经营管理的核心能力精选(九篇)

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第1篇：经营管理的核心能力范文

经营管理能力是一个企业核心竞争力的重要组成部分，随着企业之间的竞争全面升级，经营管理能力提升的重要性对于企业来说是越来越突出，如何采取切实有效的措施来全面的提升企业经营管理能力，这成为了企业发展中不能够回避的课题。目前我国企业在经营管理能力方面普遍存在短板，这对于企业的健康发展来说是一个非常不利的影响，很多企业都是因为经营管理能力的不足而陷入了经营困境之中。在这种背景之下，需要企业对于经营管理能力提升的重要性有一个基本认识，准确把握好经营管理能力提升方面存在的阻碍，继而能够制定更加有针对性的解决措施，从而带来企业经营管理能力的进一步增强。

二、提升企业经营管理能力的重要意义

企业经营管理能力的提升对于企业的发展来说非常重要，具体来说企业经营能力提升对于企业的重要意义集中在以下几个方面：

1.提升核心竞争力

当前企业之间的竞争毫无疑问就是核心竞争力的竞争，只有结合自身的优势，构筑核心竞争力，才能够在竞争中占据主动以及上风。核心竞争力的重要特点之一就是可以给企业带来价值且不易被模仿、复制，因此从这一角度来说提升企业核心竞争力是企业竞争成败的关键，而经营管理能力毫无疑问又是核心竞争力的最主要组成部分，经营管理更难以被竞争对手所照抄照搬，所以提升企业经营管理能力，实际上对于提升企业的核心竞争力大有裨益。

2.降低经营的成本

企业经营管理能力的提升对于企业经营成本的下降具有很好的促进作用，在企业经营各项成本不断增加的情况下，成本控制成为了企业非常重要的一项日常性工作，能不能做好这一工作直接影响着企业的盈利情况。通过提升企业经营管理能力，就可以更好地实现经营管理效率的提升，实现成本的不断下降，这对于企业来说是实现成本控制目标的重要举措。

3.改善组织的弹性

良好的组织弹性可以帮助企业更好的去适应不断变化的市场竞争环境，目前不少企业组织架构比较僵化，导致这种情况的原因主要就是经营管理能力的不足，企业面对快速变化的市场环境做不到弹性改变，从而影响到了企业的更好发展。通过经营管理能力的全面提升，可以帮助企业更好的去面对市场变化，实现组织弹性的持续提升，从而带来企业的更好发展。

三、企业经营管理能力提升面临的阻碍

企业经营管理能力的提升难度很大，不少企业在这一工作开展中面临着比较多的阻碍，本文这里将这些阻碍进行具体分析如下：

1.经营管理理念落后

从经营管理理念来看，不少企业并没有做到与时俱进，经营管理理念的落后主要表现就是企业没有树立起以人为本、卓越管理、精益管理等理念，在这些理念缺失的情况下，企业经营管理工作比较缺少人性化，难以做到追求卓越以及不断进取，从而使得企业经营管理水平比较低。

2.经营管理手段缺少创新

经营管理手段创新不足这是很多企业经营管理能力提升面临的主要阻碍，不少企业经营管理者受到落后的经营管理理念影响，管理手段比较单一，缺少针对性以及实效性，举例而言，企业经营管理更多的就是依靠惩罚性的手段、规章制度等，诸如参与式管理、民主管理、弹性管理、人性化管理等手段并没有得到较好的使用，这些都影响到了企业经营管理能力的提升。

3.经营管理人才匮乏

企业经营管理能力的强弱很大程度上取决于经营管理人才队伍建设的状况，如果企业缺少这一方面的专业人才，必然就会影响到经营管理工作的较好开展。而现实情况是很多企业在经营管理方面人才比较匮乏， 企业并不注重这一方面专业人才的引进，更不注重经营管理人员培训开发，结果导致了经营管理人员普遍存在胜任力不足的问题，这带来了企业经营管理能力的不断下降。

4.经营管理组织僵化

经营管理组织比较僵化也是当前很多企业经营管理能力提升的重要阻碍，不少企业经营管理方面依然沿用的传统的职能层级模式，管理层次比较多，不同职能部门之间的隔阂比较大，没有建立起来具有良好弹性的学习型组织，结果就导致了管理组织僵化的问题比较严重，无论是自上而下也好，还是自下而上也好，信息传递不够畅通，这导致了经营管理能力受到了负面影响。

四、企业经营管理能力提升措施

企业经营管理能力的提升是一项系统性的工作，需要从多个方面着手，本文对那些经营管理能力比较高的企业进行借鉴，提出要重点从以下几个方面着手来全面的提升企业经营管理能力。

1.更新经营管理理念

在经营管理念层面需要企业做到与时俱进，不断更新，及时树立起来正确的经营管理理念，从而为经营管理工作的正确开展提供良好的观念支撑。具体来说，企业经营管理方面，关键是要有以人为本、卓越管理的理念，以人为本要求企业经营管理工作开展中尊重员工，充分考虑员工的诉求，力争获得员工对于企业经营管理的充分认可以及支持，从而带来经营管理的稳步推进。卓越管理理念则是指企业经营管理不能够自满以及故步自封，而是要做到不断追求卓越，从而实现经营管理水平的持续提升。

2.创新经营管理手段

企业经营管理手段方面需做到不断创新，经营管理不仅仅是一门技术，同时也是一门艺术，企业经营管理者在实际工作的开展中，要能够做到积极借鉴其它企业经营管理手段，注重发挥员工的集体智慧，在条件合适的情况之下，引入目标管理、参与管理、情感管理等手段，从而更好的实现经营管理能力的提升。目标管理、参与管理等管理手段，可以让员工明确努力方向，调动其工作积极性，这样就能够更加努力的去做好本职工作，很好地解决了片面的负面惩罚为主的经营管理手段弊端。

3.加强经营管理队伍建设

企业经营管理人员队伍建设需要从两个方面着手：一方面就是要注意这方面人才的引进，考虑到经营管理岗位对于工作人员的能力、素质要求很高，因此在经营管理人员招募中，需要构建胜任力模型，依据胜任力要素来进行经营管理人员的招募，确保招聘到的人才能够较好的胜任经营管理工作岗位；另一方面这时要注重对于企业经营管理人员进行必要培训开发，通过需求分析来把握经营管理工作人员在工作中存在的不足，继而有针对性进行培训开发，提升其岗位胜任力，继而实现企业经营管理能力的提升。

4.变革经营管理组织架构

企业经营管理组织架构的变革方向就是扁平化、无边界、虚拟化。学习型组织是企业经营管理组织建设的合理选择，企业一定要注意把握学习型组织的特点，构建共同的愿景以及学习小组，打破不同职能部门之间的信息隔阂，压缩行政管理层级，确保各种信息畅通无阻的快速传递，能够实现各种信息的实时共享，面对快速变化的市场环境以及棘手的任务，企业能够快速的组建任务、市场导向的团队进行各种经营管理工作的开展，从而带来经营管理能力的提升。

第2篇：经营管理的核心能力范文

一、管理会计的核心是责任制，主线是预算管理

管理会计就是目标管理责任制，它是一项系统性极强的管理机制，其应用是一个庞大的系统工程，不可以随意拆解。

（一）管理会计的事前管理是以预算编制为重心。事前管理包括预测、决策和预算三部分，但管理会计是以预算为重心。为了保证决策确定的目标得以实现，必须通过编制总预算将确定的目标具体化，并通过量化形式将经营目标落实于经营管理的各个环节和各个方面，这便是利用了营销学中的细分市场概念中的确定目标市场即确定目标范围，根据管理控制服务的需要形成总预算统驭下的分级、分部门、分产品、分客户、分货币预算等，为经营管理的过程控制提供标准，为经营管理的事后评价和考核提供依据。

（二）管理会计的事中管理是以预算执行中的差异与控制为重点。管理会计事中管理的主要内容，是对预算执行情况在年度内进行监控，以期企业的经营运转按照预算量化的目标推进。分级、分部门、分产品、分客户、分货币等预算，一般情况下是按月监控的，预算数与实际核算出来的结果之间会有差异，而差异又有有益差异与有害差异之分。对差异进行分析，确定是有益差异还是有害差异，进而制定调控措施，干预和调控有害差异向有益差异转化，保证企业的经营朝着预算确定的方向运行。

（三）管理会计的事后管理是以业绩考核为要点。管理会计事后管理的内容就是对企业一年来执行预算的结果进行分析与评价，分析完成或未完成预算目标的主客观原因，评价业绩，确定考核的奖惩方案，并与薪酬挂钩。

（四）管理会计是以责任制为核心。管理会计以责任管理为核心，通过责任主体的落实，确定每一责任主体的预算管理目标，并通过对责任主体预算执行情况的如实核算，实施预算控制，最后对责任主体的业绩进行以责任目标完成情况为基础的考核。

综上可见，以预算管理为主线、以责任管理为核心的管理会计，是企业管理流程再造的一项系统工程，是一项管理机制，而不是一项管理技术。

二、分级、分部门、分产品、分客户和分货币管理等多方位按需管理

分级、分部门、分产品、分客户、分货币管理都是一项管理体制下的具体运用，其管理的循环框架均由确定责任主体、制定预算、核算、差异分析与实时调控、分析评价与考核五部分组成。但是不同类别的管理，其内容是有别的，现简要探讨如下：

（一）分级管理。对商业银行来说，就是按总行、一级分行、二级分行、支行的不同级次进行的，以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分级管理的主要内容是实施按管理级次确定责任主体、分解预算并确定每一级次的经营管理目标、按级次进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理体制。分级管理所要解决的是如何将每一级次机构的经营管理业绩与该级次机构负责人的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。

（二）分部门管理。对商业银行来说，就是在同一级次的机构内部，对各经营和管理的所有部门进行的以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算和预算控制以及目标责任考核的管理体制。分部门管理所要解决的问题是如何将部门的经营管理业绩与该部门负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该部门员工的目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础。

（三）分产品管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的金融产品进行的、以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分产品管理的主要内容是实施按营销每种产品的人群确定责任主体、按责任主体分解预算并确定每一种产品的经营管理目标、按产品进行核算和预算控制及目标责任考核的管理体制。分产品管理所要解决的问题，是如何将每一产品的经营管理业绩与该产品经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该产品经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析评价每一产品盈利能力提供客观的数据基础。

（四）分客户管理。对商业银行来说，就是对银行的重点客户进行以责任管理为核心、以预算管理为主线的管理。分客户管理的主要内容是实施按客户经理确定责任主体，按重点客户分解预算并确定每一重点客户的经营管理目标，按重点客户进行核算和预算控制及分析，并对客户经理（个人、科组或处室）进行目标责任考核的管理体制。分客户管理所要解决的问题是如何将对重点客户的营销及客户对银行贡献率的大小与该客户经营管理负责人的经营管理目标责任考核结合起来，与该客户经营管理相关人员群组的经营管理目标责任考核结合起来，为考核提供客观的数据基础，为分析、评价和进一步开发重点客户提供客观的数据基础。

（五）分货币管理。对商业银行来说，就是对银行经营管理的货币币种进行的预算管理工作。分货币管理的主要内容是实施按银行经营管理的币种分解预算并确定每一币种的经营目标，按币种进行核算和预算控制及分析，并进行经营决策的管理体制。分货币管理所要解决的问题，一是分析评价每一经营货币的盈利能力，二是为进行由于货币之间的不匹配所带来的缺口损益和缺口风险进行管理和提供数据。

（六）分级、分部门、分客户、分产品、分货币等管理之间的关系。

一方面，它们是相互关联的，它们的起点都依据预算目标确定的，都是总预算的分解预算；相互之间是互动的，任一预算项下的项目金额变动，都会总预算和其他分预算金额的变动；并与综合管理相互影响和相互映衬的。另一方面，它们是有差别的，各管理侧重点不同，所要解决的问题不同，所确定的分解目标和管理方法不同，责任主体不同，核算计量方法也是有差别的。

（七）还应分渠道管理。

商业银行营销产品、服务客户都是通过各种营销渠道完成的，随着的和竞争的需要，商业银行的营销渠道从传统的单一营销渠道向多样化营销渠道发展，客户可以根据需要进行选择，如与客户面对面营销渠道、ATM机营销渠道、电话银行营销渠道、手机银行营销渠道、网上银行营销渠道等。同样，分营销渠道管理对商业银行明确责任主体、加强预算控制考核都很重要，西方国家的商业银行设置了专门的部门管理营销渠道，这一点值得我们借鉴。

同理，分渠道管理与综合管理、分级管理、分部门管理、分客户管理、分产品管理、分货币管理之间关系既是相互关联又有差别的。

三、核算从一维核算发展到多维核算

会计核算已从传统的一维发展到多维，核算功能发生了巨大的变化。

（一）会计科目的实质，就是对经营活动的分类。会计是对经营活动的观念和过程控制，是以对经营活动进行分类为基础的。会计科目并不仅仅限于按传统标准来分类，随着核算手段的化，可按产品、客户、货币、区域、行业、期限、风险等多种标准进行分类，只要管理需要，我们可以实现同源数据下的各种分类标准进行会计核算，将会计划分为财务会计与管理会计已失去了实践意义，将会计分类为管理会计与核算会计更具有价值和实践意义。会计核算从一维核算达到多维核算的飞跃。

（二）分部门、分产品、分客户、分货币核算的意义仅仅是为推行管理会计提供基础。

在某一管理体制的内在逻辑中，核算仅仅是基础，核算为管理体制服务，在确定了预算模式、控制方式和考核内容后，才能确立核算体系，确保核算体系为管理体制服务。当然，分部门、分产品、分客户、分货币核算不是管理会计，它们是推行管理会计工作中的一个环节，属于事后核算的范畴，不能把建立与推行分部门、分产品、分客户、分货币核算简单化为管理会计在商业银行的。这种观念上的偏差和处理上的简单化，不仅理论上是错误的，而且实际上是有害的。

四、科学的成本核算体系能否建立是推行管理会计的关键

之所以这样说，是因为成本信息对于分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道管理是至关重要的。如果没有建立起分部门、分产品、分客户、分货币、分营销渠道等成本核算体系，预算管理体系就不可能搭建起来。如果没有建立起成本核算体系，就无法对部门的、产品的、客户的、货币的、营销渠道的效益进行和研判。如果没有建立起成本核算体系，就无法从部门、产品、客户、货币和营销渠道各自不同的角度，进行科学有效的决策。如果没有建立起成本核算体系，更谈不上控制与绩效考核工作了。

五、管理会计在商业银行细分市场中运用应与核算会计相分离

从会计学科分类上，管理会计的实质是“过程的控制”，它所要解决的核心问题是生产经营过程的事前控制、事中控制和事后考评。核算会计的实质是“观念的总结”，它所要解决的核心问题是事后反映，如实、完整、及时地反映生产经营的结果和财务状况。然而在会计的管理循环中，管理会计与核算会计是管理循环中相互连接的链条，不可分割。但从内部控制角度考虑，两者必须分离，因为管理会计工作涉及到经济事项和会计事项的审批。按照《会计法》要求，会计核算必须与经济业务事项和会计事项的审批、经办和财物保管分离，并相互制约。否则，就会出现内控失衡问题，就会导致其他一系列问题的产生。因此，落实内部控制要求，将管理会计与核算会计分离，是推行管理会计必须遵循的原则。

第3篇：经营管理的核心能力范文

【关键词】企业；经营管理；措施

引言

对于企业来说，经营管理是一项基本能力，它将企业经营作为导向，以实现企业管理、生产、财务、劳动力的协调发展为目的，是提升企业核心竞争力，维持企业稳定前行的基础。但是，目前我国企业所面临的市场竞争十分激烈，企业经营管理所遭遇的阻碍也更多，想要有效提升经营管理能力，首先要客观认识当前企业经营管理中的问题，之后有针对性的完善和改革经营管理理念和方式，才能够以最大的速度达到优化企业管理，提升企业经营能力的目的。

1企业经营管理能力提升的意义

经营管理能力是企业的一项基本能力，采取有效措施，促进企业经营管理能力提升具有重要意义，对企业更好应对挑战，提高市场竞争力有着重要作用。

1.1更好应对企业而临的挑战

市场处在不断变化发展之中，企业日常经营管理而临来自各方而的挑战。在这样的背景下，为更好应对各种挑战，必须采取有效措施，促进企业经营管理水平提高，促进企业更好运行和发展。

1.2促进企业市场竞争力提高

提高市场竟争力是每个企业的重要仟务，其方法是多种多样的，包括提高产品质量，提高售后服务水平，创建品牌等。其中采取有效措施，提高企业经营管理能力是一项重要策略。这样能有效应对来自各方而的挑战，让企业在激烈的市场竞争力中占据优势，促进企业生产效益提升和市场竟争力提高。

2企业经营管理能力提升存在的问题

虽然大部分的企业对自身经营管理能力的重要性都有所认识，但是却认识得不够全面，企业管理制度不完善，管理人员素质低下等问题依旧普遍存在，下面针对这些问题进行具体分析研究：

2.1人力资源管理不合理

人力资源本身就具有一定的流动性，作为企业发展的根本动力，人力资源队伍不稳定，流动性大，对企业经营管理会带来很大的难度，当然也会直接影响企业的发展。目前，我国大部分企业中都在一定程度上存在人力资源管理不合理的问题，从而无法很好的保持企业人力资源的稳定性，影响企业综合竞争力提高。奖惩激励机制不完善，难以调动员工工作热情，制约员工为企业做出更大贡献。

2.2组织管理模式不科学

沿用传统管理模式，或者照搬其他企业管理模式，忽视考虑本企业实际情况，影响企业经营管理水平提高。对现代信息技术的应用存在不足，导致管理模式落后，信息化水平较低，制约企业发展和进步。

2.3经营管理制度不完善

完善的管理制度对企业发展所起的作用是十分巨大的，口前管理制度不足体现在以下几点：管理者思想落后，沿用以前管理制度对企业开展管理工作，管理方式过于保守。一些管理制度不健全，难以有效规范和约束企业经营管理日常工作，管理部门设置不合理，管理责任不明确，影响企业经营管理水平提升。

3.提升企业经营管理能力的对策探讨

3.1加强企业经营管理人才的优化配置

企业想要实现企业经营管理能力的提高，首先，做为企业的领导者应该转变经营管理的思想，为培养企业的高水平人才，使得企业能够实现在经营管理上的改变，最终为企业带来更多的收益和利润；其次，企业要针对自身经营管理方面出现的问题来引进一些先进的人才，来帮助企业实现经营管理的高效，政府也应该出台相应的规定为经营管理人才营造一个宽松规范的环境；最后，企业对于先进的高水平的人才引进之后要加以利用，不能让人才闲置，同时要有关于人才管理的准则，避免一些不必要的人员流动，避免由于人员流动带来的企业的相关职责不能够及时完成给企业带来利益的损失。

3.2努力提升企业经营管理人员理论水平和管理能力

随着社会的不断进步，教育水平的提高，我国的企业中的员工整体学历都较之前有所提高，但是这样的水平与国际的平均水平之间还存在一定的差距，所以作为企业的领导者要认清企业的经营管理者的整体素质，并加以重视。第一，应该对企业的管理层进行专业系统的培训来提高他们的经营管理的能力和一些理论知识，这样才能够保证企业的经营管理者完成其责任范围内的工作；第二，应该对经营管理者树立一种“活到老学到老”的信念，使得经营管理者能够在公司之外进行自身的水平提高的学习，学习一些先进企业的管理模式和发展，进而应用到企业中，使得企业的经营管理能力不断的提高。

3.3加强企业经营管理人员能力素质培训

为了企业能够实行良好的经营管理，进而企业能够获得最大的利益，拉动GDP的增长，政府作为社会中的一份子也应该发挥自己的职能，政府可以根据自身的资源以及条件为企业的经济管理人员制定相应的企业的经营管理培训。调动相应的职能部门以及一些经营管理的优秀企业和一些经营管理类专业的院校，为企业提供一个能够学习经营管理的场所，也可以组织一个讲师团专门为企业答疑解惑，当然这部分出资应该由政府来拿，为了增强我国企业的整体的经营管理水平，也是值得的，因为这不仅仅是单纯的公共事业投资，这项投资会换来经济的增长和GDP的上升。

3.4合理确定企业经营管理人员薪酬

在企业中除了职位能够确定一个人的价值之外，薪酬也是可以决定一个人的价值的，所以企业为了实现经营管理的有效也可以通过薪酬来激励员工努力尽心的工作，因为薪酬的激励能够让员工找到自己的价值所在。当然企业在对员工进行激励的时候不能只注重在金钱上的激励，还应该辅助一些其他的激励，例如精神上的激励，这些有助于经营管理人员工作。

结束语

企业经营管理是企业实现自身价值，创造经济效益的途径，通过科学、合理的经营管理，企业的核心竞争力、核心凝聚力以及品牌效应都会得到提升，本文针对我国目前大部分企业的经营管理问题进行了剖析，并提出了相应的优化经营管理对策，希望能够相关的经营管理者提供一些建议和参考。

参考文献

[1] 祖成韬. 提升企业经营管理能力措施研究[J]. 中外企业家，2014，19：80-81.

第4篇：经营管理的核心能力范文

关键词：集团 财务 集约化 管理 作用

近年来，国网公司作为国有大型集团企业，全面推行以“六统一、五集中”为核心的财务集约化管理，构建以公司总部为决策调控中心，网省公司为管理责任主体的集约高效的财务组织体系，会计信息反映能力、资金资源使用效率、财务风险管控能力都得到了大幅度提升。

一、财务集约化管理的定义

财务集约化管理是集团财务管控模式下集中管理的体现，是以一体化企业级信息系统为信息平台，以“精管理、创效益”为核心目的，围绕　“六统一”、　“五集中”，优化业务流程，整合有效资源，提高企业运营效率和经济效益，是一种集中，精益、高效的财务管理办法。

二、财务集约化管理对集团企业经营管理起到的作用

经营决策决定着集团企业的经营方向；规范管理是企业发展战略实施过程中的重要保障；健康发展是集团企业经营的最终目标。决策、管理和发展是集团企业生命周期不同阶段的具体表现。财务集约化管理在集团企业不同阶段都起着举足轻重的作用

（一）财务集约化管理为集团企业经营决策提供了科学依据

集团企业的经营决策需要对整个集团经营状况进行全面分析和及时了解。财务集约化管理推行的财务核算集中管理，是以统一的会计核算体系、会计政策为前提，通过统一的财务管理信息系统和及时传递的会计信息，保证了会计信息的完整统一和财务数据的高度集成，实现会计信息的实时和全面共享，集团总部可以对全公司经济业务活动进行自上而下的实时查询，动态了解和监控各单位经营情况，把集团各个单位集成为一个相互联系的整体，为企业决策提供及时、准确、完整的财务信息。

（二）财务集约化管理是规范集团企业经营管理的重要手段

财务集约化管理中的预算控制和成本管理是企业规范经营管理的两个重要手段，预算管理是企业经营管理有序进行的重要保证，是推行企业内部管理规范化的基础。通过对经营目标的事前预测、事中控制和事后考核，贯穿整个企业的经营管理，在执行过程的实时监控中，调整和规范企业的经营活动，规避企业经营风险，增强企业内部控制，提高企业经营管理规范化水平。成本管理是企业经营管理的核心组成部分，是推行企业内部管理规范化的重点。加强企业成本管理首先需要统一成本标准，财务集约化管理结合企业生产经营特点，梳理成本费用科目，明确列支范围，规范列支渠道，改变费用明细科目核算口径不尽统一的现状，借助统一的标准成本管理体系，加强了成本的精益化管理，实现企业规范化经营管理。

（三）财务集约化管理是促进集团企业健康发展的必然选择

随着经济和社会的发展，市场竞争不仅仅是围绕着价格的竞争，更多的是发展模式的竞争，管理能力的竞争。国家电网公司作为大型集团企业，其组织机构众多，管理链条长，各级财务管理水平及信息化水平参差不齐，缺乏整体的规划和统一，传统分权式的财务管控模式已经严重制约着企业的发展。财务集约化管理能够帮助集团企业实现有效的资源整合，充分发挥集团企业的规模与资源优势，最大限度地提高资金使用效率，降低资金成本，提高预算的准确性和科学性，提升会计信息标准化水平，提高风险预控能力，增强集团企业的核心竞争力，是企业健康发展的必然选择。

三、财务集约化管理推进过程中面临的形势

（一）需要充分调动各级公司的积极性

财务集约化管理是集团总部对其下属分公司、子公司进行集权式的财务管理，所有的经营管理决策全部集中、统一，充分发挥集团企业的规模优势，优化资源的合理配置，确保集团企业总体战略目标的统一。由于经营决策权力的集中，使企业决策针对性减弱，降低企业决策效率，同时也会制约下属公司理财的积极性和主动性，削弱其应对市场形势变化的能力，所以需要发挥集团总部的协调优势，建立健全辅助决策体系机制，调动各级公司的积极性，参与经营决策的制定，及时根据市场形势变化调整，增强经营决策的灵活性和针对性，缩短决策周期，提高决策效率。

（二）需要同信息化建设步伐一致

财务集约化管理是通过建立计算机网络系统，利用ERP及财务管控软件，将集团企业的财务信息集中在信息系统上，形成自下而上的信息共享和交互平台。集团企业的各业务数据需要与财务信息系统高度集成，信息化建设的信息处理和传递效率的高低直接影响着财务信息的真实完整，而财务信息的真实完整影响着集团企业的决策分析效率。

（三）需要保证标准化体系建设的合理性

标准化体系建设是推行财务集约化管理的工作基础，标准化体系包括业务流程标准、信息标准、政策标准等。各个单位处在不同环境下执行的标准也不同，需要做全、做细、做实各项执行标准，深入比对分析标准差异形成原因，制定科学有效地改进措施，重新梳理改造执行标准，在集中管理和分级核算相结合的基础上，不仅要倾向于集团总部标准，还要兼顾各个单位的个性化需求，使标准化体系建设更趋向于合理性。

四、结论

财务集约化管理是进一步深化“四化”工作，推行“两个转变”的现实需求，是一项长期而又艰巨的任务。在应用过程中，还需要在公司的统筹安排和各业务部门的协同配合下不断地更新完善，才能真正地做好财务集约化管理工作。。

参考文献：

[1]王学亮；国内外大型企业集团财务集约化管理经验及对电力企业的借鉴[J]；能源技术经济；2010年11期

[2]　颜广彤；集中管控模式下企业集团财务管理的重点[J]；天津经济；2010年9期

[3]黎精明；谈集约化财务管理[J]；财会月刊；2006年24期

第5篇：经营管理的核心能力范文

关键词:企业；经营管理；财务管理；重要性；问题；措施

随着社会主义市场经济迅速发展，市场竞争日益激烈，在企业经济管理中不断加强企业财务管理，才能够有效的增强企业竞争力，促进企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现快速稳定发展，对企业的运作效率进一步提升，增加企业现有资金量，实现企业经济价值最大化也具有重要的意义。所以，在企业经营管理中我们应该及时认识到业对财务管理的重视程度以及企业在实施财务管理中存在的问题，这样才能够针对问题财务有效的管理措施，从而实施好企业财务管理，使企业在市场竞争激烈的环境中脱颖而出， 实现企业经济效益和社会效益最大化。

一、企业经营管理中财务管理的重要性

企业按照不同的管理对象和内容分为质量管理、技术管理、物资管理、人力资源管理、财务管理以及生产管理等几方面的内容， 共同构成了企业的管理体系。财务管理是企业非常重要的管理工作之一，是企业永恒的主题。企业经营中的资金筹集、资金投放、运用和分配以及经营整个过程中的决策谋划、预算控制以及分析考核等都离不开财务管理工作。可见财务管理工作的重要性。财务管理工作具有综合性强、渗透力大等特点，在市场经济中，尤其是金融市场和企业组织形式不断完备和创新的环境下，财务管理是对其他各项管理影响最深的管理。只有加强财务管理工作，才能促进其他管理工作的发展。并且财务管理工作做的好坏直接影响到了企业的自身价值，企业的最终目的是实现企业价值利润的最大化。因此， 加强财务管理工作是非常必要的。

二、当前企业经营管理中存在的问题

企业是以盈利为目的的,也就是说,赚钱是企业的出发点,也是企业的最终归宿,以最小的投入换取最大的利润,这是企业所孜孜追求的最终目标。经过三十年来的改革和市场经济的建立,企业谋求利润最大化、经济效益最佳化已被更多的领导所认识。但是,由于在制度和观念上长期受计划经济影响,国有企业特别是企业内部各项业务管理工作,还没有适应市场经济的要求,一些传统的工作方法和管理模式在一定时期内还不能彻底扭转,加之企业内部的经营机制、约束机制、激励机制还不够健全和完善。因此,企业经营管理以财务管理为核心的思想还没有树立,财务管理的核心地位还没有确立,各项业务管理的工作目标、行为规范还没有与财务结果紧密地联系起来,其主要表现为:

⑴ 企业能否盈利,利润多少,己被企业的领导层所认识和关注，而企业财务状况好坏、经济实力、发展后劲如何,大多数领导并不关心。企业要适应市场经济的要求,要在市场竞争中得到发展,单以利润多少来衡量一个企业经营状况的全貌是不够的,必须全面观察、分析企业的财务状况。一个企业在某一时期可能在财务状况不佳的情况下能够盈利,可这种盈利注定是短期的。因为,企业由于市场供求关系的变化,生产投入的短期行为等可能在这一时期体现盈利或较多的利润,但由于经营管理不善,随着财务状况的不断恶化,必将造成经济实力下降,市场应变能力不足,货款拖欠,资金短缺,成本上升,资不抵债,最终导致企业无法经营下去。

⑵ 企业内部的职能管理部门只注重本部门的业务管理,而对其财务结果的影响并不考虑。如:物资供应部门只重视是否按时供货、 物资储备是否充足,而对储备占用是否科学合理,采购成本高低,物资质量是否保证等并不关心。从而形成物资超储积压,报废损失重,资金周转缓慢, 采购成本上升。设计部门只对是否按期完成设计任务负责,而对所设计的项目是否有效益,是否存在大马拉小车的浪费,是否经济上科学合理等并不关心,形成大投入小产出,人、财、物浪费。生产技术部门只重视产品数量的多少,安全系数是否保证,而对生产过程成本管理,投入产出关系并不注意,导致投入产出失衡,生产成本上升。销售部门只重视产品的售出,而对价格是否合理。货款回收是否及时不够重视,使企业丧失创收机遇,资金日趋紧张。以上均直接或间接恶化财务状况,最终使企业经营受阻。

⑶ 盲目投资, 缺乏经济认证。企业在新建项目,对外投资等方面,不重视市场预测和财务状况分析,特别是在企业转岗分流人员方面,由于投资只考虑了安置人员或估算有无利润,而不考虑产品销路,流动资金需求,市场竞争能力,甚至不考虑企业的承受能力和资金来源, 致使项目建设半途而废,即使项目建成,但由于产品积压,流动资金不足,成本上升,使新建项目负债累累,经营举步维艰,处于无效益或倒闭状态。

⑷ 企业内部在划小核算单位,内部承包,放权让利等方面,忽视企业整体优势的发挥,对内部单位大量下放采购权、销售权,随意开设银行账户,设立财务机构,造成采购分散、采购成本和物资价格上升,使企业在市场上的优势衰减。财务机构多,资金浪费、费用失控、产品竞相压价,内部自相残杀。

⑸ 企业的财务部门以会计核算为主,对企业的财务状况重视够, 挂账不清账,重核算轻管理,造成企业过程管理放松.资金周转缓慢. 呆死账不断增加等等。

由此可见,在市场经济下,企业不明确经营管理的目标和核心, 不重视财务管理,是很难在市场竞争中获胜的。企业经营管理工作以财务管理为核心,是建立现代企业制度的需要,是企业实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的需要,是市场机制发挥作用及其正常运转的基础。

三、加强企业财务管理的措施

以财务管理为核心,不是领导与被领导的关系,也不是谁代替谁的关系,而是要求企业的各项经营活动和业务管理工作,不能单纯考虑工作结果和任务的完成,而要同时考虑财务关系和财务结果,也就是说,在企业发展过程中,时时刻刻都要把成本思想、利润思想、资金思想作为开展一切工作的前提条件来考虑,使财务意识成为每一位管理工作者的首要意识,即用成本管理、资金管理等财务管理工作来统驭企业的各项经济活动和业务管理工作,使各级领导和管理部门真正树立起市场经济的意识,树立起经营管理工作以财务管理为核心的思想,建立起财务管理的全员、全过程、全方位的管理网络,形成经营管理的科学体系。为此,针对目前存在的问题,提出以下改进建议。

⑴ 各项业务管理要树立财务管理的观念

以财务管理为核心,从观念上首先体现在财务管理要统帅各项业务管理,各专业管理要树立效益观念、成本观念和资金观念,各项业务管理都要考虑其对财务结果的影响。

① 生产技术部门在安排生产部署、工艺改造、安全防范、设备更新改造、生产能力提高等过程中,要分析研究降低成本,提高效益的关系,权衡利弊,使其经济合理。

第6篇：经营管理的核心能力范文

关键词：民营企业 会计职能

大庆市民营企业大多初创于90年代末，经过10几年的发展现已基本有了雏形。民营企业经过初创期的个体经营，家庭式的管理，逐渐向现代管理模式过度，民营企业十几年度过了艰难的初创期和成长期阶段，迈向发展期阶段。这个阶段是民营企业快速成长阶段，企业人力资源管理，经营管理，财务管理突显重要，企业的核心竞争力，抗风险能力，驾驭市场能力，经营管理水平等，是企业快速成长的必要条件。笔者从事会计及企业财会管理工作20多年，近期通过对大庆市民营企业的调研，发现制约民营企业现阶段发展的主要障碍是内控体系的不完善，主要表现在会计职能的发挥流于形式，具体体现在以下几方面：

一、民营企业会计核算不规范，会计职能无法发挥

企业管理的核心是财务管理。财务管理贯穿企业经营活动的全过程，通过财务核算及时反应企业的生产经营及财务状况，通过财务分析报告及时分析企业管理中的问题，并提出整改意见，便于企业调整战略，提高企业的核心竞争力。由于部分民营企业董事长（总经理）不重视或不懂财务管理，往往会计核算只为每月申报纳税设立，财务各岗位人员配备不合理，专业水平不高，会计核算不是全过程核算，全过程监管，造成企业财务管理水平低下，会计核算不规范，企业经营管理水平低下，企业缺乏市场竞争力和抗风险能力。

二、民营企业管理混乱，会计监管职能无法发挥

会计监管职能尤为重要，一个好企业会计会给公司领导决策提供有价值的决策信息。有价值的决策信息从那里获取，那就是从企业日常的会计核算监督过程获取有价值的信息。企业经营的现金流入与流出都通过会计日常核算体现，根据企业的经营活动，该收的应收款项是否按时收回，现金支出是否合理，购买的原材料是否已入库，采购价格与历史数据相比是否有可比性，生产的产成品是否已验收入库，商品销售是否手续齐全，销售价格与历史数据相比是否合理，企业资产管理是否规范，是否建立相关资产台账，账实是否相符，财产物资是否定期盘点，对外报表是否及时上报等公司一切经营活动都需要财务通过核算进行监督。如财务核算监督职能发挥的不好，企业的经营管理水平不会高，企业的经济效益也就不会太好，就会制约企业的发展。

三、民营企业会计核算信息搜集整理利用的较差

由于民营企业会计职能发挥的较差，民营企业在销售定价、公司经营决策等环节只靠经验，没有依据科学的财务核算信息为企业决策提供依据，企业经营完全靠经验管理，管理思想，管理手段比较落后，企业发展缓慢。

四、民营企业会计职能如何有效发挥

首先，民营企业老板要重视财务管理，在企业营造会计发挥职能的内部管理流程、制度、内控体系。建立公司财务制度，会计核算办法，公司预算及定额管理，公司生产管理制度，公司资产管理制度，公司奖惩处罚制度，公司绩效考核等相关制度，加强会计的职能。

其次，加强企业会计核算工作的培训与指导，企业应设立财务总监，财务经理。财务总监要定期对公司财务会计进行岗位培训，根据企业实际情况和行业特点，建立企业自己的财务核算办法，企业财务制度，会计岗位核算标准及内容。通过对公司会计岗位培训规范会计行为，核算标准，监督办法，让每位会计都知道自己应该干什么，应该怎么干。财务总监，财务经理每月对企业的经营情况进行监督检查指导，查补漏洞，及时整改。每季度财务总监组织召开企业经济活动分析会，分析季度生产经营情况，提出问题，和整改方案，对下一季度工作进行安排。这样做不仅发挥了财务的职能，同时提高了企业的整体管理水平，增强了企业抗风险能力，效果十分明显。

再次，企业要充分发挥财务的管理职能。管理是企业的核心竞争力，财务管理是企业管理的核心。好的经营管理者要懂得财务核算，财务监督，更要懂得财务管理。财务管理是财务工作的高级阶段，一个好的会计如果只懂得核算和监督，不懂财务管理那不叫高级会计，好的会计人员通过企业会计核算，会计监督过程，发现企业在生产经营管理，销售管理，市场管理，行政管理，人力资源管理，企业制度建设，内控体系建设等方面存在的问题，并提出修改、完善意见，提高企业的经营管理水平。

最后，企业要发挥财务的服务职能。企业财务的服务职能体现在企业内部的各部门之间的沟通与协调，也体现在财务对外界的沟通与协调。服务是一门科学，无论对内对外沟通体现的是团队的综合素质，对内沟通服务好了，有利于部门间的团结协作，有利于各项制度的落实和推广，有利于企业文化的建立，有利于员工队伍的稳定，有利于企业企业长足发展。对外协调服务好，可以树立企业对外良好的品牌形象，增强企业对外信用等级，提高企业的办事效率，影响法人和企业的声誉。同时建立良好的银企、税企、政企、企业、企业与个人间的良好沟通与往来，现在乃至于未来会给企业带来无形的财富。

第7篇：经营管理的核心能力范文

这是孔子对人生发展的感悟。我理解，这应该也许是历史上最早的人生经营意识。因此，可以说孔子是第一位人生导师，其儒家理论也可以说是中国传统的人生经营管理理念，且系统而博大精深，历久弥新，堪称圣人而伟大。

西方式的人生经营管理理念更直接体现在生涯规划上。整个成功学就是如何更有效、更好地经营人生的理念和方法，所谓成功人生就是人生价值最大化地实现，这也是西方精英们的核心人生动力及理念，值得我们认真借鉴学习。

我以为人生需要有效的经营管理，首先因为人生是不可逆的过程。逝者如斯夫，所谓过了这个村，没有那家店；世上买不到后悔药；吃一顿少一顿……所以要把握机会，用心经营，珍惜缘分，自重自爱。

人生需要有效的经营管理，更在于人类是社会性动物，需要社会化生存，竞合发展。但首先要做好自我管理，从日常的生活到工作、学习。一个连自己生活都不能料理的人是很难在现代社会很好地生存发展的。特别是作为经营管理者，如果连自己都管不好，我以为很难去管理别人。此外，人际关系，包括亲情都需要有效经营管理。不论是自由职业的社会人还是职业经理人，都需要建立个人品牌和声望，否则，就无法体现和实现社会价值。

人生经营管理的首要事宜就是立志定目标，没有明确的人生目标，就会迷失方向，所有的资源和机会都将毫无意义，甚至变成包袱!且没有目标就没有动力。所以，我把失去目标列为人生第一大陷阱……

目标设定以后，就要寻找成功路径。明了达到目标的所有相关因素，进行有效的管理。想清楚我是谁，想要什么，凭什么要，至关重要。我以为经营成功人生的基础管理就是所谓的五个学会：学会学习，学会生活，学会沟通，学会做人，学会做事。而学会学习——学习能力乃是现代人最重要的个人核心竞争力。

第8篇：经营管理的核心能力范文

0引言

上海梅山有限公司（以下简称：梅山公司）是一大型钢铁服务性企业，主要从事铁矿石生产、钢铁生产协力服务、物流、资源综合利用等业务，现年收入均超50亿元。由于公司的主营业务相对多元，生产经营跨度较大，因此，有重点、分区域、全方位地进行生产经营管理难度非常大，而实施生产经营管理信息化是解决这一难题的良好途径。梅山公司经营管理信息化应充分利用现代信息技术建立业务信息系统，集成和整合企业的工作流、资金流、物流、信息流，实现资源的优化配置，进而提高企业竞争能力与经济效益。现已建立14个各类管理与业务信息系统。由于相对独立的各信息系统资源没有整合，形成了信息孤岛，未能激发管理合力，尤其是信息化对企业的销售与成本管理支撑明显不够。因此，急需全面统筹建立经营管理信息化体系，重点建立成本与销售两个核心管理系统，通过集成已有相关数据，畅通全公司跨核心业务的数据接口和流程，满足企业高层对企业运行关键生产经营指标的综合分析与辅助决策功能，实现各专业管理人员从综合指标到明晰数据的穿透查询和对具体生产经营业务数据流的追溯，实现梅山公司经营管理业务信息透明和业务流程规范。

1.公司概况与实施管理信息化的必要性

1.1.公司概况梅山公司是1969年上海在南京建立的一家国有炼铁企业。1998年，梅山与宝钢联合后，成为年产300万吨钢，集采矿、烧结、炼铁、炼钢、热轧为一体的宝钢旗下的全资子公司。2005年，其钢铁主业被宝钢股份收购后，成为新的梅山公司。2009年提出六年发展战略目标：建成国内一流的钢铁生产服务和资源综合开发利用型企业。战略定位是：以服务主业为己任，提高生产协力专业化水平，成为梅钢最佳伙伴；突出“有效投入、集成优化、运营改善”三条路径；发展“矿业、钢铁协力、物流、资源综合利用”四大板块。2010年以来，正逐步对主营业务进行分类、分层、分重点管理：对管理或技术要求高、发展空间大、与钢铁主业发展紧密、形成公司强大集成能力的核心业务，聚集核心、倾斜资源、重点发展；对规划期内难以外包的维持业务，立足于用好现有人力资源，保证员工岗位，紧缩资源，逐步外包；对技术含量低、附加值低的业务，利用外部资源，培育战略合作商，进行整体外包。

1.2.实施经营管理信息化的必要性至2010年底，梅山公司已经建成了以人力资源、财务管理、协同办公等为管理支撑的，以物资采购、钢铁协力管理与客商管理等为业务主线的信息化体系，有公司层面的信息系统12个,普遍开展了“人、财、物、信息”的信息化管理，基本实现了系统应用初步集成和财务业务一体化，信息化应用范围覆盖公司总部及下属的14个二级公司。但在公司总部层面，还没有对企业的收入与成本等影响企业经济效益的两大关键要素进行信息化统筹管理。因此，梅山公司对建立与完善经营管理信息化体系的需求迫在眉睫。

2.经营管理现状分析

梅山公司经营收入主要是实物性产品销售收入、钢铁协力服务收入与贸易加工类收入等。企业的根本目的是赢利，针对收入管理，梅山公司应重点关注两件事，一是尽量增加收入，二是围绕收入匹配合理成本；应该紧紧围绕“开源”与“节流”两个重点开展经营管理工作。公司现已建立了协力管理系统、采购平台等业务系统，已经贮备了一定量的“开源”与“节流”数据。但根据当前钢铁行业逐步趋于微利的现状，当前最紧迫的需求是对内加强成本管理，建立成本管理系统；对外扩大销售收入，建立营销系统以加强经营收入统筹管理。

2.1.收入分析梅山公司针对以上几类“收入”进行业务管理时，需要设立不同的销售收入流程加以实现。对实物产品销售流程建立最长、最完整的“全流程”，以利于各经营单元的业务操作，比如完善产品质量与产品生产计划管理等，提升产品竞争力；协力服务销售和贸易加工销售的流程应设计为“短流程”，以利于对协力业务来龙去脉的了解，抓住其重点环节与关键过程进行风险管控；营业外收入不是经营总收入的重点，可以简化处理乃至设计为可规范记录的“简单流程”即可。在建立营销系统时，必须体现在多组织、多帐套、多产权关系下对营销工作的信息共享、资源整合与整体协同，准确、及时地反映公司的销售业务数据情况，将公司的销售管理模式固化于系统流程之中，从而最终实现对公司销售一体化管理的目标。梅山公司现已建成了协力平台，其中对协力承接服务合同的管理，就已经占全部协力服务收入的绝大部分，这些均属于“开源”的范畴。因此，在改造协力平台以开展营销系统建设之时，只需增加实物产品销售收入、贸易加工收入与营业外收入的信息化管理内容即可。

2.2.成本分析梅山公司获得销售收入的同时，也随之产生了相应的成本，成本与收入息息相关。但如何精确、规范地体现每笔收入与成本之间的关系，需要借助成本系统来实现。而建立成本系统首先要综合公司各经营业务单元的生产经营特点，对公司的成本进行分析、总结与归集，然后建立符合实际的标准成本体系，树立成本管理标杆，为全面实现成本管理打基础。根据宝钢集团的成本管理体系，成本由制造成本与期间费用组成。因此，对梅山公司而言，制造成本中的直接材料、直接人工、制造费用等，有的如直接材料，已在公司采购平台中实现；有的如直接人工，也可对e-HR系统进行数据整合后输出；有的如制造费用等，目前还无明确出处，需进一步分析整理。梅山公司的业务复杂，对此类有关“成本”或“节流”数据，需对其进行更深入、更广泛的分析与研究后，最终以建成成本系统为标志而实现。

2.3.经营管理数据整合的分析经营管理数据是从公司总经理至业务操作人员都需了解的内容。因此，在建立公司销售与成本系统时，必须同步考虑做好两个系统中的收入与成本数据的标准化接口，以确保两个系统顺利建成投用后，使公司的经营管理信息化体系发挥作用。可采取多种方式和不同载体来实现不员员工的不同需求。（1）对公司总经理与高层管理者的需求，可通过技术改造，完善公司专业数据平台（PPM）的功能，整合销售系统与成本系统数据，以全公司经营管理数据合并报表的形式加以实现。（2）对职能部门负责人及相关管理人员的需求，同样可通过改造专业数据平台（PPM），设计个性化的专业管理数据报表来满足。（3）对基层单位负责人及相关人员的需求，由于其本单位业务属性与经营管理范围各具特色，则可通过在销售系统、成本系统等业务系统中设置综合查询模块，具体以区分不同单位不同帐套的授权管理功能加以实现。

3.经营管理信息化的格局

3.1．经营管理信息化整体架构梅山公司的经营管理信息化体系，重点关注来自三个层面对生产经营管理信息化的需求：（1）各单位重点关注本业务单元区域内创收入与降成本工作的操作便捷性、管理规范化及经营全局性；（2）职能管理部门对公司重点业务创收的流程监督、销售计划的进度跟踪，以及对完成销售收入所支付的合理成本进行管控等；（3）公司高层重点关注围绕“人、财、物、产、供、销”等管控要素而产生的财务性指标，更要关注公司的生产经营全局。因此，经营管理信息化体系整体组成是：以成本系统与销售系统为核心，以采购平台、协力平台等业务系统为支撑，以财务（MAS、UA）系统、人力资源（eHR）系统及专业数据平台（PPM）等为保障。

3.2．成本系统架构与功能梅山公司的成本管理分散在各二级单位，其成本核算通过用友财务MAS系统实现，属于事后的成本反映。成本过程控制依靠管理经验，对成本形成过程及其合理性缺乏科学管控。成本业务模块分为：产品类、加工类、劳务类、贸易类、工程类等。在构建成本系统时应抓住“料、工、费”三条主线，本着“分板块、抓重点、由点到面”的原则，按产业分类、支出要素特点，制定明确的成本费用归集、分摊、结转、核算及长流程业务分步结转等规则，利用现有和拟建的信息系统，抽取成本产生的过程数据，科学反映各板块、各产品、各业务流程的成本波动，实现成本过程管控和持续优化，以支撑公司以及二级单位的生产经营决策。应在有条件的战略业务板块或经营单元率先部署成本系统的同时，逐步实现对公司成本的全流程自动管控，以便给公司各级管理者展示成本的真实面貌。同时，利用在线工具，及时进行成本预测及异常提示，反映成本的数据源，关联技术经济指标，优化成本控制流程，以协助管理人员对其业务经营活动实现有效控制。通过控制“生产作业量、质量指标、库存、能源消耗”等指标，部署“原材料成本核算、人工成本核算、委外成本核算、日常报销与折旧费用核算、人工统计生产数据”等成本管理功能模块，实现成本的综合查询、预警控制、专业分析、决策支持等功能。

3.3．营销系统架构与功能为实现对梅山公司销售收入的全面管理，应在其下属的各经营业务单元实现销售业务规范化管理。营销系统可通过优化、改造现有的协力平台，以全面实现销售业务管理为目标加以实现。营销系统包括“实物产品、协力服务、贸易加工、营业外收入、产品质量管理、生产与销售计划管理、客户管理、财务管理、报表与综合查询”等功能模块。应建立多组织、多帐套的整体架构，即各经营业务单元能够自主管理本单位的销售工作，公司也能综合各经营业务单元的情况，对全公司的销售收入实施全面、综合管理，从而体现经营管理“分控结合”的管理思路。

3.4.经营管理体系中的财务管理按照“财务与业务信息统一”原则，应将财务管理作为贯穿公司“产、供、销、人工与物流”等成本管理的思路，解决业务信息传递不及时、资金使用不合理等问题。应通过与现有各业务系统以及即将建立的销售系统与成本系统等，建立抛账规则，实现信息收集全面自动化；通过客户与合同两条主线管理，加强货款控制与管理，加快货款回笼，减少企业应收账款；通过付款业务集中管理和统一资金计划，实现全公司“资金集中支付、统一调度、合理分配”，提高资金运作效率。财务管理的主要作用在以下三个方面：（1）通过票据管理，及时、有效、自动实现现金流量实绩和应收、应付票据管理，为财务审计提供重要依据；（2）通过货款管理，将合同的财务审核以及款到发货作为合同管理和出厂发货的核心节点，将用户的货款控制细化到每项合同，减少企业应收帐款，准确实时反映用户在企业的资金状况；（3）通过报支申请管理，使公司全部支出的报销业务规范化、自动化，避免人为因素产生的会计帐务处理差异和会计信息失真。

第9篇：经营管理的核心能力范文

【关键词】建筑企业；经营管理；创新；措施

一、建筑企业经营管理创新的特点及重要性

1、特点

主要表现在两个方面：时效性和新颖性。建筑企业经营管理创新除了与当时的社会发展方向同步外，还需要有一个尺度，不要追求完美和一次到位，在具体执行时可根据目标和实际状况，边执行边及时修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。任何一个建筑企业都有自己成长的历史和生存环境，有自己的特性和发展目标。建筑企业资质不同发展起点不同，即使规模、资质相同，但领导班子成员人生阅历、思想文化等也各异，对自己企业经营发展策略、战略、目标都不一样。因此，别人的企业经营发展手段、方式创新不一定就是最适合自己的。此外创新方式和思想不能只重形式，应重在实用。

2、重要性

随着建筑企业之间竞争的不断加剧，这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量上，更是体现在企业的经营管理水平上。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须与时俱进，在实践中不断创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。

二、建筑企业经营管理创新的内容及措施

1、工程项目管理创新

工程项目是建筑企业经营管理的主要对象，是展示建筑企业资本的载体，建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后，根据工程的具体情况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量，应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新，创优质工程，打造企业良好形象。鲁班奖、国优杯奖、钱江杯奖等不仅是荣誉的象征，更是建筑企业对外形象名片。此外，在工程项目的准备、实施过程中，建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践，以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时，要善于摸索和总结，以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法，提升项目管理整体水平。

2、制定发展战略，创造品牌

随着科技的发展，建筑技术在不断提高和改进，工程规模越来越大，对质量要求也越来越高，企业要做大做强很难。建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断创新，在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色，创造自己的独特品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标，拓宽业务范围，以某一专项为主营方向，承接更多的有挑战性的工程项目，“做大”和“做强”相结合，认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势，找准适合的目标，调整经营方式和管理方法，不断提高自己的经营管理能力，提升企业的竞争力。

3、改变观念，提高经营管理能力

作为建筑施工企业，其管理方式较其他行业有较大的灵活性，并不能守着某一个固定的模式不变。从一个工程的准备、实施到最后的竣工验收是一个复杂的系统工程。要想进行建筑市场的开发，获得企业的可持续发展，就必须实施现代企业管理的变革，管理的变革始终贯穿于企业经营管理的各项活动中。目前，就国内建筑市场来说，挑战多于机遇，要实现自身创新目标的实现，必须采取有效的经营管理创新措施。建筑企业为了确保其业务工作有效地进行，必须提高经营管理能力。高效的经营管理活动是实现企业目标的重要手段，对于建筑企业来讲，科学技术越先进，对管理的要求就越高。面对目前的建筑市场，建筑企业的经营者尤其要意识到这一点，结合企业和工程项目的实际状况转变管理观念，以管理的理论原则和基本方法为基础，进行管理创新。

4、建立现代企业创新管理制度

为符合社会化大生产要求，适应市场经济的发展，我国建筑企业改制后，都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。建筑企业必须把握好决策层（企业层次）、管理层（项目层次）、操作层（劳务作业层次）三者的定位和关系，确立有限责任制度，建立企业法人财产制度，形成科学的法人管理结构，项目部不再简单地被认为是建筑企业的派出机构，而是将其视为企业的分公司，建立项目管理责任制和项目成本核算制，从经营和财务两个方面双管齐下。且建筑企业作为工程项目部的投资主体，追求其最大利润，又能促使项目部自主经营，自负盈亏，激励项目部各成员齐心协力，加强项目部的建设，为全面完成企业的目标做贡献。

5、做好技术创新

技术创新是建筑企业提升企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑企业在创新活动方面投入较少。建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。建筑企业可以充分利用社会科技创新资源，大力开展产学研相结合，借鉴一般企业的技术创新模式，建立技术创新孵化器。通过引进国外先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备，在消化、吸收的基础上加以改进，进行二次开发；选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究，开发新的服务产品，为承揽新任务进行技术储备。在激烈的市场竞争环境下，建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小，建筑企业只有真正解决技术创新主体缺位的问题，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。

6、企业文化创新

一个企业，不只是一个赚钱的机器，还是一个文化的载体。每个企业在成长和持续发展的过程中，都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。优秀的建筑企业文化展现了企业良好的管理风格、经营状况和员工优良的品德风貌等，是建筑企业社会形象的基本体现。企业文化是一个复杂的系统工程，是企业管理者和全体员工共同创造、创新和管理的。因此，尊重知识、尊重人才，为优秀人才提供和谐、稳定且能展现其才能的良好发展环境，并对员工进行良好的职业生涯规划，这些对于提高员工的综合素质、实践建筑企业“以人为本”“团结、诚信”的企业文化理念有着重要的影响。企业文化的创新首先要研究现有的企业文化特点，对于优秀的元素部分加以保护并采取有效的措施加以继承和发扬光大；同时要重视企业文化交流，学习和借鉴同行优秀的企业文化思想，在吸收同化的基础上找到符合自身企业经营发展的创新点，并善于利用一切可能的条件和机会对外宣传、展示、推广，以期能推动和促进企业持续稳定发展。

总之，建筑企业的经营管理必须在实践中不断创新，与企业所处的内外竞争环境相一致，努力探索与自身经营发展目标相适应的管理模式，以适应生产力的发展，适应市场经济的需要，以实现企业不懈追求可持续性发展的目标。

参考文献：

[1]张宝娟，王立新.企业文化是民营企业竞争成败的关键[J].经济师. 2008（01）

[2]陈丽萍.企业创新管理简论[J].泰山乡镇企业职工大学学报. 2007（03）

[3]徐立蓉.培育企业核心竞争力[J]. 太原城市职业技术学院学报. 2006（05）