特许经营的利弊分析精选(九篇)

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第1篇：特许经营的利弊分析范文

关键词：迪士尼；域名与商标；特许经营

案例一・域名与商标

案情简述①：

早在1981年，迪士尼娱乐公司就在美国注册了“Disney”商标。作为“Disney”的商标所有权人，迪士尼公司发现，有两个侵犯其商标的域名得到注册。一个是，于2014年8月注册。另一个是，于2015年8月注册。迪士尼公司于2016年6月10向替代性纠纷解决机制提出了仲裁申请。2016年7月21日，仲裁员Hyun・Nahm作出裁决，将上述争议的两个域名，恢复为迪士尼公司所拥有。Nahm认为，争议域名与迪士尼商标混淆性相似，并且确认迪士尼有初步证据证明侵权人存在恶意。鉴于迪士尼的知名度，侵权人在注册域名时就已经知道该域名会与迪士尼商标相混淆，即侵权人没有善意的使用该域名。

法律思考：

域名作为网络时代的产物，起到了明显的标识区分作用。②在知识产权领域成为独立的客体，性质与商标相同，也与其相应的商品或服务密不可分。通常来讲，经营者创建网站后，确定该网站的域名，并通过一系列上传商业信息、推广产品等使用途径，在相应的市场上逐渐加强该域名与经营产品的联系，进而形成一种稳定的潜力巨大的商业资产。因此，域名与商标一样，既有表明主体的人身权性质，也有其背后蕴含的财产权性质。国内外许多大公司也对域名的保护给予了极大的关注。

域名与商标也存在不同点。一是二者的对接类别不同。由于域名具有唯一性，不区分商品或服务的种类，一个域名只能与一个商业主体相对应。而一个商标之下可以有跨种类、跨领域的不同商品，也意味着一个商标可能存在不同的商业主体。二是所有权人主体不同。域名的使用主体没有限制，任何法律主体都能注册域名，这也是造成个人注册与知名品牌相类似但毫无实质联系的域名现象的原因。而商标的所有权人，必须是商标对应的商品或服务的真正提供者。三是二者的排他性不同。域名是绝对排他，即便在不同领域、不同国家，只要已注册的域名所有人缴纳了相应的费用，并且不侵犯他人的合法在先权利，该域名永久由其所有。全球范围内仅此一个。商标则是相对排他，只要没有超过商标的保护期，不同地域、不同种类的商业经营者可以拥有相同的商标。

另外，我们也看到，在迪士尼域名案中，仲裁员提到了“善意”和“恶意”。如何对二者进行区分，要对在先权利人和在后注册人的利益进行平衡考量。无论商标注册在前，还是域名注册在前，只要先注册人严格依照法定程序完成申请，并且不具有知道或应当知道的情形，其行为不构成侵权。其中，可引入民法领域的诚实信用原则，违反该原则，即侵害在前权利。

除了国外，我国境内也发现有假冒迪士尼的商标，诸如“Disnesy”、“Denise”等，并且字体相同，在中国的市场销售。2016年3月，在保护迪士尼知识产权的特别行动中，上海工商局提起的商标侵权案件中，涉及电商、教育、酒店等领域。不过没有任何组织或部门能保证侵权商品不会出现在街面店铺中。由此，对商标的保护不能掉以轻心，也不能一蹴而就。

案例二・特许经营

案情简述③：

上海迪士尼开园期间，有报道指出迪士尼经典角色出现在某集团旗下的一个主题公园中，并称系违规使用进行促销。迪士尼称，山寨品会使人们对产品的期望值大大降低，并保留采取合法途径维权的权利。该集团发表声明称，那些说主题公园侵犯迪士尼形象的报道严重失实。事实上，那些角色形象是出现在购物广场中的，公园是购物广场的一部分，而且购物广场中有部分商家在一些商品上使用迪士尼角色来促销，也是经过迪士尼官方许可的，不存在任何侵权行为。

法律思考：

作为商事领域的一种法律关系，三方主体共同构成了一个商业体系，即特许经营。④三方主体即为许可人、受许人和供应商。特许经营的各个主体、各个环节都具有明显的统一性，这种统一性来源于在大量向消费者的销售贸易过程中逐渐形成的品牌认可。特许经营，由许可人讲商标、商业装潢、经营模式、供货渠道等一系列经营必备要件打包给受许人，受许人支付许可费用。由于品牌是经营长久不衰的核心法宝，在了解特许经营利弊的情况下进行品牌的保护，会有事半功倍的效果。

对许可人来讲，第一，在其成功的创造了最原始版本的经营模式后，可以重复的进行复制，这种成本是比较低的，而且可以预见。有种“先富带后富，协力创共赢”的意思。因为许可人能够更快更广地推行自己的品牌。第二，许可人在发放许可后，便“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，处理好自己总部的业务，无需担心各个受许人的日常经营。然而，特许经营有类似传统的师徒关系，但许可人不存在师傅“留一手”的情况，所以受许人极有可能在“出师”后与许可人进行同业竞争，甚至超越原始的经营规模。另外，完全模式一致、总部集权的经营模式，一旦某一环节出现纰漏而产生毁灭性损失，那么整条许可链条内的各个经营者的经营将付之一炬。

对受许人来讲，就像武林菜鸟获得一本秘籍，按照既定模式，并且舍得付出相应代价，便能学有所得。借助许可人的品牌影响，以及消费者的品牌认可，受许人的创业成功性很大。同时，秘籍的修炼方式是唯一的，如果脱离了既定模式，则可能功力尽失。受许人必须严格按照合同模式的限制，对许可人有较强的依赖性，直接结果就是日渐被同化，自主性逐渐丧失。

面对存在的利弊点，特许经营的主体可采取以下措施加强对品牌的保护。一方面，明确各主体的权利义务。许可人要确保自己对品牌的商标等权利拥有合法权利，并且不侵犯他人的在先利益，否则整个特许经营关系不会长久。受许人应遵守相应的竞业限制条款，严格遵循诚实信用原则。另一方面，许可人应将品牌相关的商标、商号提起进行注册，予以保护，防止各个领域的立法不足，从根源上保护自己的品牌；或者申请驰名商标，使商标在不同领域、不同种类的商品上都得到保护。

作为迪士尼大规模许可的结果，某集团事件表明了迪士尼本身也存在问题。分析人士Douglas Clark提到，迪士尼已经将其品牌名称许可给很多位于中国境内的制造商，与迪士尼有直接联系的分许可业大量存在。在这种规模大范围广的许可背后，存在的很大侵权隐患，几乎每个人都能销售其产品。甚至躲避迪士尼公司的监管，超出委托范围进行生产，再将订单之外的产品投入市场，与原版产品在同一市场进行竞争。

注释：

① Disney succeed in winning the suit for brands online，，2016年7月27日

② 李茜，域名与商标权法律关系之辨析和冲突之解决[D]，中国政法大学，硕士学位论文，2003年11月，第17页

第2篇：特许经营的利弊分析范文

贾慧春和她先生都没想到，他们在北京海淀区上地建立的“荣昌大唐硅谷洗染中心”能为他们带来这么大的收益。两人决定加盟荣昌时，已经在上地有一定的经商经验，两人看中了特许经营的品牌优势，决定开一家加盟店。他们看了很多报纸和杂志上关于特许加盟的报道，发现现在的特许商良莠不齐，很容易上当，具体选择哪个项目，两人还是花了不少心思。

后来，董建武决定投资洗染业。洗衣业投资回收快、利润率相对较高，他们家的小区附近就有不少小的收衣点，生意好得让很多人眼红。他想，如果开一家正规洗染连锁店的话，应该有很好的市场前景。于是，他联系了几家知名的洗染企业，把他们的加盟资料认真分析后，决定投资40万元左右，开一家荣昌的洗染店。

董建武确实很有眼光。据了解，我国的洗染业是一个有很大升值潜力的行业，目前有25%―30%的利润空间，资料显示，去年我国居民单用于洗衣的费用就高达60亿元。有关人士预测，干洗店还将以每年15%的速度递增。

董建武之所以选择荣昌，是因为它是中国洗染业的十大著名品牌，皮衣的洗涤保养尤其受人称道，而且口碑也不错。董建武了解到，它在北京总部拥有一座设备齐全、工艺先进的皮货、织物中央处理工厂，全国的加盟店已发展到200余家，并延伸到了香港。夫妻二人还到百盛的样板店偷偷考察了一下，发现客源不错，就下定了决心。

选址

对投资洗染店的人来说，洗染店地理位置的选择非常重要。

董建武和贾慧春向荣昌公司表明了自己的加盟意向后，荣昌派专人与他们进行了初步的联系，了解了二人的基本情况、意向投资规模、意向开店位置和面积，以及所在地区洗衣消费现状和发展趋势等。在面谈中，总部的工作人员向他们介绍了公司的优势及洗衣业发展状况和前景、公司参考投资方案等。在签订合作意向书之前，荣昌总部派人对他进行了加盟方案设计和选址的指导。

对投资洗染店的人来说，洗染店地理位置的选择非常重要，据荣昌方面的介绍，小的洗染店通常选择在小区内或大的社区中，而中型的洗染店则需开在既有固定消费群体又有流动群体的地方，比如北京的亚运村就属于这种地区。而大型的洗染店目前有一种趋势是开设在商场和商业区，如北京东方广场和百盛购物中心等，这种洗染店能够让消费者在2小时取衣。

贾慧春和董建武利用自己原来从事服务业的一些经验，对比较了解的上地地区进行了调查，上地是一个新兴的高科技园区，有很多高科技企业在那里落户。他们了解到，在这些企业工作的大部分是一些二十四五岁的年轻人，住的地方也大都离单位比较近。这些年轻人的衣物特别是冬天的衣物基本上都要送到干洗店，而附近的干洗店大部分是一些规模很小的收衣点，而且经常出现洗涤技术问题。他们更愿意选择品牌和知名度高的洗衣店，而价格稍高不是问题。

两人调查了这些基本的情况以后，觉得上地比较适合开一个中型的加盟店，并决定利用上地南口的一块60平米左右的店面经营。与荣昌总部联系后，他把选定的店址、位置、照片，以及房屋面积、房高、当地洗染业的基本情况等，填好调查资料交到总部。总部为他们提供了详细的投资建议方案和投资回报分析报告。

根据特许经营的惯例，二人向荣昌总部交纳了5年共5万元的加盟金和每年1万元的权利金。总部方面跟他们介绍说，加盟金是获得这一品牌及前期相配套的服务所需付出的费用；权利金是从特许者那里不断地、长期的获得管理、宣传、技术等支持所需支付的费用。

随后，双方通过协商明确了加盟工作的进度和分工，总部方面为二人提供了包括运营手册、装修手册、设备手册、皮衣织物洗涤技术手册在内的一套4册加盟手册。其中对双方的责、权、利划分得非常清楚。

培训

一切安排妥当之后，双方签订了特许经营合同和商标使用合同。

根据贾慧春和董建武向荣昌提供的加盟店的基本情况，总部的设计人员对他的店面进行了门面装潢和水电设计，并拿出了全套的装修设计图，双方签订了购货合同，董建武决定引入荣昌全套的意大利洗染设备，包括干洗主机、冷烫机、人像机、包装机、去渍台和输送线等。他知道，洗染业是一个讲究“勤快”的行业，因为衣物面料更新变化的速度很快，店铺经营者在设备和技术上的投资是不能省的。

利用装修的1个月时间，董建武和贾慧春在总店的指导下，进行了开业的筹备工作，包括招选员工、申办动力电、工农业执照、环保、广告等方面的开业手续，置办经营用品、促销用品等。总店对二人进行了带店指导，还对店内的4名雇员进行了系统的技术培训。内容包括荣昌公司的基本情况，特许经营的定义、特点、发展概况、优点及对加盟者的利弊，还包括干洗业的发展情况、经营前景、服务要求以及各种设备的使用和保养等，内容比较丰富。培训结束后，原来对洗衣业了解不多的贾慧春更坚定了自己投资的信心，担心也随着培训的逐步深入渐渐消失了。

装修结束后，总部派人到店里进行了装修验收、设备安装调试和验收等，一切安排妥当之后，双方签订了特许经营合同和商标使用合同。

淡季

贾慧春看着每天的营业额从零到几百块钱，心里还是很高兴，就当是宣传费吧，她想。

店里的装修完成以后，贾慧春选了一个吉利的日子，他们的“荣昌大唐硅谷洗染中心”正式开了业。开业之初，生意并没有他们想象的那么红火，第一天只接到了一个订单，接下来的一个星期都没有什么生意。贾慧春心里着急了。她试着到附近的社区里询问，原来干洗业是季节性很强的行业，每年12月至来年4月是旺季，5月和10月、11月是准旺季，6月至9月则是淡季。加上人家根本就不知道有她这个店，而且当时是9月，夏秋的衣服大都自己洗，要么就是图便利，送到附近的小收衣点去。

这一问让贾慧春心里凉了半截，自己几十万元的加盟费用交出去了，还有每月几千块钱的房租和水电费交着，却选了商家最忌讳的淡季开了业，心里很不是滋味。她打电话到总部去询问，一位小姐告诉她，现在确实是淡季，但再过一段时间，进了10月生意就会越来越好了。总店方面还告诉她，不要干等着顾客上门，可以通过发打折卡、送小礼品等促销手段打出知名度，生意很快会好起来的。

董建武也安慰她说，不能着急，经营一个新的店，就算是特许加盟，也起码有3个月是没有生意的。现在竞争也很激烈，我们能基本维持运转，在1年内站稳脚跟就不错了，收回资金至少要2年的时间，着急可不成。

话虽这么说，贾慧春还是想了很多主意。根据总部的策划，她试着印了一些8折的洗衣卡，让雇员到小区和附近的写字楼中散发，果然很快有不少人开始拿着卡来洗衣服了。虽然8折之后店里的利润变得非常薄，几乎赚不到什么钱了，只能维持店内的基本运转，但贾慧春看着每天的营业额从零到几百块钱，心里还是很高兴，就当是宣传费吧，她想。

旺季到了

洗衣业是个很辛苦的职业，自从开了这家加盟店以后，贾慧春每天的睡眠就没有超过7个小时。

贾慧春的打折卡让她尝到了促销的甜头，而且她那明亮整洁的店面和“荣昌”鲜艳的红色的大招牌，很快引起了附近人们的注意。接着，贾慧春还推出了洗衣送《瑞丽》杂志、免费送货上门、洗浅色服装和加急业务不加价等一系列的促销活动。同时，她还利用自己原有的服务业的知识，对店内的雇员进行训练，推出了“微笑服务”“一切为了让顾客满意”等基本经营理念，很多人对贾慧春的“荣昌大唐硅谷洗染中心”留下了很深的印象，她的营业额从每天几百元迅速上升到每天3000元左右，回头客越来越多，收回投资已经不成问题。

洗衣业是个很辛苦的职业，自从开了这家加盟店以后，贾慧春每天的睡眠就没有超过7个小时。她为了让几个雇员尽快掌握洗涤各种织物的技术，请了总店的专业人员给他们进行技术辅导，为了满足客人应急洗衣的需求，保证24小时取衣的承诺，她经常带着雇员干到晚上10点多钟，回到家里腰都直不起来。

第3篇：特许经营的利弊分析范文

（接上期）

（二）团餐企业+终端客户模式

大型工业企业、商业机构、政府机构和其他社团的职员餐饮、大中小学的学生餐以及公共写字楼、会展饮食供应和社会送餐等，已成为餐饮业的重要组成部分。这些市场都有个共同特点，即其客户消费不是以店堂为主，而是以团体形式上门服务为主。主食企业通过竞标、比较和谈判获得饮食专营权，在食品的制作和销售上都以批量形式进行；企业事实上处于垄断经营地位，极易形成规模经营。这就是团体供餐模式，简称团餐模式。

团餐模式可分为3类，即食堂外包模式、活动模式和个人点餐模式。在实际生产经营中，大型团餐企业的客户范围通常可以涵盖以上3种类型，中小型的团餐企业多以食堂外包模式为主。团餐模式的组织结构如图8所示。

1.食堂外包模式

模式特点

各类学校的团体膳食构成了所谓的“学生营养餐”。学校团体膳食市场是国家政策三令五申必须做好的市场，是份额巨大、潜力无限的团体膳食市场。学校食堂的外包主要有3项优势：

（1）为适应社会发展和市场竞争，承包方会不断扩大市场网络信息，物品原料集中采购，或直接采购于主要产区及批发基地，以量大价廉降低成本、获取利润。

（2）厨房工作人员和管理人员经专业培训，分工明确，有利于管理水平和产品质量的不断提升以及食品安全保障。

（3）定期进行菜单分析，在客户满意的情况下，在原材料挑选上进行价格的搭配以实现成本的控制；另一方面，厨师长在制定菜单上充分考虑原材料，尽量用完原材料的全部并全面搭配，避免了浪费。

典型案列――天津月坛营养餐

天津市月坛学生营养餐配送有限公司成立于2005年4月，主要经营食用农产品的加工、销售，集体用餐配送，中央厨房配餐，糕点、速冻食品、豆制品、肉制品、粮食加工品制造销售，快餐等业务。

公司设有农产品采购中心、研发中心、主食加工处理中心、现代中央厨房生产中心、质检品控中心，拥有2条大型米饭生产线、2条大型面条生产线、1条大型豆制品生产线、1条包装流水线、8条分餐线、1条废污处理流水线、1条水循环智能节水处理系统，配有40部车辆的物流配送中心。

企业的文化理念是“开门做产品，关门练内功”。公司实行标准化管理，规范化生产运营，建有严格的产品标准、工艺流程、操作流程、品控制度、检测流程、安全保障、应急预案、召回制度等各项制度措施。生产经营实行八统一管理模式：统一采购、统一标准、统一检测、统一加工生产、统一配送、统一废污处理、统一微机联网、统一管理。公司有精干的管理团队、优秀的技术团队和稳定的职工队伍，30%的员工有技术职称。

公司拥有庞大的销售网络，产品供应范围涵盖了机关、企事业、学校、商超、铁路、航空、部队、餐饮连锁、社区。利用自身的专业优势还在天津市武清区乐金电子（LG）、津南区大学城中德技术院校、东丽区航空路航空机电、武警指挥学院等地建有大型中央厨房生产配送基地，每天可供42000人就餐。它还是历届达沃斯论坛（天津）指定供餐单位，天津梅江国际会展中心的指定供餐单位，以及2007年世界女子足球赛和2008奥运会天津唯一指定供餐单位。

在产品方面，公司推广上市速冻面食3大类126种，营养米饭类制品15种；成品菜、半成品菜类8大类300余种，面条类3大类80多个品种，盒饭便当类8大类500多种，沙拉类46种，饭团、寿司类37种。现在几乎每周都有10个新品推出。公司将把全部产品都通过国家质量体系认证，从农产品的采购、处理、加工、生产、出品等各个环节都实行标准化，使更多产品品牌化。

月坛营业餐公司坚持“公司+基地+农户”的生产经营模式，扩大订单农产品项目。2013年初该公司与天津市津南区北闸口镇政府签订协议，拟建设月坛现代农业生态园区，用地面积2797亩。发展目标：打造成以科技支撑型、循环生态型、高效设施型、旅游观光型、现代服务型的农业产业园区，加快津南区传统农业向设施化、规模化、专业化转变，引领天津菜篮子发展方向，并带动周边农业发展和农民就业。

2.活动模式

模式特点

公共写字楼、交通运输部门以及会展饮食供应等也是团餐企业的重要市场组成部分。这种市场的特点是通过中央厨房进行主食制作，运用专业的配送车辆进行送餐服务；有时需要临时性的供餐摊点以进行保温或后期烹饪，流动性和临时性较强。一般通过长期的服务协议可保证客源的稳定性。

典型案列――安琪快餐

安琪快餐旗下的深圳慈浩餐饮科技有限公司于1999年5月成立，2010年投资8000万元建成GMP标准的中央厨房，厂房面积8400m2，形成从田园到餐桌的团餐产业链模式，提供大型活动、写字楼及旅游场所的集团餐饮。开发一种集冷藏贮运、加热销售为一体的流动销售快餐车，适合于在展览会、运动会等现场提供大型微波炉加热的团膳。曾是2011年深圳第26届大学生夏季运动会独家团餐供应商，最多可每日提供团餐13万份。

大型会议自助餐、公共写字楼配餐

3.个人点餐模式

个人点餐模式的核心特点在于以电话/网络订购为主要销售渠道。这种模式的产品生产全程都由一个统一的中央厨房完成，客户可通过电话和网络订购，送货上门。无店铺经营的优势在于：首先中央厨房生产是最高效的食品加工模式，其次可省去店面租赁和管理等开销，第三新产品的研发和推出也更容易实现，第四便于积累和分析客户需求，从而准确定位产品的功能性和需求量。

只做个人点餐的主食加工企业数量比较少，更多的企业是将个人点餐模式作为一种补充销售手段，如连锁餐饮门店的宅急送等。

4.模式小结

团餐模式顺应了现代人的工作和生活节奏，更加方便快捷，也可以更好地进行定制服务，是对现有主食业态的重要补充。通过该方式可以与顾客进行定期、面对面地交流，能够更好地改进服务；多次的服务也可以使顾客对商家产生信任感，从而克服传统一次易所产生的一些弊端。团餐销售示意图见图11。

（三）加工企业+连锁专卖店模式

加工企业+连锁专卖店模式（简称连锁店模式）以加工企业为主体，销售终端采取连锁经营方式。连锁销售店主要有两种：一种是直属专卖店，即直营店模式，由公司直供直销；另一种是加盟专卖店，企业负责供货，加盟业主自主经营，即加盟店模式。此外，近年来还出现了一种新的食品企业销售店，即店中店模式。连锁店模式的组织结构如图12所示。

1.直营店模式

模式特点

直营连锁就是指总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点完全接受总部的指挥。

直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润，因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。一般而言，该模式是大型垄断商业资本发展壮大自身实力和规模的一种形式，主要适用于拥有名牌产品、企业规模较大、资金实力雄厚的主食企业。

典型案列――六味斋

太原六味斋实业有限公司始创于1738年（清乾隆三年），建国后改制为国营企业。1977年改制成为有限责任公司后，六味斋以打造品牌企业、品牌产品、品牌服务为切入点，通过走“质量和服务支撑品牌”的路子，企业实现了稳步、快速发展。

六味斋于2003年投入500多万元建立了企业技术中心、下设一个委员会和一室四中心。其中，一个委员会为外聘专家及本公司技术骨干组成的专家技术委员会，一室四中心分别是办公室、情报中心、设计开发中心、监测中心、技术推广中心。

六味斋从单一的经营肉制品，发展为肉制品、豆制品、主食制品、杂粮制品、烘焙制品、山西老陈醋六大系列400多个品种。目前，六味斋经过一系列变革，已经从一个前店后厂式微型企业，发展为从种植、养殖到餐桌各环节有机结合的全产业链企业。企业将销售的网络化和连锁化结合起来，在山西省有300多家连锁专卖店及40家“好助妇”快餐连锁店，产品直营店分布于太原、大同、临汾、北京、上海等地，产品配送车队由40多辆车组成。

经营方式上，为扩大市场占有率，让消费者始终吃上口味正宗六味斋产品，六味斋实行连锁经营，并制定了“六统一”的开店原则：统一企业形象、统一管理、统一生产、统一配送、统一定价、统一服饰，保证了六味斋产品的品质和价格的一致，培养了良好的企业信誉。

六味斋强调优质服务，把顾客放在第一位。首先，坚持主动为顾客复秤，坚决杜绝克扣顾客的事件发生。其次，坚持营业员工作衣帽整洁、挂牌上岗、接待规范，严格执行食品卫生法、价格法、计量法、质量法、消费者权益保护法等有关政策法规。第三，设立了专职维护消费者权益的机构―客户服务部，每天对各个店的物价、计量、食品卫生、服务态度、产品的新鲜度等进行检查。第四，强化服务手段，如免费切肉、主动上门退换、送货上门等。第五，向社会承诺：保证所经营商品无假冒、无伪劣、明码标价、标签规范、不缺斤短两。

2.加盟店模式

模式特点

加盟店是特许经营中的一种模式。特许经营是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予受许人使用，受许人按照合同约定在统一经营体系下从事经济活动，并向特许人支付特许经营费的经营模式。加盟店是由受许人拥有特定产权并进行日常经营，受许人是加盟店的经理，拥有该加盟店利润的剩余索取权，实行分成契约，除了支付给特许人的收入外，剩余所得都归受许人所有。

典型案列――德州牌扒鸡

山东德州扒鸡股份有限公司始建于1953年，是一家以生产经营德州牌扒鸡为主的企业，系农业产业化国家重点龙头企业，中华老字号企业，全国少数民族清真食品类定点生产企业。公司传承三百年扒鸡文化，致力于老字号企业创新发展，采用战略协同的养加销一体化经营模式，走出一条产业化、多元化的道路，是以加盟店模式为主的主食经营典型企业。目前已经发展成为拥有种禽养殖、肉禽加工、商品零售、文化餐饮全产业链体系的企业集团。位于德州经济开发区的扒鸡工业园占地240亩，总投资5亿元，建筑面积4万多平方米，每年可加工扒鸡系列产品5000万只，各类肉制品2万吨，实现年销售收入18亿元，利税4亿元。

原料方面，原料鸡以公司自主养殖为主，以养殖专业合作社签约养殖为辅。公司陆续在乐陵、临邑、陵县等地建立了8个标准化养殖基地，新建了大型种鸡孵化场，购置了自动化上料、除粪、孵化器等养殖孵化设备，鸡苗的年孵化能力达到1500多万只。并且与养殖专业合作社建立了签约养殖的关系，执行合同收购。

加工方面，公司2009年对现有扒鸡车间进行了规模化改造，引进了气调包装机、真空预冷机等加工设备，基本保证了一段时间的生产需要。2011年，以公司为主起草人的《扒鸡》行业标准（SB/T 10611）宣布实施，更好地传承和保护德州扒鸡这一民族美食。德州扒鸡的七步加工工艺如图17所示，依次为三把毛、开口准确、造型独特、油炸均匀、文物有序、起锅完整和包装科学。

运输方面，德州扒鸡实现了全程冷链直供，先后购置了30余部制冷保温车，对每部车进行GPS定位，对车速、路线、车内温度进行全程监控。建立了完善的全程冷链配送体系，由冷藏车第一时间将产品配送到各个销售终端。

销售方面，为了便于细化全国市场，公司提出了市场销售要实现由高温产品向低温产品转变，由节日性礼品向日常消费品转变和由城市向全国市场转变的三个突破。各类加盟连锁店总数已达到了近800家。

3.店中店模式

店中店，顾名思义，就是商店里面的商店。商场店中店的特点是“高投入，低风险”，因为产品经营销售的风险在商场较大客流量中能够得到部分化解。在相对巨大的投入之下，店中店还能得到商场统一的培训、享受商场的一系列服务。各个商场都会根据自身特点、商户需要推出相应的服务。

其实，分布在商厦、购物广场中的店中店与在百货商场中的店中店，也不尽相同。前者一般采取租赁的方式实现独立经营，北京的东方新天地、国贸、丰联广场等是这一类店中店集中的地方；后者虽然也有采用租赁方式，但大多数要与商场“共同经营，利润共享”，在对外宣传、管理、经营上基本上与商场保持一致，统一收银，所得利润商场按比例抽成。从某种程度上说，店中店的盈利取决于商场的扣点。由于商场在财务上一般采取每月、半月结算等方式，在资金周转上店中店会受到一些牵制。

典型案列――不老神鸡

浙江不老神食品有限公司是全国农产品加工业示范企业、农业产业化重点龙头企业，也是一家全国性的鸡产品连锁经营企业，年配送、销售禽类1100多万羽。已在全国25个省、市、自治区的160多个城市开设680多家店中店。

作为一家崛起于传统行业中的熟食企业，不老神非常重视现代终端建设，率先在熟食行业导入CIS企业识别系统，以形象标准化、行为规范化作为要求。

第4篇：特许经营的利弊分析范文

【关键词】高速公路；管理体制；模式

高速公路管理体制是我国高速公路正常运营的根本保障，也是提升高速公路管理效率的关键一环。高速公路管理体制是对高速公路的机构设置、运行方式、职能和权限的划分，包括人员、职能、机构、管理制度和运行机制五大要素。从广义上来说，高速公路管理体制包括高速公路建设体制、高速公路运营体制、高速公路养护体制、高速公路监管体制、高速公路投融资体制等内容，涉及到高速公路的方方面面，是一个庞大的机制系统。而从狭义上说，高速公路管理体制主要指运营体制，是指高速公路管理机构设置及其管理权限的划分制度。本文主要是对狭义的高速公路管理体制存在的问题进行反思，提出重构的思路与对策。

一、高速公路的特性分析

（一）高速公路的准公共性

准公共物品是既有公共物品属性，又有非公共物品属性的物品。高速公路作为准公共物品，具有社会公益性和商品性双重特性。高速公路的社会公益性主要体现在，它服务于生产、流通、消费各个环节，影响政治、文化、军事、教育等社会各个领域，在加速商品流通、满足客运以及货运方面发挥了举足轻重的作用。公路用户是高速公路的直接受益者，整个社会是间接受益者，高速公路产生的社会效益远大于其经济效益。而高速公路的商品性主要体现在，高速公路提供客货运服务体现了使用价值，其本身所凝结的无差别的人类劳动又体现了它的经济价值。而且，高速公路建设耗资巨大，建设资金并非全部由国家承担，还需要市场提供，然后通过收取通行费的方式得到补偿。因此，高速公路的这一特性就要求其管理体制必须兼顾经济效益与社会效益的统一。

（二）高速公路的快捷性

高速公路与普通公路相比，它是现代化交通设施，具有速度快、运量大、里程长、效率高、服务功能完善、科技含量高的特点，这些特点决定了方便、快捷、舒适、优质是高速公路运行的目标取向。为了实现这些目标，高速公路行政管理体制的设置、运营机制的建立，必须以集中、统一、高效为原则，完善高速公路管理体制，提高高速公路管理水平。否则，如果管理体制不顺，管理水平落后，就会产生政出多门、职责交叉、多头管理、互相扯皮，极大地影响高速公路优势的正常发挥，难以实现高速公路快速、高效、安全、畅通的功能，不能达到高速公路资源的充分利用。

（三）高速公路管理的复杂性

高速公路全封闭、全立交、线路长、运量大，而且高速公路管理既有行政管理职能又有经营管理职能，需要满足行政管理和专业管理双重要求。所以，不论是从技术角度还是管理角度来看，高速公路管理的复杂性和难度要高于一般公路管理。高速公路的上述特点决定了我们必须建立起一个与之相适应的科学、合理、规范的管理体制。比如，高速公路组织结构的设置，在纵向上应满足直线指挥、统一调度的要求；在横向上应满足专业分工、彼此协调的需要。因此，高速公路管理组织结构设置应该采取直线职能型管理组织形式，其特点一是以直线为基础，按集中领导、统一指挥原则设置组织指挥系统；二是在各级行政主管之下，按专业职能分工设置职能参谋系统，进行专业管理。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级管理机构设置应满足以下要求，即以适宜的层次划分和适当的权力授予，实现管理跨度适当；以既有集中统一管理，又能激发各层级人员的积极性等要求，实现集权与分权相结合；以满足职责明确、权力适度、利益共享等要求，实现责、权、利相对应。

二、高速公路管理的体制

上世纪80年代末，我国的高速公路建设开始起步，到目前为止，全国各地高速公路管理体制模式多种多样，尚未形成统一的管理模式，高速公路管理面临一些体制性的障碍。

（一）管理主体多元化，管理职责不清

由于高速公路本身的特殊性，高速公路呈现出多元化的投资主体，多样化的建设方式，多主体的管理模式。政府行政部门和高速公路公司等经营单位都行使一定的管理职能，普遍存在着政企不分、职能不明、责权不清等问题。作为政府管理部门而言，不仅承担着行政管理职能，还肩负着一些具体应该由企业在市场上完成的业务。而且，高速公路管理条块分割运行比较严重，管理机构重复设置，各管理机构之间缺乏统一和协调，有利可图时明争暗抢，造成公地悲剧；需承担责任时则互相推诿，造成反公地悲剧，这直接影响了我国高速公路的统一、有效运营，严重阻碍了我国高速公路快速、高效等功能优势的发挥。

（二）管理分散化，管理效率低下

目前，高速公路管理有两种模式，一是公安部门派出公安交警与交通部门的路政人员组建行政执法大队，实施综合执法。这种模式减少了执法机构之间的矛盾，提高了执法管理的效率。二是交通部门的高速公路路政人员负责路政、交通信息等，公安部门的交警队负责高速路的治安管理，双方各司其职，但这种模式容易导致部门之间的矛盾，难以实现信息共享。路政管理与交通安全管理本是一个有机的整体，但是我国大部分省市将两者分离开来，交通部门负责路政管理，公安部门负责交通安全管理，从而增加了双方在执法过程中的矛盾，影响了高速公路管理水平和效率的提升。

（三）运营方式多样化，管理水平参差不齐

从高速公路管理角度来看，整个高速公路的管理工作包含两个方面，一是在省交通厅的领导下，由省内公路保障局统一行使路政、收费、养护、监督以及服务工作；二是省交通厅进行管理和监督，由高速公路局进行收费、养护及服务工作。这是两种不同的管理模式，从现在的运营情况来看两种模式都存在着各自的利弊，但也都有其存在和发展的必然性。前者的存在受高速公路管理的专业性和特殊性的约束，使其运行和效益无法达到最大化；后者实行分开管理又存在利益分配等一系列问题，使高速公路的管理成本大大提高。从高速公路的运营角度来看，我国高速公路运营体制主要分为事业型、企业型和事业单位企业化三种运营模式。事业型由省交通厅进行统一的管理，进行人员编制、经费管理。事业型运营模式管理规范，能够很好地贯彻落实国家的政策要求，但是其管理机制不够灵活，容易造成管理漏洞，使其效率大大降低。而企业型的运营模式能够改善事业型模式存在的管理模式僵化的问题，管理体制比较灵活，对成本控制也比较规范，但是在企业经营者的管理之下，难以实现高速公路对社会贡献的最大化，甚至由于管理不善，极易造成国家资源的大量损失。而事业单位企业化管理模式采用企业化的经营方式，其组织机构仍然采用行政管理机制，对高速公路一切行政管理工作进行事业化管理。

（四）高速公路管理法规非专业化，交通违法行为难以有效遏制

近些年，我国高速公路的基础建设发展迅速，但与此配套的法制建设明显滞后，缺乏一套适合我国国情的全国统一的高速公路管理法律法规条例。目前高速公路管理主要依据《公路法》《收费公路管理条例》等普通公路的法律条款，但是这些相关法律主要针对普通公路，忽略了高速公路的专业性以及特殊性，仅仅是参照普通公路的法律条款进行行政执法，难以控制和规范高速公路管理行为。收费标准的制定依据、计算方法没有统一的规定，造成部分高速公路的收费标准不尽合理。高速公路管理部门囿于行政执法的权限，缺乏强制执法措施，不能对破坏、盗窃公路设施，侵犯路产路权，非机动车辆和行人擅自进入高速公路，强行冲关逃费等现象进行有效的控制，致使公民合法权益得不到有效保护，一系列交通违法行为不能有效遏制。近几年，虽然一些省市出台了地方性的高速公路法规，对规范高速公路管理发挥了一定的作用，但是高速公路横贯东西、纵连南北，跨区域性运行，地方性立法存在着立法不一，守法人难以适应的问题。所以，国外一些联邦制国家，尽管在许多方面允许地方立法，但是交通方面的法律大部分都是由中央统一立法，高速公路更强调中央统一立法。

三、我国高速公路管理体制的重构

我国高速公路管理的特殊性和重要性，决定了其独特的管理体制。针对高速公路管理存在的体制性问题，需要重构高速公路管理体制，形成“集中统一、科学合理、精简高效”的高速公路管理体制。当然，构建我国高速公路管理体制是一个复杂的社会系统性工程，难以一蹴而就。综合考虑我国的具体国情和国民经济发展的大背景，根据高速公路专业性和技术性要求，统筹安排、整体规划，以提高体制的适应性和科学性。我国高速公路管理体制改革的总体思路，一是顺应高速公路准公共产品的特点，政府要从国家发展的高度出发，对高速公路管理体制建设进行宏观控制，特别是要从法律层面对我国高速公路管理体制的构建进行有效的引导；二是顺应高速公路管理专业性强的特点，要在统一标准的基础上组织专业性部门进行专业化的管理；三是顺应高速公路商品性的特点，积极推进资产的企业化经营，实现政企分开，提高资产的使用效率。

（一）加强高速公路法律体系建设，实现管理规范化

高速公路立法工作是建立健全高速公路管理体制的前提和基础，是我国高速公路获得良性发展的保障。首先，通过高速公路立法，从法律层面上明确规定高速公路管理的主体、职责权限、管理内容等，保障管理主体的法律地位和权利，避免职责不清、部门利益冲突，实现高速公路管理的法制化及规范化。其次，制定完善有关高速公路特许经营的法律法规，明确特许经营主体的资格、条件、权利、义务以及资金来源，促进我国高速公路特许经营形式的发展，推进高速公路的企业化管理。

（二）整合高速公路管理职能，实现管理科学化

针对当前高速公路管理体制职能割裂的情况，应在深入分析和理顺高速公路管理各种关系的基础上，根据高速公路管理的规律性要求，按照精简高效的原则，成立一个统一完整的高速公路管理部门，统一行使当前由交通行政管理部门和公安部门分散行使的职能，实施综合执法管理体制。另外，借鉴国外先进国家的高速公路管理经验，建立统一的高速公路交通管理模式，在全国范围内实行统一化、标准化管理，以适应高速公路日渐网络化的发展需求，也有助于应急管理下的调度和区域协调，确保高速公路的规范有序及安全畅通。

（三）完善高速公路组织模式，推进运营企业化

随着我国市场化进程的推进，高速公路融资吸引力将大大增强，因此，应充分利用市场机制，采用多元方式筹集高速公路建设资金。积极开展合资合作、募集股份、发行债券、转让收费权、BOT、PPP等多种资本运营活动，不断盘活存量，优化增量，促进高速公路滚动发展。为进一步适应市场经济发展的需求，建立适合我国国情的政企分开、各司其职的组织模式。一方面要根据高速公路市场性与公益性的特点，针对当前我国高速公路多元化资本经营形式的现状，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，对高速公路进行股份制改造，实现企业化经营。另一方面，作为高速公路的管理部门，应尽量减少对于高速公路企业经营管理活动的直接干预，坚持效率与公平相统一的原则，采取市场化方式对企业的运行状况进行监督，以保障高速公路经济效益与社会效益的统一，促进社会公共利益的最大化。这种分工负责、授权经营的组织管理模式，明确了政府和企业的各自职能，双方各司其职，政府行政部门负责管理监督，尽可能缩减对企业的行政管理范围；企业负责经营管理，给企业以充分的自主经营空间。

参考文献

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第5篇：特许经营的利弊分析范文

【摘要】公路经营权流转是指收费公路经营权全部权能或部分权能的变更。收费公路经营权流转是公路基础设施领域引进市场机制的必然产物，是提高公路经营企业经营管理水平的要求。本文分析认为，目前公路经营权流转实践中仍存在一定程度的认识障碍、价格机制障碍、市场发展水平障碍以及市场竞争机制障碍，因而产生了相应的制度诉求，并提出从运作机制和保障机制两个方面构建公路经营权流转机制的基本思路。

【关键词】公路交通管理收费公路经营权流转机制

一、收费公路经营权

《公路经营权有偿转让管理办法》（交通部令1996年第9号，以下简称9号令）规定，“公路经营权是依托在公路实物资产上的无形资产，是指经省级以上人民政府批准，对已建成通车公路设施允许收取车辆通行费的收费权和由交通部门投资建成的公路沿线规定区域内服务设施的经营权”。我国目前相关法律法规中，只有9号令对公路经营权进行了定义，9号令之后，业内相关法律法规均以收费公路权益为正式用词，基本上不再用公路经营权一词。

笔者无法掌握相关部门用“收费公路权益”取代“公路经营权”的意图，但仍认为用“公路经营权”更为合理，原因主要有以下几点：其一，从产权关系上来看，经营权相较于权益是更为普遍的用词；其二，经营权是收费权、广告经营权和服务区经营权等一组权利的组合，投资者获得这些权利的目的是通过经营获得收益，经营权更能表达这种经济关系；其三，按照产权理论，产权的各项权能可以组合，公路经营权是收费公路占有、使用和收益等权能的结合体，而“收费公路权益”一词无法表示这种意思。

目前而言，收费公路经营权主要是指高速公路经营者通过投资建设或受让方式获得的公路收费权、沿线服务区经营权、广告经营权、高速客运班线经营权等权利中的一种权利或由几种权利组合而成的权利束。

二、收费公路经营权流转的动力机制

1、公路基础设施市场化的要求

市场机制以产权关系为纽带，在中国的政治制度和经济制度下，国家掌握公路基础设施所有权，公路资产产权关系主要体现在公路经营权的流动上。但目前我国公路市场还不健全，一方面大力引进市场机制，另一方面却限制公路经营权的流转，不顺畅的产权流动机制给市场机制的引入带来了阻碍。公路经营权人获取了收费公路经营权后，无论是经营方向发生变化还是企业出现财务危机，都不能对公路经营权进行流转，无疑会对企业的发展形成障碍。在这种情况下，准备进入收费公路产业的社会经济主体在获得收费公路经营权之前都会思量再三、权衡利弊，以确保决策的正确性。因此，公路基础设施领域要想真正引进市场机制，让市场机制在公路交通资源配置中发挥重要作用，必须改革公路产权制度，允许公路经营权在特定条件下进行流转。

2、公路基础设施产业化的要求

公路产业化追求的目标就是收费公路的“效益化”。公路基础设施具有网络性，我国高速公路正在从彼此分离、互不贯通的零散状态向整体性、网络化发展。通过委托、转让等经营权流转方式，将一个路网（区域）内的高速公路交由一个公路经营企业运营管理，统筹考虑高速公路网络布局，实现收费、通信、监控、服务区、救援等系统的合理规划，形成合理的交通指挥调度系统，有利于高速公路路网整体功能的充分发挥，从而提高高速公路经营效率和效益，促进公路产业化的实现。

3、公路交通领域资源优化配置的要求

流动是资本的天性，资本流动的范围越广，市场机制发挥的就越充分，资源配置的效率就越高。资本流动和产权流动紧密结合，通过产权交易的方式，使产权在不同主体之间流动、转移，有利于社会资金投入到收益最大的行业（企业），实现资本利用的最优化；还有利于更多社会主体和社会成员对某项产权收益的分享。收费公路产权流动主要体现为经营权的流转，建立高效的流转机制，有利于公路经营公司顺利开展资本运营，实现公路经营企业的优化重组，促使公路交通领域资源得到优化配置和充分利用。

4、是提高公路经营企业经营管理水平的要求

从经济学的观点看，允许交换的财产具有最高利用价值的倾向。也就是说，通过自愿交换过程，价格机制会使资源流向用途最大的购买者手中。若一个竞争者愿意出更高价格取得某条收费公路的经营权，那是因为其认为通过经营该收费公路能获得更多的收益。

由于收费公路具有自然垄断性，政府会对公路收费标准进行规制，以维护社会公众利益，因此我国收费公路特许经营过程中，公路经营企业往往会以收费公路要承担社会责任为名，要政府给予相应的担保和优惠政策。在这种情况下，公路经营企业经营成本、经营效率的高低基本上都不会影响其收益，必然丧失改进管理方法、提高经营效率的动力。与其如此，不如削减相应的优惠政策，允许公路经营权流转、在二级市场交易，让市场机制在收费公路经营中发挥作用，这样对经营管理水平低的公路经营公司不仅是压力而且是动力，有利于提高公路经营公司的经营管理水平。

三、我国收费公路经营权流转存在的障碍

1、认识障碍

长期以来，公路作为公共物品一直由政府提供，公路“社会公益性”以及私人资本“逐利性”的认识在政府官员和人民群众中根深蒂固，他们认为经营性公路一定比收费还贷公路收费期限长，发展经营性公路使用者负担更大，会损害公路的社会公益性。甚至有的政府官员认为发展经营性公路实际上没有吸引到社会资金，反而让投资者“空手套白狼”，把国家宝贵的公路资源、土地资源等作为牟取暴利的工具。诚然，实践中上述问题确实存在，但不能把问题产生的原因归结于发展经营性公路，而政府监管不到位、监管力度欠缺才是其根结。公路交通开放市场后，对社会资本参与公路项目建设的进入机制、收益水平、权益转让、资金来源等方面的法规建设和监督管理不到位，才导致了公路资源被一些经营者用来牟利，损害了社会公众利益。因此，相关政府管理人员、社会公众应改变对发展经营性公路固有的偏见，客观评价特许经营制度对中国公路基础设施建设的作用，给收费公路经营权流转、经营性公路健康发展扫清认识障碍。

2、市场发展水平障碍

（1）市场中介缺失。公路经营权交易与普通商品交易有很大的区别，其运作程序相对复杂，涉及到多个产权主体的经济利益，这就要求有完善的中介服务机构为之服务，如资产评估机构、委托机构、法律咨询机构等。当前我国尚未建立完善的公路经营权流转中介服务组织体系，在大多数地方、大多数情况的公路经营权流转都是政府交通运输主管部门充当中介组织。交通运输主管部门既当“裁判员”，又当“运动员”，不可避免地会通过行政干预影响其他交易主体的权益，从而失去中介服务组织应有的效率和媒介功能。同时，由于公路经营权流转市场中介服务体系不健全，公路经营权流转供给和需求信息无法在较大范围内得到有效的传输，在一定程度上也制约了公路经营权流转市场的发展。

（2）市场运作机制不完善。我国公路经营权流转的市场运作体系中，股份制有了较大发展：目前全国已有将近20家公路上市公司；证券化在不断尝试之中；公路经营权抵押市场也逐步完善。但总体来看，公路经营权市场运作机制还不完善，公路经营权流转方式较少、产权关系不清晰、相关法律法规规定跟不上实践的发展，这些问题都给公路经营权流转的进一步发展带来了重重困难。

3、价格机制障碍

我国公路基础设施在很长一段时间内一直由政府直接提供，这种投资体制下只进行公路资产的实物管理，而否认公路具有价值，认为其不是商品，割裂了公路所有权与公路经营权、公路经营权价格与价值之间的内在联系。1984年“贷款修路，收费还贷”政策出台后，公路的商品属性在理论界才形成统一认识。商品属性为公路经营权转让提供了理论基础，公路经营权转让必然涉及公路转让价格问题，这又促进了公路经营权价值评估和公路经营权价格机制的探讨，形成了“以公路经营权评估价值作为转让价格的参考依据，并不得低于评估价值”的价格机制。

鉴于其无形资产属性和特许权属性，公路经营权（收费权）价值评估方法在理论界也一直存在争议，多数人士认为应采用收益法；部分人士认为应采用成本法和收益法相结合的方法；还有少数人士认为应采用成本法。虽然《收费公路权益转让办法》确定了收益法为公路经营权（收费权）评估的统一方法，目前中介机构在公路收费权转让时的评估中也均采用收益法，但事实上，在用收益法对公路经营权（收费权）进行评估的实践中，也涉及诸如参数不确定等不少棘手问题，面临着众多的困惑。

同样，对于公路经营权（收费权）价格形成机制，理论界也存在不同看法。不少人士认为，公路经营权（收费权）交易是市场行为，而经评估得到的公路经营权（收费权）价值是公允价值，公路经营权（收费权）交易应以评估价值为参考依据是合乎情理的，也是必须的，但是交易价格不得低于评估价值的规定就值得商榷了。有专家甚至提出，如果说低于评估价值转让意味着国有资产流失，那么高于评估价值转让是不是就意味着投资者的损失？

公路经营权价格机制上的认识一定程度上对交通运输管理部门造成了错误的引导，使其在公路经营权转让中患得患失，担心承担国有资产流失责任，阻碍了公路经营权流转的发展。

4、竞争机制障碍

目前无论是公路经营权初次流转还是再流转都存在一定的竞争机制障碍。在公路经营权初次流转中，政府和投资者作为流转的双方，本身就是不对等的主体。虽然流转合同建立在双方公平自愿的基础上，对双方具有同样的约束力，但是政府行政主体的特殊身份决定了双方地位不对等的客观存在性。在公路经营权的再流转中，政府虽不直接参与公路经营权流转，但公路基础设施的公益性要求政府公路经营权流转进行监管，以保障收费公路社会效益的发挥。而政府部门在监管中往往出现越位现象，针对公路经营权流转，对各类市场行为干预过多、过强。与此相对应的是，在公路经营权流转市场中的其他主体，受“政府代表权利”思维的影响，在市场主体意识和能力尚未完全形成的情况下，无法摆脱政府干预，这在一定程度上也助长了政府干预的强度。政府干预过多、过强必然破坏正常的市场秩序，影响公路经营权流转中竞争机制作用的发挥，甚至出现寻租问题和腐败行为，大大限制了公路经营权流转实践的发展。

四、收费公路经营权流转机制构建

公路经营权流转中存在的各种障碍都严重影响了公路经营权流转实践的发展，大大降低了公路交通领域资源的利用效率。在现行体制下，消除上述各种障碍，促进收费公路经营权的顺畅流转，需要相应的制度支持和保障。

从上述公路经营权流转中的各种障碍产生的制度诉求来看，构建科学合理的公路经营权流转机制，应从公路经营权流转运作机制和保障机制两个方面着手，

1、公路经营权流转的运作机制

公路经营权流转运作机制是公路经营权流转的具体实施机制，主要包括建立顺畅的流转渠道、创设内容齐全的流转方式。公路交通资源的优化配置需要公路经营权自由畅通的流转，而我国《收费公路管理条例》、《公路法》都明确规定收费公路经营权不得再转让；2008年10月1日施行的《收费公路权益转让办法》虽没规定收费公路经营权不得再转让，但也没有明确规定可以转让，致使收费公路经营权二级交易市场至今仍未形成，流转渠道仍不畅通。因此，公路经营权流转机制的建立和完善首先必须建立顺畅的流转渠道，使得政府规制下公路经营权在市场上可以自由流转。流转渠道和流转方式是相辅相成的，流转渠道的畅通需要科学的流转方式予以支持，因此，公路经营权流转运作机制的构建需要创设内容齐全、重点突出的流转方式。建议在公路经营权流转中充分发挥主观能动性，大胆创新，不断进行新的有益的尝试，逐步建立以公路经营权转让、再转让为主，委托、信托、抵押、入股、租赁等多种形式并存的流转方式体系，以促进公路经营权顺畅流转和公路交通资源优化配置。

2、公路经营权流转的保障机制

公路经营权流转的保障机制是运作机制得以良好运转的保障措施，主要包括公路经营权价格形成机制、公路经营权流转契约制度和公路经营权流转的政府规制制度。

公路经营权流转中必然涉及价格问题，针对公路经营权流转中的价格机制障碍，应改变现有转让价格低于评估值就是国有资产流失的认识，用立法形式或者行政规定确立转让价格可以在评估值上下一定比例范围内浮动；同时应加强研究，对收益法涉及参数的确定、计算问题不断探索，逐渐完善公路经营权评估的收益现值法。

第6篇：特许经营的利弊分析范文

关键词：PPP模式 对策 风险防范

一、PPP模式运作的基本要求

（1）基本要求：解决好风险识别和合理分配，是成功运用PPP模式的关键。政府的契约精神和能力建设是基础，合理的风险分担是PPP模式的核心，由更有能力承担风险的一方承担相应的风险，是PPP模式的一个基本原则；

（2）政府部门的有力支持：在任何情况下，政府均应从保护和促进公共利益的立场出发，负责项目的总体策划，组织招标，理顺各参与机构之间的权限和关系，降低项目总体风险；

（3）政府应由健全的法律法规制度，在法律层面上对政府与私营企业在项目中需要承担的责任、义务、和风险进行明确的界定，保护双方利益；

（4）专业化机构和人才的支持：PPP模式需要比较复杂的法律、金融、和财政方面的知识。一方面要求政策制定各参与方规范化、标准化的交易的PPP流程，对项目运作提供技术指导和相关政策支持；另一方面，需要专业化的中介机构提供具有专业化的服务；

（5）建立公众参与决策、监管的机制是保障。基础设施关系到广大社会公众的切身利益，社会公众应对这些项目享有知情权和建议权。

二、发展PPP模式的对策

1、加快推进PPP法律法规体系建设，建立规范系统的监督管理机制

PPP运作过程中面临着程序繁杂、内容繁多的问题，涉及的内容涵盖合同、税收、特许权等许多方面，而如何平衡好政府、企业以及消费者三者之间的利益关系，是亟须解决的难题。由于PPP模式在我国推广运营的时间比较短，我国公用事业领域中的与此相关的法律法规体系还不成熟，法制建设进程还远远落后于实际发展的需要；另外由于基本性立法的不足，目前部分法律法规还存在着以部门利益为主导的现象，法律法规与制度缺乏紧密的联系，条款冲突与内容模糊的情况时有发生，相关法律框架的缺失使得企业、政府、消费者三者之间的沟通成本上升。

因此，必须将相关活动纳入法律框架，作为整个项目运作的指导者和监督者，政府部门必须从公共利益的最大化的立场出发，设计一套规范化、标准化的PPP运营体系，对项目运作的流程提供政策服务和技术指导，保证项目有序推进，促使运作过程的公开、公平、公正。

与此同时，也要强化政府对PPP项目的监管职责，地方政府在PPP模式中，既是履约者，又是监管方，对于与公众利益密切相关的活动，政府既要对企业参与方的利润目标进行调节，保证企业主体参与方能够得到合理的收益，同时也要维护公众利益，更妥善地处理三者之间的关系。

2、 培育契约精神，积极推动PPP模式下非正式制度的建设

在现代公司治理过程中，由于企业的外部成员如部门主管、债权人等的监督不力，企业的内部成员如经理或者工人直接掌握了企业的实际控制权。内部人通过对企业的控制，追求自身利益的最大化，损害外部人的利益，这就是“内部人”问题，在这个问题上，青木昌彦指出：“在转轨国家中，在私有化的场合，大量的股权为内部人持有，在企业仍为国有的场合，在企业的重大决策中，内部人的利益得到有力的强调”[1]。PPP模式下，这种情况也有可能发生，当企业正式制度规则与其成员的利益和偏好不一致，如果由于显性的正式制度的不完善使违约成本很低时，组织成员往往倾向于打破正式制度规则的束缚，隐性的非正式规范成为行动选择和资源配置的主要原则。面对复杂多变的市场环境，私人部门有时由于无法对政府的行为进行合理的预期，当其自身利益无法得到政府的有力保障时，必然会导致私人部门的信心不足，对自身回报所做的预期能力下降，从而影响他们参与这种合作制的积极性。

因此，为了降低交易与沟通成本，除了法律法规的保障外，政府等相关部门还应该积极推动、培育新型契约精神，积极推动PPP模式下非正式制度的建设，使经济运营过程中经济主体之间的自由、平等、互利、公正原则内化于心，外化于行。作为正式制度供给的补充和创新，PPP模式更广泛的发展应以法治化为前提，以诚信的契约精神和商业文化为铺垫，提高对契约精神的认同，从而培育良善和谐的经济文化氛围。

3、整合服务PPP金融资源，创新金融支持模式，多方合力支持PPP机制推广

在PPP项目上，建立健全金融协调机制十分重要，在现有金融监管制度下，建议成立PPP联席小组，“一行三会”需要专门就保险、信托、证券等支持PPP项目的问题进行研究，加强同财政部、发改委的联系与沟通，充分估量PPP发展对整个金融市场和金融生态环境的影响，在制定与执行货币政策的过程中，要充分考虑PPP模式的影响，同时应该建立多元化的融资渠道，整合跨行业资源，综合运用信托、基金、商业银行贷款、资产证券化等金融工具，形成合力，提升融资效率和融资方式的灵活性，努力发挥PPP模式的优势。

另外，在构建PPP综合服务体系过程中，要有针对性，对不同地区采取区别性政策。对于经济实力薄弱、资金量小的农村、西部等欠发达地区，要重点突出开发性和政策性金融的作用，努力推动国开行等政策性金融机构为PPP项目建设提供“贷款、租赁、投资、证券”等综合性的金融服务，同时联合其他保险、证券公司等金融机构以委托贷款、银团贷款等方式，提高PPP融资的可获得性，拓宽该地区PPP项目的融资渠道。在经济强劲、金融服务体系比较健全的东部及中西部发达的地区，应该发挥商业性金融机构在利率定价、市场退出、产品创新等方面的优势，努力激发市场活力，“让市场在资源配置中起决定性作用”的思路贯穿于PPP金融服务的过程中。

三、PPP模式的风险防范

1、PPP模式风险分析

（1）政策风险：即在项目实施过程中由于政府政策的变化而影响项目的盈利能力；

（3）汇率风险：是指在当地获取的现金收入不能按预期的汇率兑换成外汇；

（3）技术风险：直接与项目实际建设与运营相联系，技术风险应由私营合作方承担；

（4）财务风险：大小与债务偿付能力直接相关。财务风险是指基础设施经营的现金收入不足以支付债务和利息，从而可能造成债权人求诸法律的手段逼迫项目公司破产，造成PPP模式应用的失败；

（5）营运风险：主要来自于项目财务效益的不确定性。在PPP运用过程中应该确保私营合作方能够获得合理的利润回报，因此要求服务的使用者支付合理的费用。

2、PPP模式风险防范措施

（1）摒弃投机心理。PPP项目具有传统项目不可比拟的复杂性，企业不可试图利用政府部门缺乏专业知识的弱点签订不平等合同。显失公平的合同在后期执行过程中很容易造成政府出现信用风险。更不可利用极少数官员的腐败，采用贿赂手段牟取暴利。当换届或相关负责人受到法律制裁之后，项目也会面临失败的风险。企业应获得公众认可，与政府合作、寻求担保或投保政治险等方法来应对政治风险；

（2）重视项目前期调研、论证。在项目前期调研上做足准备。聘请专业的中介机构，做好财力和成本收益核算，并对合作伙伴进行评估、考察项目可持续性，全面考虑项目对参与各方的影响。在投标、合同谈判阶段借助专业机构力量，对项目的合同条款进行利弊分析，以便于在合同谈判阶段与政府方进行协商；

第7篇：特许经营的利弊分析范文

关键词：德国曼集团；跨国公司；进入模式

中图分类号：F276.7 文献标识码：A

公司介绍

德国曼集团（MAN）对于大多数中国人来说可能不是一个熟悉的品牌，但实际上它与中国的合作已走过了一个世纪。曼集团是欧洲著名的载重汽车、发动机、机械制造公司，年营业额为130亿欧元。集团旗下五个业务领域：商用车辆、工业服务、印刷系统、柴油发动机和涡轮机的业绩和技术领先优势，是集团具有独特实力的证明。

二．跨国公司进入方式比较

进入目标国市场的模式是跨国公司市场进入战略的基石，同时也是影响外国直接投资在东道国的溢出效应、当地竞争以及当地的市场结构的重要因素。跨国公司最常见的进入模式有：出口进入模式、合同进入模式（包括许可经营、合同制造、管理合同、技术协议、服务合同以及非贸易安排）、投资进入模式（合资企业、独资企业）。从跨国公司进入中国的实践经验看，进入模式还包括合作企业、合作勘探、合作开发等几种辅助形式。每一种进入模式所涉及资源投入、风险控制、以及灵活性的程度也不同。

出口进入模式的特征是公司的最终产品或中间产品是在目标国境外生产, 然后再运输到销售地。出口进入模式对外国市场的渗透是有限的。合同进入模式是公司通过与目标国的法人实体签订长期的非权益性合同, 使公司的技术或人力从本国转移到外国。这种模式的特点是没有进行权益性的投资。许可经营是合同进入模式的主要类型, 是指本国公司(授权人) 允许外国公司(被授权人) 使用其无形资产, 如专利、商标、公司名等, 同时获得版权费或其它回报。通常这些无形资产的转移都是伴随一定的技术服务, 以确保资产的适当使用。投资进入模式是一种以所有权为基础的进入模式, 公司通过在目标国家占有部分或全部的所有权, 将技术、人力、管理经验及其它产权转移到目标国家。其中, 全资子公司可以通过完全自行设立(新建) 或直接购买外国的公司(购并) 来获得。投资进入模式是三种模式里需要花费的资源最多, 面临风险最大的模式, 但同时对市场的渗透最完全, 获得的控制权也最强。

三.模式选择考虑因素 公司市场进入模式选择的因素分为外在因素和内在因素。其中外在因素包括目标国和所在国的市场、经济、政治和社会文化等方面。内在因素是指与公司自身条件和所处行业相关的影响因素。

1. 外在因素：1) 目标国市场:

(1) 市场容量。目标国市场需求状况。如果目标国现有市场巨大或潜在市场巨大，则适宜在当地投资办厂，实施本土化战略；如果目标国市场容量小或市场需求波动大，则适宜采取出口形式，对外授权或以其他合同形式进入。

(2) 市场竞争。在饱和市场或竞争激烈的市场适宜采取对外授权或其他合同进入方式。分散型目标市场（各参与企业都不占支配地位）适宜以贸易方式进入，而寡头垄断型市场宜采取直接投资的模式进入。一般说来，市场进入壁垒很高时，企业宜采取合资方式进入。2) 所在国市场:

公司所在国的环境因素也会对公司决策有影响。如果本国还有很大的市场空间, 竞争并不激烈, 生产成本比在国外还便宜, 公司也许根本不会考虑进入自己不熟悉的外国市场。当然这种状态在当今世界经济中是罕见的。3) 目标国宏观投资环境:

目标国的宏观投资环境，即经济、政治、法律等环境，这些因素决定了投资风险。该国外部经济联系也很重要。国家的汇率不稳定，公司在考虑进入方式时，就不会采用积极的投资模式。社会文化差异，主要是指公司所在国与目标国在语言，价值观，生活和做事方式方面的差异。如果文化差异大，公司很难预测在目标国采取何种经营才算恰当，就会花费更多的成本去适应文化的差异。

2. 内在因素:1) 产品

产品的生产要素构成会和自身优势会对企业选择产生影响，例如劳动密集型与资源密集型产品主要以具有丰富廉价劳动力资源或自然资源的国家为东道国，而且倾向于投资式进入；技术含量较高的产品、企业的主线产品及对售后服务水平要求较高的产品更适于投资式进入。2) 战略

跨国公司的目标是全球经营的总价值最大化而非单个外国市场的得失，所以有必要考虑公司整体战略的影响。考虑公司整体战略的三个维度：

(1) 全球竞争集中化 (Global Concentration): 跨国公司经常面临的是有限的几个竞争对手在全球的许多不同国域内与之竞争。公司在考虑进入模式时要求控制权高的模式进入，以确保在某国的投资决策不会对该公司在其他国家的市场有负面影响。

(2) 全球协作互助 (Global Synergies): 跨国公司的资源 (研究与开发、营销与生产等) 是全球配置、各国市场共享的。

(3) 全球战略动机 (Global Strategic Motivations): 当跨国企业在进入外国市场, 尤其是它的主要竞争对手的本国市场时, 它就不是在考虑选择对单个市场而言最有效的进入模式, 我们必须考虑它背后的动机, 也就是它所着眼的全球总效率的最大化。

四．MAN进入中国步骤与模式

1. 进入中国步骤

曼恩集团业务种类众多，按照经营范围不同，集团产品呈多元化发展。1) 曼恩商用车辆股份公司

(1）自1983年以来，公司与原中国重汽集团（现重汽、陕汽、重庆红岩）和潍柴建立了合作关系。通过许可协议生产的著名车辆品牌包括“德龙”客车。 (2）从2004年开始，郑州猛狮客车公司开始生产客车底盘。 (3）2006年，曼恩卡车技术服务中心成立，主要为全国服务网络提供支持。

2) 曼恩柴油机公司——中国大型船用柴油机的最大供应商。这些发动机分别以许可协议的形式在中国柴油机机厂生产或者直接从巴伐利亚州Augsburg（奥格斯堡）的发动机生产厂直接进口。目前德国生产的大型柴油机，有将近一半出口到中国。（1）1981年以来，曼恩柴油机公司还先后与中船集团(CSSC)和中船重工集团（CSIC）签订了二冲程发动机许可证协议。（2）SXD（西安）、ZJMD (镇江)、CXZ(上海)和ZGPT（杭州）已经签订四冲程发动机许可协议。（3）此外，曼恩柴油机公司还在上海进行透平增压机的生产和安装。

3) 曼恩机械有限公司（原称“曼透平”）（1）与陕鼓动力股份有限公司 (SPC) 建立合作关系。最初双方的合作基于许可证转让后来改为合作协议。（2）近年来，曼恩透平已能系统地提高在国内采购设备部件的比例。（3）在常州建厂。主要生产透平机械部件并提供车间维修服务。这将有助于在需求量最大的压缩机安装地点进行压缩机的生产，并且将改进为此高技术含量设备在中国本地服务的质量和灵活性。该厂是目前曼透平在中国建成的最大生产厂，同时也是曼透平在欧洲以外地区建立的第一家工厂。

2. 进入中国模式

1）技术许可加散件供货的方式曼恩20年前就进入中国，当时采用了技术许可加散件供货的方式，并由旗下子公司斯太尔卡车公司和尼奥普兰客车公司启动并实施。在短短20年中，斯太尔卡车在中国成了重型卡车的代名词。1986年尼奥普兰进入中国，目前在中国豪华旅游客车市场上的占有率也排在第一位。2）独资管理公司2004年，鉴于已在卡车和客车领域眼前和计划中的进行的一系列合作行动，曼恩认为目前正是在中国组建独资管理公司，并与中国有关方面开展发动机项目的合适时机。一家负有对曼恩在中国进行的项目进行全面管理的“曼恩商用车辆企业管理北京有限公司”成立了。这家公司在中国将全面代表曼恩商用车辆股份公司协调所有曼恩在中国的活动，规划和实施更多工业项目，并为企业提供技术支持。3）合资公司5年前曼恩与其在中国的合作伙伴接触，探讨斯太尔卡车的现代化和升级问题。现在，曼恩和陕西重汽已就若干总成技术许可达成协议，按照协议，升级的卡车将打出“德龙F2000”品牌，被称作“中国的第三代重卡”。

4）独资制造工厂

曼恩机械有限公司（以下简称曼恩机械）是德国曼集团于2007年在武进高新区成立的全资子公司，是曼集团在中国地区的生产基地。曼恩机械研发并生产大型透平机械、机械部件及系统，涡轮增压器、流体轴承、系统自动化配套等产品。总投资4500万欧元，厂房面积2.6万平米，年销售收入2亿元。

虽然曼恩集团业务种类多，它们进入中国的步骤和模式是相同的：

许可证转让合作协议合资建立股份公司海外建厂

MAN发展越成熟，其进入中国市场就越深入。

五．曼恩进入中国的总结

1. 曼集团进入中国的成功经验总结：1） 多种进入模式综合运用曼恩刚进入中国时，采用的是技术许可加散件供货的方式，随着在中国的发展，曼恩审时度势，在原有进入模式的基础上又运用了独自经营的模式及特许经营的模式，从而综合运用各种模式的优势，创造最大的效益。2） 注重服务的质量售后服务是企业不可缺少的一环，这一点无论对于生产型企业还是服务型企业都是如此，在当今竞争激烈的社会里，企业间的比拼已经不局限在产品上，更是延续到了后续服务上，较好的售后服务能够有效的提高顾客满意度，从而有效扩大和维持customer base，以保证企业的利润。曼恩北京公司多年来坚持提供灵活，高质量的技术服务支持； MAN Primeserve同时提供了最及时，最周到的维修服务。

3） 多元化产品打入中国市场多元化战略已经成为当今企业提高竞争力的重要手段，将多元化的产品打入东道国市场有时能起到很好的效果。曼恩在进入中国的过程中，利用自身强大的技术优势和高质量的产品，经多种型号的汽车打入中国市场而并非单一的输入一种车型，从而提高了其在中国汽车市场的竞争力，也分散了其在中国的经营风险。4） 注重详细的市场调研对东道国进行详细的调研是至关重要的。曼恩为了在中国寻找合作伙伴以成立发动机公司，先后考察了十几个城市后才有了初步决定，最终可能会在青岛、杭州、上海三个城市间选择，正是由于这种严谨的态度，使得曼恩集团的失败率很低。

2. 曼集团进入中国的经验教训总结：

1） 过于严谨曼恩集团秉承了德国人严谨的态度，这种态度使其取得了接二连三的成功，但有时候也阻碍了它的发展。有时候过于谨慎，反而会裹足不前，错失很多机会。MAN在中国的发展过程中，虽然已经取得了巨大的成功，但如果能更灵活些，也许会取得更大的成绩。

很多核心技术仍牢牢管控在德国总部内部，导致中国公司未能发挥其潜力。很多业务需要德国批复或确认。由于时差，地域较远等等原因，在流程上显得不够流畅。2） 跨文化管理跨文化管理是每个跨国公司都需要面临的一个难题，MAN在中国也不例外。德国的文化与中国的文化难免会有冲突，在管理层，跨文化的管理冲突会更显而易见。

3） 各个子公司之间的合作不够紧密

由于子公司成立时间各有先后，子公司地域分布等原因，各子公司合作不够紧密,在一定程度上造成了资源浪费。在2014年，MAN实现了北京公司和常州工厂的合并。希望在将来的发展中，MAN中国各个子公司能够紧密合作，创造出一片新天地。

六． 改善意见

1. 快速应对市场信息和消费需求。MAN需要做到更快地了解消费者的需要、更准确地把握市场动向、更及时地提供服务。MAN德国总部离中国市场太远，无法及时了解市场动向。MAN中国应当具备分析市场，并对市场的波动及时作出调整的能力，不能一味仅仅依靠德国总部。

2. 协调各种进入模式间的关系。由于不同时间段所选取的最合适的进入模式未必相同，不同的进入模式之间（即不同的子公司之间）不应存在利益冲突。

3. 加强跨文化管理的工作力度MAN中国应该加强公司文化的宣传工作。做到德国文化和中国文化的兼容并包，让德国文化和中国文化碰撞出火花，而不是产生冲突。

参考文献：1、詹金平：《跨国公司的市场进入模式选择理论》，《南方经济》，1999年第1期2、姜岩：《跨国公司市场进入战略研究——兼评中国企业进入国际市场战略》，《财经问题研究》，2000年第1期

第8篇：特许经营的利弊分析范文

在全球化竞争格局中,众多跨国公司纷纷采用“外包”的经营战略,在全球范围内寻求最佳的生产制造配套企业。在此背景下,“贴牌”成为了中国广大制造型企业迅速成长的一个重要战略选择。许多制造型企业依靠给别的企业,特别是给跨国公司做“贴牌”而逐渐发展壮大,有的甚至在快速成长继而拥有了自己的品牌之后,为弥补自身产能不足又寻找其他加工企业为自己“贴牌”生产。

作为中国传统优势产业项目的服装业在全球化浪潮中冲在了最前面。而温州——中国服装业重镇，在经济全球化和国际制造业中心转移的背景下，借鉴发达国家轻工制造业基地发展的经验，充分利用了温州区域发展国际轻工业制造的优势和条件，在轻工业制造上取得了长足发展。温州的服装企业更是利用加工优势、成本优势，着眼于先作OEM，很快的将精力转向了为国内外品牌服装做贴牌的生产经营中。

但是,随着全球化产业格局的不断调整,我国制造型企业、行业自身的资源能力和外部环境也在不断变化,贴牌模式对于我国制造型企业长远发展的弊端也开始逐渐显露出来——温州服装企业更是首当其冲。贴牌模式中的委托商可以对制造型企业施以控制,既截断其下游渠道,又抑制其自身的研发热情,最终使制造型企业丧失掌握核心技术的能力和开拓自有品牌的动力。因此,贴牌模式在给温州服装企业带来大量好处之后,也让企业陷入了一个进退两难的困境之中。

就此看来，温州服装企业如何利用自身优势谋求长远发展成为当务之急。

2贴牌概述

2.1贴牌的含义及其类型

“贴牌”一词,其实是企业界对于“替人生产,然后贴上人家的牌子进行销售”活动的一种简称,它属于企业众多外包模式中的“委托型业务外包模式”。近年来,学术界对于这类活动又进行了进一步的划分,大致分为四种类型:OEM(OriginalEquipmentManufacturing原始设备制造)模式、ODM(OriginalDesignManufacturing原始设计制造)模式、DMS(DesignManufacturingService设计制造服务)模式和EMS(EngineeringManufacturingService工程制造服务)模式[1]。其中OEM模式是学界和业界最为熟知、也是我国企业应用最为普遍的一种贴牌模式。它是指一家厂商根据另一家厂商的要求,为其生产产品或产品配件,原始设备或者零部件和品牌都是外包商的,亦称为定牌生产或代工生产。

20世纪60年代,欧洲就已建立OEM性质的行业协会,1998年OEM生产贸易额已达3500亿欧元,占欧洲工业总产值的14%以上,OEM已成为欧洲现代工业生产的重要组成部分。在亚洲,日本企业是最早采用国际OEM生产贸易形式的,印度通过OEM的方式成为世界最大的计算机软件出口国,我国台湾省则是全球PC机最大的OEM基地。美国耐克公司年销售收入高达20亿美元,自己却没有一家生产工厂。在牢牢控制品牌的基础上,耐克公司专注于研发、设计和营销工作,在全球范围内寻找合格的OEM厂商组织生产,成为目前世界上OEM经营的成功典范。

2.2OEM理论的演进脉络

作为目前最主流的贴牌模式，OEM的实践发展得到了丰富的理论支持，其基础理论大致有三个：资源基础论、动态能力观和价值链理论。

OEM的基础理论之一:资源基础论

源于彭罗斯(Penrose)的资源基础论认为,企业是资源的集合,企业的扩张取决于内部资源和外部环境的相互作用。从资源基础论的观点出发,每个企业都是独特的资源和能力的结合体,而且这种资源和能力总是有限的,受到时空的约束。因此,任何一个企业都必须集中自己的优势资源于其擅长的环节,构建自己的竞争优势,而不应面面俱到、包罗万象。在这一理论的指导下,企业发生了分化,一些企业成为专注于研发、市场运作和品牌推广的品牌厂商,另一些企业则集中于制造环节,成为品牌厂商的供应商,两者建立联盟伙伴关系共创双赢,已是现代企业战略管理的重要趋势[2]。

OEM的基础理论之二:动态能力观

作为市场机制的补充,企业组织同样也是一种价值创造机制(Moran),企业价值创造所依赖的平台是其拥有的各种能力所形成的能力体系。因而,企业被视为是相互联系、相互作用的一系列能力的集合体。动态能力观认为,企业的竞争优势存在于整个能力体系当中,而且,在动态复杂的国际市场环境中,建立在原有能力体系基础上的竞争优势经常会受到削弱,这就要求企业在动态管理中进行能力利用和能力构建,这两个过程要求企业挖掘优势,加强整合能力,并最终落实到“归核”战略上,这也在很大程度上推进了企业分化与OEM的进程[2]。

OEM的基础理论之三:价值链理论

波特认为,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动;这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的战略环节。企业在竞争中的优势,尤其是能够长期保持的优势,是企业在这些战略价值环节上的优势,抓住了这些关键环节,也就抓住了整个价值链。并且,在全球价值链中,产品设计能力是价值创造的源泉,生产是价值实现的载体,市场行销是价值实现的最终形式。一般情况下,在价值链上的OEM双方结成合作伙伴关系,有利于价值创造与实现,能提高业务运作的效率和降低市场风险。在价值链上,供应商所制造的产品必须符合品牌厂商的要求,品牌厂商所销售的产品必须能满足客户的需求,这是一个前端市场与后端市场不同分工的产物,这也是在现代成熟产业中的市场细分、专业化分工所致;专业分工的结果是OEM双方各自发挥自身的特长,以最少的投入得到最大的产出[2]。

基于上述三个基础理论，OEM模式的发展得到了极大的支持。在温州，大多数品牌知名度不够高的企业，受制于创造品牌的资源基础太薄弱，凭借温州服装企业先进的设备优势，放弃自营品牌，改为全世界的品牌服装做贴牌加工。被业内称为“贴牌老大”的华士服饰公司，是温州创业最早的企业之一。在温州男装声势浩大的“造牌”背景下，华士公司较早引进了温州的第一条高技术水平的西服生产流水线，建立了国际标准的质量管理体系，并最早选择了“贴牌加工”这条路。华士服饰公司信守一个原则，那就是“以不变应万变”。在2007年全国服装行业300强中，华士销售额排名第60位，利润排名第48位。华士公司创出的“贴牌加工效应”充分说明了：在市场竞争中，将自身的资源优势发挥得淋漓尽致，也是企业品牌的最佳赢利点。回避品牌大战，像华士公司这样将赢利作为最佳经营目标的温州服装企业，很快在贴牌加工领域中赢得了大量回报。有统计资料表明，温州制造的西服，已占全国市场销量的80%，许多选择在中国加工产品的国际品牌，其西装、夹克、休闲装、西裤等品种，几乎全在温州制造。

3温州OEM服装企业现状分析

3．1温州服装行业发展现状

近年来，我国服装产业保持稳定增长态势，具有关资料统计，2003年中国服装出口额达519.16亿美元，贸易顺差506.12亿美元，竞争力系数为0.97，说明中国服装业具有充分的竟争优势。国内企业与海外公司合作的形式也越来越多，如品牌、特许经营、合作合资、OEM合作等，目前己有500多个国际品牌以属地生产形式进入中国市场。

温州服装为温州市四大支柱产业之一。温州服装业现有企业近3000家，产值超300亿元，约占全国的1／10，其中年产5万套以上的西服企业200多家，分别在鹿城、瓯海、龙湾、瑞安、平阳、永嘉等地形成了一定规模的各类专业生产基地。服装业在该市经济发展中已具有十分重要的地位，产值占全市比重达15%，成为名副其实的传统支柱产业[3]。而其中绝大多数是没有自己品牌的贴牌加工企业。

温州服装企业在发展的初期都没有自己的品牌，几乎都是靠加工起家，贴牌生产的风险低，起步较容易，因此成为他们进入市场的捷径。进入了品牌时代，随着温州服装企业质量和加工能力的提高，低风险的贴牌加工被纳入许多企业发展的计划之中。目前为止，温州已形成比较完整的社会化分工体系，在市场越来越被大品牌占据的现在，做贴牌加工也成为当地服装企业发展的一个大趋势。

依据温州OEM厂商参与OEM合作的程度不同，可分为以下三种合作形式:

第一种方式:OEM厂商具有良好的生产加工能力，但基本上不具备开发能力，根据委托方的要求(款式设计、加工标准、选配料、包装方式等)进行生产。合作过程比较简单，通常包括寻盘、报价、确认报价、打样和封样、签定合同生产、验货、出口等过程。在整个过程中，OEM厂商的工作仅限于制造加工，不需要了解市场动态和新产品开发的动态等，委托方承担着全部的市场开发和产品开发的双重任务。温州几乎所有小型服装企业都选择了这一合作形式。

第二种方式:OEM厂商配合委托方进行产品的部分开发工作，这种开发多集中于面辅料的选择采购、加工工艺的推荐及确认等，并按由委托方根据市场状况确认的定单进行生产。合作过程相对变得复杂，在第一种合作方式的前期增加了委托方提出产品开发思路或进行产品开发设计，以及承作方选择相应的布料并制作成衣实样两个阶段。在这个过程中，承作方参加了委托方的研发工作，并关心新产品开发的动向。温州大中型服装企业大多运用这一合作方式，如丹顶鹤、乔顿、华土等有影响力的温州服装企业。

第三种方式:OEM厂商对市场、产品和委托方的要求进行充分的理解，并开发出一定的设计和产品，供委托方挑选。委托方一般会通过试样和推广过程，双方商议最后确定定单生产。合作包括:承作方进行产品开发并推荐给委托方一委托方选择并试样一承作方打样并报价一委托方召开定货会，收集信息一双方多次沟通确定大货样一委托方确定定单，双方签定合同生产等过程。期间，OEM厂商广泛地参与市场研究和新产品的开发。这种方式要求OEM厂商有一定的款式设计能力甚至是品牌运做能力，目前，温州“森马”集团正涉足这一领域。

在经过贴牌生产而使自身发展壮大后，温州也涌现了一批优秀的品牌企业。目前，全市有45个品牌达到国家质量最高等级标准“优等品”；拥有中国驰名商标2只(“报喜鸟”、“庄吉”)；中国名牌产品4个(法派、庄吉、报喜鸟、美特斯邦威)；浙江省著名商标20只；浙江省名牌产品16个；10家企业进入全国服装行业“双百强”；7家企业跻身全国民企500强；7家企业获2003年度国家免检产品证书；15家企业被评为2003年“温州轻工行业百强企业”。68家企业通过IS09000国家质量体系认证、9家企业通过IS014001环境管理体系认证。

3．2温州服装行业在发展过程中存在的主要问题

随着生产经营全球化的加快，服装业发达国家将劳动密集型、科技含量低和批量比较大的生产环节向中国大陆转移，国内服装企业在资金、技术、人才、信息方面面临巨大的压力。对于温州而言，正面临着这一全球化带来的挑战，而且现在西部、东北在大开发，内地也在逐步发展劳动力密集型的轻工产业，那里有更低廉的劳动力价格、土地成本和生活成本。

目前，温州服装行业面临的问题主要有以下五类：

第一．随着温州经济的发展，生活成本、商务成本、劳动力成本、土地成本都大大提高，这些都给服装的生产成本带来压力。温州原先最引以为豪的制造优势正逐步消失，直接带来的后果是竞争力的衰退。温州服装生产成本逐年提高，产业技术含量却没有及时跟进，大部分还是生产低档次的产品。

第二．设计能力、市场营销能力的欠缺是目前温州服装业面临的难题。温州服装的设计投入普遍少于广告投入。比如“报喜鸟”，其每年投入的设计费用只相当于广告投入的60%。虽然一批设计能力相对较强的企业，像夏梦、庄吉、法派等，会在设计和营销两头花大力气，设法不断提高品牌的附加值，成为营销型企业，但更多的本地服装企业可能因自身品牌越来越弱化，变成专门承接加工的生产型企业。

第三．温州的服装业，除设计能力不强，还面临专业人才缺乏、培训滞后等问题。“温州不缺老板，缺的是各个专业层次的经理”。人才缺乏，成为制约温州服装业发展的瓶颈之一。

第四．国外品牌向中国市场进军的脚步大大加快，温州的服装业缺乏竞争优势。国外品牌与中国服装企业的竞争将从设计、面料、工艺、品质、价格、服务、文化、店面、客户管理及广告等方面复合展开。一些具有传统优势的国家，其服装产业已历百年，设计开发、品牌价值、贸易信息等远远走在我们前面，占据着高端和大部分中端市场，近期内留给我们的主要是中、低端市场，产品附加值低，竞争也更加激烈。

第五．目前人民币兑美圆汇率已经突破1：7的整数关口，而且人民币在未来预期还有较大升值空间。这对于和海外委托商以美圆为结算货币的温州OEM服装企业来说，以往的价格优势正在逐渐消失。

由于上述种种不利因素，温州3000多家服装企业(其中规模企业500家)2007年在洗牌的拐点上遭遇前所未有的危机，以加工为主的服装企业，去年定单骤减，企业失去了主动权，陷入困境，而部分主攻销售的企业由于突破无力，又回到已经不堪重负的制造队伍，而众多企业小而全的局面依然存在，因为缺乏自身的差异化特色，难以突显竞争力。

3．3温州服装企业分类

根据俄林提出的生产要素禀赋理论，一国应生产密集使用本国禀赋较多、价格相对便宜的商品以供出口。将生产要素禀赋理论运用到温州服装行业来看，温州拥有的要素禀赋优势在于：加工技术能力、人力资本、服装设计水平、产业集群化带来的第一手行业信息等。

通过整合上述要素禀赋，可以将温州服装企业大体归为三类：A研发（服装设计水平）型、B制造（加工技术能力、人力资本）型和C市场（信息）型,各类型企业核心能力构成要素的要求各不相同。再依照之前的资源基础观、动态能力理论和价值链理论,我们认为,经营重点居于不同类型的企业在“贴牌”与“创牌”的战略选择上是不尽相同的。

A类研发型。研发能力对于制造型企业的重要程度是不言而喻的。不过,企业的研发能力不仅仅取决于企业的产品研发技术能力,还取决于企业响应市场变化的动态能力。因此我们认为,企业的研发技术能力和响应市场变化的能力对于企业拥有自有品牌具有相当重要的影响,形成以下趋势：

A1:制造型企业的研发能力越强,越倾向于拥有自有品牌。

A2:企业产品研发的技术能力越强,越倾向于拥有自有品牌。

A3:企业响应市场变化的能力越强,越倾向于拥有自有品牌。

腾旭公司在企业发展过程中看中了品牌的价值，就着手朝着品牌打造的方向发展，专门请国际一流的设计团队为公司设计开发服装。该公司特地花了300万元专门聘请一位韩国服装设计师为他们设计产品。如今他们已经收获了品牌所带来的高额回报，公司仅仅在自有品牌出口这一项中，一年就能创造一个亿的产值。

B类制造型。有一定生产技术的企业专注于制造环节,并逐步扩大生产规模,在规模经济效应的作用下形成自己的竞争优势。当企业规模不断扩大时,企业将不会局限于满足自己已有的市场份额,而是设法向外部输出剩余的生产能力。因此,不论这类企业是否拥有自己的品牌,为了尽可能地消化掉生产能力,它们往往会选择做“贴牌”。因此我们认为,企业的生产能力对于选择做“贴牌”具有十分重要的影响,形成以下趋势:

B1:制造型企业的生产能力越强,越倾向于做“贴牌”。

B2:企业的生产技术水平越高,越倾向于做“贴牌”。

B3:企业的生产流程管理能力越强,越倾向于做“贴牌”。

B4:企业的生产成本控制能力越强,越倾向于做“贴牌”。报喜鸟集团为争取国际名牌服装贴牌加工，先后用了三年时间，除了在生产技术工艺品质上按照国际品牌需要进行了一系列提升外，还在企业环境、员工福利等方面，按照国际环保等要求进行了改造，最终成为英国玛莎公司的唯一指定加工点。报喜鸟则将原来的自有品牌经营压缩到了很小的比例。像报喜鸟集团这样，为赢得国际品牌加工业务，把精力集中在装备技术改造上，把精力用在企业生产管理水平的提升上，使整体竞争素质不断得到提高。

C类市场型。制造型企业为了在市场中抢占一定的份额,需要培育强大的市场开拓能力。市场开拓能力的强弱在很大程度上决定了企业是否选择进入行业价值链的下游,是否进入市场流通领域拼杀。一般来说,市场开拓能力是影响品牌竞争力的重要因素,企业可以通过主动建设销售渠道、寻求最佳的广告宣传途径来逐步开拓自己的品牌。因此,我们认为,企业市场开拓能力对于拥有自有品牌具有相当重要的影响,形成以下趋势:C:制造型企业的市场开拓能力越强,越倾向于拥有自有品牌。

森马和美特斯邦威是温州服装界里做市场营销的佼佼者，他们以休闲服饰为主，请当红明星做代言，营销网络遍布全国，并有者良好的品牌声誉，因此，他们主要从事自有品牌经营。

4调整温州OEM服装企业的经营思路

温州的OEM服装企业已经占了温州服装企业的半壁江山，这作为国际分工深化的产物,已是不可逆转的历史潮流。总体而言,OEM这种方式优点突出:一是经营风险低;二是进入门槛低,投入少、见效快;三是有利于学习先进的管理方法和生产制造技术。当然,其不足之处也很明显,主要是生产的稳定性差,难以自主控制自己的命运,缺乏发展后劲,更重要的是获利较小。所以不管是属于哪一类型的温州服装企业都应该在权衡OEM利弊的基础上,调整企业的经营思路。

4．1走向ODM和OBM

一般认为,以往的OEM经营方式的代工企业只是乐于赚点加工费,居于产业链的低端环节。代工企业如何从后台站到前台,跳出单纯代工的微利宿命,以及OEM的双方如何面对共同的客户,这是OEM发展的根本问题。从品牌视角看,则是从OEM向ODM直至OBM发展,做OEM与品牌战略兼容。服装企业同样可以照此思路发展。在温州由于产业发展时间早规模大，积累了一些优秀的服装设计人员，可以充分利用这一优势进行资源整合，将生产能力与设计能力相结合，依托委托商的品牌运做能力将企业做大做强。

原始设计制造商ODM(OriginalDesignManufacturer)和原始品牌制造商OBM(OriginalBrandManufacturer)在国内外都是赫赫有名的大牌企业,比如GE、Nokia、Philip等等。应该承认,代工企业的品牌和设计能力同老牌的跨国公司相比,存在很大的差距。当然在合作过程中,代工企业得到了全方位的锻炼,既夯实了制造环节的软件与硬件基础,更了解了国际市场需求和国际经营惯例以及通往国际市场的渠道,为代工企业自建品牌开拓国际市场做好了铺垫。

从台湾宏基、中国格兰仕、韩国三星、美国IBM等公司的经验来看,做品牌与做OEM是相辅相成的。单纯做品牌或者OEM风险都较高,做品牌与OEM并行不悖则可分散风险。代工企业通过OEM战略联盟,可打破外包业务所造成的代工与消费市场之间的隔阂,了解市场,增加研发投入,积极学习和吸收先进技术,提高产品以及工艺的开发与设计能力。通过重新定位,代工企业从OEM地位升级到原始设计制造商(ODM)乃至原始品牌制造商(OBM)。代工模式的发展趋势是走向了既做品牌又做OEM的两条腿走路战略,即使终生代工也要创建自己的代工品牌[4]。

在温州服装业普遍采取外包业务的激烈竞争环境下,自主品牌和代工同时并举可以分享产能和降低成本,提高竞争力。完全集中于某种业务活动不会好于OEM、ODM和OBM模式同时并行的业务活动。保持自主品牌业务比之完全代工,优点在于企业能够亲自感受和接收到消费者购买行为的市场信息,这有助于针对市场需求变化做出灵活的产品研发与设计调整。做OBM还可在市场上推出自主品牌产品,向寻求外包业务的企业发出具备产品研发与制造代工能力的信号,以便接到更多的代工订单,从而给代工企业学习、吸收和创新的新机遇。

4．2融入SCM

“未来的市场竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争”,英国著名物流专家科里思托佛对供应链战略给予如是评价。在供应链思想的指导下,欧美日的大企业纷纷变革传统的生产模式,把与供应链上的供应商建立联盟伙伴关系作为重要的经营战略。尤其是进入20世纪90年代后,外包协作已成为国际著名服装企业改革传统经营方式的战略手段,不仅大企业在利用,中小企业也在利用。外包协作俨然已成为一种迅速崛起的经营方式[4]。

在这一背景下,积极地承接外包业务,努力融入SCM已成为OEM厂商经营的新战略。如温州品牌“夏梦”与意大利品牌“杰尼亚”合作，前者成为后者的供应链伙伴，加速了“夏梦”的品牌国际化进程。再者，温州的“法派”与日本“伊腾忠”、温川的“华士”和美国“LEE”、温州的“报喜鸟”和意大利“玛佐托”的合作，不仅表明温州服装的技术水平己得到国际名牌的认可，更重要的是“温州制造”已融为国际知名品牌服装供应链中不可或缺的一环。

对于OEM厂商而言,争取成为名牌大公司的供应链成员,已是OEM经营的良性循环和资源积累的重要途径。他们力争从OEM业务中积累经验,向OEM伙伴学习,构建学习型组织。一般说来,成为名牌公司的OEM供应商,企业在持续获得采购订单的同时,还会得到名牌公司在新产品开发与设计、生产组织和质量管理等方面的指导和帮助,为其迅速提高产品质量、增加产量、开拓新市场创造了有利条件。这为“夏梦”“法派”“华士”“报喜鸟”等温州服装业提供了良好的机遇，他们在委托商上学到的东西对于他们发展原有的自有品牌有很大好处。众多OEM厂商可以在融入SCM经营中努力学习和提高,制造技能精进,使规模迅速壮大,实力不断增强,从而走上良性循环的道路,成为行销全球的ODM或OBM。

4．3迎接虚拟化浪潮

虚拟经营是指企业突破组织的有形界限,虽有生产、行销、设计、财务等功能,但企业内部却没有完整地执行这些功能,而是借用外部力量、整合外部资源来实现上述功能[4]。

森马和美特斯邦威是较早进行虚拟化经营的服装企业，他们在品牌创立之初就没有自己的工厂，将全部加工方面的环节交由其他工厂完成，自己只进行款式设计和市场销售方面的增植环节。这样，他们的管理视野大大拓宽,资源运筹的外延也从企业内部伸展到外部,极大地拓展了企业资源优化配置的范畴,从而可以使各种优势互相集成,催生出更加强大的综合优势,促进企业的快速发展。

总体而言,虚拟经营基本上有五种形式:虚拟生产、虚拟共生、虚拟策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。虚拟经营的最初形式,是外包加工的虚拟生产。对于温州C（市场）型企业来说，虚拟经营不失为一个很好的选择，它创造了品牌,企业却不拥有生产线。这使得企业不同产品的调整成本很低,可以很快地反映市场的变化,专注于设计、行销的规划,创造企业高弹性的竞争优势。当前的虚拟化浪潮风起云涌,企业的虚拟经营在创造自身优势的同时,也实实在在地创造了OEM市场的广阔空间。不管虚拟经济如何发展,OEM在制造环节极大地支撑着虚拟经济的发展却是永远“不虚”的。实质上,虚拟经济的发展演进也就是OEM的拓展与延伸。

5拓展温州OEM服装企业的经营渠道

5．1针对A型和C型企业

第一，完善市场销售体系，加强与下游批发商/零售商的合作

以前，很多服装企业对经销商采取寄卖和月结方式，结果不仅库存增加而且呆帐增多，造成严重亏损。目前，企业开始尝试品牌的销售运作方式，在各大城市寻求加盟商，卖断商品，协助他们开店，培训悄售技巧，成效显著。温州森马就是较为成功的一例，而且该企业还召开全国商会议，与385家商建立“共生共荣，共同成长的伙伴关系”。

同时企业应该根据实际情况，建立配送中心，完善企业的配送m络，提高对·零售商的配送服务质量。

第二，提高核心竞争力

随着市场的快速变化，供应链的运作重点逐渐转向战略合作伙伴关系方面。服装业也是如此。品牌服装企业可以考虑将服装加工业务外包，将运作重点转移到品牌运作、服装设计和销售网络建设，形成自己的核心竟争力，构筑简洁供应链。如温州森马的虚拟化运作方式。

第三，加强与供应商的合作

构筑灵敏反应型供应链需要与上游供应商加强合作，通过“做大市场”这一利益共同点，及时沟通信息，协调生产计划，保证供应及时，物流通畅。

对于服装品牌经营企业将加工业务外包的情形，服装生产厂家也属于供应商，而且，是品牌经营企业最直接的上一级供应商，两者的利益关系更为紧密，因此，与服装加工企业的合作尤其重要。双方应该共享POS信息，建立起长期合作伙伴关系。

对于面料供应商，服装企业不能只限于在新产品开发和质量控制等方面与供应商合作，并且需要针对面料环节较为薄弱的情况，提供一些深层次的合作项目，如资金支持、市场拓展等。

第四，建立强有力的信息技术支撑

对市场的快速反应，必须依靠信息技术的支撑作用。企业需加大对信息系统的投入力度，如采用服装CAD系统进行设计和生产，建POS系统掌握销售信息，利用EDI传输报文等。在这些硬件基础上，通过专业的信息技术咨询，引进先进的管理软件，开发适合本企业运作实际的管理系统。

第五，对接国际知名销售集团

目前令大部分温州服装企业尴尬的是，温州服装全国大商场进不了，小商场进去划不来，因此如果温州有多家企业进行优势组合，再寻求和诸如ITAT集团(港资大型国际品牌服装、百货经营企业)的合作，专门开辟一个相对独立的区域将是一种有益的尝试。目前ITAT在全国布有600多个网络，大的网络有一二万平方米，对接ITAT是一条发展捷径。

温州服装企业之间也必须优势互补抱团突围，不管以什么样的方式介入大型销售集团，必须有长期的规划性，同时可以成立一家新的公司，乃至发展为上市企业。

5．2针对B型企业

作为一种长远战略目标，发展自有品牌是必须的。但是企业的发展是呈阶梯式的。目前，我国企业现在还没有与国际知名品牌相比的资格，必须看到，OEM的市场确实存在，可以说，这是市场选择的结果。

企业界有句老话:“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间”。合作总比不合作好，少一个竞争对手就等于多一分竞争力量。通过与知名企业间的OEM合作，可以缓解企业面临的市场竞争压力，培养企业的产品竞争能力和市场营销能力，为企业自有品牌做踏板。

OEM是一种权宜之计，企业如果不具备自己做市场的有利条件，不妨先把OEM作为一种主要经营策略来对待，至少可以把它与“自己做市场”、“做自己的品牌”放在同等地位来并列实行之。企业不应该轻易放弃或拒绝OEM。一般说来，做市场要比做产品难度更大。如果一个企业在产品生产组织上己经相当专业，一个企业的技术开发模式己经习惯于产品的生产，并且己经形成了产品的生产优势，不妨发挥生产特长，暂时先将OEM作为一种经营战略来从事。通过OEM层次的提升来培养企业的竞争能力。

OEM模式向自有品牌的转变可以通过ODM这个中间衔接模式来完成。OEM竞争的要素是品质，成本，交货期;ODM是则是设计能力，品质，柔性。在OEM的实施过程中，培养企业的产品设计能力和市场能力等，使企业的软件环境和硬件环境达到。ODM生产的要求，以实现OEM向ODM的生产模式转化，为企业自有品牌作衔接.

成功的自有品牌企业要重点抓住研发和市场。可以说，创立自有品牌的成功的关键是企业对研发能力和市场能力的把控，因此，创立自有品牌成功的重要条件就是拥有超出竞争对手的研发能力和市场营销能力。对于温州中小服装企业来说，OEM正是一条可以借机提高产品设计和制造水平，获得市场营销能力的可选之路。

结论

综上所述,尽管建立自有品牌是许多温州服装企业获得持续生存发展的最终目标,但是由于各自的起点不同,在各种能力上具有差异,因此达成这一目标所要经历的途径也不尽相同。对于温州当前的众多服装制造企业而言,选择“贴牌”抑或“创牌”战略时,当然需要考虑外部宏观环境变化、产业链变迁所带来的威胁和机遇,但更为重要的还是取决于企业自身所积累的资源和能力。对“贴牌”战略的选择必须根据企业现有核心能力构成要素的状况来确定,同时还要清楚战略选择的动态性,需要紧密关注相关要素的变化。换句话说,那种简单地认为“贴牌”是一种过时的战略选择,温州服装企业应该摒弃“贴牌”,迅速树立自己品牌的看法是站不住脚的。

要注意的是，选择任何一种战略模式的企业都必须要对自身的综合能力加以培育,只有这样才能为其他各项能力的形成提供足够的、有力的支持,确保战略选择和战略转型的顺利实现,推进温州服装企业的持续成长。

事实上,以生产制造为基础,向行业价值链上下游延伸、创建自有品牌是温州服装企业持续成长的一个重要途径。一方面,企业可以通过发展产品研发方面的能力,进入行业链的上游,进而建设自己的品牌;另一方面,企业也可以立足于制造环节,大力培育自己的市场能力,向下游的市场环节延伸,深度开拓自己的品牌。正因如此,当前国际上的“贴牌”趋势已经开始从OEM、ODM向DMS和EMS的转化,并发展到了OBM(OwnBrandManufacturing)的崭新阶段,它要求制造型企业不仅进行深度的产品制造活动,还拥有并深度开拓自己的品牌。这种逐级转化的趋势对制造型企业的生产、技术、市场和组织能力的要求不断提高,也推动着制造型企业的不断升级。

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