公司资金流程精选(九篇)

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第1篇：公司资金流程范文

摘 要：本文在理解广东南方电信规划咨询设计院有限公司惠州分公司业务发展和运营规律，把握资金流动规律的基础上，从管理规范（制度）、规模控制（事前）、日常业务处理（事中）、决策支持（事后）等对资金管理进行整合，制定具体的资金运营措施，提出未来资金需求解决方案，形成有惠分特色的资金运营模式。最大化的提升资金运营能力，提高资金使用效率，降低资金使用成本。

关键词 ：资金运营 体系 运营能力

一、背景原由

根据《关于启动公司资金运营体系建设的通知》（中国通服南方设计〔2013〕101 号）的文件要求，为提高广东南方电信规划咨询设计院有限公司惠州分公司财务运营能力，突破业务发展的资金瓶颈，结合分公司业务特点和资金运营状况，我们初步建立了惠州分公司资金运营体系，旨在通过该体系的有效运行，提高资金使用效率。

二、建设目标

（一）完善项目管控体系，贯彻精确化管控策略，加强项目全过程的资金管控，提升惠州分公司项目运作管理能力和管理效能，进而提升分公司整体财务价值和竞争力。

（二）在项目管控体系的基础和外围，通过以项目为颗粒度的资金预算管控，建立多层级的资金管控平台，满足惠州分公司资金管控需求，提供系统的手段和工具，提升项目资金运营效率。

（三）深入贯彻资金成本理念，通过“倒逼”机制，将资金管理向业务前端延伸，引导主动将资金使用成本作为项目收益评价的标准。在支撑业务发展的基础上，为业务承接和规划提供参谋和依据，优化业务战略结构。

资金运营体系是以项目资金流管理为核心，在项目预核算体系基础上的深度化，是丰富和完善全面预算管理的重要内容。资金运营体系建设嵌入到业务流程和项目实施过程，将资金使用成本贯穿于项目实施各个环节。

三、体系框架

（一）资金管控总体思路

1、资金运营的核心思维框架。资金管理要遵偱三性原则：安全性、流动性、收益性。并且要考虑资金运营中可能出现的各种风险，把握好资金收益和资金风险的平衡。

2、资金运营体系的构建。资金运营体系的构建过程不是单一的，当中要考虑多方面的影响因素，只有多维度的同时完善，才能建立一个完整的资金运营体系。考量的因素包括但不限于以下项目：如：统一的资金管理的目的、组织结构、从业人员、业务流程、信息系统、内部控制、绩效衡量等等。

3、资金管理的四个层次。要进行有效的资金管理，对资金管理的层次要明晰，关于资金管理大致分为四个层次（见图1），目前我们要构建的是第三层次的资金运营工作。只有明确所处的管理层次，才能切实的制订管控思路，抓住资金管控的工作重点。

4、资金管控措施。随着业务发展及内外部环境的变化，目前公司营运资金越来越紧张，做好资金管控，要同时从以下几方面着手：①收款：计划性、有效性；梳理流程，提高效率。②付款：管控措施，主要体现在预算管理。

（二）业务流程梳理

1、项目全周期的资金流管理

项目是公司业务经营的基本单元，项目资金流管理是公司资金运营体系建立的基础。项目资金流管理应包括的主要内容：项目资金流预算、时间安排、项目实际收款、付款管理、项目实施进度与收付款进度分析、项目资金成本核算、项目资金使用效率分析等。在项目立项-项目收支预算-项目进度-项目结算-项目综合分析-项目关闭整个完整的项目流程中融入资金流的管理，实现以项目维度为核心的资金管控。因此，以项目资金流为核心，在项目立项之初就要编项目资金收支计划，开始项目资金流管理，是公司资金体系建设重要内容和方向之一(见图2)。

2、项目实现闭环管理

从项目立项编制项目资金计划项目进行、成本开支项目产值绩效配比结算项目收入列帐合作费配比项目开票回款合作费支付项目完结的整个项目预核算过程，建立所有项目的闭环管理。在此过程中，有几个关键控制点：一是要明确收入列帐原则。二是要有统一的成本开支标准。三是要有统一的预核算口径。四是要明确开票条件、预付的因素、需要哪些结算资料、了解开票结算的流程等等。这些都是项目闭环管理的重要条件。

3、业务流与资金流的关系

项目资金流管理是资金运营体系建设的基础，而项目资金流的管控与公司业务流程的实施密不可分。因此以业务流程的实施为主线，将项目资金流纳入业务流程中进行管理，在业务流程的全过程中对资金流进行有计划、有步骤的管理，从而达到有效规划资金流。

4、业务流程特点和关键点

以设计业务为例，目前公司主要承接三大运营商的业务：电信、移动、联通。根据以往以及未来的趋势来看，三大运营商的业务承接方式均以招投标为主，中标后，根据运营商的任务书、委托书要求的内容进行项目的勘察、设计、咨询等，根据项目的内容和设计预算，签订单项合同，或者签订框架合同配订单。当项目启动收费流程后，根据项目实施的进度，收取该阶段的费用。电信主要分两阶段：预付款和结算款。移动的收费流程相对来说稍显复杂，主要分为三个阶段：预付款、进度款、结算款（初验款）。联通的收费流程比较简单，设计出版完成后，工程验收，审定设计费，直接结算。

（三）资金运营体系总体框架

通过对资金管理、业务流程及关键点的分析，对业务流程和资金流程进行再造和优化，利用系统手段，实现资金管理事前、事中和事后控制相结合的全面资金管理。以强化资金管理为主线，构建资金运营体系。公司资金运营体系的总体框架如图3所示：

在深刻理解业务发展和运营规律的基础上，分析资金运营现状，把握好资金变动规律，建立资金需求模型，关键点是做好应收款项的管理和应付款项的管理。另外，要对项目管控体系、应收款六阶段管理及应付款的信用期、分段安排、票据使用管理等不定期进行归纳总结，提高收款预测准确性、提高付款调控能力，不断优化资金运营体系，实现合理、高效地使用资金，从而提高资金运营能力。

四、资金运营体系的实践运用

（一）资金现状分析

1、资金存量现状分析。财务人员要通过对财务报表从资金角度的各项流向分析，分析各时点、各时期的资金存量，明确各阶段可以使用的资金，并与业务发展的资金需求相结合，找出资金缺口。

2、应收帐款余额及占收比分析。对近年应收账款从客户维度进行分析，分析不同客户特点，以提高资金回收速度。

3、收支差及自由现金流现状分析。资金存量是历史累积指标，现金流是当期指标，因此即使有充足的资金存量，也不一定有充足的现金流量。

（二）规律分析

1、回款分析。分析不同运营商回款规律分析并建立对应的应收账款管理办法及收费对策。

2、付款分析。按照“以收定支原则”，以收入进度确定成本开支额度、以收款确定成本的支付、以未来收款合理安排未来的付款，实现削平资金波谷的目的。要从财务报表批露的资金状况来摸清现金流现状。弄清有哪些资金来源，如何安排资金使用。安排款项支付，要注意把握以下几点：一是要细化对付款期的管理。二是要分类分阶段支付管理。三是适当时可以考虑使用各种银行票据，减轻时点支付压力。只有应付款项管理前移，才能提升付款的统筹调节能力。

通过对应收应付款的规律分析，从根源上有效把握资金流准确性，对确保公司整体运营的持续性、支撑各项业务顺利开展、衡量资金流向、测算资金成本等都具有重要的指导意义。

（三）资金预算

1、全面预算管理。公司推进以财务预算为核心的全面预算管理，建立惠分全面预算体系。加强财务预测与业务、市场的结合度，将财务与业务流转、项目体系融合，组织实施财务决算，确保完成年度考核指标。

通过资金运营体系建设要实现以损益预算、资金收支预算、资本性支出预算为主要内容，以年度全面预算、季度分解预算、月度滚动预算为时间周期的全方位预算管理。

2、资金预算。资金预算是财务预算的重要组成部分。做好总体的资金收支预算，能更加科学、合理地安排资金投放，提高资金运营能力。

五、预期效果

融资形式的多样性和融资渠道的广泛性是多元化融资模式的显著特点，房地产企业融资体系的关键部分是融资工具，融资工具与银行信贷所要生成的效果大同小异，且具有等同的竞争实力，例如基金、股票、债券等。融资模式的多元化主要体现在融资形式的多样性特质上，与单一的传统融资模式相比，多元化的融资模式更能稳固房地产企业的发展，控制房地产企业资金流通，形成系统的房地产企业融资结构模式。就房地产企业融资模式的选择与构成来说，要依据房地产企业的发展环境和房地产企业的融资特点体现出融资模式调整的实效性和及时性，将房地产企业融资成效最大化。

（三）规划房地产企业的财务管理结构

降低房地产企业资产负债率的最好方法就是实现房地产企业财务的科学规划，即定期分析房地产企业经营状况、及时调整房地产企业资金利用结构、规避房地产企业的负债危机，具体要做到以下几点内容：第一点，对房地产企业财务收支要“精打细算”；第二点，预测预报房地产企业的盈亏状况；第三点，规划好一切应对企业资金风险的科学措施，规划好房地产企业的财务管理结构能够借降低不必要的融资额度缓解企业资金压力，降低产企业债务风险。

（四）加强房地产企业的规范管理

加强房地产企业的规范管理必须强化法律法规的权益维护意识，同时强化房地产企业的信用管理，切实实现房地产企业的内外兼修，法律法规的保障作用能够为房地产企业信用管理提供优势条件，房地产企业必须维护自身的信用形象，及时还贷、及时支付工程款项、及时处理负债危机，唯有如此，法律法规才能够在维护房地产企业资金中体现其权威性和科学性。

结语：

总之，推动房地产企业发展，必须充分发挥融资的集约性和时效性，创新融资方式，拓宽融资渠道，最终实现房地产企业融资的效益最大化，推动我国房地产行业的繁荣发展。

参考文献：

[1]徐叶叶.房地产企业融资的风险及其规避策略[J].企业改革与管理，2014，21:82-83.

第2篇：公司资金流程范文

关键词：CFO；ERP；管理系统

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-00-02

ERP是由美国Gartner Group咨询公司在1993年首先提出的，作为当今国际上一个最先进的企业管理模式，它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时，也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。

众所周知，ERP，特别是，制造业ERP的实施是非常容易失败的，很多公司在实施后，虽然号称已经成功，但是，作为一种企业管理的软件，它的成与败，实在不是可以从是否顺畅运行来评判的。不管怎么说，使用了一套软件后，能够帮助到公司运作，已经会让许多管理者满意了，可是，作为一套ERP软件，它应该做到哪种程度，实际做到了哪种程度，是不是优化了企业的资源配置，是否提高了企业的经济效益，现实工作中，真正能给予肯定回答的少儿又少。当然，对于ERP的失败，在经验总结时，更多的归因于软件选型、企业信息化基础、流程设计、后期维护、咨询机构等等。但一个非常根本的原因大家很少提及，就是企业在ERP实施过程中，谁在组织推动，在大多数案例中，基本是企业CIO或IT主管这些IT 技术专家，非常重视此项工作的企业可能是总经理亲自挂帅。笔者认为，尽管由于企业的组织结构和运行模式各有特点，权利和职责的分配也是不尽相同，但是在ERP实施这项特定的工作中，由企业中负有CFO职能的领导来组织推进可以起到事半功倍的效果。

正如前文所述，ERP管理的核心是供应链管理，而整个供应链对财务管理来说，就是指以物流为载体的资金流，所以说ERP对供应链的管理也就是对财务管理中资金流的管理。对资源的有效整合，实际上必然是引进管理会计的思想，重组资源、优化流程，最终实现经济效益的最大化。ERP在大多数企业中都是以财务为中心的，这是因为财务是企业管理的“心脏”，是企业内部控制的中心枢纽。企业整个采购、生产、销售等过程中的资金流和实物流都要由财务监督、控制、记录，并要由财务进行相关的考核和分析，cfo在ERP实施工作中具有专业、职能与资源的先天优势。下面来做进一步的探讨。

一、价值管理目标的一致性

企业典型价值链的基本活动包括外部物流、生产经营、内部物流、市场营销、服务、采购、人力资源管理、研发以及企业基础设施，而每一个基本价值活动可以根据企业的具体情况进一步细分为更加具体的价值活动。这些价值活动是企业赖以为客户创造价值的基础。一条畅通的价值链应具有四个特征：构成价值链的每个价值活动按照所依附的业务之间的关系彼此内嵌衔接，相互集成；每个价值活动产生的价值或者消耗的成本都能够被准确、及时地计量；每个价值活动已经较为精细，很难被继续分解为较为独立的价值活动；价值链易于被理解。

CFO在企业中的主要职责是价值增值管理，ERP系统能够辅助会计核算打通价值链。第一，ERP系统的集成性能够使得企业从整体上规划所有价值活动之间的关联关系，按照业务流程走向将企业的所有价值活动衔接起来，打破现有“信息孤岛”的局面。第二，ERP系统推行的流程标准化使得企业能够按照统一的标准划分、确认、计量各业务单元的价值活动，增强各业务单位内部价值活动的透明性，从而便于企业对价值链的分析与理解。第三，ERP系统具有的财务业务一体化特征使得财务能够准确、及时地反映每个业务事项消耗的成本和创造的价值。一项业务事项通常包含若干个价值活动，ERP系统能够记录不为现有会计核算所体现但却反映价值流动过程的中间业务，这种设置使得财务能够及时确认、计量每一个价值活动的价值，反映出价值创造过程。

二、资源整合的便利性

ERP是一个企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件的企业资源管理系统。从技术层面看，它是利用信息技术成果，对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合，从而减少环节，提高生产率，增强企业竞争力。从管理层面看，它又是一个较完整的集成化管理信息系统，包括分销、制造、会计、质量控制、售后服务、人力资源、运输等管理系统。

ERP的管理思想体现在企业日常的工作流程处理和实施过程中，因此，业务流程再造就是将ERP管理思想融入到系统各功能模块中。企业实施ERP必须进行业务流程重组。首先ERP是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统，它的应用涉及企业财务管理部门、业务管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等，它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的成功可以组成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处理模式上的变化。

在一个大型公司运作中，公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。CFO源自美国等一些西方国家的企业，最早出现于二十世纪七十年代。CFO是地位显赫的公司高级管理者，在公司治理中扮演着重要角色，他们同时进入董事决策层和经理执行层，以股东价值创造为基础，参与公司战略。CFO一般同时管辖CIO（Chief Information Officer，首席信息官）、主计长（Controller）和司库（Treasurer）等。CFO的重要职责就是通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展。

三、事前计划事中控制必要性

管理的首要职能是计划，计划管理模式是企业管理模式的主线，科学的计划及其控制机制能够有效地发挥企业系统的高效率。ERP系统中的计划体系包含：主需求计划、主生产计划、能力需求计划、物料需求计划、采购计划、生产计划、销售计划、财务预算和人力资源计划等等。借助数据共享与信息集成，使得企业的计划体系一脉相承，同时保障了计划的科学性和正确性。ERP通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式， 在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录， 保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。

传统的财务管理重在事后的核算和分析报告，随着现代管理理论和工具的发展，传统的财务管理模式已经远远不能适应企业管理和决策的需求，CFO需要一种手段和工具来实现财务管理从事后核算到事前计划和始终监督，从独立于业务之外到财务和业务深度融合的转型。应用ERP集成的财务管理能够实现对全球经济信息的快速反馈，帮助企业应市场全球化的要求，合理规划供应链中的信息资源。ERP系统是一个动态的实时管理系统，财务管理活动从单一的财务部门扩展到各企业内部的其他相关部门，能够快速对企业经济业务的发生、发展和结果进行实时全面记录和控制，迅速为企业提供丰富的战略性财务信息，满足企业参与国际竞争的需要，对企业财务管理国际化具有重要的推动作用。 由于各业务如销售、库存、生产、采购等已经实现流程化、电子化处理，并与财务实时集成，所以财务的两大职能核算和监督可实现实时快速核算，事前事中事后的监督，财务的账表实时出具，可按多组织多业务多法人出具，财务指标也是实时的。ERP用的好，完全颠覆了传统的会计核算和财务管理职能，重点已不再是核算了，更多的是分析和内部控制，一方面给领导层时效性很强的财务分析数据，另一方面通过流程控制和职权设置降低企业的财务分险和运营风险。

四、资金管理的必然需求

ERP管理的核心是供应链管理。供应链是由核心企业向供应商、经销商、客户延伸而形成的一个综合网络， 核心企业的资源在网络中流动。供应链管理是围绕核心企业， 通过信息手段对供应链各个环节中的物料、资金、信息等资源进行计划、配置、使用， 形成供应商、核心企业、经销商、客户的全部供应过程， 实现资源配置最佳、效率最高、效益最优。供应链管理的核心是资金管理，是对资金流的集中管理与控制。资金流的管理和控制是CFO工作的核心，通过实施ERP系统，可以实现企业实物流与价值流的统一。

（一）实现了采购付款循环中的物流和资金流的统一。ERP的执行过程是从采购活动开始的。采购部根据物资需求计划采购，采购回来以后，经质检部门验收入库，录入库存系统。此时，库存增加，同时应付账款也增加（或现金减少）。通过ERP的会计界面，生成会计凭证，过账后在总账系统中同时更新应付账款和存货账户。从而在采购付款循环中实现了物流和资金流的统一。

（二）实现了生产循环中物流和资金流的统一。生产车间根据生产订单从仓库中领取原材料，此时，存货减少，而生产成本增加。通过ERP的会计界面生成会计凭证，过入总账，更新相应的会计科目数据。加工完成，生产出可以向客户销售的产品并入库，通过ERP的会计界面，声称会计凭证，过入总账，减少总账模块中生产成本账户的金额，增加存货账户的金额，实现了生产循环中物流和资金流的统一。

第3篇：公司资金流程范文

关键词：J-SOX；内控要素；内控建设

        随着各国投资人对企业监管要求越来越严格，定期信息披露及对信息正确性的保证要求日益强烈。继美国出台《萨班斯——奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act of 2002，简称SOX或U-SOX）之后，日本通过了《金融商品交易法》及《财务报告相关内部控制的评估及审计制度》（简称J-SOX），正式规定了提交内控报告书的义务，建立起确保上市公司财务处理相关资料及其他信息公允性的必要体制，正待其实际运用体制的完善。

        U-SOX内控基本要素包括控制环境、风险评估与反馈、控制活动、信息与沟通和监督五大要素，J-SOX在五大内控要素的基础上增加了IT控制，IT控制规定“为实现组织目标制定恰当的信息技术政策及程序，并在业务操作过程中，对组织内外的IT风险进行适当的应对”。 这几大要素都是为了促进经营管理合法合规、维护资产安全、提高信息报告质量、提高经营效果和效率、实现发展战略等目的。

        J-SOX要求所有子公司建立“公司层面的内部控制”以及“财务决算报告业务流程层面的内部控制”制度。XX公司作为日企全资子公司，按J-SOX要求，正逐步建设内部控制体系，定时进行自我评估和由专门审计机构进行的外部评估，总结内控缺陷并加以改进，不断提高内控建设质量。

        下面就具体分析该公司的内控建设情况。

        1 公司层面的内控建设

        1.1确立公司的组织机构，制定董事会规章、组织规章等管理制度。

        1.2结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到责任单位。

        1.3成立内审机构，对内审人员进行资格和技能培训。

        1.4制定人力资源政策。制定聘用、培训、辞退与辞职规定，制定薪酬、考核、晋升与奖惩制度，制定关键人员离岗制度、继续教育制度等，对职工形成一套关于培训、待遇、业绩考评及晋升的制度；将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔与聘用的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。

        1.5预算管理和资金控制。集团企业通过集中财务管理实现会计核算、管理控制、财务决策的一体化，其着眼点主要在于取得经营信息上的对称，实现全面预算和强化资金控制，贯彻集团对子公司的约束和激励机制，实现整个集团资源配置的合理性以及集团对子公司的绩效管理。

        2 业务层面的内控建设

        业务层面内控建设涉及的内容包括分析流程、分解流程、分解作业；风险评估；根据任务及风险评价结果，确定控制面及控制点；将任务落实到人，把握授权的度；运行、评价并修正内控制度等方面。

        下面以XX公司财务部门的内控建设为例进行分析。

        2.1编制《财务手册》。会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。《财务手册》对财务机构设立、财务人员职责、会计核算规定与原则、会计凭证及账簿、货币资金管理、营运资金管理、应收应付管理、固定资产管理、存货管理、成本费用管理、财务会计报告及会计档案管理进行规范。

        2.2重点控制之一：会计科目控制。根据“中国新会计准则会计科目表”设置XX公司一级会计科目，在设置二级以上会计科目时，既要考虑国家会计准则制度的规定（便于纳税申报、所得税汇算等），还要考虑IFRS规定（提供集团公司合并报表、费用预算科目）。科目设置重点：关联公司与非关联公司分开、科目设置尽量规范、详细，容易分类及汇总上报。

        2.3重点控制之二：资金流控制。

        资金流控制是内控建设的重点，资金流控制的目标是提高资金使用效率，保证资金安全，防范资金条断裂。XX公司资金流的控制主要是筹资和资金运营。

        （1）明确资金流控制流程.

        （2）确定关键控制点：

        授权审批：严格按照申请、审批、复核、支付程序办理货币资金支付业务；

        岗位分工控制：出纳负责日记账；银行对账单、银行余额调节表由会计人员负责；

        现金控制：实行现金零库存管理，现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支；

        银行存款控制：定期获取银行对账单、查实银行存款余额，编制余额调节表；

第4篇：公司资金流程范文

资金的集中统一管理是企业集团进一步完善和加强集团管控体系的工作核心之一。企业集团在发展壮大的过程中,通常都会面临资金短缺、存贷双高、资金成本居高不下等问题,众多企业集团的实践表明,成立企业集团资金管理中心、强化企业集团的资金集中管理是有效利用集团资金的规模优势、发挥资金最大使用效益的成功经验之一。

一、资金管理中心的职能定位

稳定健康的资金流是企业集团实现战略发展目标的基本保障,为了保证企业集团发展过程中有持续稳定的现金流,满足各业务发展的需求,资金管理中心的工作重点应关注以下内容:

(一)集团掌握各成员单位资金信息的及时性、真实性和完整性

通过信息系统改变信息收集方式,使集团管理者可以由上至下实时、主动地查询任意成员单位的资金信息,集中监控成员单位的资金流动和运营情况,做到资金信息的明细、透明。

(二)完善资金预算管理体系,加强集团对成员单位资金的统筹规划和调控能力

完善资金计划的管理体系,及时掌握各成员单位的经营信息和资金状况,平衡各成员单位的资金流入、流出需求,在集团内有效调剂闲置资金和短缺资金,使资金资源的流向和配置符合企业集团整体战略发展的需要。

(三)加强资金集中监控管理,实时监控集团重大、敏感资金的流入流出

建立集团资金监控的平台,根据资金流动的性质决定资金监控的方式。对于经营费用类支出可以采取额度控制的方式,利用信息系统设置费用控制额度,由系统自动监控费用支出的情况并及时提出预警;对于资本性支出、大额度资金支出等重大、敏感性资金支出,通过系统设置相关的控制流程,通过审批流程自动提请相关人员审批,满足集团对各成员单位重要资金流动的实时监控需求。

(四)提高资金分析的效率和质量,真正满足集团各级管理者进行决策的个性化、及时性要求

通过资金管理系统及时、准确地获取、统计各种资金信息,根据集团的需求进行分析,满足集团发展过程中对资金信息的需求。

(五)利用集团资金的规模优势,挖掘集团沉淀资金,提高内部融资能力,降低资金使用成本

企业集团可以通过资金集中结算,建立集团资金的现金池管理模式,挖掘结算过程中产生的沉淀资金,扩大内部融资的规模,在降低融资成本的同时满足经营活动中的资金需求。

(六)严格控制集团各成员单位的投融资、担保决策权,有效调整融资规模和融资结构,防范经营风险

在信息集中的基础上,企业集团可以根据各成员单位的行业特点和融资能力对集团各成员单位的融资规模和融资结构进行统一规划和协调,充分利用各种融资手段调整成员单位的融资能力和投资需求在时间和比例上的差异。

在资金集中管理的基础上,确定重点合作银行,利用集团的规模优势与银行协商更优惠的金融服务条件,提升集团整体的融资能力。

二、资金管理中心的组织架构

大型企业集团往往下属成员单位分布地域广、管理层级多、资金流量大,为便于管理和控制,建议大型企业集团筹建的资金管理中心隶属于集团财务管理部,资金管理工作与集团财务管理其他分支信息共享,与集团财务核算、成本管理、财务分析等部门共同构建集团财务管理体系。因此,资金管理中心应建立成多层级的组织架构。

一级资金管理中心:隶属于企业集团总部,负责集团整体资金管理工作。主要根据集团的管理要求制定资金管理的总体原则,不参与具体的资金结算管理事宜。包括但不限于以下内容:

1.实时监控下属所有成员单位的资金流信息;

2.统一规范企业集团资金结算的标准和操作原则;

3.统一集团外部融资和内部融资政策,负责集团重大外部融资活动的操作;

4.根据集团各行业结算需求确定主要合作银行,与银行进行整体战略合作,明确集团各成员单位与银行合作相关事项的操作原则。

二级资金管理中心:隶属于企业集团下属子集团,负责该子集团的资金管理工作。据一级资金管理中心确定的原则管理下级资金管理中心的日常业务和所管辖成员单位资金管理工作。包括但不限于以下内容:

1.实时监控下属所有成员单位的资金流信息;

2.根据本集团资金结算业务特点和行业特点,制定本集团资金结算管理细则;

3.根据集团制定的融资政策管理下属成员单位的融资活动;

4.根据集团制定的原则,管理下属成员单位与银行的合作事宜;

5.负责管理下属成员单位的资金预算、资金结算等日常资金管理工作。

资金管理中心的具体组织架构和管辖范畴可在筹备期根据企业集团下属成员单位的具体情况设定。

三、资金管理中心筹备工作的主要内容

(一)企业管理措施

1.根据各资金管理中心的职能定位确定资金管理的业务流程

资金集中管理必然改变企业集团各成员单位的业务流程,可以根据企业集团资金管理工作的推进制定并逐步完善公司的预算流程、资金计划审批流程、资金结算业务流程、信贷业务操作流程等。通过流程设置逐步完善资金管理的内控措施,减少重复操作,使资金流的管理符合安全性、及时性的要求。

2.根据资金管理业务流程确定资金内部控制措施

根据企业集团的管理制度和操作流程设置严格的权限设置和其他内控管理措施。在资金管理中落实不相容职务分离的控制原则,防范资金管理中的纰漏,避免错弊的产生。同时通过权限设置严格控制资金信息的传播范围,保护集团商业秘密。

3.明确资金管理中心和各成员单位相关资金管理人员的岗位职责

根据企业集团对资金管理中心的职责界定,企业集团资金管理中心可以设置资金结算管理、信贷管理、审计监督、系统管理等管理岗位,并根据企业集团资金管理工作的发展,逐步完善各岗位的工作职能(见图1)。

为了保证企业集团资金管理工作的顺利进行,首先需要集团的决策领导担任筹备工作的负责人,便于各成员单位充分理解并配合集团资金集中管理的工作。资金管理中心的业务人员在配备上需要具备财务、金融、法律等专业背景,掌握资金管理的基本理论和操作流程。

4.编制资金管理中心的资金管理制度和操作细则

通过基础管理制度的制定,规范集团各成员单位的操作规则,建立独立的资金管理体系。

建议根据企业集团资金管理业务流程制定针对性的管理制度和操作细则,包括但不限于以下内容:《资金计划管理制度》、《账户管理制度》、《资金结算管理制度》、《资金管理中心会计核算办法》、《授信管理制度》、《信贷管理制度》、《票据管理制度》、《担保管理制度》、《投资管理制度》等。

5.确定集团的主要合作银行

企业集团的资金通常分散在众多商业银行,不利于集中资金资源,发挥规模优势。建议企业集团组织人员进行内部调研,根据自身业务特点初步整理对金融服务的需求,与各商业银行协商服务内容,最终选定几家主要合作银行,利用集团优势充分运用商业银行的各种金融服务,提高资金的使用效益,利用规模优势与银行协商更优惠的结算服务条件和综合授信额度。

(二)信息化平台建设

构建一个管理制度统一、基础档案标准化和业务流程规范化的管理制度平台,是实现集团资金集中管理和数据共享的基础,只有建立在制度化、标准化基础上的信息化系统,才有可能实现集团的信息共享和信息集成,达到有效监管、决策支持的目的。

资金信息的集中管理必须借助银企互联等先进的信息管理技术,将企业集团的资金管理平台与银行的网上银行系统建立无缝连接,将集团各成员单位在各商业银行的资金数据及时纳入集团的资金管理平台。

在资金管理工作中,可以由集团公司制定标准的制度和操作规则,通过网络化的应用将管理制度从上至下分发给下级成员单位,下级成员单位在集团公司授权的前提下可以进行一定程度的细化和调整。

在基础设置平台中,管理者可以规范操作流程,设定是否对下级公司进行控制以及控制的程度,并通过严格的权限设置来保证信息的安全性和可控性。

四、资金管理中心的发展规划

企业集团资金管理中心在资金集中管理上应实现阶段的划分:

近期:建设统一的资金结算平台,满足企业集团统一资金管理的需要,提高集团资金集约化管理,降低业务运行成本。

中期:在稳定结算系统的基础上开展各种投融资业务,提高资金使用效率。

第5篇：公司资金流程范文

[关键词]企业集团;货币资金控制;预算管理

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)44-0072-01

1 引 言

集团企业是一种重要的现代经济组织形式,而资金是保证企业顺利运行的血液,是企业财务管理的核心。企业集团的资金管理体制与资金管理模式直接影响着企业的顺利运行。集团企业资金控制的目标:保持现金流均衡,防止出现支付危机,并通过资金流的有效控制进而控制企业的经营与财务活动。资金控制涉及企业集团集权与分权的管理体制,即企业集团内部各子公司或分部是否有资金使用决策权、经营权。资金控制的集权与分权程度、集团组织、战略等变化,都会影响资金流入与流出的平衡,影响经营与财务效率。企业集团可依据其经营情况选择合理的资金控制模式。

2 企业集团资金控制的方式

2.1 统收统支

统收统支模式指企业现金收付活动集中在企业财务部门,各分支机构或子公司不单独设立账号,现金收支批准权集中在经营者或经营者授权的代表。统收统支的优点:有助于企业实现收支平衡,减少资金沉淀,提高现金流转效率,控制现金流出统收统支的缺点:不利于调动各层次开源节流的积极性,降低企业集团经营与财务活动效率。企业收支两条线通过规范资金流向、流量与流程实现资金管理目标的资金管理模式,主要特征是通过制度安排,划分收入与支出资金流动,确保收入资金能及时、安全、足额回笼并有效应用,而支出能合理安排,并按有效方式划拨。企业收支两条线的特点:①收入与支出在实现利润目标前提下,统筹协调各分支机构的收入与支出;②具有散发性,除管理已到账现金外,还管理应收账款;合理控制费用支出;收支环节的资金体系结合资产经营与资本营运;③以收支两条线资金管理模式构建财务管理体系与内部控制制度。企业收支两条线资金管理模式的构建包括:①资金流向;②资金流量;③资金流程。

2.2 拨付备用金

拨付备用金指企业按一定期限统拨给分支机构或子公司一定数额现金,以备其使用。各分支机构或子公司现金支出,持凭证到财务部门报销以补足备用金。拨付备用金方式的特点:①各分支机构有一定的现金经营权;②各分支机构或子公司在规定现金支出范围和支出标准内,可对拨付备用金行使决策权。

2.3 结算中心

结算中心是企业集团根据财务管理与控制目标在其内部设立,负责办理内部各成员或分公司现金收付与结算的专门机构。结算中心是独立运行的职能机构,一般设在财务部门内。结算中心的特点:①强化集团资本经营意识,调剂资金;②内部监控。结算中心审查各子机构资金的合规性、安全性与效益性;③减少贷款规模,降低财务费用;④提高企业集团信贷信用等级,扩大信用。

2.4 内部银行

内部银行是将社会银行的管理方式引入企业内部管理机制而建立的内部资金管理机构,主要职责是处理往来结算与资金调拨、运筹。设立内部银行是把银企关系引入到集团内部资金管理,各分公司与集团是贷款管理关系,内部银行变成结算中心、贷款中心与监管中心。按资金管理的集中程度划分,内部银行分为:①高度集中模式:该模式体现在资金使用权高度集中,统一主要原材料采购等资金使用;②相对分散的模式:该模式指集中控制重大投资权,集中对外融资及纳税,内部单位集中在内部银行开户,使用权分散,各单位对存放在内部银行的流动资金使用负责;③松散模式:该模式采用类似银行往来结算中心做法,仅在内部银行开立结算账户,存放结算准备金。内部银行基本职责及特点:①设立内部结算账户;②发行支票和货币;③发放内部贷款;④筹措资金;⑤制定结算制度;⑥建立信息反馈系统;⑦银行化管理。

3 企业集团资金控制与监督的措施

3.1 实施全面预算管理

主要包括四方面:①建立预算管理机构。

企业集团应成立预算管理委员会,实施全面预算管理。预算管理委员会委员由采购、生产、技术、营销、财务、人事、内部审计等部门负责人组成,负责制定预算编制大纲、制定动态调整预算、审定年度经营预算目标、审批预算外费用、组织预算完成情况的分析与考核。②编制预算。根据预算管理委员会的预算大纲,采取上下结合方式,形成最终预算并报经预算管理委员会审批。通过预算方案以内部文件形式下达执行。③预算执行与监督。要求各二级单位每月报送预算执行进度;借助会计系统跟踪管理业务处理情况。强化预算监督,内部审计部门每年审查各子公司的预算执行。④预算分析和评估。每月召开预算执行分析会,认真分析预算执行差异的原因,找出内部控制的强项与弱项,制定改进措施。

3.2 实施资金集中管理

主要包括三方面:①建立高效的筹融资系统。资金集中管理同时有效计划与平衡资金;根据市场环境变化采取灵活多样的筹融资方式,调整债务结构,实现资金成本最低;②加强资金使用过程管理。降低资金占用,加速货款回笼。借助系统控制生产过程中的资金周转。优化债务结构,降低债务成本。优化债务结构的方法包括:以国内外币贷款置换国外贷款、以短期贷款替换长期贷款、以企业债券替代金融机构贷款、美元贷款置换人民币贷款等;③加强外汇风险管理。坚持过程动态控制,树立风险管理与防范意识,分析公司业务特点,及时制定规避风险措施。与金融机构建立长期合作关系,并聘请专家作为企业风险管理顾问,掌握市场信息,制定规避风险措施,针对外汇资产、债务及阶段性支付需求制定最佳的风险管理方案。灵活运用金融工具及衍生工具,降低外债风险。

3.3 加强对外投资控制

主要包括两方面:

(1)加强决策管理。对外投资决策程序:①由各子公司或部门提出项目建议书,报规划部与计划财务部审查;②规划部与计划财务部审查项目后,将审查意见报主管经理审批;③规划部组织编制项目可行性研究报告;④规划部与计划财务部组织专家评估审查可行性研究报告,并将审查结果报主管经理;⑤集团经理办公会研究并作出决策,由集团公司总经理签发。

(2)强化跟踪管理。对外投资跟踪管理的措施包括:①将投资资产正确反映在账面与会计报表中,合理揭示投资收益;②对全资子公司及部分控股子公司通过选派经营者、实行资产经营责任制及专业指导和管理进行跟踪管理;③对部分控股子公司通过派出财务总监或财务负责人来实行跟踪管理;④发挥委派董事及投资专管员作用,强化其生产经营和财务信息的收集与调研,提出出资者的意见与建议,实时跟踪管理。

参考文献:

[1]李巧巧.公司财务治理结构中的共同治理和相机治理[J].会计之友,2008.

第6篇：公司资金流程范文

企业为了适应经济发展的需求，需要在合理规划企业自身资源的基础上，尽可能地将企业面临的经营环境中的资源进行优化配置，重新组合企业业务流程，以精益化生产的理念实现企业全球集约化的生产经营。

企业财务管理业务流程作为企业整体业务流程的重要环节，是企业真实生产经营活动的集中体现，需要为企业财务管理工作提供客观的财务信息，因此对企业财务数据的来源和共享提出了新的要求，即建设企业财务管理信息化，以更好地实现企业财务管理工作的全面化管理，集成管理企业资金流、物流和信息流。因此，企业需要借助网络技术优化企业财务管理业务流程。

二、选取企业财务管理信息化软件

建设企业财务管理信息化，需要结合企业的现状选取恰当的财务管理软件，企业应用财务管理软件可以实现统一的财务工作管理，实现透明的财务工作管理，保障企业财务信息的客观真实性。企业不仅财务管理软件的出发点，也是财务管理软件的归宿点，二者之间是密不可分的关系。

企业财务管理信息化建设说明财务管理软件行业有较大的市场前景，财务管理软件公司应从企业财务管理工作的现状出发，和企业进行积极沟通，改进财务管理软件的技术功能，以更好地适应企业的需求。

三、构建企业财务管理信息系统

企业财务管理信息化的建设，绝不仅仅是简单地将软件应用于企业财务管理工作中，还需要在对企业资金流动等状况详细了解的基础上，针对企业的财务漏洞对自身的管理信息系统做更完善的改进，让企业的资金流动状况能够在企业财务管理信息化中完全显现出来。企业财务管理信息化建设可以使得企业经营管理方面更深层次的提高，可以准确地掌握企业资金流动的动向并对其进行更有前景的预测，强化企业财务资金管理，缩短企业财务资金周转期，提高企业财务管理效益。

在企业财务管理信息化建设工作中，尤其要注意企业的负债状况以及由此引发的企业资金管理风险，甚至其对企业资金流的影响。因此，企业需要在财务管理信息系统中建立专门的资产管理模块，以更好地预警企业负债状况，筹备企业所需资金，规避企业负债带来的不利影响。

四、培育企业财务管理信息化人才

企业财务管理信息化建设，有时并不是财务管理软件的问题，而是财务管理信息化人才的问题，由于缺乏财务管理信息化人才致使软件功能不能有效发挥，企业被迫无奈选择和软件公司进行长期沟通，邀请软件公司的人员进行技术指导，造成了较大的成本浪费。笔者认为，建设企业财务管理信息化，需要培育自有的财务管理信息化人才，可以从三方面入手：

第一，加强企业财务管理信息化人才短期交流培训，企业应该组织财务管理信息化人才积极参加相关培训，和同行企业进行沟通交流，针对性的解决相关软件问题，尽可能提高短期效益；

第二，加强企业财务管理信息化人才产学研开发，企业应该和高校、科研机构构建合作关系，以产学研的方式培养所需人才，以企业需求为导向进行人才培养，既解决了毕业生就业问题，也解决了企业人才问题；

第7篇：公司资金流程范文

工程建设项目监管对预防腐败、保障工程质量、保证国有资产安全等有着重要作用。借助信息化技术对工程项目进行有效监管，及早防范工程施工过程中的各类不规范问题，提升对公司内部近几年在建的若干重大工程建设项目的管控力度，浙江中烟结合行业监管要求和公司监管制度，设计实施了业主方工程建设项目监管信息系统，以合同执行管理为主线，以工程专用资金全程监控为重点，自动完成物流、商流、资金流的相互匹配，实现对多个项目及下属各工程的集中监控管理，在监察部门工程项目监管工作中发挥了重要作用。

关键词：

业主方监管；工程建设项目；资金监管；信息系统

工程项目既是“高危地”，也很容易在施工过程中存在非法挂靠转包、违规分包，材料以次充好、以少充多，资金被挪用，偷税漏税、拖欠工资等各种不规范现象，造成工程质量低劣、国有资产损失，对国家和社会造成恶劣的影响[1,2]。因此无论是政府机构、施工单位，还是业主单位，都在积极研究探索工程项目的监管方法和对策。随着信息化技术的发展，在完善监管制度的同时，运用信息化管理手段确保制度落实，保障工程质量与安全，构建廉洁高效的建设环境，成为当前工程建设项目监管的一个重要趋势[3,4]，但目前各类工程项目监管信息系统的建设主体主要为行政管理部门[5,6,7]，业主单位利用信息技术助力工程监管的实例较少，业主方信息化应用主要集中在工程项目的过程管理方面。

浙江中烟工业有限责任公司（以下简称“浙江中烟”）从2008年至今陆续有杭州卷烟厂“十一五”易地技改一期、二期，宁波卷烟厂“十二五”易地技改、本部经营业务用房改造等多个重大工程项目进行建设，资金投入巨大，对公司长远发展有重大影响。为努力减少和堵塞重大工程项目建设中的漏洞，确保专款专用、降低资金风险，保障工程质量，浙江中烟自2008年起设计并实施了工程建设项目监管系统（以下简称“系统”），应用于多个工程项目监管过程中，将信息技术手段与国家烟草专卖局对烟草行业重大工程项目监管提出的“五个关口”监管要求中的“设立履约保证金”、“开设工程项目专用账户”等行政、经济手段相结合[8]，抓住工程项目建设过程中最重要的“钱”与“物”，固化合同执行、强化痕迹管理，达到事前、事中控制的目的，取得了较好的监管效果。

1设计理念

1.1固化合同执行工程项目中，施工合同是业主方和施工方之间互相权利与义务的法律依据与准则，更是业主进行项目全面管理、有效控制项目质量、进度和资金投入的主要依据[9,10]。浙江中烟在签订施工合同时，对是否允许分包、分包范围与内容，工程项目中使用的重要材料（设备）的品牌规格要求及数量金额，工程分包、劳务分包费用、重要材料（设备）费用占合同总价款的比例、履约保函等均做了明确约定。在系统中，施工合同的各项信息均录入系统，作为后续监管的前提和依据。在项目过程中，施工单位陆续与劳务分包方、工程分包方、材料供应方签订合同，这些合同是项目建设资金使用的依据。浙江中烟要求施工方将这些合同基本信息如分包方或供应商及账号、采购合同明细等录入系统，作为后续项目资金流动的唯一合法去向，实现项目资金的封闭集中管理。

1.2监控工程资金流向工程建设资金监管是工程项目监管的重中之重[11]。为确保工程建设款专款专用，预付施工单位资金的恶意转移，管好用好建设资金，降低资金风险，确保资金使用效率，浙江中烟在项目招标书中就明确提出项目过程将采用开设工程项目专用账户的管理手段，要求每个工程项目中500万元以上的建安施工合同都需由施工方在双方共同选定的银行开设工程项目专用账户。施工合同签订后，浙江中烟随即与承建商、银行共同签订三方共管协议，明确三方在资金监管中的地位、权力和义务以及资金监管的具体措施，明确从账户设立至工程结算完毕之日止，浙江中烟支付的所有工程款项都打入该专用账户，施工方在工程建设过程中的所有资金支付都必须从专用账户支出，并通过系统监管资金支付，全程跟踪资金流向。通过统计报表，可以对各个项目及下属各工程资金使用情况进行整体分析，及时掌握工程资金使用情况，及时发现异常资金流动。监督现场小组中的财务人员定期导入银行提供的专户流水，采用自动或手工方式进行支付对账。

1.3抓住资金重点，分类控制工程建设资金是工程分包费用、重要材料（设备）采购费用占工程总额比重较大，劳务（分包）费涉及农民工工资，一旦发生问题易影响社会和谐稳定，这三块均是工程资金监管的重点。因此，系统将专用账户中的工程款项分为重要材料（设备）费、工程分包费、劳务分包费、其他费用，对不同的费用类型进行不同程度和方法的监管控制，抓大放小，分类控制，确保工程建设款专款专用。系统登记每一笔专户入账信息，并要求承建商所有支付均需要在系统中提交支付申请。根据之前在系统中备案的各类合同中的账号信息，四类不同性质资金支付只可通过选择合同来选择相应收款方及收款账号，而不可临时录入其他收款方账号信息，不同类别专户资金支付去向见图1。另外，支付申请时需根据不同费用性质提交相应的附件材料如发票、工资付款明细清单等，保留历史记录，为资金支付提供依据。根据资金类别的不同，还可以灵活设置支付监管规则，对重点大额资金，如该项目监管有要求，还需经由业主方对资金使用的合理性和必要性进行审核后，银行方可支付。

1.4多项目集中灵活监管浙江中烟多个工程建设项目自2008年以来陆续开始建设，不同项目由公司内部不同部门牵头组建技改指挥部及监督小组进行管理。项目按建设内容划分为若干个标段，每标段为一工程，随着项目进度分别进行招标确定承建商并签订施工合同。另外，随着工程监管实践工作的不断推进，公司的监管思路和方法不断改进，对不同项目的监管要求也有所不同。因此，系统采用“合同树”作为业务基本管理结构，将不同阶段启动的不同项目纳入统一平台管理，对各类审核流程、校验逻辑、勾对逻辑、定时预警、附件要求等，均按项目分别设置，以满足对不同工程项目的不同管理需求，见图2。在扩展性上，也考虑到今后随着公司发展新增工程建设项目的监管要求。

1.5商流、资金流、物流三流合一通过合同备案形成合同树、按照合同进行资金支付申请、以及按期汇总登记重要材料（设备）入场情况，系统将工程建设项目的商流、资金流、物流信息均纳入监管范围。资金支付时选择对应的分包或采购合同及收款方，实现资金流与商流的匹配，在1.3中已阐述。在每月初对上月重要材料（设备）费用的资金支付情况与重要材料（设备）入场登记情况进行自动或手工勾对，对资金使用的真实性、合理性进行核实，实现资金流与物流的匹配。

2系统设计

2.1系统架构系统的使用者主要包括三方：业主方、承建商和专用账户开户银行，其中施工方分为专业工程师、技改指挥部、监督现场组、监察组、系统管理员等多个角色。考虑到最终用户角色比较多，涉及面广，用户数量随着工程项目进度推进而不断增加，且在地理位置上较为分散，系统采用B/S架构，界面设计遵循简洁友好易操作的原则，便于各类用户的快速掌握。系统开发基于J2EE平台，采用了MVC设计模式，确保系统的灵活性和扩展性。系统架构分为数据层、业务逻辑层、WEB表现层三层架构，见图3。

2.2流程设计根据设计，系统的业务主要有合同监管、资金监管、材料监管三大块。合同监管主要包括合同的录入、审批；资金监管主要包括资金申请、审批、银行核对、支付回单上传、其他费用预算申报及审批等；材料监管包括材料入场登记、使用登记、资金流物流勾对等，见图4。2.3系统功能根据业务需求，将系统分为项目管理、工程管理、收支管理、材料管理、统计报表、系统管理、基础数据、个人工作台等八个功能模块，系统总体功能结构如图5所示。（1）项目管理：管理项目的立项、批复等信息，以及在系统业务操作各个环节所上传的各类附件。（2）工程管理：主要管理各类合同的提交、审批、变更等业务。承建商与浙江中烟签订施工合同，与工程分包商、劳务分包商、材料（设备）采购商签订合同后，将合同信息录入系统中进行备案，并上传合同、三方协议、重要材料清单、合同资金分类预算清单等附件。后续如有合同内容或附件的调整，进行合同变更与审批。分包合同视为施工合同。（3）收支管理：以银行专用账户为对象，对工程项目资金从入账、支付申请、支付审批、银行核对到支付回单上传的全过程管理。不同的资金类别在支付申请提交内容、附件和审批规则等方面根据监管要求有所不同，同时也考虑到预付款、垫付款等特殊业务情况。其他费用将除三大主要费用之外的其他零星费用打包管理，涵盖内容较多、复杂，需按月提报预算，提交支付明细，当月资金支付不得超预算。监管人员定期导入银行提供的流水，与已支付的单据进行对账。最后在工程竣工结算完毕后，通过专户余额结算，解除对专户的监管。（4）材料管理：承建商每月将重要材料（设备）汇总入场、领用信息按材料（设备）录入系统，监管人员定期对资金支付与材料入场信息自动或手工勾对。（5）统计报表：提供对项目、工程、合同、材料、资金入账、资金支付、材料等工程项目各个视角的统计分析报表。（6）个人工作台：管理各类合同、资金支付等审批流程中的个人任务，进行审批、驳回、查看等业务操作。（7）基础数据：管理单位、账户、材料类别、费用类别等各类基础数据，考虑到商业信息安全和操作简便，单位信息按项目进行管理，不同项目之间的单位与银行账户信息不可见。（8）系统管理：系统管理模块中，除了组织、权限、用户、日志等常规系统管理功能外，为了实现系统按项目灵活可扩展的配置，还提供了对工程项目及工程项目各项参数配置，实现对项目的各类审核流程、校验逻辑、勾对逻辑、定时预警、附件要求等的不同配置，以及对各类审批流程的配置、监控、异常处理等流程管理功能。此外由于系统用户尤其是承建商操作人员涉及面广、位置分散、人数随项目进度逐渐增加等特点，该模块还提供了公告管理、帮助文档管理功能，提高知识传递、工作交流的效率。

3系统应用

3.1应用效果浙江中烟自2008年底启动杭州卷烟厂“十一五”易地技改一期时就开始应用系统进行工程监管工作，在随后几年中，又陆续启动了杭州卷烟厂“十一五”易地技改二期，宁波卷烟厂“十二五”易地技改、本部经营业务用房改造等多个技改项目，至今有若干项目仍在建设中。根据公司监管制度的要求，这些项目均纳入了系统进行监管工作。系统经过6年多的深化应用，在实际使用过程中不断优化完善，在监察部门多年来的工程建设项目监管工作中发挥了重要作用：（1）系统将现代化施工、计算机网络功能以及经济约束手段结合起来，通过Internet网络，项目管理人员、监察人员、施工放人员可跨越时间、地点协同工作，通过信息化平台使商流、物流和资金流信息的传递更加快捷和方便，解决分散作业与集中管理的矛盾，提高工作效率。（2）系统通过自动校验、自动对账、自动报警等功能，保证工程资金履约使用的额度和流向，将监管人员从日常事务性工作中解放出来，从而扩展了监督手段，提高监管工作的效率和效果，也增强了施工过程中各级人员的自律性，达到了监管目的。

3.2应用体会综合多年系统应用情况，为确保系统能够真正使用起来，发挥监管作用，在系统推广应用阶段，有两点值得注意：（1）制度保障是系统应用的前提：作为以监督管理为主要目的的应用系统，能否真正用到实处，制度保障是前提。浙江中烟的系统设计开发工作在公司第一个技改项目前期准备阶段就已开始，公司成立技改项目监督小组，出台《技改项目监管办法》和《银行专用账户管理办法》。在系统的业务流程设计和角色设计中，密切结合了技改监督小组的组织架构。在两个办法中，均明确将通过系统进行监管以及具体监管要求。在后续各个标段的招标文件中，两个办法作为招标文件一部分，使承建商认可系统的监管方式。（2）持续做好后期培训运维工作：浙江中烟工程建设项目分为多个标段，随着工程进度逐步招标确定供应商的工作特点，决定了系统的用户，尤其是承建商用户的数量是随着工程进度而逐渐增加，再加上施工单位人员流动性较强，新用户的培训工作伴随整个项目建设过程，时间跨度可达数年。同样，纳入系统监管的项目和过程也是在多年范围内逐渐新增的，每个新增的项目和工程，都需要在业务上研讨确定监管方案，在系统中进行初始化配置工作。另外，在历时多年的实际使用中，各类用户对系统也会不断提出新的调整优化要求。因此，作为业务主管的监察部门和作为技术支持的信息部门，在多年的系统推广使用过程中，需要共同完成系统上线后长期的培训及运行维护工作。

参考文献：

[1]王东辉.加强对国有企业重大工程项目同步监督管理的思考和对策[C]//.中南片2007年烟草学术交流会论文集.珠海，2007:501-507.

[2]陈礼高，李凌燕.如何加强烟草行业重大工程项目的监督[J].浙江烟草，2012，3:89-91.

[3]李怡，符智科.信息技术在企业反腐倡廉工作中的应用探讨[J].上海船舶运输科学研究所学报，2014，4:161-162.

[4]干以胜.干以胜在纪检监察系统信息化工作座谈会上强调深入推进纪检监察信息化建设[J].中国监察，2003，18:16.

[5]杜云峰.对于建立建设工程信息化监管平台的初步探索[J].中国政府采购，2011，8:73-75.

[6]韩新娜，郭汉丁，丘佳梅，焦江辉.论建设工程质量政府监管信息化平台建设[J].工程建设与设计，2011，10:157-159.

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[8]潘家华.国家局要求严把工程项目监管“五个关口”[J].中国烟草，2009，11.

[9]高瑞婕.浅谈合同管理在招投标及项目施工中的作用[J].科技资讯，2011，12:161-162.

[10]尹明亮，胡斌，谭华业.中标后管理应成为工程项目监管的重点[N].建筑时报，2009-10-22(003).

第8篇：公司资金流程范文

1.1确立公司的组织机构，制定董事会规章、组织规章等管理制度。

1.2结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到责任单位。

1.3成立内审机构，对内审人员进行资格和技能培训。

1.4制定人力资源政策。制定聘用、培训、辞退与辞职规定，制定薪酬、考核、晋升与奖惩制度，制定关键人员离岗制度、继续教育制度等，对职工形成一套关于培训、待遇、业绩考评及晋升的制度；将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔与聘用的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。

1.5预算管理和资金控制。集团企业通过集中财务管理实现会计核算、管理控制、财务决策的一体化，其着眼点主要在于取得经营信息上的对称，实现全面预算和强化资金控制，贯彻集团对子公司的约束和激励机制，实现整个集团资源配置的合理性以及集团对子公司的绩效管理。

2业务层面的内控建设

业务层面内控建设涉及的内容包括分析流程、分解流程、分解作业；风险评估；根据任务及风险评价结果，确定控制面及控制点；将任务落实到人，把握授权的度；运行、评价并修正内控制度等方面。

下面以XX公司财务部门的内控建设为例进行分析。

2.1编制《财务手册》。会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。《财务手册》对财务机构设立、财务人员职责、会计核算规定与原则、会计凭证及账簿、货币资金管理、营运资金管理、应收应付管理、固定资产管理、存货管理、成本费用管理、财务会计报告及会计档案管理进行规范。

2.2重点控制之一：会计科目控制。根据“中国新会计准则会计科目表”设置XX公司一级会计科目，在设置二级以上会计科目时，既要考虑国家会计准则制度的规定（便于纳税申报、所得税汇算等），还要考虑IFRS规定（提供集团公司合并报表、费用预算科目）。科目设置重点：关联公司与非关联公司分开、科目设置尽量规范、详细，容易分类及汇总上报。

2.3重点控制之二：资金流控制。

资金流控制是内控建设的重点，资金流控制的目标是提高资金使用效率，保证资金安全，防范资金条断裂。XX公司资金流的控制主要是筹资和资金运营。

（1）明确资金流控制流程.

（2）确定关键控制点：

授权审批：严格按照申请、审批、复核、支付程序办理货币资金支付业务；

岗位分工控制：出纳负责日记账；银行对账单、银行余额调节表由会计人员负责；

现金控制：实行现金零库存管理，现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支；

银行存款控制：定期获取银行对账单、查实银行存款余额，编制余额调节表；印章控制：财务专用章由会计主管保管、个人名章由财务副意保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章；

监督检查：定期检查授权审批制度的执行情况、印章保管情况、票据保管情况。

2.4其他业务层面的财务相关控制：销售管理规定、采购管理规定、出差管理规定、经费管理程序、存货盘点制度、预算管理规定等制度建设。

3IT内控建设

XX公司所属的集团企业建立了一套基于AS400的物流管理系统，通过虚拟专用网（VirtualPrivateNetwork，简称VPN）实现数据共享。该子公司与集团公司共用AS400系统进行核算和管理，集团通过信息系统集中控制、统一调配集团核心资源和关键约束资源（如资金、资产等）或监督使用。

信息系统的建设，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少人为操纵因素，也为业务层面控制的实施提供了基础和保障。

4内部监督

4.1建立内审部门。从公司各部门抽调骨干人员，组成内控审计人员。明确内部审计机构的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求，防止内审形式化。内审人员只能审计其他部门，不能审计本部门。

4.2实施日常监督和专项监督。

日常监督是对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查；专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的一个或者多个方面进行有针对性的监督检查。

监督和审核要按照审核查检表进行，并如实填写审核结果。

4.3内部控制缺陷的认定与整改。审核结果为有缺点的项目，需要编制查核改善跟催表。

4.4内部控制的自我评估。内控部门组织讨论内审情况，督促受审部门进行纠正。并对公司内部控制有效性进行诊断、评价、再设计。

5内部建设的经验总结

本人有幸参与了XX公司的内控制度建设，有以下几点感想与大家一起分享：

一项好的内部控制，应该达到以下标准：其一，控制建设触及企业经营的各个环节和各个方面，没有死角，要求把企业的各项经营管理活动均纳入内部控制范围。其二，责权划分明确、具体，具有很强的操作性，内部控制制度能真正成为企业管理者的行为规范，操作方便。其三，控制程序规范，过程控制受到特别的重视，即内部控制要形成科学的机制，尤其是要把对经营管理过程的控制放在突出地位，通过控制，防患于未然。其四，有良好的控制实施保障，内部控制的功能才可得到有效发挥。

一项好的内部控制，应该有很好的信息系统作为支持，实现企业内部各种信息的及时把握,以及对外部市场的变化的了解；财务子系统只是企业管理信息系统的一个有机组成部分,与其他子系统有着密切的联系,如分销、制造子系统的业务数据,应通过信息集成,直接传入财务子系统，并保证财务管理数据的可靠性性。

一项好的内部控制，还应与企业的规模、业务范围相适应，并随着情况的变化及时加以调整。内控制度的建设，还要权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

参考文献

[1]王贺平.浅谈如何加强企业内部控制[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2009（10）.

[2]于彩珍.谈企业内部控制建设[J].财会研究，2005（4）.

[3]杨淑洁.浅谈现代企业内部控制建设[J].山西建筑，2009（30）.

第9篇：公司资金流程范文

［关键词］ 竞争新要素；三流融合；企业变革；发展转折点

互联网在经济领域应用所形成的电子商务，是人类在20世纪末最伟大的创造之一。互联网的发展，使传统工业经济向信息经济、数字经济、网络经济方向转化，新兴的经济形态使商务运行的方式发生革命性的变化。电子商务的发展应运而生，这是一种新型商务模式，是企业发展的一个战略转折点，将给企业运行各因素间的关系、经营方式、竞争方式带来根本性的改变，将给企业竞争创造新的优势。那么，电子商务的基本要素：物流、资金流、信息流所形成的三大循环系统的整合就成为提升企业竞争力的根本，三流融合就成为企业竞争新优势的源泉。[1]

企业利用电子商务，最主要是通过互联网加强企业内部、企业与合作者的交流和协作，改进工作流程，促进公共资源和信息的充分利用，在满足顾客需求的同时，获得更大利润。作为电子商务的基本要素——物流、资金流、信息流有效整合实现企业目标是新商务模式的使命和责任。电子商务有效地利用数字化工具和网络通讯技术，使交易各方面的时空距离几乎为零，促进了物流、资金流、信息流的有机结合。通过网络传输的数字化做到三流同步处理，它能对经济活动进行计划、组织、指挥、协调、控制等有效管理，形成企业管理新模式。

一、竞争新要素——物流、资金流、信息流

（一）物流——电子商务的基础

物流是指物品从供应地到接收地的实体流动过程，它最根本的功能是保障生产。无论传统贸易还是电子商务，生产都是商品流通之本。为了生产的顺利进行都需要物流做支持，生产的全过程从原材料供应开始就要求有相应的物流将原材料采购到位。在生产过程中，需要原材料、半成品的物流过程，即生产物流，以实现生产的流动性；部分余料可重复利用物资回收，称回收物流；废弃物处理则需要废弃物物流，整个生产过程实际上就是系统化的物流活动。以现代物流网络技术为基础，有效地在电子商务系统中，通过信息流动，可以减少物流的中间环节，降低费用，优化库存结构，减少资金占用，缩短生产周期，且能降低成本，保障现代化生产的高效进行，提高产品竞争力。如果没有现代物流做支持，将买卖双方在网上交易的商品实体保质保量地送到买方手中，电子商务将失去存在的意义。所以，物流是完成电子商务活动的基础。

（二）资金流——电子商务的保证

资金流是以各种形态存在的货币流通而形成的资金转移过程。商品在供方向需方转移时，商品实体的流动，表现为商品与其等价物的交换和商品所有权的转移运动，货币代表交换和所有权转移而进行的交易。在电子商务中资金流主要由电子货币形成，它通过信息工具，以电子数据的形式进行资金的转移。因此，支付问题特别受到关注。

安全、可靠的支付系统是支持电子商务顺利发展的基础条件。通过电子化的支付工具，在银行与客户、银行与银行间实现快捷、准确、安全、低成本的资金流动，完成交易双方的资金结算。在电子商务的交易过程中，利用网络和计算机处理业务并生成应收、应付款信息，通过电子通信设备在客户与银行、银行与银行间传输这些信息，经过认证机构的确认，完成资金的划拨与清算，这是现代资金流的商务运行特征。

（三）信息流——电子商务的核心

信息流是对持续不断、周而复始的商品流通的客观描述，是物流、资金流运动状态和特征的反映。它以物流信息、资金流信息及二者交互信息为重点，还包含研发信息、决策信息、客户信息等与企业经营管理有关的信息的流动，形成对商品流通全过程的控制，满足经济活动的需要。在电子商务中，进行物流、资金流、信息流的整合，信息流最为重要，因其能在更高层次上对商务活动进行控制和监督，其作用表现为：调节和控制物流、资金流的方向、流程、流量和流速，使之按照既定的目标运行，缩短信息流动的时间；信息流还可降低成本，增加机会，提高服务效率，减少物流和资金流的传输成本。信息流还是企业沟通的渠道，通过企业间的信息交流，沟通供需信息，形成信息的集成和管理，有利于发挥资源的整体效益，实现共同的市场目标。[2]

（四）三流融合、系统发展，提高竞争力

从物流、资金流、信息流在电子商务交易过程中承担的功能角度，三者的关系可以概括为：通过信息流及时、准确地提供信息，以物流实现商品的使用价值，以资金流实现商品的价值。信息流引导、协调物流、资金流，监督整个电子商务交易过程，物流、资金流、信息流有机结合，三流融合共同完成商品的生产—分配—交换—消费的循环。

在物流、资金流共同构成的业务流程中，需求信息拉动生产，信息流由需求源首先产生并以订单信息的形式由消费者流向企业，企业据此完成生产计划的确定，进而引导物流由供应源向生产、消费方向的流动，同时资金流配合物流，完成从需求端向供应端的流动。在整个业务流程中，任何一个环节的变动都通过信息流向上、下游环节反馈，以控制物流、资金流的流量和流速，实现物料、资金的合理配置和流程优化。物流为电子商务提供物质基础，资金流为电子商务提供能量，而信息流则指挥、协调这些物质、能量的正确流动，三者融合共同实现电子商务的活动过程。[3]三流融合涉及企业经营活动的全过程，涵盖企业内部、企业间的流通和合作，能够减少中间环节，简化业务流程，优化企业内外部资源，促进企业内部协调和外部合作。它不仅为企业构建新的竞争平台，更重要的是用新的商务模式变革旧的管理模式，增加企业竞争新优势，提高企业竞争力。

二、竞争新利器——个性化、虚拟化、智能化

电子商务的主要功能是便捷、高效、降低成本和现代化，它是企业提高竞争力的主要途径和企业资产升值、规模经营、满足顾客需求的主要工具，已成为世界企业竞争的新利器。

（一）个性化服务——满足市场全面需求

满足市场的全面需要是当今社会发展的新潮流，了解客户个体的现实需要、个人偏好和长期意愿，在商务活动中越来越重要，这与大批量生产、标准化、通用化的产品生产方式相矛盾。为满足客户的个性化需求，需要用电子商务做工具，加强与客户的沟通，整合消费需求，从根本意义上改变企业的生产方式。采取日本丰田汽车制造企业优秀的生产方式，形成多品种、单件、批量、规模化生产，满足客户个性化需求。如：一件产品从大众化商品开发到形成个性化商品取决于大量客户数据的采集、组合以及根据需要所显示的信息做出的明智决策，关键是掌握客户信息的深度、质量和连贯性。电子商务就是最好的工具，它可以从客户参与的主要活动中采集信息。互联网提供了便利，企业通过网络与客户对话，随时进行需求组合，调整生产方式。企业据此来分析客户的注意力、购买力、个人偏好和消费趋势，不断调整产品结构、组织方式，达到占领市场、规模经营的目的。这标志着企业性质的改变，向学习型组织转变，电子商务推动了企业管理的创新。

（二）虚拟化——促使企业和市场结构性变革

一个企业若要针对客户个体和群体的需求进行生产和销售，就必然能在商业运作中不断调整自身，从一种完全统一的、静态的、严密控制的结构转变为一种动态的、灵活的虚拟结构，即企业要成为“扩展型企业”和“虚拟组织”。

扩展型企业是指那些建立在合伙人关系基础上的公司，即若干商业主体为抓住某个短期的商业机会而建立合伙关系，当这个短期计划一完成，合伙关系也立即解除。在计算机生产中，扩展型企业这种形式更重要。一个生产商通过渠道与合作伙伴或中间商向市场提供交易，合作伙伴以电子商务的方式来实现商务目标。这种重新设计价值链的方式比企业内部组织调整更为容易、更为快速，极有利于规模化垄断市场的经营，实现更多的利润。

虚拟组织是基于“可渗透边界组织”这一概念来扩展企业的。它是建立在互联网上，以网络为增值手段，用网上交易作为主要交易方式。网络可以使任何一个有好创意的人都能开办一家公司，而不用租用任何办公室和店面。因为，客户操纵着价值链，他们的需求通过网络传递、影响着企业的工作和行为方式。企业为保证满足客户的需求，就必须组织力量，调整经营方式，确保有足够的管理能力掌握客户的行为和长期需求，生产出客户满意的产品。同样，企业利用电子商务可以使商务活动突破地理限制，只要有客户上网，就能获得交易信息，不管交易双方处于何地，商品都可以买卖，全天候地服务客户实现了为企业的超值服务。超值服务是一种价值链的有效监控，以此来保证商务活动的成功。 转贴于

（三）智能化——商品增值的新途径

商品智能化是指开发以信息为基础的产品和服务。如汽车行业的服务要素比产品要素具有更多的获利可能性，而汽车金融、保险和信誉都是汽车制造企业有利可图的生意，形象服务的超值将提升汽车企业的资本价值。电子商务和智能化相结合，可使经营的商品增值，经营单位自身的资产价值将不可估量。在咨询服务业可使咨询服务产品化，那么智能化将有效提高服务产品的效应，释放出能量价值，推动社会化大生产和社会效益的提高。电子商务为产品和服务实现个性化提供巨大的便利，智能化已成为市场结构变化的发动机，推动工业企业和商业企业的变革和发展。

电子商务对企业的影响不仅仅是交易手段和交易方式上的影响，更重要的是对企业自身的改革，重新适应环境，调整其战略选择都有深刻的影响。它是企业变革的催化剂，为企业创造巨大的竞争优势。电子商务所实现的是企业竞争优势，将促使企业在全球经济一体化的进程中，走出一条规模经营、集团经营的崭新路子。

三、竞争新优势——供应链管理

经济全球化、一体化趋势使企业之间的竞争日趋激烈。为更好地满足客户需求、降低成本、提高质量、优化服务，企业与供应商、分销商、零售商的关系由竞争转向合作。以实现客户需要为共同目标，经营活动形成一个由供需一环紧扣一环的链条。它是商品、资金和信息从供应商到最终客户的全部流动过程，这就是供应链。电子商务是加强供应链管理的工具，供应链管理是增加企业新优势的内在动力。[4]

供应链是围绕核心企业，通过对物流、资金流、信息流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。这是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造、加工、装配、分销过程直到将产品送达最终用户。它是一条连接供应商到用户的物流链、资金链、信息链的三流融合供应链。通过对供应链的管理，在供应链上活动的行为不断增加价值，给相关企业、客户带来收益，实现企业和客户的共同目标。

供应链管理利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、资金流、信息流。通过供应链的职能分工和合作，加强信息交流与协调，以物流、资金流为依托，以信息流为媒介实现整个供应链的不断增值。它具有三个重要特征：一个共同目标——共同获得市场竞争优势；两个共同利益——市场利益与资源共享；三个流动——物流、资金流、信息流。保障三流畅通，实现供需平衡，达到缩短生产周期、降低成本、提高质量，整体效率和效益得到提升，实现市场竞争优势的目标。

电子商务供应链网络整合物流、资金流、信息流，实现信息传递，保证企业在任何时间点都是一个整合的实体运作。现代ERP和电子商务完美结合为三流融合提供实践活动平台，从而优化企业内外部资源，有效连接采购、生产、销售等职能环节，满足顾客需求，实现整个供应链的增值，共同获得市场竞争优势。

三流融合是以系统集成、功能集成、信息集成形成一个有机整体，用现代科学技术优化企业内部资源和能力，实现供应链管理。它专注于更低成本下创造更高的价值，促进企业竞争优势整合。（1）三流融合优化物流、资金流的过程，大幅度降低了供应链整体成本，最终给顾客带来更大利益，提升企业价值。（2）三流融合构建供应链节点企业间的分工和合作。分工细化，企业专注于自身优势领域，实现与其他企业的合作，实现资源共享，缩短生产周期，提高供应链总体竞争力。（3）三流融合建立和保护良好的客户关系的基础，使供应链成为一个整体，实现最低成本、最优质量、最优服务的供需平衡，达到客户需求目标。综上所述，三流融合形成以实现顾客价值为中心，通过电子商务环境下的供应链网络，促进物流、资金流、信息流有效流动，实现现代企业经营目标的供应链管理，它为企业的发展选择了最佳的战略转折点。

四、电子商务——企业发展转折点

电子商务系统的实施与应用从根本上改变市场结构，改变企业进行商务活动的方式。它取代传统的中介机构，且创造新产品和新市场，并与客户建立了新型关系。三流融合提高企业运行过程中各种因素相互影响的程度，创建电子商务平台，提高商务活动能力，消除时间、地点上的限制，供应链各环节流动效率提高，收益增加。其明显表现为降低采购价格、减少库存和产品积压、缩短生产周期、提高生产效率、突破传统销售形式、提高营销效率，增加收益。三流融合改变企业之间的成本结构，优化资源配置，把握新市场机会，研发新产品，提供新型服务，使企业间的竞争变成既是对手又是伙伴的关系，共同获得竞争新优势，共同获得新成果，达到新目标。[5]

电子商务是一种新型的贸易方式，以往的单向物流为依托的贸易被网络代替。网络营销不仅快捷、方便，更重要的是顾客有了更多、更广泛的选择和更优质的服务。服务价值作为无形资产，将有效地提升企业价值。在这种新贸易方式的推动下，为客户提供更有效的服务，为企业自身挖掘新的商业机会，为企业发展创造了机遇。所以，电子商务对企业来说是一场重大的商业革命，也是企业发展的战略转折点。

1.在推动实体上：从原来的以网络和技术型公司为主，转变为实体产业为主体。

2.在业务性质上：从原来的以B to C商业零售在线购物为主，转变为以B to B实体业为主，技术作为工具与产业结合，为主营业务服务。

3.在业务模式上：从原来的以交易过程及其相应的技术环节为主，发展到以网络营销、信息服务和决策为主。

4.在技术基础上：从完全依赖互联网，发展到以互联网为基础的综合网络环境。

随着计算机技术在经营领域应用越来越多，三流融合从初级到高级，面向整个供应链，以信息集成为重点，把客户需求和企业内部的生产经营活动及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行生产，按企业发展要求进行管理的一种全新管理方法，将为企业竞争增加新优势，为企业发展开辟新天地。

［参考文献］

［1］赖茂生.电子商务与竞争战略［M］.北京：机械工业出版社，2004.

［2］陈菁华.电子商务数据库［M］.武汉：华中师范大学出版社，2002.

［3］燕学博.电子商务信息流、物流、资金流一体化整合［J］.科技资讯，2005，（24）.