财务的战略定位精选(九篇)

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第1篇：财务的战略定位范文

【关键词】 医院 总会计师 角色定位 财务战略

一、建立医院总会计师制度的必要性和重要性

为了确定总会计师的职权和地位，发挥总会计师在加强经济管理、提高经济效益中的作用，国务院于1990年12月31日，由总理颁布国务院令72号《总会计师条例》。建立总会计师制度，在政府层面上是为了促进企业规范化经营、科学化管理；提高资金利用率，实现国有资产的保值增值；提高企业整体管理水平。在企业层面上是为了完善企业领导体制，优化领导结构；强化经济管理，提高综合效益；健全和完善企业内部管理控制制度；促进企业“管理专家”管理。全民所有制大、中型企业按照本条例规定执行，设置总会计师一职，由总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算与监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策，具体组织本单位执行国家有关财经法律法规、方针政策，保护国家财产制度。条例实施十多年，企业充分发挥了总会计师职能作用，取得了良好效果。而从2012年起，新的《医院财务制度》也规定建立总会计师制度。

1、建立总会计师制度是医药卫生体制改革的需要

医改意见和实施方案提出，要改革医院管理体制、运行机制和监管机制，对医院的运营管理提出了更高要求。我国加入WTO后，医疗服务市场逐步开放，医疗服务市场的竞争将日趋激烈，医院面临着许多新的考验与挑战，医院需要总会计师这样高层次的经济管理人员应对改革。

2、建立总会计师制度是贯彻执行财经法规的体现

财政部、卫生部2011年联合下发的《医院财务制度》规定：“三级医院须设置总会计师，其他医院可根据实际情况参照设置。医院实行统一领导，集中管理的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理”。医院设置的总会计师将成为医院行政领导的成员，履行主管医院经济管理的行政职权，直接对院长负责，对医院管理目标负责，对会计法规负责。

3、建立总会计师制度有利于提高医院经营管理水平

随着医疗体制的不断改革和深化，医院经济运行环境发生了巨大变化，医院每一项改革与发展的重大决策，无不牵涉到财务管理工作，财务管理工作的质量和水平直接关系到医院改革与发展的质量和水平。因此，在医院设置总会计师，运用其专业知识，直接参与医院重大事项决策过程，在医院投资、筹资、资金营运、资金分配等财务活动中充分发挥其领导作用，能够切实掌控成本费用预测、决策、预算、控制和分析等财务工作的重要环节，提高医院经营管理水平，加强国有资产管理，确保国有资产保值增值。

二、现代医院总会计师的角色定位

1、医院经营管理的决策参与者

总会计师是单位行政领导成员，协助院长工作，直接对院长负责；负责组织领导医院财务管理、成本核算、预算管理、会计核算与监督、重大经济项目的可行性研究论证（如投融资）、经济分析，参与经济决策的全过程；并具体组织本单位执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度。根据国家《医院财务制度》、《医院会计制度》、《事业单位财务规划》等制定本单位的相关制度、业务流程、财会及收费工作岗位制度、岗位说明书等。

2、规章制度的监督者

总会计师既要参与医院发展规划与经营决策活动，按照既定的经营战略、经营方针来执行，使医疗服务活动全过程各个环节保持高效、良性运营，更好地提高医院综合效益，同时还要监督医院执行国家有关法律、法规和财务规章制度，维护国家财经纪律，杜绝各种违法乱纪事项的发生。

3、战略规划的参与者

战略规划需要医院为了谋求长期的生存和发展，预测和把握外部环境和内部条件变化。总会计师要充分运用自己的综合管理能力，高瞻远瞩地对医院目标及其实现途径作出总体谋划，确保战略规划的全面性和科学性。

4、信息系统的监控者

新经济环境下，总会计师要利用信息化手段构建信息网络，实现资源共享，确保信息传递渠道的畅通，并通过信息化提高成本核算水平、内部控制能力、经济分析能力，实现高效管理和有效控制。总会计师应不遗余力地推进医院的信息化进程，实现管理信息化战略，切实提升医院竞争力。

5、经济活动的协调者

在经营管理中，总会计师不仅要参与战略制定，熟悉医院环境，了解医院资源和竞争优势的便利，做好与医院内部各个部门、员工的沟通，使既定的医院战略得以正确、通畅地执行，还要注意保持与政府、工商、财政、税务、金融等部门的沟通协调，为医院营造良好的外部环境。

6、绩效评价的主导者

成本核算和绩效管理日益为医院管理者所重视，而业绩评价也是做好财务事后管理的保障，总会计师有责任、有义务为医院量身定做符合医院战略计划和未来发展的业绩评价体系，推进医院绩效管理工作不断进步。

三、医院财务战略实施

医院财务战略是“为适应医院总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”，它是医院战略的重要组成部分。

现代医院总会计师要组织实施医院财务战略规划：首先，以医院战略为依托、以资金为纽带，通过资金的合理筹集，统筹安排及有效流转，实现财务资源的高效配置，并以之引导医院总体资源的合理配置，提高资源配置效率和效果，优化财务和整体业绩，推动医院目标的稳步实现。其次，在此基础上，要将财务战略融于医院总战略中，正确处理财务战略与医院总战略的关系，明确财务战略是总战略的重要组成部分，是医院战略实施的有效支持，财务战略以资金形式将医院战略融为一体，并引导其他战略顺利实施。

尽管财务战略对医院战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式，但从战略角度看，由于医院管理层总是期望医院能在风险一定的情况下保持经济的持续增长和收益的提高。因此，财务战略必须随着医院面临的经营风险的变动而进行调整。

1、培育财务战略管理意识

财务战略管理意识不是一种具体的管理方法，而是一种观念。它的应用首先表现在塑造管理者的全局意识方面，它能帮助医院管理层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。战略管理意识要求医院必须遵循谋求竞争优势宗旨，围绕战略管理核心，处理好长期利益与短期利益、医院整体利益与各科室局部利益、医院利益与社会利益之间的关系，以服务于战略管理需要。财务管理必须以责任权利相对等为原则来规范其组织体制和管理机制。财务战略的提出与实施离不开组织制度的保障。

2、实施财务战略预算控制

战略是目标与方向，政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向基准，战略预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障条件与基础。战略预算控制以医院战略规划、政策导向为依托，制定医院整体的经营管理目标，同时医院还要对各科室的财务资源及各项经济资源等作出一体化的统筹配置，确保财务战略预算的有效控制。

3、制定财务政策

财务政策是管理层基于战略发展结构规划与整体利益最大化目标，而对医院整体及各科室的财务管理活动所确立的基本行为规范与价值判断取向标准。它不仅指出了医院各层面理财行为必须沿循的目标轨迹，而且也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准，是实现财务资源配置与使用的秩序性、高效率性，控制与督导医院整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保障。

4、加强财务战略管理，提升医院核心竞争力

医院的管理体制是基于环境约束与医院发展战略的考虑而设计的。医院必须充分认识到竞争优势的主要来源已不再仅仅是研究变化中的环境以及相应的有效战略能力，而更需要以不断变化的组织管理方式调动资源以成功实施战略的能力。在医院战略体系中，财务战略对医院战略及其他子战略的目标实现发挥着财务支持作用。医院战略的实施要能确保医院在行业竞争中保持可持续生存与发展的优势，而医院财务战略作为医院战略系统中的子战略，它的制定和实施必须服务于医院核心竞争力提升的战略要求。医院核心竞争力的培育需要医院战略的支持，而医院战略的实施离不开财务资源的投入。财务战略管理对医院核心竞争力的提升具有支持和促进的作用。

5、建立财务战略管理信息库

医院财务战略实施过程中，医院管理层和财务部门需要建立财务战略管理信息库，加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，做到医院的财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效，必须。要定期收集和整理分析相关信息，在战略决策时，通过对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策管理层，为单位决策提供信息支持。

6、实施财务人力资源开发战略

人力资源管理是战略管理的重要组成部分，也是财务战略管理的一项重要内容。要大力推动用人制度的改革，从医院内挑选出在财务管理方面有丰富经验的人员，提高他们的专业素质和行政管理水平，加快人才培养速度，促进中坚骨干队伍的可持续发展。

综上所述，现代医院总会计师服务于医院发展的财务战略为：一是不但要有改革、开拓、创新的精神，而且要有经营意识、竞争意识、成本观念和效率观念，懂业务、善于管理、有魄力，要与时俱进、更新财务理念，要能适应医院现代化、国际化的需要，不断学习国内外的财务管理知识，将财务管理工作推到更高平台；二是要有全局视野，不仅会算账、做账，更要具备财务分析、财务管理知识，不只局限于本专业领域，更涉及到经济、贸易、管理、金融等各行各业；三是明确角色定位，参与、关注战略的制定和执行，协调好外部关系，要注重国际视野的培养、自身素质的完善、知识能力的提升、职业判断的训练和职业操守的提高，做到“内外兼修”。总之，要引领财务战略，支持总战略，与时俱进，努力创新，依法依规，推动医院事业稳步前进。

第2篇：财务的战略定位范文

关键词：财务人员 职责 定位

经历了改革开放后的快速发展，中国企业管理的重心已经日益从粗放型向精益型转变，这对企业的管理者提出了许多新课题。精益化财务管理是中国企业管理转型中的重要一环。在这样的大背景之下，众多财务人员需要更深入了解财务领域发展的前沿、积极规划职业发展的路径、丰富财务技能、提升管理与沟通能力，以期突破发展的瓶颈，满足引领企业变革的需求。

为此，财务人员要完成认知上的大转变，不能简单的把自己定位于单纯的记账人员，应从基本的会计核算中跳出来，提高财务管理思维，要成为公司业务部门的服务者、决策的支持者、资源整合者、战略的制定者、风险管理者、价值的创造者，虽然不直接创造价值，但是可以通过管理的提升，优化业务流程，降低不增值作业，通过管理促进公司价值创造能力的提升。财务人员的职责定位主要有以下几个：

一、财务人员是企业经营活动的服务者

财务人员是企业经营活动的重要参与者。财务管理是企业人、财、物的一个重要方面和环节，就要求财务人员首先要定位于“财务服务”，为企业经营活动提供基本服务，包括会计信息记录和资金支持。要为客户所思，为客户所想。财务人员以服务之心，横向纵向沟通顺畅，才能保障财务工作顺利开展。为此需要提高基层服务的自觉性，并注意加大调研工作力度和协调工作力度，为公司发展创造良好的理财环境。

二、财务人员是内外部资源的整合者

企业的业务、资金、人力、物资无不以数字的形式反映在财务之中，财务人员致力于实现资源的最佳配置与整合。在信息技术对会计的冲击下，资源整合成为会计信息发展的必然趋势。其要求财务人员对大量财务信息和相关业务信息进行有效整合，提炼出有价值的知识，用于辅助决策者以获得敏锐的洞察力，做出科学决策。资源整合职能要求财务人员广泛收集企业内部、外部相关财务信息和非财务信息，并对各类信息进行深入的分析、挖掘、整合等处理，实现企业的价值最大化目标。

三、财务人员是企业战略的制定者

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。战略的制定提高了企业财务的能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

四、财务人员是公司的决策者

财务人员通过分析权威的决策数据，为管理层做出正确的决策发挥巨大的作用。财务决策的目的在于通过一定的方式方法确定最为令人满意的财务方案。只有确定了效果好并切实可行的方案，业务活动才能取得好的效益，完成企业价值最大化的财务管理目标。财务决策需要有财务预测的基础与前提，财务决策则是对财务预测结果的分析与选择。财务决策是一种多标准的综合决策。要能够成为企业管理层的一员，必须要有全局的观念，财务人员要熟练掌握业务知识，了解企业经营状况，战略发展目标，参与重大决策。结合自身的财务、税务、金融等知识，与其他各部门沟通，协作，在涉及经营、资金的决策上提出自己的意见，设计财务管理总体框架，充分发挥财务的服务支持作用。财务人员在财务服务与财务管理之上，要积极对企业进行战略决策进行影响，包括为企业战略决策目标进行信息支持，也包括对企业战略的形成实施影响，保证企业战略决策科学、适当、可行。

五、财务人员是企业的风险管理者

财务风险是指公司在各项财务活动中由于各种难以预料和无法控制的因素，使公司在一定时期、一定范围内所获取的最终财务成果与预期的经营目标发生偏差，从而形成的使公司蒙受经济损失或更大收益的可能性。公司的财务活动贯穿于生产经营的整个过程中，筹措资金、长短期投资、分配利润等都可能产生风险。企业的风险无处不在，最终体现在财务报告中，由于天生的职业谨慎，风险敏感，财务人员是最佳的风险管理者。有效地对各种风险进行管理有利于企业做出正确的决策、有利于保护企业资产的安全和完整、有利于实现企业的经营活动目标，对企业来说具有重要的意义。全面风险管理的一般程序包括七个步骤。

六、财务人员是企业价值的创造者

随着经济的不断发展，现代企业对财务管理人员的要求已经从价值的维持变成了价值的创造。所以，企业的财务人员不仅仅是企业价值的捍卫者，更是企业价值的创造者以及价值的引领者。财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。

财会人员要想转变思维，获得更进一步的发展，实现上述的定位，必须调整自己的知识结构，补充向更高层次发展所需要的知识，要有全面精通的政策水平，熟练高超的业务技能，严谨细致的工作作风，以及良好的职业道德修养，要有培育人脉关系、团队协作的意识等。要善于打造培养团队，辅助CEO决策当好参谋，这些都是今后要重点锻炼和培养的。

参考文献：

[1]王立，常伟整理.财务人员定位与职业发展，财务人员的职业定位和职业发展的关系主题讨论， 北京市北京国家会计学院校内会议室，2013.05.07

第3篇：财务的战略定位范文

据IBM 最近对1200 名CFO 和其他高级财务负责人展开的一项调查显示，在过去3年收入超过50 亿美元的公司中，有62%的企业曾遭遇过重大的风险事件，其中42%的公司并没有对此做好充分的准备。相比之下，规模小一些的企业情况稍好：46%的企业经历过重大的风险事件，其中有39%的企业准备不足。

风险管理现状

调查显示在过去的五年中，实施全球财务一体化的企业，无论在收入增长还是股票价格增长上，都要优于同类企业。所谓全球财务一体化，指整个公司内部实行标准的财务制度、标准的会计科目、统一的数据定义和统一的流程。只有不到15%的公司做到了这些。

对财务总监和运营总监来说，完备的分析、业绩管理流程以及数据管理在整个业绩管理和风险管理中都是至关重要的。而全球财务一体化的四条基本原则：标准的财务制度、标准的会计科目、统一的数据定义和统一的流程，正好符合上述要求。只有这些原则实施到位，财务才能体现出真实价值。

一些成功的企业正在考虑以更广泛的视角看待风险管理，并且将之纳入业绩管理中，以便提供更好的决策支持。IBM 的研究也证实了这种相互关系，风险管理成熟的企业在考核监督公司业绩方面的效率是普通企业的4 倍左右。

尽管企业面临的所有风险最终都会体现在公司价值之中，然而有相当比例的企业对风险毫无准备。在这次调查中，只有50% 左右的企业建立了风险管理体系，45% 的企业认为自身有风险管理能力，25% 的企业表示会根据风险情况调整经营预测和计划。

财务的独特作用

风险管理，尤其是广义上的风险管理包括了很多要素，超出了融资、治理、会计的范畴――看起来好像超出了财务领域。但是调查发现，61% 的企业正逐步确立财务在风险管理领域的领导地位。这么做的原因主要在于，在公开上市的公司中，CFO 是惟一需要定期向大众提供公司经营状况的高层管理者。随着权限的扩大，CFO 必须签署审核一系列财务报表，那么CFO 自然非常清楚公司面临哪些风险，以及是否妥善处理等情况。从管理会计的角度来看，财务人员有机会通过结合风险管理来提升他们在决策支持中的角色。

那么，财务人员在提高风险管理方面有哪些作为呢？研究表明，以下措施可以协助企业更好地权衡收入、利润与风险三者之间的关系：

第一项措施是形成全面风险观，即要识别所有潜在的重大风险，包括财务的和非财务的。研究表明，有87% 的风险是非财务的，如战略方面、运营方面、地缘政治、环境及法律因素等。其中，最常提起的恐怕是战略风险，涉及市场定位、产品以及企业并购等方面的决策。该调查也强调了财务职能在管理这些风险方面的重要性。调查表明，风险管理体系效率较高的企业让财务人员参与全面风险管理的比例3 倍于普通企业。

虽然扩大风险的界定益处颇多，但是管理者们也应该避免陷入无止境地探究风险的泥沼。这样，财务才能运用业绩管理的技术，协助管理者有效地聚焦于最能影响企业价值战略的相关风险上。财务人员在判断企业整体风险上，处于独一无二的地位，这很大程度上得益于财务人员在制定战略战术中颇具影响力的地位、专业技能以及对股东（以及监管者）的终极义务。财务人员可以利用这些优势，把战略风险和战术风险结合到企业整体层面的风险考量中，如通过识别风险间的相互关系和潜在的复杂影响来考虑企业整体风险。

第二项措施是将风险纳入到计划、预算、报告、预测中去，如将风险体现于业绩表现中。风险管理和业绩管理相当于一枚硬币的正反两面。一面是处理确定的、已知的事物；另一面是衡量界定不确定性，两者都有相同的目标。

实践操作步骤

财务可以通过以下方式，将风险管理与业绩管理相结合：在计划过程中，进行结合各种风险假设的分析；将缓解风险的相关成本计入预算；报告关键业绩指标的同时还报告关键风险指标；在预测过程中，综合考虑风险的上行区间和下行区间。

理想状态是，财务人员被任命于协助将风险管理纳入业绩管理的工作，但是该从哪入手？的确，很多企业对如何管理风险感到无从下手。在决策前，需要对企业情况进行深入了解。回答下面的问题或许可以帮助企业管理者确定如何入手：

威胁企业基石的最大风险是什么？如何确定什么程度的风险是可接受的？如果风险超出可接受程度，如何减小风险？如何将偶然事件的计划以及风险管理措施同主要风险的根本原因相关联？在运营单位、职能部门和地区之间，内外风险的影响各是什么？如何将风险排序？如何将各种风险联系起来？风险潜在的综合影响是什么？公司制定应对潜在风险的预案是什么？如何使预算反映出潜在的风险？哪些风险职责应该提升到公司层面而非停留在事业部层面？

一旦企业已经开始改进风险管理体系，最好的检验方法就是检测预测的准确性，以及意外事件是不是降到最低。

将风险纳入业绩考核对公司的益处良多。在这方面卓有成效的公司会发现自己可以从容应对今天的挑战，并且能对不可避免的风险迅速做出反应。

（本栏目文章由董左卉子翻译）

相关链接

风险管理藏风险

Mike Brooks/ 文

风险管理时代已经来临。

越来越多的机构开始聘请专业的风险管理人员。企业主要的董事会成员甚至是CEO，直接负责风险管理的具体事务。这到底是不是一件好事？或许不少机构的风险管理体系能因此得到明显改进，但有些却可能由于缺少战略上的清晰定位，变得更糟。

第4篇：财务的战略定位范文

[关键词]战略管理；CFO；角色定位；素质提升

在长期的管理实践中，管理者的行为无时无刻不涉及战略问题。当今社会，企业之间的竞争已不再是单个产品之间的竞争，而是围绕企业未来发展方向、长期发展目标、总体经营战略等问题开展的全方位的、深层次的竞争，因此必须对企业的战略进行“管理”，即企业战略管理。在战略管理思潮的冲击下，企业的管理的内容和结构在发生着变化，围绕制定和实现战略的战略营运管理、战略成本管理和战略财务管理等应运而生。战略财务管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。公司的CFO作为企业财务管理部门的最高指挥者，必须从职能上发生变化。

笔者从1993年走上工作岗位至今，已经整整15个年头了，从国有银行省级分行管理岗位供职的10年，到境内外大型上市公司(母公司)财务总监任职的5年，再到目前以“资本整体解决方案的倡导者和提供者”为使命的新型投资平台的主要发起人和经营者，亲身感受了战略管理思想对企业财务管理的影响，深刻认识到传统的财务管理在新环境下进行变革的必要性。对CFO这一职位而言，其职能必须进行改变以适应战略管理的需求，而作为公司的CFO，其素质也必须得到提升，以满足现代管理环境下对知识和技能的要求。

一、定位：战略管理层面上的六大角色

在战略管理背景下，CFO应当是战略管理者、价值创造者和优秀的沟通者。未来中国的CFO应当承担对战略的参与、支持、计划及管理，对资源、资本、资讯的确认管理、价值创造以及在此基础上的利益协调，对流程的价值导向创造与控制提供支持，对业绩评价创建激励机制，建立风险控制系统并进行管理等职责。具体来讲，CFO要承担起6大角色(如图1)，即决策参与、资源支持、风险管控、变革引领、利益协调、绩效评估。

(一)做积极的决策参与者，倡导股东价值最大化理念

目前，国内对财务(finance)和会计(accounting)这两个概念存在普遍的误解，企业中大多数财务人员能做到的还只是属于会计范围内的工作。按照西方公司职位的安排，Financial Controller主要负责会计的工作，CFO则应侧重于财务这一块，主要职责包括企业的战略规划以及投融资。在战略管理下，要求CFO不仅是管家型的，更应当是战略型的。在高效的公司治理结构中，CFO和董事会、CEO构成三角关系(如图2)，董事会把财务监督和业绩评价的责任托付给了CFO，CFO应当对董事会负责，这是监督制约机制的要求。同时，CFO作为经理执行层成员，在经营方面应对CEO负责，这是效率机制的要求。因此，CFO应当在董事会和CEO两方面找准角色，达到效率和监督两方面的平衡。在上述情况下，CFO必然要成为积极的决策参与者，特别是在涉及财务的战略事项上要发挥举足轻

笔者曾在某公司任职CFO，该公司下属的股份公司历经境内、欧美上市的尝试后，决定着力于香港主板，最终在最佳时机成功实现IPO，实现了股东价值的最大化。笔者熟悉的其中一位股东的4000多万元的初始投资历时仅三年余，上市后股权价值飞升逾20亿元，创造了资本市场的一个神话。关于房地产开发战略的王潘之争，随着时间的推移，市场给出的答案会越来越清晰，这是关于市场的决策，也是关于资金和财务的决策。因为业务的关系，笔者接触了很多的本地开发商，不管是上市的还是没上市的，资金链已经非常紧张，与下移的房价形成了恶性循环，这种趋势正在显现。而且这种影响正在向上游的施工、建材等企业传递。此时。CFO及财务战略在房地产企业经营战略决策中所占据的地位和所起的作用不言而喻。

(二)为决策实施提供有效的资本、资源和资讯支持，实现由核算型财务向战略支持型财务转变

战略管理要求CFO具有全方面的才能，然而国内全能型的CFO少之又少。有的基础不扎实。财务会计的专业知识和专业能力有欠缺，而更多的是层面不够高，资本运作和资源整合能力比较差。事实上，从国企改制、股份制改造、引进战略投资到境内外IPO，从银行融资、信托融资到借壳上市、资产重组、整体上市，处于企业价值管理中枢地位的CFO都应该成为企业战略实现的积极谋划者和坚定推动者，CFO应该引领其团队转变核算型传统财务。将支持企业作出科学、可行的战略并帮助实现战略作为其工作重心，协调好与金融机构、资本市场之间的关系，有效集聚、统筹安排企业资源，从战略层面支持企业的经营与发展。笔者曾经亲眼目睹了某个熟悉的企业从境外、境内IPO到境内借壳再到资产注入整体上市一步步地退下来，最后完全错失了牛市中的最佳融资机会，这充分说明了从资本市场筹资中把握最合适的机会和最适合的方式的重要性。还有。企业一旦资本支持出现大的问题，就是通常所说的资金链断裂，对企业的打击往往是致命的，即使是项目很好也不例外。这已在与笔者关系很好的朋友所主持的一个扬州的标志性的港资项目中得到验证。

(三)实施全面的风险管控，保障企业经营安全和资本运营安全

虽然CFO在支持公司战略发展方面非常重要，但是CFO团队一定要保证公司信息的真实性、准确性和有效性，保证企业资本运营不出现大的风险，这才是最重要的。从这个角度讲。CFO实现了战略家与管家角色的统一。这次发生的“金融海啸”使整个世界经济放缓，随着经济环境及市场环境的变化，企业的风险越来越大。此外，企业资本实力增强以后对金融产品投资能否保持理性以及透明度?从中信泰富到笔者非常熟悉的本地在港上市公司，在金融衍生品投资上的损失很让人心痛，我们能说财务方面没有责任吗?企业集团对子公司、分公司能否进行很好的财务监控，能否实现资源协同和优化配置，也已成为制约企业集团发展壮大和提升核心竞争力的重要问题。CFO团队能不能够提出很有效的风险管控的体系架构来防范企业的财务风险和经营风险，这又对CFO团队提出了新的挑战。

(四)引领财务变革，做企业变革的推行者

企业价值创造目标的实现与企业的持续变革紧密相关。变革是价值创造的源泉。任何变革都应建立在信息充分的基础上，而这些有用的信息在企业内部可以依赖CFO的作用来获取。建立在网络和信息化平台上的财务部门运用强大的人力资本和分析工具能够提供有关市场、竞争对手、成本、竞争优势等方面的可靠资料，其关键问题是CFO领

导的团队必须首先实现变革。这种变革可以体现在三个方面：1　CFO要引领财务部门转变理念及工作重心为以战略支持为导向。战略支持所包含的范围很广，主要有为企业战略的制定、实施提供财务分析，为管理者和经营者提供模型及工具以支持更精确的预测；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。其中，IT技术为战略支持功能的实现提供了环境支持。2　面向经营，站在服务立场上提供企业其他职能部门经营所需的财务数据，协助其快速应对市场变化带来的挑战。3　CFO引领团队主动优化财务组织。进行流程再造。旨在降低财务运行成本。比如，设立(内部)财务共享服务中心、实施融资外包将成为大势所趋，换个角度讲，这也将为亚融(江苏)投资有限公司这样的秉承“与其做一家企业的财务总监，不如做一批企业的财务总监”新型经营和服务理念的公司提供了市场机会。

(五)发挥利益协调人作用，成为股东和企业管理高层间的沟通桥梁

根据委托理论，企业股东是委托人，CEO等管理团队是人，代表股东对企业进行经营管理。股东与管理层间的利益矛盾是客观存在的，在这种状态下会出现“道德风险”、“逆向选择”等问题。笔者认为，企业股东和CEO可以通过CFO来协调矛盾。在企业中，CFO起着调和剂的作用，以股东和高管层问沟通大使的身份出现，既独立于股东，也独立于CEO，可以协调双方关系，促使双方取得相互理解和支持，向股东报告高管层的工作业绩、经营中的苦衷及竞争的激烈程度。同时，向高管层解释股东期望达到的目标及原因，并努力用自身的力量获取大量有效财务信息以帮助CEO制定和实施战略。成为CEO的战略合作伙伴。利用CFO的独特身份协调股东与高层管理者之间的矛盾，比股东运用外部监督方式进行监督更富有人情味，且效率更高。当然，这一身份的实现首先需要股东对CFO职能的明确定位。

(六)进行有效的绩效评估，促进公司整体经营战略目标的实现

股东价值最大化理念及公司经营战略目标实现的关键是进行业绩管理，而CFO是业绩管理的负责人。一方面，企业价值增长同企业业绩密切相关，最主要的价值增长目标都会体现为硬性的财务指标，如每股收益、净资产收益率以及经济增加值、现金流量等，作为财务部门的最高负责人，CFO应责无旁贷地帮助企业CEO等高层管理者理解并实现这些指标；另一方面，企业越强调公司价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的信息框架，CFO及其团队可以迅速分析各时间段、各指标问的联系，并判定其对股东价值的影响。

二、提升：战略管理背景下的三项素质

战略管理背景下，中国企业CFO的职能极具挑战性，这对CFO的素质提出了较高要求。CFO的能力建设问题实质上就是一个合格的CFO应该具备的能力要素问题。笔者认为，首先，CFO必须具有战略财务管理能力，即CFO首先应该是财务专家，要系统、全面地学习财务知识，对财务环境也要有深入的了解，在财务管理方面更要有一定的专业水准：其次，CFO往往是管理者，需要了解市场、生产、工艺、人力资源等知识，并能和董事会、商业伙伴及员工进行有效沟通；最后，CFO需要参与企业的重大决策，并从资本方面支持决策的实现，因此必须有商业头脑，对市场要有独特的见解和判断分析能力。要具备财务战略管理能力，当代CFO需要具有以下基本素质：

(一)具备“T”型知识结构

“T”型知识结构可称为硬性技能要素，所谓“T”型知识结构。是对CFO应具备知识的规划性描述。具体指应拥有宽广的管理技巧(横向)和深入的财务技术专长(竖向)。宽广的管理技巧需要CFO通晓管理学、金融学、经济学、统计学等基础知识，CFO对这些知识并不需要精通，但要求其能够理解并运用；对财务专业知识，CFO不仅应具备包括会计、财务管理等方面的厚实的理论和实践功底，还应精通税法、经济法和企业组织方面的相关政策法规。这样的知识结构至少需要经过5－10年的工作磨练，并有意识地培养才能形成。在此过程中，CFO的自我积极培养是最佳的方式。

(二)沟通协调能力

从协调方面看，CFO要处理好与金融机构、税务工商及股东、董事会等的外部关系。同时，也要处理好与CEO高管层等的内部关系。具体说，1　要具备领导力和团队建设能力。财务管理能量的发挥并不能由CFO一人完成，而需要依靠整个财务部门的全部资源尤其是人力资源才能完成。好的团队需要由好的领导者引领，好的领导者才能建设好的团队。2　要具备良好的公关能力。新形势下的CFO在公司治理结构中起着桥梁作用，作为企业筹资运作主体及其职能向战略支持型财务的转移，对CFO公关能力的要求极为明显。甚至可以说，一个合格的CFO皮具有很强的外交手腕，善于运用智慧去解决问题和处理各种关系。作为CFO，需要做好时时上传下达工作，特别是发挥着价值增值管理的枢纽作用，左右逢源、八面玲珑的技巧对CFO非常有用，这样的能力可以帮助其有效实现各项职能。

第5篇：财务的战略定位范文

关键词：财务理论；研究；财务治理权

一、财务理论体系的框架结构

从已接触到的中外财务文献看，西方财务理论研究主要集中在“操作性”财务领域，尤其是股份公司在金融市场的财务运作问题（汤谷良，1997）。比较而言，国内财务理论研究内容要丰富得多，诸如财务的基本概念、公司内部的财务运作机制和财务控制等，改革开放以来，这些一直是国内财务学研究中最活跃的领域之一。不过，财务理论的体系结构以及未来财务理论研究得发展方向，至今仍不甚明朗。诸如财务环境在财务理论体系中的地位、财务环境的具体结构及其对财务运作的具体影响、公司法人治理结构中的财务治理结构、财务治理权的有效配置、财务治理模式及其选择、股权结构和文化等环境因素对财务治理模式的影响等问题，还很少研究。甚至于财务理论的重心究竟在哪里，笔者以为也需要重新把握。尽管财务学研究十分关注方法论问题，如财务决策的方法、财务控制的方法、财务评价的方法等，但从现实看，影响公司财务资源培育与配置效率的关键因素似乎并不是财务方法而是财务机制和财务战略，尤其是财务治理权在公司内部的配置与运作。这些问题的存在，说明还需要对财务学的理论结构作进一步的探讨。完整的公司财务学理论体系应当由财务环境理论、财务基础理论、财务战略理论和财务运作理论四个层次组成，其中财务运作理论又分为财务治理权配置理论和财务管理方法理论两大部分。

（一）财务环境理论

应该说，没有任何一个财务学家否认过环境对财务理论与实务的影响，在中外财务文献中，财务环境也都占有一定的篇幅。问题是，财务环境在财务理论体系中的地位、财务环境的具体构成及其对财务理论与实务的具体影响等问题，在研究上还不能说已经到位。时至今日，人们还是把环境视为财务理论界域以外的东西，还没有把环境作为财务理论体系的内生性要素来看待。这样做，将不能体现财务环境应有的理论地位，实践中也带来一些问题。从历史和现实看，财务环境对财务目标及根据逻辑导出的财务战略、财务策略、财务机制和方法都有着全面的和直接的影响。从这个意义上说，应当把财务环境理论作为财务理论体系的内生性要素，甚至应作为财务理论体系的最高层次来理解。

其次，尽管人们已经对财务环境的构成内容进行过多种归纳，但“重硬环境轻软环境、重经济环境轻文化环境、重股份制企业环境轻非股份制企业环境、重一般环境轻特殊环境、重一般描述轻具体分析”的现象仍然普遍存在。对于财务环境要素，笔者认为，应当用多维度的立体论方法归纳，概括为政治、经济、文化、法律、社会、科学、技术、人口、历史和地理十个维度，并按对财务的影响范围、影响程度、影响方式和发生频率等多种方法进行归类分析。

最后，对财务环境的研究还应克服和消除目前存在的“环境与财务板块结合”的状态，从纵横结合的“时空差异”上深入分析和把握各个维度的环境因素对财务理论、财务战略、财务机制和财务方法的具体影响。国际间的财务行为总是存在差别的，而差别的形成基础是环境差异。财务学的研究，必须能够有效地把握国际财务差异及其形成机理，并侧重从中国特殊的财务环境出发，研究适合这个特殊环境的财务理论与方法。只有按照这个思路和方法，才能构建对中国企业具有实际的和直接的指导意义的财务理论体系。

（二）财务基础理论

这是财务本体理论最基础的部分，讨论财务的具有“实质性”的问题。近年来这部分的研究较为活跃，已经出现了不少创新的成果。但是，财务基础理论究竟由哪些内容或要素构成，学术界的观点仍不尽一致。笔者认为，如果把财务理解为“一种有目的性的行为”，则财务理论的基础部分就应当从特定的财务环境出发，研究这种行为的主体与范围、本质与职能、动机与目的、前提与条件、原则与规则、方式与方法、过程与结果等行为要素。也就是说，财务基础理论的构成内容应当包括财务主体（包括法人主体与自然人主体）、财务活动范围、财务基础性和基本假设、财务本质与职能、财务基本目标、财务一般过程或环节、财务基本原则、财务一般规则（包括制度性规则、技术性规则和道德性规则）、财务基本方法、财务效果评价十个部分。即使是“一般”或“基本”概念，也必须密切结合特定的财务环境，全盘照搬西方财务的做法是极不可取的。

（三）财务战略理论和财务治理权配置理论

这两个都是全新的财务学研究领域，尤其是财务治理权配置理论。关于财务战略，国内已有一些研究成果，有代表性的是陆正飞教授的《企业发展的财务战略》和刘志远教授的《企业财务战略》，他们在这一全新的领域进行了开拓性的、极富创新与成效的探索。至于财务治理权的配置，目前还难以发现专门的、较为具体的研究文献。对于公司财务治理权，笔者认为，它是公司法人财产权的核心，人们常说的法人财产权，其主要内容就是法人财务治理权，包括财务决策权、财务执行权和财务监控权，《公司法》的规定就是较好的体现。财务治理结构是公司法人治理结构的重要部分，财务治理权配置又是财务管理体制和财务运行机制的核心内容，从目前情况看，配置的合理与否还是影响财务资源配置效率的关键性因素。如此重要的问题，至今却未能引起理论界的重视，不能不说是财务学研究的一大缺憾。围绕财务治理权的配置，需要研究的问题很多，如财务治理权的内容与结构、财务治理机构的设置与运作、财务治理权的配置范围与层次、配置模式与结构、运作机制与方式、企业集团财务治理权配置的特殊性、财务治理权配置模式的国际比较、文化差异与财务治理模式的选择、政治制度对公司财务治理模式的影响、股权结构等经济因素差异与财务治理模式选择等，这些问题甚至可以作为财务学的一个分支学科专门研究。期望这个最具现实意义、也最能体现国别特色的研究，能够得到应有的重视。

二、财务基础理论的若干基本要素

（一）财务本质

财务本质理论的讨论由来已久，主要有货币收支活动论、货币关系论、分配关系论、价值运动论、资金活动论、现金流转论、本金投入和收益论、财权论、资本要素配置论等几种观点，它们在不同程度上反映了财务的某些特性，也推进了财务理论的建设和发展。不过，这些观点是难以将财务学与会计学和政治经济学相区别的。如货币关系或分配关系，原本就属于政治经济学所研究的生产关系的范畴。而资金运动或价值运动，会计学上则一直把它作为会计的对象来看待。在把握现代财务的本质与职能（本质的具体化）问题时，传统的静态分析法和就财务论财务的狭隘主义观点必须调整，而郭道扬教授（1998）在分析会计本质与职能时所采用的动态分析法和环境联系法值得借鉴。实际上，财务的本质与会计的本质一样都不是一成不变的，传统计划经济体制下的财务解释为“分配关系”尚可理解，而在现代市场经济条件下，再将财务的本质与职能仅仅理解为某种关系或某种资金或现金的活动，就显得有点过于狭隘了。现代财务作为公司管理系统中最重要的组成部分，其最本质的职能就是有效培育与配置财务资源。处理分配关系、或组织现金流转、或安排资金或资本、或财权合理配置等，不过是“有效培育与配置财务资源”系统的一个侧面或一个组成部分。这里所说的财务资源，在现代社会和现代企业中，应当既包括“硬财务资源”如资金和自然资源等，也包括“软财务资源”如市场资源、人力资源、知识产权和组织管理资源等。所谓财务，其实质就是通过合理的财务制度安排、财务战略的设计和财务策略的运作，有效培育和配置财务硬资源和财务软资源，以求利益相关者的利益最大化和协调化，维持理财主体的可持续发展。

（二）关于财务假设

这方面的研究成果已有一些，诸如财务主体、货币时间价值等几乎一致被作为财务基本假设来看待。在科学研究和学科建设领域，假设的存在具有普遍性，任何一门学科都有与之相适应的假设体系。然而问题是，财务学假设的客观基础是什么？有无必要将财务学假设作为一个体系来看待并进行层次划分P财务主体、货币时间、价值等假设是否就是财务学的基础性假设？笔者认为，第一，任何假设的客观基础都是环境不确定性。比如会计上的持续经营假设，就是源于会计主体的生存寿命的不确定性。第二，不确定的财务环境因素是一个体系，有些财务环境因素如财务资源是否稀缺、理财人的行为动机和行为方式等，对财务行为和财务学体系的构建具有全局性和重大性影响：而有些财务环境如产品寿命周期、物价变动、税率调整等，只对财务行为具有局部性的影响。据此，可以把财务学的假设体系分为基础性假设、基本假设和技术性假定三个层次。第三，财务学的基础性假设对财务行为具有全局性影响，构成财务学的基础性理论，主要包括财务资源稀缺性假设、理性理财人假设、理财者为经济人假设、理财信息完备性和对称性假设、财务利益最大化假设等。第四，财务学的基本假设对财务行为具有重大性和直接性的影响，构成财务学的基本概念和基本原理，主要包括财务主体、货币时间价值、现金流转、风险与报酬对等假设等。第四，财务学的技术性假定对具体的财务行为具有局部性和直接性的影响，构成财务学的操作方法论部分。如在投资决策中，不考虑通货膨胀或紧缩时的币值不变假设，或考虑通货膨胀或紧缩时的币值有规则变动假设等。财务学的技术性假定是多种多样的，可以说，每一种财务方法都有一个或几个假定前提。

（三）财务目标

这是财务学领域中研究较为热烈的一个问题，王化成教授（1998）曾归纳有14种观点，目前较为流行的是股东财富最大化的观点和企业价值最大化的观点。关于股东财富最大化，笔者认为，将其作为现代财务的目标是不合适的（李心合，2000）。实证研究也证明了股东财富最大化的目标假设具有不合理性。英国学者帕克（RPike）等人对英国公司的目标定位情况进行的一项调查表明，管理人员对企业盈利能力比对创造财富更有兴趣，股东财富最大化的目标仅排在第4位，而且只有不到18%的被调查者认为它是一个“非常重要”的目标。许多美国企业的调查研究也支持这一发现（刘志远，1999）。

至于企业价值最大化的目标假说，理论上还不能说是比较成熟的。主要问题有两个：一是企业价值的含义模糊，与利润和股东财富的关系尚未理清。西方经济学自诞生以来就一直认为企业的价值在于追求利润的最大化，因此，作为出资人的股东最关心的是企业的利润及产生利润的载体

第6篇：财务的战略定位范文

【关键词】医院 财务管理 职能

新的医改环境条件下，传统的财务管理职能正面临着严峻的挑战，如何有效发挥医院财务管理的职能,来支持医院的发展战略,促进医院的可持续发展,这是医院财务管理必须思考的问题。为此，我院就构建以战略为导向的医院财务管理体制做了一些探讨。

一、构建基于财务战略的财务管理架构

医院规模、技术的发展，战略管理的需求，客观上需要医院的财务管理支持医院的发展战略，需要我们在会计核算和报表职能、财务管理和控制职能、财务运作职能三个方面来建立有效的架构，以辅助决策，使医院形成和保持健康的管理状态。基于这样的考虑，医院的财务管理机构应调整组织架构，完善职能设置，应建立适合医院战略发展的组织架构，医院财务的智能范围应包括医院战略规划、医疗卫生行业的环境与政策分析、信息收集与分析、项目评估、资金的筹集与使用、医院绩效评价与管理等，并应设置相应的组织架构。各科室遵循职能定位的原则，分工协作，做到“事事有人管，人人有专责，工作有标准，事后有检查”。从职能上确保支持医院的发展。

二、构建基于数字化的医院财务信息系统，为医院管理提供决策信息

现代医院管理已进入数字化时代，医院的财务管理面临新的挑战[1]，对于财务管理来说必须克服传统会计信息容量的局限性、滞后性，向医院提供全面、及时的决策信息，以提高财务信息对管理决策的价值。财务部门所提供的多元化的信息为医院管理决策的科学性提供了有效的依据。为了确保信息的及时性与有效性，医院还应致力于财务信息系统的构建，实现价值链的增值。如整合会计流程和业务流程，设计动态会计平台IT模型，在HIS系统中整合数据，自动将业务单据转换成记账凭证，实现业务管理和财务管理的完美融合，通过一体化的会计核算，做到数据分析的科学化与规范化，实现对医院财务的过程管理与控制和信息的及时性。

三、更新观念，拓展财务管理职能

传统的医院财务管理的职能通常是在医院内部日常经营活动中发挥作用，所以，作为财务部的主管（总会计师或财务处长），每天太侧重于医院的日常经营管理，不能做到居高临下、纵观全局的通盘考虑，以至于将财务部的职能圈定在一个很小的范围，不能发挥出财务作为企业管理的核心的作用。医疗市场的竞争、医院公益性的有效发挥，需要医院通过高绩效的管理来有效地将战略规划、经营活动、资源配置和绩效评估等联系起来，让医院更好的适应市场的变化，充分发挥医院的公益性，这个任务自然落到了医院财务部门的头上。而且客观上，优秀的财务人员比其他人更能容易胜任相关的工作。由于医院管理的需要而产生的对财务部门职能发挥的期待，给财务职能的发挥创造了资源和条件，使财务部在参与决策、制定长远战略方面充分发挥数字分析和过程控制两方面的优势，这要比财务部门被动的转变职能更容易被人认可和接受。因此，医院的财务部门要转变观念，树立全局观念、服务意识、资源和战略意识三种意识。首先，财务人员应从医院的使命和目标的高度来理解财务管理是医院管理的中心这个观点，树立全局观念，根据医院战略管理制定财务战略，从封闭式管理向开放式管理转变，从静态式管理向动态式管理转变。其次，要树立服务意识，财务管理要从被动支撑向主动服务转变，要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者和推动者，从以提供多项任务和财务信息为主，向为医疗业务部门提供更多决策支持的信息分析转变。最后，要树立资源意识和战略意识，财务部门要增强对资源保值增值、优化配置的责任感和使命感，资源配置要以医院战略为指导，将非核心能力占用的资源释放出来，加快核心能力的建设。

四、积极参与医院决策，充分发挥财务决策职能

医院的决策是否正确，不仅直接关系到事业的成败，医院的可持续发展，而且还可以保证医院的医疗服务活动能建立在最高效率及最佳效益的基础上，使医院能在竞争中立于不败之地[2]。近几年来各项业务有了较快的发展，同正确科学的决策及贯彻稳定的发展策略有直接的关系。在医院的决策过程中，医院院长能充分的采纳财务部门的建议，医院规定凡是投资类项目、设备的购置以及重要的经费开支，都必须经过财务部门的分析与评价。在进行决策时重视决策的科学化，所有项目都进行可行性论证，做好项目技术经济论证，并对各个投资方案进行经济效益分析，然后从中选择最优方案，达到技术和经济的统一与最优化。

医院财务部门要有效地参与决策，首先要对财务管理有更深入和广泛的认识，要了解更医院管理层面的经营管理和战略规划的理念和运作方式，然后再返回来思考财务部作为医院的核心管理部门应该如何发挥它应有的作用，如何配合医院战略、支持管理层的决策。同时要及时提供宏观与微观的信息，包括成本分析、策略性计划支持等，具体表现在：一是为战略及业务计划的制订与调整提供财务支撑；二是协助将医院战略管理指标量化并合理分配；三是协助将分解的量化指标进行绩效挂钩考核；四是为医院战略的实施合理配置资金、资产、成本等财务资源。

五、加强对医院财务管理的研究，打造学习型财务团队

要充分发挥医院的财务管理职能，医院的财务部门还必须重视对医院财务管理的研究工作，全力打造学习型团队。同时财务人员还必须加强自身业务修养，提高专业水平，能向院领导提供有效的决策信息。这样院领导才能认知财务的重要性，才能有效发挥财务管理。

在新的医改环境下，作为大型公立医院，面对新的形势和挑战，需要不断地加强医院的管理，实现医院的可持续发展，充分发挥医院的公益性。医院的有效管理需要我们财务人员为之耕耘和付出，我们要不断总结医院财务管理的经验，科学谋划医院的财务管理，为医院决策提供有效的支持，推动医院各项事业的发展。

参考文献

[1]苗志敏,田立启等.现代医院管理的有效选择[J].中华医院管理，2008，24（9）591-593.

第7篇：财务的战略定位范文

一、财务总监的角色定位

财务总监（CFO，Chief Financial Officer）是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物。做一名成功的财务总监需要具备丰富的财务理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是财务总监职责范围内的事。在一个大型公司运作中，财务总监是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。可见，在现代企业制度下，人们对财务总监在企业的角色定位有着各种期待和不同的认识。但是，尽管如此，可以得出的统一认识是，财务总监已经不是传统意义上的财务负责人，他或她不仅仅是企业内部财务管理和会计管理的负责人，而应该站在更高的层次，发挥更大的作用。通过理论界与实务界对财务总监的认识，可给财务总监角色一个明确的定位。

1.财务总监与首席执行官（CEO）的关系及地位

对财务总监定位首先可明确的是财务总监是企业的高层管理者。接着要讨论的是，财务总监与CEO都作为企业的高层管理者，他们之间是什么关系呢？是领导与被领导关系，财务总监是CEO的助手关系，还是说财务总监是CEO的伙伴关系？应当说，从不同的角度看，这三种表述都是正确的。从行政级别看，CEO显然是高于财务总监，财务总监应在CEO的统一布置与领导下开展工作。从管理工作看，财务总监作为CEO的助手，以企业发展战略为导向，从财务管理、会计信息管理、内部控制等角度协助CEO为实现企业目标而进行工作。从经营决策角度看，由于企业根本目标是追求资本增值，财务决策成为企业经营决策的核心与关键，财务总监在企业经营决策中就成为CEO最重要的伙伴。

财务总监作为CEO在企业经营决策中最重要的伙伴有两层意思：第一，作为伙伴，财务总监应当更自觉、更主动地将企业经营决策看成是责无旁贷的与CEO共同的职责和任务；第二，作为CEO最重要的伙伴，意味着CEO在企业经营决策中还有其他伙伴，但财务总监在企业经营决策中的地位高于其他高层管理者或其他CEO的伙伴，这是由财务管理在企业管理中的中心地位所决定的。

2.财务总监在企业经营决策中的功能定位

明确了财务总监在企业经营决策中与CEO的关系及地位，要成为一名称职的财务总监，他或她必须是独立、客观的战略与策略分析家。在企业目标一定的情况下，战略与策略是保证目标实现的关键。财务总监要当好CEO在企业经营决策中的重要伙伴，必须具有企业战略与策略分析的能力，特别是站在财务角度进行企业战略与策略分析，确定企业的财务战略与策略。

应当指出，财务总监在企业战略与策略分析中的独立性和客观性是由其自身地位决定的。财务总监在战略与策略分析中应有独立的、客观的判断，应提出建设性方案，而不是只对他人决策方案的论证。财务总监在企业经营管理中，最重要的是应成为企业战略与策略的制定者，而不仅仅是企业战略与策略的执行者。

3.财务总监在企业经营决策中的职责定位

要保证企业战略与策略制定的准确性，经营决策与控制的有效性，决策与控制信息的相关性与可靠性是关键，离开高质量的决策信息，决策准确性的确保是不可能的。在企业决策信息中，财务信息和会计信息是至关重要的，财务总监做为企业财务管理和会计管理的最高负责人，如何保证为企业提供支持决策的信息是其最重要的职责之一。

应当注意，财务总监在为企业提供决策信息支持中所承担的角色，不是一个简单的信息提供者，而是信息的革新者。所谓信息革新者，是指财务总监在为企业决策提供的信息，不是简单的、一般意义上根据外部法规与制度要求提供的信息，而是根据企业决策与控制要求，在一般意义上的信息基础上经过革新或创新后提供的，适应企业特殊决策与控制需要的信息。

财务总监要做好决策信息革新者的角色，就需要根据经营决策与管理控制的要求，对财务信息与会计信息系统进行革新与发展，包括对经营决策信息内容相关性与可靠性方面的创新，经营决策信息流通及时性方面的创新。

总之，现代企业财务总监要胜任上述角色，必须学会用战略的眼光，经营决策的思维思考问题与解决问题。

二、财务总监的能力要求与知识结构

财务总监要胜任上述在企业中的角色，需要承担哪些职责，具备何种能力呢？上海国家会计学院在其承担的财政部重大课题《中国财务总监能力框架》研究报告中，对财务总监的职能与胜任能力进行了研究与论述，总结起来如表1。

表1反映了财务总监的职能及能力要求。这种职能与能力的细分，对财务总监明确工作职责，注重能力提升是十分重要和有益的。然而，实践中，财务总监的这些职责与能力的发挥往往是综合的，归纳起来，主要的职责与能力体现在以下三个基本方面。

1.资源配置能力

财务总监为实现企业资本增值目标，对资产资源进行合理配置与使用，提高资源配置效率与效果，是其最重要的职责和能力的体现。财务总监的资源配置能力包括：

（1）企业投资方向决策能力，如根据企业战略确定适当的投资行业；

（2）企业投资规模的决策能力，如人力资源与资本资源配置问题，最佳经济规模问题；

（3）企业资产结构优化能力，如流动资产与非流动资产结构优化，有形资产与无形资产结构优化，自营资产与对外投资结构优化等等；

（4）企业资产重组能力，如不良资产的处置，存量资产盘活等；

（5）资产使用效率的控制能力，如根据相关控制标准和实际信息，对资产使用效率进行控制，保证资本增值。

2.融资创新能力

融资活动是企业最基本财务活动，企业的融资渠道和融资方式有多种。从企业价值创造角度出发，财务总监在融资创新方面的职责与能力是极为重要的。财务总监的融资创新能力主要可体现在以下几方面：

（1）基于企业成长阶段的融资能力创新；

（2）基于资本成本降低的融资创新能力；

（3）基于金融工具的融资创新能力；

（4）基于风险防范的融资创新能力；

（5）基于股利政策的融资创新能力。

3.利益相关者关系协调能力

企业价值创造和价值实现的基础是要处理好利益相关者关系，而所谓利益相关者，其利益的核心是经济利益。因此，财务总监在组织财务活动、处理财务关系中，协调各方面的利益的能力就成为财务总监重要的职责和能力。财务总监的利益相关者关系协调能力主要体现在以下几个方面：

（1）协调企业股东与管理者的关系能力；

（2）协调企业管理者与债权人关系的能力；

（3）协调股东与债权人关系的能力；

（4）协调企业与职工的关系能力；

（5）协调企业各部门关系的能力；

（6）协调企业与政府的关系能力；

（7）协调企业与供应商关系的能力；

（8）协调企业与客户关系的能力。

财务总监要完成上述职责并有效发挥各种能力，必须学习与掌握相应的知识，具备发挥能力的知识结构或能力要素。关于提升财务总监能力的知识到底应该包括什么有各种不同的认识，或者说从不同角度理解，其表述也各不相同。有关研究提出了提升财务总监知识的八门课程，这八堂课分别是财务管理、资讯科技、流程管理、绩效管理、风险管理、关系人管理、策略管理以及企业价值管理，如图2所示。图中这个架构说明了财务长扮演的角色与所应须具备的专业能力，将随着企业的生命周期与企业规模的不同而有所差异，当企业处于初创时期，企业规模不大，此时财务长在企业中扮演的是较为基础的财务主管，所需要的专业能力也较为基础，主要聚焦在财务功能上，而随着企业的成长，财务长在企业中扮演的角色将愈来愈重要，财务长的功能愈需完善，所需要的专业能力范围也逐渐扩大。

也有研究将财务总监能力要素的核心知识概括为：战略管理，公司治理，价值管理，并购重组，财务分析，财务战略，风险管理，审计内控，成本管理，税收筹划，财务呈报，信息系统和资产管理等。

三、高级财务管理课程定位

在明确财务总监角色定位及能力和知识结构要求的基础上，如果将高级财务管理课程定位为满足财务总监行使职能所需要的知识结构，那么高级财务管理的内涵，从财务管理主体角度看可表述为：企业的财务总监（或总会计师）所进行的财务管理；从财务管理目标角度看可表述为：财务总监为追求企业财务管理目标所进行的管理；从财务管理的内容角度看可表述为：财务总监在财务治理、财务战略、资本经营和管理控制层面所进行的管理。

1.高级财务管理主体

财务管理从主体角度划分通常分为所有者财务、经营者财务与财务经理财务。所有权与经营权分离是公司制度的一个重要特征。现代公司财务管理形成一种分层管理体制。具体分为所有者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次。

所有者为了实现自己的资本增值目标，减少经营者偏离自己目标导致的风险，需要对公司的资金筹集、资金投向、收益分配政策等行为实施管理。这就是所有者财务的主要内容。所有者财务的另一项重要内容是对经营者对自己制定的公司政策和重大决策的执行过程实施监督和调控，对经营者的业绩进行评估，并且确定向经营者支付的报酬。

经营者财务是指经营者为了实现所有者下达的财务目标，贯彻所有者制定的公司政策，执行所有者做出的决策，而科学、合理地使用投资者投入的资金，有效地利用负债，减少财务风险，提高企业资产运营效率。经营者财务的主要内容包括：制定具体财务战略；审批预算方案；对预算的实施进行合理地组织和有效地控制；出任或解聘财务经理等。

财务经理的职责主要是日常财务管理，比经营者财务更具体，更具有操作性。财务经理财务的主要内容包括：处理与银行的关系、现金管理、筹资管理、信用管理、利润分配的实施、进行财务预测、财务计划和财务分析工作等。

从财务管理主体划分可以看出，无论是在宏观经济中还是微观经济中，无论是企业、政府、非盈利组织还是个人，都存在着理财问题。如果我们将财务管理基础做为所有理财主体进行理财的基础，包括基础理财理论和理财方法；中级财务管理作为各种理财主体进行理财的基本理论和基本技能；高级财务管理则是针对财务管理中最核心的理财主体，即介绍高级财务管理者的理财理念、理财理论和理财方法。

高级财务管理主体是一个微观财务管理主体，但他或她在理财过程中必须考虑宏观财务管理的问题；高级财务管理主体是一个公司财务管理主体，但他在理财过程中必须考虑金融市场、投资领域的理财问题，处理与政府及其他利益相关者的关系等问题。

2.高级财务管理的目标

一个组织的财务管理目标往往要服从组织的目标。企业做为营利组织，其目标是以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的满足消费者需要的产出品。在商品经济条件下，由于企业所有者是资本所有者，这一目标又具体体现为价值目标，即资本的保值与增值。企业的目标从根本上必然与企业的所有者目标相一致。作为一个企业，其生存与发展的基础是拥有一定资源，包括资本资源和劳动力资源。关于谁是企业的所有者问题，有两种不同的观点：企业的所有者是资本资源的所有者还是劳动力资源的所有者。一种观点认为，资本所有者是企业的所有者，即资本所有者以其资本投入为基础，雇佣劳动力，这就是所谓资本雇佣劳动制。另一种观点认为，劳动所有者即劳动者是企业的所有者，劳动所有者以劳动为基础，通过雇佣资本进行生产经营，这就是所谓劳动雇佣资本制。经济学研究表明，人们对风险的不同态度可能是决定谁充当监控者（所有者）的决定性因素之一。因为资本所有者通常比劳动所有者对风险的厌恶程度要小，所以，在一般情况下，企业资本所有者成为企业主或企业所有者。另外，在劳动雇佣资本制度下，企业只能负盈，不能负亏，或者说劳动者只能分享收益，不能承担风险。因此，企业所有者是资本所有者，企业目标应与企业资本所有者目标相一致，即资本保值与增值。那么，在现代企业制度下，由于企业财务目标与企业目标的一致性，资本保值与增值也是企业财务管理的根本目标。

高级财务管理目标从总体目标上必须服从于财务管理的一般目标，即将经济效益作为核心目标，利润作为直接目标，资本增值作为根本目标。然而，由于财务管理主体的不同，以及财务管理目标层次性的客观存在，高级财务管理具体目标有其特殊性。

第一，高级财务管理目标与财务管理根本目标或所有者目标的高度一致性。财务管理的根本目标是资本增值。这一根本目标的确立是由于企业的所有者是资本所有者。高级财务管理主体在企业所有权与经营权统一情况下就是企业的所有者，因此，其理财根本目标必然是资本增值；在企业所有权与经营权分离情况下，企业的经营管理者直接受托于企业所有者，企业高级经营管理者作为高级财务管理的主体，其理财目标也必须与企业所有者的理财目标相一致。更何况即使在两权分离情况下，企业所有者仍然是高级财务管理的主体之一，高级财务管理目标与财务管理根本目标或所有者目标的高度一致性就成为必然。

第二，高级财务管理目标与企业社会责任目标的协调性。企业将资本增值作为财务管理根本目标的前提是将资本所有者作为企业的所有者，企业的目标与企业所有者的目标相一致。然而，一个企业的生存、发展、增值，离不开员工、供应商、客户、政府等各利益相关者。如何处理企业资本增值目标与企业利益相关者目标或企业的社会责任目标的关系，是高级财务管理主体的重要任务。为了保证高级财务管理目标的实现，高级财务管理主体必须处理好资本增值这一财务管理根本目标与利益相关者目标的协调。

第三，高级财务管理目标对其他财务管理主体目标的统驭性。由于财务管理主体的多元性、财务管理目标的多层次性，协调财务管理主体和财务管理目标之间的关系是高级财务管理的重要任务之一。在财务管理主体和财务管理目标的协调中，高级财务管理主体和高级财务管理目标对其他财务管理主体和目标具有统驭作用。其他财务管理目标必须服从于高级财务管理的目标。

3.高级财务管理的职能

财务管理的职能是财务管理本身所具备的特有功能，是由财务管理本质所决定的。财务管理是企业管理的一个组成部分，管理的职能包括计划、组织、指挥、协调与控制，因而财务管理也具备管理的这些职能。但是，由于财务管理有其自身的特殊内容，财务管理的职能也有其特殊性。具体说来，财务管理的职能主要有：财务计划职能、财务组织与指挥职能、财务协调与控制职能以及财务分析与评价职能。

高级财务管理的职能应在财务管理一般职能的基础上，结合高级财务管理主体特征和目标要求而形成具体职能，包括：

第一，公司治理与财务治理。公司治理是公司的外部索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯而以契约关系为基础对整个公司进行的控制。公司治理层次上财务方面的事务和运行机制可划入财务治理范畴。财务治理就是指公司的各种索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯，利用经济激励与约束机制对公司实施的控制。作为高级财务管理者，其在公司治理，特别是在财务治理中将发挥重要职能作用。尤其是财务治理是高级财务管理者义不容辞的职责。

第二，财务战略与计划管理。财务战略与计划是公司战略管理和计划管理的核心。特别是在现代公司管理体制下，财务管理的中心地位决定了高级财务管理者必须将财务战略与计划纳入到整个公司战略与计划管理之中。没有科学的财务战略与计划，就没有科学的公司战略与计划；没有科学的公司战略与计划，就没有公司的长期、健康、高效发展。

第三，财务协调与控制。协调与控制是管理的一般职能，而这个职能对高级管理者更重要。财务协调与控制是财务管理的一般职能，而这个职能的发挥关键在于高级财务管理者。作为高级财务管理者，不仅要协调财务治理与其他治理的关系，财务管理与其他管理的关系，而且要以公司财务目标作为标杆，控制各部门、各子公司的财务活动及其结果。

第四，财务评价与激励。财务评价与激励是权衡公司业绩与相关者利益的重要手段。由于公司的业绩最根本的是财务业绩，相关者利益实质上是财务分配，因此，公司评价与激励的关键在于财务业绩评价和财务激励。高级财务管理的重要职责就是要对公司利益相关主体的综合财务业绩进行评价，并以此作为奖惩的依据，以激励各部门、组织责任人的行为，最终保证公司目标和财务目标的实现。

4.高级财务管理体系与内容

（1）基于价值的管理

财务管理的本质与目标决定了现代公司财务管理，特别是高级财务管理，就是基于价值的管理。财务管理的本质是对资本的运营；财务管理的目标是资本的增值；资本的内涵、计量及运营都直接表现为价值形式；因此，基于价值管理是高级财务管理的基本内容与基本要求。基于价值的管理的目标是创造价值。基于价值的管理就是使公司的管理决策要与股东的根本利益协调一致。当然，影响股东价值的因素有许多，要创造价值，就必须明确股东价值创造与各影响因素之间的关系。基于价值的管理正是对影响或决定股东价值的关键因素进行管理。基于价值的管理包括基于价值的治理、基于价值的经营和基于价值的控制三大部分。

（2）公司治理与财务治理

基于价值的公司治理是以创造价值和实现价值增长为目标，使价值增值和实现价值最大化的理念贯穿于公司治理的过程，从而保证基于价值的管理处于正确的运营轨道而进行的公司治理结构设计。从公司治理所包含的具体内容来看，我们可将公司治理分解为：财务治理、业务治理、人事治理、市场治理等几个方面，其中，公司财务治理是公司治理的重要内容和主要方面。基于价值的公司治理的核心问题是财务治理问题。公司财务治理从财务的社会属性（产权契约关系）出发，以财权为主要逻辑线索，研究如何通过财权在企业内部的合理配置，形成一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排，以期达到维护投资者或利益相关者利益的根本目的。因此，从本质上说，财务治理是一个关于公司财权配置的合约安排。

（3）资本经营与企业重组

在基于价值的管理中，围绕资本及其增值进行的资本运作或营运，就是资本经营。资本经营是基于价值管理的核心与关键。我国企业经营管理经历了生产经营、商品经营、资产经营和资本经营几个阶段，基于价值的经营决定了资本经营在现代企业经营中的地位。

资本经营从内容上包括资本存量经营、资本增量经营、资本配置经营和资本收益经营。这些经营的本质都是以资本增值为目标，以资本运作为手段，通过对资本资源的合理配置与有效利用，实现价值创造，包括股东价值创造和企业价值创造。

资本经营从形式上包括资本扩张经营和资本收缩经营，直接体现为企业的重组，如对资产的重组、负债的重组和股权的重组。

（4）管理控制与风险管理

“管理可被看成是这样一种活动，即它发挥某个职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。管理是一种活动，管理控制是一个过程。管理是为有效地实现某个目标的一种活动，管理控制则是为保证这种活动及目标实现的过程。高级财务管理者为了实现公司目标和财务目标，必须进行管理控制。

基于价值的管理控制是公司管理控制的关键。基于价值的管理控制是围绕价值创造与资本经营所进行的控制。管理控制系统的要素包括：控制环境、控制变量、控制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、沟通交流、监督控制。进行管理控制程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。

基于价值的管理控制实际上也是风险导向的管理控制，加强全面风险管理是管理控制有效性的关键。企业全面风险管理包括控制目标设定、风险识别、风险评估、风险应对等环节。

（5）国际财务与集团财务

现代公司的组织形式日益复杂，公司发展的集团化特点和面临的全球化市场运作，使公司财务管理，特别是高级财务管理必须重视国际财务管理和集团财务管理的特点。

国际财务管理与一般公司财务管理一样，都要涉及公司的投资、融资以及股利分配决策、公司的日常财务管理等内容。但是，由于国际财务管理所面临的是一个全球一体化的、具有不完全性的国际市场，面临着特殊的政治风险和外汇风险，这些特殊性决定了国际财务管理特殊的研究内容。国际财务管理的对象是跨国资金运动和国际财务关系，内容包括国际筹资管理、外汇风险管理、国际投资管理、跨国公司内部资本转移等等。

第8篇：财务的战略定位范文

他深刻理解这些不同行业与体制下的企业运作与管理模式，具备丰富的企业经营管理经验，熟悉欧美现代财务管理体系、中国内地和香港上市公司财务管理制度。

在这次活动上，他与在座的800余位企业负责人分享了“财务之道”。

财务管控

在市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必由之路。

付小平认为企业的发展是分为两条线的，第一条线是业务，即从采购到生产甚至是渠道都该由总裁来决定。第二条线是财务，财务总监管理财务，这也是双轨制财务管理系统。付小平希望，在企业的发展过程中，财务总监能介入管理层，成为总裁的战略合作伙伴，在为公司提供财务报表的同时向董事会汇报财务工作，实现财务的公开化和信息化。

付小平也认为，财务监管是由两个系统协作完成的，即现金流系统（也称血液系统）和神经系统。

所谓现金流，是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动（包括经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目）而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称，即企业一定时期的现金和现金等价物的流入和流出的数量。付小平认为现金流的落地应该通过总裁和财务总监的联合签字来实现。

付小平说，现在很多企业的财务管理模式都是家庭式的管理，比如太太是财务总监，小姨子是出纳，堂弟管仓库等，尽管家庭式的财务管理模式很安全，“肉会烂在锅里”，外人不可能将财务卷走。但是，由于这些人不具备完善的会计和财务知识，所以根本无法操作制成财务报表，更不利于公司的扩展和持续盈利。所以，企业必须提高财会人员的专业素质，充分适应现代化管理的需求，通过专业化、信息化来落地，这也是神经系统。

付小平总结，财务总监必须管理两大系统，第一大系统是血液系统，主导现金流；第二大系统就是神经系统，主导数据流，通过信息化落地。财务总监三大定位，第一大定位即账房先生，主导核算，通过会计经理来落地；第二大定位即为理财幕僚，即在总裁的业务和总监的财务之间建起桥梁，提供财务数据；第三大定位就是战略伙伴，财务总监应该成为董事会的战略合作伙伴，为董事会提供数据，为股东谋福利。

三驾马车

在付小平的课堂上，“三驾马车”指的是企业的盈利能力、资产效率、经营风险。综合起来就是股东回报率，即为：股东回报率=盈利能力x资产效率x经营风险。

表现在财务上即为损益表、资产负债表、现金流量表。

付小平认为这三大财务报表即为行业标杆的“三驾马车”。通过“多赚、快跑、借力”模式实现企业的快速平稳发展。在这个课堂上，付小平以中国农业银行和苏宁电器为例，通过分析两者之间的盈利能力、资产效率和经营风险来探索股东回报率。同时，付小平举例蒙牛集团在运营过程中曾向摩根“借力”的成功案例，在这个过程中，聪明的牛根生将“借力”而来的资金用在了品牌的塑造和渠道的开通上，实现了蒙牛集团在短时间内的快速成长，成为中国乳制品中的佼佼者。

在所有的商业模式中，付小平很赞同并欣赏戴尔公司的“两头借力”方式，即向供应商借力的同时也向客户借力，以通过直销先付款的方式使得企业拥有充足现金流。

“蒙牛通过品牌的塑造和渠道的推广走向了一条轻资产的道路，而太子奶则在囤积土地扩建厂房走向了一条重资产的道路，结果蒙牛集团很快就发展起来了，甚至成为中国乳制品的领头羊，也太子奶呢，背负了太多的重资产，跑得能快吗？”付小平以实例来说明企业“轻资产”运营的重要性。

在经济下行的形式下，企业家如何把握本身的现金流？这个时候企业的收购会不会合理？

第9篇：财务的战略定位范文

一、与战略定位相配合的财务管理目标创新

财务管理目标是从属于企业总目标的，所以应考虑企业总目标对财务管理的要求。企业的总目标即是企业的战略定位，企业的所有活动就是围绕这个目标来展开。企业的资源配置都要紧紧围绕企业战略来进行。财务工作也是如此。

科研院所要发挥自己的竞争优势，将技术转化为效益，首先面临着一个定位问题。创建科技型企业应是主要方向。在国家进行整体改革的大环境下，许多历史上属于事业单位，靠财政养活的科研院所走上了向企业转制，参与市场竞争的自主生存之路。从长期来看，这些企业可持续发展的一个关键点就是如何保持研发力量和产业力量的协调比例。产研比是指产业力量和研发力量的综合比例，建立产研比观念对科技型企业至关重要。

科研院所与一般企业不同，在发展产业的同时还要兼顾科研，所以对财务管理的目标要有一个新的定位。一般企业都把财务管理的目标定在企业价值的最大化上，而作为科研院所的财务管理目标应定在保证企业价值的最大化的同时还要保证获取科研成果和科研人才的最大化上，从而提高企业的综合竞争实力和自主创新能力。

二、与企业管理观念相配合的财务管理观念创新

我国的科研院所传统观念根深蒂固，所以，转变观念将是建立新机制的突破口，也是做好现代企业财务管理的第一步。

科研院所面临着思想转变、主体性质的转变、市场角色的转变、科技优势转变等变化。为适应这些变化，科研院所企业管理应树立适应新形式的新观念：全面价值观念、创新观念、精益观念、全球化观念、可持续发展观念等，此外，还应树立双赢观念、信誉观念、服务观念、竞争观念、信息观念等现代管理意识。这对企业财务管理人员提出了更高的要求，财务人员必须建立适应新的企业管理观念的财务管理新观念。

首先，树立“全员财务”观念。企业领导要转变观念，重视财务，在企业树立“财务意识”，形成“全员财务”的大氛围。

其次，贯彻以财务管理为核心的管理方针。在企业管理的各个环节，都应当贯彻以财务管理为核心，将财务管理作为企业管理的中心环节。

再次，财务人员必须建立理财新观念。现代企业制度的建立，不仅赋予了企业自主理财的权利，同时也将现代企业理财置于瞬息万变、高度风险性的市场经济环境中，这对企业财务管理人员提出了更高的要求。财务人员必须建立适应知识经济时代的理财新观念，比如竞争观念、效益观念、信息观念、发展观念、风险观念等。此外还有资金时间价值观念、财务公关观念（如取得政府部门指导与支持、单位内其他部门的工作协调、换位思考）、财务人员良好的个人形象观念等。

三、与企业管理机制相配合的财务管理制度创新

科研机构必须建立一套与之相适应的财务管理制度，以加强企业的财务管理，实现企业资产的保值、增值。作为企业，原有事业单位的规章制度将不再适用，要研究制定相应的财务管理制度和办法，以适应需要，规范财务行为。完善企业内部财务管理制度因企业而异，就科研院所而言，主要包括成本控制、全面预算制度、绩效管理、信息化建设、内部会计控制等。

1.加强内部会计控制

长期以来，由于种种原因，科研单位大部分都没有建立内部会计控制制度，造成会计信息失真，财务收支管理混乱，责任不清，监管不严，使国家和单位的财产遭受重大损失的现象时有发生。由于科研机构的管理、运营机制发生了巨大的变化，所以，无论是从提高单位自身管理水平，还是从激烈的外部竞争环境来看，都迫切需要科研机构尽快建立和完善内部控制制度。内部会计控制主要包括授权批准控制、财会人员素质控制、财产保全控制、风险控制、内部审计控制等。

2.成本管理

成本管理的目的不能仅仅孤立地停留在降低成本上，应该采取发散的多元化思维和动态的管理方式。科研院所可以推行全业务流程的全成本核算，这样，企业的项目监管才能够做到科学准确，才能够确保一定能为经营决策提供有价值的决策支持意见，并能够对下提供明确的工作指导意见。

3.预算管理

科研院所预算编制有其特殊性。首先，院所改革中一些关键问题如社会保障、人员的社会身份界定、无形资产的使用等均未从根本上解决，表现为预算的编制与执行上问题较多。其次，院所的实际业务远非泾渭分明而易于区分。

4.绩效管理

绩效考核问题，特别是对科研技术人员的绩效考核与激励问题显得尤为突出。只有深刻地认识到科研技术人员的特点，才能制定行之有效的考核和激励方法。许多科研院所之所以改制能够成功，正是认识到了科研技术人员的群体特征，并有针对性地提出了考核和激励的方法，综合运用目标管理和项目管理的方法，使科研技术人员的考核落到实处。目标管理是一项行之有效的绩效考核方法，另外，科研人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。

四、科研院所财务管理观念的创新

1．树立“全员财务”观念

企业领导重视财务，首先要转变观念，把加强财务管理提到各级领导的议事日程，在企业树立“财务意识”，宣传加强财务管理的目的和意义，形成“全员财务”的大氛围。

企业领导重视财务的着眼点是决策、组织和协调。而且这种决策主要是宏观方面的，战略方面的。在协调上要关注内外两方面：一是外部协调，即协调企业与投资人、债权人、国家、银行、社会监督部门等错综复杂的关系。二是内部协调，即协调企业内财务部门与其他各部门之间的关系。企业领导重视财务的主要手段应包括：（1）建立科学合理的财务管理机构，配备具有良好素质的财务人员；（2）制定与完善先进、严格的财务制度、科学可行的考核与奖惩办法，包括绩效管理、薪酬管理等；（3）明确企业的管理方针、财务政策；（4）在企业树立“全员财务”意识，做到企业全员都有强烈的财务管理观念。

2．贯彻以财务管理为核心的管理方针

现代企业管理的内容是多方面的，所有这些管理活动都反映一定形式的资金活动。现代企业财务的基础是资金运动，其实质是资金运动过程中所体现的以企业为主体的财务关系。财务管理就是对现代企业资金运动进行的管理。从管理内容看，一般为资金管理、成本管理和利润管理；从管理环节看，包括财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析、财务考核、财务监督等。显然，财务管理与其他各项管理是密切相关的，企业所有管理活动无不需要以一定量的合理的资金作为管理对象的物质基础。企业各方面生产经营活动的质量和效果，大都可以从资金运动中综合地反映出来。所以，财务管理是现代企业管理中的一个独立方面，又是一项综合性的管理活动。对现代企业经营活动的整体及其各个环节实施管理时，要注意发挥财务管理的综合性作用，通过合理的组织资金活动，可对各方面的生产经营活动起积极促进作用。在企业管理的各个环节，都应当贯彻以财务管理为核心，将财务管理作为企业管理的中心环节。例如在预测、决策、分析等所有环节的实施中，紧紧抓住财务为其主要内容，对其成效要通过财务指标反映，评价各项管理活动的质量和效果时要考核其对财务成果和财务状况的影响。

3．财务人员必须建立理财新观念

（1）竞争观念

优胜劣汰的原则使每一位财务人员必须树立强烈的竞争意识。市场经济的进一步发展，供求关系的变化，价格的波动，时时都会给企业带来冲击。财务人员须做好应对准备，强化财务管理在资金的筹集、投放、运营及收益分配中的决策作用。在激烈的市场竞争中站稳脚跟并力求脱颖而出。

（2）经济效益观念

市场经济本质上是一种损益经济，企业作为一个自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体，不断提高经济效益是其基本特征之一。所以，财务人员在工作过程中必须牢固树立经济效益观念，在筹资、投资以及资金的运作上都要讲究“投入产出比”，在日常的理财工作中，尽可能降低成本、提高资金利用率，“开源”与“节流”同时并举，以更好地实现企业的财务管理目标。

（3）信息观念

在现代社会中，经济信息是商品，会计信息也是商品，商品有价值，会计信息也有价值。一方面，要求财务人员必须迅速、准确、全面地收集信息，为企业筹资、投资决策提供依据；另一方面，所提供的对企业生产经营状况的分析资料，能成为企业改善经营管理的决策依据，对企业管理产生重大影响。所以，在复杂的市场经济环境中，财务人员必须强化信息观念，关注一切与企业相关因素的发展变化。

（4）发展观念

企业是在发展中求得生存的，企业的生产经营如“逆水行舟”，不进则退。企业财务管理必须充分考虑理财行为对企业的长期影响。在市场经济条件下，风险与报酬同在，企业在追求利润的同时，必须在两者之间有一个正确的量度，资金运动中要合理安排财务结构，克服企业财务决策的短期性，立足于企业长期持续健康的发展。