采购价格管理方法精选(九篇)

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第1篇：采购价格管理方法范文

关键词：采购成本；成本控制；方法；分类

1 概述

随着社会的全面进步，科学信息技术日新月异，尤其在经济全球化的驱动作用之下，我国经济水平稳步提升，企业的发展作为促进我国经济发展的要素之一备受人们的关注和重视。创新不仅是一个国家前进的动力，也是一个企业立于不败之地的法宝。企业若想不断向前发展，除了要创新企业管理方法之外，企业采购成本控制方法的创新也是必不可少的。因此，为了提高企业生存能力和发展能力，增强经济效益，如何进行企业采购成本控制在企业可持续发展中扮演着不可或缺的角色。近年来，我国企业之间的竞争越来越激烈，成本支出持续增大，其中采购成本所占有的比重是比较大的，甚至已经成为企业成本中极其重要的组成部分，由此可见企业采购成本控制的重要性和迫切性日趋突出。有效控制企业采购成本可以切实减少企业支出，为企业发展提供资金保障，可以说，对于企业来说，分析和研究采购成本方法是增加其经济效益的必要手段。现阶段，对于企业采购成本控制方法，相关人员已经对其进行了深入研究与综合论述，并阐述了相应的成本控制方法和措施，以此为企业的进一步综合性发展提供基础和前提。

2 采购成本控制方法分析

自二十一世纪以来，我国的经济得到了快速的发展，企业之间的竞争力愈加增大，人们的生活水平不断提升，对高质量生活的追求也越来越迫切。在此背景之下，我国的各行各业得以迅速发展。现阶段，人们已经充分认识到了企业采购成本对企业发展的重要性，采购成本是企业发展的基础和灵魂，只有有效控制采购成本，才能快速、有效地促使企业发展，也才能使企业更好的获利。因此，要从不同角度对企业采购成本控制方法进行分析和研究，以此为相关企业控制采购成本夯实基础，从而实现企业发展利益最大化，并在激烈的市场竞争中占有一席之地。

2.1 基于采购成本定义分析的成本控制方法

随着时代的发展和进步，我国的市场经济迅速发展，人们的物质生活水平不断提升，在物质生活得到极大富足的前提下，更加追求精神层面的需求和享受，人们在思想观念、审美观念等方面都不断发生着变化和更新，消费水平与日俱增，进而促进了我国各行业和企业的迅猛发展，改变了传统的生产方式和管理手段，使企业发展更加健康、有序。就企业而言，控制采购成本是实现经济利益最大化的有效手段，也是目前人们重点关注的重要内容，具有非常重要的现实意义。

目前对于采购成本的确定定义，学术界还没有形成一个统一的认识，对采购成本的内涵也没有准确的描述和界定，主要包含以下几种采购成本的定义方法：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法，以及所有权总成本法。所谓采购成本传统定义法可以叙述为以下内容：一般情况下，采购成本主要是指由购买存货而发生的买价和运杂费构成的成本，其采购总额是由采购数量和单位采购成本决定的，其中买价是购买商品的价格或者发票的价格，而运杂费包括运输费用和装卸费用。因此，要想有效控制企业采购成本，就可以从单位采购成本价格、运输费，以及装卸费等方面着手进行处理和改进，进而联系企业实际所需提出切实可行的解决对策。另外，还有部分学者在企业采购成本中运用了作业成本法，从分析资源动因角度出发，探寻引起采购成本发生的作业，并以作业为核算对象，通过对核算对象进行详细的分析和研究，以此提出可以控制企业购买成本的手段和建议。生命周期成本法是针对采购成本控制提出的另一种方法，并就在企业采购成本控制中通过何种计算方式才能够很好地诠释采购成本进行了分析，在将相应的计算方法应用于采购成本过程中，根据相关结果提出适当的采购策略，这样可以有助于企业降低采购成本，减少企业经营支出，增加企业经济效益，从而为企业在激烈的市场竞争中获得一定的竞争力和凝聚力。所有权总成本法进行的采购成本管理中阐述了对相关企业采购成本管理的启示，一些学者通过研究所有权总成本在企业采购成本控制中的应用情况，根据得出的研究结论提出了控制企业采购成本方法。通过对采购成本的不同定义叙述可知，通常情况下，采购成本的传统定义是企业通用的准则，但是其不具有针对性，也不能很好地反映出采购成本中的间接成本。与采购成本的传统定义相比，作业成本法可以反映出采购过程的全貌，但是一旦将其长期应用于采购管理中，将会遇到困难和阻碍。生命周期成本法与所有权总成本法有着相似之处，均属于战略性采购成本分析技术，具有长期性，可以提高采购品的价值，降低采购成本。

总而言之，基于采购成本定义分析的成本控制方法，可以在根源上对企业采购成本加以控制，具有基础性。

2.2 基于采购价格管理的成本控制方法

采购价格是有效控制采购成本的最直接方式和手段，同时也是采购管理中的关键因素，不可忽视。因此，为了尽最大可能控制采购成本，就要从采购价格着手，在正式采购之前将各种所需产品的价格进行归纳总结，在选择质量优异产品的同时，也要注意经济问题，进而促使采购过程在不影响使用质量的前提下更加经济，这就需要做好采购价格管理工作。随着近年来经济水平的提高，科技信息等先进技术得到普及和应用，各种产品种类数不胜数，在无形中给采购价格管理增加了较大的难度和考验。若想实现合理采购、有效管理的目的，就必须要对采购价格管理过程进行分析和探讨，总结出适合企业发展的采购价格管理过程，旨在寻找出科学合理的企业采购成本控制方法。

针对采购价格管理控制方法这个问题，很多学者对其进行了分析和概括，列举了几种采购价格管理控制方法，分别为成本价格法、谈判价格法、招标采购价格法、集中采购价格法，以及价值分析法等等。其中成本价格法是需要采购者事先掌握所选产品的成本构成，只有这样，才能制定一个合理的采购价格，为企业采购成本管理奠定一个坚实的基础和条件。在采购产品的过程中，还可以采用谈判价格的方法，采购者和供应商根据产品的市场价格和成本进行谈判，最后制定出一个双方都满意的价格，从而为企业减少采购成本，提高纯利润，可以说，谈判价格法是最直接有效的控制采购成本价格的方法，也是获利较为明显的方式。另外，还可以效仿建设项目的招标方法，制定出科学健全的要求和标准，通过招标的方式进行采购，对投标的供应商进行仔细的筛选和考察，充分发挥市场作用，招标采购价格法有利于实现公平竞争、资源优化配置的目的，这种方法不仅可以提高采购效率，最主要的是，可以很好地控制采购成本价格，为企业赢得净利润。集中采购方法比较适用于大型的集团企业，将集中采购运用在项目工程或者集团企业中，对于采购成本控制方面有着很好的成效。价值分析法，顾名思义，就是指对产品的价值进行分析，从产品的功能和价值入手，结合企业的实际情况制定采购价格，优化采购价格管理过程，以此分析出如何制定产品价格才能有效控制采购成本，同时又能够很好地表现出产品的价值。

无论采用何种采购价格管理控制方法，其目的是同样的，即通过采购价格管理的成本控制方法来对企业采购成本进行有效控制，从而为企业发展获取利益最大化，促进企业良性发展。

2.3 基于采购商品分类管理的成本控制方法

企业采购的种类不是单一的，如果想要在采购过程中有效控制成本，首先要做的就是将商品根据不同的种类进行划分，并根据不同的商品种类运用不同的采购政策，这是降低企业采购成本的基本条件和前提。在实际购买商品过程中，要先将购买的商品做好分类，为了避免商品种类混淆，可以在不同种类的商品上贴上标签，这样就可以通过分类标号快速地定位关联商品，节约采购时间，从而提高采购商品的分类管理水平，实现采购与库存的系统化管理，提高采购效率，减少采购过程的总成本。现阶段，大多数人认为企业采购只是单一的购买过程，其实这种想法是错误的，采购过程不仅仅是购买，更重要的是在于管理。对采购商品进行分类管理可以有效降低采购成本，根本原因是商品分类可以改善采购过程、优化库存，以及促进实施供应链管理，在一定范围内节约了采购时间，这就是采购管理的实质，也是控制采购成本的关键之处。

采购商品分类管理不仅仅是采购部门的事情，而是通过不同部门之间的紧密协调和交流，需要各部门之间的通力合作才可以将采购商品分类管理过程做好，比如生产部门的质量控制、仓储本门的库存管理，以及运输部门的车辆协调度等等。将采购商品分类管理不仅可以降低采购成本，而且还可以为选择供应商提供基础，为选择种类齐全且质量合格的优秀商品提供保障。

一般情况下，采购活动是从采购需求和确定商品类型开始的，所以说从某种意义上而言，基于采购商品分类管理的成本控制方法也属于基础性的企业采购成本控制方法。采购成本控制与采购商品的种类有着密切的联系，所以这种基于采购商品分类管理的成本控制方法比较侧重于商品本身，没有充分考虑到企业与其他组织之间的相互关系。

2.4 基于采购环境分析的成本控制方法

采购环境分析的成本控制方法主要是将企业及其所在环境，以及它们之间的相互关系作为采购成本控制的关键因素。采购环境是采购活动进行和存在的基本条件，一般情况下可以分为企业的内部环境与外部环境。采购环境是购买商品时所处的环境，为了使得采购过程更加公平、公正、透明，要不断对现有的采购制度进行完善和更新，使其时刻与企业的现代化发展保持同步。

另外，因为意识对物质具有反作用，正确反映客观事物及其发展规律的意识，能够指导人们有效地开展实践活动，促进客观事物的发展。歪曲反映客观事物及其发展规律的意识，则会把人的活动引向歧途，阻碍客观事物的发展。所以还要针对采购人员建立良好的内部考核机制以及培训体系，设置采购管理平台，规范采购业务流程与采购人员的行为，相关部门定期对其进行审核及核查，一旦发现不规范的采购行为，必须严惩不贷，给采购人员以警示，保持自身的行为规范，杜绝一切不合理的采购行为出现，设置采购管理平台和考核机制等手段具有良好的必要性和有效性。除了以上改善方式之外，还要充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，企业内部环境的改善可以促进采购部门制定出更为合理、科学的采购计划，可以和其他部门进行及时的交流和沟通，使采购业务更加透明化，进而发挥出更好的激励效果，在无形中提高了采购部门在企业中的地位，降低企业采购成本，为企业减少运营支出，清减不可用的商品。

与企业内部环境相对应的是企业外部环境，企业外部环境主要是指采购和供应市场，在供应市场竞争异常激烈的情况下，事先掌握供应信息，可以规避供应市场竞争引发的采购成本增加的不利因素，基于采购环境分析的成本控制方法能够降低采购成本，增强企业采购成本的控制能力，从而控制企业采购成本。

3 采购成本控制的研究趋势

随着科技一体化、经济全球化、知识多元化时代的到来，市场化竞争越来越激烈，在这种优胜略汰、适者生存的竞争下，企业要想正常、健康发展，就必须要寻找不同的运营方法，增加企业运营成本，减少支出，为企业进一步发展提供资金保障。在这种社会背景下，通过控制采购成本的方法来提高企业的经济效益应运而生，并迅速成为企业生存的关键手段。相信，随着时代的发展和进步，采购成本控制的研究趋势将会越加明显和突出。

3.1 采购成本控制的数量化方法

时代在发展，社会在进步，传统的企业采购成本控制方法在一定程度上已经不适合企业的发展目标，为了优化采购过程，规范采购行为，就要不断对现有的采购成本控制方法进行分析和研究。然而，与西方的发达国家相比，现阶段我国对采购成本控制方法还处在定性研究阶段，与其还存在一定的差距，对于所提出来的企业采购成本控制方法多数是根据管理经验和总结得出的结果，采购成本控制体系不具有科学性，若想在企业采购成本控制方法方面制定出一个系统性的、合理性的采购流程，就必须形成数量化衡量的决策体系。由此可知，对采购成本控制的数量化方法进行研究将是未来采购成本控制研究的主要趋势。

3.2 管理会计在采购成本中应用研究

管理会计方法主要包括作业成本法、生命周期成本法，以及所有权总成本法，其中，所有权总成本法逐渐得到认同和应用，但是在实际采购成本控制中还存在一些问题和不足，需要不断地对其进行完善和改进。换言之，在企业运用管理会计法具有局限性，因此对现有企业采购成本控制方法进行研究时，一方面要对管理会计在采购成本中应用进行研究，改进和完善现有的管理会计方法，另一方面要引进创新型管理会计方法，并结合我国的基本国情进行总结，以此推动采购成本核算的科学性、实用性、准确性。

4 结束语

综上所述，为了增强企业在激烈市场竞争中的生存能力，首要内容就是要控制企业采购成本，根据企业采购过程提出相应的采购成本控制方法，文章主要从采购成本定义、采购价格管理、采购商品分类管理以及采购环境方面进行了分析和总结，分别论述了每种控制方法的关键之处，以及所适应的企业状况，为企业采购成本控制提供了多种采购方法，在实际采购业务中采购人员可以根据不同的情况选择相适应的采购控制方法，进而为企业采购成本的有效控制提供保障和支持。另外，由于现代化社会的快速发展，传统的采购成本控制方法存在不足之处，在很大程度上已经不适合时代的发展步伐，因地相关采购部门要对其进行完善和改进，并不断分析和研究，形成数量化衡量的决策体系，创新采购成本控制方法，促进企业采购过程的时效性、有效性、可靠性，提高企业经营经济效益，从而为企业可持续发展提供资金保障和条件。

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第2篇：采购价格管理方法范文

xL集团对实际成本的收集和记录，利用了管理信息系统、办公软件EXCEL等方式，如图4所示。

从图4可见，xI集团的实际成本收集与记录有以下特点：

(1)成本管理报告与财务报告的分离：XL集团并没有按照标准成本系统的账务处理方式进行核算，而是采用传统的会计核算方法，利用计算机软件来统计、编制成本管理报告。

(2)管理会计与财务会计的联系：虽然XL，集团没有按照标准成本记录原料、生产成本、产成品等科目，但是在会计核算时按照各成本中心及产品品种的各项费用，在编制成本管理报表时，可直接使用这些数据。

(3)计算机管理信息系统的孤岛现象：xL集团尚未实施统一的ERP系统，除物流管理系统和财务总账系统利用了管理信息系统来操作外，车间生产消耗、能源消耗、工资费用的列支等均未使用统一的系统，而且各模块之间是使用电子表格来实现数据传递，数据的及时性、准确性受到影响，并会增加重复工作量。

(五)成本的差异分析成本差异是指标准成本和实际成本之间的差额，实际成本低于标准成本时的差额，称为有利差异(或称顺差)；实际成本高于标准成本时的差额，成为不利差异(或称为逆差)。对生产经营中产生的成本差异进行深入的分析，找出产生差异的原因，制定措施改善不利差异，是真正发挥标准成本制度的重要工作。

首先，进行差异类别的设定。在标准成本法中，主要的差异基本都是由价格差异和数量差异构成，但在生产经营的过程中，会产生不同差异，企业可根据管理需要对标准成本差异进行分析。xL集团关注的成本差异如图5所示。

XL集团根据产品成本构成确定了成本差异类别，具体包括：

(1)配方成本差异：指由于产品配方的变化而造成的产品原料成本的差异。产品配方的变化，可以是投料比例的变化，也可以是配方构成原料的变化，企业可根据需求在分析时加以区别。图5所指的配方成本差异，主要是指数量方面的差异。

配方成本差异=∑(新配方原料投料比例×标准单价)一∑(原配方原料投料比例×标准单价)

(2)消耗差异：是指原料、包装物、能源在制造过程中实际消耗数量与标准消耗数量的不同而产生的差异。

消耗差异=∑[(材料实际消耗数量一材料标准消耗数量)×标准单价]

(3)价格差异：价格差异是指原料、包装物实际采购价格以及能源的实际成本与标准价格的差异。

价格差异=实际数量×(实际价格一标准价格)

(4)制造费用耗费差异：大部分企业确定制造费用差异时，会区分变动制造费用和固定制造费用，并通过工时和预算分配率来计算效率差异和耗费差异。由于管理上的差异，xL集团没有按照工时来分配制造费用，故未制定标准工时，而是通过单位产品发生额的方法来确定费用的标准。

制造费用耗费差异=∑(单位产品实际发生额一单位产品标准发生额)×实际产量

这种分类其实是预算的一种方法，即确定生产单位产品的制造费用金额，再根据实际的发生额确定差异。

其次，进行标准成本差异的分析。对标准成本差异的深入分析，是为了向管理层提供有助于决策的信息，这涉及标准成本制度是否能够有效实施。成本中心具有责任范围和责任区域明确的特点，财务进行标准成本差异分析时要根据差异产生的原因以及责任范围向不同的成本中心进行报告，并和绩效考核目标相联系。从xL集团的管理模式和生产工艺流程，可以看到该集团不同成本中心对成本差异分析的需求，如图6所示。

在实际操作中，xL集团标准成本差异的分析步骤如下：

第一步，区分标准成本差异的责任范围。区分标准成本差异的责任范围是为了更深入地分析差异产生的原因，制定有针对性的改进措施，并对相应的成本中心进行业绩衡量。xL集团的产品属于洗涤类产品，生产方式比较接近，可以根据生产工艺流程来确定各标准成本差异的责任范围。

从图7可见，由于XL集团采用的是集权式管理，产品配方的研发和原料包材的采购权均在集团公司，所以，配方成本差异和原料、包装物的价格差异都属于集团供应链运营中心的责任范围。生产子公司负责具体产品的生产，在不同工序会产生不同的成本差异。原料消耗差异主要在前配料和后配料环节产生；能源消耗中最重要的是喷雾干燥中使用的燃煤的消耗；包装物仅在包装车间才会使用，所以原料消耗差异、能源消耗差异和包装物差异都可以明确地划分到相应的成本中心。

由于制造费用占产品总成本的比例比较低，虽然可以细分到喷粉车间和包装车间两个成本中心，但需要增加管理成本，故XL集团仅对生产厂一级的成本中心进行制造费用耗费差异的分析。

第二步，对各标准成本的差异进行具体分析。将各标准成本差异划分到具体的成本中心后，可以从差异 产生的源头进行分析，针对不同的成本差异来寻找原因。

(1)包装物消耗差异。XL集团的包装环节都是在最后一个工序进行，大部分的包装物，如纸箱、瓶子、内袋等，都是一个一个地使用的，产生损耗较少，并没有太多的成本控制空间，只要分析其消耗率是否超出标准即可。

(2)原料消耗差异分析。原料成本是XL集团成本控制的关键，以洗衣粉生产为例，原料消耗差异主要在喷粉车间发生，根据其生产工艺特点，要在不同的环节分析产生差异的原因。一是在前配料环节分析料浆的理化指标。洗衣粉生产中，有五个原料是属于质量控制的检测指标，根据检验出来的理化指标，可判断出原料的投放量是偏高还是偏低，并调整投放比例。二是对每种原料的差异进行分析。为了获得最优的成本差异，工艺工程师会根据理化指标的数据调整不同原料的投放量，通过减少价值高的原料投放量，增加价值低的原料投放量来控制成本。如表7所示。

从表7可知，生产班组加大了价格比较低的原料10Y010002的投料量，减少了价值比较高的10Y020003的投放量，虽然总的投料量比标准投放量增加了，但成本差异却是有利差异。值得注意的是，由于10Y020003属于影响质量控制的指标，所以，要降低其投放量的前提是该原料所体现的检验指标是合格的。

(3)制造费用耗费差异分析。制造费用的核算，是按照生产分厂专项核算的，分析的重点是费用构成的主要项目，包括直接人工费用、折旧费用、修理费用等。XL集团是先计算出各费用的差异

后，再分析该项费用的差异原因。对于变动制造费用，主要分析产量原因造成的差异，可称为产出差异。

产出差异=(实际变动制造费用总额，单位产品标准变动制造费用一实际产量)×单位产品标准变动制造费用=实际变动制造费用总额一标准变动制造费用总额

固定制造费用的差异是根据实际发生额和预算额确定的：

固定制造费用耗费差异=实际发生额一预算金额

(4)能源价格差异分析。在XL集团，能源价格差异包含两部分，一部分是外购能源的价格差异，另一部分是自产能源的成本差异。

外购能源价格差异=各能源实际采购价格-标准采购价格

自产能源成本差异=各能源实际成本-各能源标准成本

(5)原料及包装物的价格差异分析。采购价格差异是实际采购的价格与标准采购价格的差异。分析采购价格差异可以帮助采购部门掌握市场变化对成本的影响，及时调整采购谈判策略。

采购价格差异=∑(各原料、包装物实际采购价格一各原料、包装物标准采购价格)×各原料、包装物实际采购数量

实践中，制定标准采购价格比较困难。企业可以采用上年同期采购价格、上年全年平均采购价格、上月平均采购价格、预计的采购价格等作为制定标准采购价格的依据。由于采购价格受市场影响较大，不同的市场环境下价格差异很大，所以，企业需要对未来市场的价格预测准确才能保证标准采购价格比较合理。

XL集团在制定标准采购价格时，一开始采取了以上年实际平均采购价格为采购标准单价。在市场行情比较稳定时，可以反映出采购成本的变化趋势是否合理，但在2008年的市场情况上，这一方法就不适合了。所以，在2009年，xL集团修改了标准采购价格的制定方法，改用每月25日前制定下一个月的标准采购价格。为此，还专门成立了“采购价格管理小组”负责制定标准采购价格。

(6)配方成本差异分析。产生配方成本差异的原因有两个，一是调整配方原料投放比例造成的差异，二是以替代原料更换配方中某原料产生的差异。

配方原料投放比例差异=∑(新配方原料投放比例一原配方原料投放比例)×标准单价

对配方原料投放比例差异进行分析，可以帮助供应链运营中心决定何时更换配方，规划成本。

原料替代配方成本差异=∑(新配方原料投放比例x原料标准单价一旧配方原料投放比例×原料标准单价)

原料替代配方成本差异主要是对同一品种，有两个以上配方的时候，可以根据市场上不同原料价格的变化趋势来调整生产配方，保证产品的成本最优。

最后，确定成本分析模式。从上述标准成本差异分析的层次可知，XL集团的成本分析是围绕着不同的管理需求而开展的，满足了不同层次的需求，并根据不同的绩效考核需求进行分析。成本分析在各级成本中心中逐级递进，并在其可控的范围内开展，寻找管理提升的方案。在形式上，XL集团通过成本分析会的方式开展成本分析工作。在子公司，每月召开经营成本分析会议，对三级成本中心的成本控制情况进行分析，并通过整个子公司的费用预算控制情况。对特殊情况进行专项成本分析，如技术改造的专项效益分析，产品规格更新对制造费用影响的专项分析。在生产子公司层面，主要注重成本水平的分析，如与历史水平的纵向对比，与其他分子公司及OEM成本的横向对比。在集团供应链运营中心层面，主要注重成本变化对整体利润的影响，如配方调整对产品毛利的影响。相比传统的标准成本差异分析，XL集团的主要特点在于量差分析和价差分析是为不同的成本中心服务的，量差分析主要是为生产子公司的管理团队服务，价差分析是为集团的供应链运营中心服务，这也是成本中心责任区域明确的特点，满足各成本中心在其可控范围内进行成本控制的需求。

(六)基于责任成本的绩效考核标准成本系统的实施是一个PDCA的管理循环，对执行效果进行衡量、考核和激励是保证制度措施真正发挥作用，不断提升标准成本管理水平的重要程序。

Ⅺ集团的绩效考核坚持“过程检查、结果导向、激励为主”的原则，以具体的成本中心(供应链运营中心、各子公司、生产厂、生产车间、班组和岗位)为对象，考核其责任成本，即特定责任中心能够直接控制的全部成本。实施成本绩效考核的目的就是将集团成本目标和成本责任层层分解，落实到最小责任单位，并通过制定考核目标，将成本费用指标与员工收入直接挂钩，对成本节约进行奖励，形成“全员控制、全员考核、全员激励”的成本管理氛围，从而保障集团低成本战略目标的实现和员工收入的提高，达到员工和公司的共赢。

一是XL集团成本类绩效考核指标。企业制定的战略目标，需要建立相对应的绩效管理体系，以促使员工达成工作目标和实现业绩的提升。在XL集团，实施成本领先战略，成本类KPI指标在XL集团的绩效考核指标中占重要地位。成本KPI体现“先进、合理”的原则。XL集团的考核小组专门针对不同部门制定了相应的成本类KPI指标，如表8所示。

XL集团对各部门的业绩考核，采取的是部门第一负责人责任制，即该部门的所有工作结果都由其第一负责人负责，由其将目标向下分解。为了保证制度的有效性，SL集团与各一级部门的负责人签订了年薪合同，平时发放年薪的70％，剩余的30％作为年度考核奖金基数。若被考核人年度综合考核得分低于60分，则不能享受该年度绩效考核奖金，若被考核人综合考核得分大于60分，则根据年度综合考核得分计算实发金额。

年度考核奖金实发金额=年度绩效考核奖金基数×年度综合考核得分率

年度综合考核得分率=年度综合考核得分÷100

XL集团对被考核人的年度综合考核结果同时也是公司对员工予以晋级、加薪、降级、降薪或解除劳动合同的重要参考依据。为了鼓励被考核人努力实现目标，上述指标的最高得分可以达到120分，也就是说，若被考核人业绩优秀，可以拿到1.2倍的年度考核奖金。

为了鼓励各成本中心在达成成本控制目标之余，还能再进一步挖掘成本下降的空间，实现更大的成本控制目标，XL集团针对采购部门专门制定了激励方案，以降低采购成本。在该激励方案中，XL集团对采购管理部所有直接负责原料、包装材料的采购人员制定了激励措施，规定在满足市场供应的前提条件下，物料的采购成本降低以上月采购均价为基准，不论何种原因，只要当月的采购均价比上月的采购均价降低2％以上时，可按事先约定的比例计提采购成本降低激励奖金。

各规格物料采购成本降低激励奖金=(该规格上月度采购均价×98％-当月采购均价)×当月采购量×提奖比率

二是XL集团一级成本中心绩效考核指标的具体情况。从表8可见，XL集团一级成本中心主要包括采购成本和对配方成本的控制指标，现对这两个部门的成本类指标进行详细介绍。

(1)采购管理部的成本类KPI指标。采购成本是成本控制的第一环节，采购成本控制的效果将直接影响产品的最终成本，是企业实施成本差异战略的关键所在。XL集团极其重视采购成本的控制，将“原料、包材采购价格控制率”这一指标作为采购管理部负责人的关

键指标，设置了高达42％的权重。由于该项指标的完成情况对年度综合考核得分影响很大，故被考核人会十分关注。其计算方法如下：

价格控制率=实际采购价格÷计划采购价格×100％

考核得分=(2-实际采购价格控制率)×100，封顶120分。

为使考核结果更客观，XL集团专门成立了“采购价格管理小组”制定计划采购价格，通过历史价格变化趋势、实时市场行情分析等资料在每个季度的下旬制定下季度的计划采购价格。

XL集团自2005年开始给采购管理部制定关于采购成本控制的相关指标，每年根据实际情况调整指标的计算方法，每年均实现采购成本的下降，为XL集团的成本下降创造了巨大的效益。但受2008年金融危机的影响，原料、包装物的采购价格变化异常，如何制定合理的计划采购价格成为XL集团的考核管理及帮助支持小组的一个难题，仍需继续探讨。

(2)研发部门的成本类KPI指标。利用技术改进实现产品配方成本的下降是xL集团一贯坚持的原则，所以XL集团考核小组为研发部门制定了“可比产品配方成本降低额”这一KPI指标。

可比产品配方成本降低额=∑本期可比产品实际销售数量×(单位产品上期配方成本一单位产品本期配方成本)

考核得分=实际合计降低额÷目标降低额×100

本项指标考核得分封顶120分，目标达成率低于80％则考核得0分。目标降低额根据历史水平和项目立项时的预算确定。

由于研发部门的主要职责是开发新产品和提升产品技术含量，以获得技术方面的领先地位，而技术研发的不确定性较高，所以这项指标占研发部门的考核权重(10％)并不是很大。

三是子公司各级成本中心的绩效考核。在XL集团，标准成本制度的实施主体是各生产子公司，因此，对子公司各级成本中心的绩效考核关乎标准成本制度是否能够发挥效果，实现成本降低。对各生产子公司的总经理，XL集团直接制定了明确的成本下降指标，对总经理以下的生产管理人员的考核，由集团总部制定考核原则，各子公司自行制定具体的考核方案。

(1)生产子公司总经理的成本类考核指标介绍。XL集团对生产子公司总经理的业绩考核采取负责人责任制，通过制定具体的KPI指标引导子公司总经理贯彻落实集团的经营目标。生产子公司总经理的KPI指标示例见表9。

从表9可见，xL集团对生产子公司总经理设置了一个“子公司成本下降率”的KPI指标。

成本下降率=实际成本下降额÷成本目标值×100％

实际成本下降额=∑直接材料节约额+∑能源节约额+∑制造费用节约额+∑管理费用节约额

由于xL集团的采购权和销售权均在集团公司，生产子公司总经理控制成本的主要权限就是对产品消耗的控制，所以，KPI指标中的实际成本下降额就等于各项标准成本的消耗差异累计。

在权重设置上，可以看到XL集团对子公司总经理的质量要求、供应保障要求和成本要求的比例是相等的，都是20％，这与XL集团制定的客户第一、质量保证、成本领先的经营方针相符合。

(2)生产子公司责任成本网络介绍。为了将责任落实到生产子公司总经理以下的全体员工，高效快捷地反映成本信息，xL集团在生产型子公司中建立起一个责任成本网络，各级成本中心依托其组织架构，落实到具体责任人，具体做法就是在各级成本中心指定人员为兼职成本主管或兼职成本管理员，构成各级责任成本网络。生产厂由厂长担任组长，各生产车间、班组兼职成本员、领料员、成本会计等为网络主要成员，负责及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效控制成本。如图7所示。

确定各级成本责任网络可以确定成本控制的责任人。成本要素指成本责任中心可以控制的成本因素，如某种原材料、修理费、水费等，以是否能够直接控制其发生金额为判断标准。责任成本要素的划分过程就是责任的分解过程，是责任成本管理的核心所在。将发生的直接材料和直接人工费用归属于不同的责任中心通常比较容易，而制造费用的归属则比较困难，因此成本要素的划分也主要是制造费用的划分。为此，需要仔细研究各项消耗和成本中心的因果关系，采用不同的分配方法。一般按下述四个步骤来处理：

第一步，直接计人成本中心。将可以直接判别责任归属的费用项目，直接列入应负责的成本中心。如机物料消耗、低值易耗品的领用等，在发生时可判别耗用的成本中心，不需要采用其他标准进行分配。

第二步，按责任基础分配。对不能直接归属于个别成本中心的费用，优先采用责任基础分配。有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但其数额受成本中心的控制，能找到合理依据来分配，如动力费、维修费等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根据其用量来分配。分配时要使用固定的内部结算价格，防止供应部门的责任向使用部门转嫁。

第三步，按受益基础分配。有些费用不是专门属于某个责任中心的，也不宜用责任基础分配，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配，如按设备功率分配电费等。

第四步，归人某一个特定的成本中心。有些费用既不能用责任基础分配，也不能用受益基础分配，则考虑有无可能将其归属于一个特定的成本中心。如车间的试验检验费用，难以分配到生产班组，则建立专门的成本中心，由其控制此项成本，不向各班组分配。

为了保证成本控制措施的实施，XL集团各子公司总经理对下属生产厂制定了奖惩措施，具体的指标与总经理的指标一致，即：

成本下降率=实际成本下降额÷成本目标值×100％

以P公司为例，奖惩的核算方法如下：

当实际成本节约率为负时，即出现超耗亏损，按照超耗成本×5％进行罚款，罚款金额不超过工资总额5％。

当实际成本节约率大于零，但却小于基准成本节约率0.5％时，即实现了生产成本的少量节约，但没有达到集团公司的成本节约率考核指标，需进行罚款，罚款金额不超过工资总额5％，公式为：(基准成本节约率×0.5％一实际成本节约率)×总成本×1％。

当实际成本节约率大于基准成本节约率0.5％时，即超额完成目标，需给予奖励，奖励金额不超过工资总额5％，公式为：(实际成本节约率一基准成本节约率×0.5％)×总成本×5％。

财务科每月计算标准成本差异，召开成本分析会，寻找差异原因，提出改进措施，衡量各级成本中心的业绩。为切实体现标准成本的激励导向，以成本降低额度的一定比例进行奖励。奖励实行公平公开、与绩效匹配挂钩原则。奖金每月核算，每月公布，并在次月员工奖金收入中兑现。以对成本各要素降低的贡献度大小为基础，在各个班组和岗位进行分配。各子公司总经理标准成本控制目标的达成情况，直接与其年薪及晋升挂钩，每年兑现。

Ⅺ集团的成本中心考核，采取成本考核结果与经济收入直接挂钩的做法，强调“以结果为导向，以业绩论英雄”，在控制了关键成本的前提下，制定专门的激励方案，将标准成本控制效果与每个员工的收入挂钩，为xL集团有效实施标准成本提供了动力。

(七)标准成本制度的实施效果XL信团各子公司为了推进标

准成本制度，实现成本下降的目标，制定了各种方案，将目标层层分解，落实到基层班组，把成本下降的70％与员工的个人绩效挂钩，奖惩结果按季度兑现，充分调动全体员工的积极性和主动性。xL集团各子公司的生产车间充分挖掘成本潜能，降低制造成本，事事精打细算，2008年不仅在人员增加且物价上涨的前提下，实现了管理费用~2007年实际发生额降低约400万元，产品的制造成本更是比标准下降了2600多万元，XL集团的成本下降情况见表10。

从表10可见，XL集团成本下降额中，原材料成本下降额占了成本下降总额的76.77％，是所有成本中下降最多的，能够取得这么好的效果，有产量增加造成的消耗降低、技术改造带来的消耗节约、工艺控制水平提高产生的效益等三方面的原因。因为各种因素相互影响，共同产生效益，要精确计算各因素产生的成本控制效益的具体金额比较困难，所以不能说X工集团2008年所获得成本下降额全部都是因为实施了标准成本制度带来的，但在将XL集团总部技术管理部提出的专项技术改造带来的860万元效益和由于产量增加带来的规模效益260万元剔除后，可以确定大约有1217万元的原料成本下降是各子公司通过自身的努力实现的。

从表10中还可以看到，XL集团2008年的直接人工是上升的，这是因为XL集团的工人采用的是计件工资，企业为了留住熟练工人，计件单价必须随社会平均工资的上涨而上调，所以，直接人工费用的上升很难避免。但除直接人工之外，其他成本项目都实现了下降，而且原料的成本下降额最大，这与XL集团以控制材料成本为主的目标是相符的，说明XL集团实施的标准成本制度取得了显著实效。

三、经验、启示与建议

(一)经验从该集团的案例分析，可获得以下经验：

(1)成本管理方法的选择要根据企业的实际。XL集团选择标准成本制度是在确定了成本领先为基本竞争战略的前提下，根据企业主要产品的成本结构特点，分析企业外部经营环境和内部管理需求后做出的正确决定。是符合企业实际情况的选择。企业不能认为理论上先进的成本管理控制方法就是好的，要从企业经营特点和管理实际出发，符合成本效益原则。

(2)xL集团领导高度重视，成立了以“考核管理委员会”、“考核管理及帮助支持小组”和“标准成本考核管理小组”为主导的上中下紧密结合的标准成本实施组织领导体系。公司董事长亲自担任标准成本最高组织机构“考核管理委员会”的主任，保证了组织机构的权威性。组织领导体系兼顾了企业行政管理权威性和业务指导专业性的结合。高层管理团队和部门长领衔推动，由上而下，层层分解落实成本控制指标。这种组织领导体系确保了XL集团标准成本制度各项措施得到有效地执行。

(3)责任成本中心的划分与标准成本的制定坚持“先进合理”和“重要性”原则。XL集团在划分责任成本中心和制定成本标准时，按照既要先进，又要有激励合理性原则进行。按照成本构成比例确定控制的关键点，重点控制原材料成本，以“工艺投料卡”为基础，以历史数据为参考，制定原材料成本控制标准，既保证了产品质量，又简便易行地控制了产品的主要成本。

(4)在成本差异分析方面，XL集团因地制宜，具体问题具体分析，针对不同部门、不同级别、不同岗位的不同考核指标，重点分析可控成本，起到了较好的效果。

(5)责任成本的实施结果与业绩考核和员工收入紧密挂钩，确保了标准成本制度的实施效果。xL集团制定的有关成本标准、差异分析、业绩衡量以及业绩提升等措施均是根据公司的管理特点划分到不同的责任人，特别是业绩衡量时剔除了各成本中心负责人的不可控因素，保证制度的顺利推广。同时将成本考核结果与个人收入紧密挂钩。xL集团绩效考核采取的是部门长责任制，即各项KPI指标的制定直接落实到部门第一负责人，并且与年终收入直接挂钩。部门第一负责人将指标直接分解到各级员工，制定非常清晰的KPI指标，让每一名员工的年终收入都与标准成本制度的实施效果相联系。为了获得更好的成本控制效果，XL集团除了给责任人制定明确的KPI指标之外，还专门针对不同的岗位制定了专门的只奖不罚的激励措施，让每一位员工在努力完成既定目标后，有动力去创造更大的成本节约。

(二)启示XL集团实施标准成本制度提供了以下几点重要启示：(1)企业产权清晰，企业管理结构扁平化有利于标准成本制度的实施。xL集团是完全的民营企业，产权非常清晰，公司管理架构完全适应市场经济环境，高度扁平化。股东直接参与管理，对部门长的薪酬水平、职务任命和奖惩均有绝对的权威，奖罚分明，执行力非常高，各项措施落实很到位。这些都是标准成本能在该企业得以有效实施的前提条件。(2)主要领导高度重视，亲自倡导和指挥。成本管理不仅仅是财务部门的工作，还涉及企业的各个部门、每个流程、每个员工，一定要全员参与，全过程的标准成本管理。如果没有企业主要领导的亲自倡导和支持，要想实施并取得实效非常困难。(3)强有力的实施组织保障。由XL集团经验可知，要推进标准成本管理工作，必须成立专门的实施团队，建立强有力的跨部门的组织机构来落实。(4)成本标准的制定既要考虑先进性，又要考虑激励性。既讲科学，又体现一定管理艺术。(5)标准成本制度的有效实施一定要与员工的收入和奖惩挂钩，确保实施的激励和动力。(6)工作要细致。xL集团实施标准成本制度能取得比较好的效果，一个重要原因是工作细致。XL集团能根据企业不同部门、不同层级的不同管理特点来设计责任成本指标，工作做的非常细致。(7)XL集团标准成本制度的有效实施证明了传统的成本管理方法――标准成本法在我国企业仍存在很大的生命力。

(三)建议XL集团标准成本制度的实施虽然取得了较好的效果，但仍存在不足。如在成本标准的制定上，目前主要以工艺为主，没有面向市场、面向竞争对手、面向未来；管理人员更换比较频繁，导致了标准成本制度实施缺乏连贯性；与现代管理信息系统软件的结合还不够等。针对存在的问题，本文提出如下改善建议：

(1)建立与市场接轨的成本标准。可学习邯钢的“模拟市场”经验，以产品在市场上能被接受的价格为最基本的成本标准，再从后向前反推各个工序潜在的空间，结合生产工艺流程，确定出合理的成本标准。在xL集团，可先将生产子公司视同OEM广管理，从原来的成本考核转变为利润考核，即以OEM厂的价格为内部转移价的定价基础，根据历史水平制定生产子公司的利润率，以利润率来考核子公司总经理。另一方面，通过考核指标引导市场人员、研发人员、技术工艺人员在产品设计之初就开始进行产品成本的规划，与现场生产人员、财务人员等一起设计产品的成本，通过模拟试验不断改进设计方案，制定新产品的成本标准。

第3篇：采购价格管理方法范文

关键词：施工企业；项目物资管理；信息化

Abstract: according to the construction project material management research situation, in view of the construction enterprise project material management present situation, and how to improve the project material management informational level, effective control of the material purchasing cost, reduce material consumption, improve the overall level of construction enterprise material management is explored and thinking.

Keywords: construction enterprise; Project material management; information

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2095-2104(2013)

1概述

物资管理是企业管理的一个重要组成部分，施工企业的物资采购、消耗多发生在项目上，故项目物资管理是企业物资管理的细胞，抓好项目物资管理是加强企业管理的基础，是降低工程成本、减少资金占用、提升企业管理水平的关键因素，推行项目物资管理信息化是加强项目物资管理的最优途径。但是，施工企业点多线长的特点，给企业管理带来了很大的难度。对于中铁大桥局集团第六工程有限公司（前身为铁道部大桥工程局谷城桥梁工厂）这样一个施工企业来说，桥梁及轨枕产品生产在其生产经营份额里面占据了很大的比例。同时，在产品成本中物资成本占了60%～70%左右，随着高铁事业的发展及前几年全国基建的大力投入，该公司现有10多个现场制梁、轨枕项目，不但管理跨度大，而且十多亿元的物资成本控制更是摆在物资管理人员面前的难题。为了探讨如何提高物资管理水平，有效降低物资消耗，笔者针对津保铁路某制梁场，对梁场的物资管理现状开展了调研。

2项目物资管理现状及弊端

1.现代工具运用不多，物资管理基础工作不规范。梁场物资管理工作偏重于传统工具及手工作业，产生了大量的收料、领料单据、验收入库单据以及合同文件，这些单据和文件以手工编目归档，日常工作中只是利用Excel表格将这些单据和文件进行了编号保存起来，需要时再通过Excel的查询功能找到编号，再从文件盒里找出需要的单据和文件，但是一年的物资单据和文件几千份，找起来还是比较麻烦的，不仅如此，保管这些单据和文件也不容易。另外传统的手工记账还存在一定的不规范性与随意性，会严重导致物资在管理的过程中出现出、入库手续不齐、不对以及各种形式登记不及时或漏登的情况发生，给物资工作带去了诸多困难。

2.物资的库存量相对较大。虽然也有物资采购计划，但物资在采购过程中，采购人员自己往往凭自己的经验判断进行采购，这就很可能使得物资在采购的过程中，出现某项物资购买过量以及购买过少的情况发生，对于购买过量的物资来讲，其不但得不到正常的使用，还占据了大部分库存，而对于购买过少的物资而言，就不能保证施工生产需要，甚至造成停工待料。为了施工需要，物资部门必须再次花费人力、物力、财力以及精力去市场中重新购买，这种采购的盲目性，不仅造成人力、物力、财力的浪费，还使得物资管理部门的日常工作得不到应有的保证，失去了管理的科学性。

3.物资管理员的工作量大，工作效率有限。由于物资管理工作本身就存在繁杂性，以及工作中资源不能共享造成的重复劳动，更加加重了物资管理人员的工作量。这种单纯只靠人工的管理方法，不仅仅需要的是时间，而且效率低下，容易出现错误与漏洞，还降低了物资管理人员的工作效率。

4.物资统计核算的准确率相对较低。桥梁施工物资材料量大、种类繁多，传统的手工记帐的不规范性与随意性，造成物资统计数据准确性的降低，成本归集准确率的降低，使得物资报表不能准确的反映物资的实际情况，从而领导就不能从物资报表中得到准确的决策信息。

5.人员配备不足且老化严重，素质偏低。现场物资管理人员年龄偏大，文化程度偏低，有的不懂电脑，有的不懂业务，素质参差不齐，物资管理整体水平难以有质的提高。

3项目物资管理信息化的意义

1.物资管理信息化就是利用现代网络技术，将物资管理中的计划编制、采购、物资验收入库、出库、成本控制、合同管理等一系列管理信息进行处理，让信息按标准的物资管理程序流动，既规范了物资管理流程，又实现了数据资源的共享，还可以对信息进行有效的控制和统计。这样一来，主管部门和相关部门可以随时查看物资的管理状况；主管领导可以随时了解分管部门的工作进展。

2.物资信息化加快了信息流通，实现数据的实时性。现阶段，信息处理完成后，是通过人与人的传递来实现信息的流通，流通时间相对较长。如果通过网络传递，信息处理的结果就可以马上显示出来。例如，当入库或发料信息到达仓库，只要物资管理人员一确认，库存

情况就会马上更新，现阶段存在的库存查询问题，将得到完全解决。

3.无纸化办公，同时减少人的劳动量。实现物资管理信息化，把人从大量烦琐、无序、低端的工作中解脱出来，去处理更有价值、更重要的工作，提高了企业的工作质量和工作效率。另外，“无纸化”的办公，也节约了纸张等办公用品的开支。

4.物资管理信息化，使得物资管理日常工作程序化、标准化，这样一来，只要对物资管理人员做好首次培训，后期的工作就可按部就班，推行项目物资管理信息化，使得企业物资管理工作标准化、模块化成为可能。

4项目物资管理信息系统的功能模块设计

4.1供应商管理模块设计

要求各项目在采购前按照要求，对供应商进行评价，并将评价记录传输到公司，公司根据项目上报的资料进行评估确认后，成为公司的合格供应商;公司合格供应商将在信息系统中予以公布，各项目的物资必须在公布的合格供应商中采购，否则系统将不予接受。

根据供应商在各项目供应过程中的表现，公司相关部门将定期对各供应商进行再评价，不合格的供应商将从名录中予以清除;在供应商的备注栏中可以记录各供应商的重要表现供各项目参考。

4.2价格管理模块设计

物资采购管理一直是施工企业感到头痛的事，如果完全靠人去管是很难达到理想效果的。为此我们在系统中设立供应商报价模块，将供应商在各项目的报价在系统内公布，为其他项目物资采购提供参考价格，同时，我们还定期对系统中物资采购入库的实际单价及所在的项目进行汇总统计，一方面让项目之间相互了解物资采购的价格水平，同时督促各项目努力降低物资采购成本。有了参照和对比，形成一种无形而有效的管理压力，还可达到有效监控的目的。

价格管理模块应与“我的钢铁网”、“铁路工程造价信息网”等建材价格信息网站链接，以便物资采购人员及时掌握各地建材的网上报价，为物资采购价格确定提供参考;同时，物资采购人员还应掌握工程中标时物资的编制期价格，定期与铁路工程造价信息网公布的信息价相比较，为材料价格调差准备第一手资料。

4.3合同管理模块设计

由公司牵头建立物资采购合同标准文本库，防止在合同签订过程中出现遗漏、缺项和不规范等现象，提高合同签订的质量和速度。要求各项目将需要签订的合同录入系统中，并传输到公司，公司在合同未会签前就可以查看合同内容，对不符合要求的条款进行及时修改;各项目管理人员也可以在本地系统查看各项目实际采购的合同，作为签订合同的参考。对各个合同可以在“执行情况”栏中录入合同具体的执行、履约情况。通过规范合同文本，实行合同会签等，规避不必要的合同风险。

4.4业务流程管理模块设计

(1)物资目录管理

物资目录是物资管理信息系统的核心字典，必须保证数据的完整、准确，并能根据需要及时更新物资目录。

物资目录编码要合理规划设计，软件要保证物资目录数据的统一性、唯一性、及时性。物资目录编码要按照易记忆、易使用、易统一、易维护、易扩展的原则编制。

(2)物资计划管理

由项目工程部门依据产品(工程)数量及消耗定额编制物资需求计划，物资部门根据需求计划结合物资的库存情况编制物资采购计划，经审批后进入物资采购流程。

(3)物资收发存管理

收料、发料要记录日期、物资名称、规格型号、数量、金额、采购价、经办人等信息，收料、发料后动态更新库存量，可方便查询收料、发料、库存情况。

(4)物资消耗定额管理

采用费用定额管理和实物定额管理两种模式，对一些辅助用料，总体金额不大但实物消耗量大、使用频率高的物资采用费用定额管理的模式;对一些生产用料，单位价值高、总体金额大且单位产品(工程)必须消耗的物资，采用实物定额管理的模式;超定额领料必须办理必要的手续。

4.5统计分析及报表管理模块设计

能够对一个时期消耗的各类物资进行统计，为成本分析、预结算分析和节支决策等工作提供快捷的信息支持，可方便统计分析库存情况，生成各种统计报表。

(1)可根据不同的供应商或物资类别等对物资的收入情况进行统计，得出物资采购价格曲线，力求取得最优的物资采购价格。

(2)可根据不同的项目或物资类别等对物资的支出情况进行统计，得出物资消耗曲线，力求相同产品(工程)的同种物资损耗率最低。

(3)对相同会计结算日的物资库存情况统计，实现物资的合理调剂，最大限度地降低库存物资的资金占用。

(4)相同物资的概算价、信息价、采购价的统计，一方面可实时了解物资采购价格水平，同时可为材料价格调差准备第一手资料。

5信息化技术的应用成效

(1)实现了过程控制，材料成本管理贯穿于生产的全过程。信息化技术的应用，实现了下达生产任务的同时，下达材料成本预控指标;完成生产任务的过程中，材料消耗情况也有专门的预警系统控制，一旦超出预控指标预警系统就会提示相关人员;阶段生产任务完成后，统计数据即时生成，为相关部门做好成本分析提供了数据准备。

(2)实现了远程控制，各项目管理水平有了明显提高。过去，由于人的素质参差不齐，导致各项目管理水平有高有低。信息化技术的应用，实现了管理标准化、模块化，过程中存在的偏差，总部相关部门会通过远程发现，及时纠偏，各项目的管理水平得到了均衡发展，且有质的提高。

(3)建立了信息共享平台，信息传递准确快捷，为下一阶段的成本预控提供了数据支持。信息化技术的应用，使得原本分散的、难以统计的数据在很短的时间即能准确获得，统计数据真实准确，盈亏情况一目了然，原因分析清楚透彻，为下一步的成本预控指明了方向和重点;有效的信息共享平台，使得相隔百里、千里之遥的项目之间的资源共享成为可能，有效地降低了企业的生产成本。

6推行项目物资管理信息化的必备条件

信息化技术在施工企业项目物资管理中的有效推广，需要各级各部门的大力支持和协助:一是公司决策层必须大力支持、关心和督促此项工作，选择适合本公司实际的软硬件;二是管理部门必须制定详细的实施计划，并有专人负责，及时解决和公正处理实施过程中的问题;三是在实施过程中必须结合日常管理工作进行，避免重复劳动，提高工作效率;四是信息传输时间必须严格要求和专人监督，使信息及时准确;五是推广使用应逐步、分阶段和按照先易后难的顺序进行;六是在系统应用过程中，系统的开发单位与使用单位的密切配合，是系统的顺利实施和正常使用的有力保证。

信息化技术在施工企业项目物资管理中的有效应用，还有大量的工作要做:一是硬件的完善，电脑、网络是信息化技术应用的必备条件，施工企业的物资仓库与集中办公的区域往往相隔较远，仓库管理人员要实现网络办公，必然加大办公成本;二是人员的培训，针对目前项目物资管理人员年龄偏大、文化程度偏低的现状，要实现物资管理信息化，培训工作的难度相对较大;三是软件的完善，项目业务虽有相同之处，但各自也有其特点，软件需不断更新完善以兼容各项目的业务需求。

参考文献：

[1]李会太.现代物流管理的核心思想[J].企业管理,2007(3)．

第4篇：采购价格管理方法范文

【关键词】建筑工程；项目管理；材料管理；质量控制

一、材料管理目的

建筑工程材料管理的目的就是以价廉物美的，材料满足施工和生产的需要，并在过程中检查，保证进场施工材料的质量和数量，且把工程和产品的材料成本控制在最低的范围，妥善保管进场的物资，严格合理地使用各种材料，降低消耗，保证实现管理目标。

二、材料流程管理

1、掌握建筑工程所需材料方面的相关法规与规范。根据《建设工程质量管理条例》对钢筋及连接接头试件、水泥、商品混凝土、砂石、砌墙材料、木材等实行备案证明管理，工程项目部要对每次进场的主要物资按《进货检验大纲》等规范进行验收，并按要求填写《工程材料进货检验记录表》，按要求输入成本管理软件，且需要建立签章制度，交易数量必须满足实际使用量。

2、制定材料员的岗位职责，如部分施工单位实行项目为主采购管理的，施工现场材料员是指采购员及保管员，采购员要及时与现场施工材料人员进行沟通，根据工程进度计划和施工员编制的材料用料需求计划而制订采购计划，进而采购到既合格又经济的材料。采购员在采购前要了解材料市场价格方面的信息，根据材料特点采用不同的采购方式，从而尽可能降低采购成品。采购的材料要有出厂合格证、合格检验报告、质量保证书等质量证明资料，销售材料的单位要经过认证，有些材料要有“三证一标志”，运输时要根据材料的特点进行，以免受潮、损坏。材料保管员在组织材料进库时，要先验收合格后才允许入库，入库的材料要科学地分门别类堆放、保管，要防雨雪、防潮、防锈、防水、防碰撞，并建立完善的材料出入库手续和材料的管理制度。

3、加强业务培训。由于建筑业快速发展，施工水平的不断提高，新工艺、新材料、新标准规范的推广执行，所有的管理人员的数量、水平已不能满足施工的需要，急需补充人员，提高专业水平，因而业务培训的力度必须加强，其业务水平和管理工作的好坏，已成为建设项目能否有序、高效、高质量完成的关键。

三、施工前的材料供应管理

1、准确了解工程进度要求，掌握各类材料的质量要求和提高施工估料的准确性。施工估料是工程项目现场材料成本管理的首要环节，其估料方法推行单纯图、排版图，所谓单纯图就是以工程项目的工艺流程或系统图为基础，根据平面、侧面的布置及音容走向所勾画的单纯示意图，能直观准确地计算出所需的材料等，不单主材，所有辅助材料的估料也必须有计算依据、计算过程书，采取这种方法施工估料才能把好现场材料成本管理的第一关，同时，施工技术管人员除了熟读施工图纸，进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单纯图、排版图的形式做好用料交底，防止长料短用，优料劣用，做到物尽其用，杜绝浪费，把材料消耗降到最低限度。

2、由于最近建筑材料市场呈现供不应求趋势，钢材、 水泥两大材料尤为严重，市面上以假乱真、以次充好现象非常严重。因此，要把好供应商评审关，凡是对计划进场的材料， 采购前都要对其生产厂家资质及质量保证措施予以审核，通过缜密的市场考查，认准合格材料，获得的信息更准确，更细致，更全面，准确地了解材料生产厂家的企业信誉，产品质量、经营手续、经营规模、价格状况、售后服务等情况，然后再对订购的产品样品要求其提供质保书，根据质保书所列项目对其样品质量进行再检验。样品不符合规范、标准的，不能订购其产品。

3、把好材料的进场检验关，做到“一要、二核、三看、四验”，“一要”即向供应商索要“试验报告单”和“到货通知书”和“防伪备案证明”；“二核”即核对品种、标号、质量；“三看”即通过目测看外观质量、点数；“四验”即重点工程、重要工程的主材应委托质量监督部门认可或授权的检测单位进行材质检验。

4、把好材料价格管理关。采购材料要遵循“质优价廉”的原则，采购模式要做到“供货、保管、使用”一体化，其采购流程：掌握市场信息―制定采购方案―业主招标确定材料价格―合理安排运输―工程结算。

掌握市场信息就是在建筑材料市场，材料产地等进行价格信息的采集、调查过程。业主方主要以招投标的方式确定材料价格，也可以直接走进市场，货比三家，选择质优价廉的材料。确定采购地点，制定采购方案，材料尽量一次运输到位，减少二次倒运和装卸费用。工程结算时，材料价格以实购价（含运杂费）为基础，采取加权平均法的方式计算。

四、材料存放发放管理

材料的存放，一定要严格按照材料的性能要求，不能因管理不善而降低使用寿命，针对市政工程的主要材料，应注意：

1、力求做到专门库房，妥善存放。如水泥的存放，贮存水泥的库房应注意防潮、防漏，存放袋装水泥时，地面垫板要离地30M，四周离墙30M，袋装水泥垛不宜太高，以免下部水泥受压结硬，一般以10袋为宜，如存放期短、库房紧张、高不宜超过15袋。

2、水泥贮存应按照水泥到货先后，依次堆放，尽量做到先存先用，水泥贮存期不宜过长，一般为3个月，3个月以上为过期水泥，存放期愈长，强度降低值愈大。

3、标识清楚，分类存放，如钢材有诸多规格，其设计标号是有差别的，绝不能错用，混用。

材料的发放，要遵循“先进先出，推陈出新”的原则，项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的结算，严格实行限额/定额领料制度，领料人员要认真填写领料单，仓管员在发放时需作较详细的验交，并由领用双方凭证上签字认可。

五、材料使用过程中的管理

施工单位应严格按照规范标准对进场材料进行管理，这是保障工程质量和工期进度的必然要求。

1、施工前的准备，这是现场材料管理的开始，为材料管理提供必要材料，了解工程进度要求，掌握各类材料的需用量和质量要求，做好现场材料平面布置规划，作好场地、道路等设施及有关任务的准备。

2、施工中的组织管理工作，这是现场材料管理和管理目标的实施阶段，合理安排材料进场，作好现场材料验收，掌握施工进度变化，及时调整材料配套供应计划，保证施工需要，加强现场物资保管，减少损失浪费，防止丢失，组织机具的合理使用。

3、施工收尾阶段的材料管理。材料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对剩余材料的规格型号进行分门别类外，还应注意材质的偏差，以利再用，严禁收尾工作中的随意浪费现象。材料管理人员要及时进行材料结算，总结施工项目材料消耗水平管理效果。

结语

建筑工程材料的质量是保证工程质量的重要环节之一，我们应从材料质量、材料价格、材料运输、材料存放、材料出库等管理环节上做文章，只有严格完善规范材料验收和领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施和管理方法，合理使用材料，降低损耗，才能提高工程质量，降低材料消耗和节约工程成本，保证实现管理目标。

参考文献

第5篇：采购价格管理方法范文

一、高校后勤餐饮成本管理的必要性

回顾中国高校的后勤改革，餐饮服务改革一直是走在前列，最初是从突破传统意义上的单一福利型餐饮服务开始的（即开始注重服务成本），并在管理体制和指导思想上也有所突破，随着改革的深入和学校对后勤服务要求越来越高，逐步认识到控制成本是做好高校后勤餐饮服务工作的关键。因为，高校后勤餐饮服务工作面向的主要是学生这样一个特殊的消费群体，他们没有独立的经济来源，贫困学生占有一定的比例，学生餐饮消费的经济承受能力有限，对价格特别敏感。学生评价学校餐饮工作的好坏，首先看餐饮价格是否合理。因此，高校后勤餐饮管理部门要高度重视成本管理和控制工作。高校后勤餐饮服务实体，虽不是独立法人，但实行的是自负盈亏的企业化运作模式。成本管理不善，亏损严重，势必影响员工的利益，造成员工队伍的不稳定，影响餐饮服务实体正常运行和学校的稳定。另外，加强成本管理也是防止违纪违规、产生腐败行为的重要措施。高校后勤餐饮物资采购数量大、品种多，如果不注重成本管理和控制，缺乏健全的规章制度，很容易滋生犯罪行为。

二、高校后勤餐饮成本管理的现状分析

1.稳定的校内服务市场，弱化了高校对餐饮服务的成本管理。中国高校后勤餐饮服务实体与社会企业相比，具有许多优越的经营条件。成规模的、稳定的市场，使他们的经营服务“皇帝女儿”不愁嫁，成本的大小，质量的优劣，对他们的经营收益没有根本上的影响。“高进高出”的现象依然存在。当餐饮成本、价格受到市场冲击和影响，学校为了维护稳定，不得不给予政策上支持和保障。而且高校后勤社会化改革也指出，在人事分配制度上实行的是“新人新办法，老人老办法”，处于餐饮管理岗位上的人员和承担学校改革的分流人员，基本上是国家事业编制职工，每年还有两个多月的寒暑假，其工资待遇是受到保护的。餐饮经营实体的成本高低，经营效益好坏，对他们的利益没有多大的影响。因此缺乏成本管理意识。

2.不合理的餐饮成本构成，增加了成本管理的负担。高校作为事业单位，餐饮服务的公益性，决定了高校餐饮成本构成的严肃性。高校餐饮成本构成不能分摊事业经费支出的费用，也不能为学校提供积累。但也有少数经济状况不好的学校，没有很好地遵循这一原则。因此，在餐饮成本管理中，不但要考虑直接成本的控制，还要承担部分资产的折旧费用，或要完成学校下达的经济目标任务，有的学校已经除房屋外，实行准成本核算，增大了成本管理的难度，增加了后勤餐饮服务的负担。

3.稳定的餐饮供应价格与变化的市场价格之间的矛盾。价格是成本的表现形式，有多大的成本，就应该定多高的价格。由于受高校师生员工消费心理和消费水平的影响，高校餐饮定价相对稳定，不能随行就市，需保持一定的福利性。蔬菜类原材料，因季节变化，价格差距大，特别是近年来，中国粮、油、肉、食品、燃料市场价格变化大，并且有呈持续上涨的趋势，对高校餐饮成本带来了较大的冲击。而高校餐饮价格却是师生员工、学校领导乃至教育行政部门和政府十分关注的问题。为了确保稳定，学校对提高餐饮价格十分谨慎，不到万不得已，不轻易让餐饮服务调整餐饮的价格。频繁的市场变化与稳定的餐饮供应价格形成的矛盾，使高校餐饮成本管理处于十分为难的境地。

4.高校餐饮物资采购的复杂性，给餐饮成本管理提出了更高的要求。高校餐饮物资采购批量大、品种多、质难辩，面临复杂、分散的市场，价格不确定因素大，要采购到物美价廉的物资，工作难度大。加上社会风气不正，也会影响到高校后勤餐饮成本管理。

三、高校后勤餐饮成本管理的措施与办法

1.坚持集中采购，加强采购环节管理与监督。加强餐饮物资采购的管理与监督，是搞好高校后勤餐饮成本管理的首要环节。因此，必须坚持集中采购，制定严格、规范的制度和建立健全监督机制。（1）成立专门的采供部门，承担降低采购成本的责任。高校后勤餐饮服务一般管理着多个分散的餐饮服务单位，如果各服务单位分别采购，无论是采购人员的浪费，还是采购数量和采购价格上形成不了优势，势必会增加采购成本。成立专门的采供部门，专职负责各服务单位所需物资的采购和调配，形成集中采购的优势，降低采购成本。采购员是采购行为的主体，应加强对采购员的思想教育，明确他们的职责，严把质量和价格关，对采购员还应实行定期轮换制，防止腐败行为的发生。（2）建立物资采购计划申报与审批制度。餐饮物资采购，品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。制订科学的物资采购计划，不仅能为食品的制作提供质量上的保证，而且可以争取较好的经济效益。因此，各餐饮经营服务单位应根据需要，认真编制物资采购计划报有关负责人审批，才能送采购部门采购。（3）建立严格的采购询价、定价制度。高校后勤餐饮服务实体要成立市场询价、定价机构，进行广泛的市场询价，制定阶段性的有一定幅度的物资采购价格目录，作为指导采购人员确定采购价格的依据，采购人员超出指导价格幅度采购，要说明情况或报批。（4）建立供应商准入制和招投标制度。高校后勤餐饮应根据物资类别来征集专业供应商，建立供应商准入制度；对于大宗物资（米、面、油、肉、禽、蛋、燃料等）的采购采用公开招投标制度。招标要对供应商提供的物资的质量、价格、供货费用和保障能力做全面的评价，以保证物资采购取得较好的效益和防止违纪违规的行为发生。（5）建立严格的采购验收和库存物资管理制度。要制订物资验收标准，确定验收责任人。验收责任人对采购物资的数量、质量、计划、价格，要严格把关。对于质量低劣、价格不符、无计划进货有权拒收。要合理控制物资的库存量，根据餐饮经营的需要，合理设置库存物资品种和下限存量。要建立严格的物资出、入库手续，发生残损霉变、短缺、盈余，要按财务规定办理有关手续，进行账务处理。加强库房安全管理，确保库存物资安全。

2.加强对食品制作过程的管理，控制生产成本。生产成本的控制与管理是高校后勤餐饮成本管理的薄弱环节，要逐步规范和强化。制定各类原材料出材率标准和边角料利用方案，做到物尽其用。（1）加强标准成本与标准食谱管理。所谓标准成本管理，是指制作某一食品、菜肴投入的总成本，能否按规定的份量、数量和销售价格，实现预定毛利率的成本管理办法。标准食谱管理，是对制作某一食品、菜肴的名称、份数、份量、投入原材料的名称、规格、数量、需要的生产设备、制作工序、时间和方法做规定的管理办法。标准成本和标准食谱管理办法，在实施过程中虽然工作难度大，但易于控制餐饮成本，提高饭菜质量和保证就餐人员的利益。（2）加强员工的能力素质培训，提高标准成本实现率。高校餐饮销售的特点是批量大、时间集中。因此，要求员工在销售过程中要有敏捷的反映能力，快速的计算能力和对食品、菜肴份量的把握能力。标准成本管理的关键在于销售过程中对食品、菜肴份量的控制，控制不准，标准成本管理将会是一句空话。同时，尽可能在供应销售过程中用标准容器定量销售，以提高标准成本实现率。

3.建立原材料出入库价格管理机制，抑制市场价格波动对餐饮成本的影响。根据季节、市场变化，所形成的价格差异，制定相对稳定的、折中的原材料出库价格，使原材料入库价和出库价形成一定的差额，将这一差额作为调节基金，以“旺”（季）养“淡”（季），以“低”（价）补“高”（价），用以保持食品价格的相对稳定，形成自己完善的成本核算体系。由于高校师生员工就餐具有相对的稳定性，建立价格平衡机制，不会损害就餐人员的利益，是调整市场价格波动对高校后勤餐饮服务价格影响的有效措施。

4.定期分析主料成本，从大处控制餐饮成本。主料是餐饮成本的主要构成部分，其包括米、面、油、肉、鱼、禽、蛋、豆制品、蔬菜等。由于高校师生员工餐饮消费水平和消费心理具有相对的稳定性，使餐饮主料投入比例也具有一定的稳定性。通过对两个和两个以上核算单位在同一经营周期主料投放的比例对总成本的影响分析，根据数据调整主料投入比例，从而达到控制餐饮成本的目的。

5.建立全面目标管理责任考核制。餐饮成本管理是全方位、全过程的管理过程，如何制订全面系统的成本管理目标，将目标责任落实到服务过程中的各个环节、各个岗位，并实行严格考核与奖惩。形成人人讲效益，处处有管理的氛围，使餐饮成本管理工作落到实处。成本控制的方法很多，不论是管理书中所提供的，还是自己实践经验中总结的，但是有一点就是不管用什么方法都必须是人去执行与完成。因此，成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意识根植于员工的思想中去，管理者能提出许多有效的方法，也能加强跟进的力度，但是却不能做到事事亲历亲为，总有看不到的地方，总有想不到的地方。因此，建立管理责任考核制，让员工理解成本控制与自身利益之间的关系，把成本控制转化为日常工作中的一种潜意识，只有这样才能更好地解决成本控制。

6.运用市场机制经营高校餐饮服务。（1）在完善餐饮准入制度和质量、安全监控机制的前提下，适当开放高校餐饮服务市场，引进社会有实力、经营管理水平高的餐饮业进入高校经营，加大高校餐饮服务市场竞争力度。通过竞争降低餐饮成本，通过竞争提高服务质量。（2）严格企业化运作，增强高校后勤餐饮服务实体自主经营、自我发展的能力。高校后勤餐饮服务实体要实行准成本核算，一方面学校不向后勤服务实体转嫁负担：另一方面，学校也不提供餐饮成本补贴，使餐饮服务实体真正成为自负盈亏、自我防范风险、自我发展的经济实体。（3）深化高校餐饮实体人事分配制度改革，提高员工队伍的整体管理水平。高校后勤餐饮服务实体人员聘用、薪酬分配要严格按企业化模式运作，坚持竞聘上岗，同工同酬、对不能适应餐饮经营服务岗位工作的“老人”，要调离餐饮服务岗位，要制订特殊政策吸引餐饮经营管理人才和专业技术人才。要加强职工思想业务培训，增强全员成本管理意识，全面提高餐饮服务实体成本管理水平。

四、结语

第6篇：采购价格管理方法范文

【关键词】工程造价；投标阶段；预算控制；项目造价；施工阶段

0.引言

建筑工程造价在我国长期存在概算超估算、预算超概算、决算超预算的"三超"现象，严重困扰着建设工程投资效益管理。加强工程造价管理，就是要合理确定和有效控制工程造价，其目的不仅在于把项目投资控制在批准之内，更在于合理使用人力、物力、财力、控制固定资产投资效益。随着社会主义市场经济逐步建立和发展，工程造价管理也出现一些新情况、新问题，如何采取有效措施，使工程造价管理尽快纳入规范化、系统化、法制化轨道，已是当务之急。

一个建设项目，往往需要数百万、上千万、甚至上亿元的资金。项目建成以后能否盈利，能否达到预期效果，这是每个业主非常关心的问题。这就要求工程造价管理人员对项目从立项、可行性研究、初步设计、施工图设计直至竣工验收进行全过程跟踪，使项目投资控制贯穿于项目建设全过程投资决策、项目设计、招标、施工及竣工决算审计等五个阶段。投资决策阶段即可行性研究阶段，包括投资估算、策划；建设项目设计阶段包括方案估算、概算、施工图预算；招标阶段包括标书、标底编制、评标、定标；施工阶段包括中期进度款审核、跟踪动态控制等。

过去工程造价控制的重点一直在项目的实施阶段，而实践证明工程建设的不同阶段对投资的影响程度有很大的差异。据统计，投资决策和初步设计阶段对投资的影响程度最大，其次为技术设计阶段对投资的影响，而过去所着重的施工阶段对投资的影响只有10%左右。由此可见，工程建设的决策阶段和设计阶段是决定工程造价的关键阶段，工艺、流程、方案一经确定，工程造价基本上确定了。但是对招投标、施工阶段的控制也是不可忽视的一个环节。

1.存在的问题

1.1招投标阶段的问题

一些建设单位为了减少建设资金，利用"僧多粥少"这一现象，在招标工程中任意压价，导致工程造价严重失真。使得个别施工单位通过低价中标，而在施工过程中想方设法增加现场签证及技术变更，以获得额外收入，或干脆偷工减料，在材料上以次充好来蒙混过关，留下质量隐患。

从整个工程的实施过程和项目投资控制看，前期准备阶段在整个建设项目中占有重要的位置，从资金使用角度看施工阶段实质才是资金发生密集流动的阶段。此阶段除施工的进展发生建设直接费用外，大量的投资资金通过施工的环节不断物化，最终形成固定资产，实现项目投资。

1.2施工阶段的问题

（1）施工单位建筑工程造价的控制目标制定不合理，缺乏科学性和先进性。

（2）材料价格管理方法落后，材料采购、储存量计算不科学，不能很好地掌握采购时机，由于建筑市场目前还比较混乱，材料采购价格失真，不法分子从中渔利，也使得占建安工程成本60%～70%的材料费用失去控制。

（3）在施工组织方面，多数施工企业还一直沿用老办法，现有的人、财、物没能得到合理配置与利用，造成大量浪费，从而导致工程造价提高。

（4）施工单位从自身利益出发，通过设计变更，增加工程量或追求较高利润。

2.工程造价控制

2.1加强工程招投标，合理确定工程造价

一是坚持公开、公平、公正的原则，加强对招投标的监督；二是不断提高标底的编制质量和评标人员的业务素质，切实防止压标或低价抢标；三是严格禁止招标人利用施工企业"找活"心切的特点，人为地要求施工企业压价让利和提出垫资施工等条件；四是标底的确定原则上应使招投标双方都有利可图，达到双赢的目的。在评标过程中，应在合理低价中标的基础上，充分考虑投标单位的社会信誉、资质情况、施工能力、设备状况、业绩等进行综合评定，以便选择一个既能降低工程造价成本，又能保证工程按质按时完成的中标单位。

2.2加强施工管理，科学组织施工，严格控制工程造价

关键施工阶段控制造价的特点是可控制的周期长、控制面广、费用支付划分点多、造价是动态控制等，所以应该：

（1）制定先进合理的工程造价控制目标，定期进行工程造价实际值与目标值的比较，找出偏差，分析原因，采取有效措施加以控制，以保证工程造价控制目标的实现。

（2）材料价格是[影响建筑产品成本的重要因素，严格控制材料价格是降低造价的有效手段。在保证材料质量的基础上，严把材料价格关，力争把材料价格控制在最低水平上。

（3）每个工程应在保证质量的前提下，对各种施工方案进行技术上、经济上的对比分析，从中选出最合理的方案，以达到资源最佳配置和组织，从而降低工程造价。

（4）建设单位要严格控制设计变更，规范设计变更程序，对必须变更的工程要先做出工程量和造价的增减分析，经建设单位同意，设计单位审查签证，发出相应的图纸和说明后，方可发出变更通知，调整原合同确定的工程造价；若遇有重大设计变更，总造价突破原投资估算或设计总概算时，还必须报原批部门或单位批准后方可发出变更通知。

（5）加强项目总体管理避免发生索赔。

项目实施过程中要预防承包商索赔事件的发生，这也是控制工程造价的一个方面。就目前工程建设的实际情况而言，业主未能按约定提供相应的施工条件；工程进度款支付滞后；甲方随便指定分包商的施工也很普遍，指定的分包商往往延误工程或质量较差等，是承包商提出索赔的主要原因。从实际看，承包商提出索赔的原因多种多样，但最终目的归结到费用的增加和工期的延长。而工期的延长往往伴随着工程费用的增加。因此，在项目实施过程中加强工程的总体管理，规范业主的自身行为，对于控制工程造价将起到非常重要的作用。

2.3做好工程造价资料的收集整理工作

要做好工程造价资料的收集这里工作，应该把它作为一项重要的基础工作来抓，建立造价资料积累制度，实现该工作的标准化、规范化和信息管理系统化。造价人员每负责一个项目，在完成后都要及时将该项目造价资料按统一的格式录入微机管理系统，为以后类似工程提供参考信息。工程造价资料的积累一般应包括以下具体内容：（1）各项工程的造价情况，即单项工程造价资料和单位工程的预算、结算和决算数据，若出现"三超"现象，则应注明分析原因，供以后参考。（2）主要设备、材料的用量及价格。（3）各单位工程中的主要分项工程量。（4）对于不同类型工程，列出他们所包含的单项工程和单位工程。（5）工程的基本情况。（6）各项工程的组成机构中的单项工程、单位工程的主要参数。

第7篇：采购价格管理方法范文

【关键词】建筑工程造价 合理控制 施工

一、对建设项目决策阶段的控制

建设项目决策是选择和决定投资方案的过程，这一过程非常重要。它是建筑的龙头，要及时对不同的方案进行技术经济比较，做出正确的判断和决策。在判断与决策的过程中，要抓住方案的两个因素，成本与规模。作为建设方，这一过程直接会影响到以后阶段的建设项目的投资控制。建设单位要对与拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入调查研究，对各种可能采用的技术方案和建设方案进行认真的技术分析和论证，对项目建成后的经济效益进行科学的预测和评价。

二、招标和签约阶段的工程造价控制

在项目实施过程中，认真编制招标文件及签订工程合同尤为重要，如何把握好招标过程和合同的策划是一项重要的工作。

三、施工阶段的工程造价控制

施工阶段是落实合同、实施投资控制的操作过程，是工程设计意图最终实现并形成工程实物的阶段，由于施工过程周期长，影响因素多，应采取有效的措施加强这一阶段的投资控制，对管好用好资金，提高投资效益具有重要的意义。

1.施工阶段存在的问题

（1）施工单位建筑工程造价的控制目标制定不合理，缺乏科学性和先进性。

（2）材料价格管理方法落后，材料采购、储存量计算不科学，不能很好地掌握采购时机，由于建筑市场目前还比较混乱，材料采购价格失真，不法分子从中渔利，也使得占建安工程成本60%～70%的材料费用失去控制。

（3）施工组织方而，多数施工企业还一直沿用老办法，现有的人、财、物没能得到合理配置与利用，造成大量浪费，从而导致工程造价提高。

（4）施工单位从自身利益出发，通过设计变更，增加工程量或追求较高利润。

2.施工阶段的工程造价控制

(1)工程项目实施阶段项目管理方式的策划。项目管理方式的合理选择是控制工程质量、进度、投资三大目标的主要保证。

(2)熟悉设计图纸和设计要求，对可能出现的工程费用变化大的部分和环节，作为重点造价控制对象。

(3)造价工程师对项目实施过程进行全面跟踪，对经济技术变更及时进行经济技术比较，并进行预测和分析，严格控制工程变更。施工前，要组织施工人员到现场踏勘，并对图纸进行会审、技术交底，避免施工中出现不应有的返工，特别是那种涉及费用较高的设计变更，必须经设计单位、建设单位现场代表、监理公司、施工单位等几方在现场核实并进行技术及经济比较，尽量减少合同外费用。

(4)详细进行工程计量，复核工程付款账单，严格现场签证管理。及时做好施工现场记录，制定现场签证的管理程序，加强现场签证的管理，工程签证随做随签，避免“一揽子”及日后签证，同时签证尽可能量化，避免仅作定性或含糊不清的签证。

(5)做好工程施工记录，保存好各种文件图纸，特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供依据。

(6)造价工程师定期进行洽商变更索赔的处理工作，对费用超支部分进行分析，提出控制工程造价突破预算的方案和措施。

(7)注重合同修改和补充工作，着重考虑对项目造价的影响。

(8)把好施工组织设计和施工方案的审核关，合理开支施工措施费，以及按合理工期组织施工，避免不必要的赶工费，因设计变更或漏项而造成人力、物资、资金的损失和停工待图、工期延误、构件物资积压、改换代用以及连带发生的其它损失:按图施工后发现设计错误或有缺陷，经业主同意采取补救措施进行技术处理所增加的额外工程费用:新型特种材料和新型特种结构的试制、试验所增加的费用。加强设计审查，控制设计变更。通过对设计方案(含材料)和施工方案的技术经济比较，选择最佳方案，工程变更、设计修改要慎重，事前应进行技术、经济合理性分析，防止返工等索赔事件发生。

(9)对于某些子项目，可以采取先作样板后正式铺开的做法。这种做法的好处在于，可以通过样板发现施工图纸中不能发现的问题，从而避免正式展开施工后出现大面积返工的情况。

(10)施工前要求施工单位根据各专业的施工图纸和现场的实际情况，做好综合管线布置图，在精装修项目的建设中尤其重要。这样可以提前规定各个机电专业管线的标高位置，避免施工的随意性带来对建筑装饰效果的影响和施工难度的增加。

(11)做好材料、设备的定货、采购、供应工作，严把材料设备价格关。

四、竣工结算的造价控制及后评价阶段对造价控制的作用

工程竣工结算是建设工程造价管理的一个重要环节，是合理确定单位工程造价和竣工决算的前提和保障。做好工程结算的审查，应着重把握以下几个主要环节：

(1)认真熟悉图纸，分析竣工资料，核实工程数量，对于未做的工作内容在结算时应予扣除。

(2)审查现场签证的真实、合理性。审查签证单的内容与设计图纸、定额中所包含的内容是否重复，对于重复的项目及内容必须予以剔除。

(3)严格审查施工合同。正确处理结算纠纷。审查施工合同及有关文件的工作为:核准工程结算范围，确定施工期，正确进行索赔。确定施工承包方式。审查合同其它条款的落实情况。

(4)审查定额使用、政策调整的合理性、准确性，审查是否按规定的工程量计算规则计算工程量。

(5)认真做好工程材料价款的结算审查。审查纠正单纯靠材料购货发票作为工程结算材料调价依据的作法，审查是否按规定计算材料差价，审查是否存在施工单位将建设单位委托购买的材料列入工程结算。

(6)审查各项取费是否符合规定，是否合理准确。审查取费基数是否正确，审查是否提高取费等级，审查是否存在普通装饰工程按专业装饰工程取费的情况。

(7)在结算审查过程中。正确处理审查方与被审查方的关系，保证工程结算工作顺利开展。

五、结语

第8篇：采购价格管理方法范文

关键词：建筑工程项目管理材料管理质量控制

建筑工程材料是构成工程实体的最基本单元， 其质量是否合格，设计及材料本身的要求标准是重要的依据。材料质量不合格，轻则工程返工， 重者导致工程质量事故的情况时有发生。因此，如何做好建筑材料的质量控制是项目质量管理工作中一项至关重要的内容。 在施工现场经常看到这样的问题：材料送检样品与工程中所用的材料不同；所用材料未经检验就已经用于施工； 订购材料时提供的合格证、检验资料与实际进货材料不符；材料供应不上，影响工期等等，这些均是对建筑材料疏于管理的结果。

一、材料管理目的

建筑工程材料管理的目的就是以价廉物美的，材料满足施工和生产的需要，并在过程中检查，保证进场施工材料的质量和数量，且把工程和产品的材料成本控制在最低的范围，妥善保管进场的物资，严格合理地使用各种材料，降低消耗，保证实现管理目标。

二、材料流程管理

1、掌握建筑工程所需材料方面的相关法规与规范。根据《建设工程质量管理条例》对钢筋及连接接头试件、水泥、商品混凝土、砂石、砌墙材料、木材等实行备案证明管理，工程项目部要对每次进场的主要物资按《进货检验大纲》等规范进行验收，并按要求填写《工程材料进货检验记录表》，按要求输入成本管理软件，且需要建立签章制度，交易数量必须满足实际使用量。

2、制定材料员的岗位职责，如部分施工单位实行项目为主采购管理的，施工现场材料员是指采购员及保管员，采购员要及时与现场施工材料人员进行沟通，根据工程进度计划和施工员编制的材料用料需求计划而制订采购计划，进而采购到既合格又经济的材料。采购员在采购前要了解材料市场价格方面的信息，根据材料特点采用不同的采购方式，从而尽可能降低采购成品。采购的材料要有出厂合格证、合格检验报告、质量保证书等质量证明资料，销售材料的单位要经过认证，有些材料要有“三证一标志”，运输时要根据材料的特点进行，以免受潮、损坏。材料保管员在组织材料进库时，要先验收合格后才允许入库，入库的材料要科学地分门别类堆放、保管，要防雨雪、防潮、防锈、防水、防碰撞，并建立完善的材料出入库手续和材料的管理制度。

3、加强业务培训。由于建筑业快速发展，施工水平的不断提高，新工艺、新材料、新标准规范的推广执行，所有的管理人员的数量、水平已不能满足施工的需要，急需补充人员，提高专业水平，因而业务培训的力度必须加强，其业务水平和管理工作的好坏，已成为建设项目能否有序、高效、高质量完成的关键。

三、施工前的材料供应管理

1、准确了解工程进度要求，掌握各类材料的质量要求和提高施工估料的准确性。施工估料是工程项目现场材料成本管理的首要环节，其估料方法推行单纯图、排版图，所谓单纯图就是以工程项目的工艺流程或系统图为基础，根据平面、侧面的布置及音容走向所勾画的单纯示意图，能直观准确地计算出所需的材料等，不单主材，所有辅助材料的估料也必须有计算依据、计算过程书，采取这种方法施工估料才能把好现场材料成本管理的第一关，同时，施工技术管人员除了熟读施工图纸，进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单纯图、排版图的形式做好用料交底，防止长料短用，优料劣用，做到物尽其用，杜绝浪费，把材料消耗降到最低限度。

2、由于最近建筑材料市场呈现供不应求趋势，钢材、 水泥两大材料尤为严重，市面上以假乱真、以次充好现象非常严重。因此，要把好供应商评审关，凡是对计划进场的材料， 采购前都要对其生产厂家资质及质量保证措施予以审核，通过缜密的市场考查，认准合格材料，获得的信息更准确，更细致，更全面，准确地了解材料生产厂家的企业信誉，产品质量、经营手续、经营规模、价格状况、售后服务等情况，然后再对订购的产品样品要求其提供质保书，根据质保书所列项目对其样品质量进行再检验。样品不符合规范、标准的，不能订购其产品。

3、把好材料的进场检验关，做到“一要、二核、三看、四验”，“一要”即向供应商索要“试验报告单”和“到货通知书”和“防伪备案证明”；“二核”即核对品种、标号、质量；“三看”即通过目测看外观质量、点数；“四验”即重点工程、重要工程的主材应委托质量监督部门认可或授权的检测单位进行材质检验。

4、把好材料价格管理关。采购材料要遵循“质优价廉”的原则，采购模式要做到“供货、保管、使用”一体化，其采购流程：掌握市场信息―制定采购方案―业主招标确定材料价格―合理安排运输―工程结算。

掌握市场信息就是在建筑材料市场，材料产地等进行价格信息的采集、调查过程。业主方主要以招投标的方式确定材料价格，也可以直接走进市场，货比三家，选择质优价廉的材料。确定采购地点，制定采购方案，材料尽量一次运输到位，减少二次倒运和装卸费用。工程结算时，材料价格以实购价（含运杂费）为基础，采取加权平均法的方式计算。

四、材料存放发放管理

材料的存放，一定要严格按照材料的性能要求，不能因管理不善而降低使用寿命，针对市政工程的主要材料，应注意：

1、力求做到专门库房，妥善存放。如水泥的存放，贮存水泥的库房应注意防潮、防漏，存放袋装水泥时，地面垫板要离地30，四周离墙30，袋装水泥垛不宜太高，以免下部水泥受压结硬，一般以10袋为宜，如存放期短、库房紧张、高不宜超过15袋。

2、水泥贮存应按照水泥到货先后，依次堆放，尽量做到先存先用，水泥贮存期不宜过长，一般为3个月，3个月以上为过期水泥，存放期愈长，强度降低值愈大。

3、标识清楚，分类存放，如钢材有诸多规格，其设计标号是有差别的，绝不能错用，混用。

材料的发放，要遵循“先进先出，推陈出新”的原则，项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的结算，严格实行限额/定额领料制度，领料人员要认真填写领料单，仓管员在发放时需作较详细的验交，并由领用双方凭证上签字认可。

五、材料使用过程中的管理

施工单位应严格按照规范标准对进场材料进行管理，这是保障工程质量和工期进度的必然要求。

1、施工前的准备，这是现场材料管理的开始，为材料管理提供必要材料，了解工程进度要求，掌握各类材料的需用量和质量要求，做好现场材料平面布置规划，作好场地、道路等设施及有关任务的准备。

2、施工中的组织管理工作，这是现场材料管理和管理目标的实施阶段，合理安排材料进场，作好现场材料验收，掌握施工进度变化，及时调整材料配套供应计划，保证施工需要，加强现场物资保管，减少损失浪费，防止丢失，组织机具的合理使用。

3、施工收尾阶段的材料管理。材料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对剩余材料的规格型号进行分门别类外，还应注意材质的偏差，以利再用，严禁收尾工作中的随意浪费现象。材料管理人员要及时进行材料结算，总结施工项目材料消耗水平管理效果。

结语

建筑工程材料的质量是保证工程质量的重要环节之一，我们应从材料质量、材料价格、材料运输、材料存放、材料出库等管理环节上做文章，只有严格完善规范材料验收和领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施和管理方法，合理使用材料，降低损耗，才能提高工程质量，降低材料消耗和节约工程成本，保证实现管理目标。

参考文献

［1］李建华 《建筑材料质量控制》北京：中国建筑工业出版社2008.09

第9篇：采购价格管理方法范文

关键词：建筑工程；工程造价；造价控制

前言：

随着市场经济的逐步深入，一个建设项目建成后能否盈利、能否达到预期效果，是每个公司最关心的问题。这就要求工程造价管理人员从项目的策划、立项可行性研究、设计、施工、完工及交付阶段进行全过程跟踪，使项目造价控制贯穿于项目建设的全过程。

1工程项目投资决策阶段的造价控制

1.1项目决策阶段存在问题

项目决策阶段分项目建议书阶段和可行性研究阶段，在项目建议书阶段，通常由建设单位向投资部门提出投资估算，一般内容简单常常存在漏项。在可行性研究阶段，建设单位委托勘察设计单位进行可行性研究，编制投资估算，该投资估算经审批后将作为此项目工程造价的最高限额。但由于本阶段以经济效益分析和项目方案必选为主，工程量不确定，所以在本阶段的投资估算准确度较差；由于建设单位通常不是投资估算和造价控制的内行，对工艺流程和方案缺乏认真研究；有时建设单位为了所报项目能被批准，有意要求在投资估算时低估造价，搞“钓鱼工程”，增加了估算的不准确性。

1.2项目决策阶段造价控制的方法

项目决策阶段造价控制主要是做好市场研究收集项目基础资料，对资料的准确性、可靠性进行分析，完成投资预测、经济分析。技术经济人员就需要在掌握大量的统计数据和信息资料基础上，综合分析项目建设的必要性和可行性。做好方案优化比选是控制工程造价的关键，据统计资料表明，在项目前期方案优化比选过程中节约投资的可能性为80％，要真正有效地控制工程造价，就应该把工作重点放在前期工作上，通过方案优化，使工艺流程尽量简单，设备选型更加合理，从而节约大量资金。

2项目设计阶段造价控制

项目设计阶段一般存在技术和经济的结合不够、对成本控制认识不足、与造价控制环节脱节等问题。实际工作中，一般都是设计人员根据设计委托进行现场勘察，选择方案进行设计，向造价人员提供工程资料后由造价人员进行概算或预算，造价人员很少深入现场了解工程概况及现场情况，往往无法将各种影响因素进行全面考虑。设计人员在设计中一般都比较注重产品安全实用技术先进，强调设计的产值，而对设计产品的经济性重视不够，不抓设计中的经济指标和成本控制工作。目前基本建设项目投资管理部门都采取分段式的管理方法，与之相适应的估算、概算、预算和结算也是分段编制的。设计单位负责初步设计概算和施工图预算，但不参与工程竣工后结算，形成投资控制的脱节。

3招投标阶段及施工阶段的造价控制

3.1招投标阶段及施工阶段存在问题

招投标、施工阶段一些建设单位为了减少建设资金，利用“僧多粥少”这一现象，在招标工程中任意压价，导致工程造价严重失真。因为施工单位是通过低价中标，所以在施工过程中想方设法增加现场签证及技术变更，以获得额外收益，或干脆偷工减料，在材料上以次充好来博取利润，留下质量隐患。

施工阶段一般存在以下问题：

1)施工单位造价控制目标制定不合理，缺乏科学性和先进性。

2)材料价格管理方法落后，材料采购、储存量计算不科学，不能很好地掌握采购时机，由于目前建筑市场比较混乱，材料采购价格失真，不法分子从中渔利，也使得占建筑安装工程成本60％～70％的材料费用失去控制。

3)在施工组织方面，部分施工企业还一直沿用老办法，现有的人、财、物没能得到合理配置与利用，造成大量浪费，从而导致工程投入增加。

4)施工单位从自身利益出发，想方设法谋求设计变更，增加工程量博取较高利润。

3.2招投标及施工阶段的造价控制应对

3.2.1做好工程造价资料的收集整理工作

做好造价资料的收集整理工作，并把它作为一项重要的基础工作来抓，建立造价资料积累制度，实现该工作的标准化、规范化和信息管理系统化。造价人员每负责一个项目，在完成后都要及时将该项目造价资料按统一的格式录入微机管理系统，为以后类似工程提供参考信息。

3.2.2加强工程招投标管理，合理确定工程造价

1)在招投标全程坚持公开、公平、公正的原则，加强社会对招投标的监督；

2)不断提高标底的编制水平和评标人员的业务素质，防止压标或低价抢标；

3)严格禁止招标人利用施工企业“找活”心切的特点，人为地要求施工企业压价让利或提出垫资施工等条件；

4)标底应选择在合理造价区间内，使招投标双方都有利可图，并以达到双赢为目的。在评标过程中，应在合理低价中标的基础上，充分考虑投标单位的社会信誉、资质情况、施工能力、设备状况、业绩等进行综合评定，以便选择一个既能降低工程造价，又能保证工程按质按期完成的中标单位。

3.2.3运用目标动态控制方法进行造价控制

1)制定先进合理的工程造价控制目标，定期进行工程造价实际值与目标值的比较，找出偏差，分析原因，采取有效措施加以控制，以保证工程造价控制目标的实现。

2)材料价格是影响建筑产品成本的重要因素，严格控制材料价格是降低造价的有效手段。在保证材料质量的基础上，严把材料价格关，力争把材料价格控制在最低水平上。

3)建设单位要严格控制设计变更，规范设计变更程序，对必须变更的工程要先做出工程量和造价的增减对比分析，经论证同意，设计单位审查签证，发出相应的图纸和说明后，方可发出变更通知，调整原合同确定的工程造价；若遇有重大设计变更，总造价突破原投资估算或设计总概算时，还必须报原批部门或单位批准后方可发出变更通知。

4竣工结算的工程造价控制

1)由于政策性变化而引起的费用调整。如间接费率的变化、材料调价系数的变化、人工工资标准、机械台班单价的变化等。

2)投标时按常规计算，结算时需如实调整的费用。

3)施工索赔费用。施工索赔费用是由发包方未履行合同义务，或发生了应由发包方承担的风险而导致承包商的损失。如发包方交付图纸技术资料、场地、道路等时间的延误，与勘探报告不符的地质情况，业主推迟支付工程款，第三方的原因导致的承包商的损失(如设计、指定分包)，甲供材的缺陷，设计错误导致的施工损失等。

4)合同规定的有关奖励费用，如提前竣工奖、赶工措施费、质量奖等。

5)由于变更删项，导致原让利优惠部分的退还费用。在现行的招投标中承包方为了在竞争中获胜，一般都要在正常算得的造价基础上给出一定的优惠条件，而当业主变更导致工程量减少或部分删项时结算中除扣除对应费用外，应注意加上因原优惠而损失的费用。

5竣工决算对工程造价的控制和管理

竣工决算是工程经济效益的全面反映，是项目法人办理工程交付使用的依据。通过竣工决算，一方面能够正确反映建设工程的实际造价和投资结果；另一方面可以通过竣工决算与概算、预算的对比分析，考核投资控制的工作成效，总结经验教训，积累技术经济方面的基础资料，提高未来建设工程的投资效益。