员工绩效考核明细精选(九篇)

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第1篇：员工绩效考核明细范文

近期，银监会为整治不规范经营问题了“七不准”，其中“不准以贷收费，不准浮利分费”两项是与中间业务密切相关的。笔者认为，规范中间业务收入项目至关重要，现场检查是查找中间业务收入存在问题的重要手段。

银行绩效考核办法脱离实际，这是中间业务不规范经营的根本。商业银行对中间业务下达过高的经营指标、不当的绩效考核办法以及粗放的管理方式，是出现各种不规范经营问题的根源。有的行不仅将其与经营者以及员工的绩效挂钩，而且对中间业务增幅下降、占比下降、完成率差的分支机构以及相关部门经营者给予行政问责。随着考核力度的加大，以贷收费、浮利分费的问题越积越多。现场检查人员要着重查看以下资料：上级行下达的中间业务单项考核指标、本机构制定的员工绩效考核办法和各种会议记录等。通过查看资料，了解该机构接受的中间业务单项考核指标是否脱离实际，要求中间业务收入的增幅是否超过平均利润增幅；了解该机构是否对中间业务不同产品、不同时期，设置了不同的考核奖励单价，是否进行了明细登记并激励到具体人；了解该机构是否通过会议形式新增了收费项目或创新了收费手段。

中间业务收入项目是否合规，这是弄清中间业务收入内容的关键。在不同的商业银行，中间业务收入项目有不同的明细分类，大体上分为两大块：手续费和佣金。具体包括：财务顾问和咨询费、信用承诺手续费及佣金、银行卡服务手续费、结算与清算手续费、业务手续费、融资租赁手续费和证券承销服务手续费等。在现场检查中，检查人员首先要调出被查机构最近年份的年终决算损益报表，逐项查看有发生额的明细项目，将报表明细与该机构总行公布的收费项目进行比较，了解是否存在规定之外的收费项目。对发生额比较大的项目要翻阅传票，逐笔查清具体内容，了解是否存在收费内容与项目实际不符的现象。对有疑问的收费要查看银行与客户签订的协议，从协议中了解该笔收费的性质，如果没有签订协议，有必要时检查人员还需直接向客户了解情况。

采用的会计核算方法是否准确，这是确定是否存在“以贷收费、浮利分费”的依据。机构中间业务收入增长迅猛的原因，属于中间业务大幅度增长还是存在人为调节因素？现场检查人员需要对机构会计账务进行认真检查才能知晓。一要检查利息收入是否转化为中间业务收入。需关注利率应上浮部分是否转化为咨询顾问费，利率下浮少收的利息是否以财务顾问费的形式收取，或直接收取以利息或以贷款余额为计算基础的财务顾问费。二要检查收入确认时间是否符合权责发生制。由于中间业务考核的需要，机构经常是在实际收到款项的当期确认收入，而未对其进行递延处理，此举相当于提前确认收入，不符合权责发生制的会计核算原则。三要检查核算标准是否统一。目前各银行在核算时均是在中间收入科目之下自定明细科目，有的设置了多达几十上百项，有的将其中间业务收入划分为对公与对私两大块，由于做法各有不同，核算标准不统一，使得横向比较非常困难。

中间业务收费定价是否合理，这是彻底规范银行收费行为的有效手段。《商业银行服务价格管理办法（征求意见稿）》正在向社会公众征求意见，该办法将银行服务价格分为政府指导价、政府定价和市场调节价三种。对政府指导价、政府定价消费者基本上不会有什么异议，但对市场调节价老百姓反响最大、不满最多。在现场检查中，检查人员应将属于市场调节价那部分的收费作为检点，集中查找收费乱、收费不透明的问题。比如，同样是信用卡挂失费，各家银行之间或同一银行各分支机构之间收费标准是否相差太远。同时，还要检查法人总部公布的收费项目和标准分支机构是否存在自行变更的现象，某些机构在收费前是否尽到应有的告知义务，如调价是否在执行前3个月在相关营业场所和商业银行网站进行了公示并告知消费者，新设立的服务收费项目是否在执行前1个月在营业场所公示等，检查的手段可以是突查或者暗访。（作者单位：江西吉安银监分局） 

第2篇：员工绩效考核明细范文

关键词：预算管理 成本核算 绩效考核

一、引言

就基层医疗卫生机构实际情况来看，预算管理、成本核算、绩效考核是非常重要的三项工作。做好这三项工作，不仅能对资金利用进行科学合理安排，还能促进资金利用效率提高，激发员工工作热情，有利于基层医疗卫生机构的运行与发展。同时这三者又有着密切的联系，在实际工作中必须处理好它们之间的关系，为基层医疗卫生机构的发展创造有利条件。

二、预算管理、成本核算与绩效考核之间的关系

（一）预算管理、成本核算与绩效考核紧密相联

预算管理、成本核算、绩效考核是基层医疗卫生机构日常工作中不可忽视的三项重要内容。同时这三者之间又具有密切的联系，它们相互联系，相互作用，在提高资金利用效率，激发员工工作热情方面发挥着重要作用。

（二）加强预算管理、成本核算能推动绩效考核顺利实施

绩效考核推行过程中，离不开资金的使用，通过资金合理安排及运用，有利于激发员工工作主动性。而做好预算管理、成本核算，能对资金进行科学合理安排，为绩效考核的推行提供资金支持和物资保障。进而促进绩效考核工作顺利推进，从而更好调动工作人员热情，促进他们为基层医疗卫生机构做出更大的贡献。

（三）完善绩效考核体系能确保预算管理、成本核算有效落实

通过完善绩效考核体系，对绩效考核各项工作进行科学合理安排，建立完善的奖惩激励机制，能够激发员工的工作热情。从而促进工作人员更好履行自己的职责。严格按照相关规范要求，做好预算管理、成本核算工作，对资金使用进行科学合理安排，提高预算管理水平，增强成本核算准确性，也有利于基层医疗卫生机构的运行和发展。

三、基层医疗卫生机构预算管理、成本核算存在的不足

（一）预算、核算准确性不够

预算编制中，对收入、支出预算的编制存在不全面、不细致的情况，没有对各项资金的使用情况进行全面安排，影响核算的准确性。核算过程中忽视对每个细节问题的审核，对资金使用的核算不到位，影响核算准确性，制约工作水平提高。

（二）预算、核算执行力度较差

通常比较重视预算工作，但预算执行力度不够。还有一些机构在预算编制中将工作重心放在数字计划上，使得编制工作完成后出现单纯的数字和表格。相关执行条款和约束规定缺乏，导致预算编制出现形式化趋势，难以发挥应有的指导作用。另外，核算执行力度较差，没有严格按照规定进行核算，使得预算执行存在的问题没有及时发现和改进，对机构资金运用产生不利影响。

（三）绩效考核体系不完善

考核指标、程序、方案存在不完善之处，考核的组织管理机构不健全，绩效考核执行力度不够，难以及时有效规范医院工作人员各项行为。不利于激发员工的工作积极性，还影响预算管理和成本核算工作。

四、加强预算管理、成本核算，推动绩效考核顺利进行的对策

（一）提高预算编制科学性与合理性

预算编制应该由单位专业人员负责，并加强医疗卫生机构合作，重视与财务部门联系与沟通，综合考虑本单位实际情况，对部门发展进行科学合理预测，编制有效的年度收支预算。收入预算编制应包括医疗收入、财政补贴收入、上级补贴收入、其他收入。支出预算编制应包括医疗卫生支出、财政基建设备补助支出、其它支出。必须列出各项预算明细，提高预算编制的科学性与合理性。

（二）强化预算执行力度

加强预算管理，要严格执行预算收支，有效指导日常工作。预算执行要贯穿于计划年度始终，按月逐级分解，确保各部门完成自己的工作。建立预算分析报告制度，对预算执行进行及时跟踪。发现存在的不足，及时改进和完善，确保预算落实到位。

（三）做好成本核算工作

成本核算工作人员要加强对资金支出的核算力度，严格按照规定做好核算工作，确保预算执行到位。在资金运行过程中，也要分阶段进行成本核算，参照预算计划进行，实现对预算的动态管理和控制，确保预算支出合理。在年终成本核算中，要总结经验，明确存在的不足，提出改进意见，从而为将来的工作服务，更好指导下一年度的预算管理和成本核算工作，促进工作水平的不断提升。

（四）建立科学的绩效考核体系，确保预算管理与成本核算顺利实施

在机构日常运行中，加强对预算的考核工作，促进机构工作水平提升，调动员工热情和积极性，增强整个机构内部活力与动力，有利于预算任务顺利完成，提高成本核算工作水平。另外，实施绩效考核也是基层医疗卫生机构改革的重要内容。在日常工作中，要将预算管理、成本核算纳入绩效考核体系，激发员工工作热情，促进各项工作顺利完成。基层医疗卫生机构要成立绩效管理组织、制定绩效管理方案、确定各项管理指标、明确管理程序方法，建立完善的考核评价体系，有效规范绩效考核的日常工作。另外还要将预算指标层层分解，与部门收支情况、医疗卫生服务数量和质量、群众满意度等联系起来。将预算与员工绩效考评、薪酬发放等指标结合，做好成本核算工作，确保各项资金支出合理，符合相关规范要求，进而促进基层医疗卫生机构的有效运行。

五、结束语

总之，预算管理、成本核算与绩效考核之间有着密切的联系。今后在实际工作中，我们需要把握三者的关系，提高预算管理、成本核算水平，完善绩效考核工作，为促进基层医疗卫生机构的发展和进步创造有利条件。

参考文献：

[1]赵云，许世华.基层医疗卫生机构绩效管理制度比较研究[J].卫生经济研究，2013（4），14-18

第3篇：员工绩效考核明细范文

医院若想在此改革洪流中，探索出一条与之适应的运营发展之路，更要将关注点聚焦于医院内部管理。而绩效体系则为医院管理效果的最直接体现。一

医药分开后的成本绩效管理

医药分开改革的开展，对医院运行产生了极大影响，尤其在实施药品零差率后，药品变为纯成本，需要医院重新思考绩效体系，而药品控制成为其中至关重要的环节之一。

医院总成本包含人力成本、卫生材料成本、药品成本、固定资产折旧以及无形资产摊销等项目。在成本的构成中，据了解，台湾地区医疗机构的人力成本占总成本的50%，药品成本占20%；而北京部分大型医疗机构的人力成本占总成本的30%，药品成本则占40%。例如，首都医科大学附属北京朝阳医院（下称“北京朝阳医院”）的人力成本占总成本的32%，药品成本占38%，医院药品成本和人力成本之和约占总成本的70%。

当下医院管理者需要思考的问题，即合理增加人力成本，压缩药品成本。因此，医院应在合理用药方面下功夫，设置相应的绩效考核指标。

在医药分开背景下，需要重点关注如下四方面：降低次均药费是关键，降低药占比是手段，保持合理次均费用是目标，总额预付是结果。

热点

人力成本绩效

北京朝阳医院建立了一套薪资管理系统，将每位员工的薪资都体现于密封函中，此函中除了详细的工资明细，封面上还附有温馨寄语。

工资薪酬体系的建立，有利于计算人力成本。新的医院财务制度要求医院实行成本核算，将门诊和病房作为成本管理的落脚点。

而一名医生需要在门诊和病房之间轮转，若想精确核算人力成本，日平均工资的计算尤为重要。依据医务人员的考勤记录，减掉节假日、双休日，一年共有251个工作日，每天工作8小时，从而计算出总工时，再结合薪资管理系统，可使每名医务人员的日平均工资清晰明了。不管是开会、培训，或是会诊，其人力成本的计算都有据可循。

热点

岗位绩效考核

著名的“鲶鱼效应”是企业中常用到的一种管理手段，而绩效管理系统就是内部“鲶鱼”，是传递压力的有效手段，医院应用机制创造“鲶鱼效应”。

医院需通过绩效管理拉开岗位之间的差距，目前在企业中常用的岗位风险评价方法是36因素法。

需要强调的是，在使用36因素法时，切不可把企业常用的36个因素全部生搬硬套至医院的管理中，只需选择其中与医院相关的若干个因素即可，如学历、职称、工作经验、专业知识与技能、管理知识与技能、语言应用能力等。

医院应设置系统化的科室绩效考核体系。这可采用综合目标法，根据医院发展的总目标，决定各科室的责任和分目标，并将这些目标作为科室和个人绩效考核的标准。

这其中需要将综合目标进行分解，例如采用层次分析法，通过定性与定量结合，较为科学客观地算出各科室指标的目标值。而目标值的确定，由医务处、财务处和人事处等职能部门负责，以医院预算、历史数据和同行业数据等为依据。目标确定后，可根据科室的不同属性，选择与之适应的绩效考核工具。

临床科室可选用平衡计分卡，分别从内部流程、财务、患者、学习与成长四个维度进行考核。实行药品零差率销售后，北京朝阳医院在内部流程维度中，加强了对合理用药的考核，严控门诊和住院科室的次均费用、次均药费、药占比三个指标。

医技科室可选择岗位数量法。在传统的以收减支为主的绩效考核分配中，医技科室往往是结余较多的科室，奖金相应偏高，其原因是依靠医院设备创造效益，而这对于临床科室则有失公平。

医院应更加注重临床医护人员技术劳务价值的体现。医技科室可以根据历史工作量和历史的奖金水平，确定该科室的岗位数量对应的绩效奖金系数，同时实行超额计奖，并根据科室收支比率控制成本。

后勤科室可选择关键绩效指标法（KPI），一般选择几个可控的关键指标即可，如满意度、降低成本率、隐患发生率和出勤率等。

在绩效考核分配体系中，还要关注对行政管理部门的考核。

该领域可采用360度考核法，并结合岗位描述法。如院长的责任大、风险高、涉及面广，其绩效奖金的考核分配体系就应按照“二八原则”和岗位描述法来设计。

热点

预算为导向的成本绩效管理

成本是绩效考核中重要的考核指标之一，通俗来讲，即节约1元比毛收入3元更合算。

因此，医院应采取各种途径节约成本。在临床上，需通过收入成本率、人均结余、万元医疗收入卫生材料与基本运行支出、预算执行率等，作为成本考核指标。

第4篇：员工绩效考核明细范文

一、业务发展方面：制定业务收入计划和发展计划并采取措施指导、督促各县区完成。

今年上半年，市场部根据公司领导要求，在省公司下达的全年收入计划基础上，制定了全市收入计划，并分解到各县区。根据县区市场发展潜力不同，分解了各项业务发展量计划。为确保业务收入和发展量计划顺利完成，市场部根据形象进度把每项计划分解到季度、月，每月统计完成情况，与县公司一起讨论完成较好的经验以及未完成计划的原因，发现问题和困难，与县公司共同解决。

截止6月份，全市共完成业务收入万元，绝对值排名全省第位，完成形象进度的％。宽带终端新增户，宽带专线新增户，有人值守公话新增户，普通电话新增户。

市场部还采取各种措施，向县区公司推广新业务、新产品。1月份以会代训,召集各县区营销、营业骨干针对产品资费进行培训及讨论，并归纳出现存问题，从而找出适合本地的资费套餐。3月份根据市场竞争情况向省公司申请了包月资费套餐，在全市组织推广。5月份组织各县区管理人员、主管人员、维护人员，参加省公司培训，学习业务理论、营销策划，对业务推广有很好的指导意义。

二、基础管理方面：落实了营业账款稽核、退费和拆机明细核查、虚假用户拆机、清理长期欠费、客户资料整理、资源整理、装维材料和终端管理等一系列基础管理工作，有效的避免了业务收入和成本的流失。

从元月份开始，市场部按照内控流程要求，调整了原来对县区公司进行周稽核的制度，改为日稽核、周稽核、月稽核并行，每月尽量安排对县公司一级稽核情况现场核查。对每周稽核情况进行通报，对不符合要求的做法通报批评，每月月底

一、

二、三级稽核员共同对全区现金流实收应收进行稽核，起到了很好的效果。我公司现金流差额连续半年在全省属于情况最好地市之一，没有因现金流差额影响考核收入。

为确保不因支撑系统错误操作影响收入，市场部安排支撑中心每天对每个县区拆机、退费明细都进行核查，严格封堵每个漏洞。

为清理长期欠费、控制当期欠费，市场部根据公司领导要求制定了当期欠费回收量不低于**的考核目标。对欠费回收情况进行周通报、月通报。在与县区公司的共同努力下，到5月份系统内本年新增长期欠费清理完毕，当月调帐数首次低于省公司要求的最低限额，从连续**个月调帐超过万元，达到5月份的元。

为掌握资源情况，避免资源浪费，市场部安排支撑中心每月对各县区资源情况进行抽查、通报，6月份又进行了现场检查。

今年市场部接手物料管理以来，在网络部的大力支持下改进了管理方式，把出入库明细账与支撑中心每天的经营日报装、拆机数量相对照，使物料管理形成闭环。为实现终端回收、重复利用，要求县区公司对宽带、话吧、有人值守公话新装机用户都收取押金。鼓励县区公司在发展新用户时引导用户使用回收的终端。对终端故障在保修期内的用户更换回收终端，严格杜绝以旧换新。通过这些措施的执行，有效控制了浪费现象。

三、绩效考核方面：改进绩效考核计算方法，从多方面入手促进保存量、激增量，提高业务收入。

自3月份省公司绩效考核办法草稿下发，市场部开始与上级市场部沟通如何进行续费率和流失率两项考核指标的计算。在多次探讨未果的情况下，市场部根据公司领导要求和本公司实际情况，制定了考核用户拆机、双停、单停、零费用用户续费等一系列考核方法。引导县区公司对上述用户高度重视，通过每天逐户核查，基本上堵住了客户流失的漏洞，对长期零费用用户的激活也起到了很好的效果。既节省了资源，又提高了收入，另一方面节省了业务发展费用。

四、存在的问题和困难

1、由于上半年集中精力理顺基础资料管理，在营销策划、业务宣传、市场调研、人员培训等方面比较薄弱，造成对县区公司业务发展支持不够。

2、由于省公司系统准备升级，我公司很多报表需求无法满足，计算绩效考核指标、分析经营数据给市公司和县区支撑部门带来很大工作量。

下半年市场部拟从以下几方面进行改进和提高：

一、加强市场调研：定期到县区进行现场办公，与营销、营业、装维、管理人员进行座谈。深入市场，了解用户使用情况和需求。在发展较好的县区总结成功营销案例进行推广；帮助发展较差的县区查找不足、解决困难。

二、加强营销策划和业务宣传：通过了解市场竞争情况制定灵活有效的营销措施，对每阶段重点发展业务制定切实可行的宣传和营销步骤，及时反馈和分析营销结果，适时调整营销思路，改变目前业务发展的低效状态。

第5篇：员工绩效考核明细范文

（河南中源化学股份有限公司，河南南阳474775）

［摘要］随着社会的发展，在各大企业当中，绩效考核已经被列为企业的基本工作内容之一，绩效管理工作也是不可或缺。现如今，虽然大多数企业已经将绩效管理工作提到一定的认识高度，但是，在绩效管理工作运行当中却仍然存在着很多的问题。现笔者就企业绩效管理工作中的问题及问题存在的原因进行分析，并提出笔者认为合理的解决策略。

［

关键词 ］企业绩效管理；运行问题；策略

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.137

企业绩效管理工作是为了让企业的运行更加的自如。如果一家企业能够充分发挥绩效考核的作用，那么这家企业不仅员工的工作更加积极有效，整个企业的形象也会得到很大的提升。对一家企业的长远发展具有积极的意义。所以，要想充分调动员工的工作积极性，不仅要做好绩效评估工作，还要做好绩效管理工作。

1我国企业绩效管理运行中存在的问题

1.1绩效管理的操作不够规范

首先大多数企业在绩效管理上并无有效的程序文件和管理办法指导绩效管理活动过程。各部门经理在接到人事部门的通知后，依各自的经验操作，在面对有关员工绩效考核的疑问时，只能向人力部门咨询，而人力资源部门又疲于应付来自各部分的咨询和疑问，最后导致没有一份行之有效的文件指导公司绩效管理总流程。

其次每年度的绩效考核没有固定的时间规定。往往是公司领导提出需要进行公司绩效考核时才进行绩效考核。人力资源部门在排定绩效考核进程中经常不能及时得到各部门的配合导致绩效周期拖得比较长。由于时间拖后甚至会出现考评时负责考评的主管忘记员工一年内表现的状况。从而错过绩效管理的最佳时机。

最后，在绩效考核中考核表格的设计存在一定问题。经常会出现所有员工全部用一张考核表进行绩效考核，不管新员工试用期是否已满，也没有区分绩效考核属于年度绩效考核还是晋升绩效考核。导致绩效的评估与判断失去规范。

1.2绩效管理工作混同于绩效考核工作

普遍看来，大多数企业的绩效管理工作混同于绩效考核工作，主要表现为以下两个方面：第一个方面，绩效管理工作简化为绩效评估工作，失去了绩效管理工作的意义。现如今，在很多企业内部，人力资源部对于绩效管理工作的意义认识不清，不会考评。大多数人力资源部的工作人员都只是尽量做好各个部门工作人员的绩效评估工作，对于绩效评估之后的工作缺乏精确的认识。对于绩效考核办法和技巧掌握不够，导致考核结果并不能反映实际情况。甚至有些人力资源的主管将绩效评估工作当做例行公事，仅仅走一个形式而已。第二个方面，企业上下对企业绩效管理工作的重视程度不够。首先，大多数员工在潜意识里就认为绩效考核工作只是一个工作形式，对于自己的工作并没有任何的影响。其次，即便是有部分员工刚开始比较重视绩效考核工作，但是工作时间长了之后，也就逐渐和大多数的工作人员达成了共识，认为绩效考核工作只是一个工作形式而已。换句话说，这些员工并没有想过为自己的工作环境争取一个改善的机会，甚至是当有人暗箱操作内定了优秀员工之后，对此，他们也没有尝试过采取合理的手段维护自己的利益。而对于上级领导而言，绩效管理工作就仅局限于绩效计划的制订与绩效考核工作上，而且重点突出在绩效考核工作上。

由于企业中绝大多数人都不是很重视绩效管理工作的意义，对绩效管理工作的认识也就仅局限绩效考核工作的形式上，这样的重视程度也就直接导致了从上级主管到普通员工无法充分认识到自己的不足，而且也不会因此做出较大的改变。

1.3绩效计划的制订缺乏严谨性和科学性

企业目标与绩效目标完成的效果有出入，则是指在每一年度，各个部门的年度任务都得以完成，但是企业目标却未得以实现。一般情况下，企业在每一年度都会制定年终目标，然后各个部门都会根据企业制定的目标制定相应的方案，并将所需要完成的任务传达给各个岗位的员工。各个岗位的员工根据分配的任务，去做好自己分内的事。整个流程看过来，这似乎是没有什么问题的，并且最终各个部门也都顺利地完成了自己工作，但是企业的最终目标却未得以实现。这只能说明企业目标与绩效目标的定位存在着问题。

2我国企业绩效管理运行问题产生的原因

2.1对绩效管理系统作用认识不到位

很多企业对绩效管理只做到了绩效评估这一步，而对绩效计划、绩效追踪、绩效结果反馈以及绩效结果应用都几乎没有涉及。而事实上，绩效管理系统的这五个环节，每个环节都不能掉队，否则就无法实现预期设想的效果。这也说明，很多企业对绩效管理系统的工作认识并不是很到位。而对绩效结果的应用也只局限于将其作为评定优秀员工的参考或者发放奖金额度的一个依据。而事实上，绩效管理系统的作用不仅仅是这些，它的目的是充分调动企业员工的积极性，营造一个良好的工作氛围，让员工的能力发挥到极限，从而带动企业经济的发展与进步。

2.2对绩效管理运行环境不够重视

对绩效管理运行环境的不重视，不仅体现在各个部门的主管身上，也体现在各个部门的普通员工身上。很多企业主管对绩效管理运行环境不够重视，有以下几种情况所致。首先，即便是部门的主管，为了能够在员工心目中树立良好的形象，便于对员工的委派任命，他们会依据“不偏袒，不得罪”的指导方针，将各个员工的考核成绩高分化并且平均化。其次，对于企业制定的企业发展的战略方针，基本上只有主要的几个企业高层知道，至于企业的普通员工，他们一般是一无所知的。由于，企业高层不将企业发展的战略目标公布给企业的员工，企业的员工只能根据上级的指示，按照自己的理解来完成绩效目标。由于上下级工作目标沟通不到位，普通员工对企业的发展目标没有清晰的认识，他们只能盲目地去完成工作任务。这样一来，绩效目标完成较好，员工绩效考核成绩也很高，但是，企业的发展目标无法实现也是理所当然的。

2.3绩效管理运行缺乏各部门的积极配合

绩效管理运行得不到各部门的积极配合的原因有以下几个方面。第一，人力资源部门缺乏相应的保障机制。大多数企业的人力资源部门都认为，绩效考核工作是一件非常难以完成的工作，并且还是一件费力不讨好的事情，不仅如此，为了完成这项工作，很有可能得罪人，而且还要欠别人的人情。这都是因为这项工作的完成需要各个部门工作人员的配合。如果这些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。这份工作如此难以完成的原因，就是因为人力资源部门缺乏合理的保障机制。第二，其他各个部门没有充分地认识到自己在绩效管理运行过程中的职责与作用。大多数员工都认为，自己参与绩效考核只是为了配合人力资源部门的工作，自己在这项工作中并没有得到任何好处，这反而是一件费力不讨好的事情。而无论是各个部门的领导，还是各个部门的普通员工，他们都认为自己平时的工作就已经够多了，自己根本都没有义务去帮助人力资源部去完成工作。然而，这项本应该让企业员工受益的工作，反而遭到了几乎所有员工的嫌弃与抱怨，只是因为绩效管理系统执行不到位的结果。可是，他们并没有意识到在这项本该让自己受益的工作中，自己的职责也不可或缺。

3我国企业绩效管理运行问题的解决策略

3.1企业应重视绩效管理，实行公平绩效考核

首先企业必须让员工树立积极向上的意识，让每一个员工重视绩效考核。让员工充分认识到绩效考核是衡量员工工作效率和能力的重要指标。同时，企业各部门应与人力资源部门共同配合，采取积极措施进行绩效考核，要严肃对待绩效管理。其次要让公平的绩效考核落实到实处。绩效考核标准制定和考核程序要公开透明。绩效考核应以考评周期内工作事实和量化数据为参考依据，杜绝一些企业领导带入个人情感进行妄断。最后，绩效考核应为薪资调整，绩效资金发放，职务晋升等人事决策提供参考依据。只有这样，绩效管理才能变得制度化，规范化，公平化。

3.2制订合理有效的绩效管理计划

一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效结果反馈以及绩效结果应用五项内容。其中，绩效计划的制订很具有战略指导意义，这项内容不容忽视。绩效管理计划里，首先，企业上下所有员工都要明确企业的发展目标和年度奋斗目标。其次，各个部门要根据实际情况，并结合企业的发展目标制定部门的绩效目标。然后，每个员工要制定个人的绩效目标，并要签订责任书。并针对不同的职系采用不同的绩效考核方式。比如管理体系应以结果导向性的考核方式为主。主要考核工作目标达成状况。技术体系就应以结果导向性和行为导向性综合的方式来考核。在绩效目标落实的过程中，要有相应的人员严格追踪，监督绩效目标的完成情况。对那些完成情况较好的人员和完成情况不好的人员，监督人员要及时地向上级领导予以反馈，如有必要，应予以合理的指导。根据绩效考核结果，不仅可以用来评定优秀的员工，还可以根据其中具体的数据，挖掘员工的优势，并根据他们的优势，进行合理的职位调度。这样做，一是为了发挥绩效考核的价值，充分利用考核的结果，二是为了企业的发展，做到“物尽其用，人尽其才”。

3.3建立绩效管理运行的保障机制

由于人力资源部在工作完成的过程中障碍重重，企业高层很有必要建立一套完整的绩效管理运行保障机制，以便于人力资源部门工作的顺利展开。除此之外，在绩效管理运行保障机制中，还要明确绩效管理的意义，并明确各个部门在此项工作中所担任的角色和所起的作用。根据绩效管理系统的内容，从绩效计划制订、执行、结果反馈到结果应用，每一项内容的完成所需要的制度保障，在该保障机制中都应给予明确规定。另外，对人力资源部门的工作内容以及企业其他部门的责任明细都应纳入管理条例。

4结论

企业的发展离不开企业管理，人力资源管理是企业管理，绩效管理系统是对人力资源的管理。所以，做好企业绩效管理工作，就是做好了企业管理工作的一部分。企业绩效管理的运行，离不开企业上下所有员工的配合。除此之外，上级领导能够根据绩效考核的结果做好人员分配工作，对于企业长期的发展也是大有裨益的。

参考文献：

［1］朱振国.基于风险管理视角的中小民营企业绩效管理体系设计研究［D］.济南：山东大学，2012.

［2］孙锐洲.企业目标绩效管理系统的设计与开发［D］.成都：电子科技大学，2012.

第6篇：员工绩效考核明细范文

上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源。上实地产现已拥有20多家下属企业，其中一家为上市公司，业务范围涵盖商品住宅开发、商业地产开发、旅游地产开发、现代园区开发、不动产经营、物业管理等领域。上实地产的战略定位是“区域开发集成商”。如何把企业战略转化为行动？上实地产为此作了积极的探索和努力。该集团借鉴平衡计分卡（Balance Score Card，以下简称:“BSC”）的思路，结合企业实际情况，建立了“四纬度”绩效考核体系。该考核体系运行两年多来，取得了良好成效。那么，“四纬度”绩效考核体系究竟是个什么样的体系？它是如何建立、如何落实的？它产生了怎样的效果？为此，笔者将就这些问题加以解读。

一、平衡计分卡的具体落实方案：四纬度绩效考核体系

（一）“四纬度”绩效考核体系是一种“价值树”

所谓“四纬度”绩效考核体系，简单说来，是四项考核指标体系的简称，并分别取名为：财务纬度、运营纬度、客户纬度和学习成长纬度。“四纬度”绩效考核体系是上实地产借鉴平衡计分卡理论，并从企业实际出发而探索出来的一种系统化管理模式。其目的是为了适应现代企业价值管理要求，落实企业战略目标。为此，上实地产对企业各项驱动因素和各项指标进行了分解，分析它们之间的因果关系，选出了能够提升企业价值和落实战略目标的关键绩效指标作为奋斗的方向，这些关键指标组合起来，就是以企业价值管理为根基、以企业战略为主干的树状结构。

1．财务维度，抓准关键财务指标

财务维度，必须抓准关键指标才能发挥作用。关键指标的选用应当符合客观实际，好高骛远，拍脑袋定出的指标毫无现实意义。因此，不同类型、不同状况、不同发展阶段的企业对关键财务指标的选择应当有所侧重，以体现通过自己努力而可能达到的目标。上实地产2006-2007年度选择营业收入、净利润、营业费用、管理费用作为财务纬度的分项关键指标，反映了该集团努力开源节流，积极做大做强的愿望。

上实地产的财务维度的编制原理是全面预算。就2007年来说，各编制单位必须逐项阐明收入和利润的具体来源，费用控制的具体明细结构，并对主要事项和特殊事项加以重点说明。例如，对于集团内的项目公司，在编制管理费用预算时，不仅要把费用按开支性质划分为“人工成本”、“业务招待费”、“办公性费用”和“非现金性费用”四大类，并逐项量化到明细，而且还要设定项目预算总额、累计发生额和本年度预算额，以进行总量控制。此外，对于重点开发项目，若需要进行专项审计、委托第三方进行咨询服务等，则应追加费用预算，并按规定程序进行审批。

需要说明的是，“四纬度”绩效考核体系的关键指标并不是一成不变的。尽管上实地产对上述财务纬度分项关键指标的选择在理论上尚未达到理想的境界，但是这种选择却是顺应了企业当时自身发展的需求。因为它是在综合考虑了外部环境变化、行业特性、企业所处的发展阶段和自身业务状况、资产状况的前提下而作出的选择。一方面，在地产板块整合初期，积极主动抓住时代给予的机遇，适时进行战略布局，努力拓展房地产业务，以壮大自己，为今后的发展打好基础，是比较明智的选择。另一方面，由于上实地产的组建起源于上实集团的多个企业体系和综合资源，因此，稳定大局，多做实事，减少争论才会有利于企业发展。况且，企业自身也需要一个过渡时期，若一开始就提出净资产收益率、经济利润等指标要求，反而不合时宜。但是，随着企业发展基础的稳固，2008年，上实地产将根据企业发展的规模、速度和质量要求，适时、适度、适宜的对分项关键指标进行调整，使其向更高层次发展。事实上，上实地产已经开始把资金管理作为企业管理的核心内容，对现金流量、投资回报率、资产周转率等重要指标也将会纳入考核体系之中。并且，随着企业经营模式的优化，今后的关键指标体系将会更加特出重点，更加具有可操作性和可考核性。

很明显，上实地产对分项关键指标采取“先固化、后优化”的方法是很讲策略的，体现出了其高超的管理水平。

2．运营纬度，突出重点工作运行效果

上实地产的运营纬度的编制基础是企业的经济活动和运行效果。分项指标体现的是工作进度和质量。以项目公司为例，其分项指标主要有：项目前期管理、工程施工管理、招标采购管理、成本控制、营销管理、合同管理、档案管理、综合管理、重大事项汇报、地产板块制度的执行情况、重大工作目标完成情况等。上述各分项指标还需确定具体明细结构，并对年度内主要事项和特殊事项加以重点说明。

3．客户纬度，盯住企业内外满意度

上实地产的客户纬度的编制基础是通过建立客户登记和跟踪制度所收集的相关资料。其分项指标有两项：一是客户关系管理系统，包括客户关系管理平台搭建的及时性、客户关系管理平台涵盖内容的全面性与适用性；二是客户满意度，包括外部客户投诉数量和集团相关部门对公司各项工作的满意度测评。

4．学习成长纬度，注重提高员工素质

学习成长纬度的编制基础是企业文化和各项管理制度对员工素质的要求。其分项指标是团队建设、员工培训、读书活动。对于分项指标还必须分解成具体的行动目标，例如团队建设指标，要求提出企业文化建设和加强“人生观、价值观、世界观”教育的具体实施办法；制订用人机制、育人机制、激励约束机制的相关方案；制订加强员工团队意识、建立企业内部有效沟通机制的具体措施；制订对员工诚信廉洁、遵章守则管理的具体措施等。

（二）通过有针对性的工作计划来保证BSC指标的落实

建立“四纬度”绩效考核体系的难点是如何在BSC的四个层面上来寻找关键成功因素，明确衡量标准，并在这些标准之间形成一种结构平衡。

道理很明白，实际怎么做？上实地产的做法是：首先进行业务流程分析，明确集团内各类企业的核心流程和辅助流程；第二，进行成本分析和市场分析，明确经济活动的各个增值环节；第三进行客户满意度、员工满意度等分析，找出不合理节点；第四，在了解企业关键成功因素及其驱动关系的基础上，进一步确立战略优先任务和工作流程的优化和规范。最后形成《年度经营计划责任书》，该责任书既是年终考核的依据，也是年内工作的计划目标。因为它已经将BSC指标与具体工作内容相结合，或者说是通过有针对性的工作计划来保证BSC指标的落实。

为了便于操作，上实地产采用表格形式把“四纬度”绩效考核体系加以分解细化，并以此作为经济责任考核的核心内容。表格共有五个主要栏目：纬度类型、具体指标、指标说明、阶段目标和完成标准、工作内容和措施。

表格中的“指标”是根据平衡计分卡的管理原则，从财务、运营、客户和学习成长角度所分解的具体关键性指标，通过这些关键性指标来全面衡量评估部门的工作业绩。

表格中的“指标说明”一栏指的是相应指标的计算公式（定量指标）或工作内容概述（定性指标）。当指标包含多项工作内容概述时，需要对每项工作内容分别描述其“阶段目标和完成标准”以及“工作内容和措施”。如果有某些计划工作无法找到对应的指标，则另外附表说明。

表格中的“阶段目标和完成标准”一栏中填写的“完成标准”应当具体，易于衡量。

表格中的“工作内容和措施”一栏中只需反映工作重点和特点，无需描写工作细节（工作细节将在专项计划中反映）。

显然，上实地产的“四纬度”指标不是简单的数据组合和事项的罗列。事实上，在制定各年度“四纬度”指标时，集团内各企业、各部门只有在综合考虑了所处的行业环境、所处的发展阶段、自身的优势与劣势以及自身的规模与实力等因素后，才能制定出具体的分项指标，才能明确具体的工作内容和措施。

例如，集团内A公司的项目将在2007年进入开工建设阶段，因此，A公司在制定2007年度工作计划时，其考虑的角度应当切合其自身的业务情况。具体来说，其主要业务工作将围绕项目工程方面的工程进度、工程质量、招投标及安全生产而展开。财务方面的主要工作将围绕项目融资、预算管理、成本控制等而进行。策划营销方面的主要工作将围绕招商运营机构的选聘、后期商业策划的完善、营销推广等方面而开展。显然A公司只有在明确工作重点的基础上才能制定出符合实际的“四纬度”指标。

毫无疑问，在上实地产已经强化了“四纬度”意识，集团的不同层面，只有经过梳理，在明确战略成果与绩效驱动因素的逻辑关系基础上，才能制定工作计划。这样制定出来的工作计划自然是比较切合实际的。

二、“四纬度”绩效考核体系的基本思路：化战略为行动

上实地产的“四纬度”绩效考核体系的基本构想是：以企业价值为基础，围绕企业战略目标，以专业化管理为基本出发点，突破股权结构，建立有效的管理构架，并借助于平衡计分卡理论，以绩效考核为切入点，突破财务指标考核局限，建立有效的业绩评价体系。

显然，上实地产的“四纬度”绩效考核体系实质上是一个集成了企业价值和战略目标的管理和执行工具。通过这个有效工具，上实地产建立了财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充与综合平衡，或者说，实现了定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间的补充与综合平衡，从而完成了企业各部门之间的平衡，并形成一种相互竞争、相互激励、相互协调的工作氛围。并在此基础上，构成一个完整的、明确的战略落实过程，进而把企业的短期目标与长期目标层层、逐项化解为可以付诸实施的具体行动。其具体做法是：

首先把集团总部各职能部门和下属企业按照所有业务及资产分成多个责任中心，每个责任中心按“四纬度”绩效考核体系的基本要求和规定格式，突出各自业务重点内容，编制成《年度经营计划责任书》，在此基础上，进行修正并汇总成为整个集团的总体管理和评价依据。

第二，强化内部岗位责任制、明确岗位责职和分工。各责任中心把财务指标、工作量指标和定性效果目标层层分解，不仅落实到每一个责任单元和每一个人，而且还要按时间进度化解到每个月份上。

第三，建立内部工作督办机制、风险评估机制和质量控制机制，并根据不同责任中心的业务性质和经营现状，进行日常过程监督，使管理信息及时得到反馈，风险得到及时控制。

第四、建立内部工作层层评价体系。对于运营纬度、客户纬度和学习成长纬度，由集团总部各业务职能部门按对口的“纬度”进行考核评价；对于财务纬度，则由集团审计部门来完成考核评价。然后再由集团考核领导小组进行“四纬度”面对面综合评价。

第五、建立奖惩机制。对责任中心负责人进行每年二次考核，兑现奖惩，拉开薪酬档次，并把考核结果作为职务晋升的依据，使选拔干部和管理岗位人员设置更有依据。

显然，上实地产的“四纬度”绩效考核体系，不仅完善了大型企业集团的管理系统，而且还有效地化解了企业管理中常见的问题，如企业发展方向不明确、管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、风险控制不到位、人才激励机制不科学等等弊端。

三、“四纬度”绩效考核体系的实施效果：落实了战略、实现了目标、体现了价值

1．推动企业化解了战略，提高了管理效率

战略的实施过程远比制定战略困难的多。如何提高大型企业管理效率？可行的办法就是把先进的理论和企业客观实践活动相结合。“四纬度”绩效考核体系就是上实地产把平衡计分卡的理论与企业实际情况相结合的产物。通过牵动绩效考核这条主线，把财务、运营、客户、学习与发展四个方面的指标有效地编织起来，平衡的是指标之间的因果关系，挖掘是企业动力因素之间的相互驱动效应，展现是实现企业战略的运行轨迹，因而从多个角度推动着企业不断向前发展。

上实地产的“四纬度”绩效考核体系突破了全面预算管理的局限。该考核体系把定性指标和定量指标有机的结合起来；把预算管理和各项驱动因素有机地结合起来，充分发挥了规划、控制、沟通、协调和评价功能，使工作目标更加明确，使日常经济活动更具有可操作性，使经济责任考核更具有促进作用，从而使企业有条件把战略转化为可以实施的有效行动，从而提高了管理效率。

2．推动企业管理结构再造，提升了管理模式

对于上实地产来说，建立“四纬度”绩效考核体系的过程，也是重新审视和研究业务结构和业务流程的过程。从而至少产生这样几点效应：一是进一步完善了岗位责任制，使岗位分工和职责更加明确，从而推进了部门建设，形成有效的制衡机制。二是进一步了解了企业经济业务的关键节点，促进企业完善了质量控制、风险防范控制和评价体系。三是促进企业加强了过程监督，完善了内部考核方法、内部工作督办机制和信息反馈机制。四是推动企业进行专业化管理，形成了以“统一制式、统一语言、统一标准、统一决策”等为基础的管理方式，从而理顺了企业专业化线条。五是推动企业完成了管理结构再造。为适应先进的管理方式和专业化管理要求，企业突破了股权关系的约束，建立了“三级架构、二级管理”运营结构，使纵向管理层级得到压缩，适应了大型企业集团扁平化管理的要求。六是推动企业进行合理资产组合。为完善专业化管理，必然要求企业对现有资产进行适当的重组，由此产生了专业事业部和区域管理总部。例如，设立了不动产经营事业部、东滩园区事业部、青岛区域总部等。从而在横向上收缩了管理跨度，形成了重要的内部集成效果。

随着上实地产管理模式的进一步优化，一个崭新的专业化、集约化运作平台已经构建，一个以绩效为驱动，总部和下属公司互动的矩阵式管理模式应运而生。

3．保证了企业高效运行、顺利实现了目标

“四纬度”绩效考核体系使上实地产的管理模式得到了创新，从而夯实了管理基础，加强了协同合作，提高了专业化运作水平，强化了企业的运行机制和监控机制，从而保证了上实地产的高效运行。

事实也是这样：2006年是上实地产全面实施“四纬度”绩效考核体系的第一年，伴随着企业运行效率、管理水平的提高，经济业务也得到大力发展。在2006年度中国房地产业评比中，上实地产在“规模性TOP10”中名列第三、在“成长性TOP10”中名列第一。

2007年上实地产进一步深化平衡计分卡理论的运用，按照企业战略定位，结合业务特点，提出了“新十年做强”的发展要求，确立了“全面评估、突出重点，健全机制、提升水平”的工作原则，使企业目标更明确、工作更具体、节点更清晰。到年末，不仅超额完成全年经济目标，而且经营业务更是得到大力发展。公司区域战略布局得到有序推进，房地业务覆盖范围进一步得到拓展。目前上实地产不仅在上海、天津、重庆、成都、济南、青岛、廊坊、湖州、大理等多个城市拥有房地产投资开发项目，而且还顺利拿下了福建泉州、宁波东钱湖景区等大型房地产项目，基本确立了 “区域开发集成商”战略发展目标，为加快做大做强上实地产奠定了坚实的基础。

4．促进企业成为向社会提供价值的主体单元

上实地产的“四纬度”绩效考核体系是追求企业价值的产物。该系统把管理的重点放在价值的驱动因素之上，从而使企业远景战略目标、管理程序和业务运营方式有效的协调起来，有利于企业作出增加价值的决策。该系统完整地建立了财务指标和非财务指标的综合平衡，从而把企业的整体绩效、部门绩效和员工绩效协调起来，推动着企业各个层面都能做出有利于增加企业价值的行为。该系统重视内外部客户满意程度、重视提高员工素质，使客户能够充分享受企业的优质服务，使员工有了充分展示才华的舞台，有了职业生涯的规划目标，有了与企业共同成长的期望，从而有利于企业上下各级人员深刻理解和广泛接受价值观念，并付诸于行动。基于此，“四纬度”绩效考核体系不仅有助于提高经济效益，实现股东财富最大化，而且也有助于提高企业价值、员工价值和客户价值，使企业真正成为为社会提供价值的主体单元。

四、结束语

第7篇：员工绩效考核明细范文

关键词：煤炭企业 固定资产 解决方法

煤炭行业完全面向市场，煤炭价格完全放开，企业间的竞争日趋激烈，如何提高企业的经济效益、增强企业竞争实力则关系到煤炭企业的生存和发展。如果煤炭企业固定资产管理控制不到位，必然会出现固定资产管理松散混乱、缺乏制衡，造成国有固定资产的流失及固定资产管理水平低下的局面，从而相对增加企业生产成本，削弱企业竞争实力与企业发展后劲。

一、煤炭企业固定资产管理存在的问题

当前煤炭企业固定资产管理较以前在计划、采购环节上强化了措施，进而节约了采购成本。局部运用了一定的专业性的财务管理知识进行固定资产的管理，煤炭企业的固定资产管理取得了一定的成效。但是，在肯定取得的成果的情况下，还必须正视目前煤炭企业固定资产管理控制仍然存在的以下问题：

（一）生产管理各个层面固定资产管理效果没有科学的绩效考核体系

煤炭企业管理者大多着重强化控制煤炭安全、产量、进尺、可控成本费用、经营利润等考核指标， 煤炭企业生产的重点一般放在生产产量，生产安全以及盈利水平这几方面，对于固定资产管理尚未形成有效的绩效考核。产生煤炭企业固定资产管理权责划分不明确，对于各个层面的固定资产职责划分不明确，大多数企业管理者对各经营者固定资产管理具体绩效未纳入考核的范围 ，导致煤矿企业固定资产资产管理力度不够。

（二）内部审计部门的制度不健全

企业内部加强会计审计可以实现有效的监督审查，帮助部门内部采取适当的财务管理措施，更加完善内部政策或执行政策的程序。但在煤炭企业的内部审计的重要性并没得到足够重视，其主要表现为：审计机构独立性依法审计的执行力度不够；审计人员未能配齐配强，其固定资产审计监督力度无从保证。

（三）机电开采设备固定资产核算不准确

煤炭企业开采设备强度大，时间长，设备产生磨损度较大，若会计人员只按照相应的会计核算方法核算，但是固定资产采购、验收、核算、使用保管、维修、调拔、处置、清查等核算管理制度不健全、管理流程不规范、考核奖惩制度空白或不兑现。

二、存在问题的解决途径

（一）建立健全固定资产管理机制，完善绩效考核体系

固定资产管理应遵循从上到下的管理模式，企业管理者明确固定资产管理的重要性，将固定资产管理的完善与实施纳入绩效考核范畴，资产责任到部门，部门负责人对该部门内的固定资产负主要责任，并根据岗位职责不同，责任落实个人。通过科学、明细、合理的组织结构设置和职责权力的严格划分，使企业的各个组成部分及其成员都应清楚自己在企业中的位置、承担的责任、拥有的权利。部门负责人的考核与基本员工的考核结果按照制定的奖惩标准实施，将绩效考核贯彻到公司所有责任人，令企业固定资产管理与员工切身利益相挂钩，积极参与固定资产管理。

（二）盘活存量固定资产，固定资产核算信息做到真实有效

由于科学技术的进步和竞争环境的瞬变性，加之以往固定资产决策管理上的错误，使得煤炭企业既有的存量固定资产不可避免地会在质量功能、效率以及配置结构等方面出现滞后或不协调的现象与问题。财务人员中的固定资产相关人员必须，对于固定资产的核算信息做到真实有效，比如，对固定资产实际折旧年限准确把握，如井下设备消耗大，在会计资产折旧年限内提前报废，会计人员必须了解井下资产损耗，正确分摊设备折旧情况，使得煤炭企业有真实有效的固定资产核算信息。从而能够更加有效地聚合企业固定资产资源优势，对既有的存量固定资产从质量、功能、规模、结构等方面重新进行优化调整与配置组合。

（三）完善煤炭企业内部审计体制，加强审计监控力度

煤炭企业建立财务管理内部控制机制，首先要加强企业管理者的内控意识，另管理者认识到只有加强企业财务管理的审核以及控制才能够使得煤炭企业更好地进行生产以及经营活动。对企业经营管理的各个方面实行全面控制，对重要环节实施重点监控，如固定资产采购过程中，采购计划审批，授权到采购资金预算，风险控制，最后到资产验收，具体的做法可以：加强审计机构的独立性和权威性。独立性赋予了审计人员更强的权威性，可以使得内部审查具有比较正当性。加强财务人员培训以及考核使得，财务管理人员能够对于煤炭企业的会计工作的特殊性有更好地认识。拓宽内部固定资产审计范畴 。

（四）完善固定资产采购控制

煤炭企业应加强固定资产采购控制，从计划，到采购，验收以及后期维护过程，明确各个部门在企业中的作用与责任。煤炭企业固定资产会计应当核对原始凭证与记账凭证是否相符，根据原始凭证和记账凭证及时登记固定资产明细账、固定资产登记簿和开设固定资产登记卡。严厉禁止出现一人多岗，并从设备管理，财务控制以及企业内部审计三方面监控固定资产管理，防止企业内部舞弊行为，固定资产管理员审核内容必须包括以下几个方面，购置的原因，拟购入时间，拟购入数量等。

参考文献：

[1]胡永信.煤炭企业固定资产管理存在的问题及对策[J].山西能源与节能，2007

第8篇：员工绩效考核明细范文

关键词 邮政网点 损益核算 体系

一、邮政网点损益核算概述

（一）邮政网点损益核算体系的概念

邮政网点损益核算，是以邮政企业的单个营业网点为主体，记录和反映营业网点实现的有效收入、直接发生的成本和应该承担的其他成本，计算其经营成果，并根据营业网点经营成果对网点员工和支局长进行绩效考核和工作评价，引导基层员工大力发展高效业务，找出降本增效的关键点，促进业务结构的调整。

（二）构建网点损益核算体系的重要意义

邮政网点损益核算把每一个邮政营业网点看作一个经营实体，通过有效收入、营业利润等关键指标，将企业的经营战略传导到每一个网点。通过损益核算算清网点效益，确立网点不断改善效益的目标，使每位员工都充分掌握自己所属经营实体的组织目标。从而在各自岗位上为达到目标而不懈努力，不断增强忧患意识，通过自我调整适应外部环境的变化。这样，既提高了员工的成本意识、增加了经营经验，又提高了员工的职业素养和个人素质，对促进企业整体经营业绩的提升具有重要的意义。

1.邮政网点损益核算体系是构建邮政企业管理会计体系的重要组成。构建管理会计体系，是邮政企业财务管理“计账核算型”向“经营管理型”转变的重要标志，也是邮政企业适应公司化运作、开展精细化管理和建立现代企业制度的重要保障。从而实现财务管理从“管家型”被动算账到“经营型”主动核算转变。

2.有助于实现网点的转型发展。要实现网点的转型发展，首先就要算清网点的投入产出账。一方面只有算清账、算准账，才能准确掌握网点的盈亏状况，才能提高网点员工的节支意识，关注网点成本的控制，促进网点员工对高效、长效业务的发展和开发；另一方面，还可根据网点损益核算结果查找网点效益和资源配置中的主要问题，找出影响网点效益水平的决定性因素，以推进网点布局优化提升，提高网点精细化管理、运营模式、网点规划和资源投入，扩大市场竞争力和效益水平，促进网点的快速转型。

3.邮政网点损益核算是准确评价邮政营业网点的经营成果、落实损益责任的需要。邮政网点损益核算，可算清各营业网点的业务范围和资源占用范围内相应的收入、成本和损益结果，这就为建立科学有效的网点绩效考核和激励机制提供了可靠的依据。

二、邮政网点损益核算存在的问题

邮政公司启动网点损益核算工作以来，逐步形成了比较完整的体系，但在不断推进的过程中还存在以下问题：

（一）网点损益核算质量有待提升

目前，网点损益的系统支撑还不完善，业务信息采集手段缺乏、信息化手段和基础工作还存在差距，运行过程中存在网点收入和支出的核算范围模糊、归集流程不完善，以及没有一个公开透明的核算体系，导致网点人员对损益核算结果认同度较低。

1.网点各项业务有效收入的确认，先由上级单位或专业局集中核算，然后再由财务部门根据业务部门提供的业务系统收入和对应结算价格计算的结算收入清分到营业网点，作为营业网点完成的收入，这样容易造成人为计算和统计的错误。

2.网点部分直接发生的营业成本，通过远程报账系统进行归集确认，但部分由上级统筹安排和集中管理宣传费、维修费、办公用品、低值易耗品、业务材料用品、电话费、电路租费、水电取暖费、油料费等成本。统一由财务部门列账，再由物资管理部门根据营业网点实际领用量和价格做好网点成本领用台账清分到营业网点，月末汇总请领金额、附请领明细交给财务部门作为网点成本确认的依据。这样，导致网点成本清分的工作量变大、容易出错、存在人为调整等问题。

3.目前，各级财务部门根据相关部门提供的邮政营业网点的机构代码、名称、所属省市县、地址、从业人员人数、台席数量、房屋来源、房屋面积、房屋原值、车辆数量等网点基础信息进行台账登记管理。但营业网点信息发生变动时，各相关部门还无法及时将相关信息在财务部门更新，这将影响网点损益情况的分析和利用网点损益核算结果对网点的考核。

（二）网点损益的分析应用还没达到成效

目前，网点损益核算的分析应用主要是由组织预算考核工作的财务部门根据网点的绩效考核指标――营业网点有效收入、营业利润，来计算其预算完成进度和同比增长率，并据此来评价网点的经营和效益情况。但作为网点损益核算的责任主体，营业网点和市场部、人力资源部等相关部门，还未能有效地参与网点损益核算的预算、控制、分析工作。

一方面未能算好网点的投入产出账，缺乏战略统筹性，没有以市场为龙头，实现业财联动、网财联动、人业联动，来深入地查找网点效益和资源配置中的主要问题以及网点的日常经营管理过程中的主要问题。另一方面未将分析结果运用于推进网点业务结构转型、优化业务流程、人员调整和创新网点考核激励机制。

（三）网点绩效考核指标的设置不合理

网点的考核制度往往只考虑网点业务收入的完成情况，很少考虑网点的成本和利润，造成不少网点和员工对生产要素投入的依赖过大，对业务收入结构的关注较少，对客户的差异化服务关注较少，对成本费用的支出关注较少，对网点的盈亏状况关注较少，降本增效意识较为淡薄。因而无法充分地发挥网点损益核算结果的“有效收入”和“营业利润”这两个主要效益指标对网点的激励作用。

三、完善邮政网点损益核算体系的建议

（一）加强培训辅导，促进网点损益核算体系的建立

采用通俗易懂的语言，阐释网点损益核算的方法和理念，使网点负责人掌握网点损益核算的基本方法、管理本质、实施目的和要求以及降本增效的途径和方法。从而使得构建网点损益核算体系的理念逐步深入人心，提高当家做主的意识，使得各网点人员能积极主动地与上级进行有效的沟通，讨论实施过程中存在的问题，并商讨问题的解决措施以及加强网点损益核算的执行和监管，形成“财务搭台，业务算账”的良好局面。

（二）通过邮政ERP信息系统完善取数流程，提高数据质量

确保网点损益核算工作质量，是网点损益核算体系的基础。在核算过程中，借助邮政的ERP系统的信息化手段，通过主数据平台的建立，网点损益核算数据从相关业务系统、管理系统集成，实现收入、成本动因等数据自动采集和自动处理，强化过程控制，夯实网点损益核算基础工作。

通过信息化的归集，从数据的源头进行有效的处理和控制，可减少人为差错和人为调整。规范业财一体化流程，实现业财信息连通，理顺业务流程和管理流程关系，强化业财源头管理，推动业财一体化数据的规范性、完整性、及时性。提高网点损益核算数据的质量，实现网点损益核算结果的精准度和认可度。

（三）对网点损益核算结果进行多维分析

利用ERP管理会计模块来开展网点损益核算的工作，网点基础数据，将明细到具体网点（最明细的机构）从业人员人数、台席数、分经营专业的收入、按预算科目口径列示的成本，以及到网点的边际利润进行展示。进行基于机构主数据的实体网点盈利能力分析，包括专业网点、综合营业网点、投递站点等机构的全额收入、直接成本以及边际利润分析，切实将网点损益核算与经营管理工作相结合，优化组织历程、调整资源配置和效益持续提升来提高分析应用工作成效。

一是对亏损的网点，要建立预警制度，查找亏损的根本原因所在，并从规范基础工作质量、优化人员结构和业务结构方面提出减亏措施。二是按业务结构对网点的损益核算结果分类分析，可采用趋势分析法查找有效收入和营业成本异常变动情况，并以此确定收入和成本的配比，从而明确成本的投入重点。三是从网点的地理位置、资源占用、客户开发、损益结果等多个角度进行横向对比。开展网点损益情况的深入调研，诊断出网点的优势与劣势、长处与短处，找出先进网点和落后网点的差距，推广先进网点的管理方法和经营模式，为后进网点探索转型发展措施和网点布局调整措施，妥善解决网点调整带来的人员和业务配置问题，达到降本增效的目的。四是分析网点成本的构成，确定成本控制点。开展网点成本对标找差，根据重要性和降成本力度进行分级，进行差距比较、原因分析，通过“双向反馈”机制。向下：及时让各网点知道本网点的存在的问题和改进的方向；向上：由网点根据分析的问题提出具体改进措施、完成时间，逐步提高本网点效益。五是通过SWOR分析网点内外部环境分析，查找制约网点业务发展的原因，针对单个网点制定专门营销计划，确定中短期营销目标，有针对性地制定营销战略和营销战术，务求通过分析来提升网点营销效能。

（四）建立战略导向型的业绩评价体系，促进网点运营模式转变

以网点损益核算结果来设定关键的绩效考核指标和建立战略导向型的业绩评价体系，考核办法要突出网点效益的持续改进，加大“自由收入增长率、自由收入增量和营业利润”等效益指标的考核权重，设置网点晋升渠道，对邮政网点进行分类分级管理，从多维度对网点进行考核。

1.根据业务结构和收入规模对网点进行分组考核。对金融网点采用横向考核和纵向考核相结合的方式，以促进网点与网点之间的竞争和激励网点不断追求进步。对纯邮务类网点，建立“固定+浮动”的奖励制度，重点奖励通过增加有效收入及盘活人员来实现减亏或扭亏为盈的网点及网点从业人员。

2.提高体现绩效导向、贡献导向、效益导向的考核指标“有效收入”和“营业利润”在网点考核制度的考核力度，并以考核结果为指导撤并部分低效无效的网点。

3.分层地对网点进行考核：第一，对网点的考核；第二，对网点负责人的考核；第三，对网点营销人员的考核；第四，对网点营业员的考核；第五，对网点整体效益提升的考核。

4.根据不同业务创造效益的高低，设置不同的积分，效益高的业务积分就高，效益低的业务积分就低。这种考核制度充分体现了业务收入的有效性以及网点员工的工作努力程度和贡献度，可以引导网点员工主动向客户营销高效益的业务，也使网点员工在工作的过程中，自我价值得到肯定和认同，获得更大的满足。充分发挥网点损益核算的引导作用，促进业务更好更快发展。制定全面有效的网点损益核算的考核制度，还要注重绩效考核制度的执行，跟踪落实各项考核措施，才能确保进一步调动网点关注经营效益的积极性和主动性。充分发挥考核激励机制对网点损益核算起着保障和促进作用。

总之，建立完善的网点损益核算体系的目的，在于促进业务的发展和效益的不断提升。利用网点损益结果指导业务经营管理，使之成为网点优化转型、预算管理及绩效考核的参考依据，从而使网点损益核算在邮政经营活动中切实发挥积极的作用。

（作者单位为中国邮政集团公司湛江市分公司）

参考文献

[1] 顾慧琼.让ERP“起死回生”[J].企业管理杂志社，2014（11）.

[2] 董传江.国有企业财务分析体系的构建与完善[J].中国外资，2013.

第9篇：员工绩效考核明细范文

关键词：经济预算；医院；会计制度；内部控制

对医院实施内部控制的目的，就是为了对医院的组织管理系统进行强化，提高医院对于内部经济活动以及员工工作的管理力度，形成高效的医院运营模式，确保医院的稳定发展。尤其在医疗改革推行之后，各医院都在对自身的会计制度进行调整，正在探索新的医院财务管理模式，以保证医院能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。为了对新医院会计制度下，医院内部控制制度的构建方式进行探索，我们首先应对“新医院会计制度”的内容进行初步的了解。

一、新医院会计制度

新型的医院会计制度是根据企业会计制度而生成的，要求会计信息要能够对医院的各项支出以及运营成本进行直观的呈现，增加医院会计信息的可靠度与真实度。新的医院会计制度主要包括五个方面的内容，即医疗成本归类与核算、医院资产管理、会计账目处理原则以及会计科目设置与会计预算管理。是在原有会计制度基础上指定的，在具体制度内容与标准上有所创新。[1]像在新制度下，医院将“权责发生制”融入到了会计账目处理之中，要求相关人员必须要按照“权责发生制”为标准，对医院中各项收支明细进行记录，且通过账目能够直观反映出在固定期限内医院的受益情况与成本情况，以便相关人员对医院各项工作作出更加精确的管理。

二、新医院会计制度下，医院内控重点

(一)完善预算管理工作，加大预算控制力度

预算作为会计核算中的重要内容，一直都是各医院财务部门关注的重点。因此在新的会计制度之中，医院内部控制的重点仍然还要包括资金预算。在新的制度中已经清晰指出，新形势下预算管理要按照结余按规定分配、核定收支以及超支不补等原则进行，所以各级医院应对本院的财务资源进行统筹规划，并按照医院的定位以及发展目标，对各项工作的资金使用情况进行预估。不仅要对预算编制进行完善，要将医院所有收支都归入到预算工作之中，做好预算编制基础工作，保证预算工作落实质量，同时还要对预算工作进行实时控制，避免出现超预算或者变更预算的情况发生。

(二)完善绩效考核制度，提高医院管理水平

为了确保医院整体医疗水平，保证医院在市场中的核心竞争力，医院要对各部门以及工作人员的工作水平予以足够的重视，并要在新会计制度下，不断对绩效考核制度进行完善，从而提高医院整体的管理水平。医院一方面要极大绩效考核的宣传力度，使医院内部所有人员都能始终明确实施绩效考核的意义所在，使职工都能对该项工作予以足够的支持；另一方面要对以往绩效考核的占比进行调整，要以为民众服务为原则，实施多劳多得考核制度，进而医院内部形成良好地工作风气以及服务风气。

三、医院内部控制制度的构建策略

(一)完善医院内控环境

医院想要建立健全的内部控制制度，就必须应对医院的内部控制环境进行完善。一方面要对医院内部的信息化建设进行优化，要按照时代的特点，引进大量先进技术对医院各项工作的开展方式进行完善，并在医院内部形成信息联络网，保证各项工作高效、高质量的进行；一方面，要设置相应的监督保障机制，加大对财务以及其他方面工作的监督力度，避免个别人员因一己私利而出现挪用资金等不良行为。[2]同时还要对医院的外投项目进行严格的管控，禁止对风险项目进行投资，只能对医疗服务行业进行资金投入，避免医院因进行风险投资而出现资金受损等方面的问题，且在投资过程中，医院也要对项目进行后期跟进，要对项目的各项开展情况进行及时的监督，以便对风险问题进行合理管控，保证医院投资的安全性。

(二)完善成本控制与核算，强化医院经营水平

医院要按照自身的发展规划以及工作开展的实际需求，来对现行的成本评价指标进行完善，要将医院产出数据与投入数据全部纳入其中，并建立起健全的评价指标系统，从而为医院的支出明细进行科学的管理，从而为医院各项经济活动提供真实、有效的数据依据。同时要对医院自身的成本核算意识进行明确，要加强医院对于成本核算的控制力度，降低对政府帮助的依赖程度。[3]同时还要以经济效率为标准，向着自我发展以及自负盈亏的方向进行发展。此外对成本管理制度进行完善，要按照科学预算、公正支配的原则，对各项资金的使用情况进行合理的管理，应派专人对医疗材料的采购、分配以及后期处理等环节进行实时审核，并要对每一部门的权责内容以及范围进行明确，确保医院每项工作的使用成本都能得到合理的控制。

(三)建立风险预警机制，保证监管力度

由于医院工作量较大，需要涉及到的工作内容也较为繁杂，光靠人力无法实施对医院内部的控制，因此医院应借助现代化技术手段，在医院内部建立起风险预警系统，一方面要对医院成本的支出值以及和药品数量值设置警戒线，一旦数值高出或低于相应警戒线时，系统就会自动进行报警，以便相关人员及时对其进行操作；另一方面要对医院中的固有资产进行合理的管控，要使用折旧计提以及比理的方式，来对废旧或者闲置资产进行处理，防治出现隐瞒收入以及虚增资产等情况的发生。[4]

四、结语

通过对新医院会计制度以及该制度下医院内控工作相关内容的介绍，使我们对现代医院的会计管理制度以及内部控制制度有了更加明确的了解。各级医院想要切实提升自身的核心竞争力，提高医院各项工作的开展水平，就需要对新会计质素以及科学的内部控制方式进行更加全面的剖析，并结合医院实情设置出更加合理的内部控制制度，为医院的稳定发展提供保障。

参考文献：

[1]陈晔.新医院会计制度下如何加强医院内部控制[J].中国外资,2013,18:108+110.

[2]马再芝.浅议新医院会计制度下的内部财务控制[J].科技信息,2011,26:392-393.