考核方案的重要性精选(九篇)

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第1篇：考核方案的重要性范文

关键词：AHP方法 绩效考核

1、引言

经济全球化带来了全世界经济发展的新时期，同时也给企业带来了越来越激烈的国内和国际竞争。企业为了更好的发展，就需要企业提高自身的竞争力和适应力，更重要的是要提高其自身的生产力。改善其组织绩效的有效途径和提高员工个人绩效的水平对提高企业的竞争力有着重要的作用。因此，良好的绩效管理有助于企业自身的发展。

20世纪70年代，在总结绩效评价不足的基础上提出了“绩效管理”这个概念。随后，在20世纪80年代后半期和90年代早期，人们越来越深刻的认识到人力资源管理理论和实践研究的重要性，绩效管理就成了一个被广泛认可的人力资源管理的过程，越来越多的学者开始研究绩效管理这个方向。

如果说绩效管理是一个完整的系统，那么绩效考核就是这个系统中最为重要的一部分，它是这个系统过程中阶段性的总结。只有完整的、全面的、科学的进行了阶段性的总结，整个过程才能更好的发展，才能为未来的预期做更好的铺垫。因此，绩效考核在绩效管理中有着重要的作用，也成为了学者研究绩效管理的一个重要的核心内容。

目前，国内外关于绩效考核的研究很多。其中有：王宇（2009）在绩效考核量化管理全案手册中一书中，对企业绩效考核的常用方法做出了介绍，并针对不同的岗位介绍了各自的考核方法和关键指标【1】；唐果（2010）以360度绩效考核为例，用模糊综合分析方法对事业单位的员工考核进行了研究，建立了绩效考核体系【2】；Esra Albayrak（2004）用AHP法对公司的用工体制进行了研究，得到了一个绩效考核体制，解决了人与管理体系之间的关系【3】；M.Yurdakul;Y.T.Ic（2005）运用AHP法建立一个绩效考核模型，作为测量一个公司的人才考核体制【4】等等。

本文主要是将AHP方法应用到绩效考核体系中，建立一个财务从业人员的考核体系，方便对财务从业人员绩效考核进行核算。企业财务从业人员作为一个企业或者机构中重要的管理人员，他们的绩效考核的科学性、完整性对于整个公司的绩效管理有着重要的意义。因此，本文的研究不仅具有理论意义而且还有重要的现实价值。

2、AHP方法

2.1 AHP法的介绍

20世纪70年代，由美国学者T.L.Saaty提出来了层次分析法（AHP， the Analytical Hierarchy Process），通过这种方法成功实现了定性和定量相结合。

层次分析法的一般步骤是首先建立层次分析模型，然后通过构造判断矩阵，利用求特征值的方法确定各个因子的权重。在处理考核指标的问题上，运用层次分析法可以将无法量化的具体的指标按照大小排出顺序，然后根据排序把它们彼此区分开来，使得考核者清楚的看到各个指标的重要性。

2.2 AHP法主要步骤

首先，根据要考核的原则和准则，构建层次结构模型，一般来讲，模型主要有三个层次，分别为：目标层，最高层次，或成为理想结果层，是指决策问题所追求的总目标；准则层，评价准则或衡量准则，是指评判方案优劣的准则，也称因素层，约束层；方案层，也称对策层，指的是决策问题的可行方案。

然后，应用两两比较法构造主要指标之间和各个子指标之间的判断矩阵。通过对各个判断矩阵的运算，确定指标要素的相对重要性。

3、AHP法在企业财务从业人员绩效考核中的应用

3.1企业财务人员的职能描述

财务是国民经济各部门、各单位在物质资料再生产过程中客观存在的资金运动及资金运动过程中所体现的经济关系。财务从业人员就是从事这些岗位和工作的人员，财务从业人员属于管理人员。因此，财务人员的职能具有有管理人员职能的一般性同时又具有着自身的特殊性。其职能被主要概况为五大职能，描述如下：

（1）B1财务人员的核算职能。核算职能主要是指财务从业人员利用价值形式对经济活动过程和结果进行连续的、系统的、完整的记录、加工计算、汇总并提供和输出会计信息的过程。在企业中，财务人员的核算职能主要体现为两个指标：C1现金收支准确性和C2日常核算的准确性。

（2）B2财务人员的分析职能。财务分析职能是以财务核算提供的信息资料为主要依据，结合计划、统计等其他资料，对经济活动进行分析。在企业中，财务人员的分析职能主要体现在三个指标：C3企业的现金流分析、C4企业的资产负债分析和C5企业的投资项目财务分析。

（3）B3财务人员的预测职能。财务预测职能是指运用专门的技术方法，利用财务核算资料和其他各种资料，发现经济活动的规律性，对经济活动未来发展趋势或状况进行估计。在企业中，财务人员的预测职能主要体现在三个指标：C6财务预算的达成率、C7重大投资项目的预算和C8企业现金流预算。

（4）B4财务人员的决策职能。财务决策职能是在财务预测的基础上，对各种备选方案进行决策。在企业中，财务人员的决策职能主要体现在三个指标：C9直接决策、C10间接决策和C11重大投资项目方案比较分析决策。

（5）B5财务人员的监督职能。财务监督职能是指以国家的财经政策、制度和法律及企业内部管理制度为依据，以财务信息为凭证，对经济活动的合法性、合理性进行评价。在企业中，财务人员的监督职能主要体现在两个指标：C12会计凭证准确性和C13对账、结账及时性。

3.2基于AHP的绩效考核体系指标研究

根据上述企业财务从业人员职能描述及主要指标，确定企业财务从业人员的绩效考核模型。目标层为A1企业财务从业人员绩效考核；准则层为财务人员的五项职能：B1、B2、B3、B4、B5；方案层为各个职能下的指标：C1-C13。

本文作者邀请了5位专家，通过运用头脑风暴法并根据判断矩阵建立的标准，然后根据确定了根据企业财务人员绩效考核层次模型，建立两两判断矩阵，其中包括准则层两两判断矩阵和各个方案层单独的两两判断矩阵。判断矩阵建立的标准见表1，如下，：

对各个判断矩阵进行计算，并进行一致性检验。一致性检验标准如下： CR=C.I./C.R.，C.I.=■，C.R.为随机性指标。本文中，准则层的随机性指标为1.12。根据得到的CR值。将CR值与0.1相比较。如果CR0.1，则一致性检验不通过。

根据相关运算，发现六个矩阵均通过一致性检验，得到综合权重计算见表2，如下：

通过上述企业财务从业人员绩效考核指标权重来看，五位专家综合认为B2财务人员的分析职能最为重要，其次为B5财务人员的监督职能。而且可以发现C3企业的现金流分析在方案层中最为重要，体现了现金流分析对企业的重要性。在上述分析中，结果显示B1财务人员的核算职能显得不那么重要，可能是因为专家在建立判断矩阵时已经认为该指标是财务从业人员必备的素质，因此将其不重点考虑。

4、结论

本文将AHP方法结合到财务从业人员绩效考核体系中，通过研究得到财务从业人员绩效考核体系中各个指标的重要性，并对其进行了打分排序。该研究能帮助企业在对财务从业人员今后的绩效考核中对指标进行全面的、客观的、科学的进行打分，使得企业的绩效考核体系有充分的理论基础作为支撑。

参考文献：

【1】王宇.绩效考核量化管理全案手册[M].北京.企业管理出版社,2009年3月.

【2】唐果.基于层次分析和模糊综合评判法的事业单位员工绩效考核研究――以360度绩效考核为例[J].科技与管理,2010,12(3):115-119.

【3】Esra Albayrak.Yasemin Claire Erensal. Using analytic hierarchy process (AHP) to improve human performance: An application of multiple criteria decision making problem[J]. Journal of Intelligent Manufacturing,2004,4:491-503.

第2篇：考核方案的重要性范文

关键词：思想政治工作;国有企业;绩效考核

中图分类号：D64 文献标志码：A 文章编号：1003-949X（2015）-08-0064-01

一、国有企业绩效考核中存在的问题

（一）对思想政治工作不够重视

当前，国有企业发展迅速，但是在工作中对思想政治工作的认识不足，没有将思想政治工作纳入到日常工作中的重要位置。

（二）思想沟通不足，绩效考核的方案制定不合理

国有企业制定绩效考核方案时，需要加强与各部门以及员工之间的沟通和交流，保证绩效考核方案的科学、合理。然而在实际的工作中，国有企业在制定绩效考核方案时，通常是由企业领导进行制定，绩效考核的方案只是满足领导者的经验，不能与企业员工进行必要的沟通，当绩效考核方案存在不公平的地方，员工无处反映，就只能被动接受，这种情况下的绩效考核方案得不到有效的实施。[1]

（三）绩效面谈不到位

绩效面谈是绩效考核中十分重要的组成部分，但是在实际的绩效面谈中，国有企业的管理者对绩效面谈工作不重视，在面谈过程中，不能尊重员工的主体地位，不愿意与基层员工交谈，也不能了解绩效考核的效果，无法有针对性的修改和完善绩效考核的方案。

二、思想政治工作在国有企业绩效考核中的作用

（一）加强国有企业员工对绩效考核的重视程度

国有企业应努力提高企业员工对绩效考核工作的重视程度，让员工重新认识和理解绩效考核的理念，明确绩效考核工作的主要内容，能够严格的要求自己，正确的评价自己。在绩效考核中，应充分尊重员工的权利和地位，保证绩效考核的公平、公正，能够积极与员工沟通交流，了解员工的意见和想法，制定出满足员工需要的绩效考核方案和内容。做好绩效考核结果的运用工作，激励员工更好的投入到日常工作中，提高他们的工作效率和积极性。完善的评价体系能够使每一位员工都认识到自己和其他人身上的不足，从而积极采取措施加强自身建设，提高工作效果。同时，良好的绩效考核和评价工作能够最大程度的挖掘人才，为国有企业的发展作出贡献。[2]

（二）加强思想政治工作与绩效考核工作的结合

大部分员工开展工作都是为了提高自己的绩效，实现自身的经济利益，如何让企业员工认识到集体利益的重要性，了解集体利益的受损也是自身利益受损，使思想认识达到统一的高度，这就需要加强思想政治工作与绩效考核工作的结合，切实加强思想政治工作的开展，不搞形式主义，追求工作的实际效果，提高绩效水平。做好绩效考核工作，提高员工的福利待遇，做好员工的晋升等工作，使员工增强责任感和主人翁意识，提高国有企业的凝聚力，促进企业员工积极的投入到工作中，提高自己的思想境界。同时，做好绩效面谈工作，提高国有企业管理者对绩效面谈工作的重视，尊重员工的主体地位，加强与基层员工交谈，了解绩效考核的效果，有针对性的修改和完善绩效考核的方案。

（三）认真解决绩效考核中的思想问题

绩效考核中的思想政治工作应着力解决考核中存在的问题，从员工的实际需要出发，达到考核的目的。绩效考核涉及的是员工的经济利益问题，在绩效考核的工作过程中不可避免会出现问题，管理人员应正确认识这些问题，仔细分析和研究这些问题，采取有针对性的措施加以解决，做好员工的思想政治工作，与员工讲道理，提高员工的思想认识。[3]由于绩效考核导致员工思想认识波动的情况，必须加强思想政治工作的开展，端正员工的思想认识，积极应对员工的思想问题，保证绩效考核工作以及思想政治工作的高效开展，使员工更好的为企业服务。

参考文献：

[1]黄剑雄.在绩效考核中如何发挥思想政治工作的作用[J].人力资源管理，2013.9（12）：94-95.

第3篇：考核方案的重要性范文

关键词:控制措施 预算管理 电力企业

随着改革开放及市场经济发展的不断深入，国内企业迎来了巨大的发展空间，但同时企业经营过程中也增加了越来越多的不确定性因素，因此有足够的实力及充足的准备才能在经济大发展的浪潮中茁壮健康的成长壮大起来，目前从我国实际情况来看，无论是企业内部预算管理与内部控制还是企业预算管理与内部控制实务水平，都与国际标准存在着较大的差异，这同时也成了影响国内企业健康发展的主要瓶颈。因此，强化企业内部控制与预算管理，对企业的发展具有着极其重要的现实意义。

电力企业作为国民经济发展的基础和前提，在国家经济稳步发展的过程中起重要的支撑的作用，引起其内部控制预算管理显得更为重要。如何深入开展电力企业预算管理工作值得深入研究探讨，结合以往工作经验，笔者以为要想做好电力企业的预算管理必须做好以下工作。

一、必须认识预算管理的重要性

要想做好电力企业预算管理工作，必须明确预算管理在企业管理中的重要性，不难发现

(一)预算管理在企业内部控制体系建立中的重要作用

1、全面预算管理是企业内部控制体系建立的基础

预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、监督以及考核等方面的工作内容。为实现企业内部控制活动的有效性，同时避免企业资源的无故浪费及无效使用等，企业需要结合实际的情况，通过全面的预算工作来将企业内部控制的一切经营活动纳入到整体框架之中，以便使制定出更有效更具体的解决方案来适应多变的经营环境，从而实现企业长久持续发展的战略目标。

2、全面预算管理同时可有效实施企业的内部控制

企业预算作为企业内部控制的重要内容之一，可以说内部控制措施的有效落实，需要完全依靠全面的预算工作，全面预算管理以企业战略目标作为起点，合理科学的制定年度预算的相应目标，以此来有效实现对企业相关活动的事前、事中和事后的全程控制。于此同时它还与绩效管理体系一起来形成企业科学完善的约束激励机制，便于企业实现其战略性的发展目标。由此说来，全面预算是企业内部控制总体目标实现的最有力的方法和手段。

3、预算管理可协助内部控制的完成

随着市场经济不断深入其现代企业制度的深入推行，企业经营权和所有权相分离，在此背景下，如何实现投资者利益不受损害，且同时确保经营者和投资者达到利益统一是当前企业运营过程中最大的一个难题。企业内部控制制度可有效提高企业经营管理过程的透明度，同时有效增强对人行为的有效监督，企业内部控制制度的设计及实施是为有效实现企业长远的发展目标，同时有效减少了个人机会主义行为选择的空间。全面预算中明确了员工、经营者及投资者等应享有的权益及应负的责任，同时也为企业绩效管理体系的实施提供了科学的考核依据，有效解决了他们之间利益的分配。因此企业内部控制与预算管理在企业多层次委托关系中都具有不可或缺的重要作用。

(二)预算管理利于企业经营达到预期目标

科学有效的预算指标，可有效控制企业实际活动的过程，在企业活动进行过程中及时发现问题的存在，并以此来采取必要的措施，提早纠正活动中存在的不良偏差，从而有效避免经营活动的随心所欲以及漫无目的，通过最有效的方式来实现企业的预期目标。

(三)预算管理利于增进企业内部的沟通

企业预算管理在企业运营链条中企业中起着重要的协调作用。为使各部门职能都能朝着重要的战略目标前进，他们经济活动必须相互协调，密切配合。通过对活动过程中全部指标的分解工作、日常运营成本预测、投资项目决策等有效督促了个生产部门及智能管理部门的生产规划，同时加强了各智能部门间的有效沟通。

(四)预算管理利于企业有效防范经营风险

通过全面的预算工作可初步了解预算年度的经营情况，并在预算中将一些运营中会发生或存在的问题提前暴漏。通过预算结果的参照，企业决策层可发现潜在的风险，并提前采取相应的防范措施，以此来化解或规避风险。

(五)预算管理有利于考核和监控

预算编制的过程向企业提供了科学有效的设定合理业绩指标的系统全面的信息，同时科学的预算其结果也是企业业绩考核的主要指标。将执行情况与预算进行比较分析，可为经营决策者提供最科学的考核和监控的手段。

二、电力企业预算管理控制措施

基于以上分析，不难看出，在市场经济的大背景下，电力企业预算管理工作的重要性，如何加强预算内部控制，做好预算管理工作呢？笔者提出了以下建议

(一)科学合理的编制预算

预算管理是电力企业对未来整体经营规划的总体安排，属于管理工具中最重要的措施之一，它可以帮助管理者有效的控制、协调、计划和进行业绩的评价。结合电力企业的实际情况，笔者以为在预算的编制过程中必须注意以下问题：

1、电力企业预算编制可采用自下而上、自上而下，上下结合的科学编制方法。电力集团公司预算编报的基本流程，目前实行的是“两下两上”的年度预算边编报流程

(1)确定企业年度的经营总目标（作为“一下”），集团公司根据公司总体发展战略，先行制定公司中长期以及年度总控目标、预算框架，确定各单位的主要预算目标和预算编制规则。并将其下发各省公司，启动预算编制工作。各省公司依照集团公司的预算规则和预算总控目标来制定公司预算安排意见，下发各地市供电局编制电量预算及经营费用预算、资本性支出预算。

(2)建议方案的编报工作（作为“一上”），各地市供电局完成预算编制方案上报省公司，省公司根据公司预算安排对各地市供电局预算进行审查，形成省公司的年度预算建议方案报集团公司。各级的年度预算建议均经过单位内部预算决策机构审定，各省公司须将企业年度预算建议方案以正式的文件形式上报到集团公司。

(3)预算分解的下达（作为“二下”），集团公司将预算方案下达到各省级公司，各省公司按照集团公司所下达的预算指标对本单位年度预算方案进行整体优化，并将预算方案进行分解下达到各地市供电局，各地市供电局根据省公司下达的预算方案，分解到所属各单位、各部门及具体的项目，完成电力企业年度预算方案编制的工作。

(4)预算方案的备案（作为“二上”），按照集团公司的要求，各地市供电局将经过预算决策机构进行审批的年度预算方案上报到省公司备案，各省公司将经过预算决策机构进行审批的全省年度预算方案报集团公司严格审核备案。

2、企业预算编制必须全员参与

要想切实的实现预算管理的最终目标，就必须将企业一切生产经营环节、经济活动等全部纳入到预算管理中来，实现企业上下目标的一致性，另外个体的目标必须与总体目标保持统一协调，企业全体职工必须全部参与到企业预算编制中来。全员在企业中也即是：企业所有部门、所有人员都必须参与到预算管理中，同时不同部门、不同人之间均有明确的职责分工，实现指标归口负责，业务归口管理。要想真正做到全员参与，必须在预算开展之初，通过相应宣传和沟通，让全体员工明白预算管理的重要性，只有这样，才能真正的调动全体员工的参与性、积极性以及创造性，让预算管理工作在企业中真正实现开花结果。

(二)完善预算考核机制

赏罚分明的奖惩、合理科学有效的考核，才能有效确保预算管理的落实。要想完善预算管理考核机制，必须结合各岗位各部门的权、责、利，并充分运用目标管理办法和价值分解的原理，自上而下，将预算目标进行层层分解，并对关键业绩具体的指标进行设置，形成用制度安排岗位，同时按岗位需求确定人员的考核机制。所有岗位必须责任明确，且岗位之间有明确的界限，企业运营中出现任何问题，都可以找到对应的责任人。于此同时，将各部门岗位职工的薪酬与业绩指标的完成情况紧密挂钩，从而有效促使各层次职工为共同实现预算目标而努力。

总而言之，电力企业实行预算管理，是当前时代的需求也是电力企业发展的必然趋势，它不但规范了企业经济行为，同时还将企业的一切经济活动纳入了科学管理的范畴之内。只有实行有效的预算管理，电力企业才可能健康有序成长发展。

参考文献：

[1]李渭基.浅谈电力企业的成本预算管理[J].现代经济信息，2011（10）：32-33

第4篇：考核方案的重要性范文

教师年度考核工作和教师的切身利益关系密切。为此，我校充分认识到年度考核工作的重要性，为了客观、公开、公正、公平地做好这项工作，我们成立了教师年度考核工作小组，加强了教师年度考核工作的组织与领导。

组 长：甘红枝

组 员：汪 峰 张传东 郑 钧 兰宏伟 段 毅

邓建华 罗 锐 杨 刚 邓惠兰 舒 霞

为了确实保障教师年度考核工作全面、客观、公开、公平、公正的实施，我校教师年度考核工作小组精心组织和认真安排，严格按照上级的有关规定和程序扎实地展开工作：首先是召开全体教师会，做好宣传和发动工作，让全体教师切实明确年度考核的意义和要求；其次是认真制定考评方案，有组织有步骤地进行；第三是要求会体教师熟悉有关考核的操作规程，严格针对教师所履行的职责，从政治思想及师德修养、学识水平及业务能力、教学工作和教育工作等四个方面进行考核，对教师的德、能、勤、绩全面考核，全面评价。

二、依照程序，组织实施

1、做好宣传和发动工作。召开教师年度考核会议2次（全体教师一次，考核组1次），由甘红枝校长作专题说明，让全体教师进一步明确年度考核的内容、项目、目的和考核办法。

2、制定考核方案。认真制定考核方案，组织考核组全体成员认真学习考核工作精神，研究考核实施方案。

3、教师总结。全体教师按照职位职责和有关要求，全面系统、客观真实、实事求是地总结，认真、真实地填写考核表，并形成文字材料。总结材料交考核小组。

6、语文组、数学组、综合组教师进行民主评议、不记名投票，按得票数每组分别评出2名优秀人选，合计6名优秀人选。

7、考核小组将优秀人选公示，广泛征求群众意见，充分发扬民主，充分听取教师、学生的意见。

8、考核小组进行集中民主评议意见，签写意见，为每位教师写出综合鉴定，确定年度考核等次，汇总结果。

三、本年度的考核结果

第5篇：考核方案的重要性范文

2009年A县有各级各类学校352所，普通高中8所，职业高中2所，初中58所，小学281所，特殊教育学校、体校、进修校各1所。全县共有教职工9109人，其中专任教师8212人，教师平均月收入在1800元左右。

一、A县学校绩效工资执行过程概述

A县义务教育学校教师绩效工资政策执行中采取了教育行政部门计划拟定，学校绩效工资政策宣传，学校拟定、调整并执行实施方案等三个步骤。

1.教育行政部门拟定绩效工资考核实施办法

A县根据省教育督导团、教育厅和县级政府工作督导评估实施方案要求，2010年制定了《义务教育学校教职工奖励性绩效工资考核实施办法（试行）》。该办法规定考核工作应遵循的基本原则为：尊重规律，以人为本；以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行。考核的主要内容分为奖励性绩效工资、校级领导班子成员绩效考核和教师绩校考核等三个方面。县教育体育局绩校考核的方法和程序包括以下几个方面。

（1）制定学校领导班子成员、教职工考核办法和要点。校级领导班子成员绩效考核要点包括德、能、勤、绩和廉。教师绩效考核要点包括职业道德、业务能力、工作量、工作效果和工作表现。教辅、行政管理和工勤人员绩效考核要点基本上与教师相同，但是具体内容不同。

（2）成立绩效考核领导小组，负责中心校正、副校长、初中校级领导班子成员的绩效考核工作，该考核与干部年度考核结合进行。

（3）中心校成立绩效考核领导小组，负责小学正、副校长和中心校人员的绩效考核工作。学校成立由学校领导、工会和教师代表组成的绩效考核工作小组，具体负责本校教职工绩效考核工作。制定的考核方案，需要经过全体教职工三分之二以上人员同意，并经教代会通过，报县教育体育局批准后方可执行。绩效考核按照自评、群众评议、考核组考评的方法进行，考核结果及时公示。遵循平时与定期相结合、形成性评价与阶段性评价相结合、定性与定量相结合的原则，采取多个评价主体相结合的方法进行。

（4）绩效考核等次划分及结果运用。考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。校级领导的绩效工资在年底考核后一次性发放；教职工的奖励性绩效工资在考核后按学期发放。

（5）绩效考核的组织领导。绩效工资分配参照学校人员编制情况适当调整，可以向边远薄弱学校、缺编学校倾斜。

2.地方教育行政部门政策理解、宣传和要求

A县教育行政部门主要指教育体育局。教育体育局为了促进绩效工资政策的顺利执行，采取了多种方法。首先，通过去外地学习，了解其他地区的实施情况，然后结合本地的实际，进行方案制定。其次，县教育体育局通过多次召开会议分析义务教育学校绩效工资政策的意义、推进执行的方式、推进过程中可能出现的问题等，对执行绩效工资的重要性形成了一致的看法，对各乡镇进行了统一的要求。最后，在推进执行上，局长亲自主持召开义务教育阶段学校校长大会六次，并请教育行政部门其他领导多次到学校去宣传和解释，强调执行绩效工资的重要性和要注意的问题。由于该县存在山区和平原，学校发展情况也存在区别，所以规定各乡镇制定自己的方案，学校再依据乡镇方案制定本校方案。一所学校方案的确定需要学校80%的教师签字同意，然后才能按照方案实施。如果某个学校签字人员达不到80%，上级教育体育局就不下拨教育经费。A县规定每所学校绩效工资按照教职工编制平均每人增加480元发放。校级领导每学年发放一次，教职工每学期发放一次。

3.学校拟定、执行和调整实施方案

学校根据各乡镇要求，制定自己的执行方案。学校领导班子拟订初步方案，经教研组讨论，征求意见，再以教研组为单位形成文字的汇报稿上交校长。学校领导考核小组以汇报稿为基础，对方案进行讨论、修改、调整。把调整过的方案给教代会讨论，教代会同意后下发文件，然后再次分发给每位教师，征求教师意见，经过教师充分考虑后再召开教职工大会讨论和宣传。最后经过教师大会动员并宣传方案的具体要求和细则，在前期工作的基础上请教师签字。

有的学校教师工资按照档次划分，每档人数所占百分比会提前公布，然后整理分数后以百分比分档次，每档相差120～150元，学校不同档次工资差距不同。有的学校按照分数发放绩效工资，不同分数之间的工资差距相等。

执行一个学期后，再次根据上学期执行中遇到的问题进行修正。这样，每学期都根据具体情况不断调整，逐步完善。学校在开学初就拟订好了方案，大家签字后等到期末时才能领到绩效工资。

A县的义务教育绩效工资政策执行得较为顺利，向教育体育局反映问题的教职工非常少，一年大约有一两个，问题基本上反映到学校层面时就在学校层面得到了解决。总结A县的经验，可以看到其在反复宣传、签署执行承诺、协商决策、心理疏导和不断完善等方面取得了很好的经验。

二、绩效工资执行中的成效、问题与对策分析

1.绩效工资执行的成效分析

从调研中得知，在义务教育学校教师绩效工资政策执行中，多数教师增强了对教师职业的满意度，也提高了教育教学质量。其成效主要包括以下几个方面。

第一，从教职工经济状况看，尽管增加的多少不同，但每个教职工的工资都得以增加，使教职工平均工资不低于当地公务员平均工资的水平。同时，在当地以农业生产为主要生活来源的农村，整体生活水平较低，教师职业本身不仅标志着有稳定的收入，低水平的物价也标志着增加几百元钱就可以使生活质量提高一大截。即使某个教职工属于增加工资中档次较低的那个层次，对于家庭而言，只要收入增加，还是令其他家庭成员多了一些喜悦。

第二，就教职工工作积极性而言，愿意加班工作的教职工增加了。在执行绩效工资前，由于加班和不加班在经济收入上没有明显的区别，所以多数人都不愿意接受额外的工作任务；执行绩效工资后，由于贯彻了多劳多得原则，多劳者感到自己的利益得到了一定程度的满足，加班和值班，尤其是班主任工作，教职工均积极去做。

第三，从教职工自我实现层面看，虽然金钱不是衡量一切的标准，但是在一个组织内，拥有高绩效的员工体验到了从未有过的工资的大幅度增加，增加了他们的成就感，优绩优酬，他们的付出在经济上得到了承认，这既是一种物质方面的嘉奖，也是一种精神方面的嘉奖。

第四，对于教职工的评价更为公正。实施绩效工资前，有些学校也实行积分评价制，但执行绩效工资后的考核分数比之前的积分更为客观和公正，排除了之前的人情分，严格按照方案考核并按照考核结果分发绩效工资。而且，方案只有80%的教职工签字才能生效也防止了少数人决断和决策不透明现象，有效避免了教师因不满意而上访的行为。

第五，有利于教育质量的提高。由于多数人愿意做班主任，班主任的任命就有了竞争性，做得好的教师才可能连任班主任，进而使班主任工作更加到位，教育质量得到提高。

第六，有利于缩小不同乡镇教师工资的差距。县教育体育局的实施办法明确规定了向边远薄弱学校、缺编学校倾斜，每月向这些乡镇的教师补助80元。这种倾斜有助于边远薄弱学校和缺编学校保留优秀教师和吸引优秀教师，有助于义务教育的均衡发展。

2.绩效工资执行过程中的问题分析

义务教育学校绩效工资的执行，无论方案设计得怎样周到，也无论多么考虑每个教职工的感受，但毕竟是一次利益的重新分配，对于一个收入并不丰厚的县而言，每月增减的几百元，就意味着一个家庭的生活水平的不同，因此，出现一些问题在所难免。

第一，老教职工绩效工资的问题。每所学校都有接近退休年龄的教职工，这些教职工曾经为学校做出过巨大贡献，可是由于接近退休，他们的精力已经无法与年轻人相比，对于新思想、新方法接受起来也相对迟钝，如果将老教师与青年教师同等对待，是对老教职工的不公平，因此，在最初的绩效工资执行中，最大的阻力有可能来自这些老教职工。

第二，部分教职工坚决不赞同的问题。该县规定，80%的教职工签字同意就可以执行绩效工资方案，但是如果其他20%的教职工坚决不同意方案，那么执行过程中不仅有可能遇到消极怠工之类的问题，而且这部分教职工有可能组成一种具有较强凝聚力的非正式团体，协作起来反对绩效工资的执行，甚至影响其他教职工的工作，最终影响执行进展情况。

第三，其他原因导致绩效工资收入较低的问题。绩效工资低不一定是因为工作不努力，也有可能是因为其他各种客观原因，例如身体健康原因、家庭原因等。如果对于这部分教职工的心理疏导不能及时到位，也有可能引起情绪和教育教学效果问题。

3.绩效工资执行问题的解决思路

综合考虑上述执行中可能遇到的问题，可以从下述五个方面考虑问题的解决思路。

第一，注重对老教职工的优惠措施。比如一所初中绩效考核方案中有一条是要求教师读书并记笔记，但是该学校方案规定55岁以上不要求写读书笔记；有的学校还通过每项考核标准权重的不同分配来照顾年长教职工。当然，方案中需要有对老教职工的照顾但不能影响强调工作绩效的主流特征。

第二，多次重复协商程序。学校层面绩效工资方案的拟订存在两种方式，一种是自上而下方式。先在校级领导和领导考核小组内部达成共识，然后扩展范围，在中层领导之间召开会议，促使他们对方案提出建议；校级领导在基于中层领导的意见再次讨论的基础上，对方案作出调整，实现校级领导和中层领导的意见一致。然后再下发到各类组长那里，征求他们的意见，经过协商、调整，再以教研组为单位下发到所有教职工，以教研组为单位讨论，给出意见。校级领导以教研组为单位收集所有教职工意见后，再讨论、协商和调整，最后确定方案。另一种是混合方式，先由校级领导给出大致框架，然后说明方案的设计方法，让每个教职工自己设计，然后层层上交，校级领导通过归纳总结，拟定方案，然后再进行自上而下方式的重新调整。这样，就能够较为充分地吸收所有教职工的意见，容易使方案达成一致。方案拟订程序不存在统一的要求，需要根据学校自身特点进行。这种协商程序的多次重复有效避免了委托方和方的信息不对称问题[2]。

第三，有效确定教职工绩效工资差距。对小学学校领导的调查表明，如果经过考核教职工所得绩效工资差距大，会对他们的工作积极性有负面影响。所以，既不能没有差距，也不能差距太大，每个学校需要根据所处地域经济状况的不同，确定差距。另外，有些学校把教职工绩效考核工资分为了四档，在执行过程中发现，如果按照档次分发绩效工资，则最后一个档次的人数不可以过少，因为过少会使他们感到很失落，一般在20%左右为好。

第四，反复心理疏导。对有意见或者不肯签字的教职工，一方面需要做到大面积的政策宣传，例如召开年级组会议、教研组会议等，另一方面也可以依据情况私下了解原因，提前暴露问题根源，并给予相关教职工说服和劝导，帮助教职工分析方案的合理性和服从大局的需要。在心理疏导方面，不能希望立竿见影，需要给予教职工一定的思考时间；如果难以同时让所有有意见的教职工完全赞同方案，可以每次做通一个或者几个教职工的思想工作，一个一个解决，或者一小部分一小部分解决。

第五，让教职工充满期盼。表现在两个方面，一是方案不断完善给了教职工较多的期盼。到现在为止，A县每所学校的方案每学期都在不断调整和完善，这给了教职工很多期盼，这个学期给予自己的绩效工资不甚合理，绩效工资所属的档次不高，但是下个学期方案的调整，就有可能使自己的绩效工资提高上去。二是目标明确具体。每个学期开头就调整好方案，使每个教职工一开始就都知道做到什么程度就可以拿到较多的绩效工资，这有效地帮助了教职工界定明确的工作目标并为之付出努力。

义务教育学校绩效工资政策在不同地区和不同学校执行情况千差万别，如何既体现绩效又得到教职工的接受并不是一件容易的事情。A县的做法从执行程序设计到方案的拟订、执行都较为顺利，其经验值得借鉴。

参考文献

第6篇：考核方案的重要性范文

【案例】

考评方案虽好，员工并不买账

五年前，国内某知名集团公司开始进入移动通信终端产品的研发和制造行业,为了实现公司在国内的发展战略,公司在上海布局设立了研发机构。针对移动通讯行业多学科配合的特点，公司人力资源工作的着力点放在了加强各学科专业队伍建设和强化技术积累上。首先，将现有的并列式组织结构调整为矩阵管理模式。在新的矩阵架构体系中新设立了专业处经理,他是专业领域技术专家及调度者，发挥指导、培养、支持、积累、协调等功能，负责做好人才储备、技术积累、项目保障等工作。

矩阵架构的组织模式优势在于能实现资源共享、信息共享和技术共享，并实现灵活快速响应；同时专业处培养员工能力和技术积累，项目组体现员工才能，相互激励、相互验证，在促进项目完成的同时,也促进了员工的发展。当然其管理难度也加大了。主要体现在绩效考评方面。在考评形式上，研发人员由原来只接受项目组的考核变为同时接受项目组和专业处的绩效考核；在考评内容上,强化了公司的文化导向――技术积累和员工发展。

但绩效考评的调整思路在内部网上一公布,便引起了员工的纷纷议论。不少研发人员对设置“专业处经理”职位很不理解，认为是多头管理，自己绝大部分时间和贡献都体现在项目上,而专业处经理并不了解自己的工作,如何做出评价?他们还担心多头管理会使自己无所适从；也有的把绩效考评比做套在自己头上的紧箍咒，心存反感；有的冷漠地认为绩效考评是人力资源部的事,想怎么折腾就怎么折腾呗；有的甚至说多一人评估等于多浪费他们一倍时间,人力资源部是在“谋财害命”。

这时离上级要求正式推出新考核方案的时间不到一个月了,面对种种的误解和压力，加上新上任的人力资源部经理尚未与员工建立足够的工作联系并建立威信，在这样的背景下推行新的矩阵式考核方案,势必有很大的阻力。对此，公司人力资源部在收集到员工的不同心声后,开始认真研究说服员工的准备工作。

【分析】

宣贯方案：清清楚楚沟通

从理论上说，具有专家资格的说服者在说服他人的时候比较有效，并容易接受对自己有益的事,但如果人们认为说服者能从自己倡导的观点中获益，便会对说服者产生不信任感。其次,对于说服信息来说，其来源的可靠性对改变态度是很有效的，一定程度内的信息压力感也有助于人们改变态度。再次,在被说服者的情境方面，他们卷入（参与）问题程度越深，越不容易持反对态度，而高认知需求的研发人员对说服往往采取深层的处理方式，他们会仔细分析说服情境中的信息。

基于以上这几方面理性的考虑之后,人力资源部经理开始采取沟通和说服行动了。

说服步骤一：解除员工对绩效管理的误解。抓住每月例会的机会,与全体员工做沟通。在会上，人力资源经理首先介绍自己，并代表人力资源部同仁向员工们道歉,因为员工产生的种种误解说明人力资源部没有把工作做好，这种姿态和态度使员工对人力资源经理产生了信任感。接着人力资源经理就绩效管理的实质及给员工带来的实惠与大家进行了沟通，减少了员工对绩效考评的抵触情绪。然后,列举了半年来骨干员工流失的数据，以及对公司研发产生影响的状况，在此情形下再向大家介绍公司的战略意图,强调队伍建设和人才储备的重要性及绩效考核方案必须随着组织结构的改革而调整，这是没有选择余地的必须要做的事。并强调本次结构调整最重要的目的是强化技术积累，因而公司会加大力度投入各种资源在员工的技术培训上。这次沟通有效地赢得了员工对变革的理解、支持与参与,为下一步设计出一套新的大家都能接受的方案打下了基础。

说服步骤二：与一线经理形成共识。经过以上心理铺垫后，人力资源部趁热打铁,听取一线经理们的意见，首先向他们阐明了新考评方案要达到的效果，然后对新考评方案的思路、内容及流程展开多次讨论。由于一线经理们都很忙，事先征得了技术总监的支持和时间上的统一安排（当然最好技术总监本人也参加讨论）。经过他们的充分参与,最终形成了初稿。这个过程花了近两周的时间,但他们的支持非常重要,他们了解员工并对员工有着很大的影响力。因为一旦经理们接受并支持新考核方案，员工们即便不支持也至少会顺从的。

说服步骤三：员工分组深入讨论。紧接着人力资源部又安排一周的时间让一线经理们分头组织员工分组参与考核草案的讨论，同时人力资源部也派专员们参与到每个小组中去，倾听并收集员工的疑问、困惑和建议。这样就为日后形成并推出各方都能接受的新方案奠定了基础。

推进过程：明明白白交底

经过三周充分沟通,人力资源部已收集了大量信息，并对新考评方案的细节做了多次修改，在设计上既要表现出专业化水准,也要体现出对各方需求和愿望的关注。在考评方案定稿后,考虑到研发人员属于高认知需求群体,有必要在宣贯时就有关问题与他们做较深层交流，因此，经过充分准备，将整体考核方案向员工进行正式交底，消除员工的疑虑。

――在“专业处经理并不了解自己的工作,如何评价他们的工作”的问题上,人力资源部做出了清晰的解释：专业处经理每周都参加项目例会,可以通过例会上反应的情况判断研发人员的绩效。另外，专业处经理也会根据员工在专业领域参加技术交流和技术积累及贡献等情况对员工作出客观的评定。

――在如何体现公平合理方面，人力资源部采用了矩阵式考核，这样研发人员不必担心会“死”在一人手上，如果项目经理和专业处经理的打分偏差很大，上级就会过问，而且打分有范围标准，结果要正态分布，标准差要一致，中间值固定，最后打分作归一化处理。这样，不同项目组的打分成绩就有可比性，为打分偏差再设一道防线。通过以上技术方法，系统偏差减少到最低；同时考核方案采用独立评分人、面谈时可以申请评分者的上级复议等方式减少个体误差。总体来看，整个方案比以前的方案在信度与效度方面都有提高，使员工对新方案增加了信任感。

――在考核过程是否可以简化成主管直接对员工的业绩进行排队的问题上，公司给一线经理的回答是，过程很重要,没有过程，结果信度是不高的,如果你是拍脑袋打的分,员工会觉的不公平；同时，没有过程，上级在受理绩效差的员工的投诉时显然很被动；当然，没有过程，就没有文化导向的作用，文化导向的作用体现在对考核维度的设立上。

――对员工关于考核人的工作量是否太大的问题，公司强调新的考核方案在流程上做了改进，但大量的统计工作由HR完成，HR并未从中受益，他们只要打分并按规则传送即可，这样就减少了他们的顾虑。

――对于表格有点繁的问题，人力资源部指出了这样做的必要性和不得已。因为表格设计主要考虑为以后的网上运作打基础,这是迫不得已的，这样就减少了员工的选择感；同时强调关注内容的重要性，也就使表格有点繁琐变得不太重要了；另外，告诉他们通过行为是可以改变态度的道理，先试着用，用顺了也就不觉得繁了。最后新的表格和流程以演示形式给大家呈现后,大家真的就不再有异议了。

【结果】

员工和组织同受益

在这次印象深刻的新考评方案的推行活动中，公司花大量时间做沟通工作，充分选择和应用了说服的各种要素，当然，其前提是新考评方案的推行过程也是符合伦理原则的，体现了对个人的尊重，也体现了相互尊重，即绩效管理过程有关各方尊重相互的需要和偏好。同时程序公正,过程透明也应该被强调。

第7篇：考核方案的重要性范文

影响促销活动效果的因素很多，其中活动的执行力是最关键的。假如一个促销方案缺乏执行力犹如纸上谈兵，将会损并折将，甚至全军覆没。那么如何实施有效的执行力呢？

一、促销方案的可行性是促销执行力有效实施的前提。有这么一个故事，一耗子家族召开一次对付老猫捕食的头脑风暴大会。经过一整天的冥思苦想，终于想出了一个被他们认为万全之策的方案，即给老猫的脖子上系一只叮当，当老猫捕食时，鼠辈们可通过猫脖子上的叮当铃声抢先逃之夭夭。而正当他们为此欢呼雀跃时，其中某一家族成员突然说，由谁去给老猫套上叮当呢，大家哑口无言，没有那一个愿意当先烈。这一寓言故事深刻地说明了无论多好的创意，假如缺乏可行性，那也是徒劳无功的。因此，作为企业的策划部门要坚持执行第一，创意第二的原则。在策划促销方案时，要立足市场一线，尤其是要与市场一线的促销执行人员深入沟通，制定可行性强的方案，使厂家易于监控，让顾客便于参与。

二、深入沟通、统一思想是实施促销执行的有力保障。首先，许多企业在开展促销活动时，往往由于执行人员没有充分了解促销方案，草率行事，致使活动效果大打折扣。因此活动开展之前，应召集相关人员就活动方案的深入沟通探讨，领会活动方案的精髓，充分了解活动的方式、时间、促销产品、人员分工、目标群体、费用、区域等实施细则，保证促销方案能够得到充分地贯彻执行。其次，企业促销活动是一项基础营销工作，程序烦琐、环节众多，需要大量的人力、物力、和财力，容易招致市场一线执行人员反感和逃避，甚至有的市场一线执行人员依仗所谓的山高皇帝远，将在外君命有所不受，漠视总公司的促销“政令”，在促销执行过程中，充当东郭先生，滥竽充数、衍敷了事。在活动实施时，总部应当与执行人员主动沟通，简述促销活动的重要性，统一执行人员的思想、认识和方向，促使市场一线积极主动执行总公司的促销方案，保证促销活动有效地实施。

三、监督管理是保障促销有效执行的重要措施。俗话说，没有规矩不成方圆。在一个组织里面，倘若缺乏监督的管理机制这一推动力，许多组织行为可能偏离方向，倒行逆施，从某种意义上来说就是犯罪。促销市场点多面广，市场一线执行人员远离总部，假如缺乏有效的促销监督约束措施，部分执行人员可能会对总部的促销方案阴捧阳违，置若罔闻，可能会致使活动执行不到位、促销费用严重浪费。因此企业应制定完善的促销管理措施，成立促销检查小组，跟踪监控到位， 奖勤罚懒，运用鲶鱼效应激活促销团队的潜能以及工作的积极性。

四、绩效考核是实现促销执行力的有效机制。绩效考核是促销执行目标的具体要求，是促销执行奖罚的准绳。绩效标准的制定要体现科学性、可行性，定性、量化考核相结合。具体考核内容如下：

1、 促销现场表现：促销网点的铺盖率、售点促销氛围营造如生动化宣传、促销产品陈列表现等。

2、 促销效果考核：对产品销量的贡献率、对品牌的有效提升程度、竞争对手的反应程度等。

3、 促销费用管理：促销费用的情况、单位促销成本、不同促销科目费用结构比例等等。

4、 促销物料管理：促销物料收发管理流程、制度，促销物料对活动效果的贡献比例，促销费用使用情况等。

5、 促销客户管理：促销售点客情关系，争取客户对促销活动的支持力度，防止客户随意截流促销资源能力等。

6、 促销人员管理：明确促销人员岗位职责、业务考核标准制定、业务跟踪与监督等。

促销绩效考核要定期实行效果评估，不断地总结各促销档期的成就与不足，并根据市场的变化进行相应的调整。

第8篇：考核方案的重要性范文

【关键词】航空系统空管系统人力资源开发培训工作积极性

一、前言

空管系统即空中交通管制系统，它是我国民航工作重要的组成部分，其主要职责是保障空中交通安全、维护空中交通秩序以及加速空中流量等。

对于民航的发展来说，面临着机遇又面临着各种挑战。一方面，各种资源的整合，打破了各国间地域的限制，为民航的全球经营提供了条件；另一方面，随着民航事业涉及的领域越来越多，出现了多种运营方式和运行手段，随即也面临更大的风险。现代民航的这些特点，对空管系统人力资源提出了更高的要求，不仅需要基础扎实、高文化层次的人才，而且需要就业热情并具备专业的民航知识，掌握与空管工作有联系的理工业专业知识；不仅要掌握气象、通讯等行业知识，而且需要定时了解国内国际的航空管理技术。

二、全方位构建空管系统人力资源管理体系的几点要求

全方位构建空管系统人力资源管理体系需要做到以下几点：（1）空管系统人力资源管理机构应完善其功能，实现企业人力资源管理的科学化和制度化。（2）制定合理的战略规划和科学的管理体系。制定合理的用人、育人、选人制定，从而实现科学的用人、合理的育人，严格的选人，充分调动员工的工作积极性，挖掘员工的无限潜能。（3）科学的激励机制。传统的激励机制多以物质、薪酬等单一的激励手段为主，改变这种方式，应采取科学的激励机制，注重“以人为本”，采取多维的激励体系，调动员工的工作使命感，加强企业文化建设，与航空系统形成共同的价值观。

三、空管系统人力资源开发的原则

3.1原则一：德才兼备

员工的道德水平与员工的专业技能一样重要，只有正确的职业道德，才能在自己的工作岗位上兢兢业业，因此，员工必须具备这两方面的要求。对于每一位新员工，都需要进行职业道德培训，加强对民航职业道德和规范的学习，并逐渐融入到自己的工作中，转化成自身素质行为。对于每一位老员工，尤其是一些老干部以及高层领导，更需要强调道德建设的重要性，以便发挥他们的先锋模范作用。

3.2原则二：激发员工兴趣，强调学习的重要性

合理激发员工兴趣，可以充分调动员工的活力。员工要端正学习态度，只有当学习动机是积极的、正确的，才能提高学习效率。要让员工明白，学习是一个不断积累的过程，应该树立“活到老，学到老”的精神，要让员工充分体会到学习的重要性，形成“终生学习”的理念。如今，越来越多人提倡建立学习性的组织，培养员工的学习兴趣，培养它们主动学习的能力。

3.3原则三：全员培训和分类培训

所谓全员培训，就是将全体空管人员汇总在一起，进行有计划、有步骤的、全方位的知识培训。全员培训是以行业内部规范以及空管职业道德为主，它提高全员素质的关键，只有提高全体员工的素质，才能保证航空事业的健康发展。所谓分类培训，就是在全员培训的基础上，针对不同工作岗位的职工，进行分类培训，包括培训目标、培训课程以及培训评估方案。

3.4原则四：绩效考核制度和择优奖励原则

绩效考核制度是空管系统人力资源的重要环节，它是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有严格坚持各项考核制度，才能选拨优秀的人才到与他们工作能力相适应的岗位中去工作。与此同时，坚持择优奖励的原则，才能调动员工的工作积极性，使他们更热情的投身于自己的工作中。因此，空管系统应该根据考核制定和考核成绩，合理设定奖励等级，并将员工的考核成绩记入档案，未将来的奖励、提升、晋级做准备。

3.5原则五：连续性与前瞻性

航空系统应该具备培训的连续性和前瞻性，认识到培训是一个长时间连续的工作。需要设定合理的配需计划，进行阶段性培训，还要注意不同的培训之间的衔接，使培训内容既丰富多彩，又连成一体。将员工的近期培训方案和长期培训方案都体现出来，让员工有一个层次上的认识，不断提高自身素质。

四、结语

民航事业不断发展，人力资源的开发与管理关系着空管系统的未来，因此，我们应该不断完善人力资源管理体系，建立合理的民航空管机制，引进先进的民航空管经验，建立一只既符合我国民航空管实际需要，同时又与国际民航系统接轨的人力资源队伍。

第9篇：考核方案的重要性范文

关键词：特高压工程；前期工作；政府主导；打捆推进；模式

中图分类号：O521文献标识码： A

目标值和指标体系

表1：指标名称及目标值一览表

主要做法

1 市级重点推进前期项目确定阶段

1）省公司下达±800千伏XX特高压直流工程前期工作计划。

2）市公司积极争取政府支持，将±800千伏XX特高压直流工程列入市重点推进前期工作项目，由市政府以文件形式下达。

2 组织机构成立阶段

1）市公司成立±800千伏XX特高压直流工程前期工作组织机构，根据省公司计划制定前期工作推进方案。对内建立公司前期工作体系，确定市、县级前期工作责任单位；对外确定前期工作涉及单位和所需支持性文件，形成汇报材料向市政府专题汇报，争取政府支持。

2）市政府根据前期工作需求成立将±800千伏XX特高压直流工程前期工作组织机构，确定牵头部门和各有关成员单位，确保将前期工作涉及的市直单位、县区政府及其他相关单位列为成员单位。

3 支持性意见办理阶段

1）市公司协助政府制定±800千伏XX特高压直流工程前期工作推进方案，根据各项前期文件审批权限确定责任单位和工作分工，根据省公司计划确定前期工作完成时间，倒推各阶段工作时间节点。

对时间要求较近的特高压工程，打捆开展前期工作。

2）牵头部门组织各有关单位、各县区政府召开±800千伏XX特高压直流工程前期工作沟通会议，介绍工程概况、建设必要性和选址情况，各单位讨论前期工作推进方案，确认责任单位和时间节点。

对审批单位相同的前期环节和文件，打捆制定前期工作计划。

3）市政府组织召开特高压项目前期工作推进会议，将±800千伏XX特高压直流工程前期工作作为市政府的重点工作下达推进方案，明确各单位责任分工和时间节点要求。

4）牵头部门每周调度±800千伏XX特高压直流工程前期工作开展情况，协调解决出现的问题，督导各有关单位按时间要求完成相关前期工作。

5）市公司根据推进方案要求，按时向各有关单位报送相关前期资料；根据各有关单位意见，联系设计单位局部修改、完善特高压项目设计方案。

6）各有关单位根据推进方案要求，按时出具可研、核准支持性意见。

对审批单位相同的前期环节和文件，打捆办理可研、核准支持性意见。

7）市公司将可研、核准支持性意见报送省公司。

4 项目核准阶段

1）省公司完成±800千伏XX特高压直流工程核准工作。

5 关键节点说明

关键节点一：市级重点推进前期项目确定阶段

此节点是向市政府争取成立特高压项目前期工作组织结构的基础，如无法列入市级重点推进前期项目，则说明此项目的重要性和紧迫性尚未引起政府足够重视，不利于下一步协调市政府成立前期工作组织机构。

关键节点二：组织机构成立阶段

此节点关系到市直各部门、各县区政府对特高压工程前期工作的重视程度，决定了前期工作推进的顺利与否。在此节点中，由市政府以文件形式下达，成立由市政府分管领导任总指挥，各有关部门、各县区政府为成员单位的组织机构，并明确牵头单位。

重点注意组织机构成员单位务必覆盖前期工作中可能涉及的所有单位，以免遗漏造成部分支持性意见办理困难情况。

关键节点三：支持性意见办理阶段

此节点使各有关单位、各县区政府认识到±800千伏XX特高压直流工程的重要性，目的是统一思想，提高认识，同时征求各有关单位对工作分工和时间节点的意见和建议。

沟通会由牵头单位组织召开，各成员单位分管领导参加。由市供电公司介绍项目概况，建设必要性、紧迫性和选址情况，由牵头单位宣读前期工作推进方案草稿，各有关单位、县区政府讨论、优化推进方案中的责任分工和时间节点，确保推进计划科学、合理。

关键节点四：支持性意见办理阶段

此节点是特高压项目前期工作具体开展的关键节点，直接决定了前期工作能否按时完成，是所有环节的重中之重。

确保流程正常运行的人力资源保证

3.1 组织机构

市公司±800千伏XX特高压直流工程前期工作组织机构如下图：

4 人员能力说明

参与±800千伏XX特高压直流工程前期工作管理的人员全部选用具有较扎实的电网基础及专业理论知识；熟悉电力涉及、运行规程；熟悉国家规划、土地等相关政策、法规；具有较强的工作能力、组织能力及协调能力。部分人员熟悉市经济发展情况，与当地政府相关部门保持良好的协作和沟通。人员能力能够满足±800千伏XX特高压直流工程前期工作的要求。

5 保证流程正常运行的绩效考核与控制

5.1 绩效考核的组织机构

±800千伏XX特高压直流工程前期管理领导小组负责前期工作推进进度的考核。±800千伏XX特高压直流工程前期工作小组负责考评，领导小组负责审定考核意见。考核意见纳入公司月度或年度业绩考核。

5.2 绩效考核评价方法

在市级重点推进前期项目确定阶段，±800千伏XX特高压直流工程未列入市级重点推进前期项目，每项工程扣发展策划部0.5分；

在组织机构成立阶段，±800千伏XX特高压直流工程前期工作涉及单位发生遗漏，每个单位扣发展策划部0.1分；

在支持性意见办理阶段，阶段性前期工作落后计划时间节点一周，每项工作扣相关责任单位0.1分。

在支持性意见办理阶段，支持性意见最终无法办理完成，每项工作扣相关责任单位0.5分。

5.3 绩效考核流程

1）由±800千伏XX特高压直流工程前期工作小组根据各部门、县区供电公司工作完成情况，提出考核意见。

2）由±800千伏XX特高压直流工程前期管理领导小组（分管副总经理）审核，提出修改意见，由发展策划部提交公司考评委员会。

3）公司考评委员会审查通过后，下发考核通报，由人事部考核到位。

评估与改进

1 评估方法

±800千伏XX特高压直流工程前期工作完成后，对本工程前期工作推进机制、管理制度、组织保障体系、推进效果进行评估，分析过程中存在的问题，收集、征求各单位意见，研究改进对策，及时调整组织机构、管理制度及工作体系。根据评价结果，分析原因，提出改进意见，在今后的重大工程前期工作推进中进行整改落实，逐步摸索，创建起一套成熟的重大工程前期工作管理体系。

2 存在的问题

1）±800千伏XX特高压直流工程规模大，涉及部门、县区和乡镇多，配合没有完全到位，影响了工作的快速推进。

2）工程设计时设计单位应加强内外部沟通。一是加强与市公司沟通，于是公司共同勘察现场，或在路径选线时征求市公司意见，避免选线方案确定后再通知市公司，造成工作被动；二是加强与当地政府和规划部门沟通，充分结合对方意见，避免当地政府不同意线路选址，迫使市公司强行办理支持性意见情况。

3 今后的改进方向或对策