工程项目集成管理精选(九篇)

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第1篇：工程项目集成管理范文

本文对通信工程项目集成化管理的定义、优点进行了详细阐述，并对通信工程项目集成化管理好的方面进行了举例说明。根据通信工程项目集成化管理的分析，制定了一套属于通信工程项目集成化管理制度。

关键词：

通信工程；集成化管理；可行性；优点

1通信工程项目集成化管理的定义及优点

1.1通信工程项目集成化管理的定义通过工程项目和其他通信管理上的合理要求，再配合系统工程技术，根据通信工程项目起始与结束过程发生的情况进行综合分析，还要考虑到通信工程项目管理过程中双方的因果关系以及利益关系和对双方的影响，以上就是通信工程项目集成化管理的基本依据。是为提高参与项目建设的各代表方的整体利益的而采取的管理模式，这种项目管理模式依赖于信息技术的应用，能够提高效率。有效的项目管理对于项目的顺利进行很有帮助，项目管理的全面性体现在以下几点:1）项目由多个小项目组成，结构复杂。2）项目管理的操作覆盖全过程。3）项目管理全方位考虑，每个方面都应该考虑的到，漏掉一个就有可能造成重大的损失。所以要建立一个完整的项目管理系统，就应多方面、立体性健全整体结构。一个完整的体系是由项目的的各个参与方，各子任务和不同的活动来连接而成的。通信工程项目集成化管理是对整个项目的全程管理，要处理好整个过程中的各种问题，处理好各个参与方，尤其是以前没有参与通信工程管理体系的各商家之间的利益关系，并为其合作洽谈提供有利的空间。这样在信息技术的支持下提高工作效率，有利于工程的管理，迎合了各方的利益，从而达到共赢的效果[1]。

1.2通信工程项目集成化管理的优点通信工程项目集成化管理主要有以下几个方面的优点：1）通信工程项目集成化管理让业主的最大追求得到了提升，保证了施工公司的工程任务。2）主要是根据业主的需求为原则，通过项目的双方的合作与协调发展达到共赢，只有这样才能制定出一套科学合理系统规范的制度来减少施工人员的辞退，在保障施工质量、施工工期缩短、成本降低的基础上，来实现项目的最大产值。3）通信工程项目集成化管理提升施工执行率，充分的保证了施工设计和施工计划的准确无误的执行到位。现在，通信工程项目集成化管理已经在通信工程建设行业当中得到合理应用，不仅保证了通信工程项目的质量安全以及缩短了通信工程建设当中的施工周期，降低了通信工程的施工成本，保证成本的最大效益化，整合有利资源，来降低通信工程项目建设的资金投入，工程建筑企业要想改善自己的管理结构和提升自己的施工水平，就要做好通信工程项目集成化管理。

2通信工程项目实施集成化管理的可行性

通信工程项目管理项目虽然存在工程投资、工程结构、相关用途和规模的不同，可是还有些地方是相同的。

1）每一种工程通信项目都有属于自己的一个整体模式，不管有谁参与当中，都要有相关的关系和正确合理的合作。

2）每一种通信工程项目都是相互合作和牵制的过程，主要包括项目决策、工程设计、工程施工等多方面的过程，还是通信信息集中在一块，进行处理，传送的过程。

3）为了满足项目工程业主的各种需求，所以才实施各种通信工程。现在多种项目工程当中，都需要项目工程业主的参与，项目工程业主来洽谈建筑工期建筑成本建筑质量等各项事宜。

4）进行双方协作和双赢的合作关系，在双方和谐沟通的基础上，进一步规范双方的各种行为准则，只有这样才可以让项目实施过程当中得到全方位的提升。

5）通信工程项目集成化管理的基础是建立在信息技术高速发展和软件工程理论以及各种实践过程的提升上，为了保证通信工程项目集成化管理的高效合理，都是建立在同性工程项目集成化管理信息协调共享的前提下。工程项目集成化管理是一种特殊的管理方式，与此前陈旧的管理相比，集成化管理理论在解决问题和研究方法上有很大的区别。陈旧的管理理论比较注重劳动分工和专业分工，一些专业技术和专业管理的界限划分的比较清，集成化理论管理则比较注重系统的统一性，就像是管理信息、管理技术、管理人才的统一。陈旧的管理模式组织内部人员，管理人才、技管理技术等各种资源的正确协调发展，反看集成化管理理论则大不相同，注重内部与外部的相结合来达到合理发挥，从而先进的集成化管理理论代替了陈旧的管理方法[2]。

通信工程项目集成化管理理论把相关知识与通信工程管理过程中的部分事实融合在一起，对通信工程项目实施的过程中进行科学合理的评估，制定出一套合理高效的项目管理制度和方法，主要是根据业主的需求为原则，建立在高速发展的信息技术为支撑的集成化管理的基础上，来达到项目双方之间互惠合作与协调发展，从而保障施工质量、降低施工成本。

3结束语

我们还要利用工程项目管理的网络格式和信息模式，把所有需要的东西通过一个特殊的连系方式进行整合，来实现通信工程项目集成化管理模式。另外，为了能够给决策者提供有利的分析与帮助，还应该在统一企业信息系统的前提下，利用人机综合研讨厅的方式来完成信息内容的集成工作。

参考文献：

[1]万冬君.基于全寿命期的建设工程项目集成化管理模式研究[J].土木工程学报，2012，（S2）:18-19.

第2篇：工程项目集成管理范文

有效地调动项目参与各方的力量，对群体建设工程项目进行集成化管理，提高项目执行效率，向投资方提供价值最大化的项目产品是项目管理者应尽之责。

关键词：项目集成化探索

浙江新农都物流中心项目总征地面积438.57亩，代征用地面积（含代征道路）86.51亩，建设用地面积352.06亩，总建筑面积46万平方米，分市场区块和配套区块。项目从2008年开始设计，到2013年基本建成，历时六年，作为一名亲历者和全程参与者，对业主方做好群体建设工程项目管理，谈点体会。

一、项目组成

（一）项目分解：

浙江新农都物流中心项目构成情况：

临时项目——三通一平、营销中心、工程管理用房

永久项目——1#副食品市场、2#副食品市场、3#冻品市场、4#水产市场、5#粮油市场、酒店、住宅

市政项目——道路、绿化、水、电、气、通讯项目

大市政项目——水、电、气配套工程

（二）工作分解：

前期工作——拆迁工作、场地准备、审批程序

设计工作——总图设计、方案设计、扩初设计、施工图设计

招标工作——设计招标、监理招标、总包招标、专项招标、设备采购、主要材料采购

施工工作——场地施工、土建施工、安装施工、装修施工、室外施工

投资控制——清单、标底、进度款、跟踪审计、造价审计

二、项目管理总框架和组织模式创新

组织是目标能否实现的决定因素，业主是项目实施的总策划者、总组织者、总集成者。

前期工作、设计工作、招标工作具有战略性、宏观性、前瞻性，需要有个总体管理部门，这个部门作用是支持、服务、监管。

施工工作是项目实施层面，需要有个实务项目管理部门，这个部门的作用是组织、管理、实施。这个部门也是多种知识和技术构成的团体，各成员代表了各自特有的知识和技能，他们之间有很强的依赖性，在“一体化办公，无边界协同”的原则下，共同讨论项目相关部分的执行方案，各种信息能有效、正确地传递，把项目群串联为一体。

在总体项目管理、实务项目管理、专业咨询和设计单位、总分包商的项目管理总框架下来构建我们的组织模式。

三、制度建设

项目实施游戏规则的建立和应用不是万能的，但没有是万万不能的。项目管理制度化、流程化、标准化与效益之间的妥协与平衡是项目管理的精髓。

我们需要在投资控制与合同管理、技术管理、工程现场管理等方面制定行之有效的制度。

投资控制与合同管理至少应建立以下制度：

《招标管理办法》、《合同管理办法》、《工程款支付管理办法》、《变更管理办法》、《竣工结算管理办法》等。

技术管理制度：

《设计管理工作大纲》、《工程文档综合管理办法》等。

工程现场管理制度：

《工程现场日常管理办法》、《质量管理办法》、《安全生产管理办法》等。

我们还需要制定一些工作流程，来确保我们的制度得以有效、顺畅实施：如《招标文件编制流程》、《工程合同审核流程》、《工程合同付款审核流程》、《变更费用审核流程》、《竣工结算审价流程》等。

四、进度管理

进度管理是业主项目管理最首要的任务，群体建设工程项目进度控制的特点有：

1、不同子项目进展时间不同，处于不同阶段。

2、不同子项目的阶段之间有联系，要统筹考虑。

3、不同子项目之间的进度相互牵制，要进行协调。

为此，业主项目部对进度控制应该具有系统性、连贯性和预见性，一切围绕进度。对项目进度控制要做到重心下移，并要做到：

1、项目进度计划要进行分解、细化，形成计划系统。

2、要区别不同阶段不同特点，进行有针对性的进度控制。

3、应建立进度计划与实际进展的比较机制，形成控制体系。

五、人力资源

一个强大的项目部，不在于人力数量多少，而在于人力的精干。

项目管理人才应该具有的素质：1、较高的理论知识水平。2、丰富的实践工作经验。3、能驾驭全局的系统观。4、扎实刻苦的工作作风。5、能受委屈的极高情商。6、良好的表达能力和口才。

具有谦虚、勇敢、快乐、负责、敬业、创新的个人品德。

六、结束语

第3篇：工程项目集成管理范文

关键词：建设工程项目；全寿命；集成化管理

Abstract: with the development of project management, management experts found that the design phase to achieve the goals of project management has had a huge impact, this is the consensus of engineering has been formed: engineering design costs only commonly below 5% of project cost, but it is less than 5% of the cost of the project cost effect is about 80%. Therefore, high quality to complete the design task is a prerequisite for the success of the project. Therefore, in this paper, the whole life of the construction project integrated management.

Key words: construction project; Whole life; Integrated management

中图分类号：TU198+.6文献标识码：A文章编号：

1.建设工程项目管理的发展

随着工程项目管理的发展，管理专家发现设计阶段对项目管理目标的实现影响巨大，这就是工程界已经形成的共识：工程设计费用一般只相当于工程造价的5%以下，但正是这少于5%的费用对工程造价的影响度却高达80%左右。因此，高质量的完成设计任务是项目成功的先决条件。

这是一个很大的进步，设计也成为项目管理的对象，并且将设计和施工阶段连成一个整体来进行管理。设计相对于施工而言，有更多的创造性活动，因此，管理设计需要更多的艺术和科学的成分，“效率”不再是唯一的追求。价值工程就是这一思想的反映。作为一种结果，工程项目管理的范围包括设计，甚至在管理模式、方法上出现了，将设计—施工进行整合。

从管理方法上看，今天的项目管理运用技术、经济、法律和社会科学知识进行管理。对于不同的参与者涉及的项目管理阶段，取决于具体的情况，例如，设计-建造合同，承包商涉及的项目管理就包括了设计、施工等阶段。又例如，对于BOT合同，承包商涉及的项目管理可能就包括设计、施工和使用等阶段。对于不同的合同，也可以包括概念阶段。

工程管理范围扩展的同时，项目管理专家越来越关注、重视两端的管理活动，特别是将概念阶段的管理称为创造性的管理工作，将施工管理称为程式化的管理工作，项目管理阶段延伸到使用阶段，体现服务至上、可持续观的理念。

2.建设工程项目总控理论及其应用

随着科学技术的发展，工程项目的规模越来越大，如何对大型项目、复杂项目、分散的项目实施有效的控制，确保项目计划顺利实施，项目目标有效实现。以信息技术为手段，结合企业控制论产生了项目总控。

项目总控是以现代信息技术为手段，对大型项目基层进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控制的管理组织模式。为大型、复杂、分散工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的。

联邦德国统一铁路改建和新建工程项目使用了项目总控，这个项目几乎符合总控运用的所有条件：规模大、空间范围分布广、复杂、工期要求紧。要确保项目目标的实现就需要有一个强有力的总控单位。

项目总控实施的关键是在预定的总体项目目标下进行Planning+Controlling。侧重于宏观的、整体的、方向性的策划、协调和控制，以保证工程项目整体的按目标完成。

项目总控的计划主要有以下工作：

（1）计划过程的描述。使计划可以实施；

（2）计划的分解。确保各个层级都在计划的指导下进行；

（3）风险分析。以便使计划更有效、更有针对性；

（4）合同控制。将计划的内容，反映到合同中，用市场经济的方法管理不同的参与者，提高管理的有效性。

项目总控的计划分解是根据项目总目标，先分解成里程碑计划，然后根据里程碑计划逐渐分级分解到执行层。计划的分解包括纵横两个方面的内容，即过程分解和任务分解，最后以合同的形式加以确定，这是项目控制的基础。计划分解是贯彻计划很重要的工作。在计划的基础上，该项目最后形成了几千个合同。

例如进度计划从里程碑到具体的任务层级进行分解，总公司关注的是宏观性的问题。

德国统一铁路项目组织管理形式是多级管理，从全国总公司、州级公司二级组织、项目管理三级组织到工地主任。这依赖于任务和过程的分解。

从德国统一铁路项目总控的组织中可以看出，总控单位有关项目信息的来源是自下而上的，而且信息量是逐渐减少的，这样就保证了只有最真实、最主要的信息能传达到总控单位，而总控有根据信息下达决策，而这时的决策路径是自上而下的，这符合“从实招来的实践中去”的原则。项目总控的组织包括业主项目总控和工程管理公司。

德国统一铁路项目是以合同控制为核心的目标控制系统，分为总公司和区域公司两个控制循环系统，由总控单位形成报告系统，决策者能随时获取及时和准确的进行辅助决策信息。这对于战线很长、规模很大、参与项目建设者多的项目管理非常有效。

从进度控制的内容可以看出，总控控制的内容有两个：1）符合计划要求，说明整个项目是按计划进行的；2）不符合计划要求，说明整个项目偏离了计划的要求，这时就要采取措施。

项目控制依赖于数据收集、处理、传输的数据库，它为项目决策、控制提供基础数据德国统一铁路项目的总控单位开发了项目控制信息系统，由该系统产生项目管理所需的信息，其信息产生的方式是自下而上，确保了信息的真实、可靠。

3.建设工程项目全寿命的集成化管理

基于系统论基础上的集成管理思想不仅表示项目各参与方的集成，还表示项目全寿命周期的集成。最初全过程的集成管理思想体现的效率、节约资源的理念。

工程项目集成管理早已提出，只是不同的时代，集成管理的重点不同而已。上世纪70年代提出的LCC就已将设计-施工-使用整合在一起，但那时管理的重点是项目的经济性。由最初的施工阶段的NPV最小化，演变成工程项目全寿命周期使用成本最小。强调的是如何最有效的利用资源。项目集成管理的目标是经济性、资源利用最少。

对社会可持续发展的关注，人们发现建筑物每年用掉全世界能源总量的40％、水总量的16%，造成的垃圾占总量的40％。严峻的事实表明，要走可持续性发展道路，建筑业的可持续至关重要。绿色建筑在整个建筑生命周期内具有较低的环境负荷、能节约资源，因此要管理这样一个建筑要以全过程集成的思想加以管理。

今天，再提到工程项目的全过程的集成化管理，其管理的重点是的可持续发展，是基于全社会业已形成的可持续发展观。集成的内涵包括项目管理过程的集成和项目管理职能（人员）的集成。这时集成管理的目标是：经济性、资源最少、以确保工程项目人为本、社会进步的多目标，核心是社会和谐。

全过程项目管理从方法上而言是抛弃原有概念、设计、施工的建设程序，以平行而非序列模式来实施建设工程项目的活动，整合所有相关专业部门积极参与到项目的概念、设计和施工的整个过程，强调系统集成与整体优化，而不是某一个阶段。

全过程项目管理思想来源于最早出现于19世纪70年代后期的并行工程，并行工程最初应用在飞速发展的消费品市场，到了19世纪90年代它已普遍应用于众多的工业领域。还有一种对全过程项目管理的理解是将项目管理贯穿于建筑工程整个过程，在原有概念的基础上将的管理价值链向项目的上下游延伸，目的是确保工程具备 更好的可持续发展能力。

豪赫蒂夫将集成管理诠释为一站式服务，即包括从设计、融资、建筑到运营的一系列服务，不断拓展与工程建设有关的业务能力，最终发展成四大模块的产品与服务，包括开发、建筑施工、服务及特许运营，贯穿建筑物价值链各个环节，四个产品和服务模块形成协同作用。

豪赫蒂夫在可持续发展的理念下开发了一站式服务，通过管理价值链的整合与协同，为客户提供可持续发展理念的全方位服务，也为企业提供了更多的市场与利润空间。

参考文献

第4篇：工程项目集成管理范文

海上通讯系统集成是一项涉及面广，技术难度大的综合性系统工程，需要投入大量的人力、财力、物力、时间等资源。只有对此类系统集成项目实施科学的工程项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证工程质量，以较小的投入，取得较为理想的效果。

关键词：海上通讯系统集成；工程项目管理；组织机构；管理手段；

中图分类号：C93文献标识码： A

概述

工程项目管理是指为了使工程项目在一定的约束条件下,实现项目在投资(成本)、工期、质量以及安全上的目标,对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列的工作[1]。工程项目管理作为一门管理学科,已经在各个领域普遍应用。海上通讯系统集成工程项目除了具有一般工程项目的特点, 如一次性、临时性、特殊性等外,还包括技术更新快、所处环境变化快、需求多变、管理的复杂性强等特点;同时在系统工程科学方法的指导下, 根据用户需求, 优选各种计算机技术和产品, 提出系统性的解决方案,并按方案对组成系统的各个子系统进行综合集成, 将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体, 并使之能彼此协调工作, 发挥整体效益, 达到整体优化的目的。

在信息技术飞速发展的今天, 系统集成工程项目越来越复杂, 规模也越来越庞大, 系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速等情况。为了满足不断变化的市场需求及应对各种挑战,为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务,海上通讯系统集成工程更加需要科学规范的项目管理, 如何改进工程项目管理、改善工程项目执行现状, 提高企业核心竞争能力, 是此类系统集成公司所面临的一个共同课题。

工程项目管理组织机构管理

工程项目通常是某个比项目更大的组织的一部分，这些组织包括公司、政府机构、卫生医疗机构、国际机构、专业协会等等。组织结构是指人员职责、权限和相互关系的安排。组织在项目管理系统、文化、风格、组织结构和项目管理办公室等方面的成熟程度也会对项目产生影响。

由于一个组织从事的行业不同, 工程项目规模、目标不同, 因此采用的项目结构形式也各不相同。项目组织的结构形式多种多样, 如直线式、职能式、项目式、事业部式、矩阵式等。目前中海油信息科技有限责任公司海上通讯系统集成工程项目管理组织结构形式主要为矩阵式开展，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，同时项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理的角色是项目的管理者，同时更是项目实施的协调人和人。

项目经理不但要向其职能经理汇报，还要协调其他部门参与项目人员开展项目进展情况，同时其他部门成员在向其参与开展项目情况反馈给此项目经理外，仍要向其职能经理汇报。其优点有：

(1)项目经理负责制、有明确的项目目标。

(2)及时响应。

(3)获得职能组织更多的支持。

(4)最大限度地利用公司的稀缺资源。

(5)改善了跨职能部门间的协调合作。

同时，也存在着如下缺点：每个项目有一个项目经理进行实施协调，项目经理向其工程项目管理职能经理汇报，容易造成工程项目管理职能经理管理项目多，对每个项目难以进行细致监测和控制；同时，对于项目类型、规模类似项目，由于每个项目之间项目经理沟通不够容易造成资源分配浪费与项目优先的问题产生冲突等。

通过以上分析的现状及问题，由于此类工程项目针对性将强、类型及规模相似，可通过实施统筹的工程项目管理模式进行工程项目管理，来实现对每个项目进行全面的监控，合理分配协调资源，统筹时间、人员安排避免资源浪费，同时对工程项目管理进行流程规范制度，提高对工程项目的管理水平。

工程项目管理手段

对于工程项目的实施应做到项目的开展以进度计划为主线,以(投资) 成本控制为核心,以质量、安全控制为基本要求的目标管理。对于进度、质量、(投资) 成本及安全目标实现,将总的目标层层分解,变成一个个细化的可执行的目标,在项目的执行中,一切围绕实现目标进行控制。

加强工程项目的计划管理

首先,要编制出科学、合理的项目计划,在广泛收集资料的基础上,运用科学的预测方法,通过计划的编制,使工程项目实施计划的各项工作得以统筹安排、综合平衡、优化组合,在项目计划统一指导下协调地、有节奏地进行。必须综合考虑各方面的因素,制定出科学合理的进度计划,使之有利于实际作业。其次,在工程项目实施过程中,严格的按计划执行。在计划控制的实施过程中,要严格按照进度计划组织施工。根据项目经营目标、施工组织设计和现场情况,编制各作业单元具体执行的施工作业计划,严格按施工作业计划进行作业,做到不赶进度、不误工期,按工艺作业,确保工程质量达到优质标准。再次,计划的可调整性,在工程的实际执行中,计划不可避免的与实际执行情况不完全吻合,一个好的计划必须满足可调整性,根据实际的执行情况,及时作出调整,以适应新的进展。

强化经济观念，树立全员的经济观念

目前, 施工项目经理普遍存在一种现象,即多数只注重技术和质量，施工和工程进度。但项目的成本管理也是对于工程项目管理的重中之重，不但财务部门和职能经理负责，项目经理也要具有较强的经济观念，一定要树立全员经济意识， 从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置，认识到项目成本是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。

精细勘察设计，加强施工管理，确保工程质量

目前部分工程由于前期工作不充分,工程仓促上马,设计考虑细节不够完善, 导致设计因素考虑不周,结构布局不合理,设计深度不够,方案比较不充分等现象。同时，由于部分施工工作的外包现象，部分外包单位施工人员业务素质参差不齐、技术水平不同、管理不严格等造成施工工艺及质量严重下降。因此在项目管理过程中，应不断加强设计管理, 进一步规范设计技术审查工作, 严把设计审批关, 并逐步规范审查设计质量控制机制, 建立提高设计质量长效机制；同时还要形成完善的质量保证体系，严格控制施工质量，形成有效的工程规范、技术标准及检查机制。

第5篇：工程项目集成管理范文

关键词：通信工程；项目管理系统；集成化

前言

通信工程项目管理系统集成服务就是通过集成化的方法，用一个核心组件服务器把原有应用集成在一起，来获取其他应用系统的相关数据和消息。同时，在建立企业统一信息平台的基础上通过人机综合研讨厅的方法实现信息的综合集成，为决策者提供分析、决策支持服务。

1 通信工程项目管理系统集成服务的决策应用

通信工程项目管理系统集成服务的决策应用采用以地理信息系统为核心，建立在通信工程项目管理网络化、信息化的基础上，综合运用网络、多媒体及虚拟仿真等技术，对通信工程项目管理的基础设施、功能机制进行自动采集、动态监测，实现资源信息的可视化表达、优化决策等强大功能，帮助管理维护人员更好地建立全局观念与模拟直观感，在有准确坐标、时间和对象属性的五维虚拟环境中，对通信工程项目管理的特点和应用进行规划、管理和决策。

构架空间信息的空间基础数据框架，生产各种基本比例尺的数字地图产品。加强数据成果的管理，制定数据共享的政策，保证在使用上最有效率；各部门、各专业广泛深入地应用地理信息系统技术，享受空间信息工程带来的好处。各部门和各专业利用地理信息系统技术建设各自的信息系统，满足各部门管理的需要，并实现信息资源的充分共享；建设通信工程项目管理系统信息基础设施，组建信息资源管理中心。该中心负责通信工程项目管理系统信息资源的开发指导、交换与共享、集成与应用，为综合性应用提供支持；建立技术标准规范体系，既适合通信工程项目管理系统，又与国家标准及有关行业标准相接轨。主要包括信息生产权、产权、所有权、共享、管理、安全、保密和网络传输的法规

规范，指标体系及分类编码，空间元数据标准规范，空间数据转换标准等规范。空间元数据标准规范是实现空间数据共享的核心标准之一；建立相应的政策、法规、规章及管理制度体系。通过空间信息工程的建设，带动公司地理信息系统产业的发展，成为电信公司动态资源管理的一个重要组成部分及“源头”。

2 通信工程项目管理系统核心网络平台建设

核心网络平台主要是架设基于WebGIS(网络地理信息系统)的系统平台，实现电子地图的基本功能，可以在Internet环境下，通过数据库服务器、web服务器、应用服务器、浏览器一系列环节实现GIS在Internet Web页面上的运行，完成基本的常规GIS操作的成套技术。在WebGIS基本核心技术的基础上构建通信工程项目管理系统信息网站，提供基于地理信息系统的信息搜索、交互查询和表达功能，可以更加快捷和方便地获取信息，同时，为使用者提供全新的查询和挖掘信息方式，实现增值服务目的。在WebGIS基础核心技术的基础上构建一系列专业应用，如专业地图化电子办公平台和专业信息综合网站等。主要目的是用地理信息系统与数据库技术解决设备管理、项目管理和专业应用领域中一些急需解决的问题。

3通信工程项目管理系统空间数据基础设施建设

通信工程项目管理系统空间数据信息化建设：组织各个部门协同工作，采取多种方式和技术，对通信工程项目管理系统空间信息进行数字化。在空间信息数字化的基础上，结合海量存储技术和元数据提取等技术，对从各个渠道获取的空间信息进行进一步整合和处理，使之符合WebGIS平台和其他GIS系统平台的要求，以便进行进一步的处理和挖掘，真正实现信息增值。

4 通信工程项目管理系统综合决策层建设

在通信工程项目管理系统空间信息和属性信息全面数字化基础上，应用海量存储技术、空问数据库技术、动态规划技术、空间分析模型等一系列技术，针对分布式的通信工程项目管理系统异构数据信息，提供专业的分析模型库，进行深层次的数据挖掘。应用与时间、对象属性相关联的一致、集成的中央数据仓储技术，支持复杂的、任意的查询方式，为决策提供科学依据，实现联机分析处理(0LAP)。该阶段是信息综合集成应用阶段，用户在此得到的将不是简单的数据型信息资料，而是将信息全面升华得到的具有深远价值和意义的“知识”。真正实现全面的信息增值，为通信工程项目管理系统信息化建设和发展水平的提高带来本质性的飞跃。

5 实现方法

通信工程项目管理系统计算机综合集成系统以WebGIS为核心，提供基于通信工程项目管理系统信息综合集成应用，本项目采用产品的GIS平台来实现：

1)WebGIS平台：WebGIS平台是地理信息系统和网络技术结合的产物，是构建可视化信息服务体系的基础应用平台。

2)DataProcess数据加工集成环境：综合国内外GIS数据标准，提供对不同来源、不同格式的地理信息数据进行转换、处理、加工的集成环境。

3)MapSearch图形搜索引擎：提供以空间目标为索引的信息检索。

4)WebGISSDK WebGIS开发工具包：提供一系列API，针对相关行业或领域的业务特点，进行专业领域应用集成的支持环境。

5)GISNP动态规划组件：提供基于深层拓扑的空间分析功能，包括网络分析、缓冲区分析、邻域分析。

6)SpatialWare空间数据仓库：针对分布式的异构数据信息，提供各专业的空间分析模型，进行深层次的数据挖掘，为决策提供科学依据，实现联机分析处理(OLAF)。

6 系统特点

1)多层次的体系结构：由浏览器层、web服务器层、应用服务器层和数据库层组成，内在逻辑上由用户接口、会话服务、应用逻辑、数据逻辑等组成，进行分布式运算，在WebGIS领域是一个创新的、真正多层结构的、适合Internet计算的应用平台。

2)组件化实现方式：在系统的各个层次上都实现了目前业界最先进的Enterprise．JavaBcan组件化方式，是一个跨平台的分布组件式系统，可以灵活地进行系统扩展。

3)对象关系型空间数据库：ArkWebGIS系统直接采用业界领先的专业空间数据库系统Oracle 8iSpatial，以对象关系型数据库系统(ORDBMS)为基础，提供了直接的空间数据存储、空间关系运算操作和空间分析功能，实现真正的跨平台性。使用跨平台的Java组件技术EJB，无论用户使用何种硬件和操作系统，都可以通畅无阻，不需任何插件。

参考文献：

第6篇：工程项目集成管理范文

关键词：成本管理；控制措施

一、目前我国工程项目成本管理过程中存在的主要问题

（1） 项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一等。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。

（2） 成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。

（3） 成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。第四，成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。第五，核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。第六，分包管理失控，风险隐患严重。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。

二、项目成本控制的原则

在项目成本控制除了上述的特点，在具体的实施过程中，必须坚持以下五点原则：

（1） 综合成本最低原则

施工项目成本控制的目标是降低项目综合成本，增加项目利润。要从项目建设全过程出发，采用现代化的管理技术实现资源合理配置，达到项目全生命周期的成本最低化，不能急功近利或目光短浅片面追求某一阶段、某一环节的成本最低。

（2） 成本责任制原则

成本责任制原则是指将成本目标分解落实到项目的每个人员，确定个人的成本控制目标，并考核评价其承担的成本控制责任的落实情况，真正做到“责权利”对等，才能真正实现有效的成本控制。

（3） 全面成本控制原则

在项目建设的全过程中，从项目启动到项目主体建设到项目浚工结算，每个环节每个步骤都涉及到成本开支。这就要每个环节都要狠抓成本控制，且常抓不搬，将项目成本控制贯穿于项目建设的始终，任何环节和过程都不能放松成本的控制。

（4） 成本控制科学化原则

随着经济全球化和市场经济的快速发展，施工企业面临的竞争日趋激烈，必须采用更加科学、先进的成本控制方法和手段才能更快更有效地控制成本、增加利润，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

三、成本控制的措施研究

（1） 加强材料管理，有效控制材料成本。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达 70% ，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，尤其是三大料，大搞节约代用、修旧利废和废料回收，综合利用一切资源。具体可以从以下几方面着手：第一，严格控制材料价格施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。第二，推行限额发料，严格控制材料消耗量首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

（2） 建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。施工企业的规模、管理层次的差异性，较小的企业一般实行对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目部；较大的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各层次的考核指标。要本着科学合理的原则，实行成本倒算， 所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落到人头。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据， 要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。既要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现，又要突出政策的刚性原则，奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。

四、结论

建设施工项目成本控制的最终目标就是以最低的成本投入获得最大的经济效益。项目成本控制是贯穿于建设项目招投标、设计和施工的全过程中，涉及到各个部门的人、财、物，稍有不慎，就可能失控，导致成本大大增加，利润降低。建设施工企业在运用项目成本控制的同时，要时刻关注项目成本控制工具的正确选择，在项目的招标、设计、施工、竣工这4个阶段中及时合理地运用项目成本控制这把利器，保证企业以最低的成本投入获得最大的利润收入。

参考文献

第7篇：工程项目集成管理范文

关键词：建筑信息化;建设工程项目管理;课程改革;探索与实践

一、建筑信息化模型

建筑工程领域的虚拟现实技术主要依托于建筑信息化模型，也就是BIM模型。BIM是一个完备的信息模型，能够将工程项目在全寿命周期中各个不同阶段的工程信息、过程和资源集成在一个模型中，方便工程各参与方使用。通过三维数字技术模拟建筑物所具有的真实信息，为工程设计和施工提供相互协调、内部一致的信息模型，使该模型达到设计施工的一体化，各专业协同工作，从而降低了工程生产成本，保障工程按时按质完成。BIM虚拟建造技术不仅带来了现有技术的进步和更新换代，也影响了生产组织模式和管理方式的变革，更推动了思维模式的转变。BIM最突出的优点是可视化、协调性、模拟性、优化性和可出图性。工程项目管理是一个极为复杂的过程，因为在项目管理过程中包含和要处理的信息种类众多，同时施工中又会产生大量的新数据，不管是施工单位还是建设单位，项目管理所面临的主要挑战就是如何准确有效地处理和利用这些信息。作为建筑业目前最核心的大数据技术，BIM在技术方法、数据处理和协同工作三大层面提供了革命性的管理手段，形成了一个全新的工作流程模式。它能够真正实现复杂工程的大数据创造、共享、管理和应用，解决过去信息技术没有做到的事情。

二、建筑信息化手段在高校教学中的发展

BIM技术在建筑行业得到了广泛的认可，但建筑市场上BIM技术人才相对匮乏，而高校充当了培养和输送BIM技术人才的重要角色。BIM作为创新技术引入教学中，最先起源于美国，随着BIM技术的普及和推广，我国高校也相继开设了BIM相关课程。其中:天津大学、同济大学、四川大学、深圳大学等在本科阶段开设BIM概论及技术应用课程;西安建筑科技大学、华中科技大学等在研究生阶段培养BIM方向的专业人才。高职类院校以“双高计划”为指导，顺应时代和市场对人才的需求，也开设了BIM相关课程。郑州铁路职业技术学院构建BIM技术全生命周期应用虚拟平台，开设了土建、安装、市政等方向的相关课程，打造BIM模型库、BIM5D管理系统、数字建造及智慧运维虚拟管理系统等教学资源，同时加强与企业合作成立了BIM实训中心，使学生在校能接触到真实的项目，培养实践技能，并且可以承接企业BIM技术服务项目。

三、课程实践

(一)建筑工程项目管理课程现状1．只重视理论讲解建筑工程项目管理属于专业课，理论性、专业性较强。传统授课时，教师授课重点主要在讲解理论知识，深奥难懂。由于学生缺乏现场实际经验，很难理解课程内容，达不到预设的授课效果，学生也会失去学习兴趣。如果授课中配合实践操作或者施工现场的实景教学，能够极大帮助学生理解和学习。2．授课内容陈旧随着科学技术的发展，很多新工艺、新技术、新手段都广泛使用在工程施工中，但课本内容陈旧、落后。由于更新不及时，学生在学习课本知识以后，进入实际工作中会有比较强烈的不适应感，进而会对学校教育产生抵触情绪。3．学生缺乏兴趣建筑工程项目管理传统授课模式就是教师课堂讲解，同时使用PPT展示图片、视频等内容，学生主要是被动接受知识，不能很好理解课程内容，影响学习效果。长此以往，听不懂的知识点越来越多，学生的学习兴趣也就越来越低，进而失去学习动力。

(二)课程改革内容1．明确培养目标目前，国家正在加快推进建筑信息化、新型装配式建筑、工程总承包和项目管理。建筑业的发展急需BIM人才，因此学校的培养目标需要紧跟国家和行业的发展需要。在“BIM+”时代，建设类专业人才培养要适应新型建筑工业化的发展目标，培养学生具备建设工程管理、技术、经济等多学科知识，成为在建设工程领域从事项目全生命周期管理的全能型人才。2．建立BIM实训基地BIM技术涉及的建筑工程类知识非常抽象，如果只是以传统理论授课模式讲解，学生会感觉内容晦涩难懂，很难深入学习，为了方便学生学习和教师授课，建立BIM实训基地尤为重要。利用多种BIM技术软件，如广联达建模系列软件、Revit系列软件、斑马梦龙软件等，将课堂理论知识应用到软件当中，将抽象的知识直观化，能够使学生迅速提升对BIM技术的掌握能力。郑州铁路职业技术学院作为国家1+X考点，已经建成比较全面并能够满足土建、安装、市政方向学生学习和实训的BIM实训基地，包括BIM实训教室、BIM虚拟实训系统、建筑模拟实训室场地等。3．课程体系重构传统的建设工程项目管理课程主要是理论内容的讲授，近几年引入建设工程项目管理沙盘实训，但是实训内容主要是培养学生进度控制、成本控制、质量控制等方面的管理能力，缺乏对施工现场实际作业环境的认识，以及对项目的宏观认识和把控，所以需要依靠BIM技术帮助学生全面了解项目。在传统教学基础上开设BIM技术相关课程，如建筑工程BIM集成技术、建筑工程BIM建模技术、BIM算量软件应用等课程，将BIM技术系统融入原课程中。通过信息化手段提升学生把控项目全过程的能力，利用BIM技术帮助学生了解项目现场情况，并对项目突况进行提前预判及处理。4．教学改革内容首先，教学方式要进行变革。授课时先将进度控制、质量控制、成本控制等内容理论课程讲完，给学生打下一定的理论基础，然后引入BIM模拟施工教学，进行虚拟施工管理、施工交底、施工碰撞问题检查，同时利用BIM5D模型让学生准确提取工程成本、质量、进度、安全等方面的数据信息，模拟真实项目过程，帮助学生更好理解理论知识，掌握管理项目的能力。其次，利用BIM技术可存储大量数据、快捷提取信息的特性，把项目全过程管理中需要的多种数据输入BIM应用教学模型中，使建设项目模型的物理属性、时间属性、管理属性等可以一起参与到项目全过程管理中。比如，融合前期课程中的学习内容，导入项目相关数据生成三维立体模型，然后利用虚拟实训系统使学生感受真实的施工现场，如此将现场实际和课本知识结合在一起，能帮助学生更好掌握课程内容，同时也能提高学习兴趣。5．重视师资培养培养高素质的建设工程项目管理人才，必须要具有一支高质量的教学团队。作为教学改革的发起者，教师首先要掌握BIM技术的相关知识，并且能够熟练应用。师资水平的提高，可以通过多种渠道进行，如学校可以定期聘请软件公司专家对老师进行软件使用的指导和培训、邀请BIM相关专家进行专题讲座、通过挂职锻炼将教师派驻企业学习、鼓励教师参与信息化技术比赛提高教学水平。6．加强校企合作与学校相比企业的实践更具有针对性，在企业中进行实战培训，能够快速培养学生的实战能力。校企合作还可以开展教师交流培训等活动，将基于BIM的实践教学体系落到实处。郑州铁路职业技术学院和金山工程管理咨询有限公司、中铁七局建设公司等建立有长期稳定的校企合作关系，一方面可以为优秀学生提供实习岗位，另一方面还可以派驻教师挂职锻炼，企业也可以在实习学生中遴选优秀人才，从而实现校企双赢。

(三)教学改革难点建设工程项目管理课程改革中也遇到了一些困难，如学生有些理论课程的基础比较薄弱，或者BIM技术课程安排晚于项目管理课程，导致一些BIM技术学生不会使用;再如还有学生对专业技术的要求和规范不熟，造成授课效果没有达到预期。因此，在课程教学上教师会弱化BIM建模过程而提供建好的模型，将学生学习的重点放在如何利用模型完成对项目的进度、质量、成本的管理，以及解决项目进行过程中遇到的突发事件。

第8篇：工程项目集成管理范文

关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理

1引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2大型设计项目的合同管理流程简介

2．1大型设计项目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。 大型设计项目合同管理流程是它反映了工程设计项目管理的客观规律和管理活动的特点，将设计过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为设计技作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2大型设计项目合同管理流程的特点 管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3大型设计项目合同管理流程的构建步骤 为了保证设计项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足设计项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型设计项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤： (1)对设计合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则； (2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程； (3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4大型设计项目合同管理流程的控制

大型设计项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响设计项目合同管理的目标的因素进行识别、设计环境进行分析，对工程项目设计合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对设计行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对设计项目管理职能的履行，最终实现工程项目的设计目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5合同管理流程的界面分析与管理 界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，设计项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述： (1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。 (2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。设计项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。 (3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在设计项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。 (4)在项目设计的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。 (5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。例如，在设计项目实施过程中, 对项目管理组织者而言, 首先必须让各专业对自身图纸电子版验收合格,然后组织专业间会签交底, 之后方能协调出版部门按计划出图。这项管理工作的实施跨越了不同的专业、不同的行政科室和院内不同部门，产生了部门间立体交互的流程界面。 因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3大型设计项目合同管理流程的设计与实现

3．1背景分析 某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳设计项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2本项目合同流程管理的目标分析 本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括： (1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中； (2)以合同为主线，以费用回收与设计产品交付为中心，实现对合同全生命周期的管理； (3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理； (4)对项目会议、方案变更、资源供应、进度调整等进行记录，以便查询。 本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。 按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。 合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3合同管理综合流程图 根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4主要的功能模块的分析

3．4．1合同签约管理模块 本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点： (1)实现合同文本审核流转单的增、删、改； (2)实现合同文本审核流转单的在线流转； (3)实现合同文本电子文档的挂接； (4)实现对合同模板的增、删、改； (5)实现对因招标项目的信息查询； (6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。 合同签约管理流程。 3．4．2合同进程管理 合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理 该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现进度计划、完成情况的调用； (2)实现进度计划、完成情况的信息查询； (3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理 该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现质量信息的调用：

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询： (3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理 该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实行计量信息的调用： (2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析； (3)能够对完成项目进行费用分摊； (4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理 该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实现调用支付信息； (2)实现对中间支付信息的查询； (3)对支付金额超过支付比例的进行预警； (4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3合同变更 主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。 该功能模块要实现的功能如下： (1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员； (2)对各标段合同变更单的查询： (3)对各类变更进行量价分析； (4)对合同变更审核过程进行查询； (5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。 3．4．4合同索赔 该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。 合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算 合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5接口 合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。 在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。

第9篇：工程项目集成管理范文

随着计算机网络技术的发展，其应用越来越普及，给人们的生产生活带来了很大的方便，最为突出的一方面就是加快了信息的传递和流通，缩小了世界的相对距离。作为企业，为了更好地处理这些信息，利用先进的科学技术，就必须加强其内部的集成管理，建立一个沟通和协作的平台。本文主要围绕集成管理展开讨论，分析集成管理的必然性、优越性，提出新的建议。

关键词:大型施工项目；集成管理；研究

集成不仅带来企业组织的变革，而且在管理实践中发挥了越来越重要的作用，是大型施工项目在新的社会形势下，摸索出的一种重要革新方式。下面主要对围绕集成做简单的阐释，目的是让更多的人认识和了解集成管理，从而重视集成管理的应用。

一、集成管理概述

科学技术日新月异，先进科学技术的应用涉及到社会的各个领域，这就加剧了社会的竞争，有竞争的地方就有机遇，社会优胜劣汰，因此企业只有加强自身的发展才能在竞争中占据有利地位。而企业要发展，主要从两个方面做出努力，其一是技术的创新，其二就是管理的创新。这是社会的新形式迫使企业在管理上进行革新。另外，就企业自身特点来看，同样有必要进行管理模式的创新，企业是一个复杂的系统，包含的内容复杂多样，只有不断地加强自身的管理，才能适应社会的瞬息万变，才能在社会这个大环境中，迎接机遇和挑战。集成管理在企业管理领域兴起，并被利用，既是社会发展的需要，更是企业自身特点决定的。

集成，是指通过集成创新市场、集成创新产品、集成创新知识、以及集成创新聚合经营等，实现提高竞争力和经济效益的手段。简单地说，集成是具有计划、协调、指挥、组织、控制等职能。比其他管理职能更具优越性，当然，这里不是说集成的职能替代了其他的管理职能，而是一种互补。集成通过自身职能与其他的职能联系起来，实现管理方面的互补。

发挥集成管理的作用，可以促进企业取得新的发展。集成管理与传统的管理相比较，更具优越性。传统的管理对象仅仅指人、财、物。而企业中涉及的内容并不是只有这些，特别在知识经济时代，更添了许多新的内容，比如知识、信息都是新添的资源要素。而这些新要素的管理和利用更加重了企业管理的难度，因此，必须更新管理模式才能适应新形式。加之，知识、信息具有许多的特点，要求其必须通过结合的管理方式才能充分发挥效力。因此，集成管理的兴起是必然的，被企业接受和利用更是可行的。

二、大型施工项目管理现状

近年来，大型施工项目发展迅速，也取得了一定的成就，但是在发展的过程中，我国在施工项目的管理方面暴露出了许多的问题，特别是大型施工项目管理。这些问题的存在不仅仅影响企业的管理水平，还影响先进设备的应用，已经整个企业的发展。因此，必须正确看待大型施工项目管理存在的问题。具体分析大型施工项目管理的现状，其实并不乐观，目前存在的主要的问题有：

（一）大型施工项目管理计划不完备

任何一个项目，无论项目是大是小，在项目施工之前都必须有一个详细的定义，而现今许多企业并没有认真做好这一方面，没有认真去描述工程的各要素，而且一般只作工期计划，所作计划也不能按责任人层次要求筛选。当实际工程受到干扰后很难进行快捷且有效的调整与动态控制等，造成项目管理工作中计划工作的不完备，使工程计划没有发挥其应有的指导作用。

（二）企业项目管理各内部因素存在许多的不一致性

由于企业项目管理各内部因素存在许多的不一致性，致使其不能有效合理的保证项目的质量和进度，比如，组织体系不完善、考核不全面等等都会形成管理问题的缺陷，若是不能很好地处理和协调这些不一致的因素，就很难使其朝着同样的目标发展，这就不利于企业最终目标的实现。

（三）计算机应用少

计算机网络技术发展迅速，在许多行业里已经开始运用，并且取得了重大发展，理论和实践都证明，计算机对做预算、处理文字、储存资料都具有很大的优越性。而在大型施工企业中，并没有充分发挥计算机的作用，这就让该类企业的管理落后于其他的行业，同时，没有充分利用先进的科学技术，也是落后于社会发展的体现。

总之，大型施工项目管理当前存在的这些问题，不利于项目的科学管理，更不利于企业的整体发展，作为企业自身必须正视这些问题，总结问题，解决问题，寻找一种科学合理的管理模式。

三、大型施工项目的集成管理策略

大型施工项目在管理方面存在的许多问题，可以通过集成管理的方式加以纠正和完善。集成不是简单的连入、堆积、混合、叠加、汇聚、捆绑和包装，而是将各种创新要素通过创造性的融合，使各项创新要素之间互补匹配，从而使创新系统的整体功能发生质的跃变，形成独特的创新能力和竞争优势。总之，集成管理在大型施工项目管理中发挥着十分重要的作用，必须加以重视。加强大型施工项目的集成管理，可以从以下几个方面入手：

（一）企业必须转变理念，树立集成管理意识

工程项目跟其他的生产运营不一样，工程项目具有一次性、独特性、多资源、多目标性的特点，若是用直线的管理方式，是很难处理工程项目中各要素的。只要发挥团队的管理效能，利用现代化的管理理念作为指导，采用先进的科学技术和设备，才能有效地事项工程项目的预定目标，满足管理的要求。

（二）企业应充分了解工程项目特征，建立健全集成管理框架体系

企业对工程项目本身要有充分的了解，工程都有一些共同的特点：规模大、安全和质量要求高、资源消耗大、造价高和周期长等等。这些都要求企业必须从管理上加大控制，也必须建立一个完备的管理体系，才能将这些内容有机地综合起来。建立一个科学合理的集成管理体系，可以从多方面入手，比如编制总统统筹计划、优化配置建设资源等等。

（三）加强对工程项目人员管理，重视人才的利用和配置

工程项目涉及的人员众多，一般情况下分为建设、承包、使用、影响、监管等类别，每一个类别的人员的管理都会影响到整个项目的建设，因此，必须对这些人员进行整体的管理。另外，明确这些人员各自的权利和义务，使其在规定的范围内完成各自的任务，实现工程的综合效应。

（四）加强工程项目目标的集成管理，实现多种目标和谐运行

工程建设可以细分出多种目标，主要的目标有这样几种：质量、造价、进度工期，在我国传统的管理模式中，这些目标缺乏关联性，而是各自独立起来，这并不利于企业的发展，因为在追求某一目标时，通常会以损害其他的目标为代价，发生顾此失彼的现象。对工程项目实行目标管理，首先是分解管理的计划，将每一个目标实行指标形式的量化，通过控制一些要素，从而控制各种目标。

（五）加强沟通，提高集成管理效能。沟通，其实就是进行信息传递

社会变化日新月异，只有时刻关注社会动态，了解市场变化，才能第一时间掌握信息，抵抗各类风险。工程项目常常会遇到这些风险：经济风险，政治风险，不可抗力风险，决策风险，法律风险，工期风险，合同风险，成本风险等。加强沟通就能很好地预见这些风险，加强防御和控制，避免或是降低风险带来的损失。

四、结束语

加强施工项目的集成管理，既是符合社会新时期的新要求，同时也是工程项目自身特征性和复杂性的要求。集成管理，作为一种新的管理方式被提出，不仅仅由于传统的管理模式，而且能够有效地解决当前施工项目管理存在的问题，突破项目管理存在的局限，实现新的发展。

参考文献：

[1]吴晓红,王勇华.浅谈我国工程项目集成管理的发展[J].山西建筑,2010（02）

[2]金军.试论集成管理的内涵及实践意义[J].北京理工大学学报 ,2009（06）