民生银行发展精选(九篇)

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第1篇：民生银行发展范文

一、我国商业银行发展民生面临的思想误区

1　传统观念认为，商业银行效益目标要求银行的经营管理者尽可能地追求利润最大化(及股东价值最大化)，而民生领域注重分配和公平，从表面上来看没有经济效益，对银行在满足股东要求、抵御风险、增强实力、激励员工等方面并没有显示出直接的作用。

2　认为商业银行独立的市场经营主体地位与其在民生领域应承担的社会责任是对立的。将民生领域仅视为政府的责任，认为发展民生应依靠国家财政的扶持，商业银行在民生领域作为不大，不应过多的参与民生和广泛的社会责任活动，只应承担与其性质、地位相对应的责任与义务。

3　认为民生领域不同于一个具体的工程和项目，商业银行在同时面对公众、地方政府、股东、客户、员工等多个利益诉求主体时，金融服务将无从人手。

二、我国商业银行关注民生的必要性

1　外部政策原因。我国商业银行在经济、金融发展和改革过程中。除了发挥商业银行的基本功能外，事实上还一直在发挥着通过贯彻执行国家政策和政府意图，为国民经济和社会发展提供支持，维护经济社会稳定的特殊功能。面对中央积极的财政政策和适度宽松的货币政策，商业银行不能游离于这一大的政策环境之外，而要积极支持和参与政府启动内需的努力，这既是商业银行难得的发展机遇，也是商业银行必须践行的社会责任。因此，我国商业银行关注民生领域是实现与政府意图对接，寻找业务发展机会的必然选择。

2　内部发展原因。银行本身既是经济组织，也是社会组织。关注民生、承担社会责任与银行的发展是共生共荣，相辅相成的关系。做好民生领域的金融服务，是商业银行实现战略转型，优化客户结构的需要。

近几年，国内商业银行纷纷加快了战略转型步伐，并在中间业务、零售业务、内部架构方面取得了一定成效。然而，由于产品的高度同质化，真正要建立持久的差异化竞争力，要靠社会效益转化成一种持久的差异化竞争力：从过去硬件竞争上升到软件竞争，从技术和产品方面竞争上升到社会责任理念以及商业伦理和道德水准的竞争，这才是国内商业银行真正的转型之道。美国管理之父德鲁克指出，把社会问题转化为企业发展的机会可能不在于新技术，新产品，新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新可以直接和间接使企业得到利益。营利性作为商业银行的本质特征，是应当得到高度肯定和鼓励的，但任何单向度地对一方利益的过分顾及不利于银行与利益相关人之间的利益均衡。商业银行需要通过进军民生领域调整客户结构，促进业务发展战略转型，实现利益相关者的均衡发展。

三、服务民生的重点领域选择

1　基础设施建设领域。发展中国家民生领域的一个基本国情就是基础设施、基础产业、基础产品相对薄弱，需要长期性、综合性、可持续的融资支持。随着扩大内需政策的进一步落实，我国迎来了新一轮大规模基础设施建设的，客观上为我国银行业积极介入大型基础设施建设项目，扩大业务规模，特别是信贷资产规模方面提供了巨大拓展空间。

2　保障性住房领域。住有所居是民生领域的基本要求。因此，国家促进房地产市场发展的政策重点之一是加大保障性住房建设力度，增加经济适用房供给。2009～2011年，全国平均每年将新增130万套经济适用住房，建设资金规模高达6000亿元，未来i年将是保障性住房市场的黄金发展时期。

3　教育、医疗、环保、社保领域。教育、医疗、环保、社保是更高层次的民生项目，是提升人民生活质量的重要保证，是现代服务业的重要组成部分。社保、医疗、学校、环保等众多客户群体，多属于服务行业客户，是民生领域建设的直接参与者，这四个民生领域的金融服务覆盖到银行对公条线和对私条线的各项业务，是我国银行业实现支持民生事业，拓宽增收渠道，实现调整客户结构和业务转型最重要的内容。做好这四个领域的工作重点是：一要注重将建行相关业务和产品整合成一个产品系列，并逐步形成品牌。二要细分客户需求，解决客户最关心的突出问题，提供全方位、高品质、个性化的金融服务方案。三要体现人性化的服务理念。

4　财政资金领域。财政资金是民生领域发展的源头，在社会资源配置方面发挥着重要的作用。近些年，快速增长的财政收入，为解决民生问题创造了有力条件。然而，解决民生问题需要支付的巨额成本单靠财政是不够的，必然会通过拓展和运用金融平台，加快融资规模和资金运营效率，形成财政与金融两个车轮，共同推动民生领域建设驶向快车道。

第2篇：民生银行发展范文

1995年3月，经叔平扯旗筹办民生银行之时，董文标已在上海滩金融圈耕耘经年。当时他是交通银行的七位董事之一，亦是掌管海通证券的董事长兼党委书记，但他第一个向经叔平报到，参与民生银行筹建。仅仅十个月后，民生银行即挂牌成立。自此至今，他完整见证、参与并带领这家带有草根特色的股份制银行不断壮大。

作为A股市值最大的股份制银行，民生银行始终面临着股东们热切的盈利诉求。57岁的董文标和民生银行管理层的主要工作，就是努力将危机感演化为求新求变的动力，以差异化竞争优势，推动民生银行快步前行。今年5月8日，他和行长洪崎等高管在北京与30多位中小投资者代表会面，详细解释民生银行的现状和未来。

对于民生银行的业绩成长，董文标有足够底气：2012年民生银行营业收入首次突破1000亿元大关，与中国股份制银行龙头招商银行的收入差距已不到10%，跻身今年全球500强企业行列。2013年一季度，民生银行实现营业收入288.77亿元，同比增幅15.35%，同期招商银行实现营业收入308.5亿元，同比增8.7%，两家的差距已不到7%。在业界人士看来，中国股份制银行的头把交椅，或在这一两年间易主。 过去几年民生银行搞事业部、分行转型，都是在迎接利率市场化的挑战，其他银行模仿和复制民生银行的做法时，董文标又带动民生银行进行新的探索。他确信，全球银行业的历史性重构，将给不断拓展竞争优势的民生银行提供最大的发展机会。

多年来，董文标对民生银行的基因充满自信：它基于市场需求而生，从一开始就身份独特。在长期处于管制的中国金融领域，民生银行是第一家，也是目前唯一一家主要由非公有制公司发起设立的“民营银行”，这注定了民生银行不同寻常的生存和发展轨迹。

董文标自称赶上了最好的时代，2000年他担任行长后，民生银行的资产规模、资产质量、盈利能力等关键指标均快速提升，资产质量和资本回报率等多项业绩指标名列同业前茅，在中国银行业异军突起，市场宽度超乎许多人预期。

在董文标看来，民生银行的业绩高速增长，是建立在风险可控的前提下。2012年末，其不良贷款率为0.76%，2013年一季度末，其不良贷款率没有变化，在银行业中表现中上，甚至优于部分大型国有商业银行。同时，过去十多年来，民生银行率先推行独立授信评审体制改革，并率先启动事业部制改革，为同业提供了不一样的结构创新范例。今年5月，平安银行悄然启动事业部制改革，具体操刀改革者，正是董文标的旧部，民生银行的经验事实上在银行业界得到更广泛的认可。

当前，面对国内外经济与金融形势的变化，尤其是银行业竞争新格局，民生银行能否实现快速发展并保持风险可控，如何在推进结构改革时确保平稳过渡，外界亦存在疑问。但在董文标看来，始终致力于培育差异化竞争优势，是股份制银行做大做强的命脉所在，这其中可能存在的创新弹性与市场宽度，令民生银行管理层深为着迷。 追求回报是天然轨迹

七年前，董文标开始了从民生银行行长向董事长的角色转换。头衔变化对他的影响并不明显，他声称，其使命与挑战始终清晰：为民生银行拓展生存发展空间。

回头看，1996年民生银行创建时，其公司治理结构并不健全，时任董事长经叔平同时担任全国工商联主席，后来又担任全国政协副主席，有很多公务和社会活动。于是从2000年担任行长开始，董文标“实际上就承担了一部分董事长的职责，同时也是民生银行的主要决策者”。2006年他成为董事长之后，内部看法是，民生银行的业务还是由他主导。用他的话来说，“我一直是董事长兼CEO的双重角色——既要管大方向，又要管具体业务。”在外人看来，这似乎令行长洪琦颇为尴尬，但董文标和洪琦多年来的默契配合，打消了诸多猜测。

在总揽公司决策和执行的同时，董文标近年来主要考虑两方面问题：一是制度，须进行革命性转变；二是业务，通过产品创新解决问题。

他相信，追求股东回报是民生银行的天然轨迹。民生银行筹集的资本是民营企业赚来的血汗钱。因为赚钱不容易，所以股东们有明确而迫切的回报要求。这样就形成了天然的制度约束：民生银行必须为股东带来高额回报，如果你无法带来利润，或者是带来的利润过低，没有这些股东自己经营企业产生的利润多，股东们宁愿把民生银行的股份卖掉。

2000年董文标就任行长之初，民生银行的股东回报并不好，那一年的净利润仅为1.46亿元，而且没有足额拨备，银行总资产规模不超过700亿元。他回忆称，作为新任行长，那时他参加董事会总会感到艰难，为此他曾半开玩笑说：“开一次董事会就像上一次刑场。”

压力之下，董文标将追求股东回报作为民生银行发展的首要目标。他下定决心要在制度上进行创新，抓住机遇加速发展，为股东带来更好收益，改变开董事会窘境。

经过仔细筹划，董文标为民生银行确定了“超常规”的发展战略。当然，作为一名有经验的金融家，他没有忘记给这个发展战略加一个前提：控制住风险。 风控并非发展障碍

要在控制风险的前提下实现超常规发展，董文标认为首先须进行制度革命。按照民生银行此前的制度，高速发展和风险控制融为一体，在组织架构上往往是一个人管，这就难免会出现问题：这个人往往为了追求速度而把风险作为代价，最终会威胁股东利益。

为此，董文标说服民生银行的董事会和高管层，从2001年开始，所有行政高管从审贷委员会退出，将审贷委员会变成一个专业性委员会。同时，审贷委员会建立一个独立体系，从总行到分行，行政高管不允许干预审贷委员会的工作，分行审贷委员会的所有工作人员都由总行发工资，实现垂直管理。

仅一年时间，此举即收到立竿见影的效果。1999年末，民生银行不良贷款率8.72%，到2002年底就降到2.04%。2003年，民生银行向九家分行派驻独立评审机构，未派驻机构的高风险业务，一律上收总行。

将审贷体系独立于行政体系之外，会打乱原有组织架构和权责格局。但董文标认为，化解这一阻力的关键是重新架构对资金的控制权，即改革审贷制度。

多年来，银行的权力主要集中在贷款权上，因此独立审贷制度在推行之初，遭到行政高管们强烈反对。他们质问董文标：“这个审贷委员会究竟是议事机构还是决策机构？如果是议事机构，那他们没有决策权；如果是决策机构，董事会没有给他们授权，那它算什么？”

尽管内部阻力巨大，董文标却认为非改不可。他回应质疑者说：“你不能既当裁判员又当运动员。”他强调，行政高管的职责主要在于制定战略、设计规则、组织团队，不能与审贷职能混在一起。行政和业务一定要分开，这是控制风险的第一步。

除了推行审贷委员会，此次改革的一个衍生问题是问责。董文标说，在改革以前，分行行长是审贷委员会的主席，对风险负责。改革之后，分行行长主要是行政领导，不能管信贷。一旦出现风险，做业务的审贷委员会是风险的第一责任者，而分行行长本应组织好、管理好、协调好、领导好，如果出现问题，他虽然不是主要问责对象，也要承担责任。董文标对分行行长们说：你不做，有人愿意做；你不适应，那就逐步去适应。

虽然外界一再质疑民生银行所奉行的超常规发展战略，担忧其风险的可控性，包括在票据等具体业务领域，民生银行的拓展速度与市场宽度亦引发争议，但董文标强调，在打造好控制风险这道“长城”后，民生银行等于拥有了更大发展空间，若能同时抓住中国经济高速发展黄金期，必将实现加速成长。

事实证明了董文标的预见性。2000年末，成立不到五年时间的民生银行资产规模600多亿元，之后民生银行进入快速发展期，伴随着中国经济高速发展的最佳时期实现了快速发展。在董文标担任行长之后的五年时间内，民生银行总资产的年复合增长率达到70%。 如何自我否定

2006年接任民生银行董事长后，董文标提出“调整提升”。因为民生银行资产规模在短短几年增长近10倍，“超常规”发展模式已不合时宜，到了调整体制、转变发展方式的时候。

为此，他在民生银行内部力推事业部制和分行转型两大战略。但该方案一度面临强烈反对，内部反对声甚至高过外部。董文标选择了坚持自己的理念，因为他看到，民生银行此前快速发展的业务模式，与国有四大银行并无本质区别，而民生银行在资产规模上远逊于这些银行，跟在人家屁股后面走是没有出路的。

民生银行从2007年开始推行事业部制时，内部许多人认为这是“瞎折腾”。董文标说，当时民生银行发展势头良好，但他深知这不是来自民生银行的独特优势，更多是因为民生银行搭上了中国经济快速发展的便车，当便车不再便利，民生银行必须转变原有发展模式。

董文标发动的“调整提升”改革，首先是推行事业部制。所谓事业部制，就是把高风险业务由“总行和分行两级管理、支行一级经营”的模式，转化为“事业部一级经营一级管理”的模式；其次是突出专业化，细化业务分类。

民生高管层在经讨论后认为，高风险业务包括几项：一是房地产，这是全世界公认的高风险业务；二是能源，比如煤炭、石油、电力以及风电等新能源；三是交通，比如高速公路、海运、铁路等项目；四是冶金。为此民生银行设立了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部，实行专业化经营。而此前这些业务集中在分行，且贡献了分行利润的一半左右，现在剥离出来划归总行，一些分行的生计都成了问题。

在推进改革的过程中，董文标的信心充足。他认为，经过七年发展，民生银行有较为强大的规模和实力，这是改革的基础；同时，事业部制并不是新事物，在国外银行业被普遍采用；此外，民生银行真正的公司价值就是要走通这条路，因此一定要下决心“折腾”；他还有底气的是，民生银行团队平均年龄不到30岁，他确信能说服他们和他一起改变。

事实证明，他的判断基本准确。董文标事后总结说，如此大规模的改革，其他多数银行可能都做不了，因为民生银行充满新生活力，对变革有较强的理解、接受和适应能力。

一旦多年坚持下来，事业部制改革对民生银行产生的影响随即显现。首先是行业资源整合带来效益集中。比如煤炭行业，民生银行现在是中国煤炭业最大金融服务商，山西、陕西、内蒙古和贵州的煤炭整合金融服务主要都是民生银行做的。民生银行也因此拥有了一批专业化人才。有些年轻人在民生银行能源金融事业部工作了四五年，拿出一块煤炭一摸，就知道热量多少，什么品级。民生银行在各个领域都拥有专业化人才，这些专业化人才成为行家里手，能够更好地识别行业风险。

董文标也曾反问：这些业务都堆积在一个支行会怎样？一个支行多则50人到70人，少则20人到30人，三分之二的人在后台运作，只有三分之一做销售，要他们同时开展房地产、煤炭、电厂等行业的金融服务业务，风险会更大。

若按照业务模块重新整理企业架构，最难的是如何避免业务分散、各自为战。董文标说 “一把抓”的经营叫做井底之蛙，事业部制才是统揽全局。民生银行将业务按行业分条线模块，在全国统一布局，从而跳出了“井底之蛙”的陷阱。

坚持数年改革之后的民生银行再做业务，实际上做的是产业链金融服务，首先是在整个产业链中对冲掉风险；二是专业化程度提高，从而提升客户黏性，比如煤炭业，民生银行做的报告比企业自己做的还要完善，将挖煤、炼煤、销售、运输一条龙的产业链做出来；三是民生银行做贷款时将产业链中各种金融产品合并起来做，成本大幅下降。 “小微金融”藏锦绣

随着民生银行的事业部制改革基本完成，各分行经营重点也在变化。

原来分行像是一个“筐”，多数业务往里面装。转型后，民生银行各分行主要做四件事：首先是小微金融；其次是区域特色，即找出所在区域特色行业并根据特色设计商业模式，然后推出基于全产业链的金融服务；第三是传统零售银行业务；第四是私人银行业务。

选择小微贷款作为转型后分行的经营重点，董文标有多方面的考虑：民生银行从2000年到2007年的高速发展，建立了一个漂亮的空中楼阁，但是它没有落地，基础并不扎实。

同时，民生银行像招商银行那样做零售银行业务，办一卡通，也不现实。因为做零售银行一需要有足够的机构网点，二需要有大规模的团队，招商银行有近2万人做零售银行业务，而那时民生银行只有约3000人做同样业务，因此只能选择小微企业作为民生银行的主要客户。

董文标认识到，通过构建全新的商业模式，原本无人问津的小微企业金融服务获得了新的发展空间。2008年6月，董文标决心进军小微企业金融服务蓝海，并于2009年2月在全国性银行中率先推出小微企业金融服务。

这四年多时间，民生银行的小微金融服务业绩令人瞩目，到今年5月末，其小微企业贷款余额超过3700亿元，累计发放小微企业贷款超过1万亿元，小微企业客户超过120万户，这个过程伴随着一系列创新：2011年民生银行推出小微金融2.0提升版，强调对小微企业的金融服务；2012年启动小微金融专业支行建设，组建服务小微企业的城市商业合作社。

董文标算了一笔账：如果民生银行用五年时间，积累300万个小商户，其中贷款户80万个到100万个，产生8000亿元的小微贷款规模。这300万个小商户将形成一个坚实的基础，把民生银行业绩的空中楼阁落到了地上。

在小微企业金融服务领域，民生在做，国有大行也在做，其他股份制银行也在做。在董文标看来，其他银行做好这一业务领域的难度很大，一是没有进行制度变革；二是没有相应的商业模式，没有核心理念。他总结民生银行的优势有四句话：一是2.0版小微金融服务，即更强调金融服务；二是批量化、规模化的业务流程；三是专业化；四是客户整合。

第3篇：民生银行发展范文

董文标也是中国银行业改革创新的领军者之一，他的“中国本土经验与国际最佳实践相结合”的改革创新理念、“提前十年想、提前五年做”的战略转型远见和“特色银行、效益银行”的转型发展目标在中国银行业界获得了广泛认可。民生银行的改革创新实践引领了中国银行业商业化、市场化改革的方向。

超常规发展的带头者

1991年，在河南省银行管理学院任副院长的董文标调入交通银行郑州分行任行长，短短两年时间让郑州交行总资产从2亿元增长到40多亿元，跃居郑州银行业老大，创造了“郑州交行奇迹”；其后，董文标调入交通银行总行任执行董事，接下来又创办了中国第一家真正意义上的股份制证券公司――海通证券，并出任第一任董事长兼总裁；1995年，董文标受到中华全国工商联主席经叔平先生的邀请，参与创办中国首家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行――中国民生银行，任筹备组副组长。

1996年1月12日，民生银行在北京成立，经叔平担任董事长，董文标被任命为副行长。从成立到2000年，民生银行的发展并不很顺利，资产规模增长缓慢，不良贷款增加很多，走到了生死存亡的边缘。在这个紧要关头，经营能力和管理水平赢得了从股东到管理层广泛认可的董文标，在2000年4月成为民生银行第三任行长。

董文标担任民生银行行长之后所做的第一件事就是：着手发展战略调整。把关系国计民生的电力、电信、路桥、航空等行业作为主要服务对象。因为这些行业都是大企业，信用非常好，贷款风险低。在当时的状况下，可以说这是民生银行为了生存和发展所必须进行的战略选择：走低风险快增长高效益的超常规发展之路。

在这个战略定位下，民生银行几乎所有资源都向规模扩张倾斜。几年间，民生银行在激励机制、风险管理、产品服务等方面做了很多创新，以适应这个战略定位。在这个背景下，从2000年开始，民生银行的公司业务创新异军突起，快速跃居股份制银行前列，成为民生银行首次腾飞的核心竞争力。

同时，董文标推动民生银行充分发挥民营企业机制灵活的优势，通过建立一套完整的激励机制，充分调动起一线员工的创利积极性，实现多劳多得，同时还建立充分的保障机制，增进员工的认同感和归属感，使得员工的创造性得以充分发挥。

就任行长之后，面对高不良贷款这一中国银行业的世纪难题，董文标开始在中国银行业率先推行独立授信评审体制改革，迈出了授信评审独立化、专业化的关键步伐，从而消除了巨额不良贷款产生的土壤。使得民生银行的资产质量在中国银行业率先达到了国际先进银行水平，打破了中国银行业高不良资产的魔咒。

战略调整到位、机制优势发挥、独立授信评审，再加上2000年2月在上海证券交易所成功上市募集了40亿元的资本金，这些都使得民生银行抓住了中国经济快速发展的机遇，实现了高速健康发展。到2006年，民生银行总资产从2000年的600多亿元增长到7000多亿元，创造了中国银行业的奇迹。

战略转型的先行者

虽然在最短的时间里取得了巨大的成功，但是董文标并没有沉醉在成功的喜悦之中，因为他清醒地认识到，民生银行的高速健康发展，依然是采用粗放式、外延型的传统银行业增长方式，并没有太高的技术含量，面对利率市场化进程的加快，这种增长将难以为继，必须向集约式、内涵型的现代银行业增长方式转变。因此，2006年7月就任民生银行董事长之后，董文标开始考虑民生银行的转型问题。从2007年开始，董文标又推动了民生银行全面的调整转型，向着现代商业银行的目标迈进。

董文标认识到，针对传统客户，首先必须摆脱传统的存贷款业务模式，通过提升客户服务的专业化能力和水平来留住客户、赢得客户的认同，这就需要实行专业化经营。因此，从2007年下半年开始，民生银行在中国银行业首家启动了公司业务事业部制改革，把高风险的公司业务从传统的总行─分行─支行“两级管理、一级经营”变为事业部“一级管理、一级经营”。虽然一开始受到了各界的广泛质疑，但是董文标用数据和业绩证明了事业部改革的成功。几年来，民生银行各事业部在专业化经营方面的优势日益显现，让广大客户充分享受到专业化、特色化、多元化的金融服务。同时，依托专业化经营的优势，各事业部在风险控制、贷款定价、中间业务收入创造等方面成效显著，成为民生银行业绩持续提升的重要基础。

事业部改革之后，民生银行的支行不再从事公司业务，这也为董文标接下来推进民生银行的分支行转型奠定了基础。2008年，董文标意识到中国近5000万户小微企业蕴含着银行服务的巨大前景，决定全面进军小微金融服务这一蓝海，不再从事公司业务的支行成为民生银行全面开展小微金融服务的平台。面对传统小微金融服务“成本高、风险大”的世界性难题，董文标提出了一套全新的小微金融服务理念，开创了一套全新的小微金融商业模式并进行持续升级，成功地破解了“成本高、风险大”的难题。从2009年2月全面进军小微金融服务到2013年9月末，民生银行小微企业贷款余额突破4000亿元，累计发放小微企业贷款1.2万亿元，小微企业客户数将近170万户，贷款不良率只有0.52%。民生银行在小微金融服务上的成功不但引起了同业的效仿，也使得小微金融服务得到了国务院的重视和支持，董文标为中国银行业开创了一条小微金融发展之路。

到了2013年，民生银行调整转型的成效已经充分显现，特色银行和效益银行已经初步形成，民生银行净利润已经跃居中国全国性股份制银行第二，资产回报率和资本回报率等关键业绩指标名列中国银行业前茅。

但是董文标并不满足，2013年起，民生银行一方面推进2.0版事业部改革，另一方面加速分行转型，大力发展小微金融和小区金融，实现业务发展方式的根本转变，推动1.0版民生银行全面进入2.0版民生银行时代。

改革创新的领军者

第4篇：民生银行发展范文

对于转型的原因，银行业界有着共识：随着经济增长速度的减缓和经济结构调整的深化，以及金融监管环境的变化，中国银行业传统上的“吸收存款－发放贷款－补充资本”商业模式将不可持续；随着利率市场化时代的全面到来，金融脱媒将会加剧，银行传统上以服务大客户为基础的客户模式将难以为继。因此，银行业需要转型。

对于转型的目标，银行业界认识也很一致，那就是通过转型建设成为国际一流银行，这既可以选择一个目标银行作为参照系，也可以用一系列财务指标来衡量，其中，资本回报率（ROE）/风险调整后的资本回报率（RORAC）是关键指标。在民生银行，我们把建设“特色银行”和“效益银行”确定为转型目标。

对于转型的方式，也就是如何设定清晰的转型路径并稳步推进以实现转型目标，不同的银行有着不同的思路和不同的做法，也取得了不同的成效。

民生银行是中国银行业转型的较早实践者。2005年，民生银行认识到：利率市场化时代全面到来将给传统的经营模式带来颠覆性挑战，必须未雨绸缪，及早推进转型。从2006年开始，民生银行主动推进转型，先后进行了公司业务集中经营和事业部制改革等重大改革、作出了全面进军小微企业金融服务蓝海的决策，并提出了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的客户定位。

进入2010年，民生银行转型的成效开始充分显现。2010年和2011年，民生银行的净利润增长率、净息差水平和手续费及佣金净收入占比等重要财务指标均居同业前列。

笔者认为，银行转型并不是在某个业务条线或者具体操作层面进行调整那么简单，而是一项庞大的系统工程，需要通过全方位的战略调整来实施和实现。过去几年来，民生银行精心设计、周密规划、大胆推进，从管理模式、风险偏好、客户定位、经营策略等方面进行了全方位的战略调整，确保转型路径清晰，向着“特色银行”和“效益银行”的转型目标稳步迈进。

以管理模式为突破口

民生银行把管理模式变革作为转型的突破口，在中国银行业率先启动了公司业务集中经营和事业部制改革。

长期以来，中国商业银行的产品和服务高度同质化，各家银行都通过传统经营方式进行客户争夺和市场竞争，银行服务的专业化程度不高，不能满足客户专业化、个性化的产品和服务需求。这种状况的形成，源于中国银行业传统的管理模式。中国的银行一直按照总―分―支行的块状体制来管理，分行和支行“麻雀虽小，五脏俱全”，什么业务都做，什么业务都不精。民生银行的转型就是从打破这种传统的管理模式开始的，以此来实现运营专业化、改变服务同质化。

2006年初，民生银行启动了公司业务集中经营改革，在半年的时间里，把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。

在此基础上，2007年9月，民生银行全面启动公司业务事业部制改革，把地产、能源、交通和冶金等高风险的公司业务由支行―分行―总行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制，通过专业化运营来提升风险管理能力、专业化服务能力和综合金融服务能力。

2009年2月，民生银行开始全面进军小微企业金融服务领域，全国300多家支行都成为主要服务小微企业的窗口。2010年之后，随着小微企业金融服务的深入推进，管理模式的调整也开始提上日程。

针对广大的小微企业群体所呈现出的不同行业特点和在某些地域逐步形成产业集群的地域特征，去年3月，笔者提出，民生银行要加快小微专业支行的建设，为行业和地域集中度较高的小微企业群体提供具有行业特征的专业化服务。今年，民生银行每家分行将拿出3家－5家支行进行小微专业支行建设试点，在全国建设大约100家小微专业支行，这将是支行管理模式的又一次重大调整。

管理模式的变革带来了专业化服务能力的显著提升，风险识别和风险定价的水平相应得以提升，在此基础上，民生银行逐步调险偏好，率先进入“中度风险”的客户领域。

提升风险偏好

民生银行调险偏好，把主要贷款对象从传统的“贷款安全港”客户群体向“中度风险”客户群体转变，变防范风险为管理风险。

世纪之交，巨额不良贷款成为中国银行业的首要问题。“中国的银行在技术上已经破产”成为很多国外主流媒体报道的大标题。1999年末，成立不到四年的民生银行的不良贷款率也达到了7.92％，虽然远远低于国有银行，但是也让民生银行处于生死存亡的边缘。当时民生银行感到，首先要保证贷款的安全，然后才谈得上发展。

2002年，民生银行在中国银行业率先建立独立授信评审体系，通过授信评审的独立化、专业化运作来防范不良贷款的产生。其中最重要的一条经验就是实行风险隔绝，通过独立授信评审把中度风险和高风险的企业和项目排除在贷款对象之外，仅向风险很小甚至基本没有风险的“贷款安全港”企业，主要是国有大型企业发放贷款。

不到两年的时间，民生银行的不良贷款率快速下降到1.5％以下，资产质量率先达到国际先进银行的水平。

但是，随着风险防范战略在银行业的推广，各家银行对 “贷款安全港”企业的争夺日益激烈，导致银行基本丧失了贷款定价权，虽然贷款风险较低，但是贷款收益也很低，并且这些“贷款安全港”企业对银行体系的依赖程度最低，一旦多层次金融市场体系发展了，利率市场化了，这样的“贷款安全港”企业将首先离开银行体系，对银行经营模式形成较大冲击。

面对这种趋势，与管理模式的变革同步，民生银行逐步调险偏好，贷款对象从传统的“贷款安全港”企业逐步转向“中度风险”企业。笔者提出，要变防范风险为管理风险，通过有效的管理风险，能够从“中度风险”企业群体中挑选出低风险的企业作为服务客户。

2008年初，民生银行正式成立地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，对于这些传统上被认为风险较高行业的公司业务实行事业部经营，依靠专业化运作来管理风险。2008年到现在，虽然上述行业都经历了过山车式的大起大落，资产价格剧烈波动，但是依靠事业部的专业化运作，民生银行的这些行业贷款的不良率始终很低。截至2011年末，四大行业贷款不良率分别是：1.72％、0.54％、0.26％和0.20％，通过有效的管理风险，传统上的较高风险业务实现了低风险的发展。

同时，民生银行从2008年起逐步进入中小企业和小微企业金融服务领域。通过商业模式的创新，民生银行实现了对这些客户群体的风险识别和风险管理。到2011年末，民生银行中小企业贷款余额1052亿元，不良贷款率为0.69％；小微企业贷款2325亿元，不良贷款率只有0.14％。

经过几年的风险偏好调整，民生银行逐步建立起管理风险的文化，并率先进入了其他银行不愿进入的“中度风险”领域，通过有效的风险管理，在保持较低不良率的同时，极大地提高了贷款定价能力。2011年，民生银行的平均贷款利率为7.16％，净息差达到3.14％，均高居上市银行前列。

迁移客户定位

与风险偏好的调整相适应，民生银行也调整了目标客户定位，从大型国有企业向民营企业、小微企业和零售高端客户转变。

2000年之后，民生银行把目标客户定位于关系国计民生的支柱性行业及其关键企业，主要是大型国有企业。几年下来，民生银行的主要客户群体已经是大型国有企业。在同业竞争中，民生银行维护客户的成本越来越高，收益越来越低。

到2009年底，民生银行把将近7200亿元的公司贷款投向了6500多户企业，其中，4300亿元左右的贷款投向了不到2300家大型国有企业和地方政府融资平台等机构。无论是从信用风险集中度还是从核心客户的流失风险来看，这种客户结构都存在很大的隐患。

2009年初，在公司业务事业部制改革初见成效之后，经过广泛调研和深入思考，当年下半年，民生银行董事会确定了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的客户定位。

2010年和2011年，民生银行进行了大力度的客户结构调整，一方面把新增的贷款资源主要投向目标客户，另一方面逐步调整原有的客户结构，退出一些不符合民生银行客户定位的原有客户。

随后，民生银行的客户结构发生了明显变化。2009年末，民生银行民营企业贷款余额2888亿元，占对公贷款的比重43％；民营企业贷款客户4249户，贷款客户数量占比65％。到2011年末，民营企业贷款余额达到4842亿元，占对公贷款的比重达到60％；民营企业贷款客户数11353户，贷款客户数量占比达到84％。2009年末，民生银行小微企业贷款余额448亿元，贷款户数3.2万户；到2011年末，小微企业贷款余额达到2325亿元，贷款户数将近15万户，占全部贷款的比重从大约5％上升到大约19％。民生银行在两年新增贷款3222亿元的基础上，民营企业贷款和小微企业贷款合计新增3830亿元。

与大型国有企业相比，民生银行对于民营企业客户和小微企业客户有着更高的贷款定价能力，这种客户结构调整正是民生银行贷款定价能力不断提高的关键因素。

但是，民生银行向小微企业提供金融服务时，并非利用其短期资金需求而一味提高贷款利率。比如：如果小微企业是民生银行的长期客户，有着很好的信用记录，贷款利率可在原有基础上适度下浮；如果小微企业客户把结算账户开设在民生银行，每年的结算量达到一定规模，贷款利率也可以在原来的基础上适度下浮。

民生银行的服务策略是，通过“为客户创造价值”来实现“与客户共同成长”。

2009年底，民生银行提出民营企业战略的“5515”工程，计划用5年左右的时间，通过民生银行的金融服务，支持5家民营企业进入全球500强，50家民营企业进入亚洲500强，100家民营企业进入中国500强。根据这个经营战略，民生银行相继与400多户大型民营企业和高成长性民营企业签署了战略合作协议，为战略民营企业客户提供“金融管家服务”，并通过“上市直通车”等投资银行服务帮助高成长性民营企业走向资本市场。

开发特色行业

调整了风险偏好、确定了目标客户之后，主要为哪些行业的客户提供服务、如何为客户提品和服务？在经营策略上，民生银行从主要开发支柱性行业向重点开发特色行业转变；从“什么业务都做”的全能型服务向“有所为有所不为”的专业化服务转变。

以往，民生银行把关系国计民生的支柱性行业作为主要的服务行业，各分行都选择当地的支柱产业和行业中的大企业作为服务对象。渐渐我们发现，当地的支柱行业不一定就是我们的目标行业。进行行业选择时，还要充分考虑行业的主体企业特征、金融需求特征、金融竞争程度等等，往往是金融机构大量进入支柱行业进行激烈竞争，很多前景广阔的行业却几乎没有金融机构关注。

同时，随着小微企业金融服务的不断提升，我们发现，很多以小微企业为主体的行业，规模并不算小，但是金融资源供给严重不足。以水产行业为例，仅是养殖和加工两个环节，年产值就超过1万亿元，而银行对该行业的渗透率还不到40％；服装产业链的年产值在1.3万亿元以上，大量服装生产企业、销售商户却得不到金融支持。针对这种情形，民生银行决定进军特色行业金融服务。

2011年四季度，民生银行分别在昆明、青岛和厦门联合当地政府及有关部门举办了翡翠、渔业、茶业三个特色行业的金融论坛，并制定了有针对性的信贷政策，未来几年将分别拿出几百亿元的信贷资金支持这些行业的发展。

2012年，民生银行把服装、物流、水产、茶叶、石材等行业作为重点发力的特色行业，并根据这些行业主体企业是小微企业的特点，把特色行业金融服务与小微专业支行的建设结合起来，通过专业金融服务促进这些行业的产业整合，提升整个行业和产业集群的整体竞争力。这样，特色行业金融服务的发展就建立在行业健康发展的基础上，既保证了业务的健康发展也促进了产业的整合优化，具有持久的生命力。

伴随着事业部制改革的深入推进和小微专业支行的全面建设，对于目标客户，民生银行从“什么业务都做”的全能型服务向“有所为有所不为”的专业化服务转变。

对于绝大部分客户来说，金融需求或者对银行产品和服务的需求很多，但是很多金融产品和服务并不是银行所擅长提供的；即使银行自己提供了这些产品和服务，客户满意度也不高。民生银行管理模式的变革，核心就是要解决客户服务的专业化问题，也就是通过专业化运营，为客户提供自身最擅长的、最能够满足客户生产/流通过程某个环节的金融需求的产品和服务，而不是所有服务都由自己大包大揽。

各公司业务事业部是民生银行专业化金融产品和服务的主要提供者。小微专业支行的建设，也是要为具有行业特征和地域特征的小微企业群体提供专业化的产品和服务。

需要指出的是，民生银行提供专业化产品和服务，并不代表民生银行不考虑、不关心客户的其他金融需求。毕竟银行在集中资源和精力为客户提供更具竞争力的专业化产品和服务的同时，需巩固与客户的战略合作关系，满足客户全方位的金融需求。为此，2010年底，民生银行提出要为战略民营企业客户提供“金融管家”服务，即提供囊括贷款、理财、财务顾问、发债、上市等全面金融服务，有些服务是民生银行自己提供，有些服务是通过与其他金融机构的合作，由民生银行出面组织其他金融机构提供。

第5篇：民生银行发展范文

费率优惠等优势,在基金销售市场上的发展值得期待。

2010年以来,伴随资本市场的回暖,基金市场重新引起了投资者的关注。在我国基金行业快速发展的这几年,谁占有了最好的渠道,谁就拥有了最好的销售业绩。银行由于网点柜台、信息网络及销售人员等方面的优势,在我国基金销售中一直占据着重要位置。无论是新基金发售,还是老基金持续营销,各基金公司基本上都把银行作为渠道首选。从销售来看,银行的基金销售量,在我国基金销售总量中占比较高。

在各家银行努力发展基金销售渠道的背景下,从2008年开始,民生银行与基金公司开展基金直销代收付业务,业务发展迅速。民生银行一方面为个人投资者通过网上资金代收付的方式,投资基金公司旗下开放式基金,另一方面与各家基金公司合作,面向民生银行借记卡持卡人推出了基金网上交易业务。截至目前,已与华夏、博时、南方、银华、嘉实、易方达、大成、上投摩根等31家国内知名基金公司建立合作关系,基金品种约320只,已涵盖大部分基金产品。

民生银行基金直销的优势十分明显。一是手续简便。客户通过民生银行的柜台或网上银行(贵宾版)开通基金直销代收付业务,即可通过民生卡与民生银行建立基金直销业务的基金公司进行基金交易。二是费率优惠。民生银行基金直销费率低至4折,在基金销售市场中,费率最低。三是交易安全。进行银行卡账户与基金账户信息绑定,申购、认购和赎回均限定为同一张卡,保证资金安全。四是交易快捷。基金直销业务支持7×24小时交易,投资者可随时登录基金公司网站进行交易,实现了资金交易的便捷、快速和及时。

民生银行基金直销代收付业务凭借以上四大优势,得到了众多投资者的认可。客户李女士准备用10万元购买银华基金公司银华优选基金,希望手续费能够有优惠,于是她对不同购买基金渠道收取的手续费进行了比较(见表)。

一番比较后,民生银行基金直销以手续费低的优势,得到了李女士的青睐。李女士最终选择了民生银行基金直销渠道购买基金,既节省了投资成本,又提高了收益率。

第6篇：民生银行发展范文

翟鸿祥副市长表示，民生“赢・家・计划”内容丰富新颖，展示了国内银行业最前沿的创新金融成果，也是首都金融界众多创新成果的典型代表。

在即将迎来北京金融全面开放之际，民生“赢・家・计划”公司金融品牌的推出，标志着民生银行从提供传统服务的商业银行，开始走向全面金融服务供应商，民生银行梁玉堂副行长在致辞中说，民生“赢・家・计划”包括三大系列多达99种创新产品、科技系统、以及更灵活的综合金融解决方案，主要目标是以民生银行“赢”系列特色创新产品、“家”系列电子服务科技系统及“计划”系列综合金融解决方案为依托，为首都企事业单位提供全方位的定制金融服务，支持首都经济健康快速发展。

民生银行北京管理部副总经理张金顺在接受采访时说，民生银行正依托“赢・家・计划”，积极开展与信托、租赁、保险、证券、基金等金融机构，整合社会金融资源，全面综合供应各类企业不同的金融服务，以满足现代企事业单位全方位的各种不同的金融需求，如资本运作、财务管理、现金管理以及企业员工福利金融支持等。

他举例说，比如“赢”系列中的“进出口汇利赢”，是民生银行在目前利率汇率市场变动较大的情况下，为进出口企业提供资金融通的同时，在汇率、利率的变动中获取超额利润的业务产品。民生银行为客户选定最佳的换付“汇”时点，从而使客户获得最佳效益，最大限度地节约结售汇成本和融资成本。民生银行聚集贸易融资领域和外汇交易领域的人才优势、技术优势、品牌优势和产品优势，实现银企双赢，对客户实现强有力的展业支持。

而“家”系列电子服务科技系统中的“网上报销e专家”，企业员工通过因特网录入报销申请，企业管理层在线逐级进行审批，为在各地分支机构众多的集团公司提高了企业报销效率，规范了企业报销流程。

随着国际贸易的日益频繁，民生“计划”系列综合金融解决方案中的“跨国入驻金融服务计划”，是民生银行为帮助新成立的境内外资企业和境外中资企业获得授信支持而提供的综合银行服务。运用全球合作银行网络，精通外汇政策和银行金融产品的专业团队为客户提供专家级服务，为跨国企业提供合规方便的融资方式。

民生银行为大型企业提供的优质现金管理和增值方案也颇有亮点。其中，民生银行提供的“资产管理增值计划”，是民生银行针对机构客户本外币资产的增值需求，通过各种基金组合、债券、信托、结构性存款等多样化投资方式，为企业提供了专业的理财方案，以此来提高资金综合收益。而“安全理财T计划”，则是民生银行在业界的金融首推的金融创新理财方案。该方案依托于信托计划设计发行，同时依靠银行风险监控和资产管理能力，为客户提供安全理财服务。这样，为客户实现了理财投资的高收益，其投资收益远高于银行存款、国债、货币市场基金等理财产品；同时，又由于“T计划”产品都有政策性银行或商业银行提供担保或承诺，并配套其他风险控制措施，因而具有较高的安全性。

“为中小企业提供日益创新的服务也是赢・家・计划的重点内容”，张金顺副总经理说，“实际上，我们为中小企业提供优质服务努力从未止步”。此次“赢・家・计划”的内容中，对于中小企业的金融服务更为细分和个性化。其中，“1+N”小企业借力金融计划将资金有效注入到处于相对弱势的中小企业，并为大型企业提供资金理财，从而解决供应链中资金分配不平衡的问题，有效解决了围绕核心企业的上下游中小企业的融资需求，从而提升整个供应链的企业群体竞争力。

针对高科技中小企业的实际需求，民生银行推出了“高科技企业卓越提升计划”，是民生银行针对发展到成熟阶段的高科技中小企业，为其提供整合市场资源、调整股权结构和寻求海内外上市等全方位的专业化金融服务。

第7篇：民生银行发展范文

    了数据谁就有了杀手锏。作为银行最重要的资产之一,数据能够及时准确地反映出银行业务经营的实际情况,同时也是银行信息科技创新的动力之源。随着银行业信息化建设从以计算机替代手工发展至全国性网络互联、电子银行横空出世,再到商务智能信息应用,银行业务与IT技术的协作融合得到了长足发展,这与银行不断提升数据的应用价值密不可分。最初,银行数据价值仅体现在及时准确地记录和更新银行实际业务发生情况。而后,银行数据价值又体现在满足派生数据的快速加工、信息的快速生成,以及满足数据在系统间、业务间的快速传递、及时交换等。与此同时,银行数据价值还体现在支持银行电子渠道界面展现、业务操作等方面。

    从2003年起,民生银行信息管理中心重点围绕“决策支持、营销支持、管理支持”三大职能定位开始建设全行级数据仓库。目前,民生银行数字化管理平台,经过近五年的不断发展与完善,民生银行已完成了数据仓库基础积累阶段的工作,建立了一个以客户为中心、统一的信息共享数字化管理平台。该平台整合了包括核心业务系统在内的多个应用业务系统的数据,存储了全部零售客户以及公司客户的概貌、资产、负债、交易、产品等信息,已处于国内同业领先地位。

    在应用功能方面,数据仓库应用已覆盖行内统计分析、业务营销、业绩管理、风险预警以及对外报送等各个层面。截至目前,该应用门户提供了1600多个应用功能模块及报表,主要包括客户关系管理、客户信息管理、经营指标快报等核心应用模块,银监会监管报送、人行征信、反洗钱、集中报送、支付等面向银行监管机构的报送及报表系统,零售客户非凡积分、零售银行客户细分、分行绩效考核及数据集市等面向该行业务部门与分行的应用系统,以及面向该行各业务线的数百张报表。

    在应用范围方面,数据仓库应用用户已覆盖从管理层到一线人员、从前台部门到中后台部门各个条线的员工。授权用户数已占民生银行员工总数的50%;门户行内日均访问量达到3000人次,并呈现不断增长趋势。

    数据仓库应用体系已成为民生银行日常业务管理的关键支持平台,在营销、绩效考核、产品、风险、中后台管理等方面,为业务发展提供了信息支持与数据保障,推进了民生银行数字化管理水平的提升。

    李炅宇认为,近年来基于数据仓库的商务智能应用在国内大中型商业银行中日益盛行。商务智能的引入使银行从“拍脑袋”决策转变为科学决策。同时,银行数据价值也得到了进一步提升,这体现在及时准确的业务全景动态与业务历史追踪描述,并以灵活快捷的数据加工、数据分析、信息传递以及多样化的信息展现为银行日常经营与管理决策提供及时有效的信息支撑。毋庸置疑,商务智能为银行发展带来了前所未有的信息掌控力,为全国性商业银行实现了经营决策上的“千里眼、顺风耳”,但银行业务与IT技术间的协作关系仍是以“科技为辅”,而非“科技引领”。商务智能并未使银行“被动管理、被动决策”的经营状态发生根本改变,比如出现客户流失或客户违约现象时,银行虽能及时掌握相关情况并迅速作出决策,展开行动,但流失或违约已然发生,此时的客户关怀或客户催收显得有些延后。

    日前,在泰国曼谷揭晓的《亚洲银行家》亚太地区银行数据分析奖评选中,中国民生银行信用卡中心携手SAS公司凭借“客户视图360度分析管理”的成功应用,共同荣获“最佳数据分析奖”。SAS大中华区总裁吴辅世表示,“民生银行的客户视图360度分析管理系统体现了中国银行业者对用户深度理解的探求,而SAS在客户分析与市场营销自动化方面的技术、经验以及行业地位能够帮助民生银行实现这一探求。此项殊荣是对民生银行与SAS在客户关系管理方面的不断改进和优异成绩的充分肯定。

    业务转型塑新模式

    在加快转变经济发展方式、实现经济结构战略调整的大背景下,我国银行业经营发展环境正在发生深刻的变化,利率市场化、汇率形成机制等金融改革将进入提速阶段,银行必须加快转变发展方式,积极推动业务转型。2010年,从打造竞争力的点转到行业的面,民生银行以前瞻的思维,主动适应外部形势变化,提出以民营企业、小微企业、零售高端为定位,以建设特色银行和效益银行为核心目标的“二次腾飞”战略转型。面向“民营、小微、  高端客户”市场,民生银行要从信息化发展与业务经营发展的协作融合人手,力求通过提升数据应用价值,提高银行精细化管理水平,增强银行核心竞争力,全面创建特色鲜明、效益显着、可持续的业务发展模式,全力打造一流金融服务品牌。 作为我国第一家以民营资本投资入股为主的股份制商业银行,民生银行与民营经济血脉相连,服务民营

    企业是时代赋予民生银行的崇高使命。在我国民营经济中,小型和微型企业是一个十分庞大的群体。从2008年开始全力发展小微金融业务至今,民生银行小微金融业务已步入提升阶段,小微金融服务模式正在从单一的融资业务模式转向提供全面金融解决方案的综合业务模式。为此,民生银行要充分掌握诸如“哪些客户最具综合业务提升潜力”、“什么情况下客户将普遍需要某项小微金融产品或服务”、“客户将同时需要哪些小微金融产品与服务”等预测信息,制定出明确的客户综合销售、客户贴心销售、客户交叉销售等小微业务发展策略,力求在最适合的时间,以最适合的方式,选择最适合的产品,为客户提供最贴心的金融服务,真正赢得客户。

第8篇：民生银行发展范文

自成立至今，民生银行经历了数次战略转型，现在，民生银行的未来看点依然是回归自己的传统业务，即专注于小微、民营、私人财富等的存贷业务。

数次转型找定位

2003-2007年的民生银行是依靠粗放的规模扩张获得超常规发展的。

期间，民生银行总资产复合增长率为30.2%，在股份制银行中仅次于兴业银行（601166.SH）；贷款复合增长率34.2%，在股份制银行中均处于第一；存款复合增长率29.4%，在股份制银行中也处于第一。这种依靠信贷规模超常规扩张的发展模式也造就了民生银行贷款占比高、风险资本权重高、资本消耗大的生息资产结构，2010年6月末，其生息资产中风险权重较大的贷款占比为60.1%，位居股份制银行第3位，与前两位的中信银行（601998.SH，01988.HK）、深发展（现更名平安银行）相差无几；其风险资产权重为69.6%，仅次于中信的70.0%。

但从2006年开始，由于银行间同质化的竞争以及国有四大行的规模优势，以对公业务为主、高投入扩张的策略开始遇到瓶颈，规模快速扩张的同时盈利能力始终处于低位，出现了高成本收入比、低ROE、高资本消耗等财务特征。

股份制银行先天具有无法和四大行媲美的零售弱势，所以，它们在发展初期基本上都选择了对公业务为主，民生银行的这一特征更加明显，2010年6月末，其存款有83.4%来源于对公客户，居股份制银行首位，零售存款占比为16.4%；贷款中对公贷款占比，由于商贷通业务的发展，虽有所下降也达到78.0%，位于股份制银行第4位，零售贷款占比为22.0%，其中按揭贷款占比为11.1%，位于股份制银行的末端，仅高于华夏银行（600015.SH）。

民生银行的另一个经营特征就是与其高度市场化的考核和激励机制密切相关的高投入的成本收入结构，其成本收入比一直显著高于股份制银行的平均水平。2009年民生银行人均薪酬费用达到37万元，人均总费用为68万元，网均费用达到4090万元，均居股份制银行首位，且远超其他股份制银行。与高费用投入相对应的是较高的产出，民生银行2009年人均贷款3500万元，人均存款4330万元，位居股份制银行第4位；网均贷款20.35亿元，网均存款25.99亿元，均位居股份制银行第1位。但这种高投入高产出的策略却体现为财务上的低效率，2009年人均净利润不到46万元，位居股份制银行第4位，网均净利润为2790万元，位居股份制银行首位，但如果剔除2009年处置海通证券股权的收益49.02亿元，这两个数值将会下降至28万元和1660万元，高成本收入比是影响民生银行盈利能力的重要因素。

所以，从2006年这个银行业的景气度高峰开始，民生银行又进行战略转型。2009年下半年，民生银行将发展战略最终定位为：民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。而这一战略意图的实现主要依托两个因素：一个是管理模式和组织架构的改革，具体而言就是集中经营和后来的事业部制改革；另一个是产品的创新，主要是商贷通产品为其找到了小微企业金融服务的零售业务蓝海。

2006年到2010年是民生银行的转型阵痛磨合期和战略投入期，事业部改革和商贷通极大地提升了贷款议价能力，服务和客户结构的改善降低了存款成本，共同促进净息差的提升；中间业务收入来源扩大，中间业务收入占比提升迅速；经营效率的提高、收入快速增长都将促使成本收入比下行；多层次风险管理体系促进资产质量不断改善。

对比民生银行和其他银行在2011-2012年的盈利能力数据，可以看出其变化。

同业凑热闹

2013年之前，同业业务虽然净利差比较微薄，但由于占用的资本消耗较低，成为各个股份制银行扩张杠杆的主要来源，兴业银行大举开拓，其他股份制银行纷纷跟随，增加了同业业务的配置，包括民生银行。

年报数据显示，民生银行2013年同业拆放的利息净支出为246亿元，是2012年的近3倍。2013年同业存放的付息率为4.89%，较上年同期的4.51%有所上涨，同业拆入的付息率则由2012年的3.99%降至3.8%，不过，民生银行同业拆入的余额仅为同业存放余额的3.5%左右，几乎可以忽略。另一方面，民生银行同业融出的收益率都出现下降，其中存放同业收益率由2012年的4.56%降至4.15%；拆放同业收益率由2012年的5.04%降至4.62%。付息率的增长及生息率的缩水，均令该行同业拆放业务净支出规模扩大。同时，也可以看到，同业业务这一块已经由2012年的微利转化为实际亏损。由于同业业务拖累，2013 年民生NIS和NIM分别为2.30%和 2.49%，同比均下降45个基点，降幅显著超出同行业。

同业业务只能是银行根据短期内政策和利率的变化，进行资产配置的一种战术需求，而非长期的战略要求，低资本消耗在新的资本金政策下已经不能和过去相媲美，同时息差低而杠杆高，从上文数据可以看到，民生银行的同业业务在2013年已经是亏损业务，是未来需要重点削减的资产配置类别。

从相关数据来看，民生银行在2013年下半年和2014年一季度已经开始收缩同业相关的配置。其中四季末总资产环比下降2.6%，主要由于买入返售资产下降拉低资产增速 3.2个百分点；总负债环比下降3.1%，主要由于同业存放和存款下降分别拉低负债增速2.4和1.1个百分点。

核心业务依然运行平稳

不过，在压缩同业业务的同时，民生银行在其重点的战略资产领域――即小微金融的发展，虽然2013年受到同业业务压缩的连带效应，但是依然运行的非常平稳，综合收益佳，不良率仍然处于低位，尤其是派生的存款增速是一大亮点。

2013年年末，民生银行小微企业贷款余额达到4047亿元，较年初增长 27.7%，金额增加878亿元，其中上半年增加 691亿元，三季度增加 189亿元，四季度下降2亿元。余额占比25.7%，较年初上升 2.8个百分点。同时，小微客户总数达到 190.49万户，比上年末增长 91.97%，2-4季度单季客户新增量均在20万以上，其中无贷商户卡客户122.02万户，增幅达 132.41%；“乐收银”装机量超过47万台，结算量超过3万亿元，以上数据显示存款沉淀进一步提升。

在小微金融的带动下，2013年末其个人存款余额较年初增长29.63%，增量居主要股份制银行之首。资产质量方面，小微贷款不良0.48%，仅较年初提高8个基点，资产质量较好。2014年一季度，小微企业贷款余额为4050.25 亿元，较年初持平，占比 24.8%，较年初下降0.9个百分点。小微客户数 210.05万户，较年初增长 10.3%，个人存款余额5555.56 亿元，比上年末增长8.73%，占比为24.62%，比上年末提升0.82个百分点，依然显示了小微金融派生存款的良好增长趋势。另外，小区金融战略得到不断推进，截至2014年一季度末，投入运营的社区支行及自助服务网点达3715家。

民生银行的另一核心业务，私人银行客户数以及管理金融资产的增长依然迅速。

第9篇：民生银行发展范文

10月14日，美国电动汽车公司特斯拉与民生银行开始了战略合作。出乎意料的是，合作重点并非汽车贷款、个人消费金融等传统领域，而是双方共同在中国20个城市的民生银行营业厅和社区银行门店，建立至少400个电动车充电桩。

民生银行董事长洪崎直言，与特斯拉的合作就是服务于小区居民的“行”。实质上，民生银行不是活雷锋，其真正的意图是将特斯拉充电桩视为小区金融配套设施之一，并作为向小区居民提供一揽子金融服务的重要卖点。

社区金融成兵戎之地

早在去年7月，民生银行正式启动社区金融战略，计划在从衣食住行四个方面着手，将金融服务融入社区居民生活。截至2014年6月末，民生银行已投入运营的社区网点达4261家。据悉，民生银行曾计划3年内在全国共开设1万家“社区金融便民店”。

也正因为民生社区银行门店就设在居民区内，位于用户住宅附近100米的范围，解决了“最后一公里”的金融服务问题，所以建设充电桩有着得天独厚的优势。

其实，社区化的金融服务早已成为银行业的关注重点。在互联网金融的强大攻势下，各家商业银行正积极谋求转型，社区银行则被认为是争夺客户资源、拓展零售业务的有效途径。除民生银行外，兴业银行、光大银行、华夏银行、浦发银行等股份制商业银行，以及不少地方城市商业银行，也在社区银行领域抢滩登陆，加码布局。

多家银行将社区银行定位为金融超市，分布在一些有潜力的中高端小区内。光大银行的社区银行延时服务到晚8点，兴业银行的社区银行服务到晚6点半，营业时间的错峰延时，方便了很多小区内早出晚归的上班族。

虽然民生银行在社区银行上领跑了半个身位，但优势并不稳固，建行、农行等国有大行也先后试点社区银行，这对民生银行的社区银行都是强有力的挑战。民生银行也并非特斯拉在中国的第一家合作银行。今年6月3日，特斯拉与招行达成战略合作，合作重点是招行为购买特斯拉Model S的中国用户提供分期贷款服务。

社区金融的未来