职责呈交书面报告，就本年度工作任务的完成情况进行阐述，并分析工作中存在的疏漏，提出相应的整改方式；考核部门对书面报告进行审核，并传达整改建议；考核部门对职能部门各岗位的负责人进行业绩考评，并给出评价与意见；明确职能部门的各岗位职责在面临重大事项时所起到的作用，并给出评价与意见；监督部门听取员工的投诉与抗辩，并有针对性地进行重新调查；根据实际的业绩考核评价有所区分地下发业绩奖金与绩效工资[2]。

2.5医院职能部门绩效考核的配套制度

2.5.1建立完善的绩效考核反馈机制医院职能部门的绩效考核，需要将医院的职能部门员工作为考核主体，以减少考核人员的主观因素对于考核结果的影响。同时，应当建立完善的绩效考核反馈机制，通过反馈渠道向员工公布考核指标、考核结果及得到这样的考核评价的原因，使绩效考核过程更加公开与公平，减少职能部门员工对于绩效考核工作的疑虑，帮助员工进行有针对性的提高与完善。2.5.2建立健全奖惩机制在建立有效的绩效考核制度的基础上，建立健全奖励机制，将考核结果同绩效奖金、绩效工资、职务职称进行紧密的联结，对于考核评分较低的员工进行惩处，对于考核评分较高的员工进行奖励，从而实现对于职能部门员工的有效激励，以此实现绩效考核的最终目的，提高医院整体的经济效益。

3结束语

现阶段，我国医院的职能部门绩效考核工作落实情况不甚理想，因此，应结合医院医疗服务特色及实际的发展情况设计合理的绩效考核方案，并在真正的实施过程中成立专门的绩效考核部门及监督部门，对员工的工作业绩进行客观的评价并听取员工的投诉与抗辩，提出整改意见，以此作为绩效工资与业绩奖金的参考依据，从而实现对员工的激励。

参考文献：

[1]童莹.某三级专科医院行政职能部门负责人考核评价体系的研究[D].复旦大学,2014.

第7篇：业绩评估与考核制度范文

目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等七大环节。实施目标成本管理是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。

目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节——过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了现在推行的这套目标成本管理体系。

在建立这个体系的过程中，我们主要把握三条原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；二是遵循建立成本责任区域原则，设定了项目成本12个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

目前实施的这套方法，对项目成本的过程控制很有用，真正做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但精打细算控成本的氛围已在试行项目班子中形成，且势头良好，推行目标成本管理的目的之一已经实现。

二、目标成本的测算和下达

目标成本的测算和下达的基本流程是：项目部提供图纸实物量，公司对项目提供的实物量进行抽样核对，公司目标成本工作小组在数量和内容无异议的情况下按市场价或公司设定的消耗参数配价，形成的目标成本由公司下达给工经部，由工经部下达给项目部。

为统一图纸实物量计算规则，公司颁布了操作指南。整个测算过程，按照施工组织的一般规律，将工程项目的成本划分为12个责任区域，即：大临设施、成型钢筋、预拌砼、模板、脚手、机械费、结构件、砖墙和粉刷、楼地和屋面、分建工程、管理费用、其他（主要指总体部分中或其他实际发生的成本项中无法归入上述区域的成本）。对每一个责任区域均按批准的施工方案计算出相应的允许消耗量，对构成实物量的责任区域测算到分部分项，以便于过程中的控制。

三、目标成本的反映和控制

目标成本落实后，相关项目部要按公司规定的11个责任区域要求，将目标成本分解并落实到相关责任人身上。总体上责任人落实要按公司规定的要求实施，细步分工可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法，但不论采用什么方法，推行目标成本管理的项目，均要形成书面的责任人名单明确责任传递的方法。成本目标如果不能及时落实到责任人身上，过程控制就没有依据，就不可能有效展开。

成本责任区域责任分配表

项目部收到目标成本任务后，按设定的成本责任区域，对目标成本进行分解并落实相关责任人。同时为保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，公司对实行目标成本管理项目的台帐、报表体系作了调整，通过台帐、报表等管理工具的重新设定，从流程和制度上强制性地将项目管理部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，以保证目标成本管理的有效推进。

四、目标成本的分析和评估

公司、工经部、项目部通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于受控状态，真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。

1.凡新开工程均需实行目标成本管理下的效益评估和考核制度，未经效益评估和考核的项目管理部，除核发规定的责任预发工资外，不得进行任何形式的其他奖励。对某一具体项目而言，当划定的施工阶段或合同标的规定的工程内容结束（包括工程竣工）后1个月内，公司、工经部相关部门应对项目管理部的阶段效益进行评估。当评估资料完成后，实施经济和管理责任的考核。

2.效益评估和考核的主要依据是：（1）公司和工经部下达的目标成本；（2）项目管理部的各类基础管理资料（主要指台帐、报表、凭证）；（3）公司、工经部相关部门对该项目过程检查中形成的检查结论。3.效益评估的目的是对项目管理部前一施工阶段目标成本控制情况作一评价，以分析项目管理部对公司、工经部下达的目标成本完成情况及水准，为项目管理部的分阶段考核提供完整、真实、可靠的依据。

4.业绩评估的工作步骤如下：

⑴当项目管理部分阶段施工或合同标的规定的工程内容结束后两周内，由项目经理牵头，组织项目管理部相关人员填写《XX项目部XX阶段业绩评估表》，报工经部。

⑵工经部在收到项目管理部“评估表”的一周内应对该项目的目标成本完成情况作出评价，且评价人应在“评估表”上签字。工经部评估结束后应立即将“评估表”送公司。

⑶公司在收到工经部初审的“评估表”后的两周内，组织公司相关部门对项目管理部目标成本完成情况进行复审并形成最终评估意见及考核意见送公司经理室。考核意见经公司经理室批准后作为对项目管理部阶段兑现的主要依据。

5.对项目管理部的考核

⑴公司对所属项目管理部的考核，实行目标责任管理考核。当项目管理部实现了公司和工经部下达的成本目标和其他经营管理目标，或在公司和工经部的过程检查中确认成本处于受控状态时，每月核发责任预发工资；当目标完成后经效益评估和考核，确认在目标成本下有降本事实的给予超利奖励。

⑵对各项目管理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的办法。阶段考核分目标责任考核和盈利评估（审计）两个方面，目标责任考核主要考核对公司、工经部下达目标的达成程度和运作质量，盈利评估（审计）主要指在公司下达的目标成本下，是否有降本事实，对实现的目标成本下的降本，原则上按4：6分成，即公司（工经部）提取超利部分的40%，项目管理部提取超利部分的60%。

⑶项目管理部的收入构成：

①项目管理部收入=核定的责任预发+审定的超利奖励

②超利奖励=（目标成本-实际成本）*分成系数③超利兑现=超利奖励*项目资金到位率

④项目经理超利分成奖励=项目部超利兑现数*8%

⑤项目部其他人员超利分成奖励=项目经理提出的分配预算（额度按考核结果明确后的兑现数）

⑥考虑到工程施工的特殊性，对项目部在施工过程中运用索赔等方式产生的经营利润，在项目部完成公司下达的利费目标前提下有超利费事实的，该部分经营利润同样予以分成。

⑷考虑到工程项目施工的连续性和完整性，一般情况下，基础阶段兑现该阶段超利兑现数的30%，结构、粉刷阶段兑现50%，竣工收尾阶段经清核后兑现应奖励的余额。

第8篇：业绩评估与考核制度范文

关键词：高校后勤 编制外用工 工资待遇 制度建设

中图分类号：G647

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）01-126-02

随着高等教育的快速发展，高校后勤管理工作日趋繁重，为确保高校教学、科研和师生生活的正常运转，后勤部门聘用了大量编制外职工，编制外用工已成为高校后勤工作人员的主要组成部分，研究和探讨高校后勤编制外用工工资分配制度，对规范高校编制外工作人员用工管理，激励高校编制外用工人员积极性、合理规避劳资纠纷，减少学校用工成本都有积极的现实和借鉴意义。

一、高校后勤编外用工工资现状与存在的问题

1.高校后勤编制外用工数量增多，工种结构复杂，工资考核发放方式多样。随着高校人事招聘制度改革，高校只能招聘具有硕士学位以上人员，高校正式编制工勤人员逐渐减少，学校办学规模又不断扩大，编制外用工人员占后勤编制内职工的比例不断上升？譹？訛。以昆明高校为例，编制外用工人数占后勤总职工人数的80%以上，在后勤的餐饮、保洁、绿化等一线岗位，编外职工占95%以上。从工种结构来看，高校后勤编制外用工涉及学校餐饮、保洁、绿化、修理、驾驶、医疗、幼儿教育、管理等岗位，且用工形式多样，固定工、临时工、钟点工、计件工，从而决定工资考核发放方式多样复杂。

2.总体待遇偏低。高校编制外大部分员工从事服务性工作，工作时间长，工作任务重，长期处于超负荷工作状态中，员工工作的压力大，而与之相应的工资普遍偏低。据调查昆明地区高校2012年编制外职工月工资平均约为1350元，远低于昆明市城镇单位在岗职工月均工资2011年3470元的水平，略高于昆明市2012年最低工资标准1100元的标准，而2013年昆明执行的最低工资标准为1260元，且部分高校寒暑假还相应扣减工资，职工实际得到的还更少。同时编制外职工在住房、医疗等方面基本没有保障，还存在加班费标准过低，出现劳务纠纷时经济补偿不到位的现象，职工难以全身心投入到工作中，影响服务质量的提升。

3.同工不同酬现象严重。由于用工单位的工作性质、经费管理模式、分配制度、工资筹措渠道等管理体制方面的原因，在同一学校、同一部门，甚至是同一工种、同一类岗位工作的不同身份的职工之间，出现工资差别较大的情形？譺？訛。以云南某高校为例，2012年该校后勤在编职工月工资收入平均约为4500元，而该校编制外职工工资收入平均约为1500元，二者相差三倍，与此相对应的是后勤脏、累、苦的岗位大多由编制外职工承担。同工不同酬分配现象使编制外职工经济上贫富差异明显，并形成累计效应；身份地位上，编外人员受到身份歧视，不平等感增强。同工不同酬的现象在大多数高校存在，涉及到国家层面的分配制度等一系列制度改革问题。

4.工资管理水平滞后，结构设置不科学。规范科学的薪酬制度对维护劳资双方的权利义务，激发职工的工作热情，认真履职，完成工作具有积极作用。通过调查，多数高校制定外聘员工工资管理方案不尽完善，主要问题集中体现在以下三个方面：

（1）工资构成过于笼统。编制外职工工资主要采取学校用工部门与个人协商的方式确定，干什么工作，每月给多少钱即可。工资管理粗放，没有明确工资构成，工资是否包含职工福利、节假日加班等费用，范围界定不明确。此现象在规模较小的学校较为普遍，成为日后劳资纠纷的隐患。

（2）缺乏工资的正常晋升机制和激励机制。部分学校虽对编制外职工工资构成进行了分类细化，外聘职工的收入也达到了当地政府规定的最低工资标准或略高于此标准，工作和生活条件得到了一定程度的改善，但并未建立起编制外职工与学校固定工、集体职工工资同步增长的保障机制，其贡献与报酬相适应的正常晋升机制没有建立？譻？訛。同一岗位工资的设置没有量化分级，存在干与不干一个样，干多干少一个样的现象，没有建立岗位绩效与工资待遇相对等的薪酬管理制度。

（3）工资发放考评机制不健全。多数高校编制外职工工资发放只有病、事假及迟到、早退、旷工等简单的纪律考核，对完成工作的数量和质量没有体现，公平合理的工资发放考核制度没有建立或不完善。造成赏罚不明，导致人浮于事，出现怠工、窝工现象，影响工作效率。

二、高校后勤编制外职工工资制度建设的基本思路

工资作为雇主或用人单位依据法律规定或行业规定，以及与员工之间的约定，以货币形式对员工的劳动所支付的报酬，本质上是员工劳动力的价值或价格。高校后勤编制外职工工资还是保障职工基本生活、激励职工工作积极性的重要管理方式和手段。积极探索科学、合理的高校后勤编制外职工工资分配制度对稳定职工队伍具有重要意义。

1.提高编制外职工工资待遇。针对当前编制外职工工资偏低的状况，提高编制外职工工资整体水平，逐步向当地的平均工资水平靠拢，使他们安心工作。这既体现劳有所值，又可有效地提高员工跳槽的机会成本，抑制员工流失。同时，工资水平的提高也能吸引外部优秀人员，有利于后勤人力资源的优化。

2.逐步实现编制外职工与“正式工”同工同酬。同工不同酬的分配现象的形成具有深刻的历史背景，是制度层面的问题。2013年新修订的《劳动合同法》从制度层面规定了编制外职工享有和“正式工”同工同酬的权利，但真正实现它还有一个过程。高校后勤要积极探索同工同酬制度，用人上实现从身份管理为岗位管理，实行按岗定酬，按岗定员，按劳分配，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献和鼓励创新紧密联系的岗位绩效激励机制。

3.建立和完善公平合理的编制外用工工资考核办法。通过建立科学合理的工资发放考核制度，对职工在工作岗位的行为表现进行分析和量化评价，把考核结果作为薪酬管理的主要依据，强化职工的多劳多得意识，促进职工形成爱岗敬业的良好职业习惯。工资考核办法要客观公正、全面准确；同时考核办法要具体化，形成制度，做到每个员工在考核过程中条件相同、机会均等，判定考核结果和运用考核结果要一视同仁。在操作过程中具体要注意以下几点：（1）职工对评估目标要接受认可。业绩评估目标一定要在上下级之间，管理者和职工之间充分交流的基础上制定；（2）考评测量手段要可靠、公正和客观。要将规定指标和实际考核指标的差距及时反映给被考核者，达到及时沟通的目的；（3）对考核指标不达标者，要帮助和监督其制订完善的整改计划。根据计划有针对性的对其进行培训或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的；（4）对考核优秀者，不仅要给予物质奖励，还要给予提供晋升和发展机会的激励，从两方面鼓励优秀员工为学校后勤做出更大的贡献。

三、高校后勤编制外职工工资结构设计

由于高校后勤编制外用工工种类别繁多，可结合后勤管理的具体工作，分类设计编制外职工工资结构。按照大类相同、分类区别的原则，采取在学校后勤实行统一的基础工资、工龄工资，结合各中心的工作，考虑岗位工资、绩效工资的差别，采用计件或超额工资作为补充的工资考核分配体系。

1.基础工资+工龄工资。基础工资是编制外职工基本生活的保障，是职工正常履行职责的劳动报酬，高校后勤可设立统一的基础工资标准，由后勤集团统一测定和考核。具体设置标准可参照当地最低工资保障标准。工龄工资可作为基本工资的补充，主要考虑编制外职工在后勤工作时间年限进行设置，对职工在后勤工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿，

2.岗位工资+绩效工资。岗位工资设置以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能等评价要素作为确定的依据，主要特点是对岗不对人，岗位工资标准应占工资总额的60%左右。绩效工资是建立在单位的效益之上，它是结合职工所在工作岗位的业绩贡献，以考评形式发放的非固定工资收入。绩效工资对激发职工的工作积极性，增强职工爱岗敬业，树立职工主人翁精神具有重要意义。从高校后勤编制外用工工资管理的实践看，用工单位设立分配与责任挂钩的岗位和绩效工资，得到编制外职工的普遍支持。

3.超额无限计件工资制。高校后勤对工作量可以量化考核的岗位，可设超额无限计件工资。如车队驾驶员可按公里数计件，医院医生护士可按处方量和注射量计件。采取超额无限计件工资管理模式时，重点和难点是设置基本工作量和与基本工作量相对应的定额工资标准、超额单件计价标准，一般可从以下三方面考虑：（1）职工完成基本工作量的，发给本人的岗位工资；（2）职工未完成定额的，按本人的定额工资标准乘以所完成工作量与基本工作量的比例计发；（3）职工工作任务超过定额的，超过部分按规定的计价单件发给超额工资，工资总额不受限制。

4.其它分配方式。对一些管理型岗位，如食堂经理，可采取按食堂营业额的比例提取个人工资收入，把职工的利益和单位的服务效益紧密联系在一起，实现单位利益和职工个人价值双赢。对绿化、保洁等岗位可按管护区域面积的大小、管护标准的高低来确定职工工资，鼓励多劳多得，优劳多得。

在当前构建和谐社会、让全民共享改革开放成果的大背景下，提高编外职工工资待遇，逐步实现编外职工与编制内职工同工同酬，完善编制外职工工资分配及考核办法，既是稳定职工队伍、确保高校后勤工作完成的需要，也是高校依法履职、率先承担社会责任的体现。

注释：

？譹？訛罗永全.高校后勤外聘员工的全过程管理.国家教育行政学院学报，2008（8）

？譺？訛张庆国，祝晓红.新形势下高校后勤外聘员工管理初探.高校后勤研究，2008（3）

？譻？訛徐建国.高校外聘用工现状及发展趋势的思考.理论与实践，2010（9）

第9篇：业绩评估与考核制度范文

关键词：绩效考核绩效指标绩效反馈绩效领域

绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。其最终目的是改善员工的工作表现，以达到组织的经营目标，同时提高员工的满意程度，增强其成就感，从而实现个人与组织的共同发展。绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容，在现今市场经济条件下的社会生产中，被各类企业越来越多地运用到管理当中来。个人与企业的绩效评估是管理的基本任务，如果绩效考核的方法运用得当，对企业加强管理、提高劳动效率，激励员工的工作热情，提高企业经济效益，以及对员工职业生涯的设计等，都将起到至关重要的作用。但是，绩效本身是一种很难测量的工作，如果绩效考核的方法运用不当或不能适应企业的具体情况，就很难起到应有的促进作用，甚至还会阻碍企业的发展。本文力图从阐述绩效考核体系中的绩效指标选择出发，探讨绩效考核体系中的反馈、面谈，以及绩效考核的方法和应当注意的问题。

关键绩效指标的选择原则

关键绩效指标(KPI: Key Process Indication)是用于沟通和考核被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的。如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。

KPI的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析出现偏差的原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART中的S代表具体(specific)，指绩效考核要落实到特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(M easurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

关键绩效指标的确定步骤

关键绩效指标的确定步骤如图1所示。

（一）明确企业战略目标

战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。如何制定战略目标呢？首先，根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；其次，预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；最后，探讨弥补差距的战略方案，综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。

（二）确定关键绩效领域

明确了战略目标，下一步就需要对最有效驱动战略目标的关键绩效领域进行确定。关键绩效领域是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域。它是制定关键绩效指标的重要依据。一般行业不同而关键绩效领域也不尽相同。

（三）设计关键绩效指标

确定了关键绩效领域以后，采用鱼刺分析法将组织机构与背后的经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来。

（四）分解关键绩效指标并融入管理系统

只有当战略领域的绩效指标得到分解，并用来指导每天的工作时，绩效管理体系的威力才能完全得以发挥。为了达到这一目的，管理者必须清楚关键绩效指标的含义，并将指标体系扩展到每一个部门，乃至每一个岗位。

绩效考核体系中的反馈和面谈

有的企业不是很重视绩效反馈、面谈这个环节，往往认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算是绩效考核结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。必须通过绩效反馈、面谈进行沟通，才能让被考核者了解自己的绩效状况，将管理者的期望传递给员工。

（一）绩效反馈、面谈的主要目的

1.达成一致看法。通过沟通就被考核者的表现达成双方一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。

2.使员工认识到自己的成就与优点。绩效反馈、面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。

3.指出员工有待于改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较一般，在绩效反馈、面谈的过程中应该中肯地指出其有待改进的方面。

4.制定绩效改进计划。通过绩效反馈、面谈，双方可以就改进绩效的方法和具体计划进行充分的沟通。员工可以提出自己的绩效改进计划，并且向管理人员提出自己需要什么样的支持，以及如何让管理人员得到自己的绩效改进信息。管理人员则向员工提出改进绩效的具体建议。

5.协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个循环往复的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈、面谈，可以与下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并在一起进行。

（二）绩效反馈、面谈过程应具有的特征

一个有效的绩效反馈、面谈过程应具有以下特征：反馈应经常进行，不能一年一次；管理者应当营造一种宽松的、开放式的氛围，与员工相互交流沟通，使员工畅所欲言；在反馈之前，先让雇员进行自我评价；鼓励下属参与反馈过程；对雇员的有效表现通过表扬的方式加以认可；反馈要针对行为或结果而不能针对人；尽量少批评。

绩效考核的方法和应当注意的问题

（一）绩效考核的方法

绩效考核的方法很多，每一种方法都有各自的特点，没有一种是万能的，在实际工作中应根据具体的考核要求有针对性地加以选择。这里主要介绍绝对考核法、相对考核法、事实记录法、目标管理评价法及360度绩效考核法。

1.绝对考核法。所谓绝对考核法是指按事先规定的考核标准（通常是工作标准，职务职能标准或按工作要求制定的标准），对员工进行考核评价的一种评议方法，是侧重于评价档次的确定和评分的方法，绝对考核法主要有标准尺度法、要素评语法、等级择一法、减点评价法、正负评价法、强制选择法等具体方法。

2.相对考核法。相对考核法是一种传统的人与人比较的考核方法，也是人们最习惯运用的方法，它的最大优点就是简便易行，但存在主观随意的倾向。可将其作一些技术上的处理，使之能够运用于企业的绩效考核之中，并与绝对考核法相结合，使绩效考核工作更完善。相对考核法有排序法、配对比较法、强制分布法、人物比较法等具体方法。

3.事实记录法。事实记录法主要用于观察记录考核的事实依据。为避免单纯以近期发生的事实或凭主观推测为依据进行考核，管理者有必要将整个考核观察期中发生的有关考核事实依据及时记录下来。事实记录法可分为能力记录法、态度记录法、成绩记录法、指导记录法、关键事件法等具体方法。

4.目标管理评价法。目标管理评价法的过程非常类似于主管人员与员工签定一个合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一特定的目标。员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。

5. 360度绩效考核法。360度绩效考核是近几年刚兴起的考核方法。是一个企业中各个级别的、了解和熟悉被考评对象的人员，以及与其经常打交道的外部顾客对其绩效、重要工作能力和特定的工作行为与技巧等提供客观、真实的反馈信息，以便考评者多角度，多来源地对被考评对象的绩效和发展需要做出客观、准确的评估。360度绩效评价扩大了考评者的人数与类型，易于优势互补，一定程度上克服了不同人员评价的缺点，从而使结论公正、全面。

（二）绩效考核中应注意的问题

企业除了把绩效考核作为员工收入的测算手段外，通常还把它当作员工职称和职务晋升的依据，这会引发员工为晋升而进行内部竞争。虽然竞争有助于提升绩效，但也极有可能导致内耗。企业促进内部竞争的管理手段随处可见，例如：进行业绩评估时，只有少数员工可以得到最高评价；对个人的加薪晋级分别对待；在部门、个人之间开展竞争，对各部门或个人进行业绩排序。这些措施中，一个人或一个部门的成功必定以另外一些人或部门的失败为陪衬，对整个企业来说，总效能或许为零，甚至可能是负数。所以要充分考虑到绩效考核可能带来的负面影响。

绩效考核制度有可能引发员工之间的冲突，特别是会把他们注意的焦点转移到争取职位、考绩上，而不是工作本身。如果没有给予重视，它有可能破坏合作，削弱团队精神。这种分配机制鼓励了个人竞争，员工拒绝互相帮助。因为帮助他人不仅占用自己的工作时间，而且可能会减少自己获得奖励的机会。在这种文化氛围下，资深员工不愿意去培养新手。因此，内部竞争机制阻止知识和经验在企业内部的传播。