药店经营方式精选(九篇)

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第1篇：药店经营方式范文

一、总体思路

坚持以科学发展观为指导，依据有关法律法规，依靠科技进步，以保障农业生产安全、农产品质量安全和生态环境安全为目标，以果菜茶等园艺作物及粮经混作区为重点，以创建高毒农药定点经营示范县和示范门店为平台，实行专柜销售、实名购买、电子档案、溯源管理、科学指导，建立高毒农药可追溯体系，逐步实现从生产、流通到使用的全程监管，构建高毒农药监管的长效机制。

二、目标任务

通过高毒农药定点经营，示范县要实现“三个100%”的目标：销售的高毒农药100%来源可追溯、100%去向可跟踪、100%质量有保证，做到管理规范、实名购买、电子记录溯源，力争经过3～5年的努力，基本建立起规范化的高毒农药定点经营制度和追溯管理体系。

三、实施范围

在河北、浙江、江西、山东、陕西等5省，每省选择4～5个既有粮棉油等大宗作物、又有果菜茶等园艺作物的农业大县，开展高毒农药定点经营示范工作，每个示范县选定20个左右农药经营门店。

四、选定条件

省级农业行政主管部门按照“自愿申报、严格标准、程序公开、公正遴选”原则，选定高毒农药定点经营示范县。各示范县根据作物布局、行政区划和高毒农药使用需求，本着公开、公平、公正的原则，选定20个左右高毒农药经营定点门店。有高毒农药需求的乡镇要确保1～2个定点门店，既满足粮棉油大宗作物病虫害防治的需要，又便于农民购买和监督管理。蔬菜、水果、茶叶和中草药集中种植的乡镇不设高毒农药经营定点门店（设定为高毒农药禁止使用区）。

（一）示范县：

1.政府重视，有法规制度或政府文件、资金支持作保障；

2.监管有力，农业部门有农药管理的机构和人员；

3.有高毒农药使用需求，近年经营使用量较大，农产品质量安全监管压力较大；

4.工作基础好，农药经营门店大多具有计算机管理手段和熟悉农药基本知识的经销人员。

（二）定点门店：

1.有工商营业执照，经营农药三年以上，且未出现违法行为；

2.有一名以上植保或农药等相关专业中专以上文化水平的经营人员，或者一名以上具有植保、农药等相关专业技能证书的技术人员；

3.有独立储存高毒农药的场所和设施，营业场所与生活区域、饮用水源有效隔离，不同时经营食品、食用农产品、饮料、饲料等商品；

4.有与高毒农药经营相适应的管理制度、防护设施和管理措施

5.有计算机管理经营台帐的基础或愿望，有建设高毒农药可追溯体系的积极性，服从农业部门对追溯体系的监督。

五、实施内容

我部安排500万元专项资金，每省100万元，重点用于配备电子信息设备、自动扫码设备、可追溯软件系统，以及经营管理人员培训。

（一）建立农药追溯体系共享平台。我部建立全国高毒农药追溯体系信息平台，赋予每类高毒农药产品唯一信息码（条形码、二维码或其他追溯码），向生产经营企业或示范县提供下载。

（二）推行定点经营门店信息码溯源管理。我部统一开发设计可兼容二维码与条形码的扫码记录软件及可追溯体系软件，免费提供示范县使用。生产企业对销往示范县的高毒农药产品，在包装箱或包装袋（瓶）上印刷或粘贴可溯源信息码。示范门店购进和销售高毒农药产品时，通过扫描信息码建立高毒农药购货和销售台账，便于溯源管理。

（三）创建定点经营示范门店。帮助定点门店配套电子信息设备和追溯系统软件、健全经营管理制度、提升经营人员素质、增强指导科学用药的能力，确保每个定点门店达到“六个一”的基本要求：

一块牌子：省或县统一制作悬挂“高毒农药经营定点门店”铭牌；

一套追溯体系：设立高毒农药销售专柜，建设高毒农药经营电子台账和可追溯体系；

一套管理制度：张贴公布有关高毒农药经营管理规定、禁限用农药名录、经营管理制度等；

一份承诺书：向县级农业部门提交诚信守法经营、规范台帐管理、追溯体系建设的承诺书，并在店内张贴公示；

一位“明白人”：具有熟悉农药基本知识、使用技术、农药管理的经销人员；

一个监督牌：悬挂示范县统一制作的监督牌，分别注明监管者、经营者的姓名和联系电话，接受消费者监督。

六、有关要求

（一）细化实施方案。项目省农业部门要高度重视，根据本方案要求制定具体实施方案，落实示范县和示范门店，明确责任到人、进度到月，确保项目顺利实施。请于4月15日前将本省实施方案报到种植业司农药管理处（联系人黄辉：010-59192899，电子信箱：）。

（二）加强资金管理。建立规范的财务制度，严格执行资金管理相关规定，对项目资金实行专账核算，保证专款专用，确保项目实施效果。

第2篇：药店经营方式范文

如果说单从一个行业的发展来看，这个也没有什么可以值得探讨的，毕竟是发展当中的一种行为罢了，然后由于行业的特殊性，医药历来是受到关注的焦点，无论是普通消费者还是经营者，有着特殊的利益关系，医药行业整体变化的末端就是零售，而零售就是医院与药店，是整个行业销售业绩的关键口，尤其是GSP、非处方药、OTC与抗生素的风波下面，经营药店变得有多种行为发生，药店的发展与生存、竞争与扩张将成为医药领域的首选关注点。

下面就“药店百货”的经营现象作些探讨，关注的落脚点是在于这样经营行为能否是一种亮点，还是又是一种包袱，许多经营者也是在观望与关注当中，也可以说是在这个行业里面的一种变相突破，能否成为一种经营的模式，让许多药店有可以理解的地方呢？

“药店百货”背后的焦点

药店走向传统的百货销售，有着其非常现实的意义，从好的方向看，主要就是把消费者的身体健康与平常的生活紧紧联系在了一起，从另一个方向看是消费需求高效便捷的新认识，也是新消费模式后面的优势所在，好像超市开始药品专卖一样，也是一种现代消费转向的标志，因此药店百货的销售行为，从本质上看，没有多少问题，主要还是内部的管理与传播等问题，让消费者接受其中的一些消费优势，也是非常有利的。药店为何在这个时候会引出“百货药店”这样的经营策略呢？有下面一些外部与内部的因素。

1． 压缩经营空间的结果：药店经营空间在销售上一再发生变化，OTC的全面开放为药店赢利创造了机会，但是在雨后春笋般的药店风潮中，OTC的完全开放承担着许多风险，尤其是国家对抗生素药物的控制，使药品销售的常规部分利润大大缩水，为此药店原来就靠普药销售的经营原来的空间又在缩小。另外，药店原有的保健品、中药、器械等销售一直没有在药店有很大的起色，销售业绩无法提升，传统药品的价格在近期也是降了再降，所以在创造销售利益的机会上，是使药店需要转变的非常着急点，但这样的着落点是否十分可行，是否能够缓解经营空间的压力，看来将是个时间问题。

2． 竞争压力后面的结果：竞争是现在药店面临的关键性问题，药店要生存与发展，就需要利润，在竞争非常激烈的情况下，也是其产生转化的动力，目前竞争的目标是体现在药店的灵活性上，包括价格、服务与信誉等，然后这几年，消费习惯也在转移，有好多部分消费者追求一次性消费，尤其是日化用品，超市开设药店销售，药店也可以开设百货进行销售，为竞争创造了条件，所以设立百货销售，药店仍然需要看看超市的药品销售情况，看是否能够发现两者的区别与连接点，以免出现另一种销售淡像。

3． 政策允许情况的结果：根据目前的法律上看，药店经营法律并没有说不，所以在政策允许的前提下，展开以药品销售为主，百货顺便销售为副的销售行为，也是具有一定的代表性，这个商品时代的交换方式是可以创造新的机会的，因此，出发点就是一种经营行为的平衡点，也是新环境下面的新尝试。

4． 消费需求后面的结果：消费需求是最终看是否能够实现药店百货这样的经营模式，从目前的行情看，至少消费者是持欢迎的态度，虽然从业绩上来看，目前还没有达到期望的需求，但已经看出，百货销售在药店当中，要通过各种条件的考核，包括消费认可的考核，消费需求的考核，消费专项行为的分析，外部传播的速度，产品的选项等等，机会与困难并存在一起，这个时段是药店百货销售的初级阶段。

5． 销售走出去的结果：药店走出去是药店经营环境下面的一种选择，走出去不仅仅是要把药店开设成多少家分店，而是将经营的范围走出框架范围，同时调整结构，为经营药店多了一种出路，药店要发展的后劲就是在广开财路上做文章，药店百货的销售行为刺激着药店的原始化经营行为，也是鼓励药店走出去的一种需要，在这样的情况下，药店百货的旗舰行为非常关键，需要对市场的调查有一个新的认识，防止盲目现象的再度出现。

“药店百货”策略的行为

药店百货的口号已经喊出，能否喊出来与喊出去，将是这个时期的关键问题，做好百货是否成为药店的一个亮点或者是一个补充，将拭目以待，我们统筹看药店百货的经营行为，并不是药店里面什么都可以销售的，需要有针对性的选择，特别是适合药店销售的百货将是很重要的环节，药店如何做好百货业，如何做的有特色而又能够为药店带来新的经营理念将是药店百货的新课题。

1． 药店买什么样的百货：药店里面买什么样的百货呢？现在看来也是有严格的要求的，除了以前买的器械以外，主要卖一些家庭日常用品为主，配以其他一些保健用品，除了吃的、穿的以外，开辟了家庭日常生活用品专区，目前也销售化装洗涤类、或者简单工具类等百货，以特色百货消费为对象，进行区域分割处理，同时方便消费者为出发点。

2． 药店买百货的理由：药店之所以想出卖百货的行为，也是现实销售增长的考虑，一方面百货的成本较低，也容易引起消费兴趣，能够带来较高的人气，为药店增加影响力；另一方面是将药店便利化是当前发展的趋势所在，也是药店走出去的一个链接点；还有能够切实做到以药带动利益的增长点。问题是如何做出有比较适合药店销售的百货零售的商品，需要理解后落实到实际销售中给予解决。

3． 百货药店的中心理论：将药店的中心以关注消费者健康为目标的所有商品销售为出发点，通过以一种健康的方式加入销售领域，目标直接把以单纯药品销售放大与扩展，走出以药店独特的经营方式，成为多种经营下的产业链条，把美容、保健、日用、专用等渠道有机结合在了一起，百货药店的多头销售将成为未来药店经营的发展思考方向。

4． 百货药店的传播：那么百货销售是否具有真正意义上的百货销售价值呢？主要我看还是要进行传播，要把药店的多功能情况有一个比较现代化的包装，然后进行广而告之，尤其是药店周围的要建立强大的消费同盟。包括与药品连接的多种销售方法，进行促销与宣传，加强自己的地盘，传播百货药店的经营技巧，方便之门之间开启经营的新思路。

“百货药店”的后期观望

是将药品带动百货销售呢还是将百货带动药品销售，将是要充分考虑的问题，直接的理由有些盲目，虽然百货药店的前景尚不得而知，但与我们推广药店多元化经营的思路是一致的，药店能够自己找一种适合于形势发展需要的方法，本身的愿望需要赞赏，但是任何一种新生事物的出现，会有许多毛病的存在，也是必须要面对的。

1． 成长的烦恼：这样的经营方式能够被消费者所接受吗？药店开设门诊与药店经营其它与医药有关的项目还可以通的过去，开设百货药店还是具有一定的个性化意愿，在发展的当中，有关部门是否会干预其中的经营性质，虽然法律没有规定药店不准买百货，但也有一个性质定性的问题。药店要卖百货，药店本身具备这样的实力与管理吗？虽然可以仿照超市的管理模式，但本质还是有区别的，何况百货的销售完全脱离了医药的范畴，在经营与相对的渠道、消费上需要有较大的改进，管理上的盲点也是成为一种障碍。

2． 仿效的苦乐：在媒体的炒作与同行的关注下，任何一种行为动作会被传销，因此药店还是在原来的基础上，做好药店经营的本质为立足点，经营医药产品为最终目标，而不是出现一种浮躁的“四不像”产业，需要冷静思考以后决定，再说现在的药店大部分不具备开设百货销售的硬条件，需要有相对的环境与策划水准。

3． 包袱的装卸：原来把百货引入药店是一种经营策略上的转移，在环境不断变化当中的今天，需要做好对这个包袱的装卸准备，如果不成功，将随时可以撤换下来，将也是一种尝试，不要将连锁纳入整体百货的销售当中，在可以当中部分地段的销售试验，要严格控制好地域、地段、周围环境等的查访工作，不能盲目推广。

第3篇：药店经营方式范文

美国药店的经营模式

美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房而不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店广泛的参与到医疗保险业务，也是医疗保险的最重要的终端。也就是说美国的药店是同时经营OTC药品和处方药品的，而且处方药品的份额非常巨大，因为绝大多数处方药必须在药店完成销售。这和中国目前医药的现状完全不同，中国连锁药店几乎无法获得处方单，同时国家通过处方药的销售限制以期规范药品行业的分类管理，显而易见，这样反而在一定程度上限制了连锁业态的快速发展。

美国连锁药店的发展得益于国家宏观政策的导向，发展至今，已经出现各大规模庞大的连锁药店。截止2005年，百年老店沃尔格林Walgreen连锁药店总门店4953家、净销售额422亿美金，全美药店零售业排名第一;截止2005年，创始于1963年的客户价值店CVS连锁药店总门店5471家、净销售额370亿美金。美国连锁药店的发展与现状值得中国医药市场的每一个营销人认真参考。本文就全美连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。

当CVS成立的时候，美国的连锁药店老大Walgreen已经拥有500多家门店，CVS是如何在强大对手面前发现机会利用机会而成为美国门店最多、销售额第二的连锁药店巨鳄，这是值得我们去好好回顾和学习的。

1、以客户为中心的经营理念

CVS从成立的第一天起就以客户为中心，并以能让客户更加便利的理念为经营方向，最终让CVS成为美国最便利的连锁药店。他们时刻都在研究客户的购买行为和需求，历史上第一次将影像服务列入运营业务，此举大大方便了客户的日常需求。为了能够让客户更加方便的购物，1978年CVS首创购物商场店中店的模式，让客户在购买日常商品的同时能够更加方便的购买药品。正是这种以客户为中心的经营策略，使得CVS能够吸引大量的新老客户群，同时客户能够保持高度的忠诚度，CVS的会员拥有4300多万，而美国的人口也就2亿多，相当于美国总人口的21.5%。

另外，为了满足客户的进一步需求，即“一站式”购物，CVS不断丰富自己的产品结构，从美容护理产品到大众化的日常商品的提供，从单一产品到多个同类产品的产品线，无一不是以客户为中心的经营策略的体现。

2、规模迅速而稳健的扩张

从CVS的发展史可以看出，CVS前期通过自行开店的数度是比较缓慢的。CVS通过7次大大小小的收购行动使得门店数量达到全美第一，但CVS在收购其它药店后迅速整合资源统一形象统一管理，使得CVS的所有门店保持统一的经营策略和赢利模式。1997年，CVS收购拥有2500家门店的Revco公司是其药品零售连锁业历史上规模最大的一次收购。这一收购塑造了一个全新的CVS公司，并成为药品零售连锁业态的大变革，CVS公司获得了突破性进展。要战胜强大的对手，要树立百年品牌，规模迅速扩张是必备条件之一。

3、保持稳健的利润率

从2001年到2005年的财务分析，不难发现CVS的赢利水平是相当的稳健。四年纯利保持3%，毛利以稳定的速度增长，保持在26%左右，市场销售与管理费保持在相应比例不变的情况下完成销售额的稳定增长，这是一个企业是否能够长期发展的最基本条件，失去利润将无法取得进取的源泉，过高的利润率将会导致企业的顾客大量流失。

4、合理的自有品牌规划

2005年CVS的连锁门店约5500家，而其自有品牌的商品数量仅为1900个!而且每个自有品牌也一定是高品质的产品，也就是说CVS的自由品牌等同于畅销品牌、等同于强势品牌。而我国的某些连锁药店在进行自有品牌规划的时候忽略了高品质、忽略了产品结构，自有品牌不能成为畅销品牌、强势品牌，这将导致自有品牌的产业链在某一时刻可能崩盘。

5、与供应商捆绑发展

CVS在发展的过程中始终注重与供应商的合作关系，并有效的利用供应商的营销资源和人力资源。利用制药企业的学术资源对CVS药店的药师、店员培训，对产品的销售与市场推广赋予更专业的内涵。

6、国家宏观政策的引导

美国是医药分家的国家，CVS的处方药销售占据了公司销售额70%高额比例，正是得益于国家宏观政策的引导。中国连锁药店每年可收集到的处方单远远低于美国的比例。2005年度CVS处理过的处方单多达4亿多张!这在我国是不可想象的。因此，没有国家的宏观调控，如果CVS拿不到这4亿张处方单，我们可以想象一下，处方药相当250多亿美金的销售额将不复存在，美国连锁药店的规模也就不足为道了，美国连锁药店的发展也会很难很难!

六、新的契机

规模领跑

2006年第一季度CVS斥资29亿美金战略性的收购了700家Sav-on和Osca药店，门店数量突破6000家，继续领跑美国药品零售市场，同时CVS立即对700家药店进行修整，按照CVS的传统设计较宽的购物走廊和较低的货架便于客户购物。

模式创新

路透社2006年7月13日报道，CVS宣布将在今年的夏季收购美国最大的以零售为基础的健康连锁诊所公司MinuteClinic，具体金额CVS未向外界透露。而在六个星期前CVS刚刚从Albertsons公司收购了700家药店。CVS以非常规的速度继续向美国药品零售市场的头把交椅冲击。

MinuteClinic的医疗队伍是由少量专业护士和医生组成，他们为一些常见疾病提供诊疗服务，如咽耳感染、红眼病、皮疹、感冒、疫苗注射等，对于一些患有较严重疾病的患者在首诊后将被转移至专业医院。它的83个网点已经遍布美国10大州，其中在CVS药店内就开了66家。这家总部位于明尼阿波利斯的连锁诊所自2000年成立以来已经为50多万人提供诊疗服务。光顾MinuteClinic诊所的患者无需专业医院所需的预约手续，诊所的收费往往低于50美金，而且绝大多数是属于医疗保险范畴，通过便捷、低价的特点，连锁诊所成为美国医药市场的新宠儿。

美国药店的经营启示

之所以要谈CVS，是由于它能够通过43年的时间在Walgreen强大竞争对手的压力下成为销售额第二、门店数量第一的美国连锁药店，这是值得学习和参考的。要知道Walgreen可是百年老店啊!

我想在是否值得中国药店值得学习方面主要有：

1、真正的会员服务：ExtraCare会员系统，4400万会员不是中国可以想象的，按5500家门店计算，平均每家门店有8000人。不仅提供会员打折服务还要其它增殖服务，个人购药品类管理、年度积分换购礼品、额外提供多次商品票据打印服务等。

2、自有品牌规划：5500家门店的大连锁的自有品牌数量只有1900个，不超过品类的20%。而国内的海王星辰1000家门店，却有1000多个自有品牌!达到品类的50%以上。此外CVS的自有品牌就是畅销品牌强势品牌，真正的老百姓心中的品牌，而国内的自有品牌大多数非名牌产品，质量相对低劣，但价格空间超过100%!这在国外是不可想象的，通常也就是50%。

3、门店布置：前店后店之分，前店主要是拜访OTC和百货类商品，而百货类商品也是强势品牌，柯达胶卷、国际品牌的美容护理产品等，后店就是专业药店销售处方药。国内也分处方药与非处方药和大众化商品的摆放，但国内的大众化商品的品类不够强势，大多数是一些利润很高的保健品等，这虽然能够弥补利润的不足，但从长远来看，不利于国内连锁药店的药店品牌发展，无形中降低了连锁药店的品牌价值。

4、店内诊所：目前CVS、LONGS、TARGET等连锁都在开设店内诊所，由于诊所具有非常高的信赖性，老百姓愿意在诊所处得到简单便利的服务，通过诊所开处处方，直接在药店购药。中国连锁药店应该考虑在符合国家宏观政策的情况下考虑解决处方来源的问题!国内医药75%的销售量来自医院，在这个大前提下，导致连锁无法得到较大的发展，但通过诊所的方式，可以在一定的范围内缓解处方来源不足的问题。要知道CVS的70%销售就是处方药。

5、如何在竞争对手压力下取得成功：不断的创新包括经营策略和战略，才有可能得到发展，非常规运作，大规模扩张，规范的整合资源，收购后统一品牌与细化管理等等。

看了“美国药店的经营模式”的人还看了：

1.连锁药店的经营方式

2.零售药店的经营策略

3.美国创业模式有哪些

第4篇：药店经营方式范文

小小奶粉，成了国人挥之不去的心头之痛：妈妈们担心，政府主管部门闹心，几近无计可施。今年6月，国家食品药品监管总局等九部委好不容易想出一个新招——借鉴德、法经验，婴幼儿配方乳粉试行药店销售，消费者却不领情，讥之为拾人牙慧、头痛医脚、换汤不换药、治标不治本。

此说不无道理。

新规出台，旨在解决中国乳业当前面临的突出质量安全问题。那么，乳业质量安全问题到底出在哪个环节？从理论上来说，生产、流通、消费三个环节都有出事的可能；但从统计数据和典型案例来看，问题最突出的当是奶源质量，其次是生产加工环节。政府的工作重点理应放在原材料及其生产加工上，而食药总局独家统管食品以后祭出的第一记重拳却偏偏砸向流通环节，的确让人匪夷所思。

不可否认，奶粉进药店新规制定的初衷是积极的，对加强乳品质量管理也能起到一定的推动作用，但销售环节的严控毕竟隔了一层，对生产环节质量提升的反作用力其实不太大。消费者真正关心的是奶粉本身的质量安全，至于是从超市、专卖店、网店还是从药店购买并不特别在意。星星还是那颗星星，月亮还是那个月亮，仅仅换个角度观察，星星和月亮永远变不成太阳。如果奶粉还是那个奶粉，质量还是那个质量，换个销售场所又有何补？更何况，药店也不是保险箱，不少假药、劣质药，正是从正规药店流出。

近期，新西兰奶粉问题频出又加速了这条新规的推进步伐。商务部下属的中国国际贸易学会国际品牌管理中心日前召开“奶粉进药店座谈会”，宣布从今年10月份到春节，将完成北京和江苏试点，其中北京将有20家药店设奶粉专柜；明年春节过后，在试点的基础上，选择100个消费能力强的城市扩大试点，完成1万家店的投放；到2015年，再投放1万家，扩大到400个城市。耐人寻味的是，进入药店的奶粉由国际品牌管理中心统一采购、配送，并采用自动售货机作为终端。

此消息一出，立即遭到业界的强烈反对。明眼人指出，进入药店的奶粉由国际品牌管理中心独家统揽，名义上是为了保证所售奶粉的安全，其实是为了控制进货渠道，禁止药店自营奶粉，涉嫌打着奶粉进药店的幌子从事垄断经营，通过提高婴幼儿配方乳粉流通许可标准，将大部分商场、超市、食品店和网络商家排挤出奶粉销售市场，以后奶粉将会卖得更贵。

第5篇：药店经营方式范文

[关键词]医药零售业　零售药店　医药营销

一、中国零售药店的业种、业态及经营模式

零售药店，亦即医药商品交换的场所。“业种”指“卖什么”，中国的药店主要贩卖医药、保健食品及医疗器械。“业态”指“怎么卖”，也可以理解为营业形式，是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。中国的零售药店业态主要有超市型药店便利型药店。

便利型药店的特点是数量多，分布广，方便消费者就近购买。这带给消费者“便利”的顾客价值，为市场营销的要点之一。超市型药店的特点是价格便宜，经营面积大，经营品种多，经营方式借鉴超市的做法。这带给消费者“多种、便宜”的顾客价值，亦为市场营销的要点之一。

按商事主体其经营组织的形态，可分为单体药店连锁药店。单体药店以个人注册形式存在的药店，通常只有一家，属于小规模分散经营。连锁药店是指经营同类医药产品或服务的若干个店铺，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，使复杂的商业活动简单化，以获取规模效益。这是医药零售连锁企业进行成本领先战略的重要基础。

二、中国医药零售业的行业环境概况

1.国家医疗卫生体制改革滞后

由于中国长期存在“以药养医”的现象，医疗机构医药销售额占医药市场的85%以上，零售药店医药销售比例极低。随着医疗体制改革的不断推进和医疗定点药店的设置，大陆医药零售业呈现了强大的发展势头，医药零售业的发展需要公平的竞争环境，而竞争环境的改善有待医疗体制改革的不断深入。

2.行业市场竞争状况日趋激烈

近几年来随着大陆医疗保障体制、医疗卫生体制和医药流通体制改革的进一步深化，以及处方药和非处方药分类管理制度以及医疗机构医药分业制度改革的实施，使得医药零售市场的集中度日趋集中化，竞争状况因此越来越激烈。中国加入WTO，外资被允许在2004年进入大陆的医药零售市场，外资以及国内其他行业的资本大举进入医药零售行业必将加剧医药零售业的竞争，这也给大陆的医药零售业带来了巨大的挑战。

3.连锁企业综合管理水平不高

与国内其他零售连锁行业的先进管理模式相比，医药零售连锁企业缺乏优秀人才，在发展方面缺乏大胆创新精神，连锁管理科技含量不高，使得资源整合效率较低，在激烈的商业竞争中居于弱势。尤其是现阶段不成熟的管理体制往往难以适应企业规模的迅速膨胀，大量药店的加盟，连锁分店的迅速增多，往往导致管理失控、市场反应能力降低，从而很难发挥整合效应，严重阻碍了医药零售连锁经营企业的健康发展。

4.盲目营销只打价格战的竞争

目前在大陆零售药店普遍存在经营模式陈旧、营销方式落后、竞争手段缺乏的情况下，零售药店只处于只打价格战的低水平竞争方式。而价格战对药店经营而言是一把双刃剑，虽然在短期内可以赢取一定的市场和利润，但大幅度降价带来行业利润水平的回落将与药店经营成本的走高形成一对更为突出的矛盾，如果企业把营销工作的中心转到以降价为主上来，是对企业的巨大伤害。过度盲目的营销更无法打造知名品牌。

5.执业药师与流通专才均不足

目前我国零售药店的从业人员业务素质普遍偏低，多数人员没有专业技术职称，导致药店从业人员在指导消费者安全用药上发挥的作用不太明显，消费者用药的安全性得不到有效的保证。在企业快速发展的过程中，流通与零售专业人才的数量和质量都不能适应现代医药流通业发展的要求，对流通与零售专业人才的需求是面临的最大困难。

三、中国零售药店应采取的基本营销策略

医药市场营销是医药组织通过预测、刺激、提供方便，协调生产与消费以满足顾客和社会公众对医药产品、服务及其它供应的需求的整体经济活动。医药市场营销主要运用医药营销组合，亦即产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，组成一个系统化的整体策略，以此达到占领医药市场，取得经济效益最佳化的目的。

1.产品策略

医药产品组合为产品策略的核心。医药产品组合是指药店根据企业定位和目标顾客需要确定的医药产品项目和服务项目的组合。医药零售应根据市场的需求，及时调整产品结构，以适应消费者的需求，这与促进企业销售、增加企业利润有十分密切的关系。

2.价格策略

医药价格策略是指药店为了在目标市场上实现定价目标，给医药商品订一个基本价格和浮动的幅度。价格策略是企业的一个重要营销手段。医药价格策略的制定必须根据不同市场情况、产品条件和企业自身状况，以获得消费者接受，并使企业获得最大的利益。价格在大陆常常都是最锋利的武器。

3.渠道策略

医药渠道策略就是要合理地设计和建立医药产品的分销渠道，把医药产品及时、方便、有效、经济地提供给最终消费者。医药分销渠道，是指医药产品从生产者向消费者转移的过程中，所经过的、由各个中间环节所连接而成的路径。医药分销渠道为建立和发展医药企业核心能力的重要环节，对医药企业核心能力的产生和维系都发生着重要作用。

4.促销策略

促进销售的简称，零售中最主要的促销活动为广告、人员推销、公共宣传、营业推广和整合营销传播等。良好的促销是保证产品质量、提高产品知名度的重要手段。促销活动可以为顾客提供较多的信息，特别是医药零售市场这种存在严重信息不对称的行业，就显得尤其重要，这些信息可以帮助消费者作出较好的购买决定。

四、中国医药零售连锁企业应采取的基本发展战略

1.聚焦差异化，实施特色营销

在价格竞争的洪流下，规避同质化营销是医药零售连锁企业的重要课题，这有赖于企业进行差异化战略。差异化战略，包括多个方面的内容。既有企业产品方面的特色化定位，也有企业服务的特色化定位，还包括企业在渠道、促销等各个方面的特色化定位。在差异化战略的指导下，企业必须要整合自身的优势资源，实施特色营销，进行生态位经营，如此方能基业常青，享受蓝海的高收益。

2.强化品牌塑造，培养顾客忠诚

消费者是市场的核心，是决定企业生死存亡的命运之神，消费者的信任和支持是企业生存的根本。而品牌正是一种消费者信任和支持的体现，在消费者日益成为市场主体的大背景下，品牌认知度对消费者的购买决策的影响不断增大。随着医药零售市场的快速发展，竞争日益加剧，企业品牌效应也得到进一步强化，医药零售连锁企业间的竞争日益转化成品牌的竞争。如何管理企业已有的品牌，保证企业品牌的有效延伸和不断扩展，是医药零售连锁企业必须注意和解决的课题。

3.创新服务方式，提升服务水平

药店不只是零售业，也是服务业的一种，做好服务是其发展的根本，药店的服务质量直接关系到顾客的忠诚度和满意度。药店在经营活动中很难使每一个顾客都满意，所以药店应通过不断创新服务方式、美化服务设计、完善服务流程、提高服务人员素质等方式健全整体的服务体系，通过向顾客提供全方位服务的过程来实现品牌价值。

参考文献：

[1]候胜田．药店营销管理[M]．北京：化学工业出版社，2007.28-29

[2]郭冬梅．零售连锁药店在我国发展潜力巨大[J]．中国药业，2005，14(6):2

[3]吴海侠．论我国零售药店的市场营销策略[J]．科技创业月刊，2001，(5):50-51

[4]何永祺．基础市场营销学[M]．广州：暨南大学出版社，2004.4-5

第6篇：药店经营方式范文

最为突出的是在全国范围内药品连锁超市的迅速崛起，从发展空间和视觉形象上都打破了人们对传统国有药店陈旧、零散、落后的印象，统一鲜明的品牌标识、专业化的跨地域经营、明亮舒适的购物环境，构成了现代连锁超市一个新的行业品牌。到目前为止，全国已有药品连锁品牌近200多个，北京的金象医药连锁、保益大药房连锁；上海的华民大药房连锁、上海第一医药商店连锁；广州的采芝林、健民；深圳的一致、海王星辰、中联和重庆的和平医药连锁等，都发展成为具有一定规模的连锁店。

同其他行业和连锁品牌发展一样，作为医药连锁零售的营销重点基本还是粗放式的，因为从旧体制脱胎而出来的医药连锁店，大多企业规模偏小，原有的管理基础薄弱，还没有完全从人才、资金、管理方面真正构建起统一经营、统一服务、统一核算和统一形象的连锁品牌体系，更多地是从形式上完成了一个统一的VI（视觉识别）。这一点是目前国内连锁发展的软肋。

医药连锁企业面临另外一个难题是，如何在迅速扩大经营规模的同时能够控制好跨区域品牌的扩张，避免陷入品牌连锁的盲区。因为，连锁经营既可以迅速传播品牌，同时，也最容易让品牌加速衰亡。目前，很多医药连锁品牌已经制订了跨区域连锁经营计划，如深圳的一致、海王星辰已宣布在未来一到五年内，争取建立1000家店，并且分别在长春、沈阳、昆明和常州建立了自己的连锁品牌店；广州采芝林药业连锁走的第一步是跨市经营；而广州健民则计划在一两年内实现跨省经营。

鉴于医药连锁独特的经营方式和市场发展的不平衡，如果简单地将连锁经营看作只是店面量的扩张，速度反过来会影响品牌连锁的质量。因为医药连锁需要借助先进的电脑网络化管理和专业化的医药基础，对连锁店实行统一管理、统一进货、统一核算和统一定价，与此同时，还要根据市场变化调整自己的经营策略，如果这些具体的管理手段跟不上去，迅速的品牌扩张就等于给自己设下了一个陷阱。尤其是对于刚刚处于成长阶段的连锁品牌，失去对扩张后的异地网络的控制，就意味着失去了对品牌“连锁”的能力。

第7篇：药店经营方式范文

SCP分析模式又被人称为市场的结构、行为、绩效分析模式，是“结构（Structure）、行为（Conduct）、绩效（Performance）”的英文缩写。SCP模式分析法，也就是将某一行业的“市场结构、市场行为、市场绩效”三要素相结合的一种研究分析方法，是一种基本的市场分析工具。

市场结构分析

市场结构,是指对行业内各企业的竞争形式、竞争程度、经营方式、价格形成等产生重要影响的市场要素。衡量市场结构状况的指标主要有行业市场集中度、区域市场集中度、差异化程度、进入退出壁垒、宏观政策环境等五个方面。

行业市场集中度

它体现的是行业的垄断程度和整体竞争程度的高低。这一指标通常由销售额前4位或前8位之和占行业总销售额的比重（也就是CR4或CR8）来反映。按照惯例，行业的市场集中度CR4

区域市场集中度

它主要表现在行业内的各个企业在空间位置上的分布格局。它体现的是地域上竞争饱和状态，以及门店未来的扩张方向。我国零售药店的区域发展很不平衡，东中部地区市场比较集中，有的地方甚至已经过度饱和，西部市场的拥有量明显不足；省会城市、大中型城市市场相对饱和,二级地市及农村地区零售药店数量明显匮乏。

但不少医药零售连锁企业把进入新的省市特别是二级市场和农村市场列入企业发展规划。由此可以预见，未来几年我国零售药店的分布将呈现向低端市场扩散的趋势。

差异化程度

无论是从业态，还是从服务手段或是经营形式上来看，差异化程度都非常小：零售业态基本局限于“苹果”（平价大卖场）+“葡萄”（传统的小规模连锁药店）；服务手段比较单一，服务创新能力比较弱；经营形式比较单一，大部分都是传统意义上的“药店”，而不是与药品相关的“健康店”。差异化程度小也说明我国医药零售企业还有很多可探索的发展空间。

行业进入、退出壁垒低

我国药品零售行业进入的壁垒低。主要体现在以下两个方面：首先是行业准入门槛低。按照国家有关部门规定,注册一个单体零售药店，只需要50万元的注册资金、40平方米的经营场所就够了。随着市场的饱和,现在有些地区出台了区域性的宏观调控的法规。如北京对开办药品连锁经营的企业规定的进入壁垒为：门店在15家以上、每家店经营面积在100平米以上。其次是开设新门店的启动成本低。门店装修、货架、柜台、收款机、房租等一次性投资可以分期付款；而经营的药品大都是供应商提供的首次无现款铺底货，现款进货部分比例只占到商品总额的30%左右；药店与供应商货款结算方式一般为月结或卖二结一甚至是卖三结一；需要支付工资的直属员工很少,大部分由有实力的供货商派出的促销员填补。

这种低进入壁垒的结果，一是让各路业外资本快速地涌入本行业,二是使更多的业内企业规模（门店的数量）更进一步的扩大,这两方面的原因都会导致零售药店的数量越来越多。截止到2004年年底，我国医药零售药店在GSP改造后总数已接近14万家，虽然比以前门店数有所下降,但是随着农村市场的开发、连锁业的发展,今后药店的数量会大量增加。

医药零售企业退出时主要面临的是库存商品处理（往往是清仓甩卖、硬性退回供应商、甚至是卷货潜逃）、设备硬件转让折扣等方面的损失,这些损失相对来说较小。

宏观政策环境

近年来，随着医药分销领域的对外放开，为了促进我国医药零售业特别是医药连锁企业的发展，国家有关部门出台了一系列扶持政策。例如，为了早日实现在《全国连锁经营“十五”发展规划》中提出的促进建立10个左右国内外知名的、拥有网点超过1000个以上的医药零售连锁企业的目标；国家经贸委将把医药连锁企业的物流配送中心建设、信息化建设等，列入国债贴息项目给予重点支持。从政策上来看，国家鼓励企业做大做强，同时鼓励企业通过正当竞争手段来实现企业间的优胜劣汰。

市场行为分析

市场行为，是指各个企业在市场上为了获得更大抗风险能力、更高的盈利能力和更强的竞争力或其他目标所采取的一系列行为。我国医药零售企业在市场行为上主要表现为跑马圈地、降价圈人和联合重组。

跑马圈地

在医药零售业区域市场集中度低、进入壁垒低以及行业政策扶持的市场结构基础之上，一些药品零售企业纷纷将增加门店数量、扩大经营规模提到重要议事日程，一些医药零售企业对门店数量的追逐几近“疯狂”。于是乎，医药零售行业出现了一场轰轰烈烈的跑马圈地运动。

从以下医药巨子曾经对外界公布的宏伟的“扩军”计划，我们可见一斑：深圳万基药业要用20亿元在全国建1万家药店；三九集团矢志投资13亿元,誓言5年内开设1万家连锁药店；华源集团计划投资至少10亿元,以每年1000家的速度扩张,5～10年内开设1万家药店；丽珠集团拟在5年内投入2～3亿元资金发展药品零售连锁经营,目标近1000家；深圳一致、海王星辰也宣布了“1000家”的扩张战略……

姑且不管这些巨子们的扩军计划实现得怎么样,但是可以看出企业希望借此扩大规模,构筑销售网络资源,增强自身的药品分销能力,提高自身与供应商的谈判议价能力，从而在分销速度及购进成本上获得竞争优势。

降价圈人

对于我国的消费者来讲，价格敏感度十分高，他们喜欢便宜、实惠的商品。“没有一分钱打不倒的顾客”成为销售名言，于是，一批药店经营者们，举起降价大旗，开办了平价大卖场、经济药店，甚至药品折扣店，以真正的价格优势，对顾客进行价值让度，提高顾客满意度和忠诚度，最终达到抢夺有限消费资源的目的。

早在2001年底，武汉的隆泰大药房就将所售2000余种药品平均降价40%，催生了武汉的“汉森”、“天成”、“正和”等一批平价药品超市。

2002年8月31日，江西第一家仓储式平价药房“开心人”在南昌开业，打着“比核定零售价平均低45%”的大旗出售1500平方米大厅里的5000多种药品。开张当天，消费者如潮水般涌进店里，将整个售药大厅挤得水泄不通，一个侧门的玻璃当即被挤爆。全国300多家各类媒体的广泛关注和报道，更使得它成为中国平价药房的代名词。

此外，还有湖南的“老百姓”、北京的“德威治”、福州的“惠好”、合肥的“百姓缘”，等等，他们都在喊着“一切为了老百姓”的口号，努力创造中国药品的“平价时代”。但是，随之而来的麻烦是“平价”对业界本已约定俗成的行规进行着“破坏”，一些强势终端纷纷联合起来对上游生产商和供应商发难，妄图以抵制进货等手段将“平价药店”清出市场。业内人士认为：只占药品零售总额5%在夹缝中生存的“平价药店”对市场还起不到“洗牌”的作用，它只是在“补需市场”，但是价格回归价值是市场必然。

近日，根据老百姓大药房总部统计的数据，2004年老百姓大药房在全国市场的总销售额突破18亿元，比2003年增长140％，首次坐上全国药品零售业的头把交椅。平价药店后发力量让业界不能小视。

联合重组

经过“跑马圈地”和“降价圈人”后，很多药品零售企业基本完成了他们的资本、网络及客户资源的积累，企业间的强大分化日渐明显。强者更强，弱者渐弱。因此就出现了优势企业的资本扩张和劣势企业间联合重组。今后二三年内，仍将是药品零售企业重组、整合的关键时期，行业重新洗牌，汰弱留强，分化在所难免。医药零售行业扩张、联合的方式基本有以下几种：外资 + 本土知名企业、本土知名企业 + 本土知名企业、本土单体药店 + 单体药店。

市场绩效分析

市场绩效，是指企业在既定的市场结构下其市场行为所决定的行业整体发展水平和企业盈利水平。下面从医药零售企业的数量、规模、销售增长速度、利润率四方面来分析我国医药零售行业的市场绩效。

门店数量越来越多

截止到2004年6月30日，我国药品零售连锁企业已达到1349家，门店总数已达到5万家；药店总数达到近20万家。随着GSP尘埃落定，短时间内药店总体数量有所下降，但是，以连锁企业为代表的“扩张大军”，在开店上一定会“提速”。企业数量的增长，与医药零售业前期行业进入壁垒低、国家扶持政策的出台等市场结构导致的跑马圈地这一市场行为是紧密相连的。

企业规模越来越大

辽宁成大方圆医药连锁有限公司在主要销售网点都在本省的情况下，2003年却仍实现了10.1亿元的销售额，成为国内第一个年销售额突破10亿元的药品零售企业。此外，上海华氏大药房有限公司、重庆和平药房连锁有限责任公司、重庆桐君阁大药房连锁公司、深圳海王星辰医药有限公司的年销售额均已突破7亿元，上海第一医药股份有限公司、哈尔滨人民同泰医药连锁店年销售额也在5亿元以上。2004年，老百姓大药房在全国市场的总销售额突破18亿元，成为全国老大。

此外，2002年单店销售额1000万元以上的企业只有34家，单店销售额过亿的仅有上海一家，但2003年单店销售额1000万元以上的企业有43家，单店销售额过亿的有5家。

销售增长越来越快

销售额前100名的药品零售连锁企业销售总额，2002年为141.8亿元，2003年为194.2亿元，增长了37%。但是，具体到每个企业，销售额的增长主要来自门店数的增多和营业面积的扩大。在门店的增多和营业面积扩大的情况下，反映企业绩效指标的“单店平均销售额”和“单位营业面积的销售额”出现不同程度的下降。这一状况说明我国零售药业的扩张仍处于外延式扩张的状态，没有做到规模与效益同步，企业的营运能力没有与规模发展同步。

第8篇：药店经营方式范文

连锁药店通过并购方式进行扩张，由于具有独特的优势，因而是众多企业经常采用的一种扩张战略。国外大连锁药店的成长历史也表明；它们基本上都是通过并购手段而成长起来的。当今目前中国已有部分连锁药店成功通过并购手段，实现了企业低成本扩张。但也有更多连锁药店并购扩张是失败的，特别是在并购整合方面很不成功，并购后收益反而下降，从而给并购方造成了巨大的经济损失。特别是在人力资源整合方面尤其不成功。人才是连锁药店最重要的资源之一，尤其是高层管理人才、技术人员（如执业药师、药师）、熟练工人（如中药技工等）。连锁药店并购后如何进行人力资源的整合，是决定并购成败的关键因素之一。连锁药店要做好人力资源整合应从以下几方面入手：

一、注意并购引发的人的变化

并购影响并购双方公司的每一个人，当并购的消息传播开时，公司里的人们会感到不安，工作的气氛也随之发生了变化，这是意料之中的现象。一般来讲人们通常担心并购后自己的职位是否会变化，收入是否会受到影响，工作的新环境是否能适应，并购后是否会有大规模的裁员精简等等。正是这种焦虑和不安使员工不自觉地产生了抵制情绪，并且常常对整个并购计划产生较大的影响，这种情况在被并购药店中表现尤为强烈，这种状况将一直持续到并购之后。

不要轻视员工的这种心理变化，当员工自我保护的意识成为首要顾虑时，药店内部信任度会下降，狭隘观念得到抬头，团队之间的合作与支持行为弱化，甚至产生争权夺利、扰乱工作、使公司利益受损的局面。因此，管理层应积极采取措施，尽可能与员工交流，让员工参与管理，关心员工，帮助他们消除紧张情绪。

连锁药店并购整合容易导致的一个结果是员工忠诚的丧失，究其原因，是药店首先放弃了对员工的承诺，才导致了员工忠诚的丧失。必须承认，人才的忠诚已经是过眼烟云，忠诚已不像以前那么可靠，连锁药店只能靠不断发展的机会来吸引人才留下来尽职尽责。然而在大多数并购中，有很多人受到了伤害。因此，可以说成功的并购基于自始至终对员工的真诚和重视。

二、综合评估被并购药店的人才

连锁药店并购之后进行人事整合之前的一项关键性工作是对被并购公司的人才进行评估，因为如果不了解被收购公司中人才的能力和潜力，不了解这些人才面对并购将采取什么样的对策，就很难在并购后的人事调整中作出科学的决策。

对被并购药店的重要人员进行系统性评估是十分复杂的，它应当包含多方面的信息，如工作业绩、上级主管的意见、外部评价等。信息是否准确和全面是影响评估的关键。评估的方法有很多，但不管采取何种方式进行，评估的主要内容应包括以下要点：

他的主要特长、弱点或缺点

促使他有效工作的动力是什么

实现工作目标方面的历史记录

主要工作成果和奉献

过去工作中的主要过失和问题

他的管理风格及他的个性与特点

可否调任其他工作岗位或承担其他管理职责

如何最大限度地调动他的工作积极性

从长期看他的潜在力量

他的进一步发展所需要的条件

实现上述内容的评价后，便可以对被评估的人才有一个较清晰的认知。然而，只了解这些是不够的，还应该更加深入地了解该员工对并购可能作出的反应，这主要涉及以下内容：

对企业被并购有何反应

并购将使他得到什么，失去什么

他留在公司的可能性

是什么原因可能导致他辞职

如果他辞职，将对企业带来什么后果

他辞职后，谁应当或可以接替他

他能否很好地适应并购公司的管理哲学和经营方式

他在企业内的主要支持者或对手是谁

公司管理者对他存有的疑问和顾虑

将多方面的评估结果汇集在一起，经过综合的分析和比较，就可以对以下问题有了准确而有用的答案：谁应该离开？谁将留下来？如何更好地管理和激励留下来的人才，让他们为新的组织效力？

三、挽留人才以保护对并购的投资

在并购整合期间，很多人常常选择离开企业或“放弃对企业的责任”，这并不奇怪。当人们面临着环境的重大变化时，首先考虑的是自己在今后的新格局中将会怎样。而越是在这种时刻，其他药店会纷纷乘机前来挑选他们所需要的人才。特别是受市场欢迎的管理人才和有执业资格证书的技术人才。这些人才的流失是不可挽回的损失，而且那些留下来的人们也可能由于混乱局面也不再全力为企业工作，甚至抵制企业的并购整合。

所以，留住宝贵的人才，并使之充满生机和活力，是并购整合中的一项主要任务。这需要管理者迅速制定并实施一系列周密的、系统的计划，这一计划大致有三个特别重要的内容：首先，必须确定需要挽留的重要人才或团队；其次必须了解他们的主要行为动机；最后，针对他们的行为动机，制定挽留工作的方案和激励措施，并加以实施。

四、重新组建并购药店的人员队伍

在充分沟通了解并购药店的人事状况后，便可着手整合并购药店的队伍，以提高药店的经营效率。队伍重建是连锁药店并购后整合的重要内容，关系到企业其他资源要素能否有效地融合，是企业各种能力得以增长并充分释放，提高经营效益的保障。这里一个重要的原则是要任人唯贤，这样既能充分发挥员工的才能和创造力，发挥优秀人才的能量和作用，又能增强员工的竞争意识和紧迫感，进而发挥出员工队伍的潜力，实现并购双方技术、管理人员的优化组合，提高队伍的整体素质。

队伍重建的首要任务是确定高层管理人员。一般情况下，药店并购后目标药店的原高层管理者将继续留在他们的岗位上，他们通常是公司中的优秀人才，熟悉公司情况，留任后有助于目标药店的平稳发展。但是，目标药店的高层管理人员是最有可能发生离职的一个层面，他们离职的原因很多，可能是由于反对并购、或者不喜欢新企业的发展方向，也可能是对新企业的管理模式不适应，甚至是自尊心等方面的原因。在这种情况下，并购方必须选派专业管理才能，精明强干的得力人才担当重任。选派的人才一般情况下是从本企业中委派，也可以到外部招聘。目标药店的高级管理层将影响并购整合的每个方面，是决定并购能否成功的关键。

队伍重建必须坚持科学、有效、迅速的原则，它的主要内容包括人员的调整、解雇和新聘。连锁药店并购整合中必然规律面临着组织结构的调整，部门的合并、新增、取消等变化；要求企业中人员进行相应的调整，如工作部门的变化、工作职能的变化，提升和降级使用等。裁员是并购整合的一种普遍现象。除了由于组织结构的变化产生人员重叠，反对和蓄意阻挠并购和拒不履行职责需要被解雇外，大量的裁员来自企业对冗员的精简。我国药店由于受长期计划经济的影响，企业冗员现象尤其突出。当实行并购后，并购者往往能发现企业中冗员的存在，并确定企业何处需要精简。当然，在并购整合中，企业也将面临着人才的短缺，这时候通过自身培养往往是来不及的，因此，也必须从外部招聘来补充人才的短缺。

五、强化后续管理

第9篇：药店经营方式范文

一、美国零售机构变革的历程

西方发达国家近百年来零售机构的新型形式层出不穷，虽然名目繁多，但还是反映出相对集中的趋势，其中美国零售机构变革的历程最具代表性。24页图表一概括了美国近二百年零售机构的变革情况。

从美国零售机构变革的历程中我们可以看出，零售业发展是经济发展中的重要部分。在社会经济环境变化的背景下所出现的各种零售形式，都遵循着一条共同的指导思想——以顾客为中心，以满足顾客需要为准绳。由于顾客需求的不断变化，以及同一时期内需求的多样性，形成了多种经营形式更替、并存的局面。

十九世纪中叶出现的百货商店是零售机构的第一次革命，它摆脱了前期杂货店的小生产经营方式，以大规模、多品种、分部门、明码标价的经营方式适应了当时顾客的需要。而本世纪三十年代出现的方便超级市场被誉为商业的第，这种零售形式的出现是由于1929年美国出现严重的经济危机，购买力下降，超级市场以低成本、快周转、低售价适应了顾客对渴望低廉价格的需求。本世纪五十年代，美国经济发展较快，为适应顾客对购物的多层次需求，集百货店、超市、餐饮、娱乐等为一体的购物中心出现并发展起来。七十年代，随着经济出现“滞胀”，仓储式销售再一次以价格优势赢得了顾客。八十年代以来，通信设备的迅速发展，使得各种电子化的经营方式得以发展(邮购、电话购物、电视销售等等)，而这些形式也适应了人们日益加快的生活节奏。

西方许多发达国家零售机构的变革也大体经历了这样几个过程，研究各种零售机构出现的必然性及其发展对我国根据国情引入新型零售经营方式是有重要意义的。

二、关于零售机构变革的理论

1．“零售轮转”假说　　 “零售轮转”假说是哈佛大学教授麦克奈尔(Malcolm McNair)提出的，这一理论是对零售机构变革的最有影响力的解释，其侧重点是零售经营中价格——投资效益关系。他指出，一种新的零售经营形式往往以低利润率、低定价的低姿态进入市场，此阶段是在降低成本的基础上薄利多销的进入阶段。尔后迫于效仿者的竞争。在销售增长阶段他们不得不提供新的服务、改善设施以招徕顾客，这样一来经营成本不断增加，影响到销售价格，不能再以低价销售。随着销售额增大而增加投资，以至利润下降并被后起的低经营成本的竞争者所击垮。这样，一种新的形式出现了，增补了廉价零售业的空白，“车轮”又转动起来了。

该理论基本上可以解释美国零售业发展的总趋势，尤其能够成功地解释折扣商店的兴起，但却不能解释折扣商店的发展轨迹。因为依此理论，当“轮子”再度转动时，折扣商店将进入衰退期，而从美国来看，七十——八十年代方便店和购物中心进入成熟期后，折扣商店依然稳步发展。

2．“综合——专业——综合”假说

这是零售机构变革理论中另一个有影响力的理论。该理论的支持者认为商品组合的变化是对零售机构变革的更好的解释。零售机构以粗放的形式经营多种商品发展到集中经营某一类商品的专业化商店，尔后各专业店聚合起来再次形成商品种类齐全的零售机构，从而建立起“综合——专业——综合”的模式。从美国来看，现代零售业从杂货店开始，一个商店经营许多种商品，随后出现的城市化百货店比杂货店更专业化，再后来是专业店和专卖店(如书店、药店等)出现，此后，这些店不断完善商品线，一些书店增加了小型电器和纸制品，许多超级市场现在也提供食品以外的商品，例如化妆品、药品等等。这一理论有过于简化的倾向，不能很好地解释折扣店、超级市场等形式的出现和发展。

3．辨证过程理论

这一理论是以黑格尔的“正反合原理”为哲学基础。所谓“正”，是指旧的零售机构，“反”是指它的对立面，“合”则是两者的结合体。例如百货商店提供耐用消费品和非耐用消费品，服务项目齐全，环境舒适。其对立面为折扣商店，以经营日常用品为主，环境缺乏吸引力但成本很低，不提供诸如信用和送货这样的服务。商品种类齐全的折扣百货店是作为上述二者的结合体出现的(见24页图表二)，这一理论适用面较窄。

4．适应性的行为／自然选择理论

适应性行为是指当环境发生变化时零售机构也就相应改变。自然选择是指那些最能有效地适应经济、竞争、社会、技术和法律／政治环境变化，最有可能生存下去的零售机构。这一理论可以解释五十年代末出现的购物中心，它是顺应人口向郊区转移的环境变化而产生的，而原位于市中心的百货公司由于交通、停车告许多原因经营大受影响，不得不采取其它措施以摆脱困境，如在郊区的购物中心内设置分店等。

以上各理论都试图解释零售机构的变革，每一理论都有解释不透的地方，但它们为理解零售机构变革开扩了思路，为预测未来的发展提供了理论依据。

三、我国近年来出现的新型零售机构

目前我国零售业规模与生产和消费规模相比明显滞后，可喜的是近年来我国已出现了多种新型零售机构，并已打破了传统百货店一统天下的局面，有利于满足人民多样化、多层次的需求。

首先，在许多大城市出现了不少中高档大型商场，这些商场资金、技术、经营实力雄厚，经济效益好，信誉高。他们本着以顾客为中心的宗旨，一改传统零售业的服务观念，基本上是顾客信得过的商场，人们大多在这里购买高档耐用品。1993年北京年商品销售额超亿元的商场已达27家，其销售额占全市当年商品销售额的17．2％，其中，东安集团已发展成为一个拥有东安市场、长安商场、双安商场和新安商场的大型集团公司。合资企业燕莎友谊商城和赛特购物中心不仅适应了部分顾客高档消费的需要，而且为北京的零售业注入了新的内容，诸如周末特卖、节日让利等，其优雅的环境和全方位的服务，使购物不再只意味着买东西，而是具有消遣、娱乐、社交等多层含义的新概念。

其次，近两年来，仓储式销售在广州、北京等地兴起，这种经营方式坚持低费用、低毛利、低价格。1993年底，广州开办了全国第一家仓储式自选商场“广客隆”，营业面积4500m2，每月销售额高达200多万元；随后开业的天河广客隆，营业面积2．3万 m2，员工600名，只相当于同等大商场的 l／3，虽然设施简陋，但每月营业额却在1000万元以上。北京1994年9月开业的顺天府及随后开业的协和平价市场、物美商场等仓储式自选商场均以销售日用品、食品为主，以价格优势赢得了顾客，取得了可观的收益。在物价上涨、通货膨胀的环境下，这种销售方式符合工薪阶层寻求物美价廉的心理需要和承受能力，同时客流量大，削弱了每人次购买量较小的影响而达到一定批量的销售，产生了薄利多销的效果，人均、地均效益都高于经营同类商品的商店。但这一销售方式需要以较大的购买力为前提，以大量的投资进行规模经营。

第三，连锁式经营也是近期的零售机构变革的热点。1992年初北京市西城区副食品公司创办的希福连锁店目前已发展到20余家分店，成立了连锁总店的配货中心，组织联购分销。这一形式解决了分散经营与规模效益的矛盾，有利于促进中小型零售企业经营机制的转换。专业店中电器专卖店在北京方兴末艾，竞争激烈。这些专业店在品种、价格上均占优势，为顾客选购提供了新去处，日益为人们所接受。