年度业绩考核精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的年度业绩考核主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：年度业绩考核范文

一、加强领导，精心组织

我镇在年初就把年度考核列入全年的一项重点工作，充分认识到搞好年度考核工作，对于健全激励约束机制，转变工作作风，提高工作效率的重要作用，结合考核的实际，扎实开展考核工作。认真做好思想发动和各项组织工作，制定具体的考核计划，保证了年度考核工作的顺利完成。

二、坚持平时与定期相结合，充实考核内容，提高考核质量

我镇抓好平时考核这一基础性工作，坚持平时与定期相结合，夯实考核基础。在实施年度考核时，平时考核占了一定的分值，年底将考核日常工作任务的完成情况、出勤情况等有关平时考核资料加以整理，把年度考核与平时考核有机结合起来。积极推行量化管理,增强年度考核结果的科学性和准确性。既从“德、能、勤、绩”四个方面，又从履行职责、开拓创新、廉洁自律等方面对考核对象一年来的思想、工作、学习情况进行综合客观的评价，还把全镇工作同个人工作相结合，职位职责同工作特点相结合，个人表现同目标任务相结合，工作实绩同平时考核相结合的方式，进行全面的考核。

三、严格考核程序,保证考核质量

我镇严格按照规定程序认真组织实施年度考核工作，通过个人总结述职、参会人员打分，确定相应考核等次。首先由被考核人进行个人工作总结，全面汇报政治思想状况、工作实绩以及存在的不足，填写《机关事业单位工作人员年度考核登记表》。把单位内外的意见结合起来，综合考虑确定考评意见，认真执行考核结果反馈。从而保证了考核结果的客观准确。

第2篇：年度业绩考核范文

一、指导思想

认真贯彻落实党的十六届四中全会精神，牢牢把握发展第一要务，按照“咬定一个目标，突出三个重点，实现五大突破”的工作思路，深入实施融城强县战略，以解放思想为先导，以加快发展为主题，以深化改革为动力，以结构调整为主线，全面加强党的执政能力建设，全面加快小康社会建设步伐，全面加速镇域经济的协调发展，实现经济社会持续、快速、健康、和谐发展。

二、考核范围

全镇11个村（社区）委会、各镇属企事业单位（包括垂直管理单位）。

三、考核指标（见考核实施细则）

四、考核操作办法

1、镇党委政府成立村级年度工作目标考核领导小组，组成人员如下：

组长：＊＊

副组长：版权所有成员：版权所有

下设办公室，由＊＊同志任办公室主任。

2、年底由考核领导小组组织有关各办，统一检查验收，按各单项具体评分细则进行考核评分。

3、实行加、扣分办法：获县级单位表彰的每次所在单项（下同）加5分，获市级单位表彰的每次加10分。凡受市以上单位通报批评的每次扣10分，受县委县政府通报批评的每次扣5分，受县直部门、镇党委政府通报批评每次扣2分。

4、设置目标考核综合奖、单项奖和目标管理奖，并评选一定数额的先进个人一并表彰奖励。

5、除上述目标考核外，其他办不另单独考核。

五、奖励与处罚

<一>奖励：

1、综合奖。对综合目标考核中排名前6名的村（社区）委会授予“综合目标管理先进单位”称号，设一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名，分别奖励2000元、1500元、1000元。

2、单项奖。对单项考核得分在前5名的村（社区）委会颁发锦旗，并分别奖励500元。

3、目标管理奖。对考核得分在前6名的镇属企事业单位授予“目标管理先进单位”称号，并分别奖励500元。

第3篇：年度业绩考核范文

关键词：业绩；考核；奖励

引言

党的十六届三中全会《决定》明确指出：“国有资产管理机构对授权监管的国有资本依法履行出资人职责，维护所有者权益，维护企业作为市场主体依法享有的各项权利，督促企业实现国有资本保值增值，防止国有资产流失。建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系。”总理在2004年中央经济工作会议上进一步强调指出：“建立和完善激励、约束机制，在中央企业全面实行年度经营业绩责任制和任期经营业绩考核责任制，各地也都要对所监管的国有企业实行严格的经营考核制度。”自2003年始，在国务院国有资产监督管理委员会（简称国资委）的领导下，经营业绩考核这一管理手段在各大国有企业得到了很好的运用，据2004年快报数统计数据，181户中央企业实现利润4784.6亿元，同比增长57.6%，净增了1749亿元。

一、经营业绩考核产生的背景

20世纪80年代，在长期计划经济体制的影响下，大部分国有企业一直处于重安全轻效益、重生产轻管理、重外延扩张轻内部强化，普遍将安全和生产作为首要经营目标，而忽视了企业内部管理。在改革开放初期，长时间的买方市场和企业生产盈利记录虚高掩盖了粗放管理的弊端，成本控制意识淡薄；随着改革开放的深入，特别是“九五”期间我国市场经济体制改革进一步加深，市场逐步转变为卖方市场，价格机制开放，行业内与行业间的竞争都开始加剧，生产力被大量投入，甚至出现过剩，部分行业开始出现巨额亏损；此外，国际市场放开，国有企业同时还面临与国外企业的激烈竞争。国有企业如何走出负盈利的泥潭，转变增长方式，实现进一步的发展成为经营者面临的首要难题，因此寻求一条用管理的手段推进效益和效率同比提高的道路势在必行。也就是说要实现从粗放经营向集约经营的转变，走“安全、生产、效益型”的发展路子。

在危机的压力下，开创经营管理新局面的要求被提出，为建立一种“对外抓市场，对内抓管理”的机制，作为企业战略管理手段之一的经营业绩考核管理，开始被推行。科学灵活地运用考核机制，来有效地控制成本，增加收益，成为经营管理者思考的新课题。随着部分企业应用的成功，经营业绩考核开始引起国家企业管理部门的重视，2003年国家颁布实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》后，国资委开始在各大成员企业中全面实施这种管理模式。

二、经营业绩考核管理的基本内涵

经营业绩考核管理的基本内涵是，根据企业在一定时期的经营总方针，确定经营总目标；然后将总目标层层分解，逐级展开；通过上下协商，制订出各层次、各部门以至每个人的分目标；并使总目标指导分目标，分目标保证总目标，从而建立起一个自上而下层层展开，自下而上层层保护的目标体系。最终把目标完成的情况，作为考核经营业绩的依据。

经营业绩考核是一种以经营目标为指导的管理体系。它将企业要达到的经营目标，借助目标自身的作用来激发人们的正确动机；通过强调成果，焕发成就感和自信心；通过自主管理，最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性，充分发挥每个人的内在潜力，齐心协力共同实现整体目标。它是一种全员参与、全程管理、全面负责和全面落实的管理机制。

三、经营业绩考核的主要内容和做法

1.建立组织机构，为经营业绩考核的实施提供组织保障

以国资委控股的大型企业A为例，该企业实施经营业绩考核时，成立了以总经理为组长，主管经营和生产的副总经理、总会计师为副组长的考核领导小组，成员包括财务、规划、市场、人力资源等部门的主管领导；设立专门的考核机构，机构人员从规划、财务、人力资源、市场等部门抽调精干人员组成，明确机构工作职责，确定机构工作指标思想；要求企业总部机关协助考核的相关单位与被考核单位统一思想，高度重视经营业绩考核工作，支持该机构正确行使职责，树立机构权威性。企业下属各级被考核部门都相应要求成立考核领导小组，确保下达目标的层层分解与落实。

2.科学设置经营业绩考核体系，发挥考核导向作用

业绩考核作为管理的手段之一，由于其中的目标具有经营行为导向功能，会引导经营单位的行为朝着一定的方向发展，因此，不同考核体系会导向经营单位的不同的经营行为和结果。企业A在确定经营业绩考核体系时非常慎重，特别注意发挥目标的导向作用。1999年该企业为了增收节支，减亏增盈，按企业当年“条块结合，逐步向集中管理过渡”的管理模式，对下属公司和部门采用了由“主营业务收入、成本费用、净利润”为主体指标构成的考核体系，并对各指标设立权重，平衡各指标间的关系；2000年在进一步体现向集中管理过渡，在保持三个主体指标的基础上，加大“收入”指标的权重，调低“利润”权重；2001年为了推进“集中管理”，落实企业营销总思路，对指标体系做了重点调整，实行了以“生产、收入、成本、效率”为主体的考核体系，取消了利润指标。该企业经过3年的结构调整，将企业管理权进行了“集中控制”，在实现这一控制后，企业经营者为体现企业经营的最终目标――盈利，自2003年至2007年间，“利润”指标的考核在整个指标体系中都因企业各年度发展目标各有侧重，2008年，对各被考核单位的“利润”指标更新为企业总利润值，不再是各个下属公司各自的利润值，高度体现了“集中管理”的思 路。

目标设置阶段的主要工作程序如下：

(1)设置年度经营目标，确定公司年度经营目标管理总体方案。年度经营目标设置包括总目标和分目标。每年第四季度，考核机构组织企业财务、规划、市场等部门，根据企业的发展战略，预测客观环境带来的机会和挑战，分析市场的优劣，拟订企业下一年度的经营总目标，并将总目标分解到各个被考核单位，即制定分目标。分目标的制定主要以往年统计数据为基本，根据各下属单位在企业战略发展中的地位、所扮演的角色、生产计划以及管理职能、管理基础等要素设定相对应的分指标体系，确保分目标合理性和可执行性。与此同时，考核机构还须组织人员到被考核单位抽查、调研，将所收集到的信息资料进行分析测算，结合当年度经营情况及存在的问题，草拟出企业下一年度经营业绩考核的总体方案。在完成总体方案以及总目标、分目标的测定后，随即召开系统性研讨会，分总方案、总目标、分目标组织研讨，征求企业领导及有关部门的意见，再根据各方面反馈意见修改、完善考核方案。最后，将修善后的年度经营业绩考核方案呈企业经营业绩考核领导小组及企业领导班子办公会审核通过。

(2)签订《经营业绩考核责任书》。企业经营业绩考核总体方案被批准实施后，考核机构根据总方案制订出各

被考核单位的《经营业绩考核责任书》及其《经营业绩考核办法》，提交考核领导小组审核，由企业总经理在企业年度工作会议上下达，并与被考核单位的主管负责人签订《经营业绩考核责任书》。

(3)《经营业绩考核责任书》的二级展开。《经营业绩考核责任书》签订后，将其下达到各单位，由各单位结合自身实际情况进行二级展开，制订本单位的业绩考核方案，确定出下一级单位的分目标。

二级展开确定的下一级分目标一般都应具体量化，便于考核；且分清轻重缓急，以免顾此失彼；既有挑战性，又有实现的可能，并可支付企业总的经营目标的实现，最终形成一个“自上而下层层分解，自下而上逐级保证”的目标链和目标体系。

如：企业A确定了“抓安全，增效益，加强成本费用控制，确保完成500亿元生产收入，实现‘安全、质量、效益年’”的经营总目标，其中，分解给某分公司的分目标是：实现主营生产收入50亿元，成本费用控制在46亿元以内、完成利润5000万元。该被考核单位对以上目标进行展开，在内部层层分解，在节约成本、增加效益方面，该单位具体分解到其下属某维修厂的目标是“在上年维修成本的基础上再降低2000万元”，对此，维修厂又将这一目标分解到各级车间、厂办、室，各级单位又根据分得的目标数，制定措施逐项细化到各工段、工种、岗位、个人。

企业根据自身特点，制订切实可行的年度经营业绩考核方案时，还须考虑量化指标（定量指标）和非量化指标（定性指标）的平衡。企业经营中，一些定性指标，如安全、服务、社会效应、精神文明建设等，除行业标准要求的外，也还须进一步的内部控制；与促进企业发展的生产、经营产品建设相关的辅助指标也必不可少；以上两类指标或企业对下属单位有另行规定的要求，都可作为考核体系中的修正指标，对业绩结果进行修正。所有相关的考核指标都必须在总目标的基础上确定出来，同样需要层层分解，既确保企业生产的协调统一，又发挥各经营单位在企业既定政策和控制下发挥自身的能动性、积极性。

3.对考核过程进行跟踪管理，确保目标实现

企业为确保经营业绩考核管理工作的顺利实施与经营总目标的实现，企业也相应要求建立经营业绩考核程序，并在实践中不断予以完善。在考核方案实施过程中通过以下措施，对经营目标的实施过程进行监控，随时掌握经营目标的完成进度，及时发现问题、解决问题，防止偏差的出现。

一方面，要明确考核领导小组是经营业绩考核管理工作中最高决策机构，在其领导下，考核机构负责对整个企业经营目标的实施过程进行日常的动态跟踪管理，每月按时收集、汇总和统计各被考核单位的目标完成情况，并据此按责任书中签订的考核办法进行考核，核定考核当月与业绩相对应的奖励；对考核工作中出现的问题进行协调，处理好被考核单位与企业间的分总关系；及时帮助解决相关单位或部门出现的困难和问题，当出现不可预测或不可抗力事件影响目标的实现时，通过既定程序（如动态调整或补充协定），修改原定的目标；对各单位的考核管理工作进行定期抽查，以保证企业经营业绩考核管理工作能够平衡发展，避免“牵一发而动全身”。

另一方面，定期召集考核领导小组碰头会，沟通经营中存在的问题；定期召开企业生产经营分析例会，会议由考核机构组织，企业主管经营的总经理主持，出席会议的人员应是与经营业绩考核工作息息相关的总部机关领导或负责人，被考核单位负责人；会议的主要任务是：分析上一段考核期的企业生产经营形势，研究制定相关的政策措施，部署安排企业近期经营工作；分别从生产状况、财务收支、市场营销、安全与服务、人力管理、业绩考核、重大事件等方面进行专题分析，找出存在的主要问题，提出相应的解决办法；通过会议，各相关单位或部门互通经营方面的信息，及时反映情况，协调处理有关的重大事件；利用各方面面对面接触的机会，总部机关帮助下属被考核单位解决经营工作中出现的困难和问题。

4.考核经营目标完成情况，总结与评估经营业绩，奖优罚劣

企业与下属单位签订的《经营业绩考核责任书》中，每个单位都有与其相应的考核指标和考核办法，被考核单位的人员奖金或奖励均与经营目标完成情况挂钩。《经营业绩考核责任书》中的指标一般设定为年度指标，被考核单位在总指标的指导下根据当地市场及自身实际情况将年度指标分解到月，形成分月指标。企业对被考核单位实施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月为单位，对被考核单位月目标完成情况进行业绩评估，由考核机构确定其业绩完成情况，据此核定其月度奖励比例；年度考核是指对被考核单位各项目标年度总体完成情况进行业绩评估，核定其年度奖励总比例；考核机构在完成年度的考核总结工作后，向企业领导班子汇报考核结果。如：设业绩考核结果值为K，则

K＝Σ项目指标完成情况×权重±修正值

为确保当年经营目标的完成，奖励方式采用“月度预提，年终决算”的办法，被考核单位的月奖励基数设为预提奖励基数，只为实际奖励总额的60%或70%，未提奖励留作“风险基金”，待年度考核完成后再核发。核发奖励时，除部分重要指标，如：安全指标对奖励兑现有重大影响外，月度考核中，对月度业绩完成情况较低的可否决当月奖励；年度考核中，对年度总业绩完成情况较低的，也可否决当年奖励总额。在实际考核时，考核办法应对各项指标的完成情况都有上下限制，防止过大地膨胀和过低地萎 缩。

考核期满后，被考核单位首先进行自我评估，提交书面报告；考核机构根据总部机关相关职能部门提供的企业经营核实数据计算被考核单位的经营业绩，按考核办法中奖罚规定向企业要求对被考核单位兑现奖励，并对企业总的经营目标完成情况和业绩考核管理结果进行总结和评估，并通报评估结果。同时，被考核单位对本单位的下属各单位就各自的目标完成情况，同样进行奖优罚劣的考核。

四、经营业绩考核管理内部应用的效果

1．降低单位生产成本，主营业务收入稳步增长

对企业各项目标进行业绩考核管理，可使下属单位注重各指标的执行情况与完成状况，较好地掌握本单位的经营成果。如：对成本费用的考核，对实现企业财务成本管理从粗放化管理到精细化管理的转变，企业单位变动成本受控高，呈现逐年下降的趋势；对收入的考核，可实现主营业务收入的稳步增长；对利润进行考核，可实现营业利润率的稳步提高。下表为企业A在2003年至2007年间三大指标的完成情况：

2.经济效益显著提高

以收入、成本为主的经营业绩考核体系，使企业经济效益得到了显著的提高。不但实现扭亏为盈，亦使企业各层员工在面对近年各种经济压力，市场压力，环境压力下，都能保持信心与动力，争取最大业绩评估结果。除了企业自身受益外，股东也受益。企业A每年的少数股东权益在2007年都达到24.59亿元。

3.完善了管理机制，提高了整体管理水平

运用激励机制，对经营目标的完成情况进行业绩考核，激发各阶层员工的正面行为，调动主动性、积极性和创造性，不仅为企业经营总目标的实现提供人力保障，而且完善了企业的管理机制，提高了企业整体管理水平，辅助企业战略发展的有效实施，使各项管理工作都能取得较好的成绩。在企业文化建设方面，能有效地推行企业文化在员工中的建立，并普及到生产或销售的产品中去；在企业品牌建设方面，能有效地辅助各项品牌的推广和实施，使企业的各种特色品牌有形化、实行化，而不会成为广告片中的一纸空言；在技术创新方面，鼓励自主创新能力，在企业内部形成技术创新氛围，同时也有利于提高企业竞争力；在社会责任方面，能有效地按照国家节能减排的要求，为建立资源节约型、环境友好型社会作出积极的贡 献。

五、经营业绩考核管理的发展方向

目前，国资委正在向各大中央企业推广一种新的业绩考核工具――经济增加值。由于经济增加值能真实反映企业价值创造，协调股东和管理人利益，所以能成为企业全面价值管理体系的基础和核心。它不仅能成为“有效的业绩考核和绩效管理方法，还是投资决策和经营管理的核心工具，在指导企业目标设定、战略评估、财务计划及核算、资源分配、薪酬设计、兼并收购、价值提升等方面，具有其他管理工具无法比拟的优势”。在企业推行经济增加值业绩考核与激励方案挂钩，将更有效地推动企业树立全面价值管理体系意识，对提高内部管理水平发挥积极的指导作 用。

作者单位：黑龙江科技学院经济管理学院

参考文献:

第4篇：年度业绩考核范文

关键词：企业；精细化管理；战略；预算；绩效考核；三位一体

1.严格控制公司战略管理

精益化财务管理是以全面预算管理为核心的，而全面预算管理的实施首先要依赖于公司战略蓝图的指导。因此，在精益化财务管理中，首先要从战略角度出发，引导全面预算财务管理工作。

1.1公司长期发展战略蓝图、中长期预算与年度经营计划

为了确保公司的长久发展，必须要牢固掌握时代背景以及市场动向，做好公司的长期战略蓝图。而这一蓝图又恰恰成为财务预算管理的重要引导。因此，以全面预算管理为核心的精益化财务管理离不开公司整体发展战略，其次要结合财务实际，做好中长期的预算以及年度经营计划。这三个方面是财务战略管理的要点，而且相互支撑、相互促进，共同支撑战略层面上的财务管理工作。

1.2公司年度经营计划与年度全面预算

年度经营计划是公司战略蓝图的具体实施，是企业经营活动的重要指导，也是财务管理的重要核心内容。为了提高财务管理的效率，在年度经营计划的实施时，注意与年度全面预算相结合。大致而言，应当将年度经营计划转化为业务预算与资本预算，接着转化为资金预算，最后将业务预算、资本预算以及资金预算进行综合测算，共同转化为财务预算，形成公司预算资产负债表以及利润表，由此为财务预算管理提供依据。

1.3公司经营计划的业绩指标与中长期战略校正

一般而言，为了有效地指导公司实际的经营管理活动，在前期都会做好经营计划的业绩指标确定以及中长期战略编制工作，他们对于一个公司而言，属于全局性、决定性的谋划。但是，实际而言，公司经营计划以及中长期战略的制定还是停留于理论层面，与公司的实际经营情况有所差距。因此，后期的公司经营中，必须要做好经营计划业绩指标以及中长期战略的校正工作，使其能够更加地贴合实际，从而确保财务预算与现实条件相结合，避免与实际脱离现象的发生。

2.预算执行与公司战略相结合

在精益化财务管理中，战略是基础，预算执行是关键。但是预算执行过程中，必须要有机结合战略蓝图，并且做好业绩考核的配套工作，有效处理三者关系，这样才能更好地保障公司全面预算管理的落实，提高财务管理水平。

2.1抓好战略、预算与业绩考核的关系

战略、预算与业绩考核三位一体的全预算管理已经成为当前公司精益化财务管理的核心。为了做好这一工作，首先要捋顺三者之间的关系，战略是基础，预算执行是核心，而业绩考核则为保障。在具体操作中，必须要严格抓牢预算执行这一核心要点。首先，预算执行要以公司战略蓝图为基础，以战略方针为导向，开展预算执行工作。其次，在具体的预算执行时，会出现战略方针与实际不符的情况，此时要及时地对战略方针进行纠正，确保公司战略更加贴合实际、更加科学；第三，在及时纠偏，战略可行性以及科学性得到确认之后，要严格依据公司战略部署进行预算执行。第四即是预算的后期环节，具体操作是，可以将预算关键指标作为业绩考核指标，保证绩效考核导向预算指标的实现。

2.2完善制度，健全机构

为了有效地落实以全面预算管理为核心的精益化财务管理工作，必须要完善公司内部财务管理制度，建立健全全面财务预算管理体系。首先，在制度的建立上，严格抓牢全面预算管理核心制度的编制，并且做到分工明确、职责明晰，为公司“自下而上、自上而下、上下结合”的财务管理提供制度保障。第二，建立全面预算管理框架体系。在这一体系中，以预算执行机构为核心，负责预算方案的编制、上报、执行控制、分析以及考评工作。要做好相关组织机构的设立工作，并且明确相关职责、实施范围，以及工作要求，严格按照公司战略部署做好预算的执行、落实以及考核工作。而且还要认真分析预算执行出现差异的原因以及存在问题，及时地提供解决措施，完善预算管理。

3.做好业绩考核工作，充分发挥业绩考核导向功能

3.1业绩考核对公司的重要性

业绩考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障企业内部管理机制有序运转、实现企业经营管理目标所必需的一种管理行为。其实施情况将会直接影响到企业文化以及企业中长期战略的制定。首先，业绩考核对于企业文化有着重要的导向作用。目前中国的企业管理正处在从人治向法治阶段的转变。健康的企业文化会有效地降低个人影响力对企业管理及发展的影响，这有利于企业的平稳发展；同时，平稳发展的企业可有效地运用企业文化增强员工对企业的忠诚度，让员工对企业产生归属感，从而吸引、留住人才。而业绩考核作为企业对员工实施激励管理的一种有效方法。业绩考核方式的选取以及运用将会直接体现企业采取何种管理方式，企业文化呈现何种形式。其次，中长期战略是指引企业日常生产经营的重要手段，但是由于战略与实际还是存在差距的。如何发现差距，纠正中长期战略则成为企业财务管理的要点。在这一工作中，业绩考核就占据着重要的地位，通过公司内部的业绩考核可以及时掌握企业经营情况，及时发现一些不科学的战略计划，从而做出改进。

3.2业绩考核与预算相结合

业绩考核在企业的日常管理运行中具有不可替代的作用。因此，现代企业广泛应用业绩考核手段。同时，其也是财务管理的重要内容。为了确保精益化财务管理的实现，必须将业绩考核与预算有机结合起来，利用业绩考核的导向作用来确保企业预算指标的实现。此外，企业预算还能够成为业绩考核的依据。总之，预算与业绩考核具有双向性的关系，绩效考核可以保障预算指标的实现，而预算指标实现状况又能够成为绩效考核的依据。首先，将全面预算的关键指标作为业绩考核的指标。在企业日常生产经营中，按照企业战略要求，进行预算执行，将与预算相关的各方面指标进行分配。而为了确保这些预算指标能够有效落实，则必须依赖业绩考核工作，将预算指标作为业绩考核的指标，从而对各部门的生产提出了明确的要求，保障预算指标的实现。在这一环节上，就充分体现了业绩考核的导向作用。其次，全面预算又可以反作用于业绩考核。既然将全面预算指标作为业绩考核的指标，则业绩考核就必须要参考预算指标的完成情况才能够开展。总之，业绩考核对于全面预算管理有着重要的作用，为了充分发挥其作用，必须要掌握两者的关系，在公司经营中予以科学的利用。

4.三位一体是企业基因的产物，也会影响企业基因

目前，企业发展已经进入到一个更深刻的层次，对于企业管理相关的理论研究也日益丰富。其中，企业基因是一个较为先进，且富有现代化特征的企业管理理念。在这一理论中，将企业比喻为活的非自然生物体，与生物一样有自己的遗传基因。而正是这一基因，决定了企业的基本稳定形态以及发展等种种特征。因此，在现代企业的管理中，必须要抓住企业基因这一要点。以企业家精神完善企业基因的核心，以先进的商业模式丰富企业基因的表象。而连接企业基因核心以及表象的灵魂则由战略、预算、绩效考核三位一体的财务管理模式来充当，利用集战略、预算、绩效考核于一体的精益化财务管理模式打造企业基因的灵魂。（作者单位：武汉华丽环保科技有限公司）

参考文献

第5篇：年度业绩考核范文

关键词：经济增加值；国企；业绩考核；优势

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-02

一、引言

现阶段我国国有企业经营业绩考核方式存在诸多问题，需要引进经济增加值这个概念来考核国企经营业绩。经济增加值作为一项企业经营业绩的考核标准，其具有传统的考核标准所不能比拟的优点。当然，经济增加值的考核标准也有其不足，对我国的国有企业发展来说，是把“双刃剑”。然而，这些不足不能掩盖其顺应时展的属性，面对这样的情况，我国的国有企业在应用的过程中，应当从自身所在行业与企业经营的实际出发，不断完善经济增加值的考核体系，为我国经济建设作出贡献。

二、现阶段我国国企经营业绩考核中存在的问题

现今诸多国企还是使用传统的方式进行业绩考核，通常使用报酬率和净利润等方式。这些方式历史悠久，存在很多问题，不能有效的反映出我国国企的业绩情况。以我国某电信公司为例，在其业绩核算中，一直处于升值情况，但是仔细计算其经济增加值可以发现，其已经负账近100亿元，而且近些年该公司经济增加值一直处于负增长状态，该公司急需采取措施，改变现状，否则最后必将面临破产的危险。由此可见，虽然公司从外观上看是一直在盈利的，但实际却不然，传统业绩考核方式的弊端体现的淋漓尽致。[1]

1.过于强调过去（以我国某大型国有企业业绩考核方式为例）。笔者曾对我国某大型国有企业业绩考核方式做过实地考察，发现其原有的业绩考核方式往往很重视前一年度的业绩，并给企业定下超越前一年度业绩的一项标准，这一标准其实只是摆设，因为下一年度的考核，还是在前一年度业绩的基础上进行，这样必然能达到指定的业绩，这种考核方式滞后性太强，很难预测下一年度的实际业绩。此外，这些指标也不能对企业业绩形成的因素作出分析，更不可能分析出业绩增长的真实原因。而且这一指标始终不能偏离企业的财务而独立存在，专心于财务状况的分析，这样就很难系统地对企业的业绩成因进行分析。

2.会计评价不能全面反映国企的真实业绩。首先，传统的会计计算方式在业绩考核时弹性非常大，而且所报数据往往不是真实的数据，这样层层数据失真状况的出现，不能反映企业的真实业绩。其次，在财务的处理方式上也经常采用掩人耳目的方式，计算时不会扣除权益成本，这样就能够得出更高的利润值。但是，这样明显是在自欺欺人，并没能真实反映企业的业绩情况。再者，使用这种方式来考核业绩，往往会给管理层错误的引导，使得他们决策时只考虑短期的经营状况，没有全局意识。

三、经济增加值在考核国企经营业绩中的应用

1.经济增加值简析

经济增加值这个概念最早出现在两百多年前，著名的理论家亚当・斯密在其著作中首次对这一概念进行了描述。但是在那个年代，经济并不是很景气，商人治理企业的理念也没有那么先进，因此这一技术并没有得以运用。在后来的几十年里，许多学者发现了这一概念的可行性，纷纷投入到这一概念的研究中去，随着这一概念研究的越发深入，就越发现其价值。因此，在1982年，敢于尝试新理念的思腾思特财务咨询公司首次运用了这一理论，还将这一理论注册成为商标，该公司不仅停留在对商标的使用这个程度上，而是对这一理论体系进行架构，使这一体系变得更完善，更具有可操作性。

所谓经济增加值，即企业的纯经济利润，这一概念区别以往的利润理论，它是通过扣除所缴纳的税务及债权债务后的利润。根据这一概念可以得出经济增加值的计算公式：

=　EVA=RC-CC

或者

=　EVA=NOPAT-WACC×TC

其中RC是缴纳税务后的纯利润，EVA是指经济增加值，CC　是指公司全部投资（TC）与平均的投资成本（WACC）的乘积，这两个公式可以很好地计算出经济增加值的数值。

通过上面两个公式，我们很容易能够确定公司的收益情况，并且能够知道公司的投入资金是否已经被填补。如果计算的结果是经济增加值比零大，说明公司的管理非常得当，资金运用合理并创造出了价值，公司股东没有因为其资金投入而受损；相反，假设经济增加值小于零，那么说明公司的管理出现了问题，资金运用不当或者遇到了经济危机，在这种情况下，股东的利益将会受到严重的损害，股份所代表的金钱数目将减少。因此，股东需随时关注公司的经济增加值，预见经济增加值小于零且与零相差越来越大的情况下，及时抛售股份，以免给自己造成更大的损失。

通过对经济增加值公式的分析可以发现，经济增加值与股东的利益是息息相关的，它绝对比其他财务计算方式更有优势，更能表现企业财务的真实情况。在现今企业内乱外强的假面具下，运用这一理论进行治理确实是不错的选择。此外，这一理论还可以对市场价值情况进行预测，如果市场上大部分企业的经济增加值都处于上涨状态，那么说明市场价值正在上升，此时可以多购进股份；在经济增加值持续下降的情况下，则要慎重购入股份，因为此时市场价值正一路狂跌，千万不能一味相信企业用其他方式算出的财务报表情况，这些报表都不具有参考价值。

2.经济增加值在考核国企经营业绩中的具体应用

第6篇：年度业绩考核范文

一、业绩考核体系

业绩考核体系，作为一个体系来讲，必须有一套完整的方针目标、组织机构、程序方法、配套政策、资源培训等多方面的体系。具体讲：比如在指标上，它应该是一个钩稽的指标体系；在政策上，应该是一个嵌套的政策体系；在业绩考核部门，它应该是一个组织体系；在企业负责人，它应该是一个全程的考核体系等。因此，业绩考核体系，从某种意义上讲，它是一个立体体系。

业绩考核体系的核心，是责、权、利“钩稽嵌套”。“钩稽”是财务用语，是指数据之间的加合关系，分开与整合相互牵涉，“嵌套”是系统工程的用语，是指各功能模块之间的逻辑关系，分工与合作互为因果。国家把业绩考核体系中的关系，用“钩稽嵌套”加以首次使用，体现出了国家国资委作为出资人强烈的用“体系”来推动国资管理的新思路。比如：用了这个术语，就要求指标之间的钩稽，权责利之间的钩稽，政策之间的钩稽，年度业绩之间的钩稽，法人治理结构之间的钩稽，出资人之间的钩稽，企业负责人之间的钩稽等，把这些钩稽关系按照功能模块有机地嵌套在一个业绩考核体系内，可谓一个极其复杂的系统工程，也可谓一个体系。目前要做的就是“起步”，然后才是完善和提高。

1、国家国资委构建业绩考核体系建设的目标和步骤

国家国资委建立业绩考核体系的一个重要指导思想之一，用国资委的话讲，就是：“制度创新只能建立在现行可以理解的基础之上”。达尔文说：得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。业绩考核体系的生命力必须在与时俱进中才能保持效力。

2、业绩考核体系的文本完善问题

第一，“无中生有”。这是第一阶段，即业绩考核体系的文本，要从“无”到“有”。可以说，有和没有大不一样。比如，业绩考核只能先制定一个文件、规定，我们叫“办法”，这样就使签订经营业绩考核有了一个大致的执行、监控、测算、兑现的程序，也就是说先把一个范本、制度、政策制定出来。这个阶段，叫初始阶段，也可以叫业绩考核体系建设的第一阶段。这个阶段的目标，是“不求准确无误，只求起步操作”。

第二，“有中修缮”。一项政策，一个规矩，一个程序出来了，必须还要实际的操作一下，才能真正体会到修缮什么，补充什么。业绩考核办法，不是“纸上谈兵”就行的，它必须要和实际“贴得很紧”。这里有个问题，就是干这个事，不干这个事的都不要“指责”和“埋怨”，需要的是去干。在这个阶段，“不求完善无瑕，只求力度到位”。

第三，“缮中提炼”。也就是说要边修缮，边提炼。业绩考核办法是在广泛调查基础上，也就是说实践中得来的，同时也需要再通过实践检验，再提炼，再提高，然后再去指导实践。这个不是一朝一夕就能完成的，而是必须总结二至三年运行的经验，然后提炼精髓，固化骨架，提升水平，政策配套。在这个阶段，“不求指标单项拔高，只求政策钩稽嵌套”。

第四，“炼成规范”。就是说，在反复实践中、反复提炼中形成“规范”。也就是说，通过反复磨合、矫正，在实践中锤炼、规范，逐步形成体系。在这个阶段，就要有一个量变到质变的飞跃。这个阶段的要求就是：“既要科学系统，又要准确到位”。

3、业绩考核工作的目标计划

第一步：目标是“修跑道，上跑道，跑起来”。初步建立起考核指标体系，就是“修跑道”，签订年度经营业绩目标的责任书就是“上跑道”，经济运行监测就是看着企业带着自己的指标在“跑道”上“跑起来”。初始阶段就是要用业绩考核方法，以经济指标的形式把企业牵引到“统一、固定、可比”的跑道上，而且让企业都要先跑起来。

第二步：目标是“修跑道，上跑道，跑起来，跑速度”。这就是一边加固指标跑道，一边完善指标跑道，使所有的企业全面进入指标跑道，激励和目标挂钩，实现国有企业按照市场竞争进行“优胜劣汰”。

第三步，目标是“修跑道，上跑道，跑起来，跑速度耐力。”加固跑道，强化有效指标，修建快车道和慢车道成不同梯度，整合兼并，实现跨越式发展。

第四步，目标是“修跑道，上跑道，跑起来，跑速度，跑耐力，跑核心竞争力”。经过几年在指标拉动下的“竞技”，基本上可以把国有企业按照市场表现分类，使具有核心竞争力的企业在市场上完成纵向并购整合，形成一批具有国际竞争优势的国有企业群体。

二、关于体制、机制和规章制度问题

国资委的成立，结束了多年来形成的责权利部门分割的局面，从国有资产管理体制改革这个大前提来看，已经完成了一次革命性的变革。这个作用是巨大的，如果说不发生这种变革，仅靠原来的机制和制度方面的改革来弥补体制方面的欠缺，显然是“杯水车薪”。但是仅仅指望这个体制发生的变化，就能出现奇迹也是不现实的。我们必须在这个体制发生变化的情况下，重点做机制和制度方面的建设，这样才能保证这种体制改革的效果。因此，进行业绩考核，并初步弄一个办法，这仅仅是拉开了国有企业管理机制改革的序幕，围绕这个方法的有效性，尚需做大量艰苦细致的基础性工作。这里列个表，对企业为取得活力，在体制、机制和制度的互补方面作表述。

三、关于业绩考核与企业领导干部的管理问题

第7篇：年度业绩考核范文

关键词：行业组织价值；绩效指标；业绩评价；绩效创新

一、行业动能转换背景下的绩效现状

在建筑行业资质结构渐趋优化、高资质等级企业市场集中度不断提升的大背景下，“十四五”期间，以“新基建”为代表的新一轮基础设施投资已启动，增长动能则以5G、大数据、云智能以及铁路、轨道交通、水利水电、环保等为主。长期以来，建筑行业的绩效体系创新依然未能体现其应有价值效能，要么绩效体系设计流于概念化，操作性差；要么以评价代替指标，流于主观随意性。同时，在绩效执行中没有形成从绩效计划、绩效考核、绩效反馈到绩效应用的闭环管理，从而难以激发员工的工作热情，实现个体效能的发挥。

二、组织价值导向下科学、有效的绩效原则

驱动组织价值能力和员工行为整合的科学化、系统化绩效体系，主要遵循以下四项原则。第一，坚持战略引领。“稳增长、重质量、强能力、增价值”，在经营考核目标设置与奖惩方面充分体现公司战略要求，有效落实公司战略重点部署，支撑公司总体战略目标的实现，充分发挥业绩考核对公司战略目标实现的保障作用。第二，坚持分类管理、分类考核。根据公司的发展规划，结合公司的业务特点、发展阶段以及管理短板，突出不同考核重点，分类确定考核指标及权重，确定差异化考核标准，提高考核的针对性和有效性。第三，坚持激励与约束相结合。坚持“结果考核比过程考核更重要”的理念，进一步加大激励与约束的力度，考核结果与所属子分公司负责人薪酬水平、选任方式相匹配。第四，简化考核流程。根据各子分公司上报指标，参考相关业务部门的建议，设置考核指标库，所选年度考核目标值要既能发挥子分公司的主观能动性，又能与公司战略目标相匹配，年末根据内部审计提供的报告进行考核。考核办法正式后，公司将推行考核信息化系统，把考核目标值上报、下达、过程监控以及考核自评、确认与反馈以及考核结果下达等工作统一纳入系统管理，进一步简化考核工作量。

三、基于战略目标与关键任务的KPI\CPI\PPI职能指标提取

通过从上至下的目标分解，使公司战略目标、本部部门和员工目标保持一致；通过业绩评价、激励、能力提升等活动，激励员工持续改进，促进员工发展，实现公司目标与员工个人目标的同步达成。

（一）职能部门绩效指标构成

业绩指标分为关键业绩指标和一般业绩指标，其中关键业绩指标包括量化指标和重点工作，一般业绩指标指职责履行，计划指标指司务会工作见下页表1。

（二）经营单位指标构成

子分公司负责人绩效考核指标由财务类指标、市场开发类指标、可持续发展能力指标、管理控制类指标、党建工作和重点专项考核指标组成，其中前四项为基本考核指标。1.财务类指标设置基本指标和分类指标，基本指标主要设置生产经营规模和盈利能力指标，分类指标主要从运营质量与风险、价值创造等方面进行设置，各基建工程承包单位基本指标设置基本相同，分类指标根据其管理短板、发展阶段和考核重点不同而有所差别；科研/设计、装备制造、事业部等单位的基本运营指标根据业务特点、管控方式、管理短板不同进行设置，不同单位的指标均有一定差异。2.市场开发类指标，考核各子分公司的市场拓展能力，主要设置国内和海外市场经营指标。3.可持续发展能力指标，考核各子分公司为培养核心能力、支持可持续发展所需要素的培育，主要包括人力资本和科技进步类指标。4.管理控制类指标，为扣分类指标。考核子公司经营管理过程，体现子公司的履约能力和风险控制能力，如营销管理、项目管理、安全管理、质量管理、资金管理、采购管理、法律风险、四标管理与信息化等，根据各业务单元性质不同，考核指标设置有差异。5.党建工作指标，根据集团和公司党建工作的新要求而设立的考核项。6.专项考核类指标。根据集团或公司要求，结合各子分公司年度重点工作而设置的专项指标，各年度不同。

四、基于四维评价体系的指标评价标准

业绩评价由组织绩效、岗位绩效、重点工作和职责履行四个维度构成。

五、绩效考核等级强制分布及其规则

部门员工绩效评级根据部门整体绩效及部门内员工数量实行强制分布如表3所示。在实行强制分布时，如出现考核等级内员工数量超出规定范围，则按员工分数由高到低排列，分数较低的顺次到下一个等级。如果部门员工仅有1人，则部员等级不能超过部门等级，表3中强制分布范围不含部长。

六、绩效考核系数及结果应用

绩效考核结果是职务或岗位调整的重要依据：绩效考核结果主要应用于月度绩效、半年度和年度绩效奖金的发放，及个人薪酬调整、晋职晋级等方面见表4。对年度综合业绩为“A（优秀）”的员工，人力资源部根据本企业的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，结合该员工的实际情况，制定员工晋升提案，供领导决策；达到一定的绩效考核等级是员工职级晋升的必要条件，对连续两个年度考核等级为A级的员工，人力资源部将其纳入集团人才储备库，根据岗位用人需求及员工能力匹配状况，作为晋职备选人选。

七、业绩考核实施过程体系化与指标库迭代更新

业绩考核实施过程包括指标库更新、考核指标及权重确定、考核目标值下达、目标执行过程监督、完成情况考核和结果公布六个阶段。业绩考核指标库实行动态更新。子分公司根据业务性质及管理特点提出业绩考核指标建议，公司业务部门提出相关指标考核建议。公司战略运营部在综合考虑集团考核要求、公司战略、年度预算目标、年度工作重点，在结合子公司和业务部门建议的基础上对业绩考核指标库进行更新。

参考文献：

[1]赵曙明.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

[2]加里•德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[3]饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[4]尼尔斯•约兰•奥尔韦.使平衡计分卡发挥效用[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[5]谢宝国，夏勉.基于两种理念绩效考核指标的设定[J].中国人力资源开发，2004，（4）.

第8篇：年度业绩考核范文

第二条本办法所称的增量资产奖励股权，是指市人民政府国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）对由其实施经营业绩考核的国有及国有控股企业（以下简称企业），从超过考核目标值部分的经营性净利润中，按一定比例给予企业负责人和管理人员、技术骨干的股权奖励。

第三条实施增量资产奖励股权应当遵循以下原则：

（一）有利于提高企业竞争力，促进企业可持续发展。

（二）坚持以效益为中心考核企业经营业绩。

（三）坚持报酬与责任相统一、利益与风险相挂钩、激励与约束相结合，建立长效激励和约束机制。

（四）坚持公开、公平、公正原则，增加考核与分配过程的透明度。

第四条本办法作为《惠州市属国有企业负责人经营业绩考核暂行办法》的配套措施，实行本办法的企业由市国资委在与企业法定代表人签订的任期经营业绩责任书中予以明确，或由市国资委与企业法定代表人单独签订增量资产奖励股权责任书作为任期经营业绩责任书的补充。

第五条实行本办法的企业，企业负责人年度薪酬包括基薪与股权奖励，不再实行绩效年薪。

第二章增量资产奖励股权的内容

第六条实施本办法的企业应具备下列条件：

（一）发展战略明确，主营业务突出；

（二）产权清晰，内部管理规范；

（三）市国资委要求具备的其他条件。

第七条具备条件的企业，经董事会或股东会（股东大会）决定同意实施本办法的，应向市国资委提出申请，经批准后实施。

第八条奖励金的确定。

（一）股权奖励与企业的净利润总额、净资产收益率挂钩。对企业负责人年度经营业绩考核结果为中等或以上等级，并超额完成年度经营业绩考核净利润总额和净资产收益率目标值的，从本年度企业超额净利润中提取奖励金，奖励金以增资扩股的形式转为受奖人持有的本企业的股份（股权）。

超额净利润＝净利润总额－净利润总额目标值

（二）奖励金按累进制实行分档计提。

1．当净资产收益率超目标值10%（含）以内时，对超额净利润按30%的比例计提年度奖励金；

2．当净资产收益率超目标值达到10%以上至30%（含）以下时，对超过目标值10%以上的超额净利润按40%的比例计提年度奖励金；

3．当净资产收益率超目标值30%以上时，对超过目标值30%以上的超额净利润按50%的比例计提年度奖励金。

（三）奖励金的分配。

企业所提取的奖励金分配范围为企业负责人和管理人员、技术骨干。其中，企业负责人的奖励额应不低于企业奖励总额的60%，企业法定代表人的奖励额应不低于企业奖励总额的20%，具体分配方案由企业提出，经市国资委审核后，报市政府审批。

第三章增量资产奖励股权的实施

第九条市国资委依据企业负责人经营业绩年度考核结果，对实行增量资产奖励股权的企业下达奖励通知书，企业依据通知书制定具体分配方案报市国资委审核，经市政府批准后实施，分配结果报市国资委备案。

第十条企业为股份有限公司的，将奖励转为受奖人持有本企业的股份；企业为有限责任公司的，将奖励转为受奖人持有本企业的股权。

（一）奖励转为股份（股权）每年实施一次，于年度经营业绩考核结果确定后进行。奖励金的70%当年可转为股份（股权），剩余的30%作为风险保证金延期到连任或离任的下一年度的上半年兑现。任期经营业绩考核合格的，延期的奖励金与责任期满当年的奖励金一起转为企业股份（股权）。

（二）奖励转为股份（股权）前，应将受奖人员名单、股份数额、股权比例等情况向企业全体职工公示。

（三）奖励转为股份（股权）实施前，应由有相应资质的中介机构对企业资产进行审计，审计报告应报市国资委备案。

（四）奖励转为股份（股权）时，企业为股份有限公司的，按照审计报告明确的每股净资产作价购买；企业为有限责任公司的，按照审计报告明确的企业净资产作价购买。

（五）企业负责人直接以个人的名义持有奖励股份（股权），其他受奖人以企业工会工作委员会的方式或个人名义持有。

（六）奖励转为股份（股权）后，企业应依法办理国有资产产权、有关股东、注册资本变更登记手续。

（七）上市公司按国家有关规定实施。

第十一条对于任期经营业绩考核结果为不合格的企业负责人，所有风险保证金予以扣除，并由市国资委根据具体情况，提请有关部门根据干部管理权限对其免职或进行工作调整。

第十二条奖励股份（股权）在企业按同股同权的原则享有分红权，并承担股份（股权）贬值的风险。

第十三条奖励股份（股权）当年不得分红，从次年开始参与分红。作为风险保证金的奖励金未转为股份（股权）时不得分红，转为股份（股权）后的当年可参与分红。

第十四条非上市公司奖励股份（股权）的转让。

（一）奖励股份（股权）持有人在经营业绩考核责任期满续任或继续在本企业就职的，所持的股份（股权）不得转让。

（二）企业法定代表人离任经审计合格满1年后，其所持的奖励股份（股权）方可转让。企业其他人员离任满6个月后，其所持的奖励股份（股权）方可转让。

第十五条非上市公司的奖励股份（股权）可采取转让、继承、赠与、继续持有等方式处置。企业不得回购本企业的奖励股份（股权），法律、行政法规规定可以回购的除外。

第9篇：年度业绩考核范文

关键词：电力企业 业绩考核 kpi 综合分析

一、电力企业业绩考核相关理论

（一）业绩考核的定义

良好的管理是企业成功发展的必要条件，对于绩效的管理是企业管理的核心组成部分，而业绩的考核则是企业进行业绩管理的主要手段，在企业人力资源管理中发挥着举足轻重的作用。

目前，企业管理学术界对于业绩考核尚没有同意的概念和定义，结合国外企业管理专家的相关理论研究（如rogers，1990；ainsworth，1993；champagne，1993；rummler，1995等），本文认为企业的业绩考核是企业对员工的工作成果和效率进行管理的一项重要内容，其中涵盖了组织、领导和协调等管理职能，促使管理者通过不断沟通来把握员工的工作业绩与达成工作目标的过程，其最终目的在于通过优秀的业绩管理手段达到提高员工工作业绩，进而提高企业综合实力与竞争力。

（二）业绩考核的方法

1.企业关键业绩指标考评方法（kpi）

参考企业业绩考核的过程可以发现，运用适合的业绩考核方法在业绩管理中能够发挥积极的推进作用，当前较为普遍的业绩考核方法大致分为三类：关键业绩指标绩效管理体系(kpi)、平衡积分卡绩效管理体系(bsc)和标杆超越绩效管理体系(benchmarking)。

kpi作为针对企业关键业绩指标的考评体系，植根于公司战略发展计划的分解，能够指明关系企业发展前途的关键性问题，因而，建立具有时效性的kpi指标，是公司进行业绩考核的关键所在。结合 smart原则，对于员工业绩管理水平具有明显的改善作用。

2.目标管理理论

企业的目标管理在于明确公司战略发展整体计划，并细化到公司阶段性发展、各部门和个人的发展目标，是企业管理的重要形式，也是公司进行员工业绩考评的基础。

企业目标管理的具体实施过程分为制定目标、实施目标和考核目标完成结果三大步骤，目标管理与业绩考核的联系十分紧密，企业的目标管理实际上是一种业绩的导向，能够增强公司的凝聚力，带动员工的积极性。

3.二者的统一

业绩考核是企业目标管理中的重要环节，而管理目标的制定又要以各级别的kpi为依据，二者具有本质上的联系，而使企业的业绩考核与目标管理理论相契合则是提高企业管理水平的关键途径。在日常工作中，企业管理人员应结合员工的相关考核指标，保持对kpi和目标管理的重视，加强人力资源管理的综合水平，对员工的kpi考评结果进行积极及时的反馈，从而达到监督管理的良好效果，强化员工在工作中的自觉性，改善业绩管理水平。

（三）业绩考核在企业中的重要意义

根据业绩考核的主体与标准要求，可以分析出业绩考核在企业中的重要管理意义与激励意义。

业绩考核的主体范围广泛，内容丰富，有助于加强企业上下级员工的沟通，从而增强企业凝聚力，自我评估有利于员工对自身工作进行反思，提高工作能力，保障业绩的完成情况；考核的准则细致明确，在促进企业整体管理水平、营造和谐的工作氛围方面具有卓越的效果，业绩考核充分反映了公司的战略、价值取向，能够加深员工对企业的了解，把握未来发展方向，是促进企业整体进步的动力。

二、我国电力企业业绩考核的现状分析

（一）电力企业行业背景

近年来，西方众多发达国家都对电力产业进行了产业结构上的调整，电力企业的改革与管理已经成为其未来发展的趋势和潮流。在我国，电力产业已有一百余年的发展历史，“十一五”期间，作为支撑国民经济发展的基础产业，我国电力企业进行了积极的改革与快速的发展，国家电网公司也提出了“一强三优”的发展目标以推动各省级电力企业的工作。

由于我国幅员辽阔，人口众多，因而电力企业的构成也较为丰富，目前全国共有六个供电管理层，分别是国家级电网公司、区域电网公司、省(市、区)电力公司、地级电力公司、县级供电公司和农村供电所；同时，我国电力企业具有所有制所氧化、管理及经营模式多元化的特点，形成了我国电力企业的复杂背景。

（二）我国电力企业业绩考核现状

我国电力企业业绩考核现状存在很多缺陷，下面以m电力公司为例，分析电力公司绩效管理的当前模式：

m电力公司在现阶段实行的是目标管理法，即mbo，然而实施方法并不规范。公司以控制为基准，把绩效考核与绩效管理观念混淆，并将员工的工资发放以及晋升调职与评估结果直接联系，这使得员工和组织的绩效改进与企业的整体战略目标脱离。

在具体绩效考核制度中，构建了以经营副站长为组长，并由办公室、人力资源科、监审科、安保科以及生技科这五个部门负责人所组建的考核监督小组，具体考核：政治业务学习效果、工作目标完成度、卫生管理、劳动纪律等几个方面，采取扣分制度，每两个月进行一次考核，考核结果直接关系每月奖金分配额。

（三）我国电力企业业绩考核中存在的问题

1.我国电力企业业绩考核中存在的问题

通过对m电力公司的现有业绩考核制度的分析，不难发现，我国整体电力企业业绩考核都存在着这样的问题：

（1）将绩效考核与绩效管理概念混淆。绩效管理的核心是帮助企业改进内部短板，为价值分配提供相应的依据。绩效考核仅仅是企业绩效管理的一部分，绩效管理要为企业内部不同性质的员工提供相适应的人力资源产品，要把握企业关键业绩指标，以改进员工素质和能力为基础，达到组织既定方向为目标。

（2）绩效考核脱离企业战略实施。绩效管理是企业战略实施的强力工具，考核内容的指定需要与企业人员和企业整体战略目标相统一，目前的考核内容注重于员工的管理而脱离了企业发展的整体战略目标，是绩效考核没有达到对员工进行有效激励的作用。

2.原因分析

造成企业业绩考核问题的原因主要来源于两个方面，一方面是人为原因，另一方面是管理原因。人为原因简单来说就是由于经营者缺乏对人力资源的管理意识，没有制定行之有效的绩效管理体系。同时内部员工缺乏竞争意识，安于现状，不思进取，在某种程度上抵制甚至是拒绝企业的制度化改革，这主要由于业绩考核的监督性质严重又缺乏相应的激励措施导致的。管理原因主要由于基础管理措施的不完善，管理制度的落后，员工工作职责的不明确，整体工作流程欠缺明确的规定；同时企业各部门之间缺乏必要的沟通与合作，信息管理严重滞后，这些与企业沿袭旧有的管理制度存在很大关系。

三、提高我国电力企业业绩考核水平的建议

（一）明确企业战略目标与业绩考核总体思路

改善现有考核体系内部存在的缺陷是我国电力企业实行绩效考核体系改进的最主要的目标。以目标管理思想为基础，明确企业战略目标并将之与各部门的具体工作联系，使企业员工的工作行为和企业的核心发展能够准确的指向组织目标。具体思路就是通过对战略目标的突出，将企业的关键性指标进行层层分解；建立起行之有效的沟通机制，加强各部门之间工作的互动联系并形成有效的相互监督模式；对关键性指标建立绩效指标库，即kpi指标库；加强管理系统组织构建，通过有效的组织管理机构从根本上保障绩效管理水平；建立具有针对性的考核流程，对具体实施班组采用行为规范考核制度等。

（二）部门业绩考核改进

对于部门业绩考核的改进首先要进行管理目标的制定，按照高层经理——部门经理——员工的顺序依次进行传达，明确公司发展战略咪表、部门职责和部门目标，分配到人力资源部进行工作分析和岗位职责的明确，最后落实到部门内的员工个人。进而有针对性的进行关键指标的选取，即kpi维度的确定。其中，kpi指标的设计要符合公司发展方向，并与员工的工作目标相结合。对于我国电力企业，建议选取的kpi维度包括安全管理、生产管理、营销管理、人力资源、利润与成长和营销策略，进而通过kpi方法进行员工工作目标的确立、指标内容的设计、指标权重的设计（比较加权法），最终编写考核量表。

（三）管理层业绩考核

对于管理层进行业绩考核在电力企业中已经得到了一定程度的应用，管理者的工作业绩由季度、年度和360度测评结果综合构成。我国电力企业管理层人员的年度业绩考核由专项小组进行，具体内容包括工作业绩、能力和态度等方面，对管理者进行全年业绩的综合评价。而360度评价是我国电力企业进行管理层的业绩考核时较为常用的方法，综合性较强。

（四）建立科学的业绩考核保障体系与监控机制

建立科学的业绩考核保障体系与监控机制是我国电力企业进行业绩考核的重要后续手段，在财务、业务等方面起到了监督检核的作用。通过对kpi的监控进行业绩考核效果的检验，寻找和发现其中存在的问题并加以解决，即遵循“病症的追究——问题的分析——原因的探究——根源的发现”这一流程对我国电力企业业绩考核进行具体的保障与监控。

（五）营造高业绩的企业文化氛围

营造高业绩的企业文化氛围能够对员工的工作进行价值观和具体行为进行指导，创造公开透明的业绩考核环境，提高员工对企业的忠诚度，从而保障公司业绩。建立明确的企业文化有助于预防或改善我国电力企业中存在的某些管理混乱问题，能够提高电力公司整体业绩管理水平，可以说，高业绩的企业文化是企业业绩考核的重要辅助手段。

四、结语

通过对电力企业业绩考核问题的综合分析探讨可以发现，我国电力企业构成情况复杂，其中存在着明显的管理缺陷亟待改进。而对于员工的业绩考核能够贯彻以人为本的先进企业管理理念，激发企业活力，强化对人才的管理，从而提高企业的人力资源综合水平，提高企业核心竞争力。因而，本文提出了明确考核思路、改善部门和管理层业绩考核、建立监控机制和营造良好企业文化的相关改进建议。

参考文献：