简述企业经营战略精选(九篇)

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第1篇：简述企业经营战略范文

【关键词】企业；信息化；信息技术；战略

当今世界汽车工业的竞争已经全面围绕信息化展开，各大汽车公司己把主攻方向从实施精益生产、提高规模效益转向利用微电子技术和信息技术等高新技术，对汽车工业的开发、生产、销售、服务和回收的全过程进行研发。

HL公司从过去10年至今，经历了高速发展的阶段。从原本位于上海的本地公司，逐渐成长为在国内多个城市拥有分公司、厂的企业。在企业销售额屡创新高的表象下，也隐藏着多个危机：（1）虽然销售额继续走高，但市场份额有所下降；（2）利润率有所下降；（3）在某几个传统优势产品上，竞争对手也取得了不俗战绩；（4）某大型集团已在广州投资了一个生产类似产品的公司。可以预见，从整个行业态势来看，HL公司的市场份额已经或将要被蚕食，其行业地位也受到多方的威胁，如果不通过有效措施进行调整，拉开与竞争对手的距离，HL公司的市场份额或行业地位将有可能被竞争对手或后起之秀所取代。

针对以上问题，HL公司决定实施信息化管理战略，彻底改革公司现有的信息管理系统。

1.企业信息化战略理论和方法简述

信息化战略是指为实现企业经营战略目标，由企业管理层、IT技术专家、企业典型用户代表，根据企业经营战略的要求，对企业信息系统的发展目标和方向所制定的基本策略。是企业IT建设在一定时期内应遵循的依据，是企业整体发展战略的重要组成部分。

如图1-1所示，企业首先根据企业外部经营环境和内部管理要求，确定自己的经营战略，其次才考虑如何利用IT/IS战略确保企业长期经营战略的实现。IT/IS战略规划根据企业的长期经营战略对IT的需求，提供相应的IS和IT/IS管理战略，根据IS的规划和IT/IS管理战略，构建IT体系结构，完成企业的IT战略规划。

2.HL公司信息化战略分析

根据HL公司的所处的行业竞争环境，分析出波特五力的组合可参见图2-1。

3.HL公司信息化建设现状和需求分析

HL公司未来发展方向中明确提出了增强综合技术能力、提升产品竞争力，优化产品质量、降低运营成本，提升财务监控水平、提高内部管理效率等要求。这些战略方向和要求是HL公司IT规划以及未来信息化建设的基本出发点和最终目标。

3.1 主要业务需求

如图3-1所示，HL公司未来的业务需求分为二个方面：一是业务流程包括客户分析与开发、新产品开发管理、销售管理、提品与服务、售后服务；二是管理与支持流程包括财务管理和人力资源管理。

3.2 需求与现状的差距分析

1）客户分析与开发方面，目前客户信息基本停留在人工管理，数据的及时性和准确性难以保证。部分客户数据分散在不同的系统中，存在信息不全和不一致现象；系统间缺乏互连，客户信息无法共享。数据分析仅停留在简单的市场数据分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，对已有数据无法充分利用。

2）新产品开发管理方面，现在以项目为中心进行管理，项目的各种信息处理已进行初步的划分，但缺乏对各种数据信息进行统一有效管理。信息录入与方式，基本依靠手工，与其它部门间缺乏信息共享平台。

3）销售管理方面，销售合同管理由于对信息的管理没有电子化，所以查询、统计非常麻烦，而且非常慢；销售计划由于没有系统支持，计划没有与制造集成，信息收集滞后，计划的预测没有太多的数据参考，所以对销售预测有一定的难度；销售产品交付，不清楚销售产品从订单一直到交付到客户仓库的状态；销售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成统计。

4）提品与服务方面，供应商的管理目前都是人工干预，供应商的评价管理体系还未建立，难以从产品质量、技术能力、资金实力、信用度、交货时间等全面评价供应商。现在MIS系统三地相对独立运行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，无法及时准确的了解三地仓库库存情况。制造计划全是由手工作做，并且作好后再下发到各个工厂/分公司，工厂/分公司人员再做相应修改，当计划变更时内部传递速度慢，不能有效的根据销售计划来合理的安排生产计划。

5）财务管理方面，成本管理目前成本涉及到采购、车间、库存等各个方面，但是却没能与这些系统相互集成，从而使成本数据不够准确、及时，核算的难度加大。预算的管理目前不能做到自动预计功能，预算的工作量相当的大。现在的月末会计核算结账周期要6～8天左右，希望把这个时间缩短至1～2天。

4.HL公司IT系统的整体架构预想

如图4-1所示，是HL公司未来的信息系统整体架构预想，它以操作系统、数据库系统、网络基础架构、网络管理、安全管理等作为系统建设的基础架构；以企业外部信息门户作为HL公司统一对外形象，组织和管理内部信息内部信息门户，并以OA办公和工作流管理作集成，成为贯穿HL公司的业务处理平台；支持HL公司各项业务运作的专用和通用系统。

5.现有系统迁移建议

根据未来系统建设的整体时间表，对现有的应用系统建议采取以下的迁移步骤：

（1）K/3系统在ERP系统实施完成前继续使用。未来ERP系统的财务、库存、销售模块在公司总部和各分公司实施完成后，由目前的K/3系统切换到未来的ERP系统。

（2）MIS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的生产制造和库存模块在公司实施完成后，由目前的MIS系统切换到未来的ERP系统。

（3）HRS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的HR模块在公司实施完成后，由目前的HRS系统切换到未来的ERP系统。

（4）CRM系统实施完成前继续使用目前的MIS售后服务管理。未来的CRM系统实施完成后，由目前的MIS的售后服务模块切换到未来的CRM系统。

（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并继续使用。在未来建设CPC时，需要将PDM/CAD/CAM/CAPP与CPC进行整合使用。

6.结束语

本文在综述经营战略理论与信息化战略关系在国内外企业应用的基础上，结合HL公司的实际情况，通过分析HL企业经营战略和信息化技术战略，对HL公司后期信息系统蓝图提出了架构建议，详细研究分析了HL公司信息化战略实施方法和措施。针对HL公司信息化中存在的问题，在信息系统规划方案的引导下，从多方面探讨了HL公司信息化实施的建议，设计了兼顾集中与分散、分级管理思想的IT组织架构；积极应对能源和环境的挑战，营造履行企业社会责任的可持续发展的企业文化氛围；信息化与工业化的两化融合是中国特色发展的必然选择，企业只有赶上时代的潮流，才有可能在激烈的市场竞争中生存下来。微利时代的到来，客观上要求HL公司必须采取精益管理，信息化无疑是时代赋予的最好工具，也是信息化的职责所在。

第2篇：简述企业经营战略范文

企业在这种经营环境中，如果以持续经营为目标，那么以销售量和利润最大化为目标的垄断性经营活动就不可能存在。对企业持续发展(GoingConcern)最重要的是建立并长期维持与各利害关系者(Stakeholders&InterestGroups)间的良好关系。为了达到这一目的，必须在经营活动中最大限度地反映利害关系者的意向和希望。市场理念、广告活动或公共关系活动在成为近代企业经营必不可少条件的过程中，逐渐与经营管理中的要求相一致。这种状况从传播角度来看，它意味着企业经营活动使利害关系者认识和理解企业存在价值和活动领域中的许多内容和方面。

人们一般对未知的对象或内容往往会产生戒心，力求回避对这种对象或内容的支持和采用。从企业经营角度来看，就是基本避免购买和消费未知企业提供的产品或服务。为了突破这种屏障，企业就必须积极开展包括广告在内的各种传播活动。

如果把确保利害关系者对企业活动情况的认识和理解作为经营的必要条件的话，那么力求提高包括广告在内的企业传播活动的效率将成为企业必需的经营活动。

可见，传播活动是构筑企业经营基础设施(Infrastructure)的前提条件，并且已从使利害关系者加深对企业的认识和理解发展成为培养他们对企业经营状况的信赖感。这是因为物质日益丰富的社会和社会成员的个性化导致了"个客(PrivateCustomer)"的出现，以此为基础，消费者对企业各种建议的选择标准也越来越严格。对企业提供的丰富商品和多种服务已很熟悉的消费者可以以多样、自由的方式选择和采用企业各种建议。而保证利害关系者获得最大限度的"满足"或促使它们"接纳"企业建议的重要因素，就是信赖感。

利害关系者对企业的信赖感大体上可分为对企业存在的信赖感和对包括商品、服务等市场活动要素以及每个具体经营活动的信赖感。前者意味着接触企业名称后产生的一种对整个企业的茫然的信赖感，及对企业本身及企业经营活动的信赖感，接着就会产生消费者购买该企业商品、投资者求购股票或债券、就业者的应聘等行为。这种状况不管在整个企业的活动，还是作为具体的一种活动，利用作为市场要素之一的企业名称，确保利害关系者信赖感，这才是共同的目标。对于一个企业，获得利害关系者的信赖感和确立信赖关系，将是一笔巨大的"无形资产"。

由于得到与企业经营成败密切相关的利害关系者的理解及信赖十分重要，因此企业必须向利害关系者提供丰富且真实的信息。如果所提供的企业经营信息不足，容易引起胡乱猜测及想象，招来对该企业经营不利的结果，并会扩大与实际情况不符的恶性谣传。这也意味着作为企业经营前提条件的传播没有正常开展。在企业竞争愈演愈烈的情况下，企业只有得到利害关系者更多的理解和支持，才能追赶并超越竞争对手。为了达到这一目的，传播量的扩大、质的提高、密度的增强等都成为管理者亟待解决的问题。

特别是在企业经营不景气时，传播活动作为摆脱困境的核心经营手段，应更加重视扩大发送的信息量。这时的企业传播的特点是整合各要素以扩展其关系领域：即降低事件(Event)或展览等需支付大量费用的活动的比率，减少费用投入的绝对量，宣传或促销(SalesPromotion)、人员销售(PersonalSelling)等传播活动也无须扩大规模，主要以增强传播密度的方式加大整体传播量并提高效率。

由此可见，对以广告为主的企业传播及其管理的要求已日益严格，把各自分散开展的企业传播活动战略性地联结起来已成为迫切的需求，这就构成了在可能的限度内进行整合的具体传播战略──IMC战略的基础。

在市场传播领域优惠附单(Coupon)广告或店内推销(Instore-Merchandising)战略的兴盛、在广告战略中商品广告及企业广告的结合开展、促销和宣传的共同推进等企业传播活动的日渐增多，都说明了整合化传播增加的趋势。这种传播整合化不是局限于广告或市场传播等个别活动领域，而是已扩大到企业对内对外开展的所有传播活动中，这是最近企业传播的显著特征。

整合传播不仅包括广告和促销，而且还包括面向企业外部以企业广告、公共关系、企业宣传活动等为主要内容的对外企业传播(ExternalCorporateCommunicationorExtracorporateCommunication)与面向企业组织内部以提高组织成员士气、归属意识为目的的对内企业传播(InternalCorporateCommunicationorIntracorporateCommunication)，它反映出企业经营的整体水平，即企业面向内、外部开展的所有形态的传播的整体化，也可称为整合营销传播(IntegratedMarketingCommunications:IMC)。

关于IMC的诸观点

整合营销传播这一观点，在80年代中期开始提出。许多学者预感到具有战略意义的"传播协同效果(CommunicationSynergy)"时代的到来，并从各自的观点出发提出了传播协同效果的定义。企业各传播手段的协同效果发展为IMC这一概念，但还没有确切的定义。研究者们当时都普遍认为根据研究角度、使用立场的不同，IMC定义也应不同。1996年美西北大学赞助的第3届IMC年会上提出的关于IMC定义涉及五个方面，简述如下：

·IMC是一个对现有顾客和潜在顾客发展和实施各种形式的说服性沟通计划的长期过程；

·顾客决定沟通方式；

·所有与顾客的接触点必须具有引人注目的沟通影响力；

·技术使与顾客的相互作用越来越成为可能；

·需要测试营销沟通结果的新办法。

1989年后，全美广告业协会(AAAA)促进了IMC的研究、发展，他们的定义如下：

"IMC是一个营销传播计划概念，它注重以下综合计划的增加值，即通过评价广告、直接邮寄、人员推销和公共关系等传播手段的战略作用，以提供明确、一致和最有效的传播影响力。"

很多学者引用他们的见解。但是作为这一定义的实例，AAAA列举了属于市场组合之一的促销组合(PromotionMix)中的例子，因而有可能被认为是着重于促销的狭义的IMC定义。实际上其定义包含着概括性意义，概括起来如下：

·使用了多种多样的传播手段(条件A)；

·是对这些手段的整合(条件B)，只有同时满足条件A和条件B，才能形成IMC；

·是对多种传播手段的战略作用进行比较分析的战略决策(StrategicDecisionMaking)；

·是营销传播计划(MarketingCommunicationPlanning)概念。

然而这定义容易被理解成是从传播者角度观察接受者的单向式传播。定义不仅应对广告主和广告公司有价值，而且对消费者也应有价值。IMC理论的发源地──美国西北大学的研究组把IMC定义成：

"IMC把品牌等与企业的所有接触点作为信息传达渠道，以直接影响消费者的购买行为为目标，是从消费者出发，运用所有手段进行有力的传播的过程"。

而且，这一研究组的先驱者舒尔茨(DonE·Schultz)教授对此作了如下补充说明：

"IMC不是以一种表情、一种声音，而是以更多的要素构成的概念。IMC是以潜在顾客和现在顾客为对象、开发并实行说服性传播的多种形态的过程。IMC的目的是直接影响听众的传播形态，IMC考虑消费者与企业接触的所有要素（如品牌）。IMC甚至使用以往不被看作是传播形态、但消费者认为是传播形态的要素。概括地讲，IMC是为开发出反映经过一定时间可测定的、有效果的、有效率的、相互作用的传播程序而设计的"。

事实上，这些概念还不充分，不能说哪个更为确切。以上概念都是根据整合传播的中心的不同，其IMC定义也不同。根据研究者、实践者的观察角度的不同，IMC形态也不同。

整合营销不仅以消费者，而且还把从业人员、投资者、社区、大众媒体、政府、同行业者等作为利害关系对象，不是对这些对象进行一次性整合，而是分阶段一步步地进行。目前，不仅美国、日本、欧洲等先进国家的市场，而且发展中国家的一部分商品也逐渐趋向饱和及均衡状态。对于企业，以产品力(ProductPower)为基础的产品差别化变得很困难；开发创造性的新技术或新产品也变得很难，即使开发出新产品，由于技术的发达，仿制品会很快上市，产品的先占效果也很难实现；至于价格战略，降价固然很重要，但这也很难与低价的无商标产品(NoBrandProduct)竞争，何况通过合理的流通渠道节约费用，从而降低单价的方法也有其界限。综合上述观点，通过IMC战略所追求的战略传播的整合创造价值才是企业创造以后竞争优势(CompetitiveAdvantage)的唯一方法。以方法论而言，获得竞争优势的最主要核心就是集中管理企业传播要素，能够创造对应于企业利害关系者所提出的充分必要条件。

[表1]表示了从广告主、广告公司、媒体机构、学术研究等不同角度出发的IMC理论研究。

[表1]IMC理论的诸观点

**从广告主的角度看IMC

以广告，推销，公共关系等多种手段传播一贯的信息，整合传播战略，

以便提高品牌和产品形象；

**从媒体机构上看IMC

大型的媒体公司在80年代并吞了别的媒体机构成为庞大的多媒体机构。

所以不是个别的媒体实施运动，而是以多种媒体组成一个系统，给广告

主提供更好的服务；

**从广告公司的角度看IMC

不仅是广告，而且灵活运用必要的推销，公共关系，包装等诸多传播方法，

把它们整合起来，给广告主提供服务；

**从企业研究者或经营战略研究者的角度看IMC使用资料库，以争取更多的

消费者。从消费者立场出发进行企业活动，并构筑传播方式，以容易接受

的方法提供消费者必要的信息。关注消费者的购买行为，实施能够促进与

顾客良好关系的传播活动。

资料来源：DonE.Schutz，"来るべきコミユニケ－シヨンの将来像"，月刊Advertising，

电通，1993.12.,p.9.

本人对于IMC的见解整理如下：

IMC是指企业在经营活动过程中，以由外而内(Outside-in)战略观点为基础，为了与利害关系者(Stakeholders&InterestGroups)进行有效的沟通，以营销传播管理者为主体所展开的传播战略。即为了对消费者、从业人员、投资者、竞争对手等直接利害关系者(InterestGroups)和社区、大众媒体、政府、各种社会团体等间接利害关系者(Stakeholders)进行密切、有机的传播活动，营销传播管理者应该了解他们的需求，并反映到企业经营战略中，持续、一贯地提出合适的对策。为此，应首先决定符合企业实情的各种传播手段和方法的优先次序，通过计划、调整、控制等管理过程，有效地、阶段性地整合诸多企业传播活动。

IMC的初步效果

企业采用IMC以后能得到的初步效果是如下几点：

1.整合感：许多企业把IMC当作战术运用。因为IMC可以让例如广告、促销、直销、公共关系等所有的传播程序具有整合感。这种价值体现让利害关系者更容易理解信息。开发IMC的目的正在于此。

2.传播效果的最大化：某些企业认为IMC就是合理运用营销或营销传播费用的方法。这些企业相信适当地减少或整合几种传播程序的话，企业的组织成员、业务活动和组织能力都会有改善。虽然整合后发生这种效果的情况很多，但IMC的价值绝不只是减少费用。

3.交易费用(TransactionCost)的减少：令人惊奇的是，IMC的最大效果是减少生产或流通中的交易费用(TransactionCost)。其中对于利害关系者的交易费用的减少是很重要的效果。通过完善的IMC活动，我们了解到交易费用的减少其实是"自我控制"。在目前市场竞争激烈，强烈要求减少成本的市场状况下，对于企业来讲，IMC最大的贡献就是减少了这种交易费用。以往大部分减少交易费用的方法有两种：超级秘书网

第一，通过规模效益(ScaleMerit)或经验曲线(ExperienceCurve)的制造成本的减少方法等，如今用TQM(TotalQualityManagement)等多种用语表示；

第二，为了达到供应商和零售商的双方目的，用减少流通费用等减少交易费用的方法，来开发、构筑后勤系统(LogisticalSystem)，CategoryKiller（掌握特定系列商品的优惠专卖店）的兴起就说明了后勤系统的有效性。

许多企业发现，为了减少交易费用而在"生产和流通"领域减少费用的方法不会有持续的效果。比如，即使提高了生产效率，但竞争对手很快会模仿，并且在流通和物流方面进行改良，从而又超过了你。所以减少交易费用的最合理的方法是过程的整合，因而使所有的利害当事者都可以减少交易费用。

第3篇：简述企业经营战略范文

[关键词] 制造企业；战略成本管理；价值链

[作者简介] 刘志祥，红河学院商学院，云南 红河州，661100

[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2012）07-0054-0003

一、 我国制造企业的特点

（一）我国制造企业呈现高速增长的势头

近年来，我国制造企业特别是加工工业企业呈现高速增长的势头，从而推动了我国工业的蓬勃发展。我国制造业企业分为两大部分：一是原材料工业企业，主要提供作为工业或建筑业材料的半成品的企业，如钢材企业、铝材企业、水泥企业等；二是加工工业企业，或加工制造企业，主要对原材料进行加工、装配，为社会提供消费或生产用的最终产品的企业，如从事加工或装配日用品、耐用消费品、机器设备等企业。从制造企业增长规律看，具有短期扩张能力，能够迅速进入高增长的是加工工业企业；而原材料工业企业则短期内不能迅速扩张，这是因为它既受到自身投资周期较长的制约，也受到其上游企业——采掘企业的制约。因此，凡是制造企业出现高速增长，如增长速度达到10%以上，都是加工工业企业的迅速扩张拉动的，同时也必然带动原材料工业企业的适应性较快增长。我国制造业日益成为工业的主要支撑力量，因而我国制造企业的增长持续加快对我国工业的拉动作用将会不断加强。

（二）缺乏核心竞争力、企业盈利水平较低，部分企业仍处于困难境地

企业的核心竞争力主要体现在核心技术、关键产品和核心市场上。在核心技术上，目前拥有技术专利的制造企业寥寥无几，我国所有制造企业的全部专利总和还达不到西方一个中型制造企业的专利数量，许多产品的核心技术被一些西方先进企业牢牢掌握，国内制造企业要想使用就必须向专利企业支付专利费，这样一是增加企业成本，二是容易被专利企业牵制。再者由于我国制造企业受自身管理滞后、人均生产率较低、能耗较大等因素限制，其生产的产品直接、间接成本居高不下，降价程度非常有限，使我国制造企业的赢利水平下降甚至亏本销售，从而陷入一个赢利越小——投入越少——赢利更小的恶性循环中，造成一些制造企业的科研、生产经营工作举步维艰。

（三）经营管理水平落后，缺乏长远战略目标

我国制造企业经营管理特点主要有：第一，管理不规范，随意性强。我国许多制造企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数制造企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果要么是管理制度之间的系统性不强，要么由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。第二，缺乏长远的战略目标。我国许多制造企业对企业家永续经营的最终目标未给予应有的重视，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；有些制造企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者致使企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阱。

二、与传统成本管理相比较，战略成本管理的优势

（一）传统成本管理的局限性

其一，传统成本管理仍着眼企业内部成本的降低，而忽略了企业与供应商和顾客的关系。传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经开始晚了，忽略了企业与供应商的关系，这会使企业容易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。成本管理结束于销售，使传统成本管理由于结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了分销和售后服务成本，不利于企业向后整合。

其二，传统成本管理往往很少考虑降低成本的最终目的，单纯地为降低成本而降低成本。发生成本支出的环节很多，但不是随便降低哪一项成本都行。比如盲目缩减研发开支，那么很可能也损害了企业的技术先进性。又如片面地降低质量控制成本，有可能导致质量下降、退货率增加，产品销售受影响。也就是说企业降低的成本环节不一定是其应该关注的重点。为适应瞬息万变的外部环境以取得持久竞争优势，企业必须把重点放在制定与贯彻竞争战略上。而传统成本管理只注重短期效益，片面追求成本节约，这往往会削弱企业的长远发展能力，损害企业的竞争战略。尽管降低成本对于企业来说，任何时候都很重要，但事实上如果企业准备打价格战，成本降低当然非常关键，而如果企业是采取差异化策略，也就是通过产品独特的品质去取胜的话，成本降低就不一定是重点，这是因为有时降低成本需要先增加成本，有时增加成本能增加更多的收入。

其三，企业是为顾客创造价值，但企业的有些作业却并不创造价值，比如产品库存就不会创造价值，生产出来的废品还要减少价值，成本管理应该进行分析企业内部价值链。同时，现代企业所处的市场环境是开放的、竞争性的，所以成本管理还应该通过了解分析整个行业的价值链以帮助企业战略目标的实现，并且还要了解竞争对手的成本情况，模拟计算竞争对手的成本。也就是说，传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而很少考虑企业的供应与销售环节、对企业外部的价值链，对竞争对手的成本状况，战略成本管理则把对象确立在产品整个寿命周期的成本，不仅包括生产过程，而且包括研究开发与设计，并考虑售后服务环节，重视与上下游的联结、外部环境的变化。

（二）战略成本管理的优势

战略成本管理的核心是“成本优势”，这是其区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理和控制，采取各种有效措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和赢利。因此，现代企业管理应更加注重成本的管理。具体来说，与传统成本管理相比较，战略成本管理主要具有以下优势：

其一，实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改善企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，增强其竞争优势。

其二，实施战略成本管理，有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理更注重研究企业外部环境，重视掌握竞争对手（包括成本信息）的一切信息，从而做到知己知彼。同时，在研究目标企业与上、下游企业生产经营的不同特点时，运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“共赢”。由此，企业可以能动地适应环境的变化，统筹兼顾，做到局部利益服从整体利益，采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。

其三，实施战略成本管理，有助于更新传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额，而忽略了和企业整体经营目标的结合。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为获取利润提供尽可能好的基础”，进而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。战略成本管理正是适应这一目的而产生和发展起来的，它一方面要求管理者更新观念，通过提高资源的利用率，在成本最小化的前提下，获得尽可能多的使用价值，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用；另一方面要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体，服务于企业整体战略发展，为企业整个经营管理服务。

三、在我国制造企业中实施战略成本管理应注意的问题

战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断进行相应调整以适应外部环境的变化，也即是现在所提倡的“与时俱进”。因此，我国制造企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下问题：

（一）注重企业上、下游价值链纽带之间的联系

传统成本管理主要以企业内部的生产过程为对象，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程别注重开发、运用价值链。为此，首先要了解企业内部的价值链，区分增值作业与非增值作业，尽量消除非增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地做好供应、销售过程的成本管理；最后，还应了解企业竞争对手的价值链，运用SWOT矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼。大多数制造企业应认识到他们的利益是与购买商和供应商紧密联系在一起的，博弈论上的双赢才是最优策略。因此，重视与上、下游企业的联系有利于制造企业实现重大战略目标，进而获取并保持持久竞争优势。

（二）转变传统成本管理观念，树立战略成本管理思想

战略成本管理不仅要变革管理方法，更要变革管理思想。我国制造企业的现状及国外制造企业的实践表明传统成本管理的观念和方法是无法达到战略成本管理效应的。在传统成本管理中，成本管理的目的是为降低成本而降低成本。而从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现成本降低是有条件和限度的，那就是降低成本是以提高企业总体经济效益、增强企业的竞争优势或不影响企业总体经济效益和竞争优势为前提的。因此，我国制造企业采用何种成本战略取决于其整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

（三）拓宽成本管理范围

扩大成本管理范围的主要方法之一是注重开发和利用价值链。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是分析行业价值链，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是分析企业内部价值链，通过分析，尽可能消除非增值作业，改善增值作业。三是分析竞争对手价值链，通过对竞争对手的价值链分析做到知己知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求有机结合行业价值链、企业内部价值链及竞争对手价值链，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。通过分析价值链，企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出将会对企业的成本管理模式产生重大影响的发展战略。

（四）加强企业文化建设

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。成功的企业文化是企业的发展之源、活力之泉和制胜之宝。企业文化全面地影响着各项管理职能的实现和组织效能的发挥，制约着所有的管理政策和措施。它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理联系非常密切，在后危机时代，加强企业文化建设成为我国制造企业战略成本管理的必然选择。推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是在融洽的环境下，员工愉快地工作，从而自觉促进成本节约的实施。为此，企业管理当局要切实推行人性化的成本管理，员工要从内心做到对个人负责、对企业负责、对社会负责。

[参考文献]

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第4篇：简述企业经营战略范文

关键词:施工企业 人力资源 管理措施

一、人力资源与人力资本简述

人力资源竞争在企业竞争间的表现日益突出,加强人力资源管理,是现代化企业发展的必要举措,唯有如此,才能将人力资源顺利地转化为人力资本。对于施工企业而言,人力资本投资有着极为深远的意义。一般而言,将高技术人才与低技术人才所带来的收益进行对比,前者要远远大于后者,在企业发展诸项投资中,人力资本投资占据重要地位。人力资本投资需要长期才能有所收益,但这种投资极为必要,且常能创造比物质投资更大的效益。人力资本投资是企业发展的内在推动力,对该领域的投资,可以付诸于多个方面,如培训支出、交流支出、保健支出等。

二、人力资源管理部门的作用

对于大中型企业而言,人力资源管理部门是不可或缺的机构,负责对企业最宝贵资源——人力资源的开发与管理,为现代化企业发展提供生命源泉。在现代化企业管理中,“以人为本”、“人性化管理”等新人力资源管理理念被不断提出,这都有利于高素质人才的培养,利用企业内部人力资源管理部门,实现对人力资源的优化配置,提升企业的竞争实力。通过内部人力资源管理部门实现对企业人力资源的有效开发与管理,能够促进人力资本的提升,从而为企业的可持续发展提供坚实保障,有利于提升企业的长远效益。

三、强化施工企业人力资源管理的措施

对于施工企业而言,一般涉及的人员众多,且对员工技术有着较高的要求,加强施工企业内部的人力资源管理,有着极为深远的意义。笔者认为,可以从如下几个方面加强该领域工作。

1.制定人力资本投资规划。营造良好的企业运营环境,更有益于实现人力资本的价值。人力资本投资具备两个特性:首先是间接性。企业进行人力资本投资,并不能直接对企业发展形成推动,而是增强了员工的归属感,加强了他们的责任心,间接地提高了企业的人力资本存量,从而增加了企业的效益。其次是滞后性。人力资本投资与企业获得收益之间存在一定间隔,在投资之后的长期运营中,投资收益开始获得,与其他投资相比,人力资源投资的收益是不可比拟的。正因为人力投资具备上述两个特性,所以更应提前制定人力资本投资规划,以使人力资本投资取得更显著成效。

2.明确企业经营战略。任何投资都具备一定风险,对人力资本的投资亦是如此,企业要有明确的经营战略,对人力资源管理部门所进行的人力资本投资行为进行引导。建立较为宽松、民主的工作氛围,有利于员工能力的发挥,实现员工自身价值,为企业创造效益。如若员工身处的是恶劣的工作氛围,员工工作处于消极被动的状况,无疑将无法有效发挥人力资本的价值,很大程度上还会造成人力资本的流失。施工企业外在工作条件艰苦,企业更应该为员工营造良好的工作氛围,使其安心于工作,为实现企业的整体经营目标而努力。

3.改革企业薪酬制度。对于企业发展而言,薪酬制度的影响颇为重大,完善的薪酬制度能够激发员工的工作热情,有效提升企业的经营效率;相反,不完善的薪酬制度,将挫败员工的积极性,不利于企业的长远发展。施工企业所涉及的人员众多,企业发展更容易受到薪酬制度的影响。现阶段,市场经济盛行,针对企业薪酬制度而进行的改革也在所难免,该领域改革的方向应该是:注重收入公平,适当拉开差距,收入分配向一线、向管理技术骨干、向有突出贡献的人才倾斜。对于以往所存在的不合理的工资制度,应坚决地予以摒弃。现代化的薪酬制度应该与绩效挂钩,在分配原则上,要坚持按劳分配与按生产要素分配相结合,要不断完善人力资源考核体系,对于制度中所规定的奖罚条款,要根据员工工作现状认真履行,以真正体现薪酬制度的合理性与公正性,对员工起到激励作用。

4.加大对员工的培训。这是企业发展进程中的诸多工作之一,要将其列入企业的重要议事日程。施工企业所具备的员工众多,对其内部员工展开全方位、多层次的系统培训,不但能提升员工的综合能力,还有利于实现企业更大的收益。人的学习是无止境的,对员工的培训也应贯穿该员工供职企业的始终。单一的、枯燥的培训,是无法激发员工的学习热情的,所以培训工作应体现多样化,实现三个相结合,即短期培训与长期培训相结合、“走出去”与“请进来”相结合、专题培训与知识培训相结合。对员工的培训工作要具备系统性,要使员工深入了解企业文化,充分挖掘出员工潜力,实现员工素养的全面提升。

参考文献:

[1]刘超,原毅军.智力资本对企业绩效影响的实证研究[J].东北大学学报,2008

第5篇：简述企业经营战略范文

关键词：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究

一、人力资源规划的概念

人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+1>2的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。

二、企业战略的概念

企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

三、人力资源规划与企业战略的联系

1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。

企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。

2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。

人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。

3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。

企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。

四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究

1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。

对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。

2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。

需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。

3.对于关键岗位的战略化发展要求。

企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。

五、结束语

企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。

参考文献：

[1]赵丕彪.简述人力资源规划与企业战略的融合[J].现代经济信息，2012(02)：76-77．

[2]冯云.人力资源规划与企业战略的融合对接研究[J].现代营销(学苑版)，2011(04)：14．

[3]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].北京：华北电力大学，2012．

第6篇：简述企业经营战略范文

摘要：以双因素理论为基础，从保健因素和激励因素两个方面出发，对经济全球化、市场化背景下的中小民企的人才流失问题进行研究分析，并结合中小民企的发展实际，给出针对性的解决思路，为中小民企的人才管理问题提供参考。

 

关键词：双因素理论 中小民企 人才流失

在我国改革开放和市场化进程不断加深的背景下，中小民企得到了迅速的发展。然而，由于自身各类因素的限制而导致的人才流失问题，逐渐制约着企业的发展。如何解决这一制约企业发展的关键问题？笔者基于双因素理论，对该问题进行了深入的研究。

 

一、双因素理论简述

双因素理论是由美国行为学家赫兹伯格提出的。通过对美国匹兹堡地区的203名工程师和会计师进行调查访问，他和助手总结分析发现：工作中的满意-不满意并非完全对立，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。同时，还发现使员工感到不满意的都是工作环境或工作关系方面的因素，称之为保健因素，主要包括企业政策、管理制度、人际关系、物质工作条件、工资福利等，当这些因素得到认可时，只能消除员工的不满意，并不会促使员工产生积极的态度；而使员工满意的都是都属于工作本身或内容方面的因素，称之为激励因素，主要包括个人成就、公司认可、承担重要的工作、责任、个人成长发展等，当这些因素得到认可时，可以极大地激发员工的积极性。当然，两者之间没有绝对界限的。

 

二、基于双因素理论的中小民企人才流失现状分析

中小民企的人才流失问题，从双因素理论的角度分析，即企业保健因素或激励因素未能达到人才认可的程度。

1.保健因素方面。第一，企业规模小。中小民企在生产规模、人员数量、资产以及行业影响力等方面均不如大企业，而且易受外部市场的影响，稳定性差，人才的生存风险远高于大企业，不能满足人才对于“大平台”和广阔的发展空间的追求。第二，管控体系尚不健全。中小民企缺乏完善的管理体系和优质管理人才，组织架构不明确，岗位设置、职责体系等均不完善，薪酬制度、绩效考核制度、人才管理制度等制度体系尚不健全，导致人才缺乏安全感、公平感、成长感。第三，薪酬福利差、工作条件艰苦。由于中小民企财力等方面的限制，导致公司员工的薪酬福利以及工作环境与大企业存在差距，不能满足部分人才的发展要求。第四，学习培训机会少。由于企业资金、理念等方面的欠缺，为员工提供的学习培训的机会很少，并不能满足人才学习发展需求。

 

2.激励因素方面。第一，企业战略不明晰。大部分中小民企企业战略不明晰，发展方向不确定，导致在人才规划上缺乏导向，看不清未来发展方向。第二，信任度低，难以放权。中小民企多以家族企业为主，存在严重的任人唯亲的现象。对于外来人才信任度较低，难以放权，或给予其重担，会导致员工产生失落感，不能激发工作积极性。第三，缺乏配套的表彰奖励机制。中小民企尚未建立成熟、匹配的薪酬考核机制，不能真正体现员工之间的绩效差别，给员工造成不公平感，减弱员工努力工作的内驱力。第四，提升发展机会少。由于公司规模、人员数量、岗位设置等方面的限制，导致人才在企业并不能获得较多的提升发展机会，职业生涯发展受阻。第五，企业文化匮乏。中小民企一般都尚未建立起自己的企业文化，导致公司缺乏凝聚力、导向力，员工的忠诚度偏低。第六，人才管理观念落后。缺乏战略人才管理观念，在人才的选用育留各环节与企业经营战略脱节；人才意识薄弱，缺乏人才培养、储备、建立人才梯队的观念。

 

三、中小民企人才流失问题解决思路

1.保健因素方面。第一，明确公司战略规划，确定公司发展方向，并以此为依据，以公司业务为依托，构建合理的组织架构，并明确各部门职责定位。第二，以公司各部门职责定位为基础，确定公司各部门岗位设置，建立岗位晋升等级序列，构建公司职责体系，并动态维护。第三，构建与岗位晋升等级序列匹配的薪酬福利制度，同时建立公平公正的绩效管理体系，保障公司人才“劳有所得”、“付出与回报匹配”。第四，建立完善的人才管理机制，包括人才的选聘、培养培训、核心人才管理、人才晋级晋升以及后备人才管理等机制，强化公司人才保障体制。

 

2.激励因素方面。第一，以完善的制度体系为机制，逐渐构建公司独有的企业文化，引导形成“优才重才”的人才管理观念。第二，“任人唯贤”，给优秀人才“压担子、担责任”，充分放权，给予员工有责任感、重用感，激发员工积极性。第三，对于员工成就及时认可、及时奖励，保证员工之间公平竞争、公正奖励。第四，以员工为先，与员工共同确定明晰的职业发展规划，实现员工与公司的互利共赢。

 

参考文献

[1]唐捷.基于双因素理论的高效学生管理探析[D].南京师范大学，2011

[2]李海洁.中小企业人才流失问题分析及对策——WL公司案例研究[D].对外经济贸易大学，2005

第7篇：简述企业经营战略范文

【关键词】物业服务公司，财务管理

小区物业管理是现代生活中不可缺少的一部分，好的物业管理系统能够提升管理水平。现代的智能物业管理系统是物业管理发展的方向，必然有利于提升物业管理水平、提高经济效益和社会效益。为了与现代物业服务公司相匹配，必然要求建立与之相适应的财务管理制度。

1、物业管理涉及的财务管理内容

（1）物业服务公司所涉及的财会管理内容简要归结如下：①对物业管理企业的固定资金和流动资金的管理； ②是成本管理也就是企业资金花费管理； ③是利润管理和企业收入管理"随着物业管理公司业务范围和服务项目的不断增多，财会管理能够对企业经营管理活动实施有效的监督和管理。

（2）物业管理所涉及的具体活动内容重点是公共服务，它是面向全体业主和租户的经常，是所有住户都能够享受到且贯穿于物业管理全过程的活动。物业管理公共项目有八个方面：？①清洁卫生：楼宇内的公共楼道、楼宇外部的公共地方的垃圾清运、清洁卫生以及日常的保洁工作；？②园区的治安管理：要求设立专职的保安人员，全天24小时不间断巡逻值班，同时在关键节点设立监控和报警装置，以便能掌握园区各处的治安状况，并有利于及时处理各类安全问题、排除安全隐患，随时接受业主的服务申请；？③公共供水设施：对供应业主和租户使用的楼内外公共蓄水池、水泵房、供水管道、排水管道等进行定期清洗消毒等日常维护；④协助电力部门进行用电管理：对配电设备、供电控制房等公共供电设施和控制设备进行日常管理、维护维修；⑤居民燃气管理：要求协助燃气公司进行公共区域的供气管道进行日常管理和安全监督，保证大家安全使用燃气设施；⑥协助通信部门进行电话、有线电视、电脑网络等的公用设备管理，日常维护、维修；⑦排污设备管理：进行排污设备和管道（重点是下水管道、化粪池等）的日常疏浚、维护维修；还包括通气设备的管理、维护维修；⑧绿化物及其他公用设施的日常维护：对花、草、树木等绿化物进行定期治虫、施肥、浇水、修剪、更新等；还涉及公共设施中的座椅、假山、假山、垃圾箱、运动健身器械、园区公共泳池、池塘、公用装饰灯、指示牌、公用车位等的日常管理、维护维修、经常性的清理等工作；⑨针对高层楼宇，还可以增设电梯等特种设备的相关服务项目：配备专职电梯管理人员，定期进行电梯维护、保养，处理电梯救援请求等；⑩根据需要还可以灵活增设日常费用代缴、日常事务人性化代办、幼儿托管、收发信件、快递包裹等各类服务项目。

（3）具体而言，以居民小区物业为背景，物业管理涉及的财务管理内容简述如下：①精确计量并控制物业管理项目的物料、能源、人员三大项内容的日常支出。例如在项目立项后，工程部门进行项目所需物料提报，行政部进行市场调研与询价，采购部进行采买，采买后进行入库确认；工程部门领取物料后施工；财务部门定期进行物料盘存，监督并执行借款、报销等事宜；②及时沟通业户进行物业收费。大多为定额收费，也有按照合同约定金额收费的。

③提供多样、灵活、便捷、人性化的有偿服务，提升物业服务品质，进而获得品牌效益等附加增值。④进行其他日常服务的财务支持。

2、现行主流物业管理企业财务制度的不足之处

（1）缺乏足够的资金和技术支持。小区物业管理的目的是给居民提供房产的日常管理服务，其属于消费型物业。现有物业管理企业大多以中短期的盈利为主要经营目的，居民物业费缴费率并不理想。加之相当一部分居民小区物业实际上是地产开发商扩大盈利的延伸机构（意即物业和开发商同属于一家上级公司），还有部分产权归国家或集体所有的廉租物业，其管理资金属于福利型，需要财政补贴资金支持；但是支持力度和及时性亟待加强。如上所述的很多因素必然导致物业公司在经营管理活动中的资金投入普遍存在缺口。这必然在一定程度上造成恶性循环，使得小区物业服务公司没有充足和必要的资金保障。甚至相当多的小区（尤其是老旧小区）成为没有物业的弃管小区，其公共服务和资金管理状况就更加不容乐观。

（2）物业服务公司的财务制度不健全。物业管理行业缺乏规范完善的财务管理制度，各企业大多仍是自行决定如何选择执行各自的会计制度。例如：施工或房地产开发企业的财会制度、工业企业财会制度、事业单位财会制度、旅游或餐饮等服务业企业财会制度等等。我国近几年才真正开始实施物业管理企业的一系列法律法规，但是在财务实践中仍然存在着内部制度混乱的现象。由于之前长时间的法律法规过于粗放，加上现实状况变化较快，所以相关的法律法规也亟待抓紧完善和严格规范化要求。

（3）企业组织机构混乱，事务处理和人员管理水平较低，漏洞较多且效率低下。小区物业企业通常根据财务管理的一般要求和经营目标确立财务管理的中心，由于物业公司经常关联这房地产开发企业，部分机构缺失或者重复设置，内部资源亟待优化不利于进行内部控制。

小区物业企业面临的一个典型难题是：其所要处理的面对的事务琐碎繁多，且往往具有各种具体情况需要相关人员处理，其具有工作难度高、成效难以控制的特点，且粗放管理模式大行其道，仍然缺乏严谨的精细化管理意识和具有可操作性的实际财务制度；内控难度大，管理信息化程度不高；财务管理手段亟待创新。例如：可以在一定程度上倡导并推广专业化管理软件的开发和使用，建立动态档案，可以依据事件建档，类似人服务业务那样进行专人专项负责，在事务处理过程中执行严谨的预算、成本监督确认、采买、业户沟通、事务绩效考核等处应对措施，再结合严谨的内控，要求进行数据二级审核，对从业人员及业主进行灵活细致的跟踪管理等，都是今后应该努力的方向。

3、对物业服务公司的财务管理的展望

（1）更新财务思想，立足严格的管理和高质量的服务，放眼长远树立长期经营战略

小区物业企业是典型的服务性企业。急功近利很容易招致反感，效果上夜难以保证更难持久。物业服务公司应该抛掉过分急迫的功利心，不宜短视，应进行更科学有效的成本控制和规范化管理，基于更人性化更灵活的服务进行灵活有效地动态跟踪服务和财务支持，并在企业发展战略层面注重提升服务品质，为客户提供高质量的消费。甚至可以进而在品牌战略、技术服务性商标等事务中提升企业的潜在价值，以便获得长远发展的基础。

（2）建立健全制度，进行精细的信息化跟踪管理。加强资金、物料、人员以及具体事务的跟踪管理，在信息化平台的支持下不断深化推行低成本、高效率的小区物业精细化管理。加强内部控制，优化企业组织结构。

（3）在从业人员和业主之间建立并保持顺畅的沟通渠道。良好的沟通是立足长远的消费业存续的生命线，这非常有利于缓解矛盾、消除误解、增进互信，并能改善效果，不断进步。

（4）建立更为高效集约的技术支持队伍。以物业公司、物业公司连锁企业、物业公司企业联合体等为依托，可以建立从小区开发后期的园区绿化，基础设施人性化设计、各类设施档案规范化预保存和预处理、办理入住前后的家庭装修增值服务、水、电、煤气、空调、供暖设施、空气净化设施等的前期设备采购监督建档、中期运行维护管理、后期及时升级改造更新换代等跟踪服务。组织业主定期直接举办或者一起参加团购，由专业律师团帮助维权，消除物业企业与业主之间的对立情绪。

参考文献：

第8篇：简述企业经营战略范文

一、青岛海尔案例简述

我国目前的上市公司基本是由母公司和众多的子公司、合营企业和联营企业组成的企业集团，其对外公布的报表包括母公司个别报表和合并报表。母公司个别报表反映了其自身的财务状况、经营成果和现金流量，而合并报表则由母公司根据其个别报表和所能控制的子公司的个别报表，在抵消集团内部各种交易后合并而成，反映了整个企业集团的财务状况、经营成果和现金流量。合并后的报表与母公司个别报表在资产结构、资本结构、盈利能力、偿债能力、营运能力方面存在差异。

(一)青岛海尔股份有限公司概况青岛海尔集团是由母公司和若干个子公司、合营企业和联营企业组成，青岛海尔股份有限公司，2008年控股子公司及合营企业有34家，这些子公司和合营企业均为独立的法人主体，有独立的董事会，其重大的财务、经营决策均通过董事会决定。另外，股东并非是公司唯一的利益相关者，除了考虑股东利益外，公司还要兼顾债权人、员工和顾客的利益。即使是全资子公司，母公司虽然拥有其绝对控制权，但无权直接处置子公司资产、随意支配其现金，也不能代替子公司决定其利润分配方案。

(二)青岛海尔股份有限公司合并报表与母公司个别报表主要指标差异根据青岛海尔股份有限公司2008年年度报告的“财务会计报告”，青岛海尔股份有限公司合并报表和母公司个别报表的盈利能力、偿债能力、营运能力等主要指标计算结果如表1所示。可以看出，合并报表反映的集团盈利能力、偿债能力总体上比母公司低，但营运能力比母公司强。

二、青岛海尔财务报表分析

合并报表虽然反映了整个企业集团的财务状况、经营成果和现金流量情况，但对特定会计信息使用者来说并非有用。特定会计信息使用者应根据经济决策的具体要求，分别选择以合并报表或母公司个别报表为切入点来进行具体分析并从中获取信息。

(一)母公司投资者分析的切入点从母公司投资者角度看，其关心母公司的盈利能力和未来前景，而母公司的盈利能力和未来前景除了取决于母公司自身的经营活动之外，还与母公司对外投资的盈利水平、盈利质量及未来前景相关。因此，母公司投资者应以母公司个别报表为切入点，关注母公司资产负债表上的“长期股权投资”和母公司损益表上的“投资收益”，再综合分析合并报表。以下以青岛海尔股份有限公司2008年年报予以说明。

一是盈利能力分析。从单一企业看，盈利能力主要是通过营业毛利率、营业利润率、营业净利率、总资产收益率和净资产收益率等指标来反映；从企业集团看，除了母公司本身的营业毛利率、营业利润率等指标外，还要考虑投资回报率和投资收益质量。根据青岛海尔股份有限公司2008年度利润表，母公司2008年电冰箱主营业务收入为2390408258.03元，主营业务成本为1799412693.16元，主营业务利润为590995564.87元，主营业务毛利率为24.72％。可见其初始获利能力并不高。母公司营业毛利扣除管理费用(127020130.71元)、销售费用(235662782.64元)、财务费用(－18871987.19元)，其营业利润为307925758.3元，营业利润率只有12.72％。由此可见，公司自身主营业务活动并不能给公司带来巨额利润。实际上，青岛海尔股份有限公司也是通过设立子公司来获取投资收益的。在母公司资产总额中，长期股权投资占总资产的比重为64.24％。因此，母公司的盈利能力取决于子公司和合营企业的盈利能力及其股利支付能力。根据2008年年报的有关资料，青岛海尔股份有限公司控股子公司及合营企业共有34家，其中投资额最大的是青岛海尔空调电子有限公司，投资额为409166421.75元，净资产为395254772.17元，净利额为131540320.48元，总资产收益率为6.66％；盈利能力最强的是青岛海尔特种电冰箱有限公司，其投资额为124165490.49元，净资产为441377896.75元，净利额为251372826.12元，总资产收益率为37.596％；其他公司总体盈利能力均较低，净资产规模在12831万元～85378万元之间，净利润在～7695859.56元～251372826.12元之间；盈利最少的是重庆海尔家电销售有限公司，其净资产是－83558231.62元，净亏损为41000599.60元。总体上看，青岛海尔股份有限公司控股子公司及合营企业的经营业绩不太理想。尽管如此，2008年母公司获取投资收益为78044753.65元，占利润总额309169513.00元的25.24％。与巨额长期股权投资数额相比，其投资回报率为2.36％，由于其自身经营活动获利能力和子公司投资回报率均不高，导致其总资产利润率为5.46％，净资产收益率为5.02％，而整个企业集团总资产利润率为9.71％，净资产收益率为13.26％。

二是盈利质量分析。从单一企业看，盈利质量可以从会计政策、利润构成、收入质量、现金对利润的支撑情况方面进行判断；从企业集团看，除了上述因素外还要判断投资收益的质量。从青岛海尔股份有限公司2008年度利润表及利润分配表看，2008年母公司营业利润有307925758.30元，占利润总额309169513.00元的99.598％。由此可见，母公司自身经营活动是公司利润的主要来源。从收入质量上看，母公司主营业务收入为2421002797.69元，销售商品、提供劳务收到的现金为1164543583.68元，占主营业务收入48.10％，收入质量不理想。对比2006年的利润表营业利润只有68122355.33元，但经营活动产生的现金净流量却高达827909594.38元，根据现金流量表揭示的信息，巨大的差额主要是源于“购买商品、接受劳务支付的现金”以及“支付给职工以及为职工支付的现金”合计数

(250512669.01元+33330616.76元)远远小于“主营业务成本”(1450457407.38元)所致。但在2008年，受到金融危机的影响，经济活动产生的各项现金流量收入都有所下降，全年母公司经营活动产生的现金净流量239849412.09元，只占营业利润的77.89％，从现金对利润的支撑情况看，营业利润质量比金融危机出现之前明显下降。从会计报表附注及现金流量表等有限资料看，该公司会计政策较为稳健。因此，总体上看，虽然大环境受金融危机的影响，在各项指标的对比上，母公司利润质量良好。从投资收益看，母公司确认投资收益为78044753.65元，主要构成是：成本法核算的长期股权投资收益75372234.21元，权益法核算的长期股权投资收益2672519.44元。由此可见，母公司投资收益主要由于被投资单位盈利，会计核算方法的不同调整所致。而根据现金流量表，母公司投资收益为78044753.65元，而其“取得投资收益所收到的现金”却高达81726493.21元。据此可以判断，母公司投资收益质量很好。从合并报表看，整个集团2008年实现主营业务收入为29874597554.42元，通过销售商品、提供劳务收到的现金为17071392457.45元，约占主营业务收入的57.14％，收入质量一般。从利润构成看，利润总额为1137126749.75元，而营业利润为1166730605.88元，说明企业的利润主要来自经营活动。从现金对利润的支撑情况看，整个集团从经营活动中获取的现金净流量为1317589569.61元，与营业利润相差不大。总体看来，整个集团利润质量一般。

三是未来前景分析。从单一企业看，企业未来前景取决于盈利渠道和盈利能力及其质量的稳定性和成长性，从企业集团看，除了上述因素外还取决于被投资企业盈利渠道和盈利能力及其质量的稳定性和成长性。从母公司自身经营活动看，2006～2007年，其自身经营所占用的总资产呈上升趋势，2007年自身经营活动销售收入、投资收益、营业利润等均比2006年有所上升，但2008年比2007年均有所下降。2007年绝大部分指标均比2006年上升的主要原因是在原材料价格上涨、家电行业竞争激烈的大环境下，遇到了2008年即将举办奥运会的良好契机，截至2007年海尔商用空调累计中标22个奥运项目，打造了22个经典样板工程。海尔商用空调在奥运项目上的成功中标拉动了海尔商用空调的市场业绩，借助奥运东风，海尔商用空调相继中标其他大型运动项目场馆项目，并连续在轨道交通行业积极拓展。中标深圳、武汉地铁等千万级大型项目，也为海尔商用空调的持续发展奠定了有利基础。而在2008年受金融危机全球化的影响，白色家电产品需求量变化比较大，消费者的可支配收入减少与消费意愿降低等可能影响白色家电产品销量降低，消费者购买相对低价产品的意愿增强，这使得2008年的各项指标相对于2007年有所下降。从对外投资情况看，2006～2008年，长期股权投资呈上升趋势，但从投资收益中收到的现金却呈现下降趋势。因此，从母公司角度看，其自身经营活的盈利渠道和盈利能力相对稳定，只要保持技术领先优势，其成长性应该较好。此外，母公司约70％的资产占用在对子公司、合营企业及联营企业投资上，其盈利前景与母公司未来前景紧密相连。根据青岛海尔股份有限公司2006～2008年年度报告，2006年青岛海尔股份有限公司共有控股子公司及合营企业26家，2007年共有控股子公司及合营企业33家，2008年共有控股子公司及合营企业34家，母公司主要控股及参股公司的经营业绩情况如表2所示。

由表2可以看出，连续三年总资产收益率在10％以上的只有青岛海尔空调器有限总公司和青岛海尔智能电子有限公司。其中只有青岛海尔空调器有限总公司能够带来巨额利润和较高的投资收益率，但这种情况在2007年以后也呈现逐年下降趋势。另外，母公司其他对外投资的收益率和质量均不理想，使企业未来前景具有较大的不确定性。从合并报表看，公司利润主要来自经营活动，应重点关注营业利润及其质量。根据青岛海尔股份有限公司2006～2008年年度报告，2006～2008年集团公司销售收入、销售商品及提供劳务收到的现金、营业利润、经营活动产生的现金净流量、长期股权投资、投资收益、取得投资收益所收到的现金等主要项目环比分析可知，2006～2008年经营活动销售收入在逐年增加，2007年营业利润、净利润和经营活动产生的现金净流量等大部分指标都有所增长，2008年比2007年也均有所上升，但由于受到金融危机全球化的影响，增长的幅度变缓，且2008年销售商品及提供劳务收到的现金呈现出了负增长的态势。可见，集团公司盈利渠道和盈利能力具有相对稳定性，盈利质量较好。至于公司未来前景如何，同样需要进一步分析集团内子公司及合营企业的未来前景以及集团公司的未来投资方向。

四是股利支付能力分析。公司是否分配现金股利除了从投资方面考虑外，主要取决于是否有足够可供分配的利润和现金。虽然合并利润表上的利润数额可观，反映了集团公司按权责发生制计算的利润，但母公司真正能用来分配给股东的利润只能是母公司个别报表上可供分配的利润数额。同样，合并报表上可能显示集团有充足的现金，但因其属于不同的个体，母公司并不能随意动用，因此就股利支付能力分析来看，母公司个别报表比合并报表更有用。从青岛海尔股份有限公司母公司所有者权益变动表看，2008年度所有者权益期末合计为5471472420.38元，从现金流量表看，经营活动产生的现金净流量为239849412.09元，取得投资收益所收到的现金为81726493.21元，由此可见，青岛海尔股份有限公司具有很强的股利支付能力。

(二)母公司债权人偿债能力分析的切入点母公司债权人在分析偿债能力时应更多地关注母公司个别报表，同时通过分析母公司对子公司的控股比例和判断是直接持股还是间接持股来判断母公司调动子公司资金的能力。因为子公司均为独立的法人主体，尤其是非全资子公司，其董事会由各方出资者和独立董事组成，在人员、资产、财务、机构以及业务方面均独立于母公司，母公司若想调动子公司的资金须通过董事会。子公司董事会的结构与母公司调动子公司资金的能力存在一定的关系，子公司的公司治理机制是否健全与母公司调动子公司资金的能力也存在一定的关系。此外，还应关注集团公司财务管理制度。因此，对偿债能力分析应侧重母公司个别报表并关注对子公司的持股比例以及集团公司财务管理模式。就青岛海尔股份有限公司2008年母公司个别报表看，流动比率为9.00，速动比率为8.77，现金流动负债比率为1.233，并且应收账款账龄基本在一年以内，其质量良好。经营活动创造了大量的现金，其营业现金流动负债比率为1.235，也就是说，不需要通过借款或调动子公司资金，经营活动产生的大量现金足以偿还现有

债务。资产负债率为3.44％，财务弹性很强。由此可见，母公司本身具有较强的偿债能力。

(三)母公司管理层基于管理决策分析的切入点由于合并报表全面反映了整个企业集团的财务状况、经营成果和现金流量，母公司管理层通过对合并报表的分析，可以发现影响整个企业集团盈利能力和偿债能力等变化的因素，通过进一步对子公司报表分析可能会发现具体问题。在此基础上，或对整个集团的资产进行整合，如增加对某一子公司的投资或对另一子公司实行关、停、并、转等，以符合企业整体战略；或对子公司高层管理层进行调整；或对整个企业集团的资本结构进行调整，使之趋于合理。就海尔股份有限公司来说，2008年盈利能力较低，其营业毛利率为23.32％，营业利润率为3.84％，营业净利率为3.22％，总资产收益率为8.36％，净资产收益率为12.7％，从有限资料看，主要是其多数子公司、合营企业经营业绩不理想所致。基于管理决策分析，母公司管理层也可以母公司报表为切入点，分析母公司盈利能力和偿债能力等变化的因素，分别从自营活动和长期股权投资两个方面进行分析，评价其效果。由于长期股权投资分散在众多的子公司、合营企业及联营企业，对长期股权投资的分析实质上是对子公司、合营企业及联营企业的盈利能力、质量等方面的分析，通过对被投资企业的具体分析，检查企业的经营战略，调整人力、物力、财力资源的布局，以符合集团整体利益。总之，基于管理决策分析，无论是以合并报表为切入点还是以母公司报表为切入点，都离不开对具体被投资企业的分析。

三、基于合并财务报表的逻辑框架分析

从逻辑上看，对合并报表的分析可从母公司个别报表开始，通过对母公司“长期股权投资”及“投资收益”的分析，追踪子公司、合营企业及联营企业的经营情况。不同的分析目的，其切入点并非完全相同，在集团内部基于管理决策分析，既可以合并报表为起点，又可以母公司报表为起点。合并报表分析的逻辑框架及切入点总结为以下三个方面：

(一)从投资者角度看，应以母公司报表为逻辑起点分别从获利能力(包括母公司和被投资公司)、利润质量(包括母公司利润和投资收益质量)、未来前景(包括母公司和被投资企业)几个方面考虑。就获利能力来看，应重点核算母公司营业毛利率、营业利润率、长期投资收益率、总资产收益率、净资产收益率等指标。然后进行对比分析；就利润质量来看，应重点从会计政策、利润的构成、收入质量、经营活动现金净流量等几个方面着手分析；就未来前景来看，应重点从市场占有率的变化、主要产品营业收入的增幅、主营业务利润(或营业利润、净利润)的增幅、投资活动(重大资产的出售和构建活动)、资产规模的增幅等几个方面予以考虑。

第9篇：简述企业经营战略范文

关键词：桥梁工程；海外项目；成本编制；报价策略

一、前言

随着国内桥梁工程项目竞争的激烈，各个公司都努力开拓海外市场，投标报价工作成为涉及企业经营战略、市场信息、技术活动的综合商务活动。在海外桥梁工程项目投标活动的执行过程中，投标报价成为业主选择承包商的主要手段和方法，成为企业进入国际工程市场、显示公司实力和赢得合同的重要手段。本文通过具体项目对海外工程成本的分析，还通过对报价策略、技巧的研究，提出了在海外项目投标报价工作中，综合运用成本分析，报价策略的思路，来最后决策报价。

二、海外桥梁工程投标成本编制

报价是工程投标的核心，通过计算成本确定报价是保证投标报价的有效性和准确性的前提。在国内，投标人在报价编制过程中根据项目所在地政府有关部门颁发的各项补充规定，项目所在地有关材料的价格，使用投标软件编制，最终确定投标价格。但在海外项目中，国内的软件及清单模式并不适用，如何能够击败国外的承包商，使自己的报价既不低于成本价，同时又能增加中标的几率？本文以某国桥梁工程为例，简述海外项目成本编制。

（一）工程概况

某国某桥梁全长11245.975m，包括主线、匝道、管线迁改、既有桥梁拆除、路基、路面、钢结构人行天桥、加筋挡土墙路基等工程。根据与当地公司拟定的联合体协议，我方负责主线高架桥、匝道、环岛桥，人行天桥桩基、下穿通道桩基及挡土墙桩基施工。

（二）成本的编制

鉴于海外工程的特殊性，无法直接使用国内预算软件编制报价，需先计算好完成该项目的成本，然后根据成本编制报价。项目成本是由工、料、机、大临设施、小临设施、现场管理费、风险费、利润及税金等组成，下面对成本计算分别进行阐述：

（1）人工工费。人工工费成本的计算，有三种方式，分别为：利用劳务分包价计算人工工费成本，利用定额消耗的劳动力数量×定额工日单价计算工费，利用施工组织设计中的劳动力需求量×工资计算工费。

1）利用劳务分包价计算人工费成本是最合理、最准确的。由于对当地劳务分包市场不熟悉，尽管我们联系到一家在当地从事劳务承包的中国公司，也了解过国内分包商去某国施工的单价情况（主要是桩基施工分包商），但是，还是因劳务分包商的资源有限，而无法准确的调查到某国市场劳务分包单价。因此，用这个办法计算工费成本行不通。不过，我们还用国内分包单价计算了本项目的工费成本，用做对比分析用。

2）利用定额消耗的劳动力数量×定额工日单价计算工费，如认为某国和国内劳动力消耗水平相当，那么只要准确的计算出定额工日单价，也是可以计算出工费成本的。定额消耗的劳动力数量很好计算，用预算软件，将本项目所有分部分项工程均按正常施工工艺套取定额，汇总后即是。

由于在某国作业的工人的效率、收入水平均不同于国内，所以定额工日单价不能直接采用国内定额工日单价。那么如何计算在某国施工的定额工日单价呢？我们用了两种方法：一是利用调查到、当地的钢筋制安及混凝土浇注劳务分包单价÷对应分项工程单位消耗劳动力数量，折算出工日单价；二是工人考虑从中国带过去，且收入按国内的2.5倍（经多方调查，国内工人出国工作收入期望值是国内收入的2～3倍）。经对比分析，因调查到的分包单价仅为钢筋、混凝土单价，以点概面不尽合理，故在某国施工的定额工日单价采用第二种方法计算。用上述原则计算出的人工工费成本理论可用，备选。

3）利用施工组织设计中的劳动力需求量×工资计算人工工费，这是基于施工单位自行组织劳动力进行施工来考虑的。如果施工组织中安排合理、劳动力需求量计算准确、工资标准制订得合理，那么用这个办法计算出的工费成本也是很准确的，实际施工中也是可以控制住的。为准确计算出劳动力需求，我们专门请教了有国外施工经历的老师傅，对整个项目的分部分项工程施工周期、劳动力需求进行过仔细询问，并据此编制出劳动力需求计划，计算劳动力需求量。

同时，我们还是通过各种渠道了解和对比当地建筑行业工人工资水平及国内工人出国期望收入值。考虑到某国的工人主要是孟加拉、印度、埃及等国的工人，工作效率低且因文化差异不利于管理。工人主要还是考虑从国内组织，于是把工资标准订约为国内月收入2.5倍，工作12小时，且工资不含人员调遣费、探亲期间工资补助、劳工签证、保险及食宿等费用。

第三种方式计算出工费成本比第二种高4.5%。因为第三种成本最为贴近某国的实际情况，我们把第三种方式计算出的工费成本作为最终成本。

（2）材料费。材料费成本主要受材料采购地的影响，不同采购地，采购成本差异很大。下面分别对主体结构材料、施工辅助设施材料及辅助材料费如何确定成本，分别进行阐述：

1）主体结构材料。根据调查报告，本项目所需的主要材料，如砂、石等主要材料均可以在当地市场采购。考虑到招标文件中要求，本项目施工优先使用当地国家的材料，并且当地采购的这些材料不比从中国出口过去便宜（钢筋、钢绞线比国内同期价格还低），因此砂、石等主要材料在当地采购。

主要材料以外其他主体结构材料，未在某国市场调查到，因此考虑从中国购买，并海运过去。需说明的是，运输成本考虑了中国港杂费、海运费、保险费、某国清关及当地运输费，但未考虑材料出口退税（中国出口政策经常变动，是否能退税变动很大）。

2）施工辅助设施材料。本项目需要近11000t施工辅助设施，主要是承台、墩身、现浇梁及预制梁模板，以及一部分现浇支架。由于施工辅助设施需要加工，经对比，当地加工成本大于国内加工成本及运费，因此，施工辅助设施均按在国内加工，并海运过去考虑成本。

3）施工辅助材料及施工用水。能根据图纸计算出具体数量以外的材料，统一列入辅助材料。辅助材料数量及施工用水用公路预算软件统计，并采用某国市场价，计算辅助材料成本。

（3）机械设备费。机械设备费成本由机械购置费（或租赁费）、经修费、燃油费及小型机具费组成。下面也分别进行阐述：

1）机械购置费（或租赁费）。这项费用是机械设备费的主要组成部分，成本大小与机械是采购还是租赁？在哪里采购或租赁？有关数据经对比分析，最经济的方式是：C1（主线桥）、C2A（环岛桥）部分机械除1台320t履带吊当地租赁外，其余机械均考虑在国内新购并海运至某国，按永久性进口考虑；C2B（人行天桥）、C3（下穿通道）和C5（挡土墙）桩基施工机械因施工期只有11个月，除旋挖钻在国内新购并运至某国外，其余机械考虑在当地租赁。

由于购置的机械因使用时间长、使用完后残值小、海运回国代价大等，均未考虑回收，机械就地处理。同时，因某国市场小，废旧机械未必能有偿处理掉，故亦未考虑机械处理的残值。

2）经修及燃油费。经修及燃油费计算按国内机械定额台班经修费及燃油量×使用台班数考虑。计算出经修费占机械购置费（机械购置费指国内购置价，不含海运及关税，下同）的32%，燃油费占机械购置费的22.5%。

3）小型机具使用费。小型机具根据公路预算定额水平，按（机械购置费+燃油+经修）*3%考虑。根据上述方法计算出的机械设备费成本是国内正常预算机械设备费的3.5倍。

（4）大临设施。本项目临时设施只有进场便道、施工用水管道。施工用电考虑自发电施工，不考虑高压线路及变压器，发电机在机械费中考虑；梁场费用分别列入工费、材料费及机械费中，也不单独考虑。

（5）营地建设及小临设施。根据当地要求及成本编制原则（工人工资不含食宿），营地建设含办公区营地及生活区（含工人）营地建设。后经与合作当地合作公司协商，办公区由当地合作公司提供，成本中不考虑办公区建设。

（6）其他直接费。本项主要指人员进出场及签证费（职工与工人）、机械设备进出场（机械设备费成本中已考虑）、大型设备安拆、测量试验设备及退场清理费。

（7）项目部管理费。项目部管理费含管理人员工资、当地聘请司机及勤杂人员工资、办公设施、办公费用、生活设施（职工与工人）、伙食补贴（职工与工人）、水电、小车使用费及招待费等。某国天气炎热，当地办公室及宿舍均需安装空调，小车司机必须当地聘请。

（8）其他费用。其他费用含投标费、临时结构设计费、工程设计费、财务费（贷款利息）、保函费、保险费、费等。这里对贷款利息计算做一些说明，其余费用则根据现场考察情况及投标惯例计列。

国外施工不像国内施工那样，施工单位可以在工费、材料、机械等项目支出上有一定的负债。国外工程除工人工资外可少量负债外，其余均必须按时付款，否则将面对各种各样的官司，像我们这种国际经验不足的单位，是很难应付的。因此，施工中肯定需要贷款，成本中也要考虑贷款利息。

（9）风险费。经分析，本项目存在有：材料涨价风险（招标文件规定本项目施工期内不调材料差）、工费涨价风险、外汇风险、工程量计算风险、税金风险及罚款风险等。

材料涨价风险分钢材、混凝土材料、燃油及其他材料四类分别计算，其中：钢材涨幅用过去5年中国境内钢材涨幅作为今后5年的涨幅预测标准，并以此预测标准计算涨价风险费；混凝土材料参照某国境内过去3年涨幅，计算出每年涨幅，并据此计算涨价风险费；燃油涨价风险费计算同混凝土材料；其他材料涨价风险费计算同钢材。

工费涨价风险参照国内工资上涨幅度，按第一年不涨，以后每年上涨10%的标准计算涨价风险费。

外汇风险是因人民币支付项目引起，因为我们按某国币种来计价的，但如遇人民币升值，那么我们按人民币支付的项目将付出更大的成本。因此，需要考虑外汇风险。外汇风险按人民币每年上涨4%来计算风险费。

本项目某国政府征收所得税，按当地审计部门审计出的利润*15%征收。由于本项目所有机械全部折旧完进成本，如当地审计部门认为机械费不能全部折旧进成本，而是按使用寿命10年，折旧一半进成本，那么存在有（机械费/2）*15%的税金风险。

本项目合同条款中规定了很多罚款项目，稍有不遵守，将导致被罚款。如未按时完工罚款：“必须确保按时完工，否则每天罚款164万元人民币，最高罚款罚至合同总价的10%”。故本项目还存在有罚款风险，但此风险费不列入成本。

（10）利润及税收。利润根据企业自身期望值计取，税收按工程所在国相关规定计列。

三、投标报价

成本计算出来后，依据成本，采用一些报价策略，最终确定报价。

（1）初步报价。初步报价是在按国内预算软件编制预算基础上，通过调整预算中人工费、材料费、机械费、管理费及税金，使之与成本中对应的各项费用一致，形成初步报价。

（2）最终报价。顺便提及的是：现金流量表除计算贷款利息外，还可以指导报价，因为我们可以通过分析现金流量表，找出如何使现金流量表只在中后期出现比较短暂的负值的报价策略，比如对先计价的桩基、承台、梁场项目报高价、后计价的项目报低价等。根据初步报价编制出来的现金流量表反映：施工期内每一季度的现金流均为负值（即每一个季度均需贷款），很显然，这样的报价是我们最不愿意要的。报价需要调整。

把前期能计价的清单单价调高，如梁场报价加高至成本的6倍、把桩基、承台、墩身、现浇梁的报价分别加高20%，把后期计价的清单单价调低，如预制梁的单价降低2%。这样，现金流基本能满足要求。

最后调整的报价为最终报价投标。

四、结语

综上所述，通过对海外桥梁工程的成本的分析，来确定投标报价，对于在海外经验欠缺的承包商来说，可行性是非常大的，即能有效和准确的估算出合理报价，同时，有效的运用现金流量表，调整报价策略，避免因使用国内的软件及方法，造成或高或低的报价，导致亏本中标或价高失标。因此，认真分析桥梁工程的各个因素，并从项目当地国的实际情况出发，正确估算桥梁工程的成本，以提高海外桥梁工程报价的准确性。