财务部核心价值精选(九篇)

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第1篇：财务部核心价值范文

（上海市财政局　200030）

【摘要】国际会计准则理事会认为，除非因为提供的信息不相关、成本大于效益或者无法计量，主体应确认所有的资产和负债。与此相适应，当一项资产或者负债不再符合确认标准时应予终止确认。但是，当主体仍然留置一项资产或负债的一部分时，理事会则应在具体准则中明确描述因这些交易而引起的权利和义务变动的最好处理方法。

【关键词】确认　终止确认　概念框架

“确认”标准攸关一个项目能否进入财务报表，“终止确认”标准则攸关一个已确认的项目是否应该移出财务报表。因此，确认和终止确认的含义及标准，直接关系到财务报表提供的信息是否相关与可靠，是会计理论与会计实务的重要研究内容之一。

一、确认

（一）确认的含义

关于确认的含义，现行概念框架第4.37 段明确：“确认是指将符合要素定义和现行概念框架规定的确认标准的项目纳入资产负债表或收益表的过程。它涉及以文字和金额表述一个项目并将该金额包括在资产负债表或收益表的总额中。” 实务中，确认和终止确认主要与资产和负债有关。因此，与确认相关的问题主要影响财务状况表（即资产负债表，下同），但也可能影响损益和其他综合收益表中收益和费用的确认时间。

关于确认标准，现行概念框架第4.38 段规定：“如果符合下列标准，就应当确认一个符合要素定义的项目：（1）与该项目有关的未来经济利益将很可能流入或流出主体；（2）对该项目的成本或价值能够可靠地加以计量。”另外，确认也受到成本约束的限制。因此，国际会计准则理事会（以下简称“理事会”）将在具体准则中明确，如果确认一项资产或负债的效益不能大于成本，则不要求确认。

（二）主体是否应确认全部资产和负债

对财务报表使用者有用的信息，应该是有助于他们作出是否向主体提供资源的信息，包括主体拥有的资源、承担的义务以及主体管理层解除其运用主体资源责任的效率和效果。理事会认为，要提供主体资源和义务全面、综合的信息，最可理解、最为简洁的方式，就是把它们全部确认在财务状况表中，除非理事会认为有合理的理由不予确认。有资格予以确认但未被确认的项目，既不可能通过会计政策的披露来校正，也不可能通过附注和解释材料来弥补。

问题是，现行概念框架包括了确认标准，而国际财务报告准则又是基于概念框架，因此，现行国际财务报告准则并不要求确认全部的资产和负债。

（三）确认标准需要考量的四个问题

1. 确认标准是否应考虑经济资源流入或者流出的“可能性”。在现行概念框架下，如果与一个项目相关的未来经济利益不太可能流入或流出主体，则该项目不予确认。而根据本讨论稿关于资产、负债定义的分析与建议，理事会认为，应将“预期”一词从资产、负债的定义中删除，相应地将“可能性”一词从确认标准中删除。

2. 确认标准是否应考虑信息的“相关性”和“成本约束”。对于财务报表使用者相关的信息，是那些能够帮助使用者作出差别化决策的信息。在绝大多数情况下，资源和义务的确认，能够向使用者提供相关的信息。但是，在某些情况下，提供的信息可能不相关或者考虑提供信息的成本后相关性并不够充分。理事会的初步观点是：如果理事会认为确认一项资产或者负债提供的信息不相关，或者考虑提供信息的成本后并不足够相关，则该资产或负债不要求确认。但要注意的是，概念框架不是会计准则，也不能取代会计准则。因此，如果一项会计准则要求确认一项资产或者一项负债，则企业不能运用概念框架中的确认标准来取代具体会计准则中的要求。

3. 确认标准是否应考虑“忠实陈报”。现行概念框架明确，一项资产或负债仅在其成本或价值能够可靠计量时方可确认。但是，在2010 年理事会的《财务报告概念框架第三章：有用财务信息的质量特征》一文中，尽管许多地方涉及“可靠性”的内涵或者要求，但“可靠性”这一概念已被删除。因此，概念框架修订后，确认标准中将不再保留“可靠性”这一术语。但是，确认标准中是否应该包括与“可靠性”或者“忠实陈报”有关的类似要求呢？

理事会的初步结论是，如果确认一项资产或负债提供的信息并不相关，则不应确认。有人认为，如果确认一项资产或一项负债能够提供相关的信息，则不太会出现不能忠实陈报上述资产、负债及其变动的情形。所以，理事会认为，确认标准不必单独虑及“忠实陈报”。因此，如果没有任何计量方法能忠实地陈报一项资源或义务及其变动情况，即使披露了所有必需的描述和解释，主体也不得确认一项资产或一项负债。

4. 确认标准是否应考虑“强化的质量特征”？ 2010年修订后的概念框架明确，可比性、可核性、及时性和可理解性可以增进财务信息的有用性，它们属于有用财务信息的强化质量特征。理事会认为：

第一，除非有合理的理由，确认主体的一项资产或一项负债，一般会使主体的财务报表更加可比、更可理解，并向财务报表使用者提供更加及时的信息。

第二，如果估计的不确定性过大，相互独立的人士无法达成一致的意见，则上述估计缺乏可核性，不太可能提供相关的信息。因此，确认标准中不宜单独体现可核性。

第三，有人认为，在极个别情况下，如果与一项资产或负债密切相关的另一项资产或负债未予确认，则确认该资产或负债的可理解性较差。在这种情况下，就必须加以披露。

基于上述理由，理事会认为，确认标准中没有必要涉及可比性、可核性、及时性和可理解性这四个强化质量特征。

（四）关于确认标准的初步结论

理事会认为，主体应确认所有的资产和负债，否则对主体资源和义务的反映就不完整，陈报主体财务状况的忠实度不够。但是，如果出现下列情况，应在国际财务报告准则而非概念框架中要求主体不必或不应确认一项资产或负债：

1. 确认一项资产（或负债）提供的信息不相关，或者考虑提供信息的成本后相关性不够充分。

2. 没有任何计量方法能够忠实地陈报一项资产（或负债）。

理事会认为，概念框架应提供进一步指南，帮助理事会来判断在何种情况下确认一项资产或一项负债无法提供相关的信息。此类指南应明确一些判断标志。

二、终止确认

现行概念框架既未明确终止确认的含义，也未描述应在何时终止确认。由于缺乏终止确认的概念支撑，不同准则采用了不同的终止确认方法和标准，导致会计处理存在一致性风险，会计准则采用了规则导向观而非原则导向观。其中，《国际财务报告准则第9 号——金融工具》将终止确认定义为“把原已确认的金融资产或金融负债从主体财务状况表内予以转销”。

（一）终止确认的影响

终止确认的结果体现在三个方面：一是主体不再确认原已确认的资产或负债；二是一项导致终止确认的交易，可能导致主体重新确认其他资产和负债；三是终止确认原已确认的资产或负债、确认新的资产或负债可能产生损益。

当一项资产或负债在纳入合并报表范围的集团内部转移时，该资产或负债仍然属于集团整体的一项资产或负债。因此，在合并财务报表中，集团应继续确认该资产或负债。

（二）终止确认的目标

从会计处理的目标来看，对于一项导致终止确认的交易，应同时忠实地列报两项内容：一是交易后剩余的资源和义务；二是因交易所导致的资源和义务所发生的变动。

如果主体一次性把一项资产或一项负债全部处置，则实现上述双目标就简单直观。在这种情况下，终止确认忠实地列报了两个事实：一是主体不再拥有与该项目相关的权利和义务；二是一项交易或其他事项的发生，消除了先前存在的所有权利或者义务。类似地，如果主体按比例处置了一项资产的一部分（例如30%），那么终止确认30% 的资产，则忠实列报了主体仍然保留70% 的资产，而处置的部分仅为30%。

但是，如果主体所保留的资产或负债与所保留的风险或报酬不成比例，要实现上述双目标就格外复杂。在这种情况下，终止确认有两种方法可供选择：

1. 控制观。按照控制观，终止确认就是确认的简单镜像，当一项资产或负债不再满足确认标准时（或者不复存在时，或者不再是主体的资产或负债时）即应终止确认。这种观点意味着，资产的终止确认标准主要关注主体是否对资产存在着控制（而非法定所有权，也非风险和报酬），负债的终止确认标准主要关注主体是否仍然承担义务。

控制观的支持者认为，这种做法可以按相同的方式来处理相同的权利或义务，而不管它们原来是否曾被确认过，从而可以使主体的财务报表更加中立、更为忠实地反映主体的经济资源和义务。同时，为了终止确认一项资产或负债，风险报酬观需要确定主体是否已经转移了足够的风险和报酬，而控制观却避免了此类判断。

2.风险报酬观。按照风险报酬观，在主体处置资产（ 或负债）其他组成部分时，即使保留的资产（或负债）不再满易发生日单独购买一项资产（或发生一项负债）的确认标准，只要主体承担了一项资产或负债的绝大部分风险和报酬，主体就不应终止确认该资产或负债。按照这种观点，在某些情况下，主体是否确认一项资产或负债，主要取决于主体先前是否确认了一项资产或负债。正是因为如此，也有人把风险报酬观贴上“历史事件法”或“粘性法”的标签。

风险报酬观的支持者重点关注下列情形，认为终止确认无法忠实陈报变化了的情况。

第一种情形：确认的资产或负债大幅减少，主体所承担的风险并未大幅度下降。例如，主体转移了一项应收账款，但就该资产导致的所有或绝大部分未来贷款损失而向购买方提供了担保。

【案例1】 A 主体在把所控制的一项账面价值和公允价值均为1 000CU 的应收账款，以1 050CU 出售给B 银行。对于B 银行遭受的超过140CU 的任何损失，A 主体提供担保。该担保的公允价值为50CU。

（1）按控制观进行会计处理。根据控制观，A 主体应首先评估B 银行是否是代表A 主体持有应收账款的人。如果B 银行是该应收账款的持有人，A 主体应继续确认该应收账款，并按1 000CU 进行计量。同时，A 主体还应确认1 050CU 现金和1 050CU 存款性负债。

如果A 主体认为B 银行是作为当事人持有该应收账款，A 主体则应终止确认应收账款，同时确认1 050CU现金和50CU 担保负债。

（2）按风险报酬观进行会计处理。根据风险报酬观，假定A 主体保留了足够的风险和报酬，则不应终止确认。A 主体应继续确认该应收账款并按1 000CU 进行计量。同时，A 主体还应确认1 050CU 现金和1 050CU 存款性负债。

继续以1 000CU 计量该应收账款，反映了A 主体依然承受因该应收账款产生的信用风险这一事实。但是，该交易发生后，A 主体不再承担小于140CU 的损失，因而消除了此类风险。所以，继续以1 000CU 计量该应收账款，并没有反映风险降低这一事实。

（3）辨析。在某些情况下，尽管主体承担的风险度没有太大的变化，但终止确认后财务状况表所保留的金额却很小。本例中，终止确认意味着，尽管A 主体仍然承担应收账款产生的大部分信用风险，但A 主体已不再确认原账面价值为1 000CU 的应收账款。在这种情况下，A 主体必须通过恰当的列报和披露传递这样的信息：尽管担保以50CU 计量，但A 主体仍然承担着该应收账款产生的大部分信用风险。

担保属于衍生工具，相较于贷款这种现金工具，杠杆要高得多，主体承受的集中风险更大。一个解决方法是改革所有衍生工具的会计处理方法，更加直接地揭示所存在的额外杠杆。例如，本例中，对于此类担保的发行方，可以列报1 000CU 的应收账款和1 050CU 的存款性负债，而不仅仅列报50CU 的担保负债。如果把上述处理方法应用至所有担保人而非仅仅应用至转移方，就会消除本例继续确认存在的压力。但是，不清楚按上述方法报告的应收账款是否符合资产的定义。

第二种情形：因交付一项资产而产生的收入或利得，可能或必须通过远期合同、卖出看跌期权、买入看涨期权或租赁而返还对方。

【案例2】C 主体控制的一项零息债券，账面价值为800CU（系摊余成本，实际利率为5%），公允价值为1 000CU（反映4% 的市场利率）。C 主体将该债券售予D银行，取得现金1 000CU，合同同时规定，12 个月后再以1 045CU 购回该债券（45CU 的差额，反映当日以该类债券作担保的贷款市场利率）。假定C 主体回购债券承诺的公允价值为零。

（1）按控制观进行会计处理。根据控制观，C 主体应首先评估D 银行是否为债券的持有人。如果C 主体经评估后认为D 银行系人，则C 主体保留了对债券的控制，不应终止确认。会计处理是：继续确认该债券并在购回之前和之后均以800CU 进行计量（并按5% 计提债券的应计利息）；确认1 000CU 现金；确认1 000CU 存款性负债（12 个月后支付，利率为4.5%）。

如果C 主体评估后认为，D 银行不属于人，则C 主体应终止确认债券，同时确认1 000CU 现金、0CU回购负债和200CU 利得。回购债券时，C 主体应确认回购的债券并以1 045CU 计量，同时终止确认回购负债。

在D 银行不属于人的情况下，按控制观进行会计处理所报告的资产和负债，与假定C 主体存在的一项12 个月独立远期合同所报告的资产和负债类似。

（2）按风险报酬观进行会计处理。根据风险报酬观，假定C 主体保留了足够的风险和报酬，则不应终止确认该债券。C 主体的会计处理方法，与D 银行作为债券持有人的会计处理方法相同。

颇具说服力的是，当C 主体认为D 银行不属于债券的持有人时，与控制观相比，按风险报酬观进行会计处理更为清晰地反映了这样的事实：除了收到1 000CU现金且一年后连本加利予以偿付外，该交易对C 主体现金流量的金额、时间和不确定性，实质上都没有任何影响了。

（3）辨析。在某些情况下，如果把收到的现金作为融资交易处理，则终止确认时而产生的利得或损失就不会出现。在本例中，C 主体在终止确认债券时确认了利得，且以高于初始成本的金额对重新购回的这一债券进行后续计量。

针对本例，人们的疑虑在于：如果主体持续持有一项资产（或负债）不会产生损益，但发生了售后回购时却要确认利得（或损失）。当一项资产或负债的计量基础不同于向其他主体转移的价格时，就会发生上述情况。

一种解决方法是：所有的资产和负债均按公允价值（或公允价值减销售成本）计量。但是，理事会的初步观点是，无论何种情况均按公允价值计量所有资产和负债，并不能向财务报表的使用者提供最为相关的信息。

（三）全部终止确认还是部分终止确认

上面的讨论主要考虑的是：如果一项交易发生后，仅消除了一项资产（或一项负债）的部分而非全部的权利和义务时，是否要终止确认一项资产（或一项负债）的问题。如果的确需要终止确认，一个相关的问题又随即产生，对保留的那部分权利和义务如何进行会计处理？可供考虑的方法有以下两种。

1. 全部终止确认法：将一项资产（或负债）的整体终止确认，同时把保留的组成部分重新确认为一项新资产（或新负债）。如果所保留部分的账面价值不等于其原账面价值，则该部分就会产生利得或损失。

2. 部分终止确认法：继续确认所保留的组成部分，同时终止确认不予保留的组成部分。所保留的部分不会产生利得，也不会产生损失（除非发生减值）。

【案例3】E 主体控制的一项设备尚有10 年的寿命，账面价值为800CU。E 主体将该设备以1 000CU 的公允价值销售给F 出租人，F 出租人同时又将该设备回租给E主体，租期6 年，租赁费按现行市价计算，租赁费现值为600CU。

（1）按全部终止确认法进行处理。如果E 主体将该设备整体终止确认，则相关会计处理如下：重新确认一项新资产，即使用该设备第1 至第6 年的权利，金额为600CU；确认租赁负债，金额为600CU；确认1 000CU 现金；确认处置设备利得200CU。根据上述分析，终止确认整体设备的会计分录如下：

借：现金 1 000

贷：设备 800

利得 200

重新确认租赁资产的权利和义务，会计分录如下：

借：租赁资产 600

贷：租赁负债 600

（2）按部分终止确认法进行处理。如果E 主体仅部分终止确认该设备，相关会计处理如下：继续确认所保留的那部分资产，即该设备第1 至第6 年的使用权，金额为480CU ＝ 800×（6÷10）；终止确认该设备第7 ～ 10 年的使用权，同时确认一项利得，金额为80CU＝（1000–800） ×（ 4÷10）；确认存款性负债600CU ；确认1 000CU 现金。会计分录如下：

借：现金 1 000

贷：设备 320

利得 80

存款性负债 600

（3）辨析。在本例中，采用不同的方法进行会计处理，所保留的部分产生了不同的计量结果。在全部终止确认法下，重新确认所保留的部分还可能产生利得或损失。相反，在部分终止确认法下，所保留的部分不会产生任何利得或损失（当然，主体通常需要对所保留部分进行减值测试）。理事会认为，在制定或修订具体准则时，很可能需要明确到底是采用全部终止确认法还是部分终止确认法，因为这取决于计量单元。

（四）终止确认的基本结论

终止确认的标准必须使主体的权利和义务及其变动得到最好的反映和描述。在绝大多数情况下，当一项资产或负债不再满足确认标准时（或者不再存在，或者不再是主体的一项资产或负债），终止确认即可实现上述目标。但是，当主体保留了一项资产或一项负债的一部分时，在制定或者修订具体准则时，理事会就必须确定怎样才能最好地描述因交易而导致的变化。可供选择的方法包括：一是强化披露；二是把保留的权利或义务与原始的权利或义务列报为不同的单行项目，以突出累积的重大风险；三是继续确认原资产或负债，而把收到的对价作为收到的贷款，把支付的对价作为授予的贷款。

如果主体保留了一项资产或一项负债的一部分时，在制定或修订的具体准则时还可能要根据计量单元的不同，明确规定在终止确认时到底是使用全部终止确认法还是部分终止确认法。

第2篇：财务部核心价值范文

关键词：油田电力管理 价值链 创新 路径 协同增效

中图分类号：C931 文献标识码：A

胜利油田电力管理总公司是集输变配用电为一体的电力专业化公司，承担着油田生产和居民生活用电的供电业务。公司资产总额26.18亿元，所有者权益总额20.82亿元。近年来，公司创新财务管理路径，强化价值创造能力，在全面预算管理和全员成本目标管理方面开拓发展，全力打造价值核心平台，积极推动协同增效，管理效果显著。

一、价值链协同增效平台建设的背景

当前，整个石化行业面临低迷的油价，不断关停并转低效油井，造成转供电量降低，经营效益持续下滑。胜利油田电力管理总公司面对日趋严峻的经营形势，及时调整经营战略，将“融合、协同、增效”作为持续着力目标，实施低成本发展战略，确保公司在“寒冬期”始终保持增长态势。

（一）把建设协同增效平台作为提升创效能力的重要支撑

生产、投资、财务预算作为电力企业的“三驾马车”，只有以价值链为导向才能达成三者的战略一致，从而最大限度地减少低效无效管理行为，拓展利润空间。

（二）把建设协同增效平台作为促进资源优化的重要手段

建立高效的价值链业务流程，清除不增值的经营活动环节，准确把握企业经营管理活动中对优质资源的需求，通过先算效益将资源配置到效益最大化的项目中，实现资源优化。

（三）把建设协同增效平台作为强化r值导向的重要途径

通过建设协同增效平台，全程植入价值链管理，不断强化价值导向，将劳动效率和费用控制作为评价生产、投资和财务预算的主要指标，拓宽增值业务范围，找准经济效益增长点。

二、价值链协同增效平台建设的主要内容

价值链协同增效平台建设的目的是优化电力企业核心业务流程，提升企业核心竞争力。生产、投资、财务“三大预算”作为企业核心业务流程，推进预算流程与业务流程的整合，将预算体系与计划、生产、物资、人事、财务等业务紧密结合起来，实现经营过程的可预测、可控制、可优化、可考核、可评价。

价值链协同增效平台建设暨围绕一个价值核心做引领，推进两个责任主体转型，发挥三个协调机制驱动，做好四个方面参与，落实五个管理措施，从而实现优质资源共享，核心流程精炼，核心竞争力增强的工作目标。

三、价值链协同增效平台建设的主要做法

积极推动协同融合，用利润、成本费用等财务绩效指标引导生产运行，通过对全面预算管理、重点成本管控、对标追标管理、内控风险管理进行深化，实现生产、投资、财务预算的三位一体和协同一致。

（一）一个价值核心引领，实现流程融合

全面预算管理渗透到生产、经营、投资全过程，以价值链为核心，形成“全生产、全经营、全投资”格局。

强化“事前算赢、协同增效”的管理理念。树立先算效益再定生产计划、成本预算和投资规模的意识，将“事前算赢、协同增效”作为关键节点，通过“协同”对收入利润、机制流程等进行有效规划和控制。

强化“聚焦效益、边算边干”的工作理念。面对巨大的效益压力，一切工作聚焦质量与效益，坚持生产计划“以效定产”、经营活动“量入为出”，逐级核算提炼，实现业务预算与财务预算的有效结合。在预算执行过程中，转变生产经营管理模式，根据电力业务特点，适时微调生产计划、投资计划，大力压减非生产性支出。

强化“干了还算，责任追踪”的考核理念。对分级预算单位实行“四色预警”管理，黑旗评价单位与季度承包兑现挂钩扣罚，黄旗单位列为预算预警单位，逐月下发预警单对黄旗单位进行警示。红旗单位根据年度预算考核办法和成本费用节约额度予以季度考核奖励。对预警等级下降的预算单位进行专项分析，强化管理和运行控制，确保预算、生产计划在细节上环环相扣。

（二）两个责任主体转型，实现目标对接

持续推进两大责任主体转型发展，不断拓展管理和分析视野，提升价值管理能力，生产、投资、经营等价值管理中的各项业务，提前介入、全过程参与。

推进总会计师职能转型。把总会计师推到价值管理的前沿，明确总会计师在编制和执行预算、进行成本管理和经济核算、实施会计监督和控制等方面职权。首先，总会计师将公司经营活动全面衔接起来，着力打造企业管理的价值链。其次，通过统筹预测公司的收入与支出，总会计师组织落实经营目标并参与经营活动决策。最后，总会计师不断强化其价值管理的监督职能，增强对经营活动的指导与调节。

推进管理会计职能发挥。财务工作介入战略管理和生产经营管理全过程，促进财务由核算向管理会计的转型发展。首先，发挥财务预测职能。随着新一轮电力体制改革的展开，对电网投资建设、拓宽市场回报等实施可行性预测以及资金运作预测。其次，发挥财务预算职能。将生产、计划部门纳入统筹管理运行，以预算管理为龙头引领，定期开展生产、投资平衡会议。最后，发挥财务指导功能。在预测分析的基础上，运用历史对比分析、同行业比较分析等一系列现代管理技术和方法，评价决策的经济效果，为各级管理人员提供支持引导。

（三）三个协调机制驱动，实现效率叠加

按照国家电力深化体制改革总体部署，成立了以预算为统领的协调机制，机构有政策研究办公室、全面预算管理委员会办公室和经济活动分析办公室，建立起协同管理信息平台，对投资项目、生产计划和预算投向进行论证审批，发挥顶层设计作用，驱动生产、投资、财务围绕效益加固流程链条，实现工作效率有效提升。

发挥政策研究办公室的智脑作用。协调规划、经营、财务、科研等部门人员，建立政策研究办公室，负责定期搜集整理国际、国内政治经济政策和新闻，以及集团总部的绩效考核政策，研究政策调整和时化对公司经营的影响。财务部门侧重对以上变化与调整进行总体效益分析，用具体和详实的数据对计划调整方案进行甄别，提出最优方案。

发挥全面预算管理办公室的预警作用。强化油田产量与转供电量之间的规律研究，强力发挥全面预算管理办公室的参谋预警作用，积极探索研究油田产量与公司转供电量、经济效益之间的经济模型。组织公司生产管理，逐月汇总与编制动态预算计划，逐月编制各单位的预警和评价通报，加强预算执行效果分析和考核，及时提供预算评价考核建议。

发挥经济活动分析办公室的诊断作用。按照“月度常规分析、季度专题分析、年度重点分析”模式，加强费用监控与预测，提出合理化建议。月度分析注重预算执行效果和突出预算外情况，季度分析重点对政策变化、效益调整及生产经营热点问题展开专题分析，年度分析对单项重点成本费用细化分析，关注作为成本费用驱动因素的业务分析，逐步提升和渐次促进公司经营管理的规范化、精细化和特色化。

（四）四个方面全程参与，实现资源共享

生产先行、财务引导，通过预算管理，提升财务在价值管理中的地位和作用，逐步发挥出财务管理的控制引导功能。

在经营决策方面，财务部门引导与支持。建立以变电站为标准单元的评价机制，建立效益为先的投资、成本配置机制，优先考虑投入产出的效益性。在投资决策方面，财务部门主动积极参与工程项目可行性研究，始终关注工程项目的投资回报，并从财务角度提出可行性建议。

在预算编制方面，财务部门主导与规划。按照全面覆盖、全过程管理的要求，所有涉及价值形式的经营活动全部纳入预算管理范畴。通过推进“生产、投资、财务”融合，实现各要素在经营目标和运营环节上的协同一致。预算编制方面，牵头作好优化资源的配置工作；投资计划编制上，始终注重投资回报，财务部门对生产经营计划的部署提出意见，对生产安排、经营活动一体化安排，推动“三大预算”深度融合和统筹运行。

在优化层级方面，财务部门献策与建言。发挥财务管理生产导向和经营导向的引领作用，促进协同增效。结合管理机构改革、压扁一个管理层级的形势，参与部门层级的优化；参与客户信用等级评分和销售电量合同的审核认定，建立动态管理机制；对材料计划等各环节进行审核监督，引导牵制，参与物资材料全过程管理，防范合同风险。

在配置资源方面，财务部门审查与统筹。开展固定资产全寿命周期管理，做优存量资产与做实增量资产。协同专业部门与资产部门做好资产价值、技术状况、资产使用情况等综合运营分析。做实增量资产效益审核，明确计划、财务、生产技术等部门职责分工，对效益不达标的项目实施给予否决，落实投资项目效益后评价制度，严格效益考核、责任追究。

（五）五个管理不断深化，实现协同增效

各项机制健全为电网经济的主体建设打下了坚实的地基，不断深化全面预算管理、重点成本管控、财务创新管理等，使协同增效平台建设更加精准和稳健。

深化全面预算管理。财务部门组织并引领公司全面预算草案的编制，做好各专业部门和分级预算单位报送的单项预算的初步审核、汇总、优化工作，监控、搜集、整理预算管理矛盾和问题。明确职责、敢于担当并保证其各项职责，各单位、部门成立相应的专业管理机构，做到全员参与、全方位管理、全过程控制。

深化重点成本管控。购电成本由相关部门管控，转供电成本按照成本特性分为“双控成本、单控成本”，按照分工与职责不同进行管控。加强科室沟通、协同力度，重点对购电成本、材料费、重c管理费用进行分析，加强重点成本项目全过程管理，做到管控有力。

深化对标追标管理。以效益指标为核心，突出电网运行、营销服务、成本控制等关键指标，将经济技术指标与财务指标、价值量指标与工作量指标相结合。改进管理方式，以降损增效为主线，提高成本效益。

深化内控风险管理。发挥内控管理全面覆盖、重点控制、权责明确、效率优先的管控作用。按照“权责分明、相互制约、相互监督”原则，规范行权行为，落实行权责任；深入辨识、分析公司内、外部风险因素，规避、降低风险，健全信息搜集、传递的渠道，保障经营目标实现。

深化财务创新管理。进一步完善财务管理机制，强化顶层设计，构建完善以提高资产回报为导向的利润预算目标形成机制，落实各层级预算目标管理责任。不断提升、优化流程，实现从严管理常态化，做好风险防控。

四、积极实现价值链协同增效平台效能最大化

近年来，国际油价持续低位运行，油田电力企业生产经营面临前所未有的压力与挑战，胜利油田电力管理总公司主动应对，积极作为，通过以价值链为核心的协同增效平台，综合线损实现历史最好水平，达到全国供电行业先进水平。

（一）工作质量

电网运行基础管理进一步强化，加强无功优化管理，综合功率因数达到0.959，电网经济运行水平和系统稳定性明显提升。强化科技攻关，2015年完成科技立项20项，获得胜利石油管理局科技进步奖3项、国家专利5项。通过对全年“精算”，将价值量与工作量进行合理“捆绑”，进一步优化预算投向，层层落实效益指标。

（二） 管理效益

主营业务市场竞争力进一步增强，2015年主营业务利润率10.84%，同比增加1.23%，发展潜力大，获利水平高。总资产周转率1.96次，同比增加0.15次，加速了资产周转。转供电单位成本同比降低0.002元/千瓦时，人均创效同比增加1.6万元，持续提升电网质量效益水平。

参考文献：

[1] 戴丽萍.价值链理论与企业并购整合研究[J].云南财经大学学报， 2005， 21（5）：9- 14.

第3篇：财务部核心价值范文

 

关键词：财务管理　全面预算　资本结构

 

1财务管理的特性决定了其在企业管理中的中心地位 

 

1.1企业的综合管理是与财务管理相互结合的管理活动企业综合管理是通过整合企业物质条件、人力资源、经营特点等各项资源，通过价值形式管理来达到企业价值最大化的目标。企业财务管理是通过货币形式的表现，以价值形式为主的专业化管理，具有高度的系统性、联系性、和完整性的特点。财务管理运用预测、预算、控制、决策和分析及考核等方法，将企业物质条件、人力资源、经营特点等各项资源有效地协调起来，目的也是为了实现企业价值最大化。由此可见，财务管理与企业综合管理相辅相承。 

1.2财务管理与企业经营管理密不可分企业财务管理是相对独立的管理活动，财务管理涉及和覆盖企业经营管理的各个角落，贯穿于企业生产经营的全过程。企业经营管理的结果最终以资产负债表的方式表现出来，以总括反映一个阶段企业的全部面貌，财务状况和财务指标就是企业经营、决策的量化结果。 

1.3财务管理对企业的经营状况和财务状况进行跟踪管理和反映企业管理层制定的经营方针、政策是否合理，是否对企业的发展、壮大有作用，必须通过实践得以验证。营销政策的实施结果通过现金流量增减与否，应收账款周转率的升降和存货周转速度等指标来验证企业的营销方案是否适应企业当前状况。只有通过财务部门对盈利能力、净资产收益率、资产保值增值率的测算才可以综合反映出一段时间内企业财务指标的变化和发展情况，以便及时向管理层通报并相应提出建设性意见。 

 

2现代财务管理理念确立了其在企业管理中的战略核心地位 

 

在市场经济条件下，拥有一定数额的资金是企业从事经营活动的基本条件。通过有效的经营管理实现企业资金的筹集、应用、配置、耗费、回收和分配等一系列理财活动最终达到企业价值增值的目的，是企业发展的内在动力。因此，企业的经营过程实际上是企业所占用资金在各种形态下不断转化，并最终达到增值目的过程，且这一过程通过一系列的财务运作来实现的。在现代企业管理体系中，以理财活动为核心的财务管理起着基石作用。 

传统财务管理由生产、计划部门制定生产规模及其所需资金，而财务部门只负责资金供应，财务管理依附于企业生产经营管理工作，仅对企业的数据依照财务会计的核算要求进行归集整理，制作出财务报表；财务部门成为纯粹的“账房”、“出纳”，这种财务管理的认识是以“服务”为主的观念，财务管理只能顺应生产经营活动的发展而作被动的反映，既不能起到合理配置企业内部资源和最大限度地吸引外部资源的作用，也不能从整体的角度对生产经营活动施加影响和做出长远的预算。这种模式是造成相当多的企业财务管理运作水平低下，企业经营低效率的主要原因之一。 

 

3以全面预算为中心的财务管理对企业经营管理的影响 

 

第4篇：财务部核心价值范文

价值的财务管理本质上是对传统企业管理理论、财务理论、会计理论的整合和升华，而真正将这一整套理论体系应用于企业实践的企业并不多，真正有效运用的主要集中在财务领域。随着经济增加值（EVA）理论的广泛推广并有效应用于实践，越来越多的企业开始重视价值管理，VBM理论也逐步受到许多跨国企业的重视。微软、可口可乐、西门子、杜邦公司都是价值管理的实践者和受益者，据美国斯图斯特咨询公司（Stern/Steward）的一项研究表明，实施价值管理的公司与未实施价值管理的公司相比，年收益率平均高出8.25%。

二、VBM下注重交易成本考量

VBM中重要的考量之一就是交易成本考量，是“通过价格机制组织生产的，最明显的成本，就是所有发现相对价格的成本”、“市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用”及利用价格机制存在的其他方面的成本[2]。交易成本理论合理解释了企业的兼并重组和改制分流，当企业某类业务的交易成本低于市场平均成本时，就应该设法降低交易成本或通过放弃该项业务，重点发展交易成本相对较低的主要业务。曾几何时，中国大多数国有企业办社会职能较重，企业浴室、理发店、百货商店等后勤服务类行业普遍存在，而随着历史的自然演变，这些业务在大多数国有企业均已不复存在，正是因为随着市场的不断发展，这些业务的市场平均成本远低于企业的交易成本。

三、基于VBM的几点企业业务建议

1.明确主业，提高企业的核心竞争力

技术优势是企业的核心优势，也是企业的主业。在现有条件的基础上，加强研发力度和技改力度，提高企业的核心竞争力，使得企业的核心竞争力的交易成本低于社会平均成本，从而提升企业的价值和源源不断的企业核心竞争力。

2.果断放弃社会平均成本相对较低的业务

按照交易成本理论，企业应该将管理重心和资源配置重点放在交易成本低于社会平均成本的业务上，不片面追求规模的扩张，果断放弃社会化程度高，社会平均成本相对较低的业务，强化公司主业，提高企业的核心竞争力。

3.分流社会化程度较高的业务

可以考虑对现有业务中类似于产品包装和原料接卸等社会化程度较高的业务进行分流或采取业务外包，提高公司管理的针对性和有效性。逐步关闭遍布各地的销售公司、合资及合营的餐饮、贸易、证券、度假等投资项目。对辅业相关运输、检维修、设计、信息等单位按照国家政策进行了改制分流。为进一步优化管理、提升管理效率,降低生产成本，有必要对部分辅助生产装置的劳动密集型业务试行业务外包。

四、基于VBM的几点财务管理建议

1.推行一级财务核算

单纯以考核利润为目标的不合理考核机制造成的弊端，往往导致各二级单位为了员工绩效、团体业绩而粉饰指标，最终酿成公司整体业务不实，股东价值虚增或虚减，造成内部利益相关者之间的财务冲突。而且，二级核算体系下，公司总部也难以较好地协调内部利益相关者与客户，供应商、政府等外部利益相关者之间的冲突。推行一级核算则有利于平衡各利益相关者之间的财务冲突，保证公司整体利益和价值的真实可靠。某大型石化企业经过30年的发展，经过了创业和集体化的管理阶段，正走在规范化管理的道路上，但是，官僚作风危机已经初步显现，也正是在这样的背景下，改企业率先在财务领域实施扁平化，推行一级财务核算，所有财务人员集中到公司财务部，实现团队化理财。从实际效果看，改公司财务人员从2007年的150多人压缩到了80多人，但是工作效率明显提高，财务管理的精细化程度也越来越高，对下属单位的财务管理的渗透力非但没有下降，反而越发增强。

2.对财务部门内部进行深度设计

尽管实现一级核算后，一定程度上提高了财务管理效率，有利于价值管理措施的落实，但是，在财务部门内部仍有急待改进的地方。譬如说一些财务人员长期适应了科层制管理模式，存在一定的依赖心理，团队合力欠缺。建议在财务部门内部实现信息共享的基础上，对相关业务进行整合，减少因业务的重叠导致实际管理效率的下降，按照业务性质组建不同的业务团队，如核算和报表团队、税务管理团队、成本管理与控制团队、资产管理与项目控制团队、资金管理团队。同时，强化团队的建设，完善团队考核与奖惩制度。其意义在于整体科层制局面无法改变的情况下，局部发挥团队型组织优势。

3.设置理想标准成本和正常标准成本

理想的标准成本往往是最佳工作状态下可以达到的水平，他排除了一切失误和浪费。正常标准成本是在正常工作状态下应该达到的水平，它一般根据正常的消耗水平、正常价格和正常的生产经营能力的利用程度而制定。标准成本的制定按照正常标准成本进行设置，避免指标遥不可及而打消员工积极性，或者可由下式进行设置：A=A’+a(B-B’)(其中：A’为理想标准成本，a>0,B为上年实际成本、B’为正常标准成本)。由于标准成本和预算常用于控制和业绩评价，在制定标准成本和编制预算过程中，下级单位往往会“留一手”，提供相对保守的指标，上级单位也知道这一情况，通常是简单地“砍上一刀”。这往往会出现“预算宽余”和“业绩宽余”，最终导致控制与考核功能被认为破坏，信息失真，企业整体价值低估。应逐步减少预算得出的绝对指标在业绩评价中的应用，增加一些相对指标的运用，如EVA,资本收益增长率等。

五、结束语

第5篇：财务部核心价值范文

一、传统财务核算方式下可能存在的各种问题

在传统的核算方式下，财会部门与采购、仓储、生产、销售等各个部门之间是一个个自成体系的“信息孤岛”。采购、仓储、生产、销售等部门的信息首先是在各个部门内部流转，最后经过汇总后才统一反映到财会部门，而财会部门又要通过编制凭证、登记账簿、编制财务报表等环节来反映整个企业集团的财务状况和经营成果。在这样的一种核算体制下，可能引发以下种种问题：

1.财务信息失真严重。集团各成员、企业各部门从各自的利益角度出发，不愿提供相关信息，人为制造信息孤岛。各层面截留信息，报喜不报忧，假数据真作账，真数据作假账，使得汇总信息普遍失真。

2.财务监控职能难以真正发挥。财务管理者无法及时了解整个集团的财务状况和经营成果，没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，财务监控只是事后监控。在没有实时监控机制下运作的企业，必然导致运营效率低下，不出问题则已，一出问题就触目惊心。

3.资金管理散乱，效率低下。由于没有先进技术和先进管理模式的支持，无法解决各个分公司，子公司及部门多头开户的问题、没有解决资金在下级部门的沉淀问题，没有解决控制集团资金的流量和流速问题以及如何将资金用于优势领域问题。

4.响应客户需求慢。在传统的管理方式下，业务部门产生的数据并不直接进入财务部门的数据处理系统。出现了“凭证满天飞，报表一大堆，一家一个数，责任相推诿，决策无依据，老总难指挥”的现象。对客户需求的响应速度慢，效率低下。

二、集成管理方式下财务核算的特点

概括来讲，集成管理方式下财务核算的特点是以价值管理为核心、以流程管理为手段、以取得实时准确的财务信息为目的。

1.以价值管理为核心，通过价值链管理来构建企业财务核算的整体框架。哈佛商学院教授迈克・波特在其《竞争优势》中提出：“每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动可以用价值链表示出来”。 构建财务业务一体化的核算方式，必须以价值链管理入手，深刻分析企业内部的价值流转过程，从而科学地设计财务核算的整体框架，部门之间协同运作，实现企业的价值最大化。

2.优化流程、以流程管理作为我们做好财务核算工作的制度保障。在集成的管理方式下，大量的记账凭证是从业务部门直接产生的。监督这些凭证的正确与否无疑是财务部门的一项重要工作。而要保证这些凭证出具的正确，最重要的保障措施无疑是制度上的保障。要科学地研究和制定流程，并把这些流程形成书面文件，各个相关的业务部门都要严格遵守。

3.观念创新，协同运作。要构建财务业务一体化的核算模式就应当进行观念创新，提倡协同运作的观点。在企业外部，要构建以核心企业为主的价值链，通过物流，信息流和价值流的一体化，协调上游企业、下游企业和核心企业的商务管理，实现整个价值链的增值。从企业内部来看，要优化财务和业务之间的流程，使财务与业务之间衔接顺畅、信息共享，协同运作，实现企业内部价值链的增值。

三、集成管理方式对财务工作的重点和内容提出了新的要求

集成管理方式下对财务工作的内容和重点提出了新的要求，对我们财务人员的业务能力，沟通能力及规划业务，设计流程的能力都提出了新的挑战：

1.财务部门要成为业务部门的业务伙伴，从而更深刻地理解业务，把握流程。在财务业务一体化的环境下，由于财务与业务的集成化管理，与业务部门的沟通与配合已经不再仅仅是高层财务管理者的工作了，这项工作必须从最基层的财务会计操作人员开始。时刻与业务保持沟通与配合。这是财会部门工作内容的一个最突出的转变。

第6篇：财务部核心价值范文

关键词：财务管理 企业 作用 地位

1、企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心

1.1、财务管理是一切管理活动的共同基础，是企业内部管理的中枢，它在企业管理中的中心地位是一种客观的要求。目前一些企业管理乱、效益差，原因虽是多方面的，但与企业财务管理乱和差是分不开的。一是对财务管理在企业管理中的中心地位认识不够；二是财务意识不够强烈，参与意识弱，跳不出事后核算圈子，信息反馈能力不高；三是财务约束机制不够健全，资金投向、投量和工资、奖金的分配等缺乏约束；四是财务监督不够有力，使财务管理机制起不到应有的调控作用，财务管理在企业管理中的中心地位也就树立不起来。

1.2、建立完善的现代企业制度，是市场经济发展的客观要求。构建财务管理新机制，加强财务管理，确立财务管理在企业管理中的中心地位，是搞好企业管理的当务之急。

目前，大多数企业资金匮乏，筹措的有限资金在诸多条件制约之下又难以盘活，导致财务管理的主要对象――资金运动步履维艰。因此，开创财务管理新局面关键要从资金管理上寻找突破口，围绕资金运动这根主动脉，加大财务管理对企业生产营销各个领域的调控力度，从而发挥财务管理的中心作用。

1.3、建立资金投入效益的保证机制，抓好资金的源头管理。决策失误是资金低效甚至无效的重要原因：企业财务部门要改变目前仅限于对企业内部价值信息进行综合处理的做法，多方收集企业外部的有用信息，自觉参与企业投资项目的测算、论证；考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资回报率和筹资成本率，跟踪考核项目的资金使用效果，建立项目决策负责制。

1.4、建立优化资金结构的约束机制，抓好资金的结构管理。合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提。财务部门必须运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构现状，加大财务部门对资金运筹的调控力度，按风险类别划分客户，建立客户信用风险财务分析制度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施，适时实施战略性的资金调整。

1.5、建立活而不乱的资金循环机制，抓好资金的流程管理。为了保证资金“满负荷”高速运转，财务部门要对企业的资金统一管理，集中调度，有偿使用。要进一步完善现有财务内部资金统管形式，拓展资金成本的核算内容；企业必须保持合理的筹资结构，适度的负债经营，避免企业的效益过多地分流于资金利息，提高企业偿债能力；规范企业的融资行为，财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉。

2、提高企业经济效益的过程中发挥财务管理的中心作用

2.1、掌握成本控制关键点，发挥财务部门抓成本管理的优势

目前，企业对成本控制比较注重采用精打细算、减少浪费等绝对成本控制措施，而对采用现代科学技术和先进成本控制方法重视不够。因此，财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和事前控制。

2.2、拓展成本考核范围，建立以财务为中心的成本考核体系

财务部门不能局限于目前的成本核算内容，不仅要考核产品的制造成本，而且要考核产品的质量成本、责任成本；不仅要考核产品的售前成本，还要考核产品售后的后续成本；不仅要核算产品的有形成本，还要单独考核产品的资源成本、环境成本等无形成本；要改目前的定额成本核算法为目标成本核算法，把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制；推行责任成本制度，加大成本考核力度。财务部门充分利用财务信息的全面性、权威性，使财务部门在全员和全过程成本控制网络中发挥核心作用。

3、提高财会人员的整体素质，发挥财务管理的中心作用

3.1、提高财会人员综合素质，实现财会电算化及ERP的推广应用。要发挥财务管理的中心作用，人的因素很关键。企业财会人员专业优势和信息优势，灵活运用现代财务管理方法，以较高的人员素质来保证实现较高质量的财务管理。同时为加快财会工作节奏，提高财会工作效率，必须实现财会电算化，把财会人员从繁琐的手工操作中解放出来，从而更好地发挥财务管理的作用。

3.2、建立健全内部财会制度，实现财会制度规范化加大财务部门对企业经济行为的控制力度，结合企业实际情况，建立健全符合企业发展要求的内部财会制度，使企业的生产营销发展到哪里，财务管理的触角就能延伸到哪里。

3.3、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化。市场经济条件下，瞬息万变的市场对企业管理提出了“灵活、快捷、准确”的要求。财务部门按照财务预算目标，加强管理，定期检查，严格考核，落实财务责任，促进企业形成以财务制度为主对经济行为进行定性约束、以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

3.4、建立财务信息系统，实现财务管理信息化。财务部门要在保证财会信息真实性的前提下，进一步开发财务信息的利用价值，发挥财务信息在企业各类信息中的主渠道作用，统一企业内部信息传输方式，建立财务信息的收集、整理、反馈、利用等完整系统的规范化程序，形成与企业生产营销等市场信息相融相伴的企业财务信息系统，并建立企业财务综合分析数据库。

参考文献：

[1]范晓英.浅议现代企业财务管理的作用，科技信息2006，（4）.

[2]刘桂珍.如何有效的发挥现代企业财务管理的作用，科技情报开发经济，2006，（15）.

第7篇：财务部核心价值范文

关键词：企业 财务管理 职能转型 信息化 财务业务一体

一、企业财务管理现状

对于企业而言，当下所处的时期颇为微妙。一方面，中国经济形势正处于“新常态”，经济增长进入换挡期、阵痛期，这就要求企业必须更加注重发展的质量和效益、更加注重精益管理，深挖内潜，培育自身核心竞争力。另一方面，互联网时代、大数据革命又以不可阻挡之势重塑传统行业的竞争格局和商业模式。面对如此复杂的形势，迫切需要财务组织从习惯于事后算账的理财幕僚角色，转变为积极参与战略和业务决策、成为企业价值的发现者、推动者和创造者。

现阶段没有人否定财务管理对于企业的重要性，然而在当今其真正能够获得企业管理层和业务单位认可的财务部门却并不多见。尤其是在面对经济新常态及信息化发展浪潮，基于传统财务管理职能面临的种种矛盾或缺陷，财务人员迫不及待地需要走出一条自我革新的财务转型之路。

二、企业财务管理职能转型策略

会计界把手工记账的阶段称为“1.0时代”，伴随着计算机的发展和广泛应用，会计走进“2.0时代”，而随着网络发展，会计信息化如今已经进入到协同交互的“3.0时代”。互联网时代把会计人从繁杂的核算工作中解脱出来，重点转向企业的管理会计和财务决策。财务人也要自觉利用互联网思维创新会计管理模式，将日常财务管理系统与企业每一个业务系统形成以价值流为基础责任单位的集成化网络系统，这就引发了“财务数据业务化”及“财务业务一体化”思想。

笔者认为未来财务管理职能转型应紧紧围绕“财务业务一体化”及“信息化”展开。其中“财务业务一体化”是核心或目标，“信息化”是手段或辅助工具。总体思路是通过对财务角色的重新思考，对于过去大量重复性、低价值的会计核算业务，尽量压缩其所占时间，重视管理会计的力量，将更多的精力投入到高价值领域中去，进一步拓展财务职能的深度和广度，并不断加速信息化建设，通过财务业务流程一体化和共享数据平台搭建，加强与业务部门紧密协作，深入了解业务流程，找出短板，发现价值，协助业务部门完成绩效指标，提升运行效率，控制经营风险，真正发挥业务伙伴的作用与价值，成为业务部门的合作伙伴。最终旨在准确的成本核算、精准的预算管理、快速的财务报表、有效的流程优化。

三、企业财务管理职能转型思路

（一）进一步明确财务部门的职能定位

企业财务人员角色除了从事财务管理、会计核算等工作之外，如何将财务角色融合到企业财务战略管理中，更为重要的是以企I流程再造为中心，改善业务流程，防控财务风险，创造企业价值。让财务从事后管理走向事前管理，真正成为业务的合作伙伴。

面临新形势、新常态，传统的会计核算已难以适应和满足企业的发展所需，作为企业管理中心地位的财务部门必须从过去对交易事项的核算管理转变到未来企业对整个价值创造过程的预测预警和全面控制上。基于价值管理理念和业财深度融合思路，应按切块管理的原则将目前基于会计核算为核心的财务组织重新调整成立四大管理中心，即预算管理中心、成本控制中心、政策研究中心和信息管理中心。预算管理中心包括公司生产经营各个方面的全面预算管理，通过优化配置企业资源，全方位落实企业预算目标，并对企业预算完成状况进行考核分析。成本控制中心包括采购、生产、销售成本的统一归口核算管理以及日常经费管理。政策研究中心包括价格管理、税收筹划、投资管理和基础管理四部分，主要是及时了解分析相关政策法规制度和市场变化，及时做好分析筹划提供决策依据。信息管理中心包括会计决算信息、统计信息以及信息化建设几个方面。

（二）借力信息化建立成本数据库实时生成报表

借力信息化手段实现财务业务一体化。以信息化手段为支撑，以坚实的大数据库为基础，实现会计和业务的有机融合，将生产系统与财务软件直接对接，根据实时变动的生产信息、缴库信息、销售信息，通过软件实现成本日核算、利润即时生成，将管理触角前移，逐步搭建成本数据库，变“事后算赢”为“事前算赢”，并能随时为经营决策提供依据，避免利润等报表信息只能跨月提供形成的数据滞后现象。

（三）融入业务，优化流程，发挥管理会计职能

财务不应仅仅面对单据计算数字，天天坐在办公室忙核算，而应深入业务流程，发现管理短板，剖析原因，以财务角度提出管理建议，协助业务部门开展优化流程管理工作。为充分发挥管理会计职能，企业可将业务部门按切块分配给财务人员，从而搭建起财务与业务融合桥梁，让财务人员真正走出办公室到生产现场或业务部门中间去，通过深入了解业务部门需求及第一手资料后，有的放矢的开展管理工作，让财务部真正成为业务部门的合作伙伴。

（四）财务人员培养新模式

为了更好的实现财务转型，新时期财务人员需要顺势而为，持续的更新知识结构和提升个人综合素质。为满足现代财务对复合型综合管理人才需求，一方面通过跨职能体系进行轮岗，不仅能够提升财务人员的工作经验，培养他们的全局思维，还能充分利用内部资源，让财务人员深入了解业务。另一方面通过加强内外部培训或聘请专业财务培训结构定制更契合企业现状或发展思路的系统人才培养方案，走出去请进来，开拓新视野，根植新理念。最后不断优化人力资源配置，打造知识结构多样化的财务队伍，适时引入非财务专业人员，实现跨学科之间的融合，为财务职能的转变注入新鲜的血液。甚至还可以将退居二线的业务部门领导引入财务系统担任顾问职务，借鉴其丰富的生产、采购、技术、销售等工作经验协助指导财务开展成本价格、预算管理、业务流程再造等工作。

总之，财务管理职能转型是一项长期的、艰巨的任务，任重道远，它集计算机技术、网络通讯技术、财务管理技术于一体。面对新形势，传统的财务管理职能已不再适应企业现代化发展的需求，财务管理职能转型迫在眉睫。作为财务工作人员，应结合自身实际，积极应对，引入新理念，转变新思维，主动求变，努力跟上时代的步伐，将财务管理职能转型卓有成效的运用于财务管理工作中，开拓创新，努力探索新时代财务管理的新路子，更好地为企业经营服务。

参考文献：

第8篇：财务部核心价值范文

关键词：制造业 成本 精细化管理

一、制造业成本管理存在的问题

（一）与企业战略目标衔接度不高

成本管理的举措更多地侧重于匹配企业当前的发展阶段，却并未充分承接企业的长期战略目标，难以避免地会出现成本降低的举措同企业的战略发生矛盾的问题。甚至，短期的成本降低举措可能对未来的投资和发展造成影响；未从产品全生命周期的全价值链视角考量成本，更多地侧重于“降低成本、减员增效”，而未能深入分析产品成本为企业带来的效益，往往造成“成本”的此消彼长，不降反增。

（二）对业务的支持程度不够

财务部门与业务部门的融合度不高、财务业务一体化程度过低，往往造成财务部门对业务部门的支持力度不够，从而难以确保总成本的降低。一方面，具体操作中容易出现一个部门、工序、操作的成本降低，同时却造成了其他单元的成本提高：例如一味追求设计成本、采购成本的降低，反而增加了质量的缺陷，造成了更高的售后服务成本、品牌声誉维护成本。另一方面，成本管理部门没有合适的标准来衡量不同的部门、流程、作业程序的绩效，同时缺少工具、手段去发掘“隐性成本”，例如财务无法协助业务在材料采购环节甄别材料采购质量引起的损失，从而有效进行供应商管理。

（三）成本核算方法粗放而不准确

传统的成本核算方法较为粗放，更多地侧重于以成本中心为对象的归集，缺乏以作业为单位的管理，且成本中心定义的过于宽泛；成本费用的分摊也缺少作业动因的考量。失真的成本信息，不恰当的成本分摊，难以为决策提供有力支撑，甚至会误导管理层的决策。其次，很多生产企业对于成本管理只限于生产耗费活动，而缺乏对企业的研发、供应、销售等全价值链环节的考虑。再者，传统成本管理往往重计划而轻预测与管理，即更多地考虑财务成本并根据计划成本严格控制，而缺乏系统的成本预测和决策活动。

（四）缺乏有效过程监控与考核

参与成本管理的人员往往仅限于财务人员，而未全面涉及生产技术和经营管理各职能部门的管理人员。但设计、生产、采购等各环节的职能人员却是成本的执行者，并且是成本管控的主体；财务人员只是成本数据的事后核算者，并且成本数据的收集与控制主要以手工为主，缺乏自动化的系统监督与控制，成本考核落实程度不足，难以真正提升企业效益。

二、制造业成本精细化管理思考

（一）实施战略成本管理

以战略成本管理的视角重新审视成本管理的出发点，在承接企业战略目标的基础上制定成本管理的举措。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业的整体经济效益。

战略成本的两大核心是价值链分析和成本动因管理，通过从价值链的角度进行成本管理，能帮助企业从全局的角度进行管理。进行成本动因分析能帮助企业寻找到成本管理的关键领域，为成本控制提供依据。

（二）推进财务业务一体化

打破财务部门与业务部门数据共享性不足的这一信息孤岛问题，已被业界关注了多年、呼吁了多年。随着管理会计理念的引入和对其重视程度的不断提高，财务业务一体化将被更多的中国企业实践，会计的控制职能将不断得到发挥。

财务与业务对生产经营来说本来就是不可分割的一个整体，是应对内部和外部各方面需要的必备要素。从成本的视角来说，企业都要以利润为目标，这就离不开成本管理。成本管理是全过程、全方位的一个体系。研究表明，产品成本的70%-80%取决于设计，20%-30%的成本才是被“制造”出来的。设计环节就已经决定了采购成本、生产成本、质量成本、售后服务成本等，因此，财务部门需要深入了解各业务实质对成本的影响，从全局的角度平衡各业务环节的成本，同时为业务部门提供决策依据的数据。公司的所有业务行为本身都离不开成本控制，成本管理的预控性、前瞻性能够给业务提供非常好的指导作用。

（三）建立既关联又相互分离的两套成本核算体系，分别满足法定核算与管理需求

目前我国很多大型企业都已启用SAP和Oracle等ERP，但是ERP系统往往较为孤立地被财务部门使用，并且ERP系统的成本核算、成本分摊更多的是满足法定核算的需求，在此基础上进行过多的个性化开发、定制，往往无法充分发挥系统的主体功能，同时也无法满足管理的需求。因此需要将法定核算与管理需求独立开来，建立高效的核算体系――成本归集、成本分摊无须过于精细，满足法定核算要求即可，以实现快速关账、“全球”合并为目的。

同时，建立完备的管理体系，定期生成成本分析报告，以满足管理需求。成本归集的颗粒度取决于管理的需求而定，成本分摊更多的考虑成本动因的驱动。管理会计视角下的成本管理，被赋予了更多的管理弹性。打破会计核算的“硬性准则”要求，更多的考虑与业务实质融合，还原出产品的“实际耗费”；同时打破财务核算以法人为界限的局限性，将集团内采购价值链成本充分还原，同时展示出集团产品的“真正”盈利情况及各法人的盈余分布情况，从而有利于从全局考虑资源配置、采购定价、销售定价、绩效评价等管理决策。

（四）构建三层级的成本管理闭环体系

第9篇：财务部核心价值范文

【关键词】绩效管理　评价标准　探究

绩效管理是企业人力资源管理领域中重要的要件，其在量化基础上将决定员工的薪酬分配。不难看出，企业绩效管理实则为物质激励机制的应用，建立了量化手段。查阅文本资料可知：近年来围绕着企业绩效管理的文献，可谓是汗牛充栋。然而，其中的诸多结论，对于企业实际仍然缺乏契合度。究其根源在于，学界和业界并未在企业科层结构的基础上来理解问题。

鉴于此，本文将在企业科层结构背景下，就文章主题展开讨论。

一、企业科层结构对绩效管理的影响

企业绩效管理的目的，在于增进企业目标管理的效能。为此，从逆向解构的角度来看，则需要了解企业科层结构对绩效管理的影响。

(一)对绩效管理体系的影响

以企业财务部门为例：在直线职能型企业结构中，财务部门作为中层职能部门，扮演着企业“成本中心”的角色。因此，针对财务部门的绩效管理，目标在于增强财务人员对企业资金流通的关切度。从纵向来看，便涉及到对财务部门一般员工、部长、主管财务部门经理的绩效管理体系建立。其中，最为关键的问题是，如何建立适度的纵向监管机制，以及建立合适的利益申诉机制。在通常的绩效管理探讨中，往往缺乏对上述问题的思考。

(二)对绩效管理评价标准的影响

评价标准作为标杆，将在具体的人员绩效考核中起到参照作用。根据物理元原理，评价标准将由：员工岗位职责履行、工作态度、部门工作业绩等方面的参数构成。在纵向结构上来看，细化绩效管理的元素并不困难，难点在于设计出相应的量化分值。与此同时，在科层结构下基层、中层、高层人员的目标函数不同，这就导致了他们在分值设计、元素组成中存在着差异。一般而言，从上到下绩效管理的元素单元越细；并且，分值的关联性越弱。

不难看出，从纵向角度来考察从事同一业务类型的人员，他们绩效管理的实施则变得较为复杂。正因如此，当前出现的诸多文献大都围绕着横向面来开展。

二、企业绩效管理体系的探究

企业绩效管理体系，可总括划分为：绩效监管、利益申诉等组成要件。其中，绩效监管体现为：上级主管人员如何评价下级工作人员的绩效，这里就涉及到对下级工作人员工作状况的全面、过程的监督评价；利益申诉则表现为：下级工作人员对自身绩效考核结果不满时，为其所搭建的申述渠道。这里的上级和下级人员都是相对的。

(一)绩效监管机制的构建

以财务部门为例：在企业权威式管理模式下，在下级人员对上级人员负责的制度设计下，应在合理授权的基础上展开绩效监管机制的构建。为了避免因科层结构所导致的监管缺位现象的发生，对财务人员的绩效监管应由部门管理者实施；而对部门管理者的绩效监管则由主管经理实施。笔者强调：这里应强化对部门管理者的监管力度。为此，主管经理通过定期工作绩效考核的同时，还应设计出部门成员对部门管理者的综合评价制度。好处在于：(1)避免因业务专业性而导致的监管缺失；(2)在制度约束下，避免部门管理者实施机会主义行为。

(二)利益申诉机制的构建

利益申诉机制体现为建构信息传递的上行通道，因此，在部门管理者做出下属的绩效考核结论后，在规定时间内下属可通过相应渠道向企业工会组织申诉。并由工会组织汇总，交由申诉处理委员会裁定。其中，上行通道可以采取电子邮件形式，这样可保护申诉人的个人信息。

由上可知，纵向层面的绩效管理体系实则须解决两个问题，如何实施监管、如何对考核结论提起申诉。这不仅体现为企业绩效考核的手段，还体现为对员工合理利益的保护。

三、企业绩效标准的探究

相对于企业绩效管理体系的构建而言，企业绩效标准的设计较为复杂。其不仅决定着绩效考核量化的程度，还关系到绩效管理目标的实现与否。从诸多企业中所反馈的信息可知：强化绩效考核指标的精确性已成为一种趋势。实则不然，过分强调参数的精确化乃至全盘量化，将陷入泰罗制的弊端之中。在企业构建以人为本的核心价值观的背景下，应定性与定量相结合、应精确与总括相搭配。

(一)绩效标准在定性层面的把握

绩效标准的定性表达(如：良好、达标等)实则可以通过量化区间来获得。以财务部门为例：该部门涉及对企业资金全面控制、监管的责任，并在资金预算、资金划拨、资金使用管控等三个方面开展工作。因此，在全年资金预算总额确定的前提下，若资金超出总额一定数量(如原材料价格波动)，但在可容忍区间范围内，仍给予该部门“达标”的考核结论。

(二)绩效标准在定量层面的把握

在讨论定性时已经指出，绩效标准的量化指标应以“区间”的形式出现，而尽量规避单纯的刻度。不难理解，区间范围值具有弹性，能够使用企业不断变化的内部、外部环境，也能客观的对相关人员进行绩效评价。如，在资金预算中把人工费用确定为占总预算的20-30％；在资金监管中，若全年人工费用控制在区间范围内，那么针对财务部门的绩效考核就是“合格”，否则另当别论。