人事管理考核指标精选(九篇)

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第1篇：人事管理考核指标范文

【关键词】人事管理；绩效考核评价体系；意义；应用

绩效考核评价是企业人事管理的重要内容，科学、完善的绩效考核评价体系可以有效激励员工，调动员工的积极性和创造性，进而为企业创造更大的价值。绩效考核评估体系是评估现代企业人事管理水平是重要指标，如果缺乏绩效考核评价体系，企业就无法充分挖掘人力资源的价值，而完善的绩效考核评价体系可以为企业提供客观、精准的人力资源讯息，便于企业管理层做出决策。此外，科学的绩效考核评价体系也能帮助企业留住人才，避免人才流失，对于企业的长远发展具有现实意义。

一、绩效考核评价体系概述

目前，绩效考核已经广泛应用于企业管理当中，企业依据行业特定以及企业的实际情况设计相应的考核指标以及评价标准，对员工在实际工作当中的表现、个人素质、业务能力进行全方位评价，进而决定员工的薪酬水平、福利待遇、职位晋升等。绩效考核评价体系相较于绩效考核而言，是一个广义的概念，指的是企业所有与绩效考核相关的计划、结果以及过程的综合，不仅包括考核评价指标、考核步骤，同时也与企业管理组织、企业环境以及员工素质等有关。绩效考核评价体系是一个完整的系统，与企业的发展战略、发展目标以及目标责任体系等有密切联系，绩效考核评价体系的核心目标是通过合理调配人力资源、提升员工个人能力以及激发员工主动性来提升企业人力资源管理水平，从而增强企业综合实力。

二、绩效考核评价体系在企业人事管理中的意义

绩效考核作为现代企业人力资源管理的典型模式已经受到了企业管理者的高度重视，并在企业管理中深入应用，构建绩效考核评价体系可以进一步规范企业人事管理。

（一）绩效考核评价体系有助于人力资源合理运用企业需要依靠员工创造价值，而员工则需要以企业为平台，满足个人的生存以及发展需求，因此，企业必须要为员工提供合理的晋升渠道，从而员工在企业实现个人价值。根据绩效考核评价体系企业对对员工做出客观公正的评价，对于追求上进、业务能力突出以及有明确职业发展规划的员工，企业可以进行合理安排，人尽其才，最大限度发挥员工的价值；对于安于现状、工作态度消极以及业务能力不足的员工也可以对其进行调动，寻找与其匹配的岗位，促使其在新岗位中发挥作用；对于持续绩效考核评价落后的员工，及时淘汰。总的来说，通过绩效考核评价可以让合适的人干合适的事，有效发挥员工的潜能，从而提升企业整体绩效。

（二）绩效考核评价体系有助于企业达成发展目标企业的发展目标可以分解为整体发展目标、部门发展目标以及员工个人目标，绩效考核评价本质上是对员工达成个人目标的程度进行考核，通过对员工在此过程中的行为、表现以及做出的成绩进行考核评价，可以充分激励企业员工，充分激发其创造性以及主动性，从而对部门发展目标乃至企业发展目标的实现产生推动作用。此外，这种绩效考核模式也使得员工的个人发展目标与企业整体发展目标保持一致，有助于增强员工的向心力，是企业保持旺盛的生命力。

（三）绩效考核评价体系是有助于壮大人才队伍现阶段企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，壮大企业的人才队伍可以有效增强企业的核心竞争力。绩效考核评价体系为企业的人才进行了筛选，过滤掉了企业不需要或者与企业的文化不相匹配的人。使得整个人才队伍能够保持一定的流动性，进而使得整个企业保持永久的向上的活力。

三、绩效考核评价体系在企业人事管理中的应用

（一）构建绩效考核评价体系的基本原则1.公平性原则。企业所有员工无论岗位、职级都需要进行考核，同一岗位必须要执行相同的考核标准；人事管理部门需要向员工说明考核基本程序以及内容，不能隐瞒或者遗漏；绩效考核评价必须以客观事实、数据作为参考，负责绩效考核评价的人员不能携带主观情感。2.实践性原则。构建绩效考核评价体系需要遵循实践性原则，符合企业实际情况，出发点必须要为企业战略发展目标服务；绩效考核评价体系必须要具备可操作性，绩效考核评价程序不宜繁琐复杂，不能对员工正常工作造成干扰。3.定期化以及制度化原则。企业按照员工的岗位、职级设计考核时段，有考核小组领导考核人员负责对各个部门的人员进行绩效考核，人事管理部门需要负责考核制度的执行。企业所有员工均需要遵守相关考核机制，人事管理部门需要对绩效考核评价体系进行修订与完善。

（二）绩效考核评价体系的设计1.绩效考核方法。从目前企业的实际情况来看，大部分企业绩效考核评价存在主要问题是绩效考核指标比较单一，绩效考核评价体系未能与企业发展战略或者目标相结合，这是员工绩效考核评价无法充分发挥作用，甚至于出现无效考核的情况。对此，企业可以采用KPI关键绩效指标法作为企业绩效考核方法，构建KPI体系可以使企业整体发展目标向下分解，促使员工的行为与企业目标保持一致；可以在激励员工的同时对企业发展战略起到牵引作用；可以为员工指明奋斗方向，充分激发员工的主观能动性。2.指标体系设计。选取绩效考核评价指标时需要注意以下几方面：（1）遵循独立性、关键特征以及同质性原则；（2）所选取的绩效考核指标必须要是量化指标；（3）考核指标的选取需要全员参与；（4）考核指标要针对企业各项具体工作，不针对企业员工；（5）考核指标需要根据企业的发展适时完善和优化。确定绩效考核评价指标选取的基本原则后，就需要结合员工的岗位职责以及实际情况选取关键性考核评价指标。不同企业、不同部位、不同岗位的绩效考核评价指标不同，在选取关键性考核评价指标时需要结合企业、部门以及岗位的实际情况。以某公司销售部绩效考核评价为例，其当年计划营业额为2300万元，利润为250万元，利用鱼骨图（如图1所示）从测量、人员、设备、环境、原料以及方法六方面对绩效指标进行分解，从而确定绩效考核的关键性指标，构建销售部门的绩效考核评价体系，如表1所示。3.指标权重计算。确定绩效考核评价方法并构建好绩效考核指标体系之后，就需要确定各个考核指标的权重。在绩效考核评价体系中，指标权重的设计极为关键，指标权重代表了某项指标重要的程度，对绩效考核评价结果有直接影响，因此，企业必须要根据岗位特征，采用合理的权重赋值方法确定各项指标的权重。在确定考核评价指标权重需要综合考量以下因素：（1）各项指标权重的确定需要根据岗位制定，不同部门、不同岗位在考核指标权重上要体现针对性；（2）指标权重赋值要保持动态性，即绩效考核评价指标并非一成不变，要根据企业内部环境以及外部市场环境的变化适时调整指标权重，以保障绩效考核评价的科学性；（3）指标权重的确定应考虑到企业的战略发展目标，指标权重赋值应当体现企业管理者的主观意图以及客观情况，可采用排序法、权值因子判断法以及经验法等多种方法缺失的确定权重赋值。

第2篇：人事管理考核指标范文

人事管理是国有企业改革中的重要一环，文章结合自身的工作实践，对当前国有企业人事管理上的问题进行了探讨，认为只有转变观念、结合自身情况完善分配制度、考核制度，健全人事管理系统才能改变这些弊端。

关键词：

国有企业；人事管理；人力资源

目前，我国国有企业还没有完全从旧的人事管理体制中摆脱出来，人事管理与企业发展战略之间依旧处于脱节状态。国有企业人事管理的自主性在市场经济体制下有了明显的提升，但依旧受到旧体制下工作思路与方法的影响。

1国有企业组织人事管理问题

1.1人事管理观念与时代不符

目前，国有企业大多采取的是集团化的运作方式，在制定企业未来的发展战略时，跨度太大，各分公司贯彻实施后系统性与连贯性遭到了断裂，这说明企业在人事管理上面要有前瞻性。国有企业人事管理在企业的招聘、调配、晋升上发挥了很大的优势，但主要是为员工发工资而设置的，没有将企业的发展战略作为服务的前提。因而，国有企业人事管理的观念要与企业发展战略结合起来，快速实现员工自我价值与企业之间的价值教化，促使人事管理发挥直接的导向作用，将人事管理上升到时代战略目标上来。

1.2人力资源结构配置不合理

国有企业组织拥有国家与社会的大部分资源，凭借这得天独厚的条件，企业对招募研究型的高端性人才十分青睐，长此以往致使企业基础的操作性人才严重不足，最终导致人力资源结构的不合理。若高端研究成员对企业的生产不适用，忽略高成本的引进费用，生产力不能及时转化必然导致企业资源的白白浪费。国有企业组织的人事管理重心应该倾向于企业所需，形成岗位序列、人才梯队、职位选拔上的合理机制，才能从根本上避免企业研究能力于技能人才流失的现象。

1.3分配制度不合理

在分配制度上，国有企业还存在着很严重的大锅饭模式，虽然后期受到市场经济体制的影响，但一直没有新的突破。企业员工的工资收入与企业的经济效益之间没有任何的关联，企业的业绩无论如何，员工的实际收入并没有太大的差别。长此以往员工的积极性会被大大挫减，一味跟风混饭吃。

1.4人事管理系统的不健全

国有企业的人事管理体系亟待建立，许多人事管理功能还有待开发。人事管理想发挥自己的效能，必须使整个企业的各个部门能够相互协调一致，但事实上恰恰相反，企业的分离改革会造成企业整体系统的破坏。比如有的国有企业试图通过对技术人员与操作人员的分开培训达到其管理的目的，但最终只是对职能进行了重组，部分的传统职责依旧。

2国有企业组织人事管理对策研究

2.1转变观念，完善人才竞争机制

企业的文化建设对于企业的发展来说是至关重要的，它是企业在长期的发展过程中所形成的一种独有的价值体系，是企业持续发展的精神动力。国有企业的历史悠久，传统文化应该尊重，企业管理者应该寻求传统文化与现代文化的结合点，借助人力资源管理的理念对员工进行潜移默化的熏陶，培养员工的工作态度，增强其归属感。国有企业的招聘要建立科学合理的机制，避免的现象，为人才招聘提供一个公平的平台，寻找真正适合企业岗位，有能力的企业员工。对于现有的员工要多给他们一些学习培训的机会，提高其工作效率与专业能力，真正适应不断发展中的国有企业的工作。国有企业的人事管理要以人的理念为根本，调动全员参与的积极性，只有企业人才队伍素质整体全面上升，才能在未来的企业竞争中找到一席之地。

2.2因地制宜，规划人力资源系统

人事管理是企业的一项基本管理职能，其中人是最为核心的要素，其管理内容自然是动态的管理形式，这就需要重视人力资源的主动规划。企业人事的管理者参与人力资源管理制度的规定，同样也是被管理的对象。因地制宜，换句话说就是因企制企。对于西方发达国家的人力资源管理经验不应该一味的照搬照抄，要充分认识到我们国家与发达国家之间的国情不一样，即便是国内，也不应该一刀切，要考虑到每个地区的经济发展水平，同一个地区还要根据企业内部的具体情况。如保定地区的国有企业都是国资企业，但有的属于机械部门、有的属于航天部门、有的则属于兵器装备部门，不同的部门有不同的管理方式。因而，在人事管理上企业都是各自制定各自的管理模式。

2.3完善分配机制、考核机制

完善公平的分配机制，是要将隐形的收入货币化，以效率优先，兼顾公平为方向，从分配制度上来调动广大员工的积极性。完善考核机制，就是要减少考核分配中的认为因素。国有企业应当重视考评的地位，对全体员工进行全面考评，根据考评的结果，对相关人员进行奖惩、培训、惩罚、调整或是辞退。只有这样，才能提高员工的素质与技能，从而完善国有企业人事管理制度体系。建立绩效评估体系中考核指标的量化是十分难操作的，企业要依据员工的实际工作情况，结合公司的发展状态，对每个员工的工作质量进行科学判断。效率为先、兼顾公平是企业积极倡导的分配理念，但企业的考核指标在实行起来时公平只是相对的，效率优先不可能将公平完全弃之一边，要开发多种意见反馈渠道，使每位员工的合理化建议都能够得到反馈。

2.4建立现代化的人事管理系统

国有企业的人事管理制度的建立需要现代人事管理系统的支持，现代化的人事管理是未来人事管理的方向与策略，也是国有企业改革中的重要环节。现代化的人事管理系统，就是现代化的人事管理制度取代旧的人事管理制度，从而为企业的发展注入新鲜的血液。企业的领导要尝试用新的眼光看待人事管理工作，将人力资源的政策落实到具体的环节中去，循序渐进，让现代人力资源管理制度给全体员工带来切实的惠利，逐渐摆脱陈旧的人事管理制度，最终实现现代化人事管理制度的成功转型。国有企业现代化人事管理系统的建立对于企业未来发展的重要性是不言而喻的。先进的人事管理制度能够促进企业经济的平稳增长，是企业人事改革中的必然选择。

3总结

科学合理的人事管理制度能够为企业带来源源不断的人才支持，从而达到物尽其用、各司其职的良好局面，从而为企业未来战略目标的实现提供重要支撑与保障。

作者：赵君 单位：阳泉煤业（集团）有限责任公司房地产管理中心

参考文献：

[1]姜嫄.谈国有企业人力资源管理存在的问题及解决对策[J].科技致富向导,2012,(4).

第3篇：人事管理考核指标范文

1.1科研院所人事管理的主要特点

（1）科研单位中大部分是由国家各政府机构设置的，实行听命式的内部运行机制，政府部门对科研单位的管理体制有绝对权力。（2）科研单位都有一定的行政级别。（3）科研单位的管理是以单位块为主的管理模式，即各级编制部门管理同级党政机关所属的科研单位，还有部分科研单位受中央垂直管理或省垂直管理。（4）职称评定工作由各系统、各单位自己管理。（5）人才部门单位所有，职工按干部、工人身份管理。

1.2科研院所人事管理现状

目前，科研院所的人事管理现状如下：管理模式相对单一；管理体制不顺畅；管理机制僵化，管理制度落后；机构臃肿，财政负担过重；管理自不到位，人员流动不正常；专业技术职务终身制，离退休人员包袱沉重。为了解决科研单位人事管理中存在的各种问题，全面提高科研院所的综合发展能力，必须对其人事管理制度进行各方面的改革。

二、新形势下科研院所人事管理的各种改革尝试

针对目前科研院所在人事管理方面的各种漏洞与不足，国家正对此进行各种改革，主要包括：改革创新管理体制和管理制度；调整学科结构，优化资源配置；树立“以人为本”的管理思想；突出人力资源的重要性并进行有效的定位；全面提高员工的综合素质；编制科学有效的人力资源规划。

2.1改革创新管理体制和管理制度

改革现有的管理体制，主要改革内容包括：（1）技术开发类的科研院所逐渐实行企业化转制，转制形式要从实际出发，由科研院所自主选择。所有职工按现行企业内部的管理机制进行管理。（2）将深化科研院所人事管理体制改革与加强科研基础设施建设结合起来，积极鼓励科研院所职工投资入股，根据职工的责任和贡献进行持股比例的分配。（3）构造优秀人才脱颖而出的机制与环境，在科研机构内部建立以竞争为核心的用人制度，发挥骨干职工的作用，支持优秀的人才进入关键岗位。（4）加强科技人才社会化服务体系建设，充分发挥人才资源。按照人才社会服务化的原则，发展多层次、多渠道的人才市场体系，实行网络化管理，调节人才供求，促进人才资源的合理配置。

2.2优化资源结构

调整学科结构，优化资源配置，为正确定位和改革发展奠定基础；建立开放、流动、竞争、协作的运行机制，实行管理部门岗位责任制；采用更加灵活的用人制度；注重培养人才梯队，积极吸纳优秀人才，并对科研人员设立严格的考核制度。

2.3树立“以人为本”的管理思想

“以人为本”的管理思想是树立科学发展观的前提。人的责任感、创造性、积极性和主动性是其他任何生物所不具备的。“以人为本”管理能实现科研院所职工的自由化全面发展，充分调动广大职工的积极性。面对激烈的社会竞争，时代要求我们必须具备危机意识和快速变化的意识，坚持以人为本的科学发展观，实现人才的自我管理，最终提高科研院所的人事管理水平。

2.4全面提高员工的综合素质

人是管理活动的主体，一切管理工作都应以调动人的积极性、做好人的本职工作为根本。只有实现人力资源的最佳配置和利用，才能充分发挥出人的创造性和积极性。因此，我们要充分利用现有的人力资源，内部挖潜、合理整合，大力开展各种多层次、全方位的管理方法，积极营造和谐的单位氛围，搭建人才竞争平台，力求人尽其才。要对人力资源管理者进行优化组合与培训，根据管理人员的知识和特长优势进行培养；鼓励管理人员结合自身特点进行各种创新，激发管理人员的主人翁精神，共同做好人力资源的管理。同时，还要营造和谐的人际关系，使管理者之间能够相互激励，共同进步，共同探讨管理人力资源的方法。

2.5编制科学有效的人力资源规划

合理的人事管理规划，有助于组织战略目标、任务和规划的制定和实施。编制人力资源规划，可以采取的步骤包括：收集分析有关信息；进行人力资源预测；确定具体的行动计划；制定总体的发展规划，包括人员引进和使用计划、薪资激励计划、人员培训计划；定时进行计划控制和评价，对人事管理过程中出现的问题及时纠正和改进。

三、新形势下科研院所人事管理的创新改革

通过近几年的亲身经历和研究，笔者对科研院所的人事管理提出以下几种创新改革方法，希望为相关部门和机构提供一定的借鉴。

3.1继续完善绩效考核制度

绩效考核的目的表现在两个方面：一是通过考核提高职工素质，激发创造力；二是正确评价职工的行为和业绩。因此，研究制定公平合理的绩效考核指标是新形势下科研院所认识管理的重要内容。而考核指标内容包括：一是科技创新人员，要重点将论文成果、科研项目、研究进展等作为考核内容；二是创新管理人员，将管理创新、工作效率、分析判断能力和组织协调能力纳入考核内容；三是普通服务人员，主要考核工作效率、服务意识、工作数量和工作态度等方面。此外，还要注重考核结果的反馈，并能够合理运用反馈结果。

3.2加强团队精神的培养

第4篇：人事管理考核指标范文

关键词：煤炭企业；人力资源管理；问题探讨

企业的生产经营活动自始至终都需要人的力量的直接参与，可以说，人是实现企业经营目标的直接推动的力量。煤矿企业缺乏科学的人力资源管理体系，大部分仍从事传统的人事管理，尚未扭转计划经济体制下人事部门消极管人的状态。这样严重制约了人力资源管理职能的发挥，难以调动员工的积极性。科学合理地管理人力资源是现代企业管理的一项非常重要的职能。

一、人力资源管理中存在的问题

人力资源管理是企业管理的核心内容，而绩效管理又是人力资源管理的关键。近年来，我国一些企业开始接受并引入这种管理方式，但实际效果却并不理想，随着煤炭生产机械化程度的提高和市场经济的进一步深化，煤炭企业人力资源管理所存在的矛盾和问题日益突出。下面就企业绩效管理中存在的普遍问题进行分析。主要问题是：

l.煤炭企业从业人员过剩，效率低下

由于历史的原因，过去采煤方法笨拙落后，主要依靠人海战术，从业人员较多。如今，煤炭企业经过改革开放以后的不断深入发展，机械化程度有了很大提高，但人员并没有减下来，普遍存在着“轮换工干，全民工看”的现象，从而严重阻碍了员工工作积极性的发挥。

2.煤炭企业员工整体素质偏低，人力资源开发成当务之急

据了解，在煤炭企业直接从事煤炭生产职工中，受过高中以上文化教育的人数占员工总数的6%，大大低于其它行业员工文化素质的平均水平。正是因为“人”的问题，使煤炭企业的生产效率低下，经营效果普遍难称人意，而且这也是直接造成煤炭企业无法真正应对市场竞争的原因所在。

3.人才流失严重，专业技术人员后继乏人

煤炭企业的竞争更是人力资源的竞争。近几年来，煤炭企业人才流失问题相当普遍，已成为煤炭企业的共性问题。由于人才流失。煤炭企业普遍出现人才短缺的现象，甚至面临工程技术人才断档的危险，尤其是企业生产一线高技能人才更为匮乏，大部分生产企业生产一线的技术员数最不足实际需求的半。对人才和人力资源的认识不开发上认识不足，多停留在作业性、行政性事务上。传统的人事管理使煤炭企业人员很难做到人事两相宜，人事配置手段较弱，形不成合理的流动、优化配置机制。

4.缺乏科学的考核指标体系

目前企业在绩效考核指标体系设置上大致存在三个问题：一是绩效考核指标过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看似科学、合理，但不具可操作性，且战略导向不明确；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

同时，部分企业还存在绩效考核频率过高的情况。对于行政事务类、职能管理类的人员也搞月度考核，这种做法在一般情况下是不科学的。其结果一是增加了管理者和员工的工作负担，二是有很多岗位的工作绩效完成周期长，若统一要求各岗位人员绩效考核周期一致，则会导致其绩效考核无法实施。

二、完善企业人力资源绩效管理的对策

1.转变观念，提升理念

在人力资源中，有效实施绩效管理，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念。在绩效管理的实施过程，更应该考虑如何来让绩效管理更好地为企业战略目标的实现服务。企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者与员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。

2.做好人力资源规划

人力资源规划是人力资源管理的工作指南，与企业战略联系是紧密相连，应该得到企业的重视。企业的人力资源规划是与企业的发展阶段相适应的整个人力资源管理战略，它往往与企业的生命周期紧密相连，在企业的不同发展阶段应采取差异化的人力资源管理战略，随着企业规模的扩大，就越需要制订一个适合企业发展的人力资源规划。人才是管理所涉及的资源中具有丰富性和潜力。企业人才资源是管理者的首要任务就是将人力资源工作能力水平充分地挖掘出来，使人才的潜能得到最大化的发挥，做到这一点的前提就是在企业中实行人性化管理。

3.设立科学的绩效考核体系

绩效考核能否实现导向作用，实际上是通过战略导向的关键――绩效考核指标体系，将企业的整体目标分解到每一个部门、每一名员工，客观准确地考核员工的业绩有利于发挥他们的潜力，从而提高劳动生产率，最终实现企业的战略目标。员工绩效指标的制定，应该改变过去由上级直接下达的做法，而应该与员工多沟通、多交流，征求员工意见，增强员工参与。在考核指标设置上，要减少主观性强的含糊不清的内容，与工作内容关系不大的指标没有必要设立。在权重设置上，应通过具体的分析，确定每个指标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到绩效考核的科学管理。

4.制定出合适薪酬管理措施

薪酬是员工最敏感、最关心的问题。薪酬包含工资、津贴、奖金、劳动分红、提成工资和其他一切福利等。薪酬的发放应遵循公平性、激励性、竞争性和合法性的原则。薪酬的等级和额度的制定需以岗位评价为基础，并根据岗位性质不同而采取不同的薪酬策略。

5.加强员工的培训与开发工作

员工招聘录用之后，要对他们进行业务技能培训。有很多的培训方法，每种方法的应用范围和对象是不同的。绩效管理是一项科学的、复杂的管理工作。它涉及到企业战略的制定、员工绩效指标的设立、实施过程中的沟通反馈以及考核结果的运用等许多方面。因此，企业的管理者和员工素质的高低，一定程度上决定了绩效管理的连续性和有效性。应在员工培训上加大力度，构建完整的培训体系、树立员工培训意识、制定科学的培训计划。企业对员工的培训是为了提高员工技能，最终目的是提高企业的绩效。

参考文献：

[1]丙明杰：管理学[N]上海人民出版社，2011、8

[2]朱舟编：人力资源管理教程[M]士海财金大学出版社，2012

[3]李燕萍：人力资源管理武汉大学出版社，2012、10

第5篇：人事管理考核指标范文

关键词：现代企业；人事管理；问题；策略

随着市场竞争的日益加剧，人才是企业核心竞争力的重要保障，只有保证源源不断的人才储备，才能在激烈的市场竞争下屹立不倒。人事工作包括企业人员的计划、组织、协调等一系列管理活动，关系到企业各项经营活动的顺利开展。而知识经济时代的到来和新一轮国际竞争的日趋激烈，人才资源管理已经成为提升企业核心竞争力的关键因素，但是一些传统的人才资源管理理念仍在人们的心中根深蒂固，只有打破传统的束缚，不断的改善优化人事工作的管理活动，让企业在不断激烈的竞争中实现可持续发展【1】。

一、现代企业人事管理概述

现代企业的人事管理从广义上讲包括人的管理及事的管理，坚持“以人为本”的发展观，着重突出了对人的管理及重视。这与传统的人事管理观念有较大的区别，传统的人事管理着眼于企业的各项经营管理活动，以利益最大化为标准，强调对事物的管理【2】。而在市场环境的变革之下，人才的力量已不容小觑，只有强调对人的管理，才能保证企业稳健、持续的发展。

首先，现代企业人事管理在人力资源的管理重点上发生了一定的偏移，不仅着重对人员的招聘、培训及管理等基础性工作，也加强了对人事成本、晋升平台、职业规划以及岗位轮换等方面的管理。

其次，现代企业人事管理在管理方法上做出了一定的创新，化被动为主动，通过采取绩效考核制度制定有效的激励机制，激发员工的工作热情。

最后，现代企业的人事管理不仅能够实现单一职能部门的功能，还能有效连接各部门，实现共同管理，参与管理战略的决策与执行。

二、现代企业人事管理工作存在的问题

企业核心竞争力的关键性因素就是人才管理，我国企业的人事管理在激烈的市场经济之下不断变革，然而管理机制还不够成熟，在管理方式上也存在一系列的问题，例如招聘制度的不合理，绩效制度的不科学等，造成较大的人才流失率。本文主要从以下几个方面分析企业人事管理工作中遇到的问题：

（一）招聘制度不合理

人才引进是企业人事工作开展的先决条件。社会在不断发展，若管理者依旧拘泥于传统的管理观念，将无法为企业获取有效的人才储备。目前，多数国有企事业单位的招聘存在形式化的特点，表面上办的风风火火，实际上录用人员早已内定，失去了公平、公正性，也无法实现人才利用率的最大化【3】。而大部分小微民营企业在人才的聘用上更是缺乏一定的原则性，招聘信息混乱、失真，劳动合同含糊不清，使工作人员的利益无法保障，这更是加剧了人才的流失，使企业无法健康有序的向前发展。

（二）管理制度不完善

人事管理制度包括人才的选拔、培训、调配、晋升等一系列活动，而大部分公司缺乏完整的管理机制。不能将其真正落实下来，部门之间无法协调统一，战略规划不能有效实施，造成企业经济效益的降低【4】。

（三）绩效考核不科学

大部分中小型企业的绩效考核制度不够科学，考核指标含糊不清，且与实际工作效益的相关性不大，不能起到激励员工的作用。甚至部分企业的奖惩制度本末倒置，对员工反而起到反作用效应，不能给员工营造一个积极的工作氛围。

（四）晋升机制不公平

对人才工作潜力的开发是企业的义务及责任，只有充分考虑了员工的发展前景，为其制定合理的职业规划，才能达到个人利益与企业利益的统一。大部分企业的晋升机制不够公平合理，员工的付出与回报无法成正比。

（五）管理观念不重视

人事管理工作是各生产部门实际效益产出情况的关键，而大部分公司对人事工作的重视度不高，缺乏创新的管理观念，更是吝于对人事部门的投入。人员培训形同虚设，缺乏人事管理活动，员工对企业的归属感淡薄。

三、现代企业人事管理工作的改善措施

从上文可看出，现代企业的发展不断变化，而人事管理工作显然还未跟上时代的步伐。国际化的竞争趋势给我国民营企业带来了更多的挑战和启发，只有针对各项管理缺陷，进一步制定优化改善措施，才能在市场机制下对我国民营企业的发展起到真正的保护作用。

（一）提高人才聘用机制

人才聘用制度必须公开透明，达到有效的双向选择。针对不同岗位的人员，可制定不同的选拔制度，明确各岗位的任职要求、岗位职责以及薪资待遇。面向社会、面向高校扩展多条人才聘用渠道，或以讲座的形式进行企业宣传【5】。同时，企业需具备专门的人事职能部门，依据行业及社会的实际情况给予公平的竞争，录用人员需签订劳动合同，保证聘用进出口的通畅合理。

（二）完善人事管理制度

人事管理工作需与企业各部门之间实现有效沟通，并依据不同的人才选用标准进行工作的细化和分类，保证人事工作在时间上的效率，以及在工作内容上的有效性，最终实现完善的人事管理制度化标准。这一目标的完成不仅需要企业各部门的配合，还需要国家规章制度的约束，企业通过逐步的完善实现人事管理工作的专业化、系统化，为企业创造更大的效益。

（三）改善激励制度

激励制度是提高员工工作激情的重要因素，企业在制定激励制度时要充分考虑物质激励及精神激励两个方面。物质激励方面，企业需制定合理的绩效考核制度，保证考核指标的科学性，给予工作业绩表现出色的员工一定的奖金及津贴，刺激员工能够不断追求，不断进步，从而创造出更大的利益【6】。精神激励方面，可制定荣誉奖励、个人表彰等评奖，一方面作为绩效考核的依据，另一方面提升了个人名誉，进一步激发了员工的工作积极性。然而在制定奖惩制度时切勿过度，既保证与企业实际效益的结合，又不失公平公正。

（四）加强人才潜能开发体系的建设

人才培养可打造出学习型企业，保证企业的人才储备。由于我国大部分中小型企业的人才培训力度不够，或对人才的潜力开发体系不够健全，造成人员知识体系更新迟缓，跟不上时代节奏。企业必须加大对人才培训的重视，定期进行人员培训及考核，为员工提供广阔的职业认证和深造机会，立足于长远的战略规划进行人才储备战略的建设。

（五）强化人事管理观念

人事管理与企业的战略发展息息相关，要改变领导者的思想观念，使其与市场发展有机结合，可通过聘请专家顾问团对企业的发展现状进行分析和建议，根据专业的分析逐渐强化领导者的管理观念。

结束语：

综上所述，人事工作是企业经营管理的重要组成部分，随着社会的发展，现代人事管理已较传统的管理工作做出了较大的转变，然而仍然存在一些缺陷，只有不断提高人才聘用机制，完善人事管理制度，改善激励制度，加强人才潜能开发体系的建设，强化人事管理观念，才能保证企业的高效运转。

参考文献

[1] 唐元清，安丽华.如何做好企业人事管理的岗位评估[J].中国商贸，2014，24（12）：96-97.

[2] 管晋莉.企业人事管理绩效考核存在问题及对策分析[J].中小企业管理与科技，2014，16（22）：30-30.

[3] 陈雪莲.企业人事管理存在的问题及解决对策[J].城市建设理论研究，2014，31（15）：48-49.

[4] 刘晓辉.浅议优化企业人事管理的有效措施[J].中国经贸，2013，8（10）：73.

[5] 严强.小微企业人事管理问题及对策探析[J].魅力中国，2013，11（20）：28-28.

[6] 邓朴成.网络环境下对企业人事管理的思考及实践探究[J].东方企业文化，2012，27（24）：78.

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第6篇：人事管理考核指标范文

首先，在专业技术人员的配备上存在一定的不足，经济社会的迅速发展对电力资源的需求量也越来越大，同时新技术也层出不穷，这就要求电力公司专业技术人员无论是在数量还是专业素质上必须与发展相适应。而现实情况是专业技术人员因技能的局限性对一些新技术不能快速掌握，造成电力公司的专业技术岗位人才的缺失，这一问题的存在对电力公司的健康发展造成了巨大的阻碍。

其次，电力公司对专业技术人员没有采取很好的激励措施，在人事管理中没有构建起良好的人才激励机制。由于深受传统人事管理的影响，电力公司在制定薪酬待遇时，没有充分地将工作绩效纳入到薪资评定中，这样容易对专业技术人员的工作积极性产生不利影响。电力公司在对专业技术人员的人才资本投入方面力度不够，一些电力公司尚未针对专业技术人员建立全面的培训体系，没有为那些希望吸收新知识与技能的人员提供良好的教育环境和氛围，一些现有的培训形式呆板、内容枯燥无味，对于专业技术人员不能产生吸引力。

第三，电力公司对专业技术人员的工作考核存在不足，由于考核制度不科学，造成专业技术人员缺乏工作积极性，很少有主动工作的意识。当前电力公司在对员工进行工作考核的惯用形式是通过让员工填写年度考核表，仅仅以年终的一份表格很难全面客观真实地对专业技术人员进行评定。使人事管理部门不能及时准确地了解员工所取得的最新工作成果，容易错过对专业技术人员提升培养的最佳时机。在评价体系里，对相关指标无法进行具体量化，评定的形式也较为单一，没有很好的评定体系等都会造成工作考核效果不明显。而且对员工的考核结果并未第一时间告知专业技术人员，使他们对考核结果一无所知，使他们对考核产生反感情绪。

二、电力公司专业技术人员人事管理的目标定位

在竞争日益激烈的环境中，电力公司专业技术人员人事管理需要进行全新的定位，以指导实践，使公司在竞争中立于不败之地。

首先，要对专业技术人员进行优化配置，对专业岗位紧缺的人才人事部门要积极开展招聘引进工作，电力公司可以和对口院校进行长期合作，借助高校优秀的教育资源定向培养公司所需的专业技术人才，实现公司有源源不断的专业技术人才输入的目标。在进行外部招聘的同时，公司也要拿出一些岗位用于企业的内部竞聘，使专业技术人才更好地发挥其专业技能，在对岗位人员进行考核时，对于不满足岗位要求的技术员要进行专项教育培训，培训仍不能胜任的应当及时调离技术岗位。通过这些举措保证技术岗位人员技术过硬。为电力公司的日常生产通过可靠保障。

其次，电力公司要针对专业技术人员建立相应的人才培养与激励体系。通过对专业技术人员的激励能够极大地调动他们的工作积极性。建立富有成效的激励体系对企业人事管理部门而言具有重要意义，人事管理部门要对这方面给予足够的重视。在对专业技术人员进行激励时可以根据不用的环境情况选择不同的激励方式，如物资奖励、精神慰问以及岗位晋升等。在进行激励的同时也要注重提升他们的综合能力素质，综合能力素质是技术人员后续发展所必备的基本素质，人事管理部门要为结合专业技术人员的特征，制定出他们今后的培养方向。通过培训不仅能让他们熟练掌握其所从事专项工作的实用知识和技能，并从职业道德方面对他们进行教育，使其具备良好的职业素养，另外公司还可以激励员工自主学习，让他们从自身角度出发，进修自身欠缺的知识，让他们养成自我学习的良好习惯。

第三，人事管理部门在对专业技术人员进行工作考核时，要构建科学的考核体系。公司制定系统科学的专业技术人员工作考核体系是保证公司健康运行的前提。通过对专业技术人员的考核，作为他们岗位职务安排的重要依据，优化人员配置，使公司的人才运用效率得到提升。同时依靠工作考核可以及时发现技术人员在工作中的问题，以考核结果作参考对他们进行相应的激励或教育。总的目标是让技术人员积极进取踏实工作，发扬优点，弥补不足，使整个人才队伍的素质得到全面的提升。

三、小结

第7篇：人事管理考核指标范文

目前，国家将事业单位人事制度改革的重点和切入点放在了要求各事业单位施行聘用制、定岗定级并施行公开招聘之上，即实现固定用人到合同用人，身份管理到岗位管理的转变。而社会上也普遍认为完成了从终身制到聘用制，由因人设岗到定岗定级，由内部招聘到公开招聘的改革和转变之后，便已基本完成了事业单位人事制度的初步改革。而通过湖南省地矿系统来看，在湖南省地矿厅和人事厅的指导和要求下，湖南省各地勘事业单位早在几年前便已开始实行聘用制和公开招聘等制度，也于2012年上半年基本完成了定岗定级的改革，故从满足国家改革要求这一角度来看，湖南省地勘单位已基本达标，并平稳而有效地完成了新制度与旧制度之间的过渡，逐步走向制度化、规范化和标准化，在操作和实践中积累了一定的新制度下的人事管理经验。聘用制、定岗定级和公开招聘的实施，在一定程度上有效激励了地勘事业单位的职工，提升了地勘事业单位的效率，促进了地勘事业单位的进步和发展。但若从现代人力资源管理的发展要求来看，聘用制、定岗定级和公开招聘的改革内容在很大程度上仅是对人力资源管理在执行其行政事务性职能过程中流程和方法上的一些改进和规范，在诸如怎样获取和开发组织发展所需的人力资源，如何激励和发挥人力资本效能并进一步积累人力资本，从而获得组织能力和核心竞争力等关乎企业切实发展的问题上却少有涉及，也鲜有相关的要求和指导来进一步解决地勘事业单位特有的人事问题。而地勘事业单位的市场经营性又要求其人事管理能够更好地为组织提供竞争优势，从而使单位能够在市场竞争中以较低的成本提供质量较高的产品和服务。同时，地勘行业中各种业务资质是衡量其单位业务水平和实力的重要指标之一，也是单位的业务范围和经营范围的限制条件之一。而各种业务资质的获得又在很大程度上依赖于专业技术人员为主的知识型员工所拥有的人力资本存量，故地勘事业单位人事管理进一步地进行深化改革是十分必要的。只有进行更深层次的改革，才能使地勘单位人事管理进一步满足地勘事业单位进一步发展和市场化的要求，提升效率创造效益。战略管理的目标便是以一种能够为企业带来竞争优势的的方式来配置和使用资源，这与现阶段地勘事业单位改革和发展的迫切需求是高度契合的，故战略管理也就为地勘事业单位改革提供了战略性的视角和可借鉴的思维方式。而战略管理过程的成功与否在很大程度上取决于人力资源管理职能参与的程度，故战略性人力资源管理便为地勘事业单位人事管理更深层次的改革提供了改革思路和方向——地勘事业单位能够通过将传统人事管理转变为能够为其赢得更多竞争优势的战略性人力资源管理，来整合和协调资源，增强其市场活力和效率。

二、地勘事业单位人事管理存在的问题

（一）人事管理部门及人事管理职能定位不理想

大部分地勘事业单位的人事管理部门仅仅定位于执行层，，而非战略层，是单一的职能部门，而非战略决策职能与行政职能相结合的综合性职能部门。且地勘事业单位人事管理视“事”为管理重心，管理活动局限于给人找位置，为事而配人。人事管理职能的注意力集中在日常管理活动上，部门所从事的仅仅是与单位的核心经营需要联系较少的日常性行政管理工作，只为领导者提供具体信息和某些建议，不参与决策。其在管理内容上，相对简单，某些单位的人事管理部门甚至沦为招聘培训的后勤部门。

（二）地勘事业单位人事管理工作缺乏较高的自主性和创新性

由于事业单位的行政性质，地勘事业单位需要接受和遵守来自上级行政机构的更多政策法规性规定、要求和监督，这样的外部条件一方面促进了地勘事业单位人事管理程序的规范化和行政效率，但另一方面也在人事管理内容上有了一定的限制，从而对事业单位人事管理的自主性和创新性产生了一定的约束和抑制。但这只是地勘事业单位人事管理因事业单位的行政性需求而产生的合理且客观的外部环境和条件，这种由外部环境和条件带来的自主性和创新性一定程度的约束和抑制是十分有限的。地勘事业单位人事管理自主性和创新性的缺乏在很大程度上只是由于⑴事业单位人事管理的定位还仅仅停留在执行层；⑵人事部门自身的参与意识也十分淡薄。很多地勘事业单位的人事管理部门的工作理念依然是“按指示办事，按规章制度处理”，甚至有一部分地勘单位对上级行政机构给予的人事决策和任务产生较强的依赖性，若上级行政机构没有给出指示，则会无所适从。如此一来，人事管理便成为了只能被动接受各种决策和任务而没有自身规划，无法发挥自身自主性和创造性的部门。

（三）地勘事业单位管理理念不够先进

地勘事业单位人事管理的以人为本的管理理念并不十分突出和深入，人本管理这一现代人力资源管理的基本价值观和指导性思想并未完全贯穿和渗透于事业单位的各项人事管理活动中。故人事管理活动并未围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开，从而未能形成有效地激励机制来开发和激发员工的能动性和潜能。同时，战略性的管理思维方式也尚未得到很好的形成，部分人事管理人员尚未意识到对人力资源实行战略性管理的重要意义。

（四）职工对于人事管理的理解普遍存在偏差

职工普遍认为人事管理就等同于一般的行政性事物管理，从事基础性工作，且无法为单位创造利润和效益。故除了涉及到自身利益如薪酬、保险等活动外，其他人事管理活动皆被认为意义不大，并被认为是麻烦事，故职工普遍采取能免则免，能避则避的态度来对待人事管理，造成人事管理的很多工作无非法切实有效地开展和进行，部分人事管理职能流于形式化现象严重。

（五）地勘事业单位的人事管理信息化水平低，办公效率不高

地勘事业单位由于其专业技术人员需要长期在野外的职业特点，造成工作地点不确定，联系方式不确定，联络效果受外部环境干扰大且专业技术人员反馈不方便等困难。很多信息没有及时将其录入为规范、标准、格式统一的电子信息形式，人事管理各职能之间数据信息无法进行共享和交流，形成了信息孤岛，往往同一信息使用时需要重复多次输入，浪费了时间和精力。同时，由于还停留在执行层，人事管理局限于琐碎、具体的繁杂管理事务之中，使得大量人事管理部门管理职能的注意力集中在日常管理活动上，没有时间和精力来考虑战略性的人力资源管理问题。

（六）绩效管理流于形式，考核缺乏效力，缺乏切实有效的人员激励机制

绩效管理本应是组织进行激励的最有效、最长期的一种持续保持激励作用、不断优化组织绩效的管理方法。同时，通过绩效管理中所建立起的目标体系，绩效管理能够将组织的战略目标与员工的日常工作和使命紧密联系起来，从而保证组织战略在组织各个层级的执行和实现，是人力资源管理中必不可缺的一个核心环节。然而，地勘事业单位的绩效管理体系却一直没有形成具体框架。地勘事业单位在进行绩效考核时，参照公务员的评判标准，将包括专业技术人员和管理人员在内的所有员工进行十分笼统的四个等级分级，且考核指标没有进行定量化和定性化处理，甚至缺乏明确的考核指标，导致了绩效考核的评价过程并非基于事实而是仅仅基于个人印象和感觉，考核结果不客观且不具有说服力。同时，地勘事业单位的考核结果即绩效表现等级并不与薪酬体系、晋升机制挂钩，使得绩效管理几乎没有激励效果，无法激励员工尽职尽责，发挥自己的潜能。且考核结果也趋于平均化，无法使员工通过绩效考核了解自己真实的绩效表现，最终导致部门主管和员工对绩效管理并不重视，绩效考核落到了走过场的结果。另外，由于大量专业技术人员常年在野外工作，且工作形式以项目团队和临时团队居多，故构造出既在考核内容、考核形式和考核频率等方面符合地勘行业具体行业特点，又公平、有效的地勘行业特色的绩效管理体系，需要地勘事业单位人事管理人员创造性地进行思考和探索。

三、地勘事业单位人事管理的改革要求和基本构想

依据战略性人力资源管理的基本思路和价值观，提出地勘事业单位人事管理改革的改革体系和构想，具体需要实现以下几个转变：

（一）实现由传统的人事管理向战略性人力资源管理的转变

由传统的人事管理想战略人力资源管理的转变时人事管理这一管理活动的质的飞跃，它包含人事管理理念的转变，包括管理重心的转移，包括人事管理管理地位的提升、管理内容的丰富化、扩大化和劳动关系的改善。由传统人事管理向战略人力资源管理的转变在整个地勘事业单位人事管理改革体系的居于统领地位。这一转变是现阶段地勘事业单位管理改革的改革方向和改革要求。实现了由传统的人事管理向战略性人力资源管理的实质性转变，就意味着人力资源管理职能能够为组织带来价值的增殖，能为组织实现发展战略提供竞争优势。人力资源管理成为企业战略不可或缺的有机组成部分。

（二）实现传统管理思想向人本管理思想的转变

人事管理的改革，首先就应实现管理理念的改革。传统人事管理往往认为组织中的人是组织的成本负担，其管理也自然以降低成本支出为宗旨。而以人为本的管理理念视人为组织最重要的资产，是能动的第一资源，是组织最宝贵的稀缺资源。同时，管理理念的转变不应仅仅局限于人事管理理念的转变，人事管理部门也应通过人事部门的影响力，努力积极地影响组织的管理层和决策层，将人本管理的思想和意识传达到组织的管理层和决策层，使得人本管理思想不仅是人事管理的价值观和指导思想，也是整个单位管理活动的基本价值观之一。争取将人力资源管理和开发不是成本负担，而是收益颇丰的投资的价值观贯穿于人事管理甚至整个管理过程，深入到单位各层级之中，这样原有价值体系中收益和人力资源管理和开发之间的矛盾也就得以消解，传统管理所认为的组织利润最大化目的与员工自身需求之间的对立也就不复存在，单位的劳动关系也能得到极大的改善。

（三）实现人事管理的管理地位由不受重视的单一职能型辅助部门向战略部门的转变

由于人事管理改革以战略性人力资源管理为改革方向，且以人为本管理理念贯穿于管理活动的全过程，故人事管理的地位必然会得到提升。人力资源管理部门由执行层进入到决策层，由单一的职能部门转变为战略决策与行政职能相结合的综合职能部门。人事管理管理地位的提升是人力资源对组织发展决定性意义的体现。

（四）实现职能履行方面由单一的行政事务性职能向战略参谋型职能与行政事务性职能相结合的综合性更高层次职能的转变

人事管理改革中，人事管理职能的改革是其核心内容之一，也是判断人事管理改革是否是实现由传统人事管理向战略性人力资源管理转变的关键性指标，同时也是人事管理进一步整合资源、为组织提供持续竞争优势的根本性途径。要实现人事管理职能以“按指示办事，按规章制度处理”的机械的行政事务性职能向以适当约束、管理自主且以人为本的人力资源开发和激励职能为主的战略性参谋型职能的转变。美国密歇根大学乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，并明确地将人力资源管理职能角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者和变革推动者四大角色[3]，人事管理改革应努力使人事管理扮演以上四种职能角色，实现人事管理从“行政—权力”驱动向“客户—价值”驱动的转换。

（五）实现人事管理专业化、职业化和信息化

人事管理的专业化、职业化和信息化具有两层涵义：①人事管理制度和流程的专业化②人事管理人员的专业化、职业化和信息化。人事管理的专业化和职业化是整个人事管理改革体系的基础和前提，同时也贯穿于整个人事管理改革的全部内容，服务于人事管理改革的各个环节。人事管理专业职能化队伍的职业化直接决定了人力资源管理的有效性。人事管理的专业化使得人事部门能够向单位提供具有高度技术含量和差异化的人力资源管理产品服务；人事管理的信息化与精益化能够提高人力资本利用效率与人力资源开发的有效性。

（六）实现向全员参与、共担人力资源管理责任的实践机制的转变

第8篇：人事管理考核指标范文

    一、商业银行内部道德风险的层次分类与表现

    按照商业银行所面临的道德风险可总括为如下三个层次：

    商业银行决策层（如董事会成员）的道德风险：在目前国内商业银行的产权体制下，决策层个人大多不拥有与其职权相适应的产权，事实上并无足够的经济能力对决策结果负责，或者只负有微不足道的责任，这是决策层仍然存在道德风险的根本原因，具体表现在决策行为的非市场化，对高级管理层的约束力软化，对违规行为反应迟钝等等。

    商业银行管理层（如总分行管理级员工）的道德风险：决策层的道德风险增加了管理层的道德风险，如表达意见不是从实际出发而是“迎合上意”，利益目标短期化，在决策层对高级管理层的约束力软化的情况下，不同形式的越权经营，对下级违规行为反应麻木甚至默许，账外经营，操纵会计报表，人为调整统计数据，报喜不报忧等等。

    商业银行经营层（如操作/执行人员）的道德风险：商业银行的经营层是信息的收集者，是微观信息量最丰富的层次，由于其获取的微观信息量最大，当管理层的监督不到位时，成为商业银行内部道德风险发生频率最高的层次。如工作人员利用制度漏洞作案，高素质人员利用电脑作案，信贷及不良资产管理人员删除不利信息或提供不实信息误导管理层等等。

    二、商业银行内部道德风险的控制

    我国银行业的安全与发展不仅取决于建立起有效的银行安全网，还取决于银行内部道德风险的有效控制。

    1、加强对员工的政治思想教育。提高员工的思想道德水准可从根本上降低商业银行的内部道德风险特别是降低经营层道德风险，但仅由商业银行通过加强员工的思想道德品质教育，员工被动地接受职业道德的灌输，以提高员工伦理道德水平，这在防范或控制内部道德风险方面的作用是非常有限的，这是一个社会学的课题，只有全社会伦理道德水平的提高和信用体系的完善，才能真正实现银行员工整体道德水平的提高，对于一家商业银行来说这是成本高而收效慢的方式。因此，银行加强员工政治思想工作的重点要着眼于建立员工的企业归属感和工作自豪感，并通过长期不间断的合规经营理念的渗透和企业文化的培育，建立合规经营、合规操作的经营观念。

    2、建立健全各项规章制度。在商业银行目前的经营管理体制下，强有力的规章制度和规范的业务操作是控制内部道德风险的最有效手段。要按照《金融机构内部控制指导原则》的要求，建立覆盖所有业务品种和业务操作环节的规章制度。要全面建立内部授权制度，增加内部授权透明度；明确各授权岗位的业务操作程序；正确处理发展与规范的关系，坚持内控优先原则，发展必须在规范的范围内发展；严格内控标准，任何人、任何业务都必须处于内控制度的控制下，任何情况下不能出现例外。

    3、建立真正的现代企业制度。应该说国内商业银行在建立现代企业制度，完善法人治理结构方面已经有了长足的进步，特别是作为上市公司的上市商业银行，其股东的职能作用得到了相对强化，但现实情况是要实现决策层以其自身权益对银行的经营效果负责，实现这一目标还有很长的路要走，股东大会及商业银行内部监督系统还无法实现对决策层和高级管理层的有效制约。必须真正建立起商业银行决策层以其自身权益对银行的经营效果负责，经营者直接承受经营失败的经济责任的产权－管理体制，对商业银行内部道德风险的控制才可能达到令人满意的效果。

    4、建立充分的信息披露制度，加强外部监督，可有效地降低商业银行内部道德风险。在这方面应发挥银监会及银行同业公会的作用，如建立金融从业人员信息库，对不适合担任商业银行高级管理职务的人员信息予以充分披露，提高商业银行获取人力资源信息的能力；要求各商业银行提高对违规经营责任人员处罚的透明度等等。促使商业银行在进行高级管理人员任用时不仅仅限于银行监管部门的资格审查，而且从自身的风险控制角度自觉加强人事任用的审慎性，降低商业银行内部道德风险。

第9篇：人事管理考核指标范文

关键词：医院；人力资源管理；问题；对策

中图分类号：R197.32 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01

现阶段，大部分医院所实行的人力资源管理依旧是停留在人事管理阶段，可以很明显的看出其人力资源管理工作落实的不到位，更为严重的是它还会对医院今后的持续健康发展造成严重的影响，所以，当前的首要任务就是加强医院人事改革，合理配置人才，优化人力资源管理工作人员整体结构，促进医院全面有效的良好发展。

一、现阶段，我国医院人力资源管理中存在的问题

1.忽视了人力资源管理的重要性

具体表现在以下三方面：一方面是由于自身因素造成的影响，多数医院领导者与管理人员没有认识到人力资源管理具有的重要性，没有认识到一个高效的人力资源管理对于医院今后的健康发展具有的作用，严重缺乏一套人力资源管理观念以及理念，更有甚者错误的认为人力就是一项负担，在医院人才队伍建设方面缺乏一个长期的规划和有效的指导，没有一套系统性的管理；另一方面是目前我国大多数医院人力资源管理依旧沿用着以往的人事管理模式，主要强调的是合同管理、岗位变动等具体操作性及日常性事务，人力资源管理理念与技术相对落后；最后，医院人力资源管理部门职责不够清晰，有时还担任行政服务部门这一角色，很难集中精力为医院进行良好的人力资源服务。由于理念不够先进，最终导致医院开展人力资源管理工作时效率低下，对医院今后的发展造成了制约。

2.没有认识到文化建设在员工管理中具有的作用

医院在进行文化建设过程中，一项不可或缺的内容就是要有一个明确的价值观体系。现阶段，我国多数医院没有意识到一个良好的医院文化氛围所具有的作用，所制定的发展战略不够理想，很难构建起和谐的文化氛围，从而在思想上无法形成深刻的价值观，职业道德建设不到位，员工缺乏与医院同发展的认识，主人翁意识较低，使得医院的凝聚力进一步降低，阻碍了医院文化建设步伐。

3.医院人力资源管理职能较为滞后

一方面，绩效考核落实不到位；现阶段，医院所实行的人员绩效考核主要以年度集中考核作为根本形式，考核员工的能力、绩效、勤奋度等方面，以此评判出相应的等级格次，将其当做今后人力资源管理工作开展的依据之一。不过，可以明显的看出，目前大多数医院所制定的绩效考核评估体系均缺乏完善性，无法量化考核标准，考核指标不具备针对性，经常实行主观评价，很难划分各岗位人员间的区别性以及所做的贡献，考核结果也难以将员工的个人价值全面的反映出来，并且，缺乏完善的人才晋升与使用机制，考核结果无法全面有效的利用，很难将其和员工培训、薪酬、岗位调整等联系在一起，导致绩效考核落实不到位，流于形式，由于考核效果不够理想，严重降低了员工的工作积极性与主动性。

二、强化我国人力资源管理的具体措施

1.不断引入和扩大医院内部竞争机制

当前，我国多数医院仍然呈现出了国家事业单位性质，在人事工作方面不够自主性。那么，在这一背景下，医院不仅要加大人事制度改革力度，严格按照医疗改革的实施方案办事，转变目前较为封闭和僵化的医院人事管理体制，同时，还要不断的创新，积极的制定有效的措施，以确保人力资源管理水平的提高。在这其中，需要切实做好的事项是认真分析医院工作、详细的描述岗位性质，遵循职位明确化的原则，构建一套完善的岗位竞聘机制，并贯彻落实到实际中。只有构建合理的聘用机制，才能够对人员整体数量有效的控制，处理好目前医院员工数量冗余等问题。

2.充分认识到医院人力资源管理的特殊性

医院人力资源管理存在着较大的特殊性，在对专业人员管理过程中，不仅要遵循着一般的管理原则，同时，还要结合医务人员的特殊要求，对医院人力资源管理工作具有的重要性全面的认识，重视其所有环节。将医院人力资源的个性化管理充分的体现出来，明确它的职能以及目标，朝着经营、服务等职能上发展，并且以往的被动反应型管理模式，构建主动开发型管理模式，要始终从战略的角度出发对医院人力资源开发、组织、培养等详细的审视，从而激发出医院人力资源工作热情及主观能动性。另外，还要对人力资源管理工作具有的挑战性及丰富性加以高度的重视，营造健康的氛围，促进全员的良好发展，激发出他们的潜能，从而实现预期的人力资源管理目标。

3.健全医院人力资源管理职能

首先，绩效考核工作水平的高低会对医院各项工作的效果与质量造成严重的影响，因此，应树立全面绩效观念，将综合目标责任制贯穿于各环节中，健全绩效考核管理，确保其是科学合理、公平有效的。根据岗位描述的要求和规定，应从工作业绩、态度等方面着手，进行绩效考核指标体系的量化，认真执行，这样，全员才会对绩效考核的意义全面的了解，对考核结果进行分析与改进。其次，制定一套切实可行的医院人才培养计划；在人才使用方面，应始终遵循着“使用与培训同等重要”的原则，加强员工培训、再教育，加强建设学习型组织，以构成良好的终身学习习惯；另外，还要构建一套完善的医院终身教育制度，积极开展学术交流、研究等活动，不断增强全员综合素质水平，强化全员的职业道德，力争培养一批有着较高素质、较强能力的医院人才队伍。

三、结论

综上所述可知，目前，我国部分医院虽然采用了先进的人力资源管理理论与方法，摒弃了以往的人事管理法，取得了相应的成果，但整体而言，我国医院人力资源管理仍处于初步发展阶段，还存在着一些问题，本文就此进行了一番论述，提出了提高医院人力资源管理水平的措施。

参考文献：

[1]郑喜平.浅谈医院人力资源管理.西南国防医药，2007，17（05）.

[2]陈智.加强医院人力资源管理的建议.卫生经济研究，2009（08）.