绩效考核评价实施细则精选(九篇)

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第1篇：绩效考核评价实施细则范文

教师绩效考核系统，目的是要建立一个既体现出薪酬差异性、又具有引导性的教师绩效考核体系。本次研究以银川能源学院教师绩效考核系统建设为例，提出了一套教师绩效考核设计与实现的方法，并基于B/S模式，使用实现了该系统。

【关键词】教师绩效考核 B/S网络架构

本项目旨在通过最新的信息技术手段科学规范地对教师绩效进行考核与评价，使高校人事考评过程科学化、规范化、标准化和透明化。

1 教师绩效考核流程概述

学校建立了岗位考核管理制度，考核办法采取聘期中考核与聘期末考核相结合，聘期考核以量化考核与定性考核相结合。考核评价的结果作为教师调整岗位职务等级和进行工资分配的重要依据。银川能源学院教师绩效考核流程为：

（1）方案公布。在全校范围内公布实施方案及实施细则。

（2）个人申请。各单位人员应向本单位提交岗位应聘申请。

（3）审核。岗位聘任办公室按专业技术岗、管理岗、工勤技能岗分类造册，并将各类人员应聘情况向领导小组汇报。按照聘任权限和聘任程序，由各单位和学校分别审核。

（4）将审核材料输入软件中，由软件给出审核的结果，进入后续工作流程。

2 绩效考核系统的需求

2.1 教师绩效考核体系的建立和考核内容的细化

本项目内置三级管理体系：教师、院部和人事部门。教师即时地将自己工作内容按照绩效考核的要求分门别类录入系统，院部和人事部门依次按照教师提供的佐证材料对教师业绩进行验证，最终按照考核年度自动得到每位教师的考核结果。银川能源学院教师绩效考核体系的描述如图1。

2.2 教师绩效考核内容的标准化分类

制订教师绩效考核内容的标准化分类：本项目将教师绩效考核内容分为四大系列161个小项，教师需要将自己的佐证材料上传到服务器，经过院部审核和人事考核，最终得到每位教师的年度考核结果。

2.3 人事考评过程的标准化和信息化

不同的工作岗位绩效评估的标准不同，比如专业技术岗位分为九个等级，每一等级的专业技术岗位在聘期内需完成规定的目标任务分值。经学校选拔获得“西部项目”公派留学人员、访问学者、脱产进修一学期、挂职锻炼人员，学习期内学时正常计分；聘为专业技术人员教学工作为必选；各类科研项目、教学质量与教学改革工程项目、专利、科技开发、科技成果推广、公开、公开出版教材均取前三名，按分值的100%、50%、25%计分；同一奖项按等级最高的计分

2.4 佐证材料的审核和管理

各单位人员应向本单位提交岗位应聘申请，填写《银川能源学院岗位聘任申请表》，并注明竞聘某一岗位某一等级、是否低职高聘等信息，交所在单位初审后，由单位统一填写银川能源学院岗位聘用人员花名册报岗位聘任办公室。应聘正副处级（含正副院长、总支副书记）岗位人员，将申请表直接交岗位聘任办公室。佐证材料通过审核后作为绩效考核评估的依据。

2.5 多角色权限管理

符合岗位聘任基本条件外，还需完成岗位职级相应的岗位目标分值。岗位目标分值分为四系列 ，即高教系列、工程系列、实验系列，辅导员系列，其他系列未列入的，参照高教系列计分标准。四个系列的工作业绩可交叉计分，但同一职级在聘期内的目标分值不变。

2.6 教师个人门户

教师绩效考核的结果会在两年聘期结束后在学校范围内公示。教师也可登陆网页查看考核的结果。

3 软件体系结构

3.1 软件体系的结构划分

将软件划分为五个层。第一层为硬件设施层，它负责集中管理硬件。第二层为数据库层，该次存储有大量的数据。第三层为数据库仓库层，在数据库层上建立一个数据仓库，数据仓库的每一个数据都映射数据库一个原始的数据。数据仓库中的每一个数据都是标准化的数据，人们调用数据仓库中的数据时不会对原始数据库造成影响。应用数据仓库可令调用的数据标准化，令原始的数据安全化。第四层为功能模块层，本次将该软件系统划分为四个功能模块。第五层为交互层，它应用网页的方式和用户即时交互。

3.2 绩效考核系统的模块划分

系统分为教工管理、考核评价、用户管理、考核管理这四种模块。

教工管理模块的功能为数据统计、数据查询、记录添加这三项功能。该模块记录有关于教师的一切个人信息。

考核评价模块的功能为输入评价、修改评价、浏览评价这两项功能。

考核管理模块分为评价指标设置、评价权重设置、评价表格生成、评价权限设置、考核成绩汇总五项功能。

用户管理模块分为用户信息添加、用户信息删除、用户信息修改、用户密码管理五项功能。

系统模块分为信息、信息修改、信息删除、数据备份、数据打印这五项功能。

4 软件实现的主要功能

本项目是与人事处的合作项目，旨在通过最新的信息技术手段科学规范地对教师绩效进行考核与评价，使人事考评过程科学化、规范化、标准化和透明化。最终达到考核目标清晰、考核过程可控、考核结果透明的目标。在这个过程中，对教师的绩效考核进行了标准化分类和考核目标细化。

高校教师绩效考核分为教学、科研和社会服务三大类，本项目在此基础上细分为四大系列一百六十一个小项，逐项对教师绩效进行评分考核。本项目最终实现为科研、教务、人事和院系各部门对教师绩效的标准化评估提供切实依据和保障。

5 结语

该次项目采用教师、院部、人事三级管理体系，应用计算机软件考核其考核过程可控、考核结果透明，其研究的成果可以极大提高相关部门的工作积极性，促进银川能源学院管理水平的提升，有着显著地现实意义和潜在的巨大收益。

参考文献

[1]万景，宋绍云，殷凤玲，刘海艳. AJAX实现客户端对服务器文件的自动分发研究[J].价值工程，2010（05）.

[2]李先军，刘波，余丹，马世龙.一种基于AJAX技术的B/S与C/S混合构架模式[J].计算机应用，2009（04）.

第2篇：绩效考核评价实施细则范文

部门绩效奖惩细则一市局机关各部门、直属机构、事业单位、社会团体：

根据《无锡市工商局机关部门绩效考核管理和作风建设考核办法》考核结果运用中关于考核结果与市政府绩效奖励挂钩的要求，现就部门年度绩效考核奖励办法提出如下实施意见：

一、奖励原则

实行机关部门绩效考核管理和作风建设考核结果与市政府绩效奖励挂钩，建立压力传导机制和以提升绩效为导向的分配激励机制，充分调动和激发部门和干部职工的工作热情和创新创优动力，打破平均主义的分配办法。

1.坚持绩效优先、兼顾公平的原则。 奖励性绩效考核奖金分配以年度工作任务和工作业绩作为主要依据，优绩优酬，适当拉开分配差距，重点向创新、创优工作业绩突出的部门和人员倾斜。

2.坚持公平、公正、公开的原则。绩效考核奖金在分配过程中实行阳光操作，奖励依据和结果在OA办公系统公示，全程接受广大干部职工监督。

二、奖励办法

(一)增发绩效考核奖金的情形

1.年度创新、创优工作获得市级考核认定并为全局加到分的，所在部门工作人员增发绩效考核奖金。其中，独立(自主)完成加分项目的，所在部门工作人员视加分情况增发20xx5000元;由牵头部门完成加分的，牵头部门工作人员视加分情况增发绩效考核奖金10003000元。

2.部门工作符合创新、创优条件，因申报限额未予申报的，所在部门工作人员可视情增发绩效考核奖金。

3.有其他符合增发绩效考核奖金项目的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。

(二)扣发绩效考核奖金的情形

1.部门工作扣分影响单位总成绩的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。

2.部门工作不到位被追责，有负面影响的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。

3.因工作人员发生重大违规违纪行为，影响单位考核成绩的，当事人全额扣发绩效考核奖金，所在部门领导扣发绩效考核奖金10003000元。

4.有其他扣发绩效考核奖金情形的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。

三、其他事项

市局领导按工作分工，按就高原则，参加分管部门绩效考核。

增发或扣发绩效考核奖在市财政核定奖励总量内先行发放或扣减，余额按比例、按人兑现奖励。具体增发或扣发绩效考核奖金数额由市局部门绩效考核小组向局长办公会提出建议，由局长办公会研究确定。

部门绩效奖惩细则二为强化各街道、部门城市管理工作职责，进一步提高争先创优意识，根据《长沙市城市管理绩效考核办法》、《长沙市城市管理绩效评价操作细则》和《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》等文件精神，制订本奖惩细则。

一、奖惩对象

依据《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》统计排名，对街道城市管理月度绩效考核前三名及部门在市城市管理工作类别考核评价和区域评价排名第一的单位予以奖励;对排名位居末位的单位和人员视情予以通报、处罚和实施行政问责。

二、奖惩内容

(一) 对街道城市管理工作考核的奖励与处罚。

1. 全年综合排名前两名的街道推荐为全市城市管理工作红旗街道;3-7名为全区城市管理工作红旗街道;8-11名为全区城市管理工作合格街道，12-13名不参与年终评先。

2. 街道城市管理当月考核排名第一名奖励8万元，第二名奖励5万元，第三名奖励3万元。

3. 当月排名位居全区末位的街道，扣缴区对街道下拨经费3万元，由街道分管领导向区政府分管领导说明情况;年度内连续三次排名位居末位的街道，全区通报批评，由街道主要行政负责人和分管领导向区长说明情况，若因工作不作为，履职不到位，造成较大影响的，实施行政问责。

4. 城管执法中队干部责任心不强，与街道配合不好，造成街道城管工作被动，或对督查考核组下达的整改任务不按要求落实到位，街道或督查考核组可书面向区城管工作领导小组提出调整意见，由区城管工作领导小组向市城管执法局提出调整中队人事的建议。

(二)对环卫局、市政局、园林局、城管执法大队、治尘办的奖励与处罚。

1. 建立单位履职保证金制度。按照区财政每年下拨环卫、市政、园林、治尘办的部门维护经费总额和区城管执法大队工作经费总额的1.5%计提履职保证金，完成规定目标任务全额返还，未完成规定目标任务的按照本办法规定扣除;另提取1.5%用于调剂平衡未列入财政预算的其他临时性城市管理任务。

2. 当月在全市城市管理工作类别考评中排名第一的，履职保证金全额返还原单位，其中环卫局、市政局、园林局排名第一的，奖励8万元，城管执法大队、治尘办排名第一的，奖励5万元。当月区城市管理工作在市城区区域评价中排名第一的，奖励城管局8万元，奖励城管督查考核组5万元。如出现全市排名并列情况，则以并列单位个数折扣奖金数额。

3. 环卫、市政、园林、城管执法大队及治尘办当月成绩未进入全市前二名的，按当月考核得分，每差0.5分(对照全市第二名的得分计算，不足的按0.5分计算)，扣除当月履职保证金总额的8%，直到扣完为止。所扣保证金用于其他未列入财政预算的临时性城市管理任务。

4. 当月考核成绩排名全市倒数第一的，扣缴区对该单位下拨经费3万元，单位主要负责人向分管副区长说明情况;连续两个月考核成绩排名全市倒数第一的或季度总成绩排名全市倒数第一的，主要负责人向区长说明情况，单位写出书面检查。

(三) 对街道爱卫工作考核的奖励与处罚

1. 全年爱卫工作综合排名前两名的街道，推荐参评市爱卫工作先进单位;3-5名推荐参评区爱卫工作先进街道;6-10名为区爱卫工作合格街道，11-13名不参与年终评先。

2. 连续二个季度排名位居末位或列为全市最差的街道(局)，由单位行政负责人和分管领导向区政府分管领导说明情况并通报批评。因工作不负责，履职不到位，或被新闻媒体负面曝光，造成较大影响的，主要负责人向区长说明情况，实施行政问责。

三、奖金安排

严格实行收支两条线，城市管理绩效考核市对区下拨奖金全区统筹管理，区城市管理绩效考核奖励所需资金纳入区财政预算。月度考核奖励经费根据本细则制表，送区城管督查考核组负责人签署意见，报分管区长审批后发放。各单位所获奖金的70%用于城市管理维护和工作经费，30%用于奖励相关城市管理工作成绩突出人员。

本细则自20xx年1月1日起实行。

部门绩效奖惩细则三1.目的 为实现部门各项工作目标和各项工作职能，通过绩效考核科学、客观地评估部门各岗位任职员工的工作业绩，指导员工高效地开展工作，促进员工素质提升，按照现代企业绩效管理理念的要求，制订本实施细则。

2.月度绩效考核

2. 1考核内容及权重

员工月度考核的内容由重点工作、事务性工作和制度执行三部分组成。其中重点工作占40%权重，事务性工作占55%权重，制度执行占5%权重。

2.1.1重点工作

重点工作为除日常事务性工作外，根据当月部门的工作计划，结合岗位的职责范围，经讨论和工作分解后，由部门负责人以《月度重点工作计划分解表》下达给任职员工的具体工作任务，从员工完成任务的时效、进度和质量方面来考核，体现岗位工作对部门月底工作计划的直接支持功能;

2.1.2事务性工作

事务性工作着重考核员工全月岗位职责履行情况及日常事务性工作是否符合岗位规范要求，从工作量、工作效率、工作质量和工作独立性、合理性等方面考核;

2.1..3制度执行的考核内容制

制度执行的考核内容主要是员工着装规范、公司礼仪、考勤及公司各项制度的遵守情况。

2.2. 考核程序

2.2.1 绩效规划

2.2.1.1部门月度绩效规划会：每月初由部门负责人召开部门月度绩效规划会，会议内容包括讨论和分解当部门月度工作计划，点评上月工作完成情况及员工工作评估反馈;并在会后2个工作日内以《月度重点工作计划分解表》的形式下达部门重点工作任务。

月度重点工作计划分解表月度

序号

工作内容

完成时间

本期阶段结果

责任人

要求及注意事项

2.2.1.2 拟定岗位绩效合约：岗位任职员工收到部门下达的《月度重点工作计划分解表》的当日，拟定本岗位的《月度绩效合约》，提交部门负责人审核;

2.2.1.3 沟通确认：部门负责人在2日内安排与下属就拟定的岗位《月度绩效合约》进行沟通，重点沟通确认工作内容、完成时间及阶段结果的理解是否一致，描述是否明确、清晰，权重分配是否合理等;双方达成一致后，签字确认。

2.2.2. 跟踪与辅导

部门负责人应观察任务执行的过程，跟踪各岗位的工作进度，对各岗位工作表现予以记录，对过程中出现的问题及时辅导和纠正。

2.2.3工作评估

2.2.3.1 各岗位任职员工于每月30日(双休日顺延，下同)对本月工作表现及任务完成情况进行小结，填写《月度绩效合约》(见附件1)的具体完成情况栏目，结合评价标准进行自评，并报部门负责人;

2.2.3.2部门负责人收到评估表后2日内对各岗位员工当月业绩表现进行评价，并对各项内容作出相应的点评(指明工作的亮点、指出改善之处)。

2.2.4反馈

2.2.4.1部门负责人在月度绩效规划会中综合分析部门各项重点任务的完成情况，点评各下属上月工作业绩，对比员工自我评估与部门评估间的差距;

2.2.4.2在会后与员工进行沟通、反馈，重点在于肯定员工的成绩、指出须改善之处，共同探讨改善的方法，并就预期的结果达成一致，列入下月的绩效计划。

2.3考核结果的计算与运用

2.3.1考核结果的产生

以部门评估得分为员工当月各项工作考核得分，总分按以下公式计算得出：

当月绩效考核得分=重点工作得分+事务性工作得分+制度执行得分

2.3.2 考核结果的运用

2.3.2.1 月度奖惩

A、90分月度考核得分 95分，减发1-3%月浮动工资;

B、85分月度考核得分90分，减发10%月浮动工资;

C、80分月度考核得分85分，减发15%月浮动工资;

D、75分月度考核得分80分，减发20%月浮动工资;

E、70分月度考核总得分75分，减发30%月浮动工资;

F、65分月度考核得分70分，减发50%月浮动工资;

G、低于65分(含)，减发1-12个月浮动工资。

2.3.2.2 月度工作改进：对员工当月表现突出部分予以肯定，将员工月度工作不足之处与员工进行沟通，提出改进意见。

2.3.2.3 作为年终考核的依据。

3. 年终综合绩效评价 员工年终综合绩效包括以下两方面的内容：

工作业绩评价、绩效行为评价，其权重分别为60%、40%。

员工年度综合绩效评价=工作业绩评价60% + 绩效行为评价40%

3.1工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价

年度工作业绩评价 = (月度工作业绩评价)/12

3.2绩效行为的评价

绩效行为评价采用360度考核办法，以《绩效行为评估表》(见附件2)的形式，通过被考核人、同事、上级的评价，最终得出被考核人的该项评估得分。其中各评价人的权重分别为：部门负责人0.5，其他有业务关联的同事0.4，自评0.1。

3.3 考核结果的应用考核结果的应用

年度综合评价结果将作为岗位薪酬调整、员工评优评先等工作的重要依据。

第3篇：绩效考核评价实施细则范文

关键词：基层单位；绩效考核；问题；对策

中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20008102

绩效考核是企业为了实现生产经营目标，采用科学的方法，制定出标准，对基层单位生产经营过程中的工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度及道德行为等，进行考核评价，通过综合运用绩效考评结果，提高员工绩效、开发员工潜能，实现企业经营战略目标，促进企业和员工共同成长。

1 基层单位绩效考核具有的重要作用

绩效考核在现代人力资源管理中的地位是越来越重要，它既是企业实现经营目标和发展战略的需要，也是员工不断提高自身职业能力和工作绩效、促进个人发展的需要。企业基层单位通过绩效考核，了解员工在工作中的业绩、能力、技术水平和道德行为等，对员工进行综合评价，判断其适合某种岗位，对员工岗位和职务进行调整，达到人尽其才，才为所用。同时，企业基层单位通过绩效考核，比较客观准确的衡量员工的劳动数量和质量，根据员工的工作绩效和行为表现，做到公平分配薪酬奖金，提高员工的收入。绩效考核还可以达到塑造员工的目的，让员工知道自己取得的成绩，找到自身存在的差距，确定自己的奋斗目标，从而激发员工增强责任意识，不断拼搏奉献，努力完成工作任务，提高工作绩效。员工的自我认识、改进和提高，也能促使企业不断查找薄弱环节，努力提高管理水平，全面实现企业发展目标。

2 基层单位绩效考核实施过程中存在的问题

企业为了实现生产经营目标，通常都在进行相应的绩效考核，但基层单位在实际的操作过程中却存在一些不足，没有充分发挥绩效考核的作用。主要存在以下问题：

（1）对绩效考核认识不足，理解不够。

在实际的绩效考核过程中，企业和员工对考核的目的并不明确，没有正确理解绩效考核只是一种过程和手段，其目的是为了实现企业的经营发展目标和员工个人成长目标。把考核当作是检查指导工作，做表面文章，走过场，对考核评价不重视，表现为部分考核者不能严格按照标准进行考评，重人情，轻原则，使考核评价结果不公正不公平。同时，由于考核结果涉及到奖金分配问题，与经济利益有关，大多数员工认为考核的目的是为基层单位提供奖金分配的依据，考核就是为了扣奖金，考核目的单一，员工就会有抵触情绪，不支持，不配合，没有积极性。

（2）没有建立科学的考核标准，考核制度不健全。

从目前基层的绩效考核情况来看，考核项目设置不全面不具体不科学，比如把工作业绩作为绩效考核唯一标准，而忽略了对工作态度和道德行为的考量。考核的标准设计过于笼统、简单，缺乏具体的可操作性，没有针对不同的岗位人员制定相应的适合的标准，导致考核者不能进行全面、客观的判断，往往因人而打分，造成考核结果不公正，影响了考核的效果。在标准的设计过程中没有很好的采用上下结合、员工参与的办法，没有对员工公开，绩效考核指标的制定过程大都是上级下达的指标，不能客观地反映员工的实际情况，考核指标脱离岗位实际，不能把握岗位的关键指标，没有包含主要的工作内容，指标制定后又不能根据现在的具体情况及时调整修订，没有做到与时俱进。同时，考核制度的具体条款规定的不全面不具体，需要改进完善。

（3）没有形成有效的绩效考核反馈机制，考核结果运用不到位。

企业基层单位没有建立规范的绩效反馈制度，不能形成有效的反馈机制。一方面企业管理层认为考核结果是用来决策人事调配，奖金分配的依据，员工个人是否知晓意义不大，没必要将绩效考核结果告知员工；另一方面是因为考核结果本身就带有考核者的主观因素，担心会引起员工的质疑，产生负面的影响。

基层单位绩效奖金的兑现大多采取平均分配的办法，并没有将考核结果真正和个人绩效奖金挂钩，导致部分员工不关心绩效考核的结果，只要能拿到奖金就行。员工因无法知道自己在工作中的业绩、能力、表现等方面的考核情况，不能根据结果进行改进、提升。绩效考核结果在岗位调整、薪酬管理、工作反馈和工作改进等方面运用不到位，作用不明显。目前基层单位和员工大多都是被动接受绩效管理，处于基层单位领导不重视，员工不热心的局面，使企业的战略目标和员工的个人目标联系的不紧，员工没有感受到压力、不能激发动机、鼓舞士气，不能产生良好的效力。

3 做好基层单位绩效考核工作应采取的措施和对策

对于基层单位在绩效考核过程中存在的问题应该及时采取有效措施和对策予以解决，根据单位实际情况对绩效考核进行不断的改进和完善。做好基层单位绩效考核首先要明确考核的目的，其次是要制定科学合理的考核标准，对员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行客观、公正、全面的评价，增强考核结果的真实性与有效性，并加强与员工的沟通，及时反馈和运用考核结果，使绩效考核达到预期目的。

（1）加强宣传和培训学习，加深对绩效考核的理解。

绩效考核是为了提升员工的工作绩效，提高企业生产经营管理的业绩和效率。要通过各种平台和手段加强宣传教育，进行专业化的培训学习，加深员工对绩效考核的理解，进一步明确考核的目的，使考核者和员工明白，绩效考核不是管理的目的，不是为了扣奖金，是要通过绩效考核打破在薪酬分配上的平均主义，真正实现按劳分配，奖优罚劣，奖勤罚懒。并通过绩效考核，真实准确地找到员工在工作中存在的问题，及时地加以整改，促进员工改进提高，不断的追求卓越，保证各项工作持续平稳发展，为企业做出更大的贡献。同时要提高考核者的素质和水平，强化责任，规范操作，确保考核结果真实、有效，为企业管理层提供真实可靠的信息，为各单位下一步工作计划的制订与实施提供有效的依据。

（2）制定科学合理的考核标准，完善绩效考核工作制度。

绩效考核标准是绩效考核的核心，所以制定标准显得非常重要。在确定考核项目时，应结合企业的目标和员工的工作内容，要符合实际并且全面、具体、科学。比如在工作业绩方面可设置工作数量、工作质量、安全生产、教育培训和改善创新等项目；在工作能力方面可设置专业知识、专业技能和工作能力发挥等项目；在工作态度方面可设置敬业精神、积极主动性、工作责任感、劳动纪律性和团结协作精神等项目，同时把道德诚信等纳入考核评价的项目中。在考核项目上要合理分配分值，根据项目的重要程度确定相应的权重。项目确定后，要根据企业的生产工作和各岗位特点制定相应的考核标准，考核标准要体现客观原则，要以事实为依据，客观地反映员工的实际情况。考核标准要体现自主原则，各单位可根据自身的生产工作和岗位特点制定相应的考核标准，形成单位的考核实施细则，生产、辅助生产和后勤服务等岗位均有对应的考核指标。考核标准要体现公开原则，考核标准要根据具体的工作分析来考虑，先从各岗位的职责入手，了解各岗位需要具备的知识、能力、技能以及要达到的状态和行为规范，让岗位员工参与到工作分析中来，根据分析结果制定相应的考核标准。考核标准要体现公平原则，对于同一岗位的职工制定统一的标准。总体来讲，制定的考核标准不能是是而非，模棱两可，表意不清，应该尽量是细化的、量化的、可测量的，要简洁明了、操作性强，保证其具有科学性和公正性。

同时还应该制定完善的绩效考核工作制度，按照制度开展考核工作，严格按照标准进行考核，坚持原则，不走过场，真实评价，确保评价过程和评价结果的公正。在对员工进行绩效考核时，可先让员工进行自我评价，主要是对自我前期工作的评价和下一步的工作计划和完成工作任务需要上级的帮助和支持的诉求。在员工自我评价的基础上，考核者严格按照标准进行考核，公正、恰当、合理的对员工完成本岗位工作的能力、创造的业绩和工作的表现进行评价。绩效考核部门要对考核过程进行指导和监督，对于考核过程中出现的不公平、不真实现象，要及时提出整改意见，并督促其进行整改，确保绩效结果真实有效。

（3）及时反馈和综合运用绩效考核结果，建立有效的激励机制。

要建立规范的绩效反馈制度，及时反馈考核结果。要建立管理者与员工的交流沟通机制和员工申诉机制，将绩效考核结果及时反馈给员工，让员工知道有关他们的工作业绩、工作能力和工作态度方面的情况，帮助员工认识自己的优缺点，了解自己具备的能力和潜力，在今后的工作中发扬成绩、取长补短，并通过学习、培训加以改进和提高。同时能够全面了解员工在工作时，所表现出来的积极主动性、责任感和职业道德水准等，从而加深双方的了解，帮助员工树立正确的工作态度和生活态度，促使员工忠诚企业，勇于创新，不断提高。通过双方的沟通，倾听员工的诉求，征求员工的意见和建议，改进企业的工作，促进企业进步，让员工满意。

要综合运用绩效考核结果，根据考核结果兑现相关待遇，鼓励先进，鞭策后进。首先应该根据考核结果实行基本薪酬正常晋档、奖励晋档，实行正常增长的薪酬分配体系，并将结果与各基层单位的绩效奖金挂钩，严格奖惩，把考核与薪酬激励有机结合，建立有效的激励机制，增强员工责任心，爱岗敬业，积极主动工作，不断取得良好的工作成绩。其次，在干部评聘、职称评定、技能等级晋升、评先选模，学习深造等方面向绩优者倾斜，让他们得到荣誉和实惠。另外，根据考核结果对员工岗位、职务进行合理的调整，让优秀的管理人员得到提升，承担重要的管理责任；让优秀的技术人员得到晋升，承担重要的科技项目和工程建设项目；让优秀的技能操作人员得到重用，在关键的岗位上发挥作用。对考核不合格人员，停发或减发绩效奖金，由所在单位开展有针对性的学习培训，经考核合格后重新上岗。同时，根据实际，全方位的对各类人员进行岗位技能提高培训，提升员工的能力和素质，促进员工成长。通过建立优秀员工成长通道，完善经营管理、专业技术和技能操作三支人才队伍建设等激励措施，拓展和延伸人才队伍的职业发展空间，营造“人人可以成才”的环境，引导员工岗位成才，建功立业，推动企业持续有效发展。

4 结论与认识

企业基层单位绩效考核工作是非常重要和十分必要的工作，要做好企业基层单位绩效考核工作，必须建立科学的标准体系和严格的考核制度，认真扎实的开展绩效考核，确保考核结果公正公平；切实加强考核结果的反馈和运用，保证考核结果取得实效。通过在基层单位绩效考核工作的实践，深切感受到绩效考核应该目的明确，标准科学，制度规范，沟通反馈及时，结果运用得当，通过考核发现问题、找到差距进行提升，以考核来促进员工的自我学习，自我约束，自觉工作，不断进步，增强员工的工作主动性，激发员工的创造力，激励员工把实现自我价值和企业发展目标有机的统一起来，实现双方的共赢。

参考文献

[1]谌新民.人力资源管理概论[M].北京：清华大学出版社，2005.

[2]林筠，胡利利，王锐.绩效管理[M].西安：西安交通大学出版社，2006.

第4篇：绩效考核评价实施细则范文

（一）全面预算管理内涵挖掘

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。

（二）成本—预算管理新模式的基本框架

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（Weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与人之间的博弈程序，促使人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

二级生产经营单位的成本控制体系构建

为验证理论体系的可行性，本文首先运用了科学试验的方法对二级生产经营单位构建科学成本控制体系进行了试点研究。第一步，选定中国石化长岭炼油化工有限公司下属具有代表性的二级单位油港管理处作为试点单位，其业务范畴主要包括原油购进和成品油输出，具体作业包括：缷载、输送、辅助材料生产、经营管理等，属于典型的生产经营单位，是独立的成本与利润中心。因此，试点具有推广价值。第二步，对其作业方法及成本结构进行分析，寻求“成本黑洞”，确定攻关的主要方向。最后，通过科学试验和规范分析建立和完善成本控制指标，具体包括装缷原油的渣油单耗、煤单耗、各环节电单耗、原油剩余率等指标。再按照统一领导、分级归管的原则，根据岗位责任制及下达的预算管理指标，将成本控制计划与指标逐级、逐项分解为可操作、可控制的指标落实到责任个人。以此来加强对成本的分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

（一）基于成本控制体系的预算管理运行模式设计

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本—预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

（二）新预算管理模式的制度设计与实施

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。

4.该模式是成本控制体系、预算管理体系、绩效考评体系三个体系相互交叉融合的系统。因此，企业必须对三个体系分别进行详尽分析并寻求两两间的相互关联从而编制具体的实施细则。此外，基于成本控制的预算管理模式涉及企业的全方位、全过程和全体人员，应加强企业内部的信息沟通渠道建设，强调全员参与的管理模式。

基于成本控制体系的预算管理新模式及效果评价

（一）基于成本控制体系的预算管理新模式特点

在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：

1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。

2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。

3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。

（二）基于成本控制体系的预算管理新模式的效果评价

基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：

1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。

2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性；另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。

3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。

4.推行基于成本控制体系的预算管理新模式，在试点单位获得了巨大的经济效益。如油港处在采取了“匹配性机泵满负荷运行”、“自动变频调速控制机泵运行”等几项用电成本控制措施后，2003年与2004年两年共计节约用电量达516558度，两年共计节约24.2万元；通过采取“无蒸气缷油法”、“回水加温法”、“分仓加温法”等措施及煤炉替代油炉产蒸气的工艺，减少燃料油消耗量2065.2吨，节约成本达378万元。

本文通过实例研究及其成果的推广应用，充分证明了在企业推行基于成本控制体系的预算管理模式，既体现了将成本控制体系与全面预算管理体系有机结合，达到有效促进成本控制和全面预算管理的双重目的，又能形成随着生产经营不断循环，而不断改进和优化成本控制和预算管理的机制，以期该研究成果可在石化及其它行业进行推广。

参考文献：

1.迈克尔?波特.竞争优势.华夏出版社,1997

2.斯蒂芬?布鲁克森.预算管理.上海科学出版社,2001

第5篇：绩效考核评价实施细则范文

1.现阶段审计成果管理的存在问题

（1）审计成果整改落实机制不够健全，不够重视审计发现问题的整改落实，缺乏后续跟踪落实机制，未真正整改存在问题。

（2）审计成果质量参差不齐，审计发现问题的整改情况描述过于简单或含糊不清，已采取或拟采取的整改措施、时间节点、举一反三等不具体或不到位，未能清晰反映实施的整改进度和整改效果。

（3）审计成果利用不充分，审计发现问题举一反三整改力度不够，审计成果运用的执行力有待进一步加强。

（4）审计成果信息化管理程度不高，审计成果管理的全过程停留在手工流转，无法实时动态掌握最新信息。

（5）审计成果转化运用的意识不强，对审计发现问题未进一步加工转化，未形成整体性综合分析，仅仅停留在审计成果的被动运用上，未能建立独立的、完整的审计成果深化运用体系。

（6）审计成果共享度不高，降低审计成果运用范围。由于部分审计成果涉及被审计单位内部机密等因素影响，往往未能实现审计成果的全面共享。

2.全面推进审计成果深化运用管理体系的几点建议

2.1建立健全审计成果“四推”深化运用管理体系，刚性保证流程运转通畅

细化审计成果运用实施细则，严格规定审计数据收集、审计意见整改落实、审计信息加工转化、审计成果推广应用的实施细节，固化审计成果“四推”（即推行标准化模板固化收集模式、推动跟踪落实审计成果整改、推进审计成果增值增效、推广营销审计成果”）管理流程，确保深化运用审计成果。

2.1.1以审计成果 “五分类”管理为抓手，推行标准化模板固化收集模式

采取固化审计成果收集、反馈模式，推行审计成果分类管理，加强审计基础管理工作，为下阶段做好数据支撑。

2.1.2以“四推行”为抓手，推动跟踪落实审计成果整改

（1）推行销账式分类管理审计成果，确保整改问题全面落实：

滚动汇总审计成果登记表，采取销账式方法管理审计成果，按季度收集、反馈整改进度，确保每一个审计发现问题都能得到及时整改、有力推进。

（2）推行审计工作联系单，专人跟踪“老大难”整改：

针对检查发现的“老大难”问题，推行分类审计工作联系单，实行编号管理，要求限时整改，指定专人指导督促落实整改，并针对存在问题形成操作性强、可量化、时间节点及部门责任清晰的整改方案、整改进度表，引起各责任单位重视，确保被审计单位按时高质量整改落实。

（3）推行不定期邀请专家深入基层指导，切实解决审计整改难点：

针对各类审计发现问题中屡教不改的“老大难”问题，组织邀请专家深入基层指导整改难点及工作重点，切实为基层单位排忧解难，营造齐抓共管、共同落实氛围，极大地提高审计整改工作的效率和效果。

（4）推行后续审计、交叉验收，确保“多问题”单位整改到位：

对存在问题较多的单位，采取后续审计、交叉验收等方式对被审计单位的整改落实情况进行跟踪督办，分析未整改的原因，并形成后续审计报告，客观评价审计整改完成情况，落实审计发现问题整改，促进依法经营、规范管理。

2.1.3以“深加工、精包装”为抓手，推进审计成果增值增效

扭转以前对审计出的问题仅限于“具体问题具体对待”、“按下葫芦浮起瓢”等被动状态，定期对一个时期的审计成果进行汇总、分析、研究等“深加工、精包装”，从中挖掘深层次的问题，开发审计成果深层次的价值，实现审计成果的二次提升及转化。主要是突出对典型问题的分析研究，针对当前热点问题展开综合研究分析，增强审计成果的针对性和典型性；在审计成果的通俗化上下功夫，要克服习惯于在审计中找数据、在报告中堆数据的工作模式，在强调语言规范、数据准确的基础上，切实改进审计成果的文字表述，增强审计成果的可读性和通俗性，扩大对审计报告理解的对象面，实现审计成果的不断增值、增效，全面推进审计服务更上一个台阶。

2.1.4以强化宣传教育为抓手，推广营销审计成果

（1）定期召开风险会等会议，做好审计成果“营销”：

定期召开会议，向各级领导汇报提升和转化后的审计成果，反映深层次的苗头性、倾向性问题及解决意见，供领导加强管理做决策，真正发挥审计成果的效用，使审计结果在更大范围更高层次上得到运用，从而维护审计监督权威，发挥审计监督作用。

（2）定期培训，重点做好对高级、中层管理干部业务培训：

结合当前热点问题、典型经验，举办讲座、座谈会等多种形式，增进沟通，互学、互带、互帮，扎实推进工作开展，切实为基层单位排忧解难。

（3）定期编辑案例精读等，做好风险预警：

定期梳理审计发现问题及其整改落实情况，并通过收集分析来源于系统内外、单位内外的风险信息，定期编辑《案例精读》等，对口发送督办通知、安全提示卡，对经济安全提出风险预警提示。

2.2加强审计队伍自身建设，做好成果运用的人才支撑

审计队伍职业道德和执业素养是审计工作质量的生命线，多种形式多种层面开展审计人员的业务和理念培训，建立适应现代化审计管理的人才团队。

一是由“一揽子培训”向分层次培训转变，分别制定审计骨干和审计从业人员两个层面的培训规划，加强各层次审计管理人员的培养，推进审计人员从业资格、技术职称和执业资格等取证学习；二是鼓励参与各类审计项目促进“审培结合”，通过“师带徒、新带旧”，提升审计人员“实战”水平，促进跨专业审计业务横向交流；四是丰富培训内容，增加公派后续学历培训、计算机等方面培训，为今后开展审计信息化工作作好知识储备和人才储备。

2.3建立审计成果管理信息系统，全面管理审计成果

根据全国审计工作会议的最新指导思想——“中国审计的出路在于信息化”，全面推动审计信息化建设。一是从纵向上，向被审计单位、职能部门、高层管理层推行审计信息管理系统，实现审计意见下达及反馈、跟踪落实整改、审计信息加工转化、审计成果等推广应用各阶段管理的信息化；二是从横向上，将审计成果与财务系统、绩效管理系统、办公系统有机结合起来，实时发邮件提醒责任单位整改落实，将绩效考核量化到绩效管理系统，引起责任单位充分重视，确保审计成果得到充分运用。

第6篇：绩效考核评价实施细则范文

【关键词】企业 执行力 问题 探析

一、企业执行力概念界定

企业的执行力。学术界和企业界对企业执行力还没有形成统一的界定。各种观点从不同角度来揭示企业执行力的性质和影响企业执行力形成的关键因素，其中包括企业执行力在于控制系统化的观点、执行文化论、中层执行论、协调论等等，但这些理论还比较缺乏一致的范畴分析框架。

在此，我们认为企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。施工企业要实现“管理提升，产品提升，效益提升”的经营目标，就必须解决管理中存在的问题，就必须塑造企业和员工的执行力。

二、当前施工企业在执行力管理中存在的问题

（1）机制不健全或制度缺乏针对性。许多施工企业不缺乏愿景、战略、规划、策略，但就是没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准，光说不练，流于“口号管理”。

（2）制度、流程管理僵化或无效率。施工企业执行力低下，还有另外一种表现：制度、流程管理僵化，没有随着市场环境变化和管理模式的改进而变化，这些制度和流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。制度的修订与完善，不合理制度的废除跟不上社会与市场的变化。此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了市场而存在”。

三、培育和提升施工企业执行力的对策

（一）执行力文化塑造

要塑造企业执行力文化就需要从企业的核心――人员开始塑造。企业人员从管理层次上大致可归入三类：领导者、中层管理者、基层管理人员。

（1）领导者执行力塑造。有效的执行需要领导者亲力亲为。企业执行力的培育和提升是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是要求领导者对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导和积极参与下，执行力文化应该成为企业的基因，应该贯穿于企业生存和发展的方方面面。

（2）中层管理者在企业执行力的过程中的角色实现。中层管理者是企业发展运作的中坚力量，在企业日常运作中起到承上启下的作用，中层管理者对企业战略、企业经营策略理解、执行的好坏直接影响到最终的实施效果。中层管理者既是战略决策方案的执行者，也是战略方案的细化分解者。其角色定位和观念转变很重要的一点就是在重视自身执行力加强的同时.必须高度重视对部属执行力的培养、教育和引导，要把部属执行力的提高作为企业运营能力提高的一个核心元素来看待。

（3）全力提高基层管理者的执行力。提高基层管理者的执行力，就应该有意识地提高以下能力：

理解能力。首先基层管理者应该能够理解领导布置任务的目的与意图，对工作任务有清晰的认识和精准的把握，只有这样在执行过程中才不至于偏离方向。

计划能力。执行任何任务都要制定计划，基层管理者要善于把各项任务按照轻重缓急列出计划表，然后分配部属执行。

协调能力。协调不仅包括内部部门与部门之间的协调，也包括与外部政府部门、关系单位、业主监理单位，甚至竞争对手之间的利益协调。

创新能力。基层管理人员要提高执行力，还要有强烈的创新意识。不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题，不断解决问题的过程.也就是承担企业责任，向创新迈进的过程。

（二）用管理制度和管理机制塑造企业执行力

施工企业建立规范完善的制度体系可以从几个方面入手：

第一，制度要有针对性。就是要结合施工企业内部实际，根据企业各项施工环节的特点，各个项目的特性，甚至不同地区的具体要求来制定相应的管理制度。

第二，制度要有全面性。作为施工企业内部制度，应从各个层次、各个方面、各个环节、各个阶段，从确立标准、收集情况、监督检查、分析研究、采取措施进行调节等全面考虑，使之成为内容涵盖企业管理各个方面的制度体系。

第三，制度用语的科学性。制度用语必须使用正确规范的科学语言，行文不可模棱两可，含糊其词，以防止令人产生误解或费解的情况；制度用词还应简明扼要，言简意赅，易于为人们理解和掌握。

第四，制度的可操作性。企业制度预测的内容主要应包括：执行行为预测、执行效果预测、企业基础条件预测、工作人员素质提高情况预测、形势发展预测等。

第五，制度的严肃性。制度的严肃性是制度生命力的内在表现。制度在一定范围内具有约束力，一经确立，就表示它体现整个企业的意愿，任何人员当然服从于制度的约束，因此是严肃的，其严肃性主要表现为赏信罚必的原则。只有抓好落实，做到奖赏守信，惩罚必行，才能使制度不流于形式，才能使全企业步调一致。

制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不斯完善相关的制度。在这样的前提下，员工会严格遵守制度，保质、保量地完成工作指标，从而提升企业的执行力。

（三）构建合理绩效考核体系

（1）部门绩效考核。对部门进行绩效考核就要明确部门绩效考核指标的设计原则和管教指标，使部门考核切实可行。

第一，部门关键考核指标的设计原则。一是考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。

第二，部门绩效考核的关键指标。一是工作业绩：是指该部门按照企业年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。二是部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力、策划能力、解决问题能力、应变能力、组织领导能力。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力、理解能力、协调和解决问题能力、适应能力。三是部门间的配合与协调：企业各部门之间是个既有分工，又有合作的整体，部门间配合、衔接的好坏也直接影响部门的工作效率与效果。因此部门绩效考核指标设定中要充分考虑部门间配合的力度，顺畅程度。

（2）员工绩效考核。员工个人绩效考核方面。员工绩效考核要落到实处，首先要制定合理的绩效考核指标，只有选择好绩效考核的指标，并根据企业的实际情况，赋予相应的权重，才能有效的考核出员工的绩效，并且有效引导员工向正确的方向做事。

一是岗位分析：通过对考核对象的工作性质、内容、环境及所完成工作所需的条件等分析，来确定考核的具体要素，以保证有效的、有针对性的对其考核。

二是流程分析：应根据被考核对象的在工作中具体充当的角色或者职务，依据企业的业务等流程及上下级或者平级之间的关系，来确定考核的指标，使其合理科学、很好的为考核工作服务。在考核中如果发现流程有问题，也应该积极进行改善，修正。

三是分析绩效特征：就是对绩效考核指标需要考核的具体程度划分，即对某个指标根据现实情况需求程度，由强到弱进行排序，并给予一定的权重百分比，来确定选取哪些指标考核有价值，从而去掉那些考核指标考核价值不大得，也就是对被考核者影响不大指标。

四是验证指标：对所筛选的指标，依据考核程序、流程对考核指标进行验证，确保这些指标能能有效地反应被考核者的绩效特征与目的。

五是确定指标：根据初步确定的要素，进行多角度、多方法对其进行考察以确保这些指标更加贴近实际，更加合理，最终确定指标体系。在考察研究的过程中，有时多种方法要共同运用。

六是指标修订：修订分为考核之前修订与考核之后修订。考核之前修订，应将指标体系呈报经理、总经理等，或者给企业的智能团和专家组进行分析、研究，确保这些指标在考核之前就很有效，减少不必要的考核失误。考核之后修订，即在考核之后所反映的不足或者缺陷，进行再次完善，使其实事求是。

一个运作良好的企业，执行力就像永不停息的发动机，激励就是那源源不断的动力。因此企业必须要建立一套有效的考核评价体系，切实把执行效率和执行结果作为对部门、个人的考核评价及奖惩的主要依据，有了公平、公正的绩效考核体系，有了科学合理的奖惩刺激，部门和个人必将竭尽所能调动所有的积极因素，推进企业执行力不断提升。

当前，越来越多的企业和个人都认识到执行力对企业发展的重要意义，从某种程度上来讲执行力就是竞争力，因此施工企业应上下一心，注重执行力文化建设和执行力组织的塑造，采用制度建设结合绩效考核的方式促进和强化企业执行力，使施工企业的执行力不断得到提升和强化，从而确保企业的良性运转和战略目标的实现。

参考文献：

[1]张相涛.提升中层干部执行力是企业执行力建设的关键[J].现代企业文化，2011，（36）.

[2]卢俊辉.施工企业如何提升执行力[J].大观周刊，2012，（49）.

[3]冉启洪.浅议施工企业执行力[J].四川建材，2006.

[4]樊燕，宋纪伟.企业执行力的铸造[J].企业经济，2008.

[5]张翠凤.企业执行力缺乏原因及对策研究[J].商业时代，2010，（21）.

第7篇：绩效考核评价实施细则范文

一、准确把握主体功能区规划提升为主体功能区战略的重要意义

主体功能区从规划提升到战略体现了以下几方面的重要意义：一是主体功能区的理念将长期存在和延续。《全国主体功能区规划》明确提出到2020年基本形成主体功能区布局，但是对于我国这样一个区域差异巨大、资源环境承载能力较弱而又处于工业化城镇化快速推进阶段的国家来说，主体功能区的形成、布局、保护和调整将贯穿未来经济社会发展的始终，并非主体功能区规划实施结束后这一理念和工作就结束了。二是主体功能区的地位得到提升和强化。主体功能区战略的确定，表明主体功能区不单是一项空间规划或专项规划，而是基于我国基本国情，为实现高效、协调和可持续发展确立的一个基本方针和策略，它与科教兴国、人才强国、自由贸易区、知识产权保护等战略一样，共同组成未来我国经济社会发展的战略体系。三是主体功能区的领域得到拓展和深化。主体功能区从理论上看主要是对国土空间开发格局的战略调整，一旦上升到战略层面，意味着主体功能区的理念将体现在经济、社会、资源、环境等各个领域，渗透到省、市、县和乡镇等各级政府和开发区、保护区等各类区域，扩展到生产、流通、消费等各个环节以及工业、农业、服务业等各个产业，将成为指导各地区、各部门和各领域科学发展的重要依据和手段。

二、限制开发和禁止开发区域在主体功能区战略实施中占有优先地位

根据《全国主体功能区规划》的有关数据，国家重点生态功能区为主的限制开发区域总面积386万平方公里，占全国陆地国土面积的40.2%；国家各类禁止开发区域共1443处，总面积约120万平方公里，占全国陆地国土面积的12.5%。两类区域考虑相互重叠的因素，大致总面积占全国陆地国土面积的50%左右，如果考虑各省的省级限制开发和禁止开发区域，这两类区域的面积更大。我国的优化开发和重点开发区域大多位于经济发达地区，未来的发展更多依靠市场的力量，政府主要发挥规划、政策、法制等方面的引导和约束作用。但限制开发和禁止开发区域主要位于中西部经济欠发达地区，不仅承担着全国重要的生态功能，而且存在区位和开放条件不利、资金和人才短缺、市场机制尚未健全等突出问题。单纯靠市场的力量难以解决其发展问题，政府除了同样加强规划、政策和法制引导约束之外，必须加大在转移支付、生态补偿、税收和信贷优惠、对口支援等各领域的扶持和倾斜力度，妥善解决限制开发和禁止开发区域面临的保护和发展的矛盾问题，这对于保障主体功能区战略的顺利实施具有重要意义。

三、实施主体功能区战略的关键在于政策的设计、落实和调整

主体功能区战略作为一种理念，在中央和地方、政府和企业等社会各界已经形成共识。但在目前财政分成体制、干部政绩考核体制没有实质性改革调整的背景下，要保证主体功能区战略的实施关键是设计一套行之有效的分类政策，确保分类政策的落实，并且随着实施的情况变化保持对分类政策的及时调整。政策的设计尽可能针对不同类型主体功能区分类设计，避免“一刀切”。同时，尽可能依托整合现有的各部门与主体功能区相关的各类政策，避免大幅度的“重整炉灶”和“推倒重来”所带来的利益格局调整，保护政策设计和执行部门的积极性。政策制定后关键在落实，要进一步细化政策的实施细则和适用范围，明确政策实施的主体和责任，加强政策实施的监管和考核，及时发现和解决政策实施中存在的问题和障碍，确保政策的合理可行。另外，随着主体功能区战略的推进以及不同类型主体功能区经济社会发展的变化，及时对政策的实施成效进行评估，不断地设计推出新的分类政策，分批分阶段淘汰退出不适应要求的分类政策，保持对政策体系的动态调整，切实有效地推动主体功能区战略的持续实施。

四、加强相关规划的协调和衔接是确保主体功能区战略实施的重要手段

主体功能区规划是国土空间开发的战略性、基础性和约束性规划，在各类空间规划中居总控性地位，也是实施主体功能区战略的重要抓手和依据。加强各级各类相关规划之间的协调和衔接，对于顺利实施主体功能区规划和战略都具有重要意义。

首先，加强主体功能区规划与土地利用规划、城市总体规划、城镇体系规划、区域规划等空间性规划的衔接，逐步通过修编调整在各类空间性规划中体现主体功能区的战略理念和目标要求。

其次，加强主体功能区规划与产业发展、基础设施、生态环保等各领域专项规划之间的协调，依据主体功能区规划的战略要求来调整和编制各类专项规划，实现主体功能区规划与各类专项规划的协调统一。

第三，加强全国与省级主体功能区规划的衔接，既要求省级主体功能区规划严格服从全国主体功能区规划确定的基本原则和方向，同时允许省级主体功能区规划结合自身实际进行一定的创新和探索，体现各省的特色和优势。主体功能区战略确定并逐步得到认可后，必然需要一个过程来逐步理顺和调整现有的规划体系，在对已有相关规划修编和新规划编制时，逐步增加体现主体功能区战略的内容和要素，加快形成与主体功能区战略实施相适应和配套的规划体系。

五、主体功能区战略实施需要构建一套简明通用的指标及其动态阈值体系作为支撑

主体功能区的划分、规划目标、监管和考评体系，都需要明确定量可比的各类指标以及相应的标准，否则就难以推进主体功能区战略的顺利实施。主体功能区划分的指标体系涉及资源环境承载能力、现有开发强度和未来发展潜力，内容和层次比较齐全，为主体功能区战略实施提供了一个重要的指标体系的基础。主体功能区战略确定后，应重点围绕主体功能区规划的目标、监管、考评建立相应的指标体系，不要过多追求指标体系的全面、科学和精准，应更多注重指标体系的简明和通用，强调指标体系的导向性和可比性，确保便于获得连续性、稳定性的统计数据。同时，随着主体功能区战略实施的不同阶段，提出对应不同指标的动态调整阈值或标准，保持对四类主体功能区生态功能、资源禀赋、环境容量、发展水平、产业结构、公共服务等方面的监管和考评。适用于国家级主体功能区的指标体系应该更加强调统一，阈值标准也要尽可能保持一致或在个别指标留有一定的弹性空间，切实维护国家级主体功能区的全局意义和权威性。省级主体功能区的指标体系应该尽可能符合国家级主体功能区的指标体系，但是由于各省四类主体功能区的比重、特征和分布各不相同，允许省级主体功能区选择建立适应本省实际的指标体系及其阈值标准。另外，积极促进主体功能区指标体系及其阈值标准纳入各级国民经济和社会发展指标体系，加快实现电子化和信息化，为国内外各类投资者提供基本信息和参考，同时也接受社会各界的监督。

六、建立合理配套的绩效考核和评价体系对于主体功能区战略的实施至关重要

《全国主体功能区规划》提出建立科学开发的绩效考核评价体系，分别明确了针对四类主体功能区的考核评价重点和方向，并要求强化考核结果的运用，把推进主体功能区主要目标的完成情况纳入地方党政领导班子和干部的综合考核评价结果，作为今后选拔任用、培训教育、奖励惩戒的重要依据。由于我国总体上处于工业化城镇化快速推进阶段，发展是第一要务的战略目标以及目前实行的中央和地方财政分成体制，使得多数地区的绩效考核仍然偏重于GDP、财政税收、招商引资等方面指标，这与主体功能区战略要求的区域发展绩效考核体系存在尖锐的矛盾冲突。尤其对于我国这样一个国土面积辽阔、区域差异巨大的国家而言，迫切需要妥善处理好加快发展与资源环境保护之间的矛盾，加快建立适应不同区域实际的发展绩效考评体系。对于东部沿海发达地区的优化开发区域，由于经济发展水平和体制机制环境比较领先，调整建立科学发展的绩效考评体系具备一定条件和内在需求。但是对于中西部大量限制开发和重点开发区域而言，既要求加快发展摆脱落后，又面临保护生态和资源环境的巨大压力，调整建立科学发展的绩效考评体系存在很大的难度。因此，在明确四类主体功能区的绩效考评重点和方向的基础上，尽快研究制定简明可行、可获得性和可应用性较强的指标体系，不追求全面和完美，但要突出重点和导向。更重要的是尽快制定与绩效考评体系配套的政策措施和体制机制，加大对限制开发和禁止开发区域的扶持，建立规范持续的利益补偿机制；加强对优化开发和重点开发区域的规划、制度、法律、技术标准等方面的指导和监管，保障发展的质量和效益，这些都是主体功能区差异化发展绩效考评体系能够得以落实的重要配套保障。

七、实施主体功能区战略的长远根本保障在于逐步建立健全相关法律法规体系

第8篇：绩效考核评价实施细则范文

关键词：新员工 学分制 培训 模式

一、课题背景

1.传统的新员工培训

传统型新员工培训主要分为网公司、供电局、部门、班组四层培训。在公司和供电局层面培训内容一般包括以下几个方面：本行业的概况、企业概况、薪酬和晋升制度等，一般由人力资源部门承担和组织，所需时间也通常比较固定，而后半部分内容则根据不同岗位的实际工作需要，由基层部门和班组拟定并推动执行。主要做法是由部门和班组根据公司考核评价内容、岗位培训手册等制定一个新员工培训方案，明确主要培训内容和负责人以及时间安排，至实习期满，由相关部门组织期满考试，考试成绩作为期满考核的主要成绩。

2.传统培训模式存在问题

（1）新员工技能培训缺乏系统性和规范性。一是培训方案的系统性和合理性不强。基层部门制定的培训方案，并不是充分讨论研究、审核的产物，所以其囊括的内容全面性不足，逻辑性不强，经验性因素较大，不同年份或者不同授课者，培训效果大相径庭，对于受训者，不了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性。二是培训缺乏统一的课程资源。虽然课程体系建设已经开展多年，但课程资源的系统性、规范性还需要开展大量的工作，各个工种开展岗前培训所需要的课件、视频、书籍资源尚无一个统一的版本，岗前培训课程体系还是呈现一种“碎片化”的现状。

（2）新员工培训无法完全实现可控在控。一是体现在人力资源部门无法完全通过基层部门制定的粗略的培训方案对新员工日常培训进行及时有效的跟踪，并进行有效的纠正和指导。二是体现在在实习期满考核中，员工日常培训在考核成绩中所占的比重无法有效的量化，对新员工定岗直接影响不大，造成部分培训实施部门对日常培训的不重视，新员工主动学习的积极性不强，因此出现了基层部门的技能培训时间安排的随意性较大。这种无序的培训增加了培训的次数与时间成本，不利于新员工角色的迅速转换。

（3）新员工技能培训效果缺乏多方位的反馈和评估。很多基层部门在新员工入职培训过程中，缺乏培训的互动与反馈，另外，大多数部门并没有建立完善的培训效果培训体系，培训结束后，缺乏对培训效果的评估和继续跟踪，或者测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训后的一个简单考试。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在员工培训上的巨大投入并没收到预期的回报。因此部分新员工都是自己慢慢的学习加上部门班组无序的培训，往往还没有进行相应的专业知识和业务技能的学习，便匆匆开始上岗工作。这样做，虽然暂时缓解了人手上的压力，但由于新员工还不具备开展工作所需的专业知识技能，常常感到无所适从，天长日久很容易产生强烈的失落感和自卑心理，不仅影响了公司的绩效，而且影响了新员工对企业的忠诚度。

二、“学分制”培训与考核的主要做法

1.制定一套培训计划

一是确定培训的科目和内容，主要依据三级培训网络培训内容、中级工技能鉴定和员工胜任能力考核评价标准，将培训内容进行精简和整合，方向是形成一套既面向授课者，也面向受训者的课程清单。二是明确培训资源，可以是课件、视频、教材，使计划更具有可操作性。三是明确培训方式，可灵活采用自学、实训、外出培训等，并将具体培训时间和培训时长计划好，确保培训实施的可跟踪性。四是确定好知识模块的学分，主要依据是员工胜任能力考核评价标准中对应知应会的权重进行设计。五是明确培训效果评估方式和时间，综合采用笔试、考问、实操考核、任务观察等方式，使效果评估由原来的二级提升至三级，评估结果将直接影响培训学分的分值。

2.建立一个课程体系

一是提高内训师自主开发能力。除了开发PPT等，充分利用多媒体教室的录像系统、摄像机等工具，摄制可长期使用的视频培训资源。二是提高授课的“可替代性”和规范性。以往内训师课程开发一般只停留在PPT制作上，通过外部师资的专业培训，使内训师掌握课程大纲的梳理的规则、课件以及“讲义”的制作方法，为学分制培训计划更加简洁明了、课程更加科学合理打下基础。三是拓宽课程资源的来源。单独依靠内训师开发课程，会存在开发周期长、专业性不足等问题，可以跟课程开发企业、高校、兄弟单位等建立长效沟通机制，了解和采购最新的课程资源，切实充实课程体系。

3.构建紧密师徒关系

因为新员工的分散性，集中培训的模式有较难的可操作性，因此为新员工指定“传帮带”的师傅在新员工技能学习阶段显得尤为重要。在构建师徒关系上，关键是强化“责任”和“激励”，一是在岗位说明书中明确师带徒的责任，并根据“学分制”培训计划有效跟踪带徒弟的进度，将跟踪结果与阅读绩效考核有效结合起来。二是有效引导师带徒方向。师傅不仅以身作则，真心待徒，切实把自己的一技之长传给徒弟，把优良作风、职业道德、安全生产经验传给徒弟，还要关心爱护徒弟，协助解决徒弟工作生活上的困难，培训期满评选出“优秀师傅”等，使师带徒有了精神激励。三是建立师傅津贴机制。用人单位按季度对师带徒工作情况进行评估，评估合格的，每带一个徒弟，师傅每季度可领取一定金额的师傅津贴，使师带徒有了物质激励。

4.设置合理期满考核

新员工学分的获得主要通过培训后的效果评估取得，相关的计算公式为：学分值=∑（评估成绩得分率×模块学分），培训期满考核成绩满分为100分。期满考核成绩=培训学分得分率×70+部门级考试得分率×15+局级考试得分率×15。

考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等次，总得分90分及以上为优秀，80-89分为良好，60-79分为合格，60分以下为不合格。考核合格及以上的，根据考核成绩进行定岗；不合格的，按照《广西电网公司劳动用工管理实施细则》执行，将见习期延长半年；见习延长期结束后考核仍达不到要求的，结合员工胜任能力评价结果按照《广西电网公司劳动合同管理实施细则》要求解除劳动合同。

三、在培训中的实践

自2012年初，我们即开始进行全局范围的学分制培训实践。先是邀请了外部讲师进行课程大纲梳理以及课程讲义制作方法的授课，之后对新员工学分制培训计划进行了初稿制定，经过几次的大规模的修改，初步形成了覆盖所有工种的学分制培训计划。

在不断探索和实施过程中，新员工培训的效果有了明显的提升：一是因为有了较为具体的实施计划以及考核方向，各部门重视程度和培训的力度有了较大的提高，人才培训与评价中心在部门培训与评价月度或者季度检查指导中，以员工个人培训记录本为主要依据，评估部门班组新员工培训的进度和师傅履职程度。二是逐步建立了新员工培训课程体系，通过不断的自主开发和收集，目前新员工课程资源的充实度超过了70%。三是出台了以新员工考核评价成绩为出师条件的师带徒管理手册，下一步将继续丰富师傅激励机制。四是在2013年开展新员工期满考核中，经过统计，新员工培训学分得分率在75%以上，为新员工尽快适应岗位要求奠定了坚实基础。

第9篇：绩效考核评价实施细则范文

不断提升公司经营管理水平

中国XXX分公司

XXX公司作为电信运营企业，首先是一版权所有个经营组织，它理所当然地要以追求利润、实现效益最大化为目标。实践使我们体会到要实现这个目标，把财务管理作为经营管理的核心，始终坚持以提高利润为导向至关重要。XXX年来，我们在总部正确经营方针的指引下，始终抱定这个目标，不断建立健全各项经营管理标准和制度，逐步形成了上下贯通、逐级负责的经营管理体系，使公司经营管理水平保持了逐年攀升的良好势头。从公司成立到XXX年末，我们年年全面完成总部下达的各项经营指标，固定电话在网总量达到XXX万户，互联网ADSL在网近XXX万户，其他增值业务亦同步增长；累计实现经营收入XXXXX亿元，累计上缴收支差近XXX万元。经营收入和利润的增长幅度始终高于工资总额的增长幅度；劳动生产率的增长幅度始终高于员工平均工资的增长幅度；利润的增长率始终高于收入的增长率；分公司的成长性、盈利能力、现金流始终保持了良好的态势。

一、抓规范，循序渐进，让“核心”和“导向”有法可依

公司成立之初，尽管当时对于“以财务管理为核心，以提高利润为导向”的认识和作用还不是十分明确，但管理上一片空白，资金更是捉襟见肘的严峻局面，以及怎样才能在纷纭复杂、千头万绪中理出一个头绪，从而牵一发动全身，带动整个管理工作发展的现实要求，还是让我们下定决心，把突破点放在了财务管理上。于是，我们首先针对各级财务管理人员大多新职，习惯于成本财务而对经营财务十分陌生的实际情况，着手建立了各级财务管理人员岗位责任制，用以规范财务人员的职务状态和职务行为；建立了财务会计内控制度。先后印发了《内部财务会计控制制度》、《财务部内部管理制度》、《债权债务管理内部控制制度》、《营业厅收款员、结算员、审核员岗位职责》，初步形成了涵盖各个环节、各个岗位，相互制约而不掣肘的内控制度，对进一步规范公司经营管理行为和财务会计行为提出了具体要求,使不同岗位的财会人员在日常工作中有章可循。在随后到现在的近XXX年时间里，我们本着“边干边规范、先干后规范”的原则，又相继建立了财务结算、资金拨付、成本控制和资金管理办法。出台了《XXXXX分公司财务结算管理暂行办法》、《XXXXX分公司基数收入资金拨付办法》、《XXXXX分公司资金集中管理办法》、《XXXXX分公司营业款资金上缴管理办法》、《关于加强成本管理若干措施的规定》等文件。同时，随着业务种类的不断增加和收入来源的不断扩大，我们还相继制定并实施了《营业款管理办法》、《营业款管理实施细则（试行）》、《通信卡实物管理实施细则（试行）》、《关于加强收入管理规范费用核算的通知》等措施。这在使财务管理在制度上成龙配套、在流程上自成体系、在操作上全面覆盖、在效果上促进生产力发展的同时，也为最大限度地堵塞漏洞、提高利润以及实现以提高利润为导向提供了前提。

二、抓过程，强化控制，让“核心”和“导向”发挥效力

有了健全的制度，还不是能够解决以财务管理为核心，以提高利润为导向问题的全部，更重要的是在实施这些制度的过程中，把利润导向贯穿始终，以好的过程求得好的结果。近XXX年来，我们以健全的财务管理制度辅之以不间断的跟踪解剖、适时诊断、即时分析、预算管理、重点控制等方法，确保了利润导向。首先，靠分析强化薄弱环节。我们自2002年建立经济活动分析制度，并逐渐完善经济活动分析内容，通过趋势分析、差异分析、横向比较、成本对标等方法，有效监控公司主要经济指标运行质量，查找问题点，并迅速制定切实可行的解决措施。一是业务发展数量与质量分析。在业务发展数量上，我们坚持每月对用户资料进行详细分析，检查每个分公司用户数量中无档用户数量、异常用户数量、无费用户数量、欠费用户数量等情况，关注每月新增数量中收费用户。针对分析中发现的问题，及时调整激励政策。在业务发展质量上，我们主要通过分析各项业务收入率，关注业务发展质量，尤其注重甲私、乙类用户及话吧用户的ARPU值，把提高ARPU值作为提高网内语音业务收入、降低收入成本费用率的重要手段，对用户数量的奖励与ARPU值进行挂钩。二是增量与增收关系分析。我们通过对用户数量增加而应收未增或增加数额与数量增加不符的单位进行分析，及时发现和解决资费不规范、用户虚量、用户资料管理不善和销账不及时问题。三是收入结构分析。我们通过对每个单位的收入结构分析，摸清和掌握各单位可能遇到的风险和发展潜力所在，并有针对性地采取有效措施，达到规避风险，挖掘潜力的目的，促进收入稳步增长。XXX是主要业务收支利分析。我们注重对XXXX等主要业务的收支利分析。例如：XXX年9月份省公司互联网ADSL用户净增数量达到近30000线。在快速发展中，也出现了重数量、轻质量的倾向。为了让地市分公司能够对互联网资费政策引起足够重视，我们对互联网业务的全年收支利情况进行了分析，主要分析了流量的出口摊分费用增长速度与收入增长速度不成比例的问题。XXX年1-9月份出口摊分费用增长速度是互联网宽带接入业务收入增长速度的X倍，同时也对该项业务的全成本情况进行了分析，仅流量和终端费用占互联网宽带接入业务收入的XX%。也就是说，在没有承担设备折旧、利息和人工成本等费用情况下，每百元收入的成本已达到81元。这个分析对地市分公司震动很大。于是，省公司趁热打铁，提出要求，制定办法，采取果断措施及时扭转了互联网宽带业务经营不利局面。第二，抓源头实施预算管理，确保收支目标实现。公司成立至今，我们始终坚持和把握“以支定收、以收定支、收支兼顾、积极平衡、收支差刚性、预算弹性”的原则,即在年初确定收入目标是“以支定收”，在年度执行过程中“以收定支”，由此对确保省公司收支差目标的实现起到了积极的促进作用。第三，强化成本控制，努力降低成本支出。我们按照“以全面预算管理为载体，大力推进资源的优化配置，提高通信资源的运用效率，努力向生产、营销的深层次挖掘节约成本的潜力”的成本管理思路，加强成本控制工作，有效地降低了成本支出。一是强化投资管理，注重投入产出。将投资回报率和单位投资成本作为审核投资项目的主要依据，力争让有限的投资发挥最大的效益。XXX年XX月初，通过对个别地市分公司的投资计划管理调研发现对农村投入的回报与预期回报相差较大，为此，我们在对全省的投资建设情况进行全面认真分析后，决定在全省范围内停止农村区域的接入建设，从而克服投资回报周期过长的弊端。二是细化成本控制环节。近XXX年来，我们逐步摈弃粗放型管理方式，把以提高利润为导向的全成本控制思想贯穿于经营生产的每个环节。在业务发展上采取单机成本、装机成本核算；在经营组织结构上减少电话所、电报所的设置；在业务职能上采取无线检修所和通信检修所的业务合并，以此减少经营单元，减少费用支出。三是加强信息化建设,提高办公效率。我们在管内建立了以省公司为中心,辐射XXX个基层单位的办公自动化系统网络,实现了办公网络化、自动化和无纸化,有效地提高了办公效率,降低了办公费用。仅XXX年运用办公自动化系统以来，办公费用较上年节约近万元。XXX是加强物资集中采购，进一步降低运营成本。我们在成本结构分析中发现，营销费用中终端成本费用所占比重比较大。为此，我们进一步加强物资采购管理工作，在实施大宗物资采购招标的基础上，对成本中各单位用量比较大的物资也实施了招标，并在省公司建立了物资采购信息资源共享平台，定期物资采购信息，做到统一厂家、统一价格、统一规格，要求各单位必须在省公司确定的招标范围内进行采购，减少了中间环节，发挥了集中采购的价格优势，使营销的终端成本价格大大降低。五加强对人工成本的控制。坚持员工收入的增加与经济效益的提高同步增长、与劳动生产率挂钩的指导思想，各单位工资增长幅度取决于各自的成本空间，杜绝一方面超支，完不成收支差任务，而另一方面，工资又按计划列满的现象，把以提高利润为导向与员工的切身利益紧密联系起来。六是实施重点跟踪动态解剖。对大额支出及支出变化比较大、定额标准比较高的单位进行深入检查，及时纠正成本管理中存在的问题，对定额标准比较高的单位在检查调研的基础上分析原因，剔除不合理、不规范的支出。我们在XXX年5月经济活动分析中发现XXXX网元出租费较上月有较大增幅，我们组织了由总会计师和主管市场经营的副总经理带队,财务、审计、市场、人劳、办公室等相关部门负责人参加的经营管理诊断小组,深入XXX进行诊断,由此发现了该公司部分业务和收入中存在“水分”的问题,要求其立即进行整改,剔除虚假存量，保证了公司健康发展。再如，在XXX年10月经济活动分析中，我们发现个别地市分公司费增长幅度大，随即进行了重点解剖分析，发现了有的分公司擅自提高费比例，有的分公司列支费指向不确切，对此我们及时做了纠正，并进一步严密了费的列支规定和标准，召开全省公司电视电话会议进行剖析，从而使费增长过快和列支不合理的问题迅速得到了扼制。第XXX，加强资产管理，提高资产使用效率。一是加强货币资金管理。在加强银行帐户管理和资金集中管理的基础上，不断加大资金集中统一付款力度。为此，省公司建立了共享服务中心，实现集中付款，以降低企业成本。目前对招标集中采购、大额资金的付款，已实现集中在省公司直接办理。通过资金的集中调配，统一管理，不仅解决了省公司货币资金分散、资金利用率低等问题，而且可以随时掌握地市分公司营业款收入情况，监控地市分公司的经营行为，压缩了资金周转时间，提高了资金使用效率，最大限度地防范了资金风险。二是加强应收款项管理。XXX年省公司制定下发了《关于加强债权管理全面清理应收款项的通知》，对如何建立具体、有效的债权管理制度提出了要求。根据应收款项的不同情况，认真落实相关责任部门日常往来的款项清理工作。对帐面的各项债权余额，根据债务人的不同信用、欠款时间的长短分别采取定期、专项和个案的方式进行清理,共计清理应收款项470笔，清回金额2300多万元,其中公司成立之初接收的应收款项万元已基本清回。全公司无三年以上应收款项。三是加强存货管理。XXX年省公司制定下发了《关于下达XXX年流动资产周转率、存货定额考核指标的通知》，努力推进定额管理和零库存管理，以降低资金占用，防止浪费。与此同时，我们还在不断研究探索使用量比较大、对市场发展有重要影响、需要一定数量库存物资的储备保管办法，要求厂家在省公司所在地设立仓库，力求既以尽可能少甚至零资金占用，又能保证市场营销、维护的正常供给。自XXX年下半年以来，运营存货始终控制在400万元以下。

三、抓评价，不断优化，让“核心”和“导向”成为指导模式

强化对经营管理的考核评价，是落实责任，确保经营目标实现的关键，也是把以财务管理为核心，以提高利润为导向作为一种指导模式推行，并使各级管理者普遍接受和认真执行的关键。因此，我们重点抓了三个环节：首先，建立考核评价体系，组建了考核评价组织机构。成立了由省公司总会计师牵头，人劳、财务、市场、网运、审计等部门负责人为成员的考核评价领导组，全面负责公司经营管理考核评价工作，制定了详细的考核评价工作目标，建立了组织责任制。第二，建立健全了考核评价指标体系。我们根据集团公司《工资总额与经济效益挂钩宏观调控实施办法》的要求，按照“市场导向、兼顾均衡、励强扶弱、与时俱进、目标渐进”的原则，组织制定并实施了《XXXXXX分公司工效挂钩实施办法》和《XXXXXX分公司绩效考核奖励办法》，建立了“一定两联六挂”的考核评价指标体系，即：定经营总体目标，工资收入与客户服务指标、网络运行指标联系起来，与本公司市场收入、网内语音业务收入实收率、营业款资金上缴率、固话ARPU值、劳动生产率和利润等指标弹挂。这一考核评价指标体系的建立，突出了对经营结果的考核，为确保经营目标的实现奠定了基础。与此同时，我们在经营管理实践中不断健全和完善考核评价指标体系。例如：1月份发展1个用户所获得的全年收入相当于当年12月份发展12个用户所获得的收入。由此可见，业务发展前移对于增加收入至关重要。于是，我们结合公司实际，针对个别单位出现的“业务发展前松后紧”问题，在适时提出“业务发展前移、工程建设前移、营销指挥前移”的工作思路基础上，建立了“XXX三二一”的考核评价激励机制，即：第一季度按固话净增数量每台20元、第二季度按每台15元、第三季度按每台10元、第XXX季度按每台5元提取工资，有效地牵引了业务发展前移，拉动了公司经营收入的增长。第三，坚持标准认真考评。我们采取“月讲评，季总结，年度综合评价”的方法，坚持动态考评与定期考评并重，按照“指标量化考核,绩效目标管理”的指导思想,将业绩考评从静态转为动态,借助网络对年度发展目标进行分解,即按经营目标、推进进度等内容,自上而下分解至地市分公司,进入系统数据库;采取逐级考核的办法,通过网络报表的形式,在规定时间内,对地市分公司绩效目标完成情况进行专门考核评价。为使考核评价公平公正，我们力求做到“三个透明”，即：经营指标透明、激励透明和考核透明，使员工明确了经营指标，明确了完成指标后的收获和回报，最大限度地发挥了员工参与市场营销的积极性、主动性和创造性，有效地促进了业务发展和经营收入的提高。