企业经营战略的内容精选(九篇)

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第1篇：企业经营战略的内容范文

关键词：企业经营；战略管理；评价

一、企业战略评价系统的构建

1.获取信息。

获取信息是信息处理的第一步，获取信息的可靠性对信息加工后的作用有重大影响。来自企业内外的信息其各自存在形式分布不同，因此获取方式亦不同，下面我们对企业外部信息的取得和内部信息的取得分别加以讨论。企业外部信息的分布情况，企业无法控制其变化，要获取企业外部信息必须进行专门的调查和监控。对企业外部信息的收集应主要以市场信息为主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指对已取得的信息进行趋势预测，另一方面指战略信息的评价。这些加工过的信息才是战略评价系统的输出信息。首先，对比分析方法。对比分析法又称比较分析法。这种方法是将两个有关的可比较数据资料进行对比，分析事物间的相互联系。它是评价分析中最常用的一种方法。其作用在于揭示客观存在的差距，发现问题；其次，因素分析方法。因素分析法，也称连环代替法。它是分析决定或影响事物变动的各个因素及其影响的方向和程度的一种方法。这种方法是在多因素影响某项指标的情况下，假定其他几个因素不变，依次变动一个因素，从而测定其变动因素对该指标的影响程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相对数，比率分析法是计算各指标的相对数，比较各种比率的一种分析方法，常用的方法有结构比率法、趋势比例法和相关比率分析法三种。

二、企业战略评价的相关内容

1.审查企业战略的根据。

审查企业战略的根据就是企业战略得以成立的理由。由于企业得以成立的理由是以企业内、外关键战略因素为基础，扬长避短为原则而取得的。因此，关键战略因素的审查即为企业战略根据的审查的实质。在战略的实施过程中，关键战略因素会发生变化是必然的，当这种变化使战略失去赖以存在的基础，企业战略的实施必将受挫，企业只有及时调整转换战略才能保证战略目标的实现或减少损失。

2.评价战略实施的表现。

企业战略是通过安排计划、制定目标来实施的，计划目标完成的情况又受许多变化的因素影响而有所偏差，因此高层管理者必须在实施中用一套指标来评价企业战略的实施情况。指标的数目要适当，要有主有次全面反映。有限的指标数目就要求指标要有重点，但重点指标在不同战略中各不相同，应很好把握。适当的指标数目也有利于评价和控制，减少控制评价过程的费用。

3.分析企业与环境的关系。

处于企业任务环境中的许多利益相关者十分关心企业的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标准，并用各自的标准来衡量企业的表现。

费瑞曼建议，高层管理人员应该根据每一类利益相关者利益的要求来全面测定企业表现，从而使企业与利益相关者保持良好的关系。

三、企业经营战略的控制

1.优化企业经营战略的控制方式。

对企业战略实施控制，主要是运用控制论中的平衡偏差原理，所谓平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的实际值与所需的标准水平的偏差进行调节和控制，反馈是实施控制的基本手段。在实施控制的过程中，反馈可分为前馈和后馈两种：前馈是指提前检测，提早获得信息，对企业经营活动某一环节进行提前控制；后馈是指在企业生产经营过程中，对被控对象进行检测，及时获得信息来实施调节控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指对企业中某一事物，在其活动前进行调节控制的一种方式。如产品投产对产品设计、工艺设计的有关影响因素所进行的控制。它是利用前馈信息实行控制的方式，其重点放在事前决策和计划上，即行动之前根据企业经营活动的各种预测和环境资料等前馈信息，拟订出不同的可行方案，从中进行优选，然后依此控制

其次，优化战略实施的控制方式。战略实施中的控制方式战略实施过程中的控制方式，是指对企业战略执行活动及其过程的某一事物变换的现场控制方式。它是利用反馈信息来实行调节控制的方式，其重点放在对发生的行动效果及其形成过程的经常监督和调整上，即通过战略评价系统及时把被控对象的输出与控制标准进行比较，提出纠正偏差的行为措施，不断消除行动效果偏离既定标准的现象，确保控制目标的实现。

2.完善企业动态过程的控制。

战略控制既重要又难以捉摸，而能够仔细考虑保持战略有计划并按部就班的实施这个问题的公司则屈指可数。控制战略实施的确不容易：（1）紧迫的短期问题总是使人无法专心于战略。战略的期限假设有的话，似乎不如必须在下星期前完成的任务那样紧迫；（2）需要改变现行战略的信号往往易于忽略；（3）战略本身需要修改。这个流动目标使成功与失败模糊不清，而且这种无力的警告只能更加说明系统控制的必要。要实现有目的监督，只有通过不懈的努力，不使这种监督脱离正轨才能坚持下去。 跟踪控制为我们提供了一种管理战略行动的实用办法。一般情况下有四种方式：监测战略推进的进展；监视主要外部变化因素；在一个阶段或紧急情况下进行全面评审；最后是保持战略管理过程的完整性。这些措施一旦施行，既可以维持某种一致同意的进程，又可以及时的调整该过程。没有这样的控制，战略行动就将错失良机。

首先，监测战略推进的进展。战略实施的行动线分布在一系列具体的、局部的规划和活动中。每一项战略推进，都应分成几步，对于要长期执行的步骤，应制定详尽的规划；其次，监视关键的外部变化因素。各项战略都是根据假设（预计）的背景制定的，人们会有意无意的做出有关未来需求、技术、价格、政府条令、竞争以及一系列其他外界变化因素的假设。这些假设是制定计划的前提，企业战略大体上就是根据这些预计条件设计出来的；再次，进行全面评审。战略控制中的跟踪概念要求对新的条件具有适应性，这种动态调整是战略本质的一部分。因此控制系统必须有可能根据最新的发展重新估价计划的进展，阶段评审的目的就在于此。

总之，企业经营战略理论的产生是生产社会化和商品经济进一步发展的现实要求，是信息时代的必然产物。企业战略管理者为企业选择了最佳战略，并且为战略的实施安排了周密的计划，将全局战略分解为各职能战略去具体实施。企业的战略管理为日常管理指明方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化，因此战略管理的实施只能通过日常管理来贯彻、体现。

参考文献：

[1]傅传莹.浅议企业经营战略[J].河南石油，1998年第6期.

[2]李文明，陈晶璞.中国企业经营战略浅析[J].燕山大学学报（哲学社会科学版），2002年第8期.

第2篇：企业经营战略的内容范文

关键词：物流战略；物流效果；物流效率；主业物流；非主业物流

中图分类号：F25 文献标识码：B

一、引言

现代物流是一种新兴的服务性产业，自20世纪90年代初期现代物流概念导入我国以来，物流产业就开始作为推动产业结构优化升级，加快经济增长方式转变的手段而受到重视。尽管如此，但是在物流的战略定位上，对物流的评价基准仍然停留在追求物流成本的降低带来所谓“第三利润源泉①”的“物流效率论”的层次上，此观点主张物流的主要目的或者主要功能就是追求物流成本的削减，通过最大限度的削减物流成本实现更大的边际利润。由于此一学说将物流的功能仅定位于物流成本的削减，因而在此称之为“狭义第三利润源泉论”。需要指出的是由于我国目前物流理论框架的构建还不充分，“狭义第三利润源泉论”掩盖了物流的本质，无益于全面把握物流的战略定位。

（一）战略的概念

战略一词原为军事用语，是指筹划和指导战争全局的策略，综合整体形势和敌我双方政治、军事、经济、科学技术、地理等诸因素，科学预测战争的发生与发展，制定战略方针、战略原则和战略计划，筹划战争准备，指导战争实施所遵循的原则和方法。换句话说就是为了实现军事目标，统筹军事计划，并将各军事行动围绕军事目标进行有机整合。今天，战略论不再仅仅停留在军事领域，也深深地影响着企业层面的经营决策。企业经营战略是企业为了实现其经营目标，因应竞争环境所做的战略性经营活动②。首先，纵观企业的经营环境，经济快速成长的同时竞争亦随之加剧，企业有必要通过改善经营资源的效率化来强化其体质。其次，消费者的成熟化以及消费市场的多样化愈发使得市场愈加难以预测；消费者购买行为的不确定性意味着企业为此需要投入更多的经营资源。再之，随着信息化时代的到来，企业有必要导入先进的经营技术以面对日益不确定的产业竞争环境。因此，企业有必要重组企业经营资源，使企业经营战略成为具有能够全方位应对各种竞争的“多功能利器”，去应对复杂多变的经营环境。

（二）企业导入物流战略概念

企业经营战略的实施通过诸多个别的经营活动的执行来实现，在诸多参与企业经营行为的活动之间，存在着各经营活动之间以及各个别经营活动与企业经营战略之间的定位问题，概括地说来一般有以下几种关系。首先，个别经营活动之间存在着既相互依存，有时又相互排斥的二律背反（trade-off）的关系。其次，个别经营活动有时会随着企业经营战略的调整而相应变动，个别经营活动的变动会影响企业经营战略的实现。最后，在评价各个别经营活动的时候，既要对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要对企业的整体经营战略的贡献度进行评价。有鉴于此，作为个别经营活动的物流活动自然也就理应具备以上三个特点，企业战略的物流或者说服从企业的整体发展战略的物流的战略称为物流战略。

（三）有关物流战略理论观点评述

作为对物流行为的评价，有关物流战略理论的论述开始于20世纪80年代。最早提出物流战略概念，对物流战略理论进行了初步整理的是美国物流学者Martin Christopher，他在《The Management of Business Logistics 》一书中简单提出了物流的战略定位问题，他认为企业在制定物流战略时应首先明确物流战略的方向性，继而在此方向性之下提出物流成本与物流体系两个子系统，并对这两个子系统制定评价体系。所谓物流战略就是由物流成本与物流体系相互结合而构成，不仅如此还应当明确相应的评价其成果的基准，这种物流战略体系在实行过程中不断通过成果的验证及反馈，为企业应对市场竞争的挑战提供决策依据。概括地说，Martin Christopher 的物流战略构成分为三个部分：物流成本、物流体系、物流成果。后来美国学者Daniel F.Lynch和Scott B.Keller在其合著的《The Effect of Logistics Capabilities and Strategy on Firm Performance》中指出，物流处理能力与企业的经营战略密切相关，拥有出色的物流机能的企业在执行企业的战略时比那些物流能力稍逊的企业更有优势。另外，Bowersox 与Closs认为物流处理能力是评价那些既要保持尽可能低的总经营成本，又要提供有竞争优势的企业的物流服务水平的手段，但这种能力的发挥最终取决于企业对物流的战略定位。

不难看出多数学者在论述物流的机能（生产性或效率）与企业战略的关系时，均主张物流的机能是企业战略有机体的重要组成部分，同时物流机能既是企业取得竞争优势的重要手段，又要以企业的总体战略目标为中心。这些观点对于理解物流机能与物流战略的关系方面提供了新的视角，有助于全面把握物流在企业发展层次上的定位。虽然上述理论探索对物流战略理论研究有所拓展，但是并没有针对物流战略的构成，及内涵进一步进行深入化、系统化、归纳化研究。本论文就是带着这样的问题意识，试图对物流战略的构成及展开作进一步研究，尽可能提供新的分析视角及分析方法。

二、物流系统与物流战略的构成及展开

在引言中提到物流概念自20世纪末传入我国以来，以其效率面为中心，在理论界和实务界进行了深入研究和应用开发。粗看起来此一研究与应用趋势有其合理一面，本来作为构成企业经营管理活动要素的各物流机能活动③本身，是独立且分散地存在于企业的生产、销售等经营管理活动之中的，自然追求各机能的效能最大化成了物流概念形成初期最易理解的一面，或者说在概念上物流与生产、销售等经营机能一样有其清晰且互为独立的范畴。企业为了其经营目标，将运输、保管、搬运等机能要素横断诸多部门，进行有机整合之后（如图1所示），物流应作为经营机能中一个重要侧面发挥其功能。既然是横断其他经营机能的特殊部门，物流管理系统具备以下两个特征：（1）物流管理的闭锁性。承担物流机能的物流组织作为经营管理的一个部门，有其闭锁性的一面，即有其独立的考核目标（对其进行生产性或效率性的要求）。（2）物流管理的开放性。由于物流活动横跨多个经营管理部门，容易受整体战略目标、生产、销售等部门经营活动的影响，有时难以独立展开活动。

（一）基于战略视角的物流系统基本构造

一般在研究物流理论时立脚于两种分析视角，一是宏观物流的分析视角，另一种为微观物流的分析视角。多数的物流研究文章里是在将二者混为一同的前提下分析物流行为的，其结果是因不是在一个研究平台上论述而导致概念混乱、各说各话。如图2所示，物流的分析平台分为两个层次，一是宏观物流层次，二是微观物流层次。宏观物流主要是站在社会经济的视角分析物流，侧重于国民经济生活中的运输、交通等领域的问题；微观物流是立足于企业管理层次视角的企业经营管理活动中的物流管理。当然，宏观物流与微观物流不是互不相连、独自存在的，更多的时候在制定宏观物流战略时是在考虑了微观物流战略，同样在制定微观物流战略时是在考虑了宏观物流战略。但是，不能因此将二者视为同一问题，而不加区别混同论述。特别是近年来，微观物流理论研究中由于引入了供应链管理思想以及市场营销思想以后，淡化宏观及微观物流的差异，在经营管理的大范畴内思考物流的思潮，进一步模糊了对物流理论构造本身的研究。

除了以上所述物流的宏观和微观两个层次以外，还应关注物流的另外两个侧面：物流效果、物流效率④。由于宏观物流多限于运输、港湾、道路、机场、集装箱、物流设备等宏观层面的研究，限于篇幅，本论文主要讨论微观层次的非主业物流企业的效果和效率侧面。

上面提到物流管理具有两个特征，一是物流的闭锁性，二是物流管理的开放性。建立在物流闭锁性之上，对构成企业经营行为的各活动（运输、搬运，在库管理，流通加工，信息处理等）进行控制管理，从生产性、效率性的侧面进行考核的分析方法称为物流效率侧面。而着眼于企业整体战略目标，紧密协调生产、销售等职能部门，作为企业战略要素之一的物流的一面被称为物流效果侧面。同时物流管理中的管理还包含两层含义，一是经营管理意义上的管理，是一种更高层次的管理，使物流活动符合经营战略的目标的管理（效果侧面）；二是针对物流机能领域的控制（效率侧面）。物流效果的达成一般考虑一下三个因素：（1）物流活动对企业战略执行上的贡献性；（2）物流服务水平的战略定位（时间、供货的安定性、正确性等服务内容）；（3）物流在竞争市场中的战略定位。

关于物流机能领域的物流效率的达成，一般由各设施，各物流机能活动的现场管理活动构成。概括说来有以下活动构成：（1）物流的生产性管理（各机能活动的生产性管理）；（2）物流设施、部门的个别管理；（3）物流机能活动（运输、保管、搬运、包装等）的作业管理；（4）物流费用管理。物流管理活动的基本课题就是企业紧紧围绕着物流效果和物流效率两个侧面，建立一个不但有高效率还要有高效果的物流体系（见表1）。

（二）物流效率的战略性贡献分析

现代物流产业是服务性产业，同样对非主业物流企业来讲，物流机能对企业发展战略同样起到服务性贡献，“物流体制的构建是从物流服务水平的构建开始的”⑤。美国著名市场营销学家P.Kotler 在《营销学原理》第一章中指出“物流就是创造需求的手段”，“物流服务水平直接与企业服务水平相关”。物流战略的宗旨是以最小的成本来实现最高的物流服务水平，从而提高企业的整体竞争力。

物流品质的改善是以物流服务水平⑥的改善为核心进行的，物流服务的内容主要是在运输的安全、合理库存水平的维持、准时交货、事故处理、信息的提供等物流战术层次的业务行为，物流服务水平的提高必然引起物流成本的上升（图3）。从企业经营管理的战略角度来看，物流成本的上升并非一定意味着企业经营绩效的低下，而是应当分析随着物流服务水平的提高（物流成本的增加）企业的总收入、净利润额的变化。

前面提到企业经营战略的实施是通过诸多个别的经营活动的执行来实现的，作为企业经营活动的物流管理，其个别机能活动之间存在着既相互依存，有时又相互排斥的关系，不过个别经营活动应当随着企业经营战略的调整而相应变动。当然，对个别经营活动进行狭义性评价的同时又要评价其企业的整体经营战略的贡献度。只要因物流服务质量的改善而带动的净增加利润ΔP的总和大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的ΔLC的总和，就可以说物流成本的增加为有效增加（参考图4）。

∑ΔP>∑ΔLC

其中ΔP：因物流服务质量的改善而带动的净增加利润，ΔLC：为净增加物流费用的总和。

从战略的角度来看，随着物流服务水平的提高，企业的收入会随之增加。随后物流服务水准越过某一点以后（图3中的S点），由于物流的成本的急剧增加，收入的增加开始钝化，甚至无论多大程度改善物流服务，都难以走出收入的低迷，更甚至于过度追求物流服务水准的提高的后果，导致净增加物流费用的ΔLC的总和大于因物流服务质量的改善而带动的净增加利润ΔP总和，也就是说物流成本的增加为无效增加。

（三）物流战略的效果与效率辩证关系

如前文所述，物流系统包含两个侧面：物流效果与物流效率，物流效率侧面的发挥势必影响物流效果的达成。作为物流系统轴心的物流战略毫无疑问也具有两个侧面：物流效果和物流效率。一般物流战略所要达成的目标有三个：第一，成本最小，是指降低可变成本，主要包括运输和仓储成本，例如物流网络系统的仓库选址、运输方式的选择等；第二，投资最少，是指对物流系统的直接硬件投资最小化从而获得最大的投资回报率；第三，改善服务。一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平，尽管提高物流服务水平将大幅度提高成本，但收入的增长可能超过成本的上涨⑦。

物流战略的目标是物流战略效果性与效率性的辩证统一，一方面物流系统的闭锁性要求在物流战略制定或实施过程中，将物流作为一个系统实现该系统的最优化，即使物流成本、投资成本最小化；另一方面，物流系统的开放性要求不仅对物流系统进行狭义的评价，同时又要评价物流对企业的整体经营战略的贡献性，通过改善物流服务水平拓展市场份额实现盈利能力的突破性提高。企业战略的实现需要对企业各个系统资源进行有机的整合形成合力，充分发挥各个子系统的效率性和效果性。

物流战略实施的目标是实现企业的长期效益最大化，即为实现企业战略，而不是实现物流长期效益的最大化，这一点有别于企业战略。在主业物流企业中物流战略与企业战略重叠，在非主业物流企业中物流战略是企业战略的一个组成部分，支撑着企业战略的实施（图 5）。物流战略对企业战略的支撑作用是基于物流系统的开放性，是物流战略的效果侧面的重要体现。物流系统的开放性要求物流战略与生产战略、营销战略、财务战略保持协同，共同实现企业战略，而不是片面的追求物流系统的长期效益最大化，因为物流战略需在企业战略的指导下制定，物流战略的实施情况影响企业战略的完成。

物流战略的效率性强调在企业战略的指导下实现物流系统的长期效益最大化，但物流系统作为企业的一个子系统，单纯追求其物流系统的效率性，实为追求企业系统的局部最优。物流的效果性强调通过物流系统对企业其他子系统的协作，而达到企业系统的全局最优。物流战略的效率侧面体现了物流系统的闭锁性，物流做为一个独立的子系统有其独立的考核指标，要求其实现物流系统的低成本化、最优化。物流成本的削减并不意味着企业利润的增加，可能致使企业产品质量和服务质量下降，从而给企业的长期效益带来负面影响（图 3）。另外，物流成本的上升也不意味着企业利润的下降，促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略，或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益促使生产、营销等其他子系统效益的更大化（图 4）。

物流战略的效率性与效果性的辩证关系可以扩大供应链范畴。在供应链中，物流作为一个系统或一个独立经营的部门，有其独立的考核体系，追求物流系统的低成本化、最优化成为必然，体现了物流战略的效率性。物流战略的目的是实现供应链战略，单纯追求物流系统的效率性，即物流系统的最优化，无益于实现供应链战略。物流战略效率性的夸大势必会影响其效果性的发挥，效果性的发挥又会使物流系统次优化。

三、狭义第三利润源泉论

前文中提到第三利润源泉论定位于物流成本的削减，目的在于通过物流成本的削减实现企业的长期效益最大化。本文从物流战略的效果性和效率性的辩证关系角度，重新审视该理论的合理性以及使用范围，在进一步展开之前本文将简单阐述两个概念：主业物流企业和非主业物流企业。

（一）主业物流企业与非主业物流企业

从事物流活动的企业，因物流活动本身在企业经营活动中所处的战略地位不同，分为主业物流企业以及非主业物流企业（参考图6、图7）。

所谓主业物流企业是指物流的机能行为为其主营业务内容，并且通过提供物流的机能行为而获得的经营利益为其主要利益源泉的企业。例如从事运输、配送、仓储、搬运、流通加工等的专业化经营业务的企业。主业物流公司多以第三方物流（3PL）的角色向其顾客提供专业化物流服务，对于此类主业物流企业来说，物流业务为其核心业务。由于主业物流企业主要甚至仅仅通过提供专业化物流服务获得利润，因此对此类主业物流企业来说，物流与其说是第三利润源泉不如说为第一利润源泉更恰当。

所谓非主业物流企业是指那些物流业务为非主营业务，但和人力资源、财务等部门一样对主营业务起到支持、辅助功能的企业。比如对于松下电器株式会社而言，主营业务就是电子产品的生产制造，物流和人力资源等其他职能部门一样不是主营业务。尽管对此类公司而言，物流部门所起的功能直接影响到公司的经营绩效，但公司不会举全力整合大部分经营资源去开展物流活动。第三利润源泉论以及物流冰山说⑧等学说主要是针对此类非主业物流的企业中的物流机能提出的学说。

（二）狭义第三利润源泉论的片面性

由于长期以来忽视物流机能，使得这块暗黑大陆被视为尚未开发的利润源泉引起了广泛重视。毫无疑问，从降低物流成本为企业的经营腾出更多的边际利润这一点来看具有十分重要的意义。但是，由于我国目前物流理论框架的构建还不充分，在理论界和实业界有一种狭隘地理解物流的作用，言物流必“第三利润源泉”的趋势混淆了物流问题的本质。

狭义第三利润源泉论观点认为绝对的物流费用的降低会给企业带来边际利润，而这个边际利润又为企业价格战略、营销战略的实施提供条件。在这里并无意否定第三利润源泉论，无容置疑以降低物流费用为主要内涵的物流生产性的提高，对改善企业经营绩效有重要意义。问题是对非主业物流的企业来说，提高绩效的手段绝非仅靠改善物流、降低物流成本来实现，过分强调物流的第三利润源泉作用会掩盖问题的本质。从供应链管理的角度来看，过分强调物流的第三利润源泉的思想偏重于局部最优化，而忽略整体最优化的狭义思考。狭隘的第三利润源泉论观点忽视了物流战略的效果性与效率性的辩证关系，认为单纯地通过提高物流系统的效率性，可提高物流对企业或者供应链战略的贡献性和支撑作用，在作出成本削减的决策时需要站在企业整体战略或供应链战略的角度上去判断，偏离了供应链整体最有化的物流成本的削减会因小失大，得不偿失。一味降低物流成本势必会损坏物流对整体战略的贡献度，提高物流成本可能是企业出于对企业或供应链长期效益的考虑，以牺牲物流系统的最优化为代价，争取其他部门或系统的更大化。

四、结论

本文从战略角度上重审物流系统的构成，将物流系统分为两个层次：宏观层次和微观层次，同时可从两个侧面审视物流，即物流效果性和物流效率性。在非主业物流企业中，作为企业经营重要组成部分的物流因其独立且贯穿于各职能（如采购、生产、销售）部门之中，并具有其独立专门的考核体系，具有闭锁性的特征；同时因物流的各个职能横断企业各职能部门，物流系统目标的实现受制于企业总体战略、采购战略、生产战略、销售战略等职能战略的开展，与职能战略有着相互制约相互依赖的关系，难以独立开展活动，具有开放性的特征。

基于物流系统闭锁性的物流效率侧面强调物流系统自身的效益最大化，即通过物流成本的削减实现利润的增加；基于物流系统开放性的物流效果侧面着眼于企业战略的实施优先于物流效率性的实现，注重物流系统对企业战略的支撑作用。在企业经营管理活动中存在两种辩证关系，即个别经营活动之间的二律背反关系和个别经营活动与企业战略之间相互制约和相互依赖的关系。所以，在对物流系统进行评价时，既要对物流系统进行狭义性的评价，同时又要对企业的整体经营战略的贡献度进行评价。物流服务质量的改善而带来的企业净利润的增加，大于用于改善物流机能、提高物流服务水平的净增加物流费用的总和时就会出现有效增加效应，但当物流服务水准翻越某一点后，物流成本增加的速度将大于收入增加的速度，出现无效增加现象。

与此对应，物流战略也具备两个侧面：物流效果性和物流效率性。物流战略的效果性强调物流战略对企业整体战略的支撑作用，通过物流战略与生产战略、营销战略等职能战略的协同实施，实现企业的长期效益最大化。物流战略的效率性则强调物流作为一个相对独立的子系统，而实现自身的长期效益最大化。物流成本的削减并不意味着企业利润的增加，可能致使企业产品质量和服务质量下降，从而给企业的长期效益带来负面影响。物流成本的上升也不意味着企业利润的下降，促使物流成本上升的原因可能是企业着眼于未来实施为客户提供更多增值物流服务的战略，或者企业为实现整体效益最大化而牺牲物流子系统的效益，促使生产、营销等其他子系统效益的更大化。单纯地追求物流战略的效率性实为追求局部最优化并非全局最优化。物流战略是物流效果性和效率性的辩证统一，夸大任意一面将致使物流战略实施的畸形化。在制定企业战略时，应统筹各种资源，防止出现局部次优化，打造企业经营的“多功能利器”以应对不断变化的市场环境。因此，使用范畴仅限于非主业物流企业的狭义“第三利润源泉论”实为一种夸大物流战略效率性的“物流效率论”，强调通过物流成本的削减实现企业效益的长久提升，对非主业物流的企业来说可以通过提供立足于客户的创造性物流服务来实现企业效益的增加，绝非仅靠改善物流、降低物流成本来实现。“狭义第三方利润源泉论”偏执了物流战略的内涵，掩盖了物流问题的实质。

注释：

① 由引进生产自动化而带来制造费用的降低被称为第一利润源泉，由市场营销的导入而带来的单位商品的销售费用的降低被称为第二利润源泉,未开发的物流领域―为第三利润源泉，同一时期针对物流成本比较有表性的另一主张为日本学者西泽修的物流冰山说。

② J.T.Cannon, Business Strategy and Policy,Harcourt ＆ World,Inc.,1968:168.

③ 运输、保管、搬运、装卸、流通加工、在库管理、信息处理等物流机能活动。

④ 这里的物流效率所指的是物流机能，具体包括运输、搬运、流通加工、在库管理、信息处理等功能性侧面。

⑤ 矢作敏行.现代流通.有斐阁アルマ，1999:88.

⑥ 所谓物流服务水准是指企业所能提供物流机能的业务达成能力，包含对时间、供货的安定性、正确性等服务内容及指标的制定。

⑦ Ronald H.Ballou 《企业物流管理》P28

⑧ 日本物流学者西泽修在1977年提出此学说。

参考文献:

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［6］ J.T.Cannon,Business Strategy and Policy,Harcourt ＆ World,Inc.,1968.

［7］ Daniel F.Lynch,Scott B.Keller,John Ozment.The Effect of Logistics Capabilities and Strategy on Firm Performance［J］．Journal of Business Logistics,2000,21(2).

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［14］唐.代ロジスティクス概.NTT出版,2000.

［15］道格拉斯・朗.国际物流［M］．刘凯，张晓东,译.电子工业出版社，2006.

第3篇：企业经营战略的内容范文

1．企业经营战略的概念

经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。

具体地讲，经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。

2．企业经营战略的特征

根据经营战略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。这是经营战略最根本的特征，它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总行动，追求企业的总效益，它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。

(2)系统性。它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。

(3)长远性。是指经营战略的着眼点是企业的未来，战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期，是为了谋求企业未来的发展和长远利益，而不是为了眼前利益。

(4)风险性。任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝，失不再来，同时，机会与威胁经常处于相互转化之中。所以，经营战略必须承担必要的风险。

(5)抗争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，在控制与反控制的斗争中占有相对优势。

另外，随着经济的不断发展，以及现代科技的飞速进步，现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。

二、建筑业企业战略

管理的要素

企业战略管理是由一系列要素组成的。一般地，根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序，包含8个方面的内容:企业任务;外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。

这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念，作为进行战略管理的总纲，共同组成设计战略管理的要素构成模式。

(1)企业任务

企业的任务是企业存在的理由，是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。

(2)外部环境

外部环境是影响企业生存和发展，而企业又无法控制的条件和力量，包括宏观环境和微观环境。

(3)内部分析

内部分析是通过回溯企业发展的历史进程，评估在行业竞争中取得成功的关键因素，定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等，为企业制订战略准备条件。

(4)战略制订

战略制订，即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。

(5)战略选择

即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一，战略是否与企业的基本追求相一致;第二，战略是否与环境一致;第三，战略是否与企业拥有的资源匹配;第四，战略遇到风险是否适当;第五，战略是否能被有效地执行。

(6)阶段目标、行动计划、职能战略和政策

企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合，称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策，它与一般的战略相比，更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序，使日常决策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)组织结构、组织领导和组织文化

组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。

(8)战略实施的评价与控制

在战略执行过程中，效果与计划会有差距，故需要进行评价及控制，以纠正偏差。

战略管理模式表明，战略管理同一切管理一样，是一个循环过程。在执行时，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的，某一要素变化，会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。

三、建筑业企业

经营发展战略

建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。

1．建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

(1)成本领先战略

成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

(2)差异化战略

差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

(3)集中战略

集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2.建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上，而把功夫下在完善企业内部经营机制上，这样可以优化企业经营要素组合结构，提高企业的管理水平，以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉，从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力，也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。

应该注意，企业采用稳定型战略，在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此，优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后，必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向，确定企业发展战略。

3．建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的—种战略。

(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

(3)清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

四、建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有3个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是对它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

1．市场营销能力

市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。

业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此，业主选择PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。

对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

2．项目管理能力

项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。

施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。

对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。

在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。

3．服务创新能力

服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。

制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。

企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛。在把低成本作为竞争优势的纯粹施工企业，则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。

第4篇：企业经营战略的内容范文

关键词：经营战略；电子商务；企业

Key Words：business strategy；E-Business；enterprise

对一个企业来说，电子商务是一种新的经营手段。随着网络和电子商务的发展，越来越多的企业开始以电子商务的方式实现管理和营销的时候，便形成了一个电子商务的经营和市场环境，这是一个全新的竞争激烈的国际化市场。为适应这种新的经营环境，应对来自全球竞争者的挑战，我国的电子商务企业和开展或即将开展电子商务的传统企业，除要选择适合自身发展的商业模式外，更重要的是要制定一个行之有效的经营战略，以提高企业的竞争力。本文围绕这方面的问题进行一些初步探讨。

一、两种企业经营战略的机理与比较1．多元化经营战略的机理

多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的企业经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。多元化战略的优势是：可使企业获得更多的市场机会，充分运用企业各种资源实现多种业务整合，充实系列产品结构或丰富产品组合结构；多元化经营比较灵活，能迅速地从不良业务中退出，从而有效地规避、分散或减少"过度专业化"风险；此外，实施多元化战略的企业能充分利用品牌效应、员工潜能、营销渠道，以及管理经验和物质资源，为市场提供多样化的产品或服务。简言之，多元化经营战略在增强企业实力、分散经营风险、发挥资源潜力、树立企业形象等方面具有十分重要的作用。在国外，美国的杜邦、通用电器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韩国的LG等一批企业通过实施多元化战略取得了较大的经营业绩。近年来，我国的海尔、康佳、春兰、红塔等企业在开展多元化经营方面也获得了一定的成功。

多元化战略的弊端也是显而易见的，主要有以下三点：一是管理难度增大，尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域时，企业原有的管理理念、模式和经验可能难以凑效，使协调各种关系的成本提高，并可能造成组织结构不稳定，增大经营失控的风险；二是资源分散，企业资源与资金被分摊到多项业务中，这一方面可能会导致原有核心竞争力的丧失而其它核心竞争力难以培育起来，另一方面可能陷入资源短缺、周转不灵、不得不收缩或破产的境地。韩国大宇、日本索尼、我国的巨人集团、春都企业都是因此而出问题；三是影响CIS策略的有效实施，实施多元化经营的企业多是其主业业绩好的知名企业，多元化经营后，多产品对企业原有品牌价值的分享可能会影响企业主业所创立的品牌基础。2．专业化经营战略的机理

专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。20世纪80年代初，美国哈佛商学院教授迈克尔.波特（Michael E.Porter）从企业竞争战略的角度提出了适用于任何性质与规模企业的三种基本竞争战略，其中之一就是专业化战略。波特的专业化竞争战略指企业主攻某一特定市场，以求在局部市场上拥有竞争优势。由于企业的经营与市场竞争是分不开的，因此经营战略与竞争战略是密切联系在一起的。专业化经营战略的优势在于：企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品；便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；有利于CIS战略的贯彻实施，使企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。波特认为这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。实施专业化战略也有不利的方面：由于企业业务集中于某一领域，因此，可能失去其他一些市场机会；这一战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地，由于市场竞争程度的日趋激烈，对许多企业来说很难找到或创造出一个能长期运用专业化经营战略的核心产品；专业化容易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业因难以退出，而陷入"过度专业化"的危机；由于经营领域较集中，一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥，另一方面也容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。3．企业选择经营战略的基本原则

眼下，人们对电子商务谈论最多的字眼就是"盈利"。的确，网络企业都在寻找自己的盈利模式，大大小小的电子商务网站都在为盈利而奋斗，一个颇具影响的电子商务网站甚至提出：2002年的奋斗目标是为"赚一块钱而努力！"。围绕如何使企业盈利的问题，学术界和企业界人士可谓绞尽脑汁，而面对时不我待的市场，企业则开始了具体的行动，一些企业尤其是那些有实力的门户网站选择了多元化的经营战略，另有为数不少的企业则认定了专业化的经营模式。多元化或是专业化效果究竟如何，对这其中大多数企业来说只能是走着瞧了，而对那些举棋不定的企业来说，现在只好驻足观望了。多元化与专业化经营战略到底孰优孰劣，这个问题已经争论了很长时间，至今还没有一个绝对的标准。在某些条件下，专业化经营使企业获得成功；而在另一些条件下，选择多元化可能会取得比专业化更好的经营业绩。在不同的情况下，即使是相同的选择也可能出现不同的结果。

事实上，企业选择何种经营战略很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和企业的自身状况。从欧美日等国企业的成长历史可以看出，采用专业化还是多元化战略，首先与一个企业所在国的市场经济发达程度密切相关。欧美日的企业从19世纪末到20世纪50年代实行专业化经营；从50年代开始广泛采用多元化的经营战略，企业迅速成长；进入80年代，国际市场的竞争日趋加剧，同时随着多元化程度的增加，企业发生风险的可能性增大，多元化的弊端开始凸现，并为广大企业所认识，实行多元化经营的企业逐渐减少；近几年来，互联网的发展加速了全球经济的一体化进程，欧美企业纷纷清理非核心业务，通过网络重新整合企业资源，专业化经营战略越来越受到企业界的青睐。可以说，当一国市场经济处于发展时期时，企业多采用专业化经营战略；当市场经济发展到较发达程度时，企业多采用多元化经营战略；而当市场经济发展到非常发达的高级阶段时，企业又多转向专业化经营战略。其次，与企业所处行业的生命周期相关。一般而言，处于行业生命周期的成长期的企业应采取专业化经营战略；处于成熟期的企业可根据具体情况选择专业化或多元化；而处于衰退期的企业应积极开展多元化经营。

第三，与企业的自身状况相关。企业通常基于以下三个方面的考虑来选择经营战略，其一是原有业务的发展空间变小，竞争越来越激烈，而此时已寻找到新的发展机会，这时选择多元化经营是必要的；其二是必须拥有一定的剩余经营资源支撑企业开展多元化经营，反之，若企业经营资源不很充裕，应实施专业化经营战略；但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营，也可以继续专业化经营。如何选择，应视其它因素而定。企业经营资源若不很充裕，最好采用专业化经营战略。其三是有较高程度的原有资源可迁移，即考虑如管理的理念、制度和机制的克隆、技术的延伸、人才的流动等可迁移程度。通常，可迁移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可迁移度越低，多元化成功率也就越低。

二、专业化应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略1．专业化经营是电子商务发展的现实需要

价值性和传递性都是信息的基本属性。而信息的价值只有通过传播与交流才能得到体现，积累到一定程度的信息经过加工、分析和处理可以变成更具价值的信息，这便是信息的自我累积增值，上述过程将导致更多的信息产生，人们从这些增加的信息中所获得的边际效用也越多，这就是信息的边际效用递增特性。网络经济的核心是以Internet为代表的信息网络，因此信息便成为网络经济的核心资源，网络经济下的消费也呈现出边际效用递增规律，它与传统经济学遵循的边际效用递减规律是完全不同的。电子商务是以实现信息有效传递的计算机和网络技术平台为支撑，以商流、资金流和物流为实质运作客体，并且需要相应的安全和信用体系的支持。因此，在除信息流以外的其他条件尚不完善的情况下开展电子商务，充分发挥信息的边际效用递增特性，以提供各种市场和交易信息便成为电子商务初级阶段的主要运作方式了。实际上广大消费者和客户也认识到这一点，各种调查资料表明，目前通过网络进行市场调查和查找各种商业信息是企业和消费者上网的主要目的。对企业来说，正确认识所处的经济环境和所在行业的状况，面对现实，选择讲求实效的商业模式，制定切实可行的经营战略和策略，坚持做下去，一定会取得成效的。国内许多企业已经这样做并取得了一定的业绩。当当网上书店、卓越网等一批企业都已在2001年底实现盈亏平衡，以提供旅游项目服务的携程网和以提供域名服务的3721，也都在此前后开始盈利，它们的成功之道并不神秘，就是坚持从创立至今的这几年里专注于一个领域，没有摇摆，也没有变换商业模式。譬如，"基于网络平民化"理念的3721网站所建立的"中文实名"系统，解决了国内网民的"上网瓶颈"，用户可使用中文直接访问Internet上的网站，这种服务方式正是专业化战略的具体体现。不久前，eBay向易趣注资3000万美元，收购了易趣33%的股份。尽管人们对eBay这个并不熟悉中国互联网和电子商务环境的美国公司此举存有疑虑，担心易趣会由此掉入曾经在我国发生过的"注资陷阱"，但有一点目前是值得肯定的，正是易趣网持之以恒的据守C2C市场，形成自己的特色，在投资者已逐渐趋于理性的今天，eBay才会将资金投向这个被许多人视为"钱景暗淡"的拍卖网站。更值得一提的是，在Internet上活跃着许多鲜为人知的电子商务网站，这些被人称为"另类电子商务"的网站在资金、规模以及促销手段等方面都无法与主流电子商务网站相比，但却有着很好的盈利模式。只要访问几个这类网站便不难发现它们的特色：经营角度独特。"另类"们经营的商品或提供的服务往往是那些大网站中所没有的，如古玩、玉器、邮票、具有特色的土特产品等，就是这些看似没有多大市场的商品，却有着稳定增长的客户群。"另类"的投入都不大，相当多的"另类"就是在一些知名B2C网站上搭建起自己的专卖店，如易趣网上就有大量网民或企业在推销自己的商品，还有一部分"另类"是以企业或个人投资方式组建的专一化的网站。低成本＋专业化的经营战略正是"另类电子商务"的生存之道。此外，纵观电子商务短短几年的发展历史，不难发现，B2B和B2C电子商务市场的交易额相比，前者的规模和增长速度远大于后者；而在B2B市场中，垂直市场的发展态势大大好于水平市场。这也从一个侧面反映出专业化是目前电子商务发展的现实需要。

2．从安然破产看"多元化"战略的弊端

2001年12月3日，拥有500亿资产、在《财富》500强中排名第七的安然（Enron）公司申请破产保护，成为美国有史以来最大的破产案。

20世纪80年代以电力和天然气交易起家，在能源市场上获得了巨大的成功。曾连续六年被《财富》杂志评为"最富创新能力"的安然公司，算得上是最早一批从事B2B电子商务的企业。1999年，安然建立了能源电子商务平台（Enron Online），这是当时全球最大的B2B电子商务平台，通过这个平台，安然在能源市场获得了巨大的成功，鼎盛时期，网上交易占了公司总业务量的2/3，安然一下从"薄利的天然气经营商摇身一变成为高利的能源交易商"，并被奉为信息化的楷模、最成功的电子商务应用范例，哈佛商学院也将其作为MBA的经典案例。但随后安然的经营战略开始发生变化，当时的CEO杰夫瑞·斯基林认为，随着企业业务的重新整合、自由市场的进一步发展以及中介费用的进一步降低，传统型企业那种综合集成的模式将被迅速瓦解，因此，安然的未来不是要继续做资产庞大的传统能源公司，而是要成为全球各个商品市场推广"分散化"的先锋。于是安然开始向高速电信网络和金融市场扩张，并将巨额资金无谓地投入其中。安然的"分散化"战略同样体现在它的电子商务应用方面，这家全球最大能源贸易企业的电子商务平台经营的产品从日用品、用户电力、天然气供应到诸如恶劣天气的防护罩蓬等其它的延伸设备1500多种，不仅如此，在与Global crossing（美国带宽供应商）合作实现了带宽现货市场交易的基础上，安然甚至打算推出宽带期货市场。可以说安然的破产在很大程度上也是受到它的"分散化"战略的影响。要在一个开放的平台上进行在线交易，其商品应当具有自由互换性和流动性。而目前有些行业的产品尚还不具备网上交易的条件，像安然所在的能源行业，电力和天然气就不是能进行自由互换的商品，各地区之间的价格相差很大，并且还随时间不断地发生变化；此外，流动性也是个问题，尤其是电力市场，一个中国的企业显然不可能到Enron Online上购买电力。网上交易的吸引力之一就在于其公平性和开放性，而Enron Online却是一个"主导者中介型"的封闭式交易平台，所有买方或卖方要Enron Online上进行交易，都必须成为主导者安然公司的签约方--即它的顾客或供应商。为此，安然的竞争者曾讥讽说，没人愿意信任每一笔交易的签约方都是安然公司自身的交易场。客户当然更愿意光顾那些中立的平台，在那里它们可以直接进行交易。对安然这样的传统企业来说，单独开发封闭的电子商务平台的做法非明智之举。相比之下，通用汽车要现实得多，作为汽车网上销售的开创者，2000年通用就与福特、戴姆勒-克莱斯勒联手和Commerce One合作建立了一个B2B汽车交易市场Covisint，它采用eBay的自由竞价方式，目前已吸引了全球1300多家汽车零部件生产企业加入其中，成为一个高达2000多亿美元的超级网上交易市场，三大汽车霸主为此节省了大量的采购成本，实现了人们常说的"多赢"。综上所述，笔者认为，在信息时代，尤其是电子商务发展的初期，"专业化"可以说是企业竞争甚至是生存之本，专业化经营战略应当成为绝大多数传统企业在目前电子商务应用领域的基本战略模式。

三、企业在制定和实施经营战略过程中应注意的几个问题

1．经营战略的选择更需要理性

回首我国电子商务的发展历程，真可谓波澜起伏，从概念炒作到照搬模式，从风险投资到海外上市，许多企业栽在盲目跟风上。近两年来，"多元化"成为继电子商务之后学术界、企业界和媒体关注的又一热点，从事多元化的企业也日益多起来：家电业和其它一些产业不约而同地涌入IT业；而一些传统IT企业也匆匆奔向家电、通讯、房地产、保险等自认为可以掏得黄金满钵的产业。的确，在国外，通用电器公司、IT业界的霸主微软、Intel凭借着自己雄厚的技术实力和资产实现了多元化。去年下半年，通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的自传热销我国的大江南北，一些人除在这本书中看到了通用的经营理念和成功经验外，也为中国企业的振兴找到了一条新出路和经济增长点，这就是"多元化"。海尔、春兰、联想、越来越多的人公开宣称要做"中国的通用"，并在紧锣密鼓的扩张渗透中开始了"产业融合"、"资本24小时不落地"的模式拷贝，多元化似乎成为实现企业发展的灵丹妙药。这种"多元化"时尚当然也影响到尚未走出网络泡沫阴影的电子商务企业。雅虎在网络的萧条时期开凿更多收费渠道的同时，也将触角伸向了其他领域，2002年3月为探索多元化经营模式，雅虎开始大举进军好莱坞淘金。

受其影响，国内的一些网络企业也开始了多元化的尝试。2002年2月25日新浪宣布成立全资子公司--北京新浪网络技术服务有限公司，推出Sina.net--企业信息化服务平台，新浪实施.net战略的目标定位是通过有效整合现有的各种技术和网络媒体资源优势，进一步为企业和政府提供专业的信息化建设解决方案。

另一著名门户网站搜狐的多元化尝试早在2001年年底推出电子商务和手机短信服务时就开始了，进入2002年，搜狐先后是推出了B2C业务和ETS（互联网技术解决方案），接着在2月25日与新浪同一天推出了Sohu.net--搜狐企业在线，与主要面向大型企业服务的ETS不同，Sohu.net是专门中小企业用户提供全方位的网络技术应用和网络营销推广的服务平台。搜狐推行的是张朝阳所说的多效多元化战略，即在互联网技术（ETS）服务、新媒体（网络广告）、通讯（收费短信、移动通信）和B2C电子商务（搜狐商城）四条战线同时作战，多面出击，以不放弃信息门户且不添一兵一卒的条件来实现转型。从理论上讲，新浪和搜狐的.net战略还算不上真正意义上的多元化经营，因为这种新业务都还在两大门户所从事的网络服务范畴，用他们的话说，这是"结合网下资源和技术产品开发，为寻找更丰富和有效的营收模式进行的探索"。但作为擅长于提供内容服务的信息门户网站，涉足面向企业电子商务的ETS业务，毕竟是进入了自己并不擅长的业务领域，笔者并非否认这些企业采取的更加务实的经营作风，而是担心这种探索是否会削弱两大信息门户的价值基础，因为与那些专业化的IT企业和系统集成商或ASP相比，sohu.net和sina.net毕竟不能为企业提供从硬件到软件一条龙的"贴身"服务，通过网络提供的解决方案对企业来说也许有点远水难解近渴。时尚的东西未必代表方向。应当逐步培育起一种对环境变化敏感的、理性的企业文化，它能引导企业根据其所处的经营环境和自身的实际进行具体分析，正确定义自己的竞争空间，不能仅局限于现有的竞争者，还必须将潜在的和新生的竞争者纳入视野。在确定经营战略时，决不能盲目跟风。无论企业采取多元化或是专业化经营，都必须时刻紧扣企业的核心竞争能力，务必使新的业务领域能得到企业核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势。2．遵循电子商务环境下的市场规律，注意调整和完善经营战略

企业的经营战略不是一成不变的。相反，经营战略的制定和实施，是一个不断进行调整和完善的过程，甚至可以说是一个在不断地纠正错误中学习调整的过程。

电子商务企业要生存和发展，电子商务要发展只能是顺应市场的需求，因势利导，而不应当去做一些超越现实的事情，曾被誉为欧洲电子商务旗帜的网上服装零售商Boo.com留下的教训是深刻的，创立之初，资金雄厚的Boo如果不去搞那技术复杂最后无法实现的3D影像技术的网上"试衣"系统；不去搞那技术同样也无法实现的"用7种语言接受顾客网上订货的多国语言自由转换数据中心，也许不会败得那样惨。正如Boo.com行政总裁马温斯顿自己的总结：无论有何种理由，企业在电子商务领域也不能违背任何基本的经营规则。两年前，迪斯尼公司曾吹嘘其旗下的Go.com网站是公司面向21世纪的财经门户网站，随着网络泡沫的破裂，迪斯尼及时调整了该网站的经营目标。如今，Go.com已是面貌一新，成为一家为客户提供更好的内容服务的信息门户网站，主要营收来源是网络广告，其次是用户的服务费及内容外包收益，此外还可从诸如网上拍卖之类的多种电子商务活动中获得利润。加拿大麦基尔大学管理学院明兹伯格（H.Minzberg）教授指出：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。市场无定式，经营无常规，如果企业能制定出一个切合实际的经营战略，再按照上述原则贯彻实施，成功就只是时间问题了。

四、结束语

如前所述，其实无论哪一种经营战略模式，都有其特定的适用范围和应用方式。多元化也好，专业化也罢，在国内外都有不少成功的范例，我们不应厚此薄彼，过分夸大或贬低某种经营战略的作用。因此，笔者在文中提出专业化经营是电子商务发展的现实需要，专业化经营战略应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略的观点，并不意味着否定多元化战略的作用，今后随着电子商务的发展，其环境的改善和企业经营管理水平的提高，多元化战略必将发挥其应有的作用。可以预言：信息技术的发展，利用电子商务提高经营管理效率、提高竞争力的企业必将在新世纪、新环境中创造出更多新的经营战略。

参考文献：1．迈克尔.波特，陈小悦译．竞争战略[M]．北京：华夏出版社，1997．

2．戴维.贝赞可，戴维.德雷诺夫．公司战略经济学[M]．北京：北京大学出版社，1998．

3．刘翼生．企业经营战略[M] ．北京：清华大学出版社，1998.

第5篇：企业经营战略的内容范文

[摘要]本文旨在对服务企业虚拟经营战略的基础理论问题——研究视角甄选进行初步探讨。结合服务企业经营和企业虚拟经营的特点，首先对服务企业虚拟经营的特征进行了分析和归纳；然后提出并初步论证了低成本战略与差异化战略、混序组织范式与自组织范式两个整合研究视角；最后以旅行社为例，对上述两个研究视角进行了理论分析。

[关键词]服务企业；虚拟经营；研究视角；旅行社

一、绪言

网络经济时代的市场准则和VT的迅速发展，使得虚拟经营作为一种通过非产权合作，使得存在于其他组织的资源或竞争优势为本组织所用的方法和一种有效满足顾客动态需求、赢得市场的战略，为全球所瞩目。根据对传统企业的经典分类方法，企业可以划分为制造型企业和服务型企业两种。因此，对于虚拟经营战略的研究也可以分别以制造企业和服务企业为“内核”进行研究。

但是，从学术界的研究成果来看，目前对于虚拟经营问题的研究基本是以一般意义上的企业为研究对象，并未区分制造企业虚拟经营战略模式和服务企业虚拟经营战略模式。其实，由于服务企业经营过程的时效性、体验性、伴随性、交互性等显著特征，使得服务企业的虚拟经营战略模式与制造企业有着很大的不同。随着世界经济格局和跨国公司在我国的产业布局均呈现出由制造产业转向服务产业的趋势，服务企业虚拟经营的态势日渐明显，服务企业虚拟经营战略问题的研究也就成为了当今学术界亟待深入探讨的问题之一。

二、研究思路和方法

一门学科的研究视角是对其研究对象所做的一整套基本假设，这套假设确定了该学科研究的切入点、研究方法、推演途径和基本逻辑。目前，对于企业虚拟经营的研究成果很多，但是针对服务企业虚拟经营的研究却相对较少。为系统深入地探讨服务企业虚拟经营问题，首要工作便是确定合适的研究视角。

据此，本文将以服务企业为研究“内核”，对企业虚拟经营战略模式的基础性问题——研究视角甄选进行初步的理论探讨，为更加深入地研究服务企业虚拟经营战略问题打下基础。

本文的研究将在以下的服务企业虚拟经营概念上展开：具备互相依存、共同成长特征的服务企业在知识经济和全球化经济的发展进程中，通过模块和构件分工、服务技术标准共享等方式，对伙伴服务企业的核心能力资源进行外部整合，以迎合快速变化的市场机遇的经营模式。

下面本文将结合服务企业经营和企业虚拟经营的特点，首先对服务企业虚拟经营的特征进行分析和归纳；然后提出并初步论证服务企业虚拟经营战略的两个研究视角：低成本战略与差异化战略的整合研究视角、混序组织范式与自组织范式的整合研究视角；最后以旅行社为例，对上述两个研究视角进行理论分析。

三、服务企业虚拟经营的特征

1服务企业虚拟经营需要实现服务技术标准的动态统一和外部网络的模块整合

服务企业的产品特点和技术需求不同于制造型企业。从产品特点来看，服务企业的经营对于原材料和生产设备的依赖性较低，其竞争优势的构建和维持更多的是依靠客户满意度的实现和忠诚度的建立，其产品特色构建主要是依靠高素质的员工队伍和客户完美体验的实现。从技术需求来看，服务企业的技术研发风险比制造型企业更大，其新产品的技术含量偏低，且很容易被竞争对手模仿而很快丧失先行优势。故此，服务企业普遍缺乏创新动力，大多数转而选择低价竞争战略。

据此可知，为成功实施虚拟经营战略，服务企业必须首先构建本行业内的服务技术标准，在虚拟经营伙伴之间通过人力资源外包和共享等方式，实现服务员工的动态平衡；其次还要通过企业共生、技术联盟、企业集群等方式对本企业与合作伙伴之间网络的模块化整合，保证各服务企业主体形成新型的竞合关系，降低服务企业产品创新的系统性风险。

2服务企业虚拟经营需要实现公司组织结构的自我运作机制设计

服务企业的运作机制和经营理念不同于制造型企业。从运作机制来看，服务企业的产品无法预先生产完毕，而是需要在为客户服务的过程中随时提供，因此，服务企业的运作过程就具备了很强的时效性和伴随性，这种特征需要服务企业的各级员工具有较强的自主意识和自主能力。从经营理念来看，服务企业需要客户提供良好的消费体验和服务享受，因此，服务企业的经营过程就具备了很强的体验性和交互性，这种特征需要服务企业的组织结构设计能够满足客户多变的消费偏好，并可以随时进行动态调整。

据此可知，拟采取虚拟经营战略的每家服务企业都必须首先根据外部环境和内部资源条件设计合适的组织结构，并制定出能够自我组织、自我管理、自我发展的“虚拟经营自组织”；然后，在自身与伙伴服务企业之间构建“虚拟经营供应链”，进而升级成为各个服务企业赖以生存的“服务企业虚拟经营系统”。

四、服务企业虚拟经营战略的研究视角

1低成本战略与差异化战略的整合研究视角

根据波特对于企业战略的分类，低成本、差异化和集中化是三种基本战略类型，成功的企业应当根据企业内外部环境的动态变化趋势，选择其中一种作为自己的战略经营模式。即使有部分企业采用了两种战略类型，也很少有同时采用低成本和差异化战略的。因为一般而言，同时获取低成本和差异化的竞争地位通常是互相抵触的，差异化战略的实施往往意味着企业总成本的提高。波特的“夹在中间”理论认为，同时追求低成本和差异化竞争优势容易使企业陷于“夹在中间”的困境而只能获得低于平均水平的利润。

对于一般性企业而言，在虚拟经营过程中，企业可以采取“归核化”策略，即仅保持自身的核心业务，而将非核心业务外包出去，再通过技术联盟、企业集群、战略联盟和动态联盟等形式与伙伴企业组建成网络化创新价值链系统。这样一来，网络化创新价值链系统中的各服务企业都可以专心从事自身的优势业务，从而获得低成本竞争优势；同时，虚拟企业还能够借助虚拟技术(VT)和信息技术(IT)实现企业与客户之间知识和信息的动态共享，设计、生产和供应符合客户偏好的产品和服务，从而获得差异化竞争优势。对于服务企业的虚拟经营过程而言，以上低成本和差异化双重竞争优势的获得则表现得更为明显。服务企业的经营资源多半属于技术、信息、思想而非物质资源和能源，这类资源在虚拟经营系统各企业之间的传达和共享过程基本能够做到不产生额外成本。因此，服务企业虚拟经营的低成本优势表现得更为明显。2混序组织范式与自组织范式的整合研究视角

混序组织范式和自组织范式属于超现代管理学范式。混序组织范式的前提假设是认为现代企业组织应当可以像大脑或生物圈一样进行自我组织、自我管理和自我发展。只有这样才能消除严格的等级观念、机械的规章制度以及无所不在的控制所导致的“企业迟钝症”，混序组织也是网络经济时代全球企业组织形式的首选。自组织范式实质上是一种“基于知识的、本质上是自我传导的”组织范式。它包括了自主性、知识工人、授权、扁平化组织、员工自我控制等基本概念，其主要观点可以归纳为：通过自组织这个特征，企业经营过程中所有行为个体的互动行为才形成了群体的行为。尽管每一次互动行为非常简单，但整个群体却能够解决复杂的问题。

从服务企业虚拟经营的特征来看，在通过模块和构件分工、服务技术标准共享等方式进行虚拟化运作的过程中，各服务企业的分工协作、知识共享、现场业务优化、研发导向、甄选等活动都需要信息支持系统、知识共享系统、风险控制系统等运作平台的支持。而信息支持、知识共享、风险控制三种系统均需要服务企业员工和组织结构的自我组织、自我管理和自我发展。这种经营特点完全符合混序组织范式的研究思路。

从服务企业虚拟经营的运作机制来看，服务企业的组织结构设计必须能够随时根据客户消费偏好的变化进行动态性调整，服务企业的各级员工也必须具有较强的自主意识和自主能力，以随时调整服务内容和方式。由于现代网络经济条件下市场环境瞬息万变，服务企业中的高层管理者往往来不及对企业运营流程和一线员工的工作方式进行调整和优化，而只能通过扁平化组织设计和充分授权等方式让一线员工进行自我组织、自我管理和自我发展，并进一步将这种运作机制共享到伙伴企业中去。这样整个“虚拟经营供应链”和“服务企业虚拟经营系统”中知识型员工个体的互动行为就能够组合为群体行为来解决复杂的问题。这种经营特点完全符合自组织范式的研究思路。

五、服务企业虚拟经营战略研究视角的实例分析——以旅行社为例

根据国家旅游局的预测，到2020年，我国旅游总收入将达到3.3万亿人民币，相当于国内总产值的8％，真正成为国民经济的支柱产业。但是，我国旅行社的发展却步履蹒跚，而且从2007年7月1日起，我国将取消对外商投资旅行社设立分支机构的限制，并对外资旅行社的注册资本实现国民待遇。因此，旅行社急需采取新的经营方式以提升自身的核心竞争力，而虚拟经营战略则是合适的选择之一。下面本文将以旅行社为例，诠释服务企业虚拟经营战略的两个研究视角。

首先，为解决当前旅行社数量急剧膨胀、旅行社产品同质化严重、新产品创新力度欠缺等问题，我们可以考虑将旅行社划分为大、中、小三种类型。大型旅行社可以将产品销售和实地接待业务进行“虚拟”，借用外力承担，实地接待业务外包给实力较强、顾客信誉好的中型旅行社，产品销售业务外包给地域分散、易于接近客户的小型旅行社，而大型旅行社专心从事品牌建设、旅游产品开发等活动；中型旅行社致力于最大限度地满足特定细分市场的旅游者的需求，设计符合个性化和差异化的旅游产品，以及根据某一游客的专门要求和需要所设计的定制旅游产品；小型旅行社则可以借助其地理优势将其“触角’’延伸到世界的每一个角落，承担有旅游需求，而旅游产品开发不能兼顾的散客接待业务上去。这样，中小型旅行社完成行业价值链上的产品销售和实地接待业务，能够充分实现低成本竞争态势，而大型旅行社的品牌建设、中型旅行社的产品开发、小型旅行社的散客接待，可以保证差异化战略绩效的达成。

其次，为解决当前各旅行社机构设计重复、专业导游人员素质偏低、旅游产品研发力度偏低等问题，我们可以考虑在旅行社企业与非旅行社企业之间进行虚拟经营活动。具体而言，旅游行业可以根据区域状况构建专业的导游公司、员工培训学校、旅游产品开发研究所、旅行社管理公司等机构，这样旅行社企业就可以将导游资源供应和共享、旅游人才培养、旅游产品开发、旅行社专业管理等业务外包出去，而专心从事自身的优势业务。在旅游行业价值链上，将每个旅行社都具备的职能集中在这些专业化旅游服务公司上，能够实现价值链整体流程上的旅游技术标准的动态统一、旅游产品外部网络的模块整合、旅行社组织形式的柔性化设计、旅游人才自主性培养、员工新心理契约的构建，以保证旅行社在虚拟经营过程中实现自我组织、自我管理和自我发展，旅行社员工具备较强的自主意识和自主能力，并最终成功构建混序组织范式与自组织范式下的新型旅行社企业。

六、结论

第6篇：企业经营战略的内容范文

[关键词] 新汇率机制 经营状况 经营战略调整

服装出口加工业是金坛具有比较竞争优势的传统制造产业，为当地创造贸易顺差、解决就业问题发挥了巨大的作用，但是中国纺织服装业出口的价格优势随着中国经济的持续发展和人民币汇率改革已面临着严峻的挑战。

一、新汇率机制下企业经营风险加大

2005年7月21日我国开始实行以市场供求为基础、参考一篮子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度，所以对具有不稳定性特征的汇率风险防范已成为进出口企业战略管理中的当务之急。就我们调研的金坛地区而言，近年来贸易依存度已达到70%, 再加上这次汇率机制的变化, 进出口企业面临的经营风险日益增加。主要表现在：

1.汇率波动增加了企业的交易风险

对于金坛大多数涉外企业来说,其经营国际化程度不高面临的经营风险主要来自进口付汇、出口收汇和利用外资等场合的交易风险范畴，以前是国家承担了这些的汇率风险。

2.外汇敞口额不断扩大, 增加了企业的汇率风险

据外管局金坛支局统计, 2006年全年金坛对外贸易高达5.69亿美元:其中出口5.08亿美元,增长30%;进口0.61亿美元,增长77%;全年实现贸易顺差4.57亿美元，增长29%。

3.外汇市场不完善,降低了企业经营风险防范的效果

从金坛地区来看,不仅外汇市场的组织体系不健全，利率市场化程度也有限,而且市场所提供的避险产品匮乏。

二、汇改后样本企业经营行为的变化

本次调研我们随机抽取服装进出口企业9家:其中有限责任公司1家,外商及港澳台商投资企业8家;纯出口企业1家,进出口兼营企业8家。抽查的9家服装生产加工企业销售收入占金坛地区自营服装进出口企业销售收入的30%以上。从调研情况来看，样本企业总体出口状况较好,但企业间存在差异,企业员工数量和工资稳中有升,只是虽然保持较高的盈利面,但盈利空间有所缩减。

1.汇改以来样本企业经营行为的主要变化

(1)经营管理行为:调研显示, 80%以上的样本企业为保证利润，降低生产成本和提高产品品质并重。

(2)市场销售行为:如表所示，出口意愿依然较强,产品价格小幅提升，汇改后75%的企业通过谈判与改变国际贸易交货方式等措施维护产品价格。

(3)投融资行为:调研显示,37.16%的企业在汇改后调整融资结构,被重点调研的5户企业外汇贷款余额比去年同期增加83万美元,增幅达32%，此外还积极进口设备和原料并提高产品档次和技术含量。

2.汇改以来样本企业经营行为变化趋势分析

访谈中100%的企业对人民币汇率抱有持续升值的预期,那么按照传统的厂商论和完全竞争市场一般均衡模型,在国际市场需求保持不变或者上涨幅度小于汇率升值幅度的情况下,以人民币表示的市场需求曲线将向左下方移动,企业将减少生产要素投入和均衡产量,而长期成本曲线的最低点高于市场需求曲线的企业将退出市场。但是,这一结论的得出是以诸多假设为前提的,是否符合企业的实际情况尚需要实证的检验。调研结果可归为两类:一是对传统模型内生变量的调整,主要包括企业的生产投资和销售行为；二是改变模型的外生变量,它包括调整产品价格和要素价格等。而被调研企业目前在外销利润率降低的情况下仍然积极出口是出于国际化发展战略的长远考虑。

三、人民币升值趋势下进出口企业经营战略的适时调整

对于不同行业的不同企业在不同的成长阶段，面临的经营风险是不同的，由外汇风险带来的经营风险也有不同的衡量与防范方法。我们以金坛服装企业来以小见大, 当前进出口企业应该适时从以下几个方面进行战略调整:

1.强化企业经营风险防范意识,加强人才储备和培养

当前人民币升值作为一个积极的价格因素,将促使企业通过加强内部管理、降低生产成本、调整产业结构和增强自主创新能力等等来分散经营风险。这个过程中,不仅要拥有专门的人才,还应该建立外汇预警和快速反应机制,紧密联系相关咨询和信息服务机构。

2.积极开辟国内市场，勇于拓展海外投资

在像金坛这种城乡结合型的城市，依托政府加强新农村建设,企业必须以内需的扩张来减少对外需的过度依赖，同时要培育出口品牌打开国际市场，拓展海外投资在国际范围内实施风险的分散，结合现金管理来规避汇率风险。

3.选择正确的财务战略，充分利用现有的金融工具

进出口企业可以借助人民币远期结售汇业务，结合货币选择和组合法、提前收付或拖延收付法和在合同中订立货币保值条款等方式制定适合自己的财务战略，还可以在国内银行或国际金融机构借入美元(或其他货币)来套期保值。随着外汇市场加速扩容、培育避险衍生品交易市场、逐步放宽对人民币兑外币交易的实需原则等等，企业必须灵活运用汇率期货、汇率掉期、汇率期权等各种金融衍生工具防范经营风险。

参考文献:

[1]唐福勇:人民币汇率将更富弹性[N].中国经济时报.2005～07～22

第7篇：企业经营战略的内容范文

关键词：环境经营 绿色供应链 路径

中图分类号：F205 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）09-106-02

一、引言

近年来，世界各国对环境问题的认识愈益深刻，研究愈益深入，“环境经营”作为一种新的经营模式被企业日益广泛地采用。这预示着世界范围内企业经营模式历史性转变的开始。早在20世纪90年代初，一些发达国家的企业就把“环境经营”作为经营的重要内容。进入21世纪后，环境经营能力和水平更是在很大程度上决定企业的竞争力。一个没有环境经营能力的企业，在激烈的市场竞争中立足或取胜是不可能的。环境经营不仅关系着企业自身的可持续发展，而且极大地有利于生态环境的保护与修复。但是要使企业主动地选择环境经营的模式，将环境经营作为经营战略，需要有巨大的、长久的经济效益的激励。要使企业成功地实施环境经营必须有绿色供应链的支撑。绿色供应链是一个融入生态环境友好理念的闭环系统，其借助于先进技术，高效率、低成本地控制企业采购、生产、销售、回收全过程，确保供应链相关企业同时获取经济效益和生态效益。

关于企业环境经营的研究从上世纪90年代开始，研究内容涉及概念、内涵、实质、目标等基本理论问题，也涉及企业环境经营的理念、文化、驱动因素、战略选择及绩效评价等实践性问题。研究内容虽然广泛，但是关联绿色供应链的企业环境经营模式的系统研究几乎未见。也许人们认为二者的结合是自然的，不言而喻。但事实上把二者有机结合，需要企业从战略规划入手，从整个经营流程上进行设计，在其各个业务层面上予以体现。这并不是水到渠成的简单事情，而是一项系统工程。如何将企业的环境经营与绿色供应链紧密融合为一体？如何依托绿色供应链进行有效的环境经营？如何通过绿色供应链的价值增值，提升企业的环境经营的经济效益与生态效益，是本文研究的切入点。

二、企业环境经营与绿色供应链依赖关系

供应链作为流通的组织形式有机地联结生产和消费，对生产和消费有着直接的导向作用。但是传统的供应链管理是以企业内部经济效益为标准的一种集成化管理，其设计忽视了供应链企业经营行为对生态环境和社会资源合理配置与利用的影响。绿色供应链是一种广义的供应链，它将生态环境资源纳入供应链系统，通过对其经济活动中的废弃物进行再利用与残余物无害化处理，达到减少资源消耗和防止生态环境污染的目的。绿色供应链管理从产品整个生命周期的角度进行全面的环境管理，对于整个供应链的生态效益和经济效益的形成具有双重意义。

环境经营（Environmental Management）一词涵盖了英文表述的Green Management、Environmental Business、Environmental Management、Environmental Marketing等概念所包含的主要内涵，是自然环境经营或生态环境经营的简称，它是围绕如何认识与解决环境问题与经营活动关系而提出的一种新概念。日本学者金原达夫等（2011）认为，环境经营是指企业将环境视为企业经营战略的新要素，将环境保护活动作为企业经营活动和运营管理的重要方面，在采购、开发、设计、制造、废弃物处理等方面将与环境问题相对应的战略逐渐具体化，以减少在经营活动中投入的水、能源、原材料、化学物质等所带来的环境负荷并力求使其最小化的一项管理活动。由此可知，企业环境经营的理念、目标与绿色供应链的完全一致;企业环境经营的主体、活动与绿色供应链的节点、链环完全契合。或者说企业的环境经营活动完全依托于绿色供应链，没有绿色供应链管理企业的环境经营就无法进行。

绿色供应链对于企业环境经营的支撑作用源于其先天固有的战略价值。绿色供应链管理对于企业环境经营具有重要的战略价值。首先，绿色供应链管理改变了一次使用的观念，将废品废料再次循环利用，制成半成品或者其他产品，既降低了企业的生产成本，同时又扩大了企业的利润空间。更加重要的是，从整个社会及环境的角度看，绿色供应链管理既节约了资源又减少了对生态环境的不利影响。其次，随着可持续发展理念的深入人心，环保产品日益受到消费者的青睐，绿色供应链企业的产品市场份额必然会不断扩大，而这些又将连锁性地引发银行、保险公司等金融机构以及直接投资者对企业的偏爱和投资热情。于是绿色供应链企业找到了降低成本、提升利润的途径，获得了良好的环保形象、日益扩大的市场份额以及源源不断的资金供给，当然会持续盈利、持续发展。从事环境经营的企业必须借助绿色供应链实施其环境经营模式，通过企业的环境经营又能进一步发掘绿色供应链的战略价值，绿色供应链与企业的环境经营有机融合、相辅相成。

三、企业环境经营与绿色供应链实施的基本路径

环境经营是指企业将环境视为经营战略的新要素，将环境保护活动作为企业经营活动和运营管理的重要方面，以减少环境负荷与资源消耗，并力求使其最小化的经营管理活动。企业环境经营路径，体现为以生态、经济双赢的价值观为导向，促进企业环境经营与战略发展的融合，推动环境经营与制度建设、管理创新相结合，实现企业发展与社会环境的协调与统一的路径与方式。企业环境经营路径上统合了包括符合其价值观的环境行为选择、环境经营的战略平衡与发展、根据价值取向对环境经营所进行的决策、控制与评价等一系列涉及环境要素的经营与管理活动。企业环境经营路径可以描述如图1。

实施绿色供应链管理，助推企业绿色发展，首先要坚持生态环境导向，树立节能减排的绿色发展理念，使企业主动承担起生态环境责任、资源环境责任，从而承担起社会发展的责任。将供应链上具有共同的绿色发展理念的企业集结起来，形成绿色联盟，构筑起绿色供应链，并不断巩固绿色供应链上合作企业的伙伴关系，不断地进行技术创新、合作创新，通过绿色设计、绿色生产、绿色流通，循环利用资源，共同获取与分享生态经济效益。绿色供应链的实施路径如图2所示。

图1、图2清晰地显示了企业环境经营与其绿色供应链的路径合一性、交汇性，因此，依托绿色供应链成功地实施环境经营是企业的必然选择。

四、企业依托绿色供应链实施环境经营的交汇路径

环境经营是企业经营以环境为要素，将解决环境污染和资源枯竭等环境问题纳入企业经营战略、决策与控制过程，使之成为经营活动的重要组成部分，并贯穿于企业整个经营活动过程之中。企业环境经营具有以保护生态、节约资源为核心经营理念、以环境为导向的经营方向、以生态为中心的经营方式、以环境为中心的营销组合经营手段、以资源循环及再利用为特征的经营闭环，以及以环境经济综合效益为中心的利益获取目标。企业环境经营成功实施的过程，就是其经营理念体现、经营手段与方式运用，经营闭环有效运行的过程。这个过程强烈地依存于企业内部的经营资源配置与利用、经营活动组织与控制的经营闭环的运行效果。而这个闭环又与其所在的更大闭环外部供应链交汇，因此内部环境经营闭环的运行效率又在很大程度上依赖于企业所处的外部供应链。企业环境经营要求与其必须置于一个绿色供应链环，与其供货商、销售商及废弃物回收商结成一个绿色联盟，在一个其触角所及的更大的资源循环利用的绿色闭环上实施它的环境经营战略。根据企业环境经营的原理与机制，其依托绿色供应链实施其经营战略的路径可以描述如图3。

绿色供应链上的利益相关者结成资源共享、合作创新、绿色发展的联盟，强大、稳定性和创新驱动的绿色供应链会给这个联盟带来源源不断的经济与生态效益。绿色供应链上的企业通过先进的工艺和技术来保障供应链各个环节的绿色化，不断提高链绿色产品的研发水平和资源循环利用效率。绿色供应链保障了链上企业环境经营有效实施、绿色生产与销售的可能性，也扩展了链上企业环境经营的范围，放大了链上企业环境经营的效果，提升了链上企业环境经营的效益，从而也提升了整个绿色供应链的价值。

绿色供应链的价值增值与链上企业的价值增值和生态经济效率的获取是相辅相成、完全一致的。绿色供应链的价值是链上企业的协同价值，具有1+1>2的价值增值属性。绿色供应链的价值决定于供应链各环节的绿色功能的发挥程度，同时也决定于各个节点企业的效益。在绿色供应链上企业协同地进行环境经营，每个企业的环境经营所产生的E2效益，共同增进了绿色供应链的经济生态价值，而每个企业的环境经营效益的多少反过来又决定于整个绿色供应链的管理与竞争力。企业只有认真地承担起社会发展的环境责任、资源责任和生态责任，将自身的环境经营融入所在绿色供应链，才能保障环境经营的有效进行，才能获取源源不断的生态经济的双重收益，也才能不断提高企业的绿色竞争力，实现可持续发展的目标。

参考文献：

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[6] J.Sarkis.A strategic decision framework for green supply chain management[J].Journal of Cleaner Production， 2003，11（4）：297-409

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[8] 冯圆（导师：李心合）.企业文化、环境经营与民营企业成本创新研究.南京大学硕士论文，2013.5

[9] 郑春（导师：王树文）.企业环境经营研究.长春理工大学硕士论文，2003.6

[10] 王鹏安，于传力.环境经营是企业发展不可或缺的要素.广东经济管理学院学报，2004（4）

第8篇：企业经营战略的内容范文

财务战略的制定和选择，往往决定着企业资源配置的取向和模式，也决定着企业经营战略的实现与管理效率。

财务战略的制定

在制定财务战略的时候，我们面临三个选择：第一，从哪里融资；第二，企业的资本结构，即融资来源的构成关系的确定；第三，股利分配方式的选择，即如何给股东分配股利。

内部融资

公司内部的资金是企业利润的留存。内部资金的来源是有限的，并且是在企业有盈利的前提下才有，如果企业没有盈余，那么内部融资是很困难的。

股权融资

通常情况下，公司没钱了，能第一时间筹钱的人都是公司的股东。有的股东是通过借款和往来款的方式给企业注入资金，有的股东是通过购买公司新发行的股票给企业输血。

向银行或金融机构贷款

债务是大多数企业都有的，有些债务是有利息的，有些债务是无利息的。从银行和金融机构取得的贷款是有息债务，利用客户的资金，如货款是无息债务。在向银行或金融机构取得贷款的时候，比较麻烦的是贷款的手续和资格的审批。并且，企业资产负债率不能太高，没有任何一个金融机构会愿意借钱给资产负债率高达100%的公司。所以，企业借款的前提是企业必须有一定的资产保障和盈利能力，最重要的是要有偿还债务的能力。

融资租赁

融资租赁的模式现在也非常广泛了。如果企业没有钱购买资产，可以找一个有钱的租赁公司去买，然后从他们那里把资产租回来使用，只不过支付的租金会高一些，因为租赁公司需要获利。

销售资产

这是企业在实在没钱的情况下不得已而为之的做法，因为资产一旦销售出去，想再回购是很难的。

从哪里融资

企业发展的最大限制其实是资金的问题。因为有了钱，很多事情就都好办了。那么，我们都能从哪里获取资金呢？

资本结构的确定

资本成本与最优资本结构

资本成本其实就是企业拿钱的成本，如银行借款的利息是多少，发行债券的成本是多少，股东定期分红的成本是多少。

资本结构就是资本成本和债务资本之间的比例，分析资本结构的最终目的是为企业作出最优的资本结构决策，如债务资金和股权资金要有一个什么样的比例才是合理的。影响资本结构的主要因素有：资本成本、可接受的债务目标水平和管理层的融资偏好。

确定最低融资成本

企业的资金来源有两方：一方是股东，形成的是权益资金；一方是债权人，形成的是债务资金。企业的经营者是用这两方的资金去经营的。在不考虑经营企业成本的前提下，融资成本越低，企业的价值就越大。所以，资本结构的确定就是要确定融资成本最低点。

融资成本。企业的融资成本分为股权成本和债务成本。股权成本通常用资本资产定价模型来确定；债务成本主要看债务的税后成本，因为债务的利息是可以抵扣所得税的。

加权资本成本。确定了股权成本和债务成本后，再根据股权和债权占总资本的比率来确定企业的加权平均资本成本。

企业财务战略的制定主要考虑的是资金的使用和管理的问题。

股利分配之所以是财务战略的最后一项内容，是因为股利分配的方式会直接影响企业的价值和股东对企业的认可。因为股东投资就是为了获利，如果不能获取利润，那么就没人会给企业投资了。另外，股利分配是需要钱的，有的企业账面上有利润，但是没钱，这个时候如果仍然分配股利，那么企业的资金链就会出现问题。

企业获取的利润，一部分用来分配，一部分用来发展，但怎么分配这些利润对企业最有利呢？通常情况下，股利分配有四种方式。

固定股利

企业每年支付固定的或稳定增长的股利。例如，每年固定几百万元、几千万元，或者固定百分之几的股利；也可以股利每年保持稳定增长，如今年100万元，明年200万元，后年300万元……这对企业的现金支付能力是一个考验。如果企业每年不能持续盈利，并且现金流很不好，这种支付方式会让企业吃不消。但固定股利也有好处，就是能给股东稳定的保障。

固定股利支付率

企业保持其发放的每股现金股利与企业的每股盈余的比率不变，这个比率由股东大会决定。例如，有的企业把每年盈余的50%用来支付股利。这种方法的好处在于有盈余就分，多盈多分，少盈少分；缺点是多分的时候股东高兴，少分的时候股东就不高兴了；并且，如果企业的盈余波动大，会让股东觉得企业的经营不是很稳定。

剩余股利

只有在现金净流量为正数的时候才会支付股利。企业每年的盈余先满足投资的需求，如果投资的需求满足了，余下的再发放股利。通常情况下，处于起步期的企业多半采用这样的方式分配股利。

例如，企业当年盈利500万元，预投资一个项目，需要资金300万元，公司的筹资比率为债务资金占40%，股权资金占60%，那么这300万元中，有120万元是负债的方式筹资，180万元是权益的方式筹资。所以，企业当年只能发放500-180=320（万元）的股利。

零股利

所有剩余盈余都留存在企业中，即企业不分股利，赚的钱全部用于投资。通常情况下，企业处于成长阶段的时候采用零股利政策。当企业逐渐发展起来，就需要采用其他的股利分配方式，企业不可能总不分配股利的。

财务战略的选择

现在流行一句话，“选择比努力重要”。而正确的选择不仅仅需要知识，还需要智慧。

企业财务战略的选择，需要深入了解企业所处的发展阶段，因为不同的发展阶段选择的财务战略是不同的。

任何一个企业都有其生命周期，分为起步期、成长期、成熟期和衰退期，不同的发展阶段应采取不同的经营战略。

起步期

企业的经营战略是：投资研发和占领市场。此时的经营风险比较高，因为任何产业的研发都需要成本的投入，是否能得到市场的认同还是未知。

成长期

企业的经营战略是：圈地，扩大市场。这个时候产品已经得到认可，关键是谁的产品能卖得快，卖得好。此时的经营风险有所下降，但仍然较高，因为竞争越来越激烈了。

成熟期

企业的经营战略是：保持自己在市场当中的地位。成熟期的经营风险处于中等水平，但竞争越来越激烈，并且很多企业开始打价格战。

衰退期

企业的经营战略是：进行成本控制。这个时期企业的经营风险虽然不高，可市场却在萎缩，继续做下去，就是死路一条，企业需要降低成本，趁早撤退。

企业的经营战略和财务战略是相互配合的。那么在不同的经营时期，企业如何选择财务战略呢？

企业的总体风险分为经营风险和财务风险。当企业的经营风险比较高的时候，就选择较低的财务风险；当企业经营风险比较低的时候，可以选择较高的财务风险。所以，选择财务战略需要总体来协调和平衡。

起步期

经营风险高，财务风险就必须低。这个时候，企业只能自力更生，靠股东投资。有利润也不能分配，因为还需要再投资。如果这个时候企业上市了，股价会随着经营情况的好转飞速增长，因为收入增长空间大，利润增长空间大，股价的增长空间自然就大了。

成长期

经营风险高，财务风险就不能高。这个时候，企业主要靠股东投资。此时，企业经营情况好，股东觉得有希望会增加投资。企业的盈利情况好转，会有股利分配，但比较少。企业的股价增长幅度和变动幅度都比较大，因为在成长期，有很多不确定和不稳定的因素。

成熟期

经营风险中等，财务风险也可以确定为中等。这个时候，企业会开始负债。资金的主要来源是企业的利润留存和债务资金，股东对企业的投资结束。此时的股利分配率比较高，因为是股东收获的时候了。股价开始趋于稳定，因为经营稳定了，增长稳定了，股价就开始稳定了。

衰退期

第9篇：企业经营战略的内容范文

一、企业战略的概念及特征

1.企业战略的概念。

企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略、产品战略等几个层面的内容，是对企业各种战略的统称。企业战略虽然分为许多种类，但其所存在的基本的属性是相同的，企业战略是对企业的谋略和对企业整体性、长期性和基本性为题的计谋。但企业战略在企业经营的过程中也是存在异同的，虽然基本属性是相同的，但是对于谋划问题的层次和角度却是不同的，不过只要是涉及熬企业的整体性、长期性和基本性问题，就都属于企业战略的范畴。

2.企业战略的特征。

企业战略是设立远景目标并对实现目标轨迹进行的总体性、指导性谋划，属于宏观管理范畴，一般而言，企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大主要特征。企业战略的指导性不仅规定了企业具体的经营方向和远景目标，更加明确了企业的经营方针和行动策略，策划了所要实现目标的发展轨迹，企业战略的指导性在企业经营管理活动中起到了先导的作用。企业战略的全局性是通过将企业立足于未来和国际、国家的政治、经济等方向进行的经营环境的具体深入性分析，通过结合企业自身拥有的资源，站在企业系统全局的管理高度上，对企业的远景发展以及运营模式进行了全局性的预测规划。另外，企业战略的长远性表现在企业不能以短期计划为目标，只看到眼前的利益，而是要兼顾短期利益的同时，要着眼于长期生存和长远发展的思考下进行的对企业进行全局长远的规划，企业战略的长远性不仅确立了企业将要发展的远景目标，更谋划了将能够实现远景目标的发展轨迹以及宏观管理的策略，通过对企业长远性的倡导，企业必须明白若要使企业长久不衰的立于世界的不败之地，必须要对企业的未来发展有规划，即使此规划需要经历长远的奋斗过程，企业战略的长远性可以使企业具有明确的发展方向。企业战略不仅界定了企业的经营方向，明确了企业的经营方针和行动指南，同时筹划了能够实现目标发展轨迹的指导性措施和对策，通过将发展前景立足于未来，对国家的政治经济文化等环境进行深入分析，对企业的潜力远景进行全面的规划，在企业经营管理中具有导向的作用。

3.企业战略的重要性。

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。首先，企业战略的选择是否科学和合理，能否实现对企业高效经营的目标，都取决于企业战略上的选择，如果企业战略选择失误，将导致企业的整个经营活动无法正常进行，甚至可能导致破产。其次，如果企业想要实现自己所为生存、盈利和发展的理想性目标，就必须要选择好企业战略，目标依赖于战略，战略服务于目标是企业经营活动中所赖以生存的规律。因而企业战略的正确选择是企业目标得以实现的重要保障。最后，企业战略是企业充满活力的有效保证。在企业的经营过程中，若企业的战略目标选择正确，则可以使企业有效的发挥自己的比较优势，使其在同行业中脱颖而出，成为同企业中的佼佼者。

二、人力资源绩效管理

1.绩效管理的概念。

在企业经营中，绩效管理是指为了达到企业所要求的目标，通过持续对外开放的沟通过程和规范化的管理，不断提高企业员工的工作能力和素质，从而有力推动团队和个人做出利于目标达成的行为。人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过计划和规范化的管理，对企业中的各类问题进行调谐，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造力，从而实现个人与企业共同实现目标的活动过程。

2.绩效管理的特点。

绩效管理的特点体现在各方面，首先，人力资源绩效管理以企业战略为向导，是综合管理企业、团队和员工绩效的过程，是员工提高工作绩效的有力工具，提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标之一，绩效管理的各环节都是为此目标而服务的。其次，人力资源绩效管理可以促进员工能力的开发，绩效资源管理通过计划协调和规范化的管理，不断提高企业员工的工作能力和素质，促进其工作能力的提升，同样是人力资源绩效管理的核心目标之一。最后，人力资源绩效管理作为一个完整的系统，必须与人力资源管理中其他环节合理对接，才能发挥其应用的作用。

三、企业战略对人力资源绩效管理的影响

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。人力资源绩效管理通过提升员工的绩效工作，提高其自身的工作能力和综合素质，从而提高企业的经营效率。选择正确优越的企业战略，不仅可以提高企业中高层人员的指导能力，使其具有良好的综合素质并对能够对企业员工进行合理的分配与指导，同时正确优越的企业战略能够帮助企业高程工作人员对企业相关项目进行有效的整合，确立企业在运营中所追求的目标。企业战略的良好实施，可以锻炼企业工作人员在复杂的经营环境中取得高效处理事务的能力，从对企业工作人员在经营环境中锻炼出来的相关能力，充分对具有潜力的员工加以重用，使其在人力资源绩效管理过程中充分发挥能力，实现其在企业单位中所具有的相关价值。同时，正确的企业战略还可以通过良好的渠道，在人力资源绩效管理中培养员工的工作热情，企业员工只有拥有良好的工作热情，对工作充满热爱和信心，才能够使企业获得高素质高文化的优质员工队伍，从而进一步提升企业中人力资源绩效的管理，通过企业优越的战略，增加员工对企业的信心，促进企业在同行业中的竞争力，并且增强企业在各企业行业中竞争所需要的实力，从而展现企业战略促进人力资源绩效管理在企业中的重要作用，形成积极向上的企业文化。

四、结语