电子产品的定价策略精选(九篇)

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第1篇：电子产品的定价策略范文

【关键词】小微企业 营销风险 防范

20世纪60年代，是市场营销学的兴旺发达时期，美国市场营销专家麦卡锡教授在人们营销实践的基础上，提出了著名的4P营销策略组合理论，即产品、定价、渠道、促销策略组合理论。其奠定了营销策略组合在市场营销理论中的重要地位，为企业实现营销目标提供了最优手段。

一、打造特色产业集群

根据益阳独特的要素禀赋，可以规划下面十一类特色产业集群：南洞庭湖水产产业集群、南洞庭湖米业产业集群、南洞庭湖菜油产业集群、桃江竹木产业集群、桃江油茶产业集群、桃江擂茶产业集群、安化黑茶产业集群、安化特产产业集群、益阳电子产业集群、益阳建材产业集群和益阳有色金属产业集群。

益阳市特色产业集群的形成，取决于三个方面：首先，益阳市地方政府要系统规划区域产业布局，并营造良好环境，诱导市场主体创业；其次，益阳市相关的行业协会要充分发挥引领作用，特别是要做好信息采集、沟通与传播工作；再次，益阳市各市场主体要根据本地要素禀赋实际选择适宜的产业，从而形成特色产业集群。其中，地方政府和行业协会的作用十分重要，因而必须做好以下工作。

一要从“别具一格”上着眼。要瞄准一个“特”字，形成本地具有独特性的东西，如品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、特殊原料、传统秘方、历史文化、自然特点、经销网络及其它方面的独特性，使之赢得持久的竞争优势，获得超常的经济收益。

二要从“集中一点”上着手。要毫不犹豫地从一种特色产业入手，集中各自的优势资源，采取超常措施，实施重点突破。

三要从“规模效益”上着力。要研究创造高附加值产品，全面提高“成本优势”和“低成本运作”能力。这样，特色产业就能长期处于低成本地位，赢得成本领先的竞争优势，获得持续稳定的发展。

四要从“循序渐进”上着想。“特色”本身体现了经济发展是一个逐步演进的过程。按照脚踏实地、实事求是、逐步发展的基本思路，当发展到一定程度以后，各方面已积累了广泛的资源要素、知识要素、管理能力、资本运作能力、营销能力，就可以迈开步伐，向多元化方向发展。

五要从政策与服务上想办法。政府的协调、服务、扶持，让企业的所有者能够放心发展企业，从而形成一个优良的地区投资环境，这样特色产业就会应运而生。

二、优化产品定价策略

在营销组合中，价格是唯一产生收入的因素，其它因素则表现为成本。因此，优化产品定价策略，乃是企业防范营销风险、确保经营安全的重要内容。价格策略是一个比较近代的观念，源于十九世纪末大规模零售业的发展。在历史上，多数情况下，价格是买者做出选择的主要决定因素；不过在最近的十年里，在买者选择行为中非价格因素已经相对地变得更重要了。益阳小微企业要彻底改变传统的跟风定价策略、被动的低成本定价策略，综合运用各种定价方法，采用灵活多变的方式确定产品的价格，以掌握产品定价的主动权。

第一，对于益阳小微企业来说，除非是细分行业的龙头，绝大多数的定价目标还是争取最大利润，因而采用价值定价策略可以最大限度地拓宽产品的利润空间。

所谓价值定价，就是两相情愿的定价，是以顾客的感受来说话。一切定价策略，都要从价值分析开始。在顾青睐绿色产品、追求原汁原味的需求下，益阳许多特色产品的价值日益凸显。

第二，由于益阳的特色产品丰富，很多产品在功用上是基本相同的，只是消费者在细微处的不同需要而变得不同，同时也因顾客群的不同，顾客对价值理解不同和顾客购买时期不同，从而提供差异化定价机会。差异化定价，把相同卖得不同，可以提高产品的利润率。

第三，企业锁定的客户不同，定价策略也会改变：高端客户对价格不敏感，针对这一消费群体，企业应加强价值诉求，优化环境和服务；低端客户对价格相当敏感，针对这一消费群体，企业应降低成本，走规模化战略，以量取胜。

第四，所谓规模化定价策略又称以量取胜的定价策略，是指根据生产能力的扩张，使单位固定成来下降、边际成本较低，通过扩大销售量实现企业的规模效益。益阳米业、桃江竹木制品等可采用规模化定价策略，但这种定价策略容易爆发价格战。

三、加强销售渠道建设

销售渠道不畅，是制约益阳小微企业生存与发展的瓶颈问题。因此，构建并稳固企业销售渠道，是促进益阳小微企业发展、确保企业经营安全的又一重要问题。

第一，延长销售渠道长度。要改变以直接渠道、一级渠道为主的现状，对于优质大米、鱼肉罐头食品、精加工茶油菜油、擂茶、黑茶、干果土特产、竹木制品等大宗商品，要积极构建二级、三级销售渠道网络，使商品走出益阳，远销国内外。通过延长销售渠道长度，可以扩大产品销售区域。

第二，拓宽销售渠道宽度。要改变窄渠道多、宽渠道少的现状，对于鲜活种植产品、水产品、肉禽蛋产品以及建材产品、电子产品、有色金属产品和其它矿产品，要积极拓宽零售渠道与直销渠道，让更多的零售商经营益阳产品，让更多的消费者使用益阳产品，从而切实提高益阳小微企业产品的市场占有率。

第三，构建多元化渠道体系。要改变渠道单一的现状，构建多元化渠道体系。益阳小微企业要充分利用益阳的区位优势和物流方便的条件，开通网上销售渠道，大量采用直接邮购、电话销售等现代渠道，使传统渠道与现代渠道有机结合，从而形成多元化渠道体系。

四、整合企业促销策略

小微企业促销资金有限，单枪匹马的促销往往不能收到理想效果，因而要走联合促销之路。

第一，地方政府搭建平台。市、县、乡镇政府要将推介本地产品列入发展地方经济的重要议事日程，通过有计划地组织各类经贸洽淡会、特色农博会、特色产品文化节、县域产品推介会、一镇一品产地促销活动等，为推介本地产品搭建宣传与营销推广平台。

第二，行业协会牵线搭桥。要充分发挥各种行协会在地方产品信息传播、市场需求信息采集与反馈方面的主导作用。各行协会可以开设行业协网站、印制产品信息刊物，将本地特色产品、优质产品、系列产品及时地推向市场，形成良好的宣传效应。

第三，企业联合促销。在同一地域内生产同类产品或系列产品的小微企业，可以统一商标、统一品牌、统一产品质量标准，由各企业共同出资，联合促销。例如，统一制作产品说明书，统一网络电视广告、微信广告、户外广告，统一公共关系营销，统一营销推广方式。通过联合促销，一方面可以增强促销力度，另一方面可以降低促销成本。

参考文献

[1]李大庆，李庆满，单丽娟.产业集群中科技型小微企业协同创新模式选择研究[J].科技进步与对策，2013，24：117-122.

[2]骆品亮.定价策略[M].上海财经大学出版社，2013：58-61.

第2篇：电子产品的定价策略范文

苏宁电器6月24日宣布，将认购日本有近八十年历史的电器连锁企业LAOX的27.36%股权，成为其第一大股东。虽然苏宁电器董事长张近东表示，不论做出什么样的决策，苏宁一定会充分地考虑成本、风险和对投资者的利益保障。并不表示改变此前一直稳健发展的策略，无论是门店发展还是后台战略，苏宁始终按照既定的发展战略稳步前行。此次入股laox公司，对苏宁电器来说，搭建了一个很好的海外平台，能够让苏宁去了解国际家电市场，学习先进的国际家电零售经验，这实际上是苏宁电器长期发展战略的有机组成部分。初衷是好的，但是，由于中国企业海外并购的经验并不丰富，特别是金融危机到底会给世界经济带来怎样的影响，目前并不明朗，苏宁入主LAOX是海外战略还是盲目的心血来潮？

随着中国居民消费水平的不断提高，3C消费类电子产品将日益成为家电零售业产品的主力，从2003年的3C模式，到2006年的3C+ 模式，再到今年我们全面加强经营创新和业务转型提升3C消费电子销售和服务水平，苏宁的经营变革和模式创新始终围绕着这一主题，在产品结构、店面标准、陈列方式、服务保障等方面不断进行突破，苏宁也始终站在推动3C消费及3C融合时展的前列。而日本是3C消费电子产品技术强国和消费大国，在各个领域内都具备丰富的经验和一定的优势，苏宁电器涉足日本家电零售市场，一方面将零距离学习和研究日本市场的经验和优点，增强苏宁在3C消费类电子营销模式上的创新能力，另一方面苏宁也将建立协同采购平台，提高苏宁3C消费类电子产品的丰富度和竞争力，对于苏宁长远的产品战略起到相应的推动作用。

这听上去是很完美，但是否预料到三个风险：品牌风险，人才风险；磨合风险，这包括高层管理层、文化、思想的磨合，管理层与董事会之间的磨合。前两个风险现在看来不成问题，但是最后一个风险则在金融危机中肯定会暴露出来。另外文化的差异也是重要的原因，从国内的企业来讲我们基本上是处于奋发图强的阶段，对于国外的，特别是发达地区的国家企业来讲基本上处在一种福利社会阶段，对待工作的态度不一样，对待劳工成本的计算不一样，往往会发生劳资双方的矛盾，我们在国内不觉得会产生劳资纠纷的问题到了美国和法国是大问题。

中国市场正处于新一轮内需发展的阶段，苏宁电器看到有良好的发展机遇，同时也看到家电连锁行业需要从粗犷经营向精细化管理转变，苏宁电器虽然明确提出要进行包括采购、销售、服务在内的经营变革，切实提升经营服务质量，并制定了相应的战略，加强学习和借鉴也是其中一个重要的手段。中国家电连锁发展的借鉴对象是欧美和日本，而日本市场的城市布局、消费特性、消费习惯更接近中国，此次入股laox公司，对苏宁电器来说，搭建了一个很好的海外平台，能够让中国家电连锁企业去了解国际家电市场，学习先进的国际家电零售经验，这实际上是苏宁电器长期发展战略的有机组成部分，将能够加快苏宁电器在中国市场的创新发展，进一步提高企业的核心竞争力水平。虽然张近东讲认为本次交易中延续了一贯的稳健原则，对于苏宁电器以及广大投资者来说，这是一笔审慎稳健的投资，虽然苏宁聘请专业的第三方进行了全面的尽职调查，号称此次投资信息透明、规模适度、风险可控，同时也将对苏宁电器年初既定的战略起到有力的推动作用。

但Laox真的有那么完美吗？LAOX苏宁知多少，LAOX公司成立于1930年5月，在日本全国五个地区拥有14家门店，经营规模在日本的家电零售业排名大约在第十位。而在2001年，LAOX还有超过100家门店。近年来，受日本国内经济大环境整体不景气以及同业竞争日趋激烈等不利因素影响，LAOX陷入连年亏损，并大量关闭门店。由苏宁电器对外公布的LAOX财务数据显示，2008财年（2008年4月1日-2009年3月31日）该公司实现销售收入406.48亿日元（约28.86亿人民币），净资产45.41亿日元（约3.22亿人民币）。因为连续9年亏损而在2009年进入业务重整程序。Laox号称是日本最大规模的免税店之一，却主营业务为家电数码产品、动漫产品、乐器零售还有化妆品、日本工艺品、文具、杂货等，苏宁是家电连锁，收购一个在世界上没有什么名气的公司，经济危机之下，是一个定位的错误，即便没有经济危机，苏宁去日本扩张不会有好的结果。Laox已连续第九个年度亏损，日本方面已展开其业务重整程序，品牌价值不大，中国公司进入日本市场隐形成本太高。媒体称，此次将会发行约1，560万美元股票，占该公司股权比重超过50%，这些股票将卖给一家作为双方交易中间人的日本公司，苏宁放风要购30%。笔者认为，Laox饥不择食地逆势选择出售股权，无非是补充现金流，从而免死于资金断链。

另外，苏宁为什么收购一个处于衰退期的日本小公司，索尼、松下为什么不收购？如果苏宁处于从Laox学习什么定价策略及客户服务等经营窍门，想从竞争极度激烈的日本消费电子零售市场汲取经验，笔者认为纯粹是噱头，中国家电连锁能把来中国打江山的日本、美国、韩国、瑞典等家电制造巨头搞定，最清楚的是定价策略：价格战，最好的经验是反思自己。家电连锁这两三年来已是多事之秋，既有宏观经济背景的萧条与放缓，又有地产的持续低迷，还有内需刺激不合理、百姓收入预期降低等原因，又有家电制造商自身积累问题的爆发、制造成本的上升、产能过剩、市场竞争激烈的因素，另外家电连锁前几年过度透支了产业链，现在必将殃及池鱼，自己为昨天的凶猛埋单。

第3篇：电子产品的定价策略范文

今年1月，刚考取驾照的黄小姐从4S店开回了自己期待已久的新车。当天晚上，她便迫不及待地登录了自己最常逛的某大型电商平台，为爱车选购各种车内装饰。在几番“海选”之后，黄小姐最终花788元购买了一套曾在同事车内见过的丹尼皮汽车坐垫。一周后，当黄小姐兴冲冲地拉着同事参观新车时，却被告知这套汽车坐垫在实体店购买其实只要600多元。

“因为是第一次买车，所以我对汽车产品的市场价不熟，但我一直笃定地认为大型电商的价格肯定是比较便宜的。我记得这款坐垫当时在网上的标价是988元，打折之后是788元。我看到买的人很多，又想起之前同事也提过这款坐垫比较好打理，搭车时我也觉得坐着舒服，所以就毫不犹豫地下单买了一套。没想到同品牌同款的坐垫在朋友后来介绍我去的几家汽车用品店都只卖650元左右，看来也不是所有东西都是网上的便宜。”

分析：

虽说电商间存在着激烈的竞争，价格优势是电商最重要的优势。但事实上，没有任何一家电商会傻得把所有商品的价格都定得比对手或实体商铺更低。与传统实体零售企业相比，电商对于价格的设置更为灵活多变。除考虑基本的商品成本及供求关系外，市场热点及消费者对于价格的敏感度也是影响电商定价的重要因素。一般来说，电商企业在设置价格时往往会将热门数码电子产品、大型家电等顾客价格敏感度高、比价意识强的商品拿出来打价格战，给出的价格也较竞争优势。

但另一方面，电商们在对厨具、玩具以及汽车配饰等标准化程度不高、消费者比价意识不强的小商品进行定价时，却常常会采取“高价策略”。虽然这些小商品页面可能也同样被冠以了“史上最低价”、“限时抢购价”等吸引消费者的亮丽噱头，但这些所谓“促销商品”的售价有时甚至会比实体商铺的普通零售价更为“昂贵”。此外，对于供应商特供的独家销售品，电商企业一般也很可能会因消费者无从比价而给出相对较高的标价。

第4篇：电子产品的定价策略范文

    无论是传统销售商还是网上销售商,产品定价均是一种挑战。定价策略是一项艰难的决策,它需要在产品成本、消费者感知价值和企业利润之间寻求平衡。

    目前,随着互联网技术的普及和消费者购买习惯的转变,很多企业逐步认识到网上产品销售的重要性,但往往忽视了网络定价策略,直接将传统渠道的价格机制搬到网络上。由于网络购物者同传统购物者存在很大的差异,他们的购买决策不仅仅考虑价格,还受多种因素的影响,网上销售企业应制定详细的价格机制来创造更大的利益空间。

    网上销售定价策略

    价格虽然可能不是最重要的因素,但它是消费者在购物前所衡量的因素之一,因此网络价格和传统销售渠道的价格都必须具有竞争力。价格的无序变动会对企业的市场定位造成损害。互联网能使企业获得更多有关客户的信息,可以灵活地设定顾客的支付价格,适时地根据市场情况做出调整。

    1确定产品的无差异价格区间

    一般来讲,产品有一个无差异价格区间,在这个范围以内价格变化,顾客的购物意愿几乎不会有任何影响,但无差异区间内的价格变动,却对企业的利润有极大的影响。例如金融机构将贷款利率从无差异区间的中间水平提高到最高时,赚取的利润将会大幅增加。

    传统销售渠道的产品无差异价格区间研究,是一件十分困难、昂贵而且耗时的事情。此外,需要提供各种价格历史数据,才能通过回归分析或时间序列分析,产生具有统计意义的需求曲线。

    互联网技术的出现为测试客户对不同价格的容忍度提供了既便宜又快捷的途径,如果一家网上销售企业想测试某种涨价幅度对销售量的影响,它可以每隔若干名网站访问者便提高一次产品报价,直至在某个价格点,销售量发生明显变化,由此可以确定无差异价格区间的上限。同样,利用类似的方法可以测试折扣或限量销售对销售量的影响,确定无差异价格区间的下限。这种持续进行的网络定价实验,使企业可以利用低风险的方法建立定价原则。在传统的门店销售模式中,这些测试是不切实际或企业难以负担的。

    2 调整价格适应市场变化

    传统销售模式中,产品价格的调整一般要花费很多时间,例如,生产商可能需要几个月甚至一年的时间才能将调整后的价格告知经销商,并列出新的价目表。网络定价使网上销售企业可以根据市场环境变化,如顾客需求和竞争者行为的改变,立即调整价格,并从中谋利。当存货较少,产能利用率高,可以暂时提高价格;当需求减少,可进行拍卖或降价促销。

    当需求变化幅度很大时,企业有时可以利用网络调高产品价格,大幅提高营业收入。因为互联网使网上销售企业更容易找到愿意支付较高价格的购买者,而且当产品处在生命周期末期时,可以测试购买者是否愿意继续接受原本的订价。例如消费性电子产品和季节性的易逝产品可以采用这种方法来延迟降价,提高销售利润。

    3价格分割

    众所周知,重视产品附加值的客户,往往愿意付出较高的价格购买产品。但在现实中,企业很难为不同的客户量身定制适当的价格,零售业的情况更是如此,当顾客进入商店时,由于没有顾客任何的历史资料,销售人员不清楚他们的购买习惯,不知道何种价格会促使他们购买商品。

    在互联网上,这些问题可以迎刃而解。网上销售企业可以利用各种信息进行客户需求分割,这些信息包括客户在浏览网站时所留下的点击数据、数据库中的购买记录,以及存储在客户计算机的“cookies文件”。识别网络客户的需求分割后,便可针对不同客户群体提供不同的价格或促销活动,同时也使企业找到愿意负担额外费用的客户。网上销售企业凭借客户的购买记录可以确定公司的VIP客户和临时客户,通过价格分割策略进行网络定价,企业通常会向临时客户收取高出VIP顾客一定比例的费用,而临时客户也愿意负担这笔费用,以确保在紧急供货时不会有缺货。

    电子商务企业的典型定价模式

    1 拍卖定价

    拍卖定价模式以电子商务企业eBay最为典型,eBay的拍卖机制既满足了买方低价购物的心理,又满足了卖方尽可能高价出售商品的心理。eBay的拍卖程序是在英式拍卖的基础上改进的,最高竞拍出价只是决定了谁是赢家,却不是最终的成交价格,成交价格等于第二高的竞拍出价加上设定的额度。整个拍卖过程相当透明,在竞拍过程中提供大量的信息,只是最高竞价和底价以及竞拍人的真实身份被隐藏。

    2买方自主定价

    这种定价模式已经被Priceline.com申请了专利,同eBay的透明拍卖相反,买方自主定价(Name Your Own Price,NYOP)模式采用的是逆向拍卖机制,它将定价的主动权放在了买家手中,而不是卖家,整个拍卖过程对竞拍者是不透明的,在要约价格被接受之前,卖家的许多信息是隐而不见的。卖方对于买方提出的价格有权接受或拒绝,要约价格被接受后,买家可以得到一个低于价目表的价格;如果遭到拒绝,为了避免卖家受理大量琐碎的重复报价,鼓励买家报出最合理的价格,Priceline禁止在同一天内就同一竞买标的提交两次报价。

    买方自主定价模式是对传统卖方定价模式的一种挑战,这种模式在需求相对稳定或已知,以及对价格比较敏感的市场中非常适用,如航空票务预定、酒店预定等。

    3渗透定价

    网络销售企业如何在没有利润的情况下,为其产品定价,实现企业快速增长?Amazon.com(亚马逊)的渗透定价模式是一个很好的选择。其基本思路是以低于单位总成本(包括固定成本和可变成本)的价格销售产品,然后以足够的销售量和销售收入来摊薄单位固定成本费用,挽回经济损失。

    渗透定价的成功依赖于销售数量的提高,但价格并不是决定销量的唯一因素,企业的品牌、产品质量、客户服务、购物的便利性等必须能够吸引大量的消费者。

    4议价定价

    由于互联网通讯技术的发展,传统的议价定价模式在网络销售中仍然有适用的空间,阿里巴巴(alibaba.com)就是最典型的代表。卖家首先在网上提品报价或相关信息,买家搜索产品信息,货比三家,然后通过及时通讯软件或其他通讯工具进行远程询价,双方讨价还价后确定产品最终成交价格。

    5协同定价

    网上销售由于进入门槛低,费用便宜,使得成千上万的中小企业和个体商家加入进来,引发残酷的价格竞争;另一方面,互联网降低了客户和企业的搜索成本,客户可以轻易搜索到价格最低的卖家;而企业也可以搜索到价格最低的竞争者。由于价格信息唾手可得,企业与竞争对手之间实际形成了一种完全信息博弈关系,价格行动组合如下表所示。

    网上销售企业 竞争者

    降价 涨价 维持原价

    降价 (-,-)  (+,-)  (+,-) 

    涨价 (+,-)  (+,+)  (-,+) 

    维持原价 (-,+)  (+,-)  (0,0) 

    上表中“+”表示有利;“-”表示不利;“0”表示没有影响。

    当一家网上销售企业试图降价,其竞争对手跟进降价,结果导致降价后企业的销量持平或略高,而利润很可能减少。这样,所有网上销售企业会认识到降价对买方非常有利,价格竞争是一种破坏性竞争。相反,如果一家涨价,竞争对手跟进涨价,双方利润均会增加,牺牲的只是买方的利益。双方价格行动不一致,总会使一方受损,一方受益。所以,由于互联网信息的透明性、便捷性,以及企业之间的并购重组,使得为数不多的几家幸存的网上销售企业定价趋于协同,出现“一荣俱荣,一损俱损”的局面。

    结语

    网上产品销售不能简单照搬传统销售模式,由于客户需求的差异性和互联网的信息传播特点,网上销售企业需要制定相应的定价策略提高自身利益。

    参考文献

    [1] Robert D. Hof, Linda Himelstein. eBay vs. Amazon.com:Fixed prices or dynamic pricing? Whichever wins biggest will shape the future [OL]. businessweek.com/1999/99_22/ b3631001.htm.

    [2]Peter Coy, Pamela L. Moore. A Revolution in Pricing? Not Quite [J]. Business Week, Nov.20, 2000: 48.

    [3]Peter Coy. The Power of Smart Pricing [J].Business Week, Apr.10, 2000: 60-64.

    [4] Hal R. Varian. When commerce moves online, competition can work in strange ways[OL]. people.ischool.berkeley.edu/~hal/people/ hal/NYTimes/2000-08-24.html

    [5] Walter L. Baker, Eric Lin, Michael V. Marn, and Craig C. Zawada. Getting Prices Right on the Web [J]. The Mckinsey Quarterly, 2001, (2):54-63.

    [6]David D. Kirkpatrick. Quietly, Booksellers Are Putting an End To the Discount Era [OL]. query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=950CE1DB103CF93AA35753C1A9669C8B63

第5篇：电子产品的定价策略范文

    一家极富创新性的国际化科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部组成。公司主要生产台式电脑、笔记本电脑、服务器、打印机、主机板、手机等电子产品。2003年,联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”,其中“Le”取自原标识“Legend”,代表着秉承其一贯传统,新增加的“novo”取自拉丁词“新”,代表着联想的核心是创新精神。2004年,联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今年最新的世界五百强企业排名中,联想已跃居第449名,成为名副其实的电子信息行业的模范先驱和典型代表。

    二、4P营销理论简介

    4P营销理论产生于上世纪60年代的美国,是随着营销组合理论的提出而出现的。1953年,Neil Borden在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”这一术语,指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。

    实际上,营销组合有几十个要素(博登提出的市场营销组合原本包括12个要素),杰罗姆·麦卡锡于1960年在其《基础营销》一书中将这些要素概括为4类:产品、价格、促销、渠道,即着名的4P。1967年,菲利普·科特勒又在其畅销书《营销管理:分析、规划与控制》第一版中进一步确认了以4P为核心的营销组合方法,即:

    产品:通过满足市场需求表达产品功能以获取利润,为了更好地表达产品,进行产品样式规划、产品包装设计,突出产品的特色。

    价格:通过价格调节规划产品定位,依照定价方法和定价策略,占据消费市场,创造财富收入。

    渠道:构建产品到达消费者的路径,注重经销商的培育和销售网络的建立。

    促销:企业注重销售行为的改变来刺激消费者,以短期的行为(如惠赠,活动等)说服或吸引消费者购买产品。

    三、4P营销理论案例分析——联想

    1.产品方面。联想集团根据市场细分的原则,确定各地域消费者的需求,有针对性的研制开发了多种、多规格的电脑产品,以满足不同层次消费者的需要。其中包括广受好评的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机,此外,联想还为这些产品配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在我国,联想个人电脑市场份额超30%。凭借新技术,易用性、个性化的设计及多元化的解决方案而广受用户欢迎。联想还拥有针对我国市场的丰富产品线,包括移动手持设备、数码产品、外设和服务器等。

    2.价格方面。联想产品一直以树立品牌和品质形象为定价原则。

    联想公司正是依靠品牌的支持,才能在激烈的竞争中生存并发展。公司更愿牺牲短期利益来占领长远的市场,继而提升公司的美誉度和知名度,创立自己“低价高质”的口碑。消费者更为关注产品的价值,因此核心在于价值而不是价格。

    联想在市场的认识上,一直实行的策略可以用一句通俗的话概括:“茅台酒的质量,二锅头的价格。”所有产品的核心问题都是能否被市场承认和接受,而价格和性能又是接受的条件。联想在国内外市场的成功也付出了一定的代价,既必须生产比发达国家好的产品,更要有比发达国家同类产品低的价格。

    3.渠道方面。进行合理的价值链地理布局、渠道业务部门的完善是联想渠道战略成功的关键。将产品研发和产品市场销售两大环节,设置在香港这样的世界转口中心的关键地区,能使信息渠道更为畅通,市场也更趋国际化,公司技术和市场人员能及时有效的获得最新的技术和市场信息,全面把握最新动态,紧跟国际潮流。生产基地则设置在劳动力成本和房价都远低于香港的内陆地区,生产成本大大降低。另外,还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系,既避免了大量投资与基建,又能在订货量增大时保证供应。

    联想中国区渠道业务部门还筹建了名为“大联想事业部”的下属组织,以期提升合作伙伴收益,从而巩固其渠道体系。此部门的组建意在“提升大联想体系的整体竞争力和凝聚力,创造更大的生产力”,联想集团将其合作伙伴归入了大联想体系中。目前为此开展的工作包括面向合作伙伴的产品征集与项目合作。很多渠道有非常好的自主研发产品,如中小企业CRM管理软件、集团财务管理软件、电子教室、电子商务软件、电子城管等, 并有多年的运作管理和成功案例,大家都希望这些产品能被充分交流和分享,在大联想体系内得到复制,提升大联想体系的整体竞争力和凝聚力,创造更大的生产力。这是一种渠道策略的创新,但能否持久仍面临诸多挑战。

    4.促销方面。“如果失去联想,人类将会怎样?”这是一个令人印象深刻的广告词。联想的促销总是将品牌与自身的企业形象宣传、产品推广、促销相结合,这不仅为联想带来了良好的经济效益,对其品牌宣传也产生了极好的社会效益。联想的成功,最重要的内应就是对我国国情的深刻理解以及对环境资源的充分利用。在电子信息行业,能很好的结合国情、产品定位、市场需求和品牌战略,制定行之有效的市场策划的,联想可谓无出其右。在广告上面的投入更是不断加大,甚至一些好莱坞大片中也看到了很多联想的身影。

    综上,联想集团围绕4P开展了大规模的战略布局和规划,4P策略对于电子信息行业来说意义重大,只有重视和加强4P策略的分析和规划才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

    参考文献:

    [1]吴长顺,朱玲.营销组合4P范式的不可替代性[J].科技管理研究,2007,(06).

    [2]罗倩.联想笔记本中国市场营销策略研究[D].四川大学,2006.

第6篇：电子产品的定价策略范文

台下的观众除了“米粉”，还包括高通中国区总裁王翔、正在做手机的罗永浩、创新工场首席运营官陶宁，还有刚刚经历过小米和360特供机口水战的媒体记者们。

作为全球第一款采用四核1.5GHz处理器的品牌手机，小米二代的CPU采用Krait架构，搭载Adreno320图形处理芯片，拥有2GB内存、16GB存储空间，外屏采用美国康宁大金刚玻璃，同时还有800万像素背照式摄像头，200万像素前置摄像头，F2.0大光圈配置。

对雷军来说，观众也许不能完全理解什么是屏幕全贴合技术、什么是双内存通道、PPI到底意味着什么，但他希望他们知道至少从参数上来说小米二代是目前手机市场上性能配置最高的手机：拥有最快的处理速度、更耐磨显示效果更好的屏幕、比肩iPhone 4S的拍照效果。

与缺乏设计感的M1相比，M2在外形上改进许多，采用了有时尚感的圆角和窄屏设计，这也让M2成为一款看起来有点怪的长条手 机。

由小米一代手机延续下来的MIUI操作系统也有了新名字“米柚”。基于Android开放平台的米柚似乎正努力让自己变得更有独立性和得到外界的认可。M2搭载的米柚系统基于Android 4.1，雷军现场邀请国内其他智能手机厂商尝试使用米柚操作系统，而且从M2开始，米柚操作系统将逐步整合金山的安全技术—这可能也是周鸿祎想跟小米手机死磕的原因。

在苹果推出Siri功能后，语音软件逐渐成为智能手机标配，M2相应整合了科大讯飞的语音技术。同样，对比苹果推出iCloud，M2也增加了云存储功能，增加的功能还包括为户外运动类等应用准备的气压传感器功能和一项叫EarSmart的通话降噪技术。此外，值得一提的是可更换大电池：M2配备了一块2000 mAh的大电池，但如果用户不介意让自己的手机厚上2毫米，可以更换成一块3000mAh的电 池。

在雷军宣布这款目前市场上配置最高的品牌手机售价只有1999元时，现场观众也配合得惊讶了一下。如果雷军没有画蛇添足地说出这款手机的成本的话，这无疑是一场颇为完美的会。当听到“供应商原件报价加起来就要2350元左右”时，现场响起一片嘘声，显然观众并不相信建立在“赔本”上的生意。当然，不只是现场观众，这场会之后，互联网上对“雷军期货论”的讨论也盖过了M2产品本身。

“雷军期货论”简单说就是将几个月后发售的手机与市面上现存的手机进行对比，造成特别便宜的营销效果。其实，几乎所有先价格后上市的消费电子产品都会享受到“期货价”带来的利润。

小米手机的不同之处在于：其他品牌手机选择先定一个较高的价格，当产量提高带来规模效益和摩尔定律带来零配件成本下降时，也随之降低手机的售价，使得成本永远低于售价；而小米手机则是一开始就定一个近乎“赔本”的价格，尽量保证价格不变，随着产量提高和零配件成本下降收回前期的低价成本并获得盈利。

第7篇：电子产品的定价策略范文

决定战略性定价的因素错综复杂，其中，最关键的是四个因素：竞争态势、品牌、销量或利润目标、生命周期。其他因素都居于相对次要、战术性的层面，在此不作探讨。

一、竞争态势

竞争态势对定价有巨大影响，所有企业都受整个竞争态势的影响，企业，无论大小必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，这样才能找到正确的定价战略。

(1)﹒市场领先者

市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价是保持优势地位的重要手段。领导型企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要阻击新进入者的威胁，战略性定价策略就是实现这种目的的重要手段。

可口可乐在进入中国市场以后一直采用渗透定价法，一方面考虑到消费者的接受程度，另一方面考虑到消费者的价格承受力。毕竟要让消费者接受一个陌生的产品是有困难的，所以采取低价格占领市场为主，等到百事可乐公司进入中国市场时，作为市场追随者，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费者，百事可乐在进入中国市场10几年后一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。

这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，可以主动降低价格，压缩竞争对手的生存空间，从而保证自己的优势地位。当自己在较大市场份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不经济而无法盈利。

此外，这种定价战略还可以通过降低行业投资价值，提高市场进入壁垒，从而维持企业在行业内的领先地位，如果其他企业贸然进入就会面临非常大的经营风险。格兰仕就是这种定价战略最典型的实施者。由于中国家电业的产量过剩、重复建设严重，再加上国有企业的退出机制不完善，竞争普遍非理性。格兰仕将经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过低价格战略，主动降低行业平均毛利率，以降低自己的盈利水平来保护自己安全盈利。以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告潜在竞争对手——如果做不到格兰仕的规模肯定面临亏损。格兰仕的价格战略自觉发动、决心大、行动果断并且持续，由于微波炉市场明显容不下两个格兰仕，所以，这种低价格战略取得了预想的成功。

如果领导型企业拥有技术优势、垄断地位或者其他优势，就没有必要采用低价格战略捍卫自己的利益，而应该以高价格来获取高额利润。思科公司在路由器市场拥有80%的市场份额，思科的网络产品技术无疑是最优秀的，同时，网络产品必须能够互通互联，所以客户由于担心不同企业产品之间的通信出现障碍，往往愿意购买思科产品。依托这种巨大的优势，思科长期推行高定价战略，思科最受欢迎的产品即使扣除了20%到25%的折扣，其价格依然比对手同类产品高出70%，产品利润率长期保持在50%以上，有时甚至达到70%。显然思科的高价格、高利润为底价竞争者提供了保护，戴尔和华为都以低价格战略蚕食思科的低端市场，但思科仍然在高端市场仍然拥有不可动摇的优势。

(2)﹒挑战者定价战略

市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。

利用价格战，从领先的竞争对手那里挤占市场份额，虽然自己的利润也下降，但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高；即使利润总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，也是一个胜利。这就是弱势企业频繁发动价格战的内部动机。

弱势企业不用担心发动价格战影响自己的品牌形象，70年代初期，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手——英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格如何，日本企业的价格都比英特尔价格低10－15%。这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域。如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，例如行业刚刚进入成长期，那价格战的威力会非常巨大。联想和长虹在1995年的价格战，恰逢行业的拐点，市场大众化普及阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的老大。

(3)﹒寡头垄断下的定价战略

寡头市场的特点是行业集中度非常高，2～4家寡头企业拥有60－80%的市场份额，企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，竞争必然长期化且在企业经营的整个领域内展开，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于某一个方面。在这种情况下，很多成熟的企业是放弃短期制胜的战略，谋求一定程度上的“竞合”。

如果一个企业，希望简单依靠单一价格手段，希望在短期内打败其他寡头企业，就未免失之急躁，也不会取得成功。寡头之间的竞争依据行业周期的不同而异，在成长期，竞争以价格、销售规模等数量因素决定；在成熟期，主要由技术、服务等质量因素决定。长虹彩电在1999年价格战就是因此而失败的，名人和商务通之间的价格竞争也导致两败俱伤的结果。

有些时候，行业内某个细分市场正处于成长期时，新的细分市场又出现了；当主要细分市场进入成熟期时，又有一个新的细分市场进入成长期。这种情况下，寡头竞争的局势就更加复杂了，但也给企业新的机会来打破平衡。如果寡头能够提前准备、抓住这个机遇，就能一举获得优势。

(4)﹒产品差别化优势下的定价战略

定价总是与一个特定产品直接相关联的，如果企业能够推出具有明显差异化优势的产品，就可以以一种高度独立的立场来定价，至于定高价、还是定低价，则根据企业自己的战略目标来决定，而不是受制于竞争对手的限制。

苹果公司推出第一款iPod时，定了一个399美元的高价格，仍然由于其优异的性能和独特的工业设计受到广泛欢迎，市场反应非常好。半年以后，第二台容量更大的iPod推出。加入了通讯簿功能，定价升高到499美元，利用产品的差别化优势而获得高额度的“产品溢价”。

在数码相机整体价格下滑的情况下，老牌奥林巴斯公司的新产品毫无特色，导致在定价上完全丧失主动权，而低价格的结果使公司盈利情况受到严重影响，在2004财年出现2.2亿美元的巨大亏损。

二、品牌

产品品牌定位对定价有很大的指导和限制作用。一个企业在定价时，除了考虑成本、期望毛利率、竞争对手价格等各种因素之外，还必须考虑产品的品牌定位。即在现实地位和期望定位两者的基础上，综合做出定价决策。

一般来说，在面对强势品牌的情况下，企业有以下几种选择：第一，推出同类产品，但是价格相对较低，低价幅度与品牌差距成正比，品牌差距越大，价格低得越多；第二，将产品线集中在中低档，规避高端正面冲突。而面对品牌地位比自己弱的品牌，企业采取的方法则完全相反，如下表所示。

本企业需考虑因素 相比于弱势品牌 相比于强势品牌

同类型产品的价格 相对较高 相对较低

性价比 相对较低 相对较高

高端产品 相对较多 相对较少

低端产品 相对较少 相对较多

不同档次品牌的产品定价必须反映品牌之间的差距，否则会模糊品牌定位，还会使品牌价值无谓流失，使企业不能得到应有的利益。下表是某年、几个不同品牌的同类空调产品在市场上（包括渠道内）的价格表：

厂家 成本(元) 出厂价(元) 批发价(元) 零售价(元) 厂家毛利率(%)

海尔 1700 3200 3325 3610 47

美的 1700 2240 2390 2530 24

格力 1750 2250 2530 2616 22

志高 1450 1700 1950 2180 15

苏宁 1450 1600 1600 2000 9

(上表中的“苏宁”，是指苏宁公司定牌制造、以“苏宁”品牌销售的空调产品)

从上表可以看出，这几个品牌在零售定价方面的差距和品牌差距相一致的，毛利率的差距也与品牌方面的差距一致，甚至在渠道内部的定价方面，这几个品牌也显示了相似的差距。

在定价与品牌之间存在一种“鸡生蛋、蛋生鸡”的关系。一方面，越是名牌，定价越高；另一方面，一种产品定价高，给人的印象就是“这种产品一定好”。而战略性定价需要考虑的不仅是给一个产品定价，更是对整个产品线定价，给整个产品结构定价。有些高端产品要定一个高价，彰显品牌价值，但真正的主流产品不在高端细分市场，但是由于高端市场的高定价和品牌宣示作用，使中流产品也能定一个高价格，而且销量还好。

很多企业都利用了价格与品牌之间的这种互动关系，在主流产品之外，推出几款价格很高的高端产品来显示自己的品牌地位。以美孚为代表的进口机油大都采取系列订价法，即按产品质量等级和粘度牌号的不同实行多品种定价，以适合不同层次的消费者需要，让消费者有更多的选择余地。美孚、埃索以中档偏高的价格为主，辅之以有点“离谱”的高价衬托，显示出企业的技术开发实力和品牌形象。

品牌 最低档产品批发价（元/桶） 最高档产品批发价（元/桶）

美孚 42 210

埃索 42 360

壳牌 39 80

力士 41.7 66.7

长城 36.5 38

我们看到，低档产品的价格，几个品牌的价格差价不大，但是由于美孚和埃索的高档产品价格很高，很容易给消费者留下深刻印象：即这两个品牌是更好的油。当这些消费者去购买低档油时，大多数会倾向于去购买这两家的，虽然这两家的产品价格稍高，因为“它们是名牌，买得放心”。这正是这两家企业定价策略的目的。

如果企业无视品牌定位，则定价就会背离品牌定位，导致定价失败。熊猫原来是北京当地的一个低端洗衣粉品牌，后来北京熊猫与宝洁合资之后，作为控股方的宝洁将熊猫的价格提高到中等水平，脱离了熊猫长期立足的大众化、低端细分市场；从此导致了在日化市场在十几年的中稳步成长背景下，自己品牌的市场份额却逐步萎缩，最终宝洁通过战略定价的手段达到了消灭合资品牌的目的。

这种战略性定价错误在于放弃自己原有的细分市场和市场定位，以崭新的定价策略进入另外一个细分市场导致定价与品牌错位，如果同时没有大量的广告和市场沟通来支持这种转型，失败会来得更快。

如何正确地基于品牌定价仍然是一个大难题。在实际操作中，高估或者低估品牌价值的现象非常普遍，索尼曾经是消费类电子产品的名牌，采取典型的高定价战略。但是在最近8年在数字技术领域，索尼始终没有推出什么像样的产品，其品牌价值已经大打折扣，于是遭到了竞争对手三星的有利阻击。三星以索尼所参照，在产品不相上下的前提下，价格略低，取得了成功。

三、销量或利润目标

销销售和利润是两个相互矛盾的目标，当一个企业追求较高销量时，也就是追求较大的市场份额时，就意味着他将采取以下措施之一：

第一，以更低价格推出同类产品；

第二，降低现有产品价格；

第三，进入更加低端的细分市场，或者推出更多低端市场的产品；

无论采取上述哪种措施，都意味着较低的利润率，即使该企业通过降低价格而猛烈扩大销量，最终得到更多的利润总量，其利润率一般也会下降，就是在具有规模经济性的行业也是如此。

在一个竞争激烈的市场中，保持市场份额也非易事，如果一个企业立足于维护其已有的市场份额，他也会在上述三种措施中进行选择。

所以当一个企业宣布要维护自己的市场份额时，其竞争对手必须严肃对待这个事实。如果试图以降价来挤占对手的市场份额，必然遭到强烈的还击。最后最大的可能性是：双方的市场份额都没有大的变化，但是盈利情况都显著恶化。这种情况在我国企业的竞争中经常能够见到。

当一个企业以改善盈利能力、提高利润率作为自己的战略目标时，他就难免要损失部分市场份额。因为他必然要在下列措施中进行选择：

第一、增加高端产品在自己产品结构中的比例，这些产品有较高的价格、较高的利润率，但是市场份额会较小；

第二、减少低端产品在自己产品结构中的比例，这些产品虽然有较大的市场份额，但价格较低、利润率也较低；

第三、在推出同等产品时，定价较高；

无论采取哪种措施，其利润率都会提高，但是市场份额有可能会减少。

例如，英国航空公司曾经在90年代采取低价竞争的战略，他们的策略是减少公务舱和头等舱的坐位，增加经济舱的坐位；此外，减少免费提供的饮食、减少其他服务内容，从而降低机票价格。而近几年，该航空公司放弃了低价竞争战略，这时，他们也采取措施改变了其产品和定价策略。他们减少了经济舱作为，重点发展公务舱和头等舱作为，增加服务内容，提高票价，包括经济舱的票价。从这个案例可以看出，企业的竞争战略决定了定价策略，并进而决定了价格和产品组合。

四、生命周期

产品的生命周期对于战略性定价有显著影响，而生命周期的各个阶段对定价的影响又有很大不同。在生命周期的各个阶段之间都会出现一个拐点，拐点前后的定价战略会出现剧烈差别，企业能否正确认识到这个拐点、以及能否及时调整定价战略，会导致完全不同的竞争结果。

在拐点到来之前，企业往往采用撇脂定价法，产品的利润率比较高，面对高端用户。但是当价格突变点到来时，产品开始向大众普及，消费者购买愿望大增，这时过高的价格就会成为购买的瓶颈。如果企业能准确地把握这个价格拐点，采取大众化的定价方式，率先开发这个庞大的市场，这样虽然价格降低了，但是总体利润和市场份额会有加大的上升，为企业带来巨大利益。

改变定价规则的风险在于对时机的把握，如果太早，拐点还没有来，大幅降价不会使市场份额的提升弥补降价的损失，企业会付出代价；如果一味等待，就会被别的企业捷足先登。我国很多行业内的领导型企业都是在市场的临界点及时抓住机遇，使自己脱颖而出，并从此一路领先。在消费类软件市场，金山公司在2000年发动“红色正版风暴”，彻底颠覆了市场格局。

在行业成长期，大众化的拐点不一定只有一次，有时候拐点会分别出现在行业中的几个细分行业市场。一个企业能够抓住一个拐点，但不一定能够抓住下一个。这就是定价战略的风险所在，也是正确的定价战略能够在竞争中制胜的原因所在。

五、总结

第8篇：电子产品的定价策略范文

关键词：邮政速递 江苏省 竞争策略 SWOT

一、中国快递行业现状

中国的快递行业于上个世纪90年代中期才逐渐起步，但是发展十分迅速。目前已经形成了以中国邮政快递、民航快递、中铁快运等国有企业为龙头，大批民营企业快速跟进的局面。这些民营企业中业绩较为突出的有大田快递，大通快递以及宅急送。但随着快递市场的发展，一些外资快递企业纷纷进军中国市场，特别是中国加入WTO以后，这些国际快递巨头们都加快了在中国市场的扩张，然而，这些国际巨头由于政策的限制以及环境的不协调，他们大多从事的还是国内与国际间的速递业务。目前在中国速递市场份额上，占据较多的还是民营企业，根据国家邮政局的《2011年邮政行业发展统计公报》显示，2011年全国国有快递企业业务量完成10.8亿件，实现业务收入271.1亿元；民营快递企业业务量完成24.8亿件，实现业务收入374.5亿元；外资快递企业业务量完成1.1亿件，实现业务收入112.5亿元。国有、民营、外资快递企业业务量市场份额分别为29.4%、67.6%和3.0%。大多是民营企业的状态是占据着自己的一席之地，精耕细作，但也出现了逐步壮大的民营快递企业，顺丰，“四通一达”，这些民营快递采取各自不同的经营策略，逐步扩大。

二、江苏省邮政速递面临问题

1.政企不分的管理体制制约了发展

中国邮政自成立以来一直是实行政企不分的管理体制，虽说中国在八十年代初实行了改革开放，逐步开始实行市场经济，但速递市场的变革落后于经济的改革，直到2007年，中国邮政才进行政企分开改革，而这之前的10年正是速递发展和竞争格局形成关键时期。很多民营快递企业在此期间得到发展，在市场经济的推动下，其服务水平，经营范围在不断扩大，正一点一点蚕食邮政速递的市场，由于之前是邮政速递垄断着中国的快递市场，并且由政府控制，这种政企不分的管理体制在市场经济的环境下受到限制，因此，2008年之后，邮政速递实行政企分开，将按照市场经济的规律，以利润最大化为出发点去经营，目前改革后的邮政速递虽然初见改革成效，然而数十年国企管理体制的缺点仍然存在，因此，改革仍需前行。市场经济开始的初期，我国邮政政企不分的体制，使得企业经营的方方面面都被打上了政府机构的烙印，常常会出现诸如资费体制的僵化，薪酬制度的激励作用低等经营过程中的体现出来的体制弊端，这使得邮政速递企业在市场竞争中很容易被对手超越。

2.时效差丢失了市场份额

对于消费者来说，快递消费所追求的无非就是一个时效的问题，而对于邮政速递来说，尽管邮政有着广泛的渠道优势，但时效问题一直是邮政速递经营过程中的一个硬伤，有数据显示，在邮政国际业务方面，平均完成送件时间要比其他从事国际快件业务时间长2-3天。其采取的万国邮联组织模式松散，效率低下，使得EMS走出国门后得不到应有的重视。国内业务方面，一些重点区域或分部，由于内部处理过程的繁杂，时效一直不理想。

3.组织结构不合理，机制僵硬

组织结构的问题，在一般行政组织中，主要采取的组织形式就是纵向一体化。这种组织形式重在行政隶属关系，缺少有效的经济契约关系，决策缓慢，机制僵化，运行效率低下。邮政速递在企业改革前采取的正是这种纵向一体化模式，这使得邮政速递多项业务混合经营和作业，难以满足不同业务的特殊需求，导致核算专业成本的难度大大提高，也就很难在国际竞争中脱颖而出。然而，目前邮政速递在改革的过程中，虽然这种问题还会出现，但相信后期随着企业逐步完善，问题会逐步解决。

4.人才缺乏，发展潜力不足

人才的缺乏，虽然邮政速递业务在不断改变和完善中，但目前依然还是存在人事制度的缺点，因此很难吸引高素质人才。中国速递市场的开放，民营企业会逐步成长起来，外资快递企业也逐步进入中国市场，技术的差别将会越来越小，而对人才的渴求则会越来越大，目前的邮政EMS缺少的正是一支高素质人才队伍来推动企业发展。

三、江苏省邮政速递SWOT分析

为了能更清晰、更准确的得出江苏省邮政速递在目前所处环境中应采取的竞争策略，现利用SWOT分析法对江苏邮政速递进行优劣势分析（表1），帮助公司利用好外界的机会，发挥出自身的优势，规避企业的劣势，有效抵御外界威胁，制定出科学、合理的竞争策略。

优势（S）：网络遍布城乡，渠道广泛；中国邮政的品牌信誉；先进的基础设备设施；雄厚的资金优势；行政优势，与政府关系密切。

劣势（W）：组织结构的问题；经营体制的问题；人才培养机制问题；服务水平的问题；信息处理技术的落后。

机会（O）：政府政策的支持；我国经济的快速增长；巨大的社会需求量；政企分开，企业化运作，活力增强；总部对于技术，人才，设施的投入加大；网购的兴起，电子商务的推动。

威胁（T）：政府保护主义消失，逐步参与公平竞争；国际外资快递进入中国，参与到全球竞争中；国内众多服务良好的民营企业崛起；客户的议价能力提高；法律法规的不健全。

SO：江苏省邮政速递要做到利用优势、把握机会，就要充分利用好渠道和品牌优势，完善渠道建设，塑造优秀品牌形象，利用好政府的支持，增强企业活力，抓住电子商务发展热潮。

WO：江苏省邮政速递要做到把握机会，就要做到建立行之有限的组织管理体制，提升服务水平，加强人才培养及人才引进进程，提高业务利润率。

ST：江苏省邮政速递如何用自身的优势来应对所面临的威胁？可以通过为客户提供个性化、差异化服务，提升客户满意度、忠诚度。

WT：江苏省邮政速递如何避免劣势来应对威胁？这就要求企业明智的推出低端产品市场，积极发展中高端客户群，做好同城快递业务。

四、江苏省邮政速递竞争策略

根据江苏省十二五规划对于江苏邮政业务的要求，作者认为江苏省邮政速递业务可以采取以下四种竞争策略，以此来应对未来面临的种种竞争和威胁。在公平、竞争、有序竞争的市场环境下，才能使快递业健康发展，建立起功能完善的快递企业，推动民族快递业的健康发展。

1.采用低成本策略，部分区域采用弹性定价

多年来，江苏邮政速递业务一直依据中国邮政速递总公司政策，实行的是统一定价的策略，在国内，邮政的定价在所有快递行业都是最高的，这种高定价一定程度上挡住了部分对价格敏感的客户。事实上，根据市场规律，90%以上的快递业务都集中在经济较发达的地区，在这些发达地区，存在着众多小型的快递公司来和邮政速递竞争，所以导致邮政速递在发达地区的业务量不断损失，这其中主要还是价格的因素。在江苏，苏南和苏北的经济上存在着明显的差距，如果实行地区性灵活定价策略，相信凭借邮政完善的快递服务体系，定能在竞争中获得有利地位。

2.差异化竞争策略，满足个性化需求客户

差异化战略是指能够提供被顾客接受的、与竞争对手不同的产品和服务，并能够创造出消费者欢迎的与众不同的价值。它的实质是企业在行业规范内创造吸引顾客群与供应方的具有独特性的战略举措，是竞争对手难以模仿，从而形成竞争优势。然而，速递物流大多数产品或服务同质性很强，主要强调的还是速度、价格、安全性。因此，想要创造出消费者喜欢的不同于其他服务的速递服务可能性不大。即便如此，随着经济发展，由于客户需求不断多样化，速递业务也趋于差异化，因此，邮政速递也同样可以走差异化这条路。比如说，针对某些特定行业的物流快递运输，邮政速递可以与之达成长期合作，为其提供专业化个，像电子产品生产销售，服装行业，又或者针对安全性要求比一般货品要求高的物品，提供专业个性配送，提供特别服务。此外，像代收货款、提供仓储、报关、流通加工等增值服务，都可以作为差异化竞争的选择。

3.利用资金优势，走兼并重组道路

中国速递市场还处于初步发展阶段，各个快递企业还处在完全竞争状态，邮政速递于2010年实行改革，势必会推动国内快递市场的整合，江苏省作为中国经济发展水平最好的的省份之一，必将走在前列，江苏省快递市场会有较大的整合，此时，江苏省邮政速递可以凭借其雄厚的资金优势，兼并重组一些经营良好的小型快递企业。通过兼并，实施强强联合。另外，兼并一些跨国公司应是中国邮政实现全球化策略的主要手段，同时也是中国邮政速递拓展业务空间的有力举措，目前电子商务的快速发展，一些能适应电子商务等业务发展需要的实物运输部门也应成江苏省邮政兼并的对象，通过兼并行业外的运输公司，既壮大了邮政速递的规模，也减少了市场上速递行业的竞争对手。

4.实施多元化经营战略，将与速递相关配套产品或服务做优做强

邮政速递始终有着安全性高，网络覆盖面广的优势，其品牌和信誉在实施改革后正不断得到改善，这些都为邮政拓宽自身速递业务配套服务提供了有利条件。江苏省有着众多现代化程度较高的企事业单位、外资企业，这些优秀的企事业单位成本意识较强，往往会选择发展自身核心能力，而将一些非核心业务外包，诸如重要合同文件的传送，这些都是经济发展产生的速递需求，并且这些对于时间的要求一般都非常高，因此，邮政速递应大力推行此类单证速递、代收货款、电子商务等主营业务之外的新型速递业务，要积极扩大业务范围，减少操作环节，打破自身行业限制，以满足市场为唯一标准。

参考文献：

[1]钱为荣，孙春华，姜波.天津市邮政速递物流有限公司发展战略研究[J].天津市财贸管理干部学院学报，2012（2）.

第9篇：电子产品的定价策略范文

3C分销企业面临的挑战和问题提出

3C分销企业主要指从事计算机（Computer）、通讯（Communication）、消费类电子（Consumer electronics）产品批发销售的行业。国内计算机产品分销企业的典型代表为神州数码、佳杰科技等主要销售产品为通用PC机、服务器、笔记本电脑等；通讯分销企业以天音通信、中邮普泰、爱施德为主，主要从事手机、上网本等产品销售。这两类分销企业同时也销售MP3、MP4、数码相机、数码摄像机等消费类电子产品。国内3C分销企业经过近30年的发展，已经逐步走向成熟，行业集中度越来越高，竞争越来越激烈。以手机分销行业为例，2008年销售金额为1811亿元，前三大分销企业约为600亿元，计算机类前10大分销企业营业额也超过行业的40%。

目前3C分销行业面临的最大挑战是高成本、低利润的行业环境以及同行之间的恶性竞争。2008年63%的计算机分销商关注运营高成本和低利润，相比较前两年威胁更加明显。3C分销企业面临的第二大挑战是厂商、移动运营商渠道的扁平化以及将分销商作为资金物流平台，进一步挤压分销商的利润空间，对分销企业运营效率和成本控制提出严峻考验。从2005年起，随着国美、苏宁等家电连锁企业全国核心城市布局初步完成，规模化增强，并开始进入到计算机和手机通信类产品销售，HP、NOKIA等厂商开始直接跨过3C分销企业直接和这些3C连锁企业合作，移动运营商开始集中采购，3C分销商的行业地位有所减弱。而且HP、NOKIA开始尝试自己掌控零售终端渠道的商务谈判和市场活动管理，让3C分销商充当资金、物流平台，以最低的运营成本承担订单处理和送货服务等低增值业务。

3C分销企业还面临低成本的B2C网上销售等新兴模式的竞争。电视购物、网上销售等新兴模式由于不需要店面租金、覆盖面广等优势，对传统的3C分销企业冲击明显。如淘宝网和京东商城等新兴企业的快速崛起削弱了3C分销企业的市场份额。面对以上分析，3C分销企业严格管控产品价格、优化运营流程、降低内部运作成本尤为重要。本文主要围绕此问题进行探讨。

价格管理流程在3C分销企业运营中的定位和研究目标

对于3C分销供应链管理来说，产品采购价和分销价的价差是分销企业的利润源头，有效的定价策略可以快速响应市场的变化，在保持合理的利润率条件下，最大限度地获得市场份额。因此价格管理和订单与物流效率是企业的核心竞争力。3C分销企业的价格管理主要包括根据产品预算确定基准价格以及在此基础上针对特定销售对象的市场活动、礼品买赠、包销首销、买断清货等需求特殊定价。基准价格的制定过程是产品预算管理过程，主要从财务的角度核定。本文研究的价格管理重点是特殊定价的流程管理，通过深入分析价格管理流程的关键环节，探究各审批环节的职责和对流程效率的影响，以各环节统一并对流程增值为基本原则，优化价格管理流程。

3C分销企业价格管理流程分析

（一）价格管理涉及的组织架构和岗位

3C分销企业为了保持产品销售的统一管理和区域市场快速响应，一般按照产品特性（品牌、制式、价格段等），在分销企业总部设立事业部，由部门负责人和产品经理负责集中管理。在地区纬度、区域纬度设立分公司或者办事处，由区域负责人和区域产品经理本地化经营。相应的财务、商务、物流等职能部门也同样在总部和区域分别支持业务运行。通常情况下，总部产品部门为企业利润中心，价格管理主要由其负责，区域为市场和销售执行中心，按照总部制定的基价结合本地市场变化，完成销售活动，对营业额和交易风险负责。

价格管理流程发起自分公司的产品经理或者营销负责人，取决于是否为单个产品申请价格。若此流程涉及到多个产品，则由营销副总提出申请。分公司财务主要审核交易的风险，判断此价格条件下，客户的信用额度和赊账周期。分公司总经理需要综合了解交易金额和风险控制。总部品牌经理和其部门经理在权限范围内负责价格审批，总部财务核准品牌部门的审批权限并判断是否给更高负责人做终审。

（二）价格管理流程存在的问题

价格管理流程的6个审批岗位中，分公司总经理和总部品牌部经理以及最后终审三个环节的人员由于经常出差，不方便审批，平均时间最长。在价格管理流程方面遇到很多问题，主要表现在以下方面：

不重视过程细节。流程管理需要关注细节，从每一个细微环节进行控制和优化，虽然基于核心业务的大的流程架构是公司的重点关注内容，但是，关注细节才能真正将流程管理落实到每一个最小单位的关键点，并除去其中的冗余。

职责重叠及不明确，导致信息不对称。每个部门横向沟通割裂，流程不公开、不透明。

人的惰性和依赖性导致流程不规范。比如编写流程具有随意性、重复性、对传统手工作业的依赖性等。

信息化程度不高，流程全部靠人工在纸面上审批。没有有效的流程时间计量工具，出现问题互相推诿。虽然信息化软件已经实施了，但是在运行前后，公司成员却并没有认识到信息化的重要性，甚至出现上面提倡、下面敷衍应付的现象，造成整个信息化作用不明显。

经常变化的人事、组织架构导致流程不稳定，审核过程混乱。

流程制度的执行力度薄弱，各类制度缺乏约束力。

此外，企业还没有实现流程审批的电子化，分公司和总部沟通不畅，互相抱怨，导致对分销客户的服务响应不及时。

（三）流程电子化系统平台建设

根据对价格管理流程的分析以及影响流程效率问题的总结，流程电子化系统平台建设主要是建设稳定、高效的工作流引擎平台；开发工作流系统与人力资源系统，保证组织架构和岗位更新的及时性、权威性；同时推送符合企业管理者阅读习惯的流程报表等。

价格管理流程电子化后，极大地方便了流程申请者快速提交申请，随时查找流程的进展情况。对审批者而言，电子工作流系统提供及时的“代办“提醒，可以移动审批，不受办公场地的限制。某企业实施价格管理流程电子化的三个月，流程效率有明显提升，平均审批时间由117小时缩短到97小时，并进一步缩短到68小时。

3C分销企业价格管理流程的优化

（一）价格管理流程优化的原则和方法

流程电子化仅仅解决了流程透明、信息多方共享的问题，但本质上流程的环节没有变化，影响流程效率的人的惰性、工作不规范、审批岗位职责不清等问题并没有解决。因此某企业的价格管理流程电子化上线三个月后，流程效率维持在68小时，无法进一步提升。

流程优化（Business Process Improvement，BPI）观点的代表人物是詹姆斯•哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生”。“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为”。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。

自提出以来，BPI的概念在企业管理领域一直都在使用。而BPI的哲学意义在于：尊重事物的连续性和历史继承性，在连续性的业务活动中去粗取精、去伪存真。业务流程优化不侧重组织的大规模重组，而是注重具体的业务流程活动，注重岗位的梳理，通过对比分析流程，确定流程优化的方案，并进行宣贯落地。

真正有价值的业务流程优化实践是，首先建立流程优化目标，并以此为导向选择合适的切入点，进行点线面的逐步优化。其次，在方案制定时，需强调业务流程的可执行性，而在宣贯落地时要不断影响人的观念、改变习惯、强化意识，并建立制度。

根据流程优化理论，价格管理流程优化的原则集中在三个方面：一是更加强调顾客的需求。由于顾客已经不再是生产厂家产品的被动接收者，而是积极的决定者，因此企业必须考虑满足顾客的个性化需求。可以说，顾客的需求是企业进行流程优化的最根本驱动力。二是注重整体优化。传统的组织结构是按功能进行划分的，各职能部门各司其责，但是由于缺乏部门之间的合作与协调，所以很难达到企业的整体优化。流程优化理论就是要重新建立企业的运行机制和组织结构，以达到整体优化。三是追求企业性能的显著提高。

3C分销企业实施价格管理流程的目的是针对市场的变化和客户需求，快速及时地内部评估，核定合适的价格（包括信用期限）与客户达成交易。因此价格管理流程中所必需的环节都要符合此流程目的并为达成交易贡献岗位价值，而不增值的环节则要删除。通过对价格管理流程的效率报告分析，“分公司总经理”这个环节的通过率是100%，但审批所需要的时间在20个小时以上。因为分销企业的利润控制中心在总部产品部，区域分公司总经理更关注营业额和风险控制，每个价格审批流程分公司总经理需要了解交易潜在风险点，便于事后跟进。因此，可以优化“分公司总经理”的审核环节，利用流程电子化的“通知”功能，每次流程审核完毕后，工作流系统自动推送一份邮件给分公司总经理，将申请内容和各环节审批意见“知会”分公司总经理。

除了优化流程中“不增值”的环节外，还需要明确各环节中的审批责任和互相之间的合作与协调，从流程的整体角度而非某个部门职能优化审批环节。例如“分公司财务” 和“总部财务”这两个环节中，分公司财务在区域本地了解客户的资金、经营细节，对交易风险有第一手判断资料，这些信息也将通过公司的财务系统和总部财务部门共享，总部财务对交易风险的审批就没有必要，而对于价格偏离基准价的幅度，完全可以通过在电子工作流系统设定参数严格控制。

从追求企业性能显著提高的角度考虑价格管理流程的优化，3C分销企业可依据工作流系统提供的过往价格管理审批时效，结合企业销售运营的行业最佳实践，目标从68个小时缩短到48小时以内，每个审批环节最长审批时间不超过8个小时。这些强制性的规定可以固化到电子工作流系统中，及时提醒相关岗位人员和流程的申请者（也就是此流程的主人），发现流程瓶颈，监控并督促其改进。

（二）价格流程优化的收益

通过以上方法，经过6个月的流程电子化和优化运行，某3C分销企业的价格管理流程7个环节优化为5个环节，流程效率达到36个小时，达到行业领先水平。

结论

综上所述，流程优化是企业长期而不断改进的工作，既需要利用IT系统共享信息方便审批者决策，又需要根据流程增值、流程整理优化和企业性能的显著提高，从根本上再思考流程各环节设置的合理性。“复杂的事情简单化、简单化的事情标准化、标准化的事情优化、优化的事情IT化”是企业流程优化的最佳总结。

参考文献：