品牌策略与管理精选(九篇)

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第1篇：品牌策略与管理范文

“亚细亚”、“太阳神”、“秦池”等品牌就是在品牌出现危机时没有采取得当的维护措施而痛失市场的。如在亚细亚鼎盛时期，河南的许多大型商场、酒店、饭店、洗浴中心等随意使用“亚细亚”品牌。而这些经营企业与郑州亚细亚无任何所属或合作关系。由于亚细亚对这类侵权行为没有采取有效的相关措施，使得许多民众将其误认为是亚细亚公司的分店，误导了消费者。总之，这些误会给亚细亚公司带来了许多不良影响，其无形资产也受到很大损失。

二、中国品牌管理发展对策

1．塑造个性鲜明的品牌形象。品牌形象是任何品牌创建的基础。任何一个品牌都必须有一个深入的、结构清晰的品牌形象，以使那些设计并执行宣传计划的人不会错误地向消费者传递自相矛盾、令人迷惑的信息。企业一定要明确哪些活动和宣传可以支持和强化这一品牌，哪些将削弱和混淆这一品牌。只有确立了品牌战略，推广与广告才有可能一贯地坚持下去，塑造出个性鲜明的品牌形象。

2．适度的品牌延伸。企业进行品牌延伸必须在母品牌成熟并已经获得大多数消费者的认可的情况下才宜进行。近年来，我国企业产品数目都在迅速膨胀，大多数企业都在采取产品扩张战略，特别是产品线延伸战略。但是越来越多的证据表明，这种进攻性策略也存在许多风险和隐患，如隐性成本增加，品牌形象削弱等。因此，企业母品牌地位尚未确立时进行品牌延伸，非但无法达到品牌延伸的预期效果，还可能使消费者对之前的品牌形象变得更模糊。品牌延伸不能损害原有品牌，假设公司的品牌就是一个银行账户，你必须时常问问自己，品牌延伸究竟是在存钱，还是在不停地取钱?如果你只是不停地进行品牌延伸，就好比不停地从品牌的账户中支取，最终会导致品牌的崩溃瓦解。而那时，你就会落得个鸡飞蛋打的下场。

3．加强品牌的自我保护。由于我国自主品牌自我保护意识薄弱，导致一些企业花时间和巨资辛苦创出来的品牌成了一些不法分子的“摇钱树”。品牌是一项重要的无形资产，好的品牌更是具有非常高的品牌价值，是企业的一笔巨大财富，企业必须对自己的品牌尤其是著名品牌进行冲锋保护，使这笔巨大的无形资产和宝贵财富不受侵犯。

第2篇：品牌策略与管理范文

[关键词]品牌策略；多品牌策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.01.082

1 多品牌策略的内涵

多品牌策略并不是大多数人所认为的：企业多到工商局注册几个商标或者是把一种产品随便贴上几种标签出售。确切地说，此策略的内涵应该是：每个品牌都是针对不同的目标细分群体进行产品设计、形象定位、分销规划和广告活动，重点强调同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等各方面。这样每个品牌的个性就很鲜明，同时结合每类品牌的功能利益点，便能更吻合更照顾到自己所针对的目标消费群体的需要，自然能获得广大消费者的信赖和品牌忠诚。[1]

2 我国企业运用多品牌策略存在的问题

国外很多有实力的大企业运用多品牌策略取得了成功，这让国内许多正在成长的企业看到了多品牌策略的优势，以至于这些企业中有很多在多品牌策略的运用上只是盲目跟风、竞相模仿、滥用此策略，具体表现在：①有些企业并没有根据消费者的不同偏好，生产出不同功能的产品，虽然运用了多个品牌，但各品牌间没有什么差异性，得不到消费者的认可。②还有的企业运用了多个品牌，但大部分品牌对企业而言，根本没有利润。③有些则没有结合自身的实力和产品的特性，在运用多品牌策略的过程中，由于各品牌的管理要耗费巨大的资金，导致企业出现了财政危机，最终失败。④甚至有个别企业不但没能通过多品牌策略占领更多的市场份额，还使原有品牌的销售量下降。⑤在多品牌策略的推行中，许多国内企业忽略了品牌关系管理这一重要步骤，导致最初清晰明确的品牌定位和品牌组合日渐模糊，各品牌之间的差异不明显，价格接近、市场重叠，不但没有发挥合力击败竞争对手，反而造成了自己多个品牌之间的恶性竞争，把自己击败了。

3 多品牌策略运用实例分析――以宝洁公司洗发用品为例

广州宝洁公司和它的洗发用品，可谓是多品牌策略运用的成功范例。宝洁，即P&G是美国PROCTE&GAMBLE公司的简称，1837年由从事酿造的威廉・普罗克特和制造香皂的詹姆斯・甘波尔在美国俄州辛辛那提市创办。经过150多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。1988年8月，经过广泛的市场调研精心慎重的选择，它与香港和记黄埔有限公司、广州肥皂厂和广州经济技术开发建设进出口贸易总公司合作，共同创建了中美港合资广州宝洁有限公司。[2]自从宝洁公司登陆中国市场以来，在中国日用消费品市场可谓是所向披靡，一往无前。仅用了十余年时间，就成为中国日化市场的第一品牌，到目前为止，宝洁公司的洗发产品，特别是以号称“三剑客”的飘柔、潘婷、海飞丝洗发水系列更是一枝独秀，出尽风头。该公司成功的一个重要原因就是运用了适合本企业发展的品牌策略――多品牌策略。它能在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，对不同的消费者市场进行有效细分的基础上，设计生产出个性鲜明的产品，而且成功的运用营销组合的理论，将每一个产品都作为一个单独的品牌推销给消费者，甚至将同一产品的不同特色也作为一个单独品牌，以此最大限度地覆盖不同消费层面的市场空间，获得了极大的成功。

3.1 宝洁公司洗发产品运用多品牌策略的条件

从客观上分析：多品牌策略在一定程度上是适合洗发水行业的，因为它符合洗发水行业要求企业树立品牌形象的特性。该行业竞争激烈，产品概念复杂多样，技术概念层出不穷，行业发展极为迅速，日新月异，要让自己的企业所经营的品牌被消费者记住，则要求品牌有个性，要打造品牌形象。有了品牌形象，就能够打动消费者，扩大该品牌的市场占有率。另外，洗发水市场已经形成一定规模，随着经济的进一步发展，生活水平的不断提高，此行业的目标顾客群体已由当初具有一定经济能力、追求时尚的年轻女性，扩大到现在的普通百姓。

从主观上分析：宝洁公司自身具备了运用多品牌策略的实力。该公司具有强大的经济实力，优秀的产品质量，科学的管理体制，较高的管理水平，成熟的管理经验，可靠稳定的赢利模式，大量的优秀人才等。

3.2 宝洁公司洗发用品多品牌策略的实施方略

多品牌策略主要包括两种情况：一种是市场多样化导向的多品牌策略，它是对同一产品品类在不同的市场细分采用不同的品牌。另一种是产品多样化导向的多品牌策略，它主要是对同一企业的不同产品品类或同一品类的不同品种采用不同的品牌。[3]此策略的实施，要与包装创新策略、广告宣传策略等协调配合，才能产生显著的实际效果。

1988年，P&G的洗发用品进入中国市场。当时中国洗发用品市场上的同类产品，大多数国产产品质量不好，包装简陋，缺乏个性，但价格低廉。P&G将自己的产品定在高价上，价格是国内品牌的3～5倍。由此可见，P&G是以高品质、高价位的品牌形象打进中国市场的，这刚好切中了消费者崇尚名牌的购买心理。在该行业，宝洁公司经过精心的市场调研，针对不同的目标市场，先后设计出飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、润妍、伊卡璐六种不同功能、不同品牌的洗发水。

3.2.1 及时进行市场调研，完善信息反馈机制

第3篇：品牌策略与管理范文

【关键词】零售企业；品牌策略；自有品牌

一、零售企业的定义

零售企业是以零售活动为基本职能，以盈利为目的的从事零售活动的商业组织。它是消费者购买所需产品或服务的最终场所。传统意义上的零售企业主要由百货商店、专业店等组成，上世纪中叶以来，随着社会经济的发展，零售业取得了前所未有的发展空间，规模不断扩大，业态日趋多元化，如今的零售企业包括购物中心，百货商店，超级市场、便利店、专卖店、折扣店、工厂直销中心等。

二、我国零售企业品牌策略的现状

（1）自有品牌商品的市场占有率过低。我国几个大型的零售企业已经拥有了自有品牌商品，但自有品牌涉及的商品数量占整个零售企业系统经营商品数量的比率任然较低。（2）我国零售企业自有品牌商品质量不高，企业在质量监管上存在许多问题。我国零售企业在对外部制造商的选择和管理中对其资质、管理水平、技术水平的一贯性考察显得不够重视，产品质量不能得到有效保证。（3）宣传力度不够导致消费者的认知度不高。我国零售企业虽然有一定的自有品牌宣传意识，但与消费者对其品牌的认可差距仍然较大。（4）人才缺乏阻碍我国零售企业自有品牌的发展。由于自有品牌商品是企业根据消费者的需求自行开发设计的商品，因此商品从开发到销售的整个环节都得由零售企业自行承担，这就使得零售企业本身必须拥有一定数量的能够进行市场调查与预测，但是当前我国的零售企业内部往往存在着高端人才短缺的现象，这就严重的制约了我国零售企业自有品牌的发展。

三、我国零售企业实施自有品牌策略

（1）自建生产工厂，自行生产。即由零售企业自行投资建造属于自己的生产工厂，购买设备，进行产品的策划、设计、生产及销售。（2）委托生产商制造。即零售企业只根据市场的动态对商品的质量、规格、类型、原料、包装、结构等进行设计，但自己并不直接投资生产，而是利用现有厂家的生产条件进行定点定样监制的委托生产制造方式。这种方式是一种较为松散的协作关系，许多大型零售企业喜欢以利润为纽带，委托其他企业为其生产，互惠互利。（3）合作经营。零售企业通过资本运作如控股，参股等方式与制造商合作，共同完成产品的设计生产过程的经营方式。

四、我国零售企业实施自有品牌策略应注意的问题

（1）树立自有品牌发展策略的意识。为适应市场的激烈竞争，零售企业应该将自有品牌策略从被动的接受变为主动的战略选择。要改变长期以来单纯依靠制造商的品牌经营的思想和被动销售制造商商品的状况，就必须增强零售企业的自有品牌经营意识，必须充分认识到发展自有品牌策略是零售企业通过差别化谋取竞争优势的战略选择。（2）进行全面的质量管理。我国零售企业要想发展自有品牌就必须对自己的自有品牌商品进行全面的质量管理。全面的质量管理要求全员参加，包括生产企业和零售企业的所有成员以及与这个企业产品质量相关的其他组织或人员。（3）加大对自有品牌的营销力度，提高自有品牌的知名度和美誉度。一是发行宣传册和单页、利用广播等媒体进行宣传；二是通过做一些促销活动对自有品牌商品进行宣传，如：试用，品尝，抽奖等等；三是利用互联网进行宣传。由于消费者总是选择那些自己所熟悉的购物品牌，因此加大自有品牌的宣传必然可以换来更多的消费者对该品牌的认知与购买。（4）加强人力资源培训提高管理人员的整体素质。由于零售企业自有品牌商品是企业根据消费者的需求自行开发设计，自行管理和运营的商品，因此自有品牌商品从开发到销售每一个环节的责任最终都是由零售企业承担，这就要求企业内部必须拥有大量的涉及各个领域的高素质人才。零售企业应该通过加强人力资源培训的方式来提高企业现有管理人员的整体素质。值得注意的是大量专业化、优秀人才的培养是自有品牌开发的关键，所以，我国零售企业在开发自有品牌过程中，要积极培养专业化的人才队伍，不断强化专业素质，才能为顺利实施自有品牌策略打下很好的基础。

参 考 文 献

[1]肖怡．零售学[M]．高等教育出版社，2003年

[2]颜竹梅．我国零售企业发展自有品牌的策略研究[J]．经济管理者．2009（6）

第4篇：品牌策略与管理范文

关键词：多品牌；品牌定位；品牌关系

中图分类号：F27 文献标识码：A

在个性化与多样化的消费潮流里，企业若能在深入的、科学的市场调查基础上，发展出多个品牌，每个品牌都针对某一细分群体进行产品设计、形象定位、分销规划和广告活动，那么各品牌的个性和产品利益点便能更吻合、更照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊需要，自然能获取这一消费群体的信赖和品牌忠诚。

一、多品牌概念

多品牌策略就是给每一种产品冠以一个品牌名称，或是给每一类产品冠以一个品牌名称。多品牌策略主要包括两种情况：一是在不同的目标市场上，对同种产品分别使用不同的品牌；二是在同一市场上，对某种产品同时或连续使用不同的品牌。例如，宝洁公司在中国推出了四个品牌洗发水：海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣，每一品牌都以基本功能以上的某一特殊功能为诉求点，吸引着不同需要的消费者。希望自己“免去头屑烦恼”的人会选择海飞丝；希望自己头发“营养、乌黑亮泽”的人会选择潘婷；希望自己头发“舒爽、柔顺、飘逸潇洒”的人会选择飘柔；希望自己头发“保湿、富有弹性”的人会选择沙宣。

二、多品牌策略的优点

多品牌策略在实践中屡见不鲜，多品牌策略的优点很多，主要有：

（一）多品牌具有较强的灵活性。没有一种产品是十全十美的，也没有一个市场是无懈可击的。浩瀚的市场海洋，为企业提供了许多平等竞争的机会，关键在于企业能否及时抓住机遇，在市场上抢占一席之地。见缝插针就是多品牌灵活性的一种具体表现。

（二）多品牌能充分适应市场的差异性。消费者的需求是千差万别的、复杂多样的，不同的地区有不同的风俗习惯；不同的时间有不同的审美观念；不同的人有不同的爱好追求，等等。

（三）多品牌有利于提高产品的市场占有率。多品牌策略最大的优势便是通过给每一品牌进行准确定位，从而有效地占领各个细分市场。如果企业原先单一目标顾客范围较窄，难以满足扩大市场份额的需要，此时可以考虑推出不同档次的品牌，采取不同的价格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消费者。

多品牌策略不仅仅是企业满足消费需求的被动选择，也是企业制定竞争战略的主动选择。对市场攻击者和挑战者而言，其抢占市场的一个惯用伎俩就是发展出一个专门针对某一细分市场的品牌来逐渐蚕食；对市场领导者而言，与其坐等对手来占据某一细分市场，不如自己先发展出一个品牌去抢占，实施有效防御，从而锁定不同目标消费群。

三、多品牌策略的不足

当然，每个策略都不是完美的，多品牌策略也存在着缺陷，企业若在同一市场中发展多个品牌，成本成长的速度会比收入还快，在零售商与内部资源分配上，也会遇上复杂的管理难题。在推出一项品牌之前，企业通常会比较它们预期会产生的额外收入以及行销该品牌的成本。这类成本通常超乎主管的想像，因为“多品牌”策略有一项严重的限制；它会因不具规模经济而受害。一家公司会因在一个市场中推出数个品牌，而招致隐藏的成本，而且在事情发展超过某一点之后，就会有绑手绑脚之苦。

尽管隐藏成本的累积速度相当缓慢，但如果公司将太多品牌塞入这个产品类别，隐藏的成本就出现了。隐藏成本有四种可能呈现方式：

（一）成本重叠。当企业无法透过独一无二的方式为每一个品牌进行定位时，成本就会攀升。通常，品牌会在特色、属性或价格方面出现重叠，只是企业主管未意识到罢了。这些品牌彼此竞争的程度，和它们与对手品牌之间的竞争程度不相上下，而且最后通常演变为彼此互相吞噬。如此一来，公司成本的上升速度会比收入成长速度还快。

（二）效率不彰。很多公司已经运用自己的品牌开创出几项显然有利可图、但规模很小的利基。缺乏数量上的优势并未让他们的行销人员担心，因为他们力图达成的是整个品牌组合的销售最大化，而不是个别品牌的销售最大化。但是，这类的公司迟迟才了解，维持一大群品牌（而且每项品牌的运营规模都相对较小）的成本，相对而言，比推销几项大品牌的成本要高。例如，要制造各式各样的产品，工产方面需要大量的装备成本以及较长的机器停工时间，从而会导致较高的生产成本。

（三）零售商利润高昂。当企业推出多项品牌时，要为这些品牌取得零售上架空间，上架成本会高得让你不得不打退堂鼓。大型零售厂商，如美国的沃尔玛百货与欧洲的家乐福，一般在每项产品分类中只将前两大或前十大品牌上架。零售商运用领导品牌吸引顾客上门，但随后就向购物者推销自有品牌。

（四）管理难度加大。“多品牌”策略需要进行协调，包括从产品创新与包装改变，到经销商关系与零售商促销的。大型的品牌组合也需要经常进行价格变动与库存调整，这些工作会消耗所费不赀的管理资源。

此外，品牌扩增为企业带来最大成本的时候，不是现在，而是在未来。那些在市场中具有大型品牌组合的公司，经理人不断挂念在心的，往往是品牌之间的经费配置，而不是公司前途或有关竞争对手的问题。这类冲突的阴影常使企业组织挥之不去，让他们在面临更加专注的对手竞争时，显得脆弱不堪。

四、多品牌策略的应用

（一）明确品牌定位。定位意味着牺牲，意味着有所不为，而企业的扩张又希望无所不为。企业在完成资本积累开始对外扩张的过程中，若坚持统一品牌策略，让所有开发的新产品都套用原品牌，就会面临两难选择：若进行品牌延伸，尽管极为谨慎行事，采取了防范措施，但也可能出现品牌形象淡化、每一种产品都缺乏个性而被对手各个击破的风险；若放弃某些领域的品牌延伸，则意味着必须放弃一部分市场。要解决这一难题，一个可行的办法就是要采取产品定位的多品牌策略。

（二）建立内在相关性。品牌管理涉及到采购、生产、营销、财务、人力等各个环节。对多品牌企业而言，不能只关注单个品牌，而必须注意同一系列品牌之间的相互关联和影响。内在相关性主要是指，在实施多品牌策略时必须能够在几个品牌之间形成良好的资源整合和共享机制。任何一个企业的资源和精力都是有限的，因此为了充分利用企业的内外资源，可以成立完善的研发、采购公共平台，同时在渠道资源方面也实现良好的品牌互动和共享，并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性竞争。品牌之间的高效整合与共享是欧莱雅取得成功的关键，其主要体现在技术和渠道这两个兼容性极强的方面。在技术方面，欧莱雅尽量发挥技术平台的相关效应。

（三）发挥企业品牌对多品牌策略的杠杆作用。多品牌策略中，品牌关系的管理还包括企业品牌和产品品牌之间关系的管理。企业品牌用于维护企业整体形象，对现有和潜在的员工来说，它是一种激励；对投资者而言，它意味着信心；对于产品品牌，它提供的是承诺。企业品牌代表的是企业的外部形象，对产品品牌有很强的杠杆作用。欧莱雅深知企业品牌的重要性，将其营销推广跨越个别产品线的产品品牌宣传，将光芒聚焦到企业品牌上来，最终形成一股激化不同产品品牌的能量。

综上所述，企业要使用多品牌策略进行市场竞争，需要注意多方面的内容。首先在品牌定位时要注意各品牌之间的关系，使各个品牌互相不冲突，并且协调各个品牌之间的内在关系，找出重点培育的品牌，以重点品牌促进其他品牌的发展，同时又需要防止那些做得不成功的品牌影响重点品牌的价值。在培育各个品牌的同时注意隐藏成本的增加，尽量减少隐藏成本，避免因为隐藏成本拖垮了各个品牌的扩张，做到了这些才能使企业的多个品牌健康地发展，使企业在竞争中获胜。

（作者单位：河南工程学院）

主要参考文献：

［1］巨天中.品牌战略.中国经济出版社，2004.5.

第5篇：品牌策略与管理范文

品牌策略是汰渍制胜的法宝之一，汰渍品牌策略包括消费者至上的品牌经营理念、全球品牌策略和大品牌策略。

（一）消费者至上的品牌经营理念

为了贯彻消费者至上的理念，公司全体员工须达成共识，并把这一理念落实到每一个环节之中。公司应该把消费者至上看做是经营目标的起点，公司的一切经营活动，始于消费者，终于消费者。

（二）全球品牌策略

所谓全球性品牌，就是必须对各个地区的消费者有着清晰的且始终如一的资产或识别。它基本上拥有同样的产品配方，传达相同的利益，使用始终如一的广告概念。塑造汰渍全球性品牌要从理解中国消费者入手，通过深层次的消费者理解，公司可以洞察洗衣粉市场的用户需求。公司经营品牌的核心价值，汰渍的核心价值是“具有很强的去污能力”。公司要迅速推广成功的品牌，一旦发展了一个已被证实成功的模型，迅速地在地区和世界范围推广是非常必要的。

（三）大品牌策略

大品牌策略的原则是抓大放小，公司应将有限的精力集中在大品牌上。公司在品牌与品牌之间保持竞争关系的同时，应使强势品牌获得更多的政策支持，让强势品牌变得更强的传统古典方式，应该在现阶段成为公司最为重视的策略。对于公司来说，最重要的不是拼命地开发新产品和无休止地收购企业，而是将投资重点放在打造日用品领域强势品牌上面。

二、价格策略

汰渍采用竞争性定价策略。竞争性定价策略可以有效攻击竞争对手，从竞争对手手中抢占顾客。汰渍的主要竞争对手就是雕牌，因此汰渍的价格应该略高于雕牌的价格。

（一）竞争性定价的意义

汰渍竞争性定价策略具有多重意义：首先，竞争性定价可以使汰渍迅速在城市大型卖场取得更大的销量，因为这些卖场是宝洁直接建立的可控渠道，宝洁的消费者获利计划在此可以迅速得以体现。其次，竞争性定价可以使汰渍进入

二、三级城市，占领中低端的市场份额和争取层次不同的消费者。再次，汰渍竞争性定价可以平息因高价策略而给渠道分销商带来的抱怨，在很大程度上可以恢复分销商们继续加大力度推广销售汰渍的信心。最后，汰渍通过与竞争对手在价格层面直接交锋，利用高品质、低价格快速打垮竞争对手，夺回失去的城市市场，并使低价格的汰渍能攻入中国的广大乡村，并最终使汰渍重返洗衣粉市场龙头地位。从长远来看，由于汰渍的品牌形象好，肯定对低端产品产生冲击。

（二）竞争性定价需注意的问题

汰渍竞争性定价须注意以下问题：首先，竞争性定价并不是一种长期的战略。公司通过降价吸引更多的人购买自己的商品，等到消费者感到他们的产品好用而产生偏好时，公司就要适当提高自己的价格。其次，注意成本控制。以前汰渍把主要精力放在创新产品、投放广告方面，但现在，则需要把更多的精力用在降低产品成本上。再次，要避免因降价而导致宝洁品牌形象的缺失。汰渍降价之后，品质保证和物超所值的品牌联想会进一步得到加强。为了避免品牌形象缺失，汰渍应该保持广告诉求及品牌形象不变，既要稳固城市市场，也要积极开拓广大乡村。最后，汰渍要迎合渠道的需要，以保护自己的渠道资源不被对手蚕食渗透。

三、分销渠道策略

汰渍分销渠道策略包括分销商定位、全程助销和大型连锁卖场策略。

（一）分销商定位

汰渍的分销商定位包括三层含义：首先，分销商是向其零售和批发客户提品的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务如产品储运、信用等，分销商从其客户赚取合理的利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理，能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商负责招聘、培训、管理覆盖队伍。最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品类管理、促销管理等服务，收取相应管理服务费。经过系列的渠道改革和强化，汰渍的分销以及对市场纵深的渗透能力可以得到不断的加强。

（二）全程助销

全程助销，不是以管理内部职员为目的，而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。全程助销意味着公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心；一切终端铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力量。它更意味着，公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构。全程助销体系的作用主要体现在以下几个方面：首先，最大限度控制零售终端。在厂家代表、专营队伍人员的努力和厂方各项支持下，厂方直接控制了零售终端。其次、最大限度管理控制经销商，确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。最后，最大限度利用了经销商的人员、资金及网络，节约厂家经营成本，加快市场开发的步伐，达到与直营相同的效果。

（三）大型连锁卖场策略

随着国际、国内大型连锁卖场的迅猛发展，汰渍需要和大型连锁卖场进行全面、持续、深入而有效的合作。该合作最终可以给双方带来巨大的收益，并极大地提升双方的市场竞争能力，具体表现为以下几点：首先，汰渍通过发挥直控终端优势，可以牢牢占据核心卖场，迅速增加产品销售量。其次，汰渍能够在主流卖场有效打击流通品牌和吸引新的使用者，使得这些对手向非主流卖场转移，减少汰渍的竞争压力。再次，汰渍能够在洗衣粉市场抢得更大的市场份额，因为这类商品没有太多的利润空间，仅仅以价格、销量取胜。对于消费者来说，可以得到质优价廉的产品。最后，渠道扁平化更有利于控制通路和终端价格，在与大型连锁卖场谈判不是给出供货价，而是统一规定零售价，再与大型连锁卖场谈判零售利润，小店也如此，这样消费者走进任何一家卖场，产品零售价基本上是同一个价格，既有利于企业管理市场，又有利于大型连锁卖场进店谈判。

四、促销策略

促销策略包括广告诉求策略、销售促进策略和宣传策略。

（一）广告诉求策略

汰渍的广告诉求策略要注意以下几点：第一，汰渍的广告要偏重于理性的诉求。“理性诉求”指的是广告定位于受众的理智动机，通过真实、准确、推理等思维过程，理智地做出决定。汰渍的广告要通过这种方式告诉消费者如果购买汰渍产品会获得什么样的利益，以达到劝说消费者购买的目的。第二，由于汰渍以普通家庭主妇为诉求对象，因此汰渍广告要针对家庭主妇进行诉求。由于大众家庭产品的广告应贴近消费者，运用消费者熟悉的情景和语言与消费者直接交谈。第三，汰渍也可以使用名人广告。由于汰渍在中国定位于高档的日用产品，其消费者多是16～40岁的人群，收入为中等或中等偏上，这个年龄的人受明星的影响比低年龄人群和中老年人群要大得多。

（二）销售促进策略

汰渍在常年做广告的同时要配合不同的促销方式，综合运用，以形成消费者的购买习惯。第一，派发策略。所谓派发是指企业为达到一定的营销目标，在指定的时间和区域内，派人向一定数量的潜在目标顾客免费发送该企业产品或试用品，有时附有宣传品或回寄单的商业行为。第二，终端促销策略。由于中国的消费者相当不成熟，绝大部分会受到场内装饰、产品陈列以及导购人员的影响，因此汰渍要加大终端促销策略。汰渍要减少电视广告，同时增加店铺宣传。

（三）宣传策略

第一，事件营销策略。事件营销是集新闻效应、广告效应、公共关系、形象传播、客户关系于一体的品牌经营形式，并为新产品推介、品牌展示创造机会。事件营销本身从形式上与品牌的内涵相贴切，从实施活动中更能够完整地贯彻品牌所要表达的主流理念和核心价值。对于事件营销，公司在深挖品牌价值的同时要与目标消费者的所需利益相联系，准确定位，使品牌通过事件营销一步到位。汰渍要策划事件来宣传自己的产品，以建立消费者的品牌偏好。第二，公共关系策略。汰渍要与当地政府和群众搞好关系。汰渍出资资助的公关活动项目要深入到中国社会的许多重要团体，如在一些重点大学设立奖学金，向中国希望工程捐款等。公关宣传活动能给公司在中国开展业务带来了极大的好处与方便，口碑效应在中国市场起的作用比欧美地区更为突出，他人尤其是公共媒介对产品的好评，远比企业自己的广告要有效得多。调动媒体资源为品牌传播服务，最有效的就是公关活动。公关活动对媒体的牵引力较大，是新产品上市首选的活动，也是最具爆发力和轰动效应的方式。

第6篇：品牌策略与管理范文

关键词：连锁品牌；品牌经济学；外部效应；品牌信用度；总部；加盟商

The Game between Headquarters and Chain Members: An Economic

Analysis of the Operating Mechanism of Brand Chain

LV Chengchao

(School of Economics, Shandong University, Jinan, Shandong 250100, China)

Abstract：Whether brand chain members implement the right brand strategy, there are brand chain externalities giving rise to inefficiency in the operation of the brand chain. Therefore, building and operating the brand chain should be the responsibility of its headquarters, and the right of brand building should be withdrawn from chain members. With this premise, the condition for optimal efficiency of the brand chain is that chain members’ increased brand building expenses for increasing brand creditworthiness by one unit should equal the sum of increased revenue resulting from the rise in brand creditworthiness.

Key words：chain brand; brand economics; externality; brand creditworthiness; headquarters; chain members

一、引言

连锁品牌经营作为一种独特的商品流通模式，在创立之初便引起了人们的广泛关注，并以其巨大的优势和生命力推动了整个商品流通领域的发展和现代化进程，促进了整体经济的发展，被誉为商业界的一次革命性创新。［1］目前，连锁品牌主要有三种基本经营模式：直营连锁模式、特许经营模式和自愿连锁模式。［2］①①本文提到的连锁经营主要指特许经营模式。现实中，众多的连锁品牌选择了不同的经营模式，并且采取了不同的品牌构建和运营手段，但是不同的连锁品牌取得的效果却大不相同。有些连锁品牌借助连锁经营优势，采取有效的连锁模式，使品牌得到了迅速发展，加盟商的数量得到了快速增加，形成了一种良性发展模式；而有的连锁品牌加盟商经营不善、产品以次充好，给连锁品牌带来了巨大的损失，整个连锁模式陷入了一种解体的边缘。那么，同样的连锁经营，为什么不同的连锁品牌经营机制会带来不同的经营效果呢？连锁品牌的总部和加盟商之间存在着怎样的关系？在不同连锁品牌经营背后是否存在一种普遍的经营机制呢？

本文将运用品牌经济学理论，引入连锁品牌外部效应的概念，并建立模型论证连锁品牌总部和加盟商之间的经营机制问题，进一步论述连锁品牌的效率最优化问题。

二、连锁品牌总部与加盟商经营机制分析

连锁品牌作为总部和加盟商共同享有的一种资源，在连锁品牌建设和使用的过程中，总部和加盟商实质上是一种对品牌使用权的博弈，连锁品牌各方的权利与义务、协作与竞争都是博弈的结果。［3］总部和加盟商的利益目标并不一定是一致的。根据品牌经济学理论，品牌作为企业的无形资产，是与目标顾客达成长期的利益均衡，从而有效降低消费者选择成本的排他性品类符号。［4］在经济过剩的条件下，厂商通过品牌拉力的作用，使消费者选择品牌，最终厂商销售量是由消费者的需求量所决定。我们考虑一个简单的连锁品牌销售流程图（如图1），总部将品牌提供给加盟商，加盟商最终将产品销售给消费者，在这个过程产生了消费者的品牌拉力，正是因为品牌影响了消费者的选择行为，降低了消费者的选择成本，最终消费者选择购买该品牌，同时加盟商和总部实现了资金流的循环（虚线表示）。那么，在这个过程中，品牌拉力是如何产生的，总部和加盟商是谁构建了品牌，从而形成了品牌的拉力。通过分析，我们认为有四种情况形成了品牌的拉力（如图2）：Ⅰ表示连锁品牌总部做品牌，加盟商也做品牌；Ⅱ总部做品牌而加盟商不做品牌；Ⅲ总部不做品牌，加盟商做品牌；Ⅳ总部不做品牌，加盟商也不做品牌。

我们首先从加盟商的角度分析，在不同策略下加盟商将会选择何种行动来实现自身利益最大化。假设某加盟商的利润函数为πi=PQi-C(Qi) i=1,2,…,n。其中πi表示某加盟商利润，P为品牌产品市场价格，Qi表示加盟商销售量，C(Qi)为加盟商成本函数。由品牌经济学理论可知，加盟商的销售量最终是由消费者的选择行为所决定，销量与选择成本呈反比关系，与品牌信用度呈正比关系，因此，加盟商的销量为Qi=f(P, Cci)=f(P, Bi)=f(P, bi×si)，QiCci0，Qibi>0，Qisi>0，其中Cci表示连锁品牌的选择成本，Bi表示加盟商的品牌信用度（Brand Credit Degree），是由品牌品类度和品牌策略决定的［5］， bi表示连锁品牌品类度（Brand Category Degree），si表示加盟商的品牌策略。由于加盟商共同使用连锁品牌，销售统一的产品，并且实行统一的定价P，因此，对于不同加盟商而言，可以认为连锁品牌的选择成本Cci，连锁品牌品类度bi都是相同的，是加盟商的外生变量，加盟商是无法改变的，加盟商唯一可以改变的因素为品牌策略si，即加盟商在品牌建设过程中所采取的各种对策［6］，连锁品牌的品牌信用度将受到各加盟商品牌策略的影响，连锁品牌信用度可以表示为B=g(si)，且Bs>0。假设连锁品牌中其他品牌加盟商和总部不采取品牌策略，某加盟商采取正确的品牌策略，则加盟商的品牌信用度是提高的，同时也会提高连锁品牌信用度，从而提高产品销量。由于其他加盟商也使用该连锁品牌，因此其他加盟商在这一过程中也将会获益，享受品牌信用度提高带来的好处。图3直观的描述了这一过程。某加盟商采取正确的品牌策略，将会使总的需求曲线向右移动，带来需求的增加。反之，某加盟商采取不正当的品牌策略，会造成品牌信用度下降，会引起需求的整体下降。在这一过程中，我们可以看到，单一加盟商的行为将会对其他加盟商，乃至整个连锁品牌带来影响，在连锁品牌加盟商当中存在着外部效应。因此，我们可以定义连锁品牌外部效应为：当一个加盟商的生产或销售会受到其他加盟商行为的影响，其中包括了加盟商正当行为带来的连锁品牌正外部效应和加盟商不正当行为造成的连锁品牌负外部效应。我们分别分析在不同的连锁品牌外部效应下，加盟商的行为选择问题。

（一）连锁品牌正外部效应条件

假设某连锁品牌加盟商实行适当的品牌策略进行品牌建设，实行这一策略加盟商投入的成本为C1，加盟商由此而获得的收益为R1，由于在连锁品牌正外部效应条件下，加盟商的构建品牌的行为，将会给整个连锁品牌带来正向的影响，提高连锁品牌品牌信用度，提高连锁品牌销量，给连锁品牌带来的收益为R2，并且存在R2>R1。如果加盟商在这一过程中投入的成本C1大于加盟商所获得的收益而小于连锁品牌整体所获得的收益，即R1 （二）连锁品牌负外部效应条件

假设连锁品牌加盟商进行了不正当的品牌策略，甚至采取损害品牌信用度的行为，那么，这时其投入的成本为C′1，加盟商由此而获得的收益为R′1，由于在连锁品牌负外部效应条件下，加盟商不正当的品牌策略或者损害行为，将会给整个连锁品牌及其他加盟商带来负面的影响，造成品牌信用度的降低，减少整个连锁品牌产品销售，这时给其他连锁加盟商造成的损失为C2，并且C2>C′1。如果加盟商在这一过程中所获得的收益R′1大于加盟商投入的成本C′1小于其他加盟商所遭受的损失C2，即C′1 假设连锁品牌有两个加盟商存在，加盟商1采取不正当品牌策略，销售量为Q，它的行为给加盟商2造成了损失。为简单起见我们将品牌信用度作为外生成本损失因素。令品牌产品价格为P，加盟商1的利润为π1=maxQPQ-C(Q)，加盟商2的利润为π2=maxQPQ-D(Q)，D(Q)为加盟商1给加盟商2造成的成本损失，我们假定两者成本函数是递增并且为凸。那么，我们由P=C′(Q1)条件，得到加盟商1的利润最大化解Q1。对于连锁品牌总部来看，这个解的销售量是太大了。加盟商1只是考虑了自己的成本，但是它忽略了自己的行为产生的负外部效应，即它给其他加盟商造成的成本损失。我们来确定连锁品牌的利润最大化解，连锁品牌最大化利润为π=maxQPQ- C(Q)- D(Q)，由最大化条件得到，P= C′(Q2)+D′(Q2)，Q2为连锁品牌的利润最大化解，即价格等于边际总成本（加盟商1的边际成本加上损失边际成本）。比较加盟商1的利润最大化解和连锁品牌利润最大化解，可以看出，加盟商1的最优销量要大于连锁品牌所期望的最优销量。那么在现实当中，加盟商1为了保证自己的最大化利益，将会增加自身销量，往往采取减价促销、以次充好、减少营销投入等不正当的品牌策略，造成品牌信用度的下降，给整个连锁品牌带来了损失。

我们也可以通过加盟商之间的博弈分析来论证加盟商的行为选择问题。由于连锁品牌作为一种共有资源，任何一个加盟商进行品牌建设所带来的品牌信用度的提高都不能排除其他加盟商的使用。我们同样假设连锁品牌中有两个加盟商，加盟商1进行正当品牌策略，付出的成本为10，获得的收益为5。如果加盟商1实行品牌策略而加盟商2不进行品牌建设，那么加盟商2这时免费获得10收益，这种情况便是我们俗称的“搭便车”。如图4，我们论述了加盟商1和加盟商2的博弈选择，这是一个占优博弈均衡，在这一博弈当中最优的策略为（不做，不做），即两个加盟商将会选择都不进行品牌策略作为他们的最优策略，这类似于“囚徒困境”。这时加盟商的最优选择对于连锁品牌来说并不是有效率的，连锁品牌得到的总效益将是最小的，因此在这个过程中存在着效率改进。

通过以上分析，我们充分论证了加盟商的行为选择问题。如果由加盟商负责做品牌，无论连锁品牌总部做不做品牌，由于存在连锁品牌外部效应，加盟商行为都将导致整体连锁品牌无效率或者存在效率改进。在存在连锁品牌正外部效应时，加盟商都不会采取实质措施来进行品牌建设，造成整体销量少于连锁品牌所期望的最优销量；在连锁品牌负外部效应条件下，加盟商会采取不正当的品牌策略，增大自身收益，而损害其他加盟商及连锁品牌利益，这时加盟商的销量会高于连锁品牌所期望的最优销量。因此，最好的解决办法是消除连锁品牌外部效应，将外部效应内部化，应该取消加盟商品牌建设的职责和权力，将品牌建设的职责赋予连锁品牌总部，由总部统一实施品牌策略，共同构建品牌。品牌作为一种公有资源，共同为加盟商服务，加盟商可以采取缴纳品牌建设费的形式支持总部品牌建设策略。

三、连锁品牌最优化条件分析

连锁品牌最好的经营机制选择是由连锁品牌总部进行品牌构建，制定总体品牌策略，将品牌策略作为一种公共产品提供给加盟商，由加盟商缴纳品牌建设费用（可以看做是加盟商购买品牌策略的价格）。那么，连锁品牌在进行品牌建设过程中，如何才能达到最有效率的水平，加盟商的数量是否可以无限增加，加盟商的最优数量又是多少？

由于在连锁品牌的条件下，加盟商的产品价格P，品牌的品类度b，品牌信用度B，都是不变的，加盟商都将按照相同的变量进行产品销售，那么这时不同加盟商的产品销售量将主要决定于地域品类需求强度，我们定义为某一地域内对该品类有需求的人口数量比上该地域内总人口数量，用θ表示。［7］地域品类需求强度作为一个外生变量，加盟商是无法改变的。因此，连锁品牌加盟商需求函数可以表示为Qi=θif(P, Cci)=θif(P, Bi)，加盟商的销售量主要取决于地域品类需求强度θi、连锁品牌价格和品牌信用度，所以加盟商在选择连锁品牌时也应该主要关注品牌信用度和地域品类需求强度两大指标。在本文分析中，我们假设各加盟商的地域品类需求强度为相同的外生变量，视为常数。

通过分析我们认为，连锁品牌总部最主要的收入来源于产品销售和加盟费。假设单位产品收益为r（其中包含了单位变动成本因素），每个加盟商缴纳的加盟费为w，其他成本忽略不计，市场完全竞争，价格不变，则连锁品牌的利润函数我们可以表示为π=r∑ni=1Qi+nw=nrf(P, Bi)+nw，从式中我们可以看出连锁品牌的利润主要由加盟商的数量和连锁品牌信用度决定的，其他因素可以认为是外生变量。连锁品牌主要的策略将是使品牌信用度维持在较高水平，保证产品的销售，同时会带给加盟商更大的收益，从而吸引更多加盟商，使n增大，达到连锁品牌目标。因此，为了保证连锁品牌持续有效的运行，吸引更多加盟商加入，连锁品牌的策略应该保证使加盟商收益最优化。

假设连锁品牌有两个加盟商，他们共同支付总部构建品牌的费用，C(B)表示构建品牌信用度的费用函数。令e1，e2表示加盟商用于其他项目的投入，假设两个加盟商的资金总额是有限的，分别为m1，m2，则两个加盟商的品牌建设费与其他项目投入之和必须等于两者所拥有的资金总额，即e1+e2+C(B)=m1+m2。我们要使加盟商收益最优化，就要求使加盟商2的收益水平不变为Z2的条件下，使加盟商1的收益水平最大化。那么加盟商的收益水平问题，就由两个因素所决定：品牌信用度和其他项目投入。因此，我们构建加盟商最优化收益函数为maxe1,e2,B=Z1(e1,B)，并且有Z2(e2,B)=Z2，e1+e2+C(B)=m1+m2，我们构筑拉格朗日函数：L=Z1(e1,B)-λ［Z2(e2,B)-Z2］-μ［e1+e2+C(B)-m1-m2］，对e1，e2，B求微分得到：

Z1(e1,B)/BZ1(e1,B)/e1表示品牌信用度给加盟商1带来的边际收益与其他项目投入给加盟商1带来的边际收益之比，可以理解为加盟商1的品牌信用度边际收益与其他项目投入边际收益之比，可以视为加盟商1的替代率，用RS1表示；Z2(e2,B)/BZ2(e2,B)/e2可以理解为加盟商2的品牌信用度边际收益与其他项目投入边际收益之比，可以视为加盟商2的替代率，用RS2表示；C(B)B即品牌信用度的边际成本MC(B)，表示增加单位品牌信用度所增加的品牌建设费用。以上等式可以表述为RS1+RS2= MC(B)，这个表达式的意义为，两个加盟商品牌信用度与其他项目投入的边际收益替代率之和等于品牌信用度的边际成本。我们假设加盟商的需求函数是相同的，那么，可以推论出连锁品牌的品牌策略最优效率的条件为∑ni=1RSi= MC(B)，表示各加盟商品牌信用度与其他项目投入的边际收益替代率之和等于品牌信用度的边际成本。

由于各加盟商函数关系相同，我们假设各加盟商投入到其他项目的资金e，其边际收益为常数，对于加盟商的有效资金配置来看只存在唯一的品牌信用度，可以认为各加盟商的收益函数具有拟线性特点［8］，表达式为：Zi(ei)=ei+zi(B)，这时RSi= Zi(ei,B)/BZi(ei,B)/ei= dzidB，因此这时我们将推出连锁品牌的品牌策略最有效率的条件为∑ni=1dzidB= MC(B)，表示含义为各加盟商为了提高单位品牌信用度所增加的品牌建设费用应该等于各加盟商因单位品牌信用度提高而增加的收益之和。dzidB可以视为各加盟商品牌信用度的边际收益，用MRi(B)表示。

由于各加盟商函数关系相同，则品牌策略最优化条件为：

MC(B) =∑ni=1dzidB=ndzidB=nMRi(B)。

那么加盟商的最优数量：n=［MC(B)］/ (dzi/dB)=［MC(B)］/［MRi(B)］。

在现实中，连锁品牌总部进行品牌建设，当品牌信用度所带来的各加盟商边际收益之和大于品牌信用度边际成本的时候，即MC(B)nMRi(B)，那么连锁品牌应该停止继续扩大加盟商数量；当品牌信用度所带来的各加盟商边际收益之和等于品牌信用度边际成本的时候，即MC(B)=nMRi(B)，这时连锁品牌加盟商数量将处于稳定状态，此时连锁品牌处于效率最优化状态。

四、结论及相关建议

（一）结论

通过以上分析，本文得到以下几点结论：

1.连锁品牌内部存在外部效应问题。本文通过博弈分析，论证并提出了连锁品牌外部效应概念：在正外部效应下，加盟商将会存在“搭便车”想象，期望其他加盟商进行品牌建设，自己免费享受；在负外部效应下，加盟商从事不正当的品牌策略，给连锁品牌及其他加盟商造成成本损失，带来品牌信用度下降的不利影响，并且加盟商的销量将会超过连锁品牌期望销量水平。

2.连锁品牌总部应该收回品牌建设权，由总部实施品牌策略。正是因为连锁品牌内部存在外部效应问题，因此，无论加盟商是否负责进行品牌建设，连锁品牌经营都将存在效率损失情况。所以，连锁品牌应该收回品牌建设权，由连锁品牌总部统一进行品牌建设，加盟商以有偿使用品牌原则参与其中。

3.在连锁品牌总部进行品牌建设的条件下，通过构建两加盟商品牌收益模型，得到连锁品牌加盟商效率最优化的条件，即各加盟商品牌信用度与其他项目投入的边际收益替代率之和等于品牌信用度的边际成本。进一步，假定在加盟商拟线性收益函数条件下，连锁品牌效率最优化条件为：各加盟商为了提高单位品牌信用度所增加的品牌建设费用应该等于各加盟商因为单位品牌信用度提高而增加的收益之和。在此基础上，求得连锁品牌最优化的加盟商数量条件，即品牌信用度所带来的各加盟商边际收益之和等于品牌信用度边际成本。

（二）连锁品牌有效经营的对策建议

针对上文分析以及相关结论，笔者提出连锁品牌在实际经营过程中的对策建议：

1.建立统一的连锁标准，并进行有效的监督控制。连锁经营的本质其实是复制问题，而标准化是保障连锁品牌进行持续复制和低成本运营的基本原则。只有连锁标准统一，才具有可复制性，才能简单、低成本的不断扩大连锁店规模。因此，连锁品牌要制定统一的连锁经营标准，例如，店铺选址标准、业务流程标准、产品服务标准、管理标准等。同时，连锁品牌应该加强对加盟商的监督与控制，利用信息化手段强化对加盟商的监控管理，并制定定期审查制度和违约惩罚措施，以避免加盟商的不当经营行为。

2.实施有效的品牌策略，提高品牌信用度。总部要承担品牌建设责任，实施统一的品牌策略，以提高品牌信用度。品牌策略不是单一措施，而是一个策略组合。因此，总部要综合运用延伸策略、渠道策略、资本策略、团队策略、终端策略、危机策略等品牌策略集合，它们之间是乘数关系，每个策略必须零误差地达到目的，一旦某个策略错误都可能造成品牌失败。

3.吸引加盟商，制定支持加盟商长期经营的政策。连锁品牌要制定有利于加盟商长期经营的政策，以吸引更多加盟商的加入。总部除了实施统一品牌策略外，还应该为加盟商提供前期选址和市场环境分析服务，在经营过程中给予加盟商相关培训帮助，并提供后续保障服务和危机处理支持。

参考文献：

［1］ 徐月，田建春. 连锁经营理论研究综述［J］. 合作经济与科技，2010（8）：92-93.

［2］ 发荣，何春凯. 连锁制胜［M］. 广州: 广东旅游出版社，2000.

［3］ 罗剑宏，高阳. 连锁共享核心能力中的总部与加盟店博弈分析［J］. 商业经济与管理，2005（6）：16-19.

［4］ 孙曰瑶，刘华军. 品牌经济学原理［M］. 北京：经济科学出版社，2007.

［5］ 刘华军. 品牌进入次序优势的经济解释［J］. 经济经纬，2007（4）：113-116.

［6］ 吕承超，孙曰瑶. 品牌信用度衰减模型及经济学分析［J］. 石家庄经济学院学报，2011（4）：62-66.

第7篇：品牌策略与管理范文

浓溢(化名)是国内一家著名的奶业公司，目前企业的市场营销体系处于以销售产品向以消费者为导向的转型阶段，主要体现在以下方面：

*品牌战略方面：品牌定位基本上由广告公司提出，缺乏系统的消费者调查与数据分析，营销资源投入存在着极大的危机。品牌缺乏短、中、长期发展战略规划，导致品牌建设缺乏长期一贯的投入和策略运用，每一次更换广告公司都可能使品牌的发展方向出现转折。

*广告策略方面：主要是通过广告公司比稿提案形成，广告片唯美多于销售力。

*媒体投入方面：对目标消费者的到达不够有效准确，传播渠道单一，区域覆盖性较差。

*促销管理方面：促销费用巨大．促销活动设计多是以例行短期销售增长为目标，并以销售赠品形式为多，对品牌沉淀并没有任何帮助。

*市场部现状：品牌管理体系已经初具雏形，但是目前在品牌管理活动中缺乏有效的方法和工具。区域销售人员承担部分的市场责任，例如区域广告投放。

浓溢处于事业发展的上升阶段，拥有充足的资源以及极具敬业精神的团队。该企业在奶业市场的激烈竞争中意识到必须要建立企业的竞争优势，于是企业调整策略专注于奶品行业的某个细分市场，并着手建立以消费者为导向的市场营销体系。2003年初，浓溢建立了市场部，但是该企业缺乏系统的市场部管理体系，特别是市场部人员几乎都是来自于销售一线的人才――导致市场部功能薄弱，集中于操作层面的管理。由此公司引进了咨询公司帮助他们推进与健全以消费者为导向的市场营销体系，以迅速建立自身的竞争优势。

四大工作步骤

一、深刻理解市场营销理念

尽管浓溢已经建立了市场部，但是基本有其名而无其实，由此可以看出浓溢对建立以消费者为导向的市场营销体系的理解还是处于非常初级的阶段。由此咨询公司除了专门为企业提供品牌管理框架培训，帮助管理人员全面了解以消费者为导向的市场营销体系的核心理念外，还在咨询服务过程中通过与市场部管理人员沟通，来加深其对理念的理解，达到潜移默化的影响，从而在实践中转变浓溢的决策管理思维：

*一切市场决策、品牌定位都应该从消费者数据分析中寻求答案，而不是单凭经验、主观猜想或者第三方公司的广告创意．而且这应该是由市场部来主导完成。

*管理市场营销费用的关键就是管理投入产出率，而不是主观随意，这是一个不断壮大的企业必须突破的瓶颈。

二、建立市场部框架与调整公司相关组织架构

我们首先帮助浓溢建立市场部框架，确定市场部职能内容，同时对公司相关组织部门进行相应的职能调整:

*明确市场部的工作职能、组织特点以及衡量标准。职能包括管理基于消费者需求的品牌策略、对整个市场策略的投入产出比负责和指导与协调各大职能部门工作。该职能通过从市场部组织架构上设计职能小组来实现，主要是以品牌组为市场部策略核心，同时设立媒介组和市场研究组作为专业性的支持队伍。在岗位设置上咨询公司建议设置副经理，分管媒介组和市场研究组，属下配备相应的市场助理。市场管理人才在各职能小组中扮演骨干角色，因此在各大职能小组上配置不超过2人，整个市场部包括部门经理在内不超过7人。这样设置的原因主要是由市场部的工作特点决定的一方面市场部采用项目小组的工作方法，市场部工作由原来的分配固定工作内容变为以项目小组为承接工作任务单位，培育全面的市场管理人才。另一方面市场部的工作重点是管理市场策略，而大量的执行工作主要是通过建立第三方服务机构(包括广告公司、媒体公司、市场调研公司以及活动执行公司等)的管理系统来完成。建立科学的与目标相关的市场部衡量指标，市场部除了对一个固定的销量指标负责外，还应该有中长期的、确定可量化的品牌目标，例如品牌知名度和忠诚度等等。同时还应该设置投入产出比来衡量市场部人员对资源使用的效率。

*在销售部体系中建立市场推广部(促销管理部)作为市场部与销售部的沟通桥梁，以及对渠道管理的配合确保市场策略的有效执行，改变原来市场部统管的状态，使得市场完全成为策略管理的部门。它的主要职能是负责促销人员的日常管理以及区域数据统计。

*调整销售部的工作职能，管理客户渠道以及终端分销表现。

*调整产品研发部的工作方式，产品研发要以消费者需求为出发点，由此以后的研发计划将要与市场部来共同确定。

除此之外，市场营销体系中的物流、财务与生产等职能部门都将围绕市场部的发动机一起转动，由此形成一个有效运作的整体。

三、建立系列的工作方法和系统

建立市场调研体系。管理基于消费者需求的品牌策略要求浓溢必须具备可以长期分析使用以及作为决策基础的数据，不是大概地了解，而是对消费者有深刻研究的数据体系，因此浓溢必须站在战略的高度建立属于浓溢的市场调研体系。咨询公司为浓溢设计了未来两年内市场调研体系应该达到的目标，具体具备的数据包括市场动态部分、品牌资产部分、消费者理解部分以及其他如媒体投放、竞争对手等等。在数据获取方面，咨询公司建议可以分别从市场调研公司、广告公司、媒体公司或者企业自身总结获得。特别要指出的是，建立市场调研体系是以消费者为导向的市场营销体系中必不可少的组成部分，而且这是一项依靠积累才能卓有成效的工作，因为这些数据反映着消费者的需求变化，充满着生意机会以及企业能够提升的空间，因此咨询公司建议浓溢设立专门调研预算来保证获得必要的数据，该项投入的产出就是降低多项市场决策的风险。

建立以数据为基本决策依据的工作方法。营销是理性的行为，单纯的经验感觉不是我们行动的理由。在为推进浓溢的营销体系建设中，咨询公司不断以掌握的数据为依据帮助浓溢制定符合消费者需求的品牌策略以及各项市场策略包括渠道策略、广告策略、媒体策略、促销策略、重点区域策略等等。以品牌策略为例，我们简单地介绍该工作方法的应用。

目前浓溢存在的多个品牌分别是甲、乙、丙，它们为企业分别贡献一定的销量，比例是7∶2∶5∶0∶5。浓溢根据市场状况进行生意策略的调整，对存在的三个品牌进行重新规划与处理，提出了采用怎样的品牌策略问题。最后浓溢在咨询公司的帮助下进行品牌策略的数据分析，采纳了与生意目标相符的单一品牌策略。

1.考虑企业的生意发展目标。这里的目标主要指品牌和企业的策略，其中企业策略指导品牌策略。企业的目标是要做奶业某个细分市场的领导者，因此品牌策略应该是专注于该细分市场，面对非目标细分市场的产品应该尽可能为其另谋发展或者停产处理。另外该目标市场已经处于过度细分状态，加上综观竞争对手的品牌状态，该市场已经没有办法继续细分，因此一个品牌甲就已经足够。多个品牌就意味着是有多种消费者需求存在，而一个品牌无法满足――例如宝洁的洗发水多品牌策略，就是以满足消费者对洗发水的不同需求而产生的。

2.结合品类的发展态势。企业经过调整的生意目标处于一个市场容量比较大的品类，正是甲品牌面对的目标消费者，因此企业选择这个细分市场作为目标是符合长远考虑的，选择甲作为满足该细分市场的品牌是正确的。

3.考虑业务结构和现状。甲品牌已经占了企业大部分的销量，另外两个品牌仍然为浓溢贡献一定的销量，例如如果马上处理乙品牌一定会对总体生意造成下滑影响，因此问题的关键就是如何处理这些非目标细分市场的品牌与产品，以使对总体生意影响最低。

4.结合企业目前的资源。分析去年三个品牌的投入状况，大部分资源只是投入到甲、丙两个品牌中去，这就意味着浓溢没有足够的资源去支持多个品牌发展，而且一旦全面进行消费者导向市场营销体系运作，是需要集中比去年在该品牌上更多的资源才能做好。加上浓溢以消费者为导向的营销体系尚没有建立，因此基于浓溢资源的限制，单一品牌管理是比较明智的。

5.结合历史品牌情况，延续使用甲品牌也是对历史品牌资产的继承，而不至于使以前的巨额投入付诸东流。

概括地说，该工作方法的本质就是从消费者身上寻找科学决策的依据，应该做什么，不应该做什么，从环境中寻找决策的可行性，能够做什么，不能够做什么。

*建立计划与沟通的工作系统。浓溢市场营销体系的调整面临最迫切的任务就是适应变化了的市场部与销售部的工作关系，特别是促销执行管理职能调整到销售部下的市场推广部后，促销策略如何被有效执行，由此咨询公司建议市场部与销售部可以尝试通过会议沟通的工作方式来达到策略的有效执行与调整，包括年度／季度销售回顾会议、年度／季度促销执行会议、明年销售策略变化沟通、明年销售策略执行计划沟通、明年促销计划沟通以及明年全年促销执行计划沟通等等。同理，市场部与其他的生产研发、物流、财务等职能部门也可以采用该工作方式来完成市场部的指导与协调职能。由此看出市场部与其他部门工作时没有太多的交叉工作流程，而是将重点放在沟通策略内容、策略执行以及执行监督上。

*建立高效的第三方供应商团队。浓溢在市场部建立初期已经配置了第三方供应商团队，包括广告公司、媒体公司等，这是国内大多数企业在建立市场部过程中能够最快学到的成果。但是这些企业包括浓溢在与这些服务供应商团队合作的过程中往往容易陷入本末倒置的状况，原因主要是一方面浓溢的策略管理职能模糊，不能有效指导供应商提供符合策略的专业服务反而被服务供应商牵着鼻子走，于是出现了类似浓溢的品牌策略经常发生转变的情况，另一方面企业没有认清供应商的定位，导致无法发挥他们的专业优势，归根到底这是由于双方管理水平不匹配所致。因此咨询公司建议浓溢建立起能够为企业提供符合需求的服务供应商队伍，而不是超越自身管理水平而盲目追求国外的大公司做法。此外，咨询公司还为浓溢提供了高效管理供应商队伍的工作流程与沟通方法，重新认清自身在与第三方供应商团队合作过程中的角色定位。

四、建立专业的市场部人员队伍

帮助企业建立专业市场部人员队伍也是我们作为咨询公司能够为客户提供价值的部分。在为浓溢咨询的过程中，与众多国内企业相同，市场部人员大部分来自于企业优秀的销售经理。他们都具备良好的学习潜力以及火热的工作精神，因此咨询顾问以不同形式(专题培训、专题指导、专题训练等)帮助市场部人员提高策略管理能力、数据分析能力、广告片制作管理能力、媒体管理能力等。除此之外，还提出了对市场部人员个人基本素质的要求，包括领导能力、解决问题的能力、沟通能力、团队合作能力以及市场部人员应该具备的职业素质等。

目前情况

浓溢认为咨询公司为他们提供了符合实际需要并且是量体裁衣的有价值的解决方案。以消费者为导向的市场营销体系目前在企业内运作，包括：

*品牌策略运作，例如甲品牌的大力投入，乙、丙品牌的处理以及相应产品线调整，

*完善市场部框架以及工作体系运用；

*与市场推广部的沟通会议；

*新品上市操作；

第8篇：品牌策略与管理范文

Abstract: along with the development of market economy in China and the further reform and opening, China's enterprises are faced with more intense competition and challenges. The enterprise the competitive is not only a product quality, service, information competition, implement enterprise brand strategy has is the enterprise inevitable choice. This paper enterprise brand, the significance and role of brand strategy as well as our country enterprise brand strategy defects do a brief analysis. And proposes the implementation of the brand strategy of some Suggestions.

Keywords: brand, brand strategy, brand planning

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

一、企业品牌形成的背景及作用

1、企业品牌形成的背景

中国自从推行经济改革,对外实施经济开发以来,这个拥有世界五分之一人口的庞大市场,便引起了许多先进地区的企业家的兴趣,纷纷为他们的产品在中国建立了桥头堡。这些国外牌子的产品,凭着它们独有的物质,再配以排山倒海般的推广活动,很快便对中国牌子的产品构成了严重的威胁。

2、品牌的作用

有利于产品参与市场竞争。首先是品牌具有识别商品的功能，为广告宣传等促销活动提供了基础，对消费者购买商品起着导向作用。其次，有法律保护的商标专用权，将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀。第三，商誉好的商标，有利于新产品进入市场。第四，名牌商品对顾客具有更强的吸引力，有利于提高市场占有率。 有利于提高产品质量和企业形象。事实证明，一个享有盛誉的品牌，将是企业一笔巨大的财富 。在世界上，品牌价值雄踞榜首的Marllboro，其市场价值高达210亿美元，第二位的Coca Cola为240亿美元。我国著名品牌"红塔山"以100亿元人民币夺冠。这固然是企业长期经营的成果，更是由于产品质地优异和市场营销组合的得当。经验表明，品牌决策的正确、品牌设计的科学、品牌保护的得力对企业经营成功有十分积极的作用。

二、企业品牌战略意义

给品牌取名是一回事,培育一个品牌却是另一回事。企业有了属于自己的“牌子”,如何使其成为一个众人皆知、被人认可的“品牌”,这正是企业需要探讨的问题所在。企业若想拥有真正属于自己的品牌,必须做到:一是在顾客看来,该品牌确实独具特色,而且顾客很重益;二是该品牌能够为顾客带来情感或功用方面的某些利益;三是品牌能够始终如一地履行自己的承诺。

1、品牌战略的定义

品牌策略在企业经营运作中的地位和重要性日显突出,品牌战略,顾名思义,是企业以品牌的营造、使用和维护为核心,在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此,品牌战略在企业经营管理中的地位迅速上升有其深刻的社会和经营背景,品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。商品经济初期,生产力水平较低,卖方市场特征突出,消费者的消费行为简单,没有必要强调产品与服务的外在特征,因而生产经营主导着企业管理,产品的品牌化程度较低。买方市场的发展引发了消费革命,企业和产品的趋向则要求开发产品功能之外的能使消费者动心的异质特色,品牌的文化标识功能得以彰显,品牌战略初露峥嵘。由于市场发展的反复和不平衡性,早期的品牌仅仅是市场营销的基本工具,甚至仅仅处于营销策略层次。

2、企业实施品牌战略的意义

一般在战略业务单位或企业层面才有品牌战略,其前提要么是有多个产品种类或产品品种,要么就是新推出的产品,而且,是否采用品牌都是企业或战略业务部门的战略性考虑,有其特定的战略意义。常见的品牌战略组成有三种:产品组合品牌策略、多品牌策略、联合品牌策略。在产品组合品牌中,值得一提的是地产业的万科就用过“万科城市花园”、“万科星园”、“万科紫金苑”、“万科广场”等品牌名称。这种品牌策略也被称为家族品牌策略。在多品牌策略中非常值得一说的是宝洁公司,在同一产品种类下,企业可能针对同一目标市场或特定目标市场采用数种品牌,如宝洁公司旗下的五个不同品牌:海飞丝、飘柔、潘婷、润研、沙宣、伊卡璐。还有像联合品牌策略,例如广东美的与东芝就合联推出过“美的——东芝”,蒙牛与友之友奶业在汉共同打造的“蒙牛——友之友奶品系列”。

一般来说,品牌战略的目标主要有四个:借用已有知名品牌而拓展市场、满足经营多元化或并购后品牌管理的要求、抵御或参与竞争、细分市场而重新定义行业运作模式。创立、培育一个品牌实在不易,打造一个知名品牌更是难上加难,而且培育品牌的投资也不菲。因此,品牌的投资在企业往往都被视为了长期投资,并不能满足企业的短期战略目标的需要。已有知名品牌很容易被消费者所接受或认可,即可以满足产品迅速拓展市场的需要,又可将品牌资产物化成现实的利润,于是,借用已有知名品牌而拓展市场就成为了许多企业的选择。

三、我国企业品牌战略存在缺陷及原因分析

第9篇：品牌策略与管理范文

摘要：跨国公司通过合资控股与并购活动取得一些国内品牌的控制权。但对于本土品牌的处理方式却呈现多样性与各个时期的差异性。文章认为跨国公司控制当地品牌后的处置方式选择主要决定于本土品牌和国外品牌定位的差异性、跨国公司对本土品牌的控制程度。本土品牌的处置方式在各个时期的倾向性变化是由我国市场环境变化与跨国公司相应的战略变化相互作用引起的。

关键词：品牌策略；古诺均衡；跨国公司；并购

伴随着外商投资企业的大规模进入，跨国公司通过合资控股与并购活动取得一些国内品牌的控制权。它们对于对本土品牌的处理却呈现多种方式，主要有以下几种：（1）直接雪藏：买断本土品牌的使用权，或直接禁止使用。（2）间接雪藏：先利用本土品牌长期建立起来的销售网络和售后服务体系，一旦本土品牌的销售渠道完全由外资品牌控制后，就将本土品牌弃置。（3）完善：如欧莱雅完成了对“小护士”的收购后，不断对“小护士”推陈出新使其焕发出新的活力。（4）激活：如中华牙膏被联合利华收购后被打入冷宫数年，但由于中华牙膏几十年的品牌影响力根深蒂固，联合利华不得不进行“中华牙膏”的重新激活。本土知名品牌在当地有较高的认知度，并在当地的消费者心中建立了深厚的感情，而且本土品牌对当地人的偏好也有更灵活的反应，放弃本土品牌是否意味着放弃本土品牌持续多年的市场投资？跨国公司对不同的本土品牌采用不同处理方式的主要依据又是什么呢？为回答以上问题，本文首先从产业竞争环境的角度，分析了跨国公司品牌处置策略的影响因素及其影响，然后又重点探讨了中国市场环境变化与跨国公司在华当地品牌响应策略变化的关系，并对跨国公司的当地品牌策略反应行为与选择模式进行了总结与研究。

一、 基本模型

关于品牌选择策略，Klemperer（1987）建立了一个存在品牌差异的Hotelling两期博弈模型，认为消费者从一种品牌转移到另一种品牌需要花费转换成本、学习成本和契约成本。刘志忠等（2008）通过构建存在三个差异品牌产品的一期动态博弈Hotelling模型，分析了跨国公司并购东道国企业后的品牌策略。本文主要借用Horn和Persson（2001）的产品差异化的横向兼并模型，来分析不同的市场结构对跨国公司品牌策略的影响，并在模型中考虑了兼并的协同效应。

某产业初始存在三家企业，一个国外企业，记为f，两家国内企业，记为d1、d2，每家企业生产一种品牌的产品，并在本国市场上进行古诺竞争，同时假定产业存在较高的进入壁垒。国外企业的市场需求函数为pf=1-qf-bQ-f，其中pf，qf分别表示国外企业的价格和产量，Q-f表示国内产业总产量减去企业f的产量之后的值，b∈[0，1]，表示产品差异化程度的常数。本国企业的市场需求函数为pdi=1-qdi-bQ-di，其中pdi，qdi，Q-di表示的含义与国外企业类同。现在假设国外企业f与国内企业d1并购（与d2并购与此类同），如果并购后选择保留两个品牌，则国内市场上有三个品牌进行古诺竞争：f、d1和d2；如果并购后只保留一个品牌，则国内市场上只剩下两个品牌竞争fd1、d2。由兼并的协同效应，我们假设并购后的企业边际成本为c1，未被并购的国内企业d2的边际成本为c，且c1?燮c。

上述不等式等价于4b3-12b2-16b+b4+16?燮0，解不等式得b的一个临界值为b*=0.72…，即，b?叟b*时?仔Ifd1?叟?仔Sfd1。可以看出b越接近于1，也就是国内品牌的产品与国外品牌的产品替代性越强，并购后的公司越倾向于只保留一个品牌；当b?燮b*时，国内品牌的产品和国外品牌的产品差异性比较大，并购后的公司倾向于保留两个品牌。

二、 产业影响分析

上述的分析并不是一个均衡的结果，至少对某些竞争性产业如此。跨国公司在华主要是针对我国拥有知名品牌的本土企业实施的并购行为，这些企业一般是产业内的“龙头企业”。在跨国公司并购之前，这些企业已经具备一定的产业影响力，跨国公司凭借资金、技术优势并购本土优势企业实际上是“强强联合”式的兼并行为。并购后跨国公司将借助管理水平和技术水平的优势进一步强化其市场强者的地位，而产业内其他企业基本上处于追随者的位置，这时市场结构就不再是古诺寡头市场而是Stackelberg寡头市场，博弈过程也转化为动态博弈，所以以静态分析为背景的古诺模型（将兼并产生的新企业同发生兼并前的企业等同起来），就不是一个均衡的结果。

既然一个国外企业吞并一个国内企业总是有利可图的，其他未参与兼并的国外企业也会纷纷兼并产业内其他国内企业，从而使得跨国公司在产业内的兼并行为成为具有持续性动机的动态过程，在这个过程中大部分国内品牌将消失，一部分国内品牌被国外企业控制，而整个产业均衡的结果将是若干个国外品牌（包括被国外企业控制的国内品牌）为主导的古诺均衡，而其余未被兼并的国内品牌则处于边缘化的地位。目前日化、汽车、电子信息等产业的竞争状况足以说明这一点。

三、 跨国公司在华品牌策略的调整

除了受本土品牌与国外品牌市场定位是否有差异的影响之外，中国市场环境的变化和跨国公司在华竞争战略的变化也会对跨国公司的品牌策略产生重要影响。改革开放以来，跨国公司在华品牌策略大概经历了三个阶段：第一阶段，主要是20个世纪80年代，以强调品牌来源国为特征的品牌策略。1978年中国实行的改革开放政策吸引了一批跨国公司试探性地进入中国。虽然很多跨国公司水土不服，但外国的产品还是给很多中国消费者留下了深刻的印象：高质量、极具吸引力的外观、更多的款式和更高的价格。跨国公司在这个时期往往以产品销售为核心，而其产品生产环节大多不在中国。故在产品销售时特别强调品牌的来源地，而不需要高强度地进行品牌推广；第二阶段，主要是20世纪90年代，以强调品牌标准化为特征的品牌策略。此时国内消费者对国外商品表现出真正的热情，从汽车到食品到服装，购买国外知名品牌成为身份和地位的象征。许多跨国公司相继在国内建立生产企业，它们彼此之间也展开了在高端市场的营销竞争，此时跨国公司大量进行广告宣传，以便塑造品牌价值、积累品牌资产，提高自身品牌在国内市场上的竞争地位；第三阶段，中国加入WTO以后，以强调品牌本土化为特征的品牌策略。这个时期，消费者对国外品牌更加理性，更加注重产品的性价比，特别是随着中国本土品牌的崛起和本土产品质量的提高，消费者不再盲目地把国外品牌作为消费的首要选择。跨国公司则以全方位的价值链本土化为核心，开展深层次的本土化经营，同时通过大量的具有中国特色的广告宣传和品牌塑造活动，力求品牌内涵与中国文化相融合，获得消费者的品牌认同。 转贴于

可以看出，跨国公司在华品牌策略经历了从产品到品牌，从标准化到本土化的过程，这一变化的直接原因是消费者需求的变化。此外市场环境的变化也是跨国公司品牌策略变化的重要动因。1979年颁布的《中国合资企业法》限定了外国直接投资的进入方式，因此成立合资企业成为20世纪80年代、90年代跨国公司进入中国最普遍的方式。由于对中国市场的不熟悉和中国政策的限制，跨国公司很难利用自己所拥有的品牌迅速打开中国市场，借助本土品牌已有的实力和市场份额快速进入和适应中国市场成为很多跨国公司进行合资的主要目的。并且为了控制中国品牌的使用，跨国公司经常的做法是买断本土品牌的使用权而不是所有权，它们买断这些民族品牌的使用权后从自身的利益出发并不使用这些民族品牌，而是优先使用自己拥有的国际品牌，通过这种方式，使那些被束之高阁的民族品牌难逃被淘汰出局的厄运。如20世纪80年代，飞利浦买断了“孔雀”电视机的品牌使用权长达60年，“活力28”则被德国美洁时独营50年。

加入WTO后，中国市场经济体制和政策取向更加明确，同时跨国公司对中国的市场知识和经营经验的不断丰富，投资信心的不断增强，在华投资的全球战略动机也日趋明朗。投资的目的也从早期的机会试探、战略投资转向谋求产业的主导地位。并购的主要目标也转向为选择产业内品牌知名度高、市场份额大、资产规模大的产业龙头企业，并谋求绝对控股，这样，既能迅速占领国内市场又能减少产业内的竞争对手。像著名的“徐工案”、“双汇案”、“南孚案”……但跨国公司对中国品牌的“斩首式”并购也引起了各方关于国家的产业安全方面的担忧。在这一背景下，国务院六部委制定并于2006年9月8号施行了《关于外国投资者并购境内企业的规定》，其中规定“外国投资者并购境内企业并取得实际控股权，涉及重点行业、存在影响或可能影响国家经济安全因素或者导致拥有驰名商标或中华老字号的境内企业实际控制权转移的，当事人应就此向商务部进行申报”。此时还出现了达能并购哇哈哈的产权纠纷、可口可乐并购汇源的反垄断纠纷。而且从2005年以来外资品牌在产品和服务环节出现了一系列危机，如肯德基的“苏丹红一号”、强生的“石蜡油”、高露洁、佳洁士的“三氯生”以及雀巢的“碘超标”等。跨国公司开始从文化价值观念、制度环境的高度重新审视自己的品牌战略，加快品牌本土化的进程，保持品牌的可持续发展。如2003年，欧莱雅并购“小护士”，就是利用“小护士”本土化品牌的优势，弱化中国消费者对于自身品牌链的民族抗拒情绪，加速进入大众护肤品市场的步伐；可口可乐新建立的本土品牌名称“醒目”、“天与地”、“雪菲力”等也完全是根据中国消费者的喜好而独立开发出来的……这都可以很好地说明这一时期跨国公司品牌策略的变化。

四、 结论

本文分析表明，跨国公司控制当地品牌后的处置方式主要取决于本土品牌和国外品牌定位是否有差异、跨国公司对本土品牌的控制程度。本土品牌的处置方式在各个时期的倾向性变化是由我国市场环境变化与跨国公司相应的战略变化相互作用引起的。改革开放以来，跨国公司在华品牌策略经历了三个主要阶段。前两个阶段，跨国公司对于其控制的本土品牌主要采取直接弃置的处理方式。在第三阶段收编或重新定位的方式也成为跨国公司的重要选择。虽然品牌处置是企业的微观决策行为，但是本土品牌的成长对于国内企业的成功与国际竞争力有重要影响，因而国内企业应当强化品牌意识，在培育与建设本土品牌的同时，也要重视自身品牌价值的保护，对于某些重要领域的并购活动的审查，除了审查并购可能引起的市场结构变化与垄断可能性外，本土品牌的存续也应当加以考虑。

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