员工考核方式精选(九篇)

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第1篇：员工考核方式范文

    1.目前公立医院绩效考核的现状

    卫生部2005年开展医院管理年活动,提出“以病人为中心,提高医疗质量”的方针,并印发了《医院管理评价指南》,将评审内容分为行政管理、医疗质量管理、医院服务、医院绩效等五大部分,其中医院绩效分为社会效率、工作效率、经济运行三个类别,完善了对医院的评审工作。尤其是近年来,国家为缓解群众“看病难、看病贵”等问题,努力构建和谐医患关系,开展了“三好一满意”活动,并且更加重视对医院绩效的管理和考核工作。

    2.医院绩效考核存在的问题

    2.1医院绩效考核混同于医院绩效管理

    绩效管理由绩效的计划、实施、考核以及反馈等各部分组成。其中,绩效考核是绩效管理的一个组成部分,但是一个重要的组成部分,绩效考核的目的就是通过提高个人的绩效来最终达到组织绩效的整体和全面的提高。医院绩效管理是否能达到预期效果,绩效考核是关键的一步。所以绩效考核不能与绩效管理混同。如果认识不到或将两者等同,势将造成医院绩效目标的不明确以及绩效管理过程无法实施,从而使医疗机构的绩效无法提高。

    2.2设置绩效考核指标不科学

    医院在实施绩效考核的过程中,使用何种指标,如何确定指标是一个重要的问题,比较难解决。首先,医院绩效考核开始前,需要收集并整理好医院经济运行、各科室工作出现的各类数据资料。收集的资料要求:一是必须客观产生,二是可信度较高,三是数据资料为当年或当季的,有效程度高,时效性强。一个中等规模的医疗机构通常由临床科室、医技科室、后勤以及机关科室等部门组成。每个部门的任务不相同,考核指标不同,因此医院绩效考核的指标不仅要根据本院的具体情况,还要按照各科室的具体情况而定。当今的大部分医疗机构多强调组织形式,通常用一些带有主观色彩的方法,忽视了根据不同科室的情况,利用客观量化的数据进行分析的方法。比如有的医疗机构在评价医师的工作中时用到了“工作责任心强”这样的评语,如何定义“责任心强”要做到量化。医疗机构在具体实施时,应根据本院具体的情况,分部室具体量化实施,科学地选择,客观地描述绩效指标,并且要不断完善和改进。

    2.3绩效指标所体现的重要性没有充分表达出来

    医院绩效考核指标一般理解为,它在医院绩效考核当中所占重要性的权重是多少,也可理解为在绩效考核总分之中所占的比重为多少,绩效考核指标的权重的系数如何确定,以及系数大小确定的是不是正确、合理,将对绩效考核的下一阶段工作产生重要影响。尤其是在考核的后期,将要适时运用这些数据来进行综合衡量与考核。首先要认识到,医院绩效考核的指标如何确定,它的确定应以或必须以本院长期的战略目标为出发点,在制作绩效考核指标时,应体现出来,并且要产生引导作用。当今在医院绩效考核指标的权重确定中,有这些方法:一是主观赋权法,像因子评估法和相关系数法等,这些方法因为不是客观赋权法,所以常常出现很多的问题,如因主观原因,造成赋权带来的主观性,侧重某一方面等等,所以在此时应最好采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。

    2.4医院绩效考核反馈机制缺乏

    按照工作程序,在有关部门进行绩效考核后,产生的绩效考核结果要及时向被考核部门及被考核人进行反馈。绩效考核结果的反馈是医院绩效考核的一个重要环节。绩效考核不是为了一个考核结果而考核,它的目的很明确。一是为了提升医院整体的形象,提高医院工作的规范性;二是为了本院的医务人员在今后的工作中,知道自身存在的问题,改进并提高,使本院医务人员的工作能力与工作成绩有一个不小的提升,从而影响并改进整个医院的运行效率和服务水平,最终实现通过绩效考核达到医院战略发展目标的提前实现。只有通过绩效考核的反馈,被考核对象才能了解自身工作中存在的问题,才能调整方式和手段尽快去解决。

    3.医院绩效考核的方法

    医院绩效考核是一柄“双刃剑”,如果作用得当就能最大程度的促进医务人员工作效率,开发出他们的自身潜能;如果使用不当,就会严重的挫伤医院职工的工作积极性,从面给医院的后续发展和带来消极的影响。现针对医院绩效考核工作的特殊性提出如下的建议。

    3.1提高全院职工对绩效考核重要性的认识

    绩效考核首先要以尊重医务人员的价值创造为宗旨,它虽然是按照一定的本院内的行政结构所自然形成纵向的绩效考核体系,但同时也要认识到,它应该是一种双向交流的过程,这一双向交流的过程非常重要,它要包括考核部门与考核人员与被考核部门和被考核者的工作沟通,同时要让被考核人员认识到绩效考核工作的重要性。要通过交流,使考核者将绩效考核的工作要点、所要达到的目标让被考核部门和被考核人有一个清晰的认识,以至深化对方对绩效考核共鸣与承诺。从而借助这种方式,在医院内部形成价值创造的传导和放大机制。使被考核人员了解到,绩效考核是提高医务人员效率和医院整体水平的手段,而不是目的。

    3.2加强考核人员的选择与考核信息的准确收集

    在医院绩效考核中,对考核人员的选择是考核的重要组成部分,选对考核人员是绩效考核取得成效的关键发。首先绩效考核人员要品德修养优良,工作阅历、经验和实践能力丰富,其次理论知识要全面。在整个绩效考核中,绩效考核人员要能够以认真负责的工作态度来对待这项工作。选择好考核人员后,他们在考核工作前,先要进行一定的绩效考核方面的工作训练,熟悉并全面掌握规程,并且能做到严格执行考核标准。二是考核人员选择时,要注意基本涵盖医院各方面的职能,所以要有各主要部门的代表参加,医院的行政、后勤部门,以及患者等与医院有关部门或人员,

    都要参考他们的意见。要客观的对绩效进行立体化的评价。

    绩效考核相关信息的收集是一个连续、动态的过程,它是绩效考核的一个组织部分,绩效考核人员要经常按照考核体系的要求,进行针对性的信息收集和经常性的监督检查,从而不断的提高绩效考核的标准。这样工作因是一个动态不间断的过程,所以,每一次重复的进行,都可以使医院绩效考核达到更高层次的标准。

    3.3加强绩效考核与医院激励机制的结合

    绩效考核的目的在于激励医务人员,提高医院整体效益。所以,如果医务人员达到了绩效考核制定的标准,就要给予各种的激励。激励的作用只有符合下列两个情况才能起到较好的效果。一是被奖励者对这项工作很重视,激励他效果明显;二是与被奖励者工作付出与绩效考核的成绩基本一致。因为不同的人有着不同的需求,而且差别很大。所以需要建立一个多维次的,相互交叉的激励模式。激励模式包括:1.精神奖励:包括通过建立明确的组织目标激发医务人员的工作热情、有计划的工作轮换等,如增加培训力度,给予尊重、认同等。2.物质奖励:包括工资、奖金、各种津贴、及其他福利。

    3.4形成有效的人力资源管理机制

    绩效考核是医院人力资源管理重要内容,它的成功实施离不开医院人力资源管理整体框架的建立与完善,同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。医院应从整体战略的高度来构筑人力资源管理的结构,保证使医院的绩效考核与人力资源管理方面的其他内容相互结合,要促进与医院医务人员培训、岗位调换之间的关系,并且能做到相互促进,共同发展。公立医院建立绩效考核机制将有力促进人力资源管理良性机制的建立。

第2篇：员工考核方式范文

一、总体要求

公务员平时考核是加强公务员日常管理的重要抓手，坚持党管干部原则，坚持把政治标准放在首位，坚持严管与厚爱结合、激励与约束并重，坚持客观公正、精准科学，坚持注重实际、奖惩分明，坚持分级分类、简便易行。着力在严格考核标准、规范考核程序、提升考核质量、强化结果运用等方面下功夫，努力形成科学完备、规范高效的平时考核机制，充分发挥考核指挥棒、风向标、助推剂作用，努力建设忠诚干净担当的高素质专业化公务员队伍。

二、组织领导

为做好公务员平时考核工作，经局党委研究，决定成立公务员平时考核工作领导小组。

三、考核范围

对局机关非领导成员公务员（含参公管理人员）日常工作和一贯表现进行了解、核实和评价。

四、考核周期

考核周期按季度，每季度进行一次考核。

五、考核内容

平时考核坚持“德、能、勤、绩、廉”全面考核，突出政治素质和工作实际的原则。考核指标分为共性考核指标和个性考核指标。

（一）共性考核指标

1.政治素质和道德品行。主要考核公务员的理想信念情况，政治敏锐性和政治鉴别力及政治立场。对党的忠诚度及对党和人民事业的责任心和使命感；在急难险重工作中表现出的责任与担当情况及奉献精神。

2.工作作风。主要考核公务员贯彻执行组织决定情况，遵守规章制度、工作纪律、出勤情况等。

3.廉洁自律。主要考核工作人员党风廉政建设、机关效能建设和政风工作开展情况。重点包括是否严格遵守廉洁自律的有关规定；被服务对象进行有效投诉的情况；被纪检监察机关处分、立案、调查、问责等处理情况。

（二）个性考核指标

1.学习指标。主要考核工作人员的学风、学习态度以及学以致用情况。重点包括是否自学，是否按要求完成规定的政治、法律和业务学习任务，能否按时参加政治业务学习，学习笔记是否认真完整，心得体会是否深刻。

2.业务经办指标。主要考核工作人员在履行岗位职责过程中的工作态度、工作质量、工作效率、工作纪律和政策水平，以及服务对象的满意程度。重点包括对工作是否有责任心、敬业心，对服务对象态度如何，能否按规定程序高质量地办理各项业务，能否在承诺时限内办结，有无推诿扯皮现象，服务对象是否满意等。

3.目标实施指标。主要考核工作人员所承担目标的完成情况及其在实施过程中表现出来的能力。重点包括是否制定完成工作目标的计划，工作思路是否清晰，工作措施是否得力，是否切合实际，年度目标完成情况等。

4.创先争优指标。主要考核工作人员是否获得县住建局及以上党委、政府表彰的优秀、先进工作者等荣誉称号；是否获得县级及以上科技奖项或在县级及以上刊物发表与专业相关的论文。每奖项仅计分一次。

六、考核程序

（一）个人小结。公务员每季度最后一个月对照年度工作计划，就完成工作目标任务的数量、质量、未完成工作任务及原因如实进行简要小结，通过书面形式报考核工作领导小组。

（二）初评建议。部门负责人根据考核对象工作表现和任务完成情况，写出考核评语并提出评定等次建议。

（三）审核评鉴。分管领导对公务员的个人小结进行审核，结合初评建议提出考核结果等次建议，由局党委审定。

（四）结果反馈。领导小组办公室通过书面方式，及时向公务员本人反馈考核结果，肯定成绩、指出不足，提出改进要求，听取本人意见。

七、考核等次

公务员平时考核结果分为好、较好、一般和较差4个等次。评为好等次公务员人数为本机关参加平时考核的公务员总人数的40%。

八、考核结果运用

通过平时考核，加强对公务员的激励约束、培养教育，鼓励先进、鞭策落后，营造比学赶超的良好氛围。

（一）平时考核结果作为职务职级调整、交流轮岗、教育培训、奖励惩戒的重要参考。

（二）平时考核结果与年度考核挂钩。年度考核确定为优秀等次的，从当年平时考核结果好等次较多且无一般、较差等次的公务员中产生。当年平时考核结果均为好等次的公务员，年度考核可在规定比例内优先确定为优秀等次。当年平时考核结果为一般、较差等次累计次数超过一半的，年度考核原则上确定为基本称职或者不称职等次。当年平时考核结果均为较差等次的，年度考核可以直接确定为不称职等次。

九、有关事宜

（一）派出参加学习培训、抽调参加专项工作的公务员，其平时考核由所在单位根据实际情况合理安排。公务员援派或者挂职期间，由接收单位进行平时考核，并将考核结果及时反馈原单位。

第3篇：员工考核方式范文

1考核与绩效管理概述 

员工考核最主要的就是进行员工绩效考核，指的是企业在实际的发展过程中以自身经济目标为基础，所制定的相应的绩效评估标准，所评估的对象就是企业员工，而企业员工自身的表现直接决定着员工自身的绩效，同时也体现了其对于企业所创造出的价值。 

绩效管理简单的说指的是企业在实际的运行过程中各个部门及员工为了实现对制定目标的完成所制定的相应评定标准，其主要的作用就是对平时工作完成情况进行评判。绩效管理主要可以分为四个环节，分别是绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效反馈。企业在实际的发展过程中进行绩效管理具有非常大的作用，能够有效实现对企业员工绩效的提升。 

现代社会，企业的发展所依据的就是对员工进行绩效考核和绩效管理，而两者之间还具有非常大的联系，两者具有相同点还具有不同点，相同点就是两者都是企业人力资源管理的重要组成部分，在此过程中，绩效管理是以绩效考核为基础进行的，绩效考核的有效实施能够保证绩效管理得到管理依据，进而实现企业员工与部门整体绩效管理水平的提高，为下一步企业自身战略目标的实现提供保障。 

绩效考核与绩效管理的不同点同样非常明显，具体的说，绩效考核属于绩效管理的一个分支，两者是从属关系，绩效考核的主要对象就是对企业员工进行考核，主要指的是员工在定期内所能够完成的一定目标，而绩效管理的对象不仅包括企业员工，还包含有企业的各个部门，相比于绩效考核来说，绩效管理更为广泛，是以战略目标为前提的。 

2新時期企业员工考核和绩效管理方案 

2.1制定科学的绩效考核和绩效管理标准 

绩效考核标准就是指员工在定期内所能够实现的工作业绩，根据工作业绩所进行的判定标准及参考依据，而绩效管理标准则是以绩效考核标准进行制定的。所以，在对绩效考核标准进行制定时，要以企业的生产运营战略目标为前提，以企业实际情况进行，与此同时，在进行工作目标的制定时，要保证所制定的目标具有一定的困难性，同时还要保证工作目标还具有一定的可行性，这样就能够保证员工具有工作的动力，不会因为目标过高而造成员工丧失工作积极性。在绩效管理标准中，需要具体的对相应的奖励政策进行明确，进而保证员工能够按照自身的实际情况制定自身的目标。 

2.2减少外部因素对绩效考核的影响 

企业在进行员工考核和绩效管理的过程中，会因为外界环境的影响而造成考核结果不够客观，会出现一定的误差，这样就会造成员工自身工作积极性的降低，所以，企业在进行绩效考核及绩效管理的过程中，就需要根据外界实际环境对绩效考核目标进行制定，保证绩效考核结果具有真实性及可靠性，进而实现绩效考核和绩效管理的顺利进行。与此同时，还需要保证对考核结果的及时反馈及员工沟通的加强，这样不仅能够保证企业对员工的充分了解，同时还能够及时消除员工内心的不满，保证了企业更加具有凝聚力、吸引力，进而实现企业未来的快速发展。 

2.3 建立健全的绩效考核监督检查体系 

企业在进行员工考核及绩效管理的过程中，因为会受到外界客观环境的影响，所以，就需要企业能够对绩效考核监督检查体系进行全面的建立，进而保证绩效考核具有真实性和有效性，同时，企业还需要对驾校管理的相关投诉制度进行建立，进而实现考核和绩效管理因为外界环境影响造成误差的进一步降低，要对员工所反映的问题进行及时有效的解决及回复，对进行反馈和检查，当发现有问题出现时，要能够充分认识到问题，并进行及时有效的解决及调整，进而实现对企业绩效管理有效性的真正提高。 

3结束语 

综上所述，对于企业绩效考核和绩效管理来说，其工作内容不仅复杂而且繁琐，是作为一项系统性的工程存在的，这就需要企业相关的管理人员要能够根据企业自身的实际情况进行绩效考核和绩效管理的制定，并在绩效考核和绩效管理过程中进行分析总结，对考核和管理制度进行改进，在以企业战略目标为前提的基础上实现对市场竞争力的提高，这样就能够保证企业的可持续发展。 

参考文献： 

[1]刘茜，潘继坪.浅析员工绩效和企业绩效的关系[J].中外企业家，2011（18）. 

[2]苏中兴.转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统：一个本土化的实证研究[J].南开管理评论，2010（24）. 

[3]王杏芬，刘斌.企业绩效和员工薪酬： 社会和谐之源——来自中国上市公司的经验证据[J].重庆大学学报（社会科学版），2011（16）. 

[4]郭骁，创业机会的创新性、员工心理授权与企业绩效的实证研究[J].上海管理科学，2011（22）. 

第4篇：员工考核方式范文

关键词：技工院校 教学质量 评价考核

课 题：本文系2014年度山东省技工教育和职业培训科研课题“技工院校教学质量评价和考核方法研究”（RSJY2014-Y015）研究成果。

构建科学规范、行之有效、操作性强的教学质量评价体系，使教学活动得到有效的监督、评价、控制，调动技工院校教师工作的积极性和主动性，提高教学质量，提升育人水平。本文以山东医药技师学院近年教学质量评价和考核的实践为例，探索适合技工院校的教学质量评价和考核的方法，对提升技工院校教育教学质量具有重要意义。

一、教学质量评价和考核的基本原则

1.重点性与导向性评价相结合原则

按照学院“十三五”时期“强化专业建设，突出办学特色”及“完善激励机制，加强教师队伍建设”的教学工作总体思路，考核体系需能正确地体现职业教育、教学改革及其发展的方向。考评结果会对师生产生重大的激励和导向作用，推动学院教学工作水平的不断提高。

2.过程与效果评价相结合原则

过程评价是以培养学生的综合职业能力为目标，注重对教师教学、学生学习以及发展的过程进行评价，关注教师、学生在学习过程中的进步；效果评价是针对被评价者的教学结果并对其价值做出判断，明确教学质量的状态及效果层次。将过程评价和效果评价作为教学质量评价的有机整体，既能考查其对学生职业能力发展的渐进性，又能考查职业能力的持续性发展。

3.定性与定量评价相结合原则

在进行教学质量评价和考核过程中，不但对教学质量评价对象的状况和性质进行判断，而且进行数量的分析和比较，将定性与定量评价相结合，可以增强评价的客观性、科学性、公正性。二者有机结合，相辅相成，取长补短，切实提高评价质量。

二、教学质量评价和考核方法的实践

1.建立组织督导机构

健全的组织督导机构，可以为教学策划、教学质量评价的实施提供组织保障。笔者学院教学质量组织督导机构分为院、系（部、中心）两级组织，院级组织督导机构由分管教学的副院长领导，设立在学院教务处，负责制定全校课堂教学相关制度、教学改革的实施以及对各系（部、中心）级组织督导机构的监管、督导等作用，并对系（部、中心）教学情况进行定期或不定期的教学检查。系（部、中心）级组织督导机构设立在各系（部、中心），由系（部、中心）主任担任组长，具体对本系（部、中心）课堂教学执行情况进行督促、评价，是教学质量评价实施的评价组织、实施部门。

2.建立、完善教学质量监控与评价规章制度

建立教学质量监控工作制度，以硬性手段对各项教学行为进行约束和规范，真正做到教学质量评价的制度化、科学化、标准化。在经过充分调研之后，笔者学院进一步完善了各种教学管理制度，颁布实施了《教学工作规范》《教学督导委员会工作章程》《教学事故认定与处理办法》《教学部门教学工作考核评价办法》及《教师课时统计及超课时补贴计算办法》。

3.教学质量评价和考核的组织实施

一是评价和考核的内容。学院教学督导处负责对各系（部、中心）教学管理工作进行考核，每月考核一次，考核体系分为两个层级：一级指标为教学工作的三个主要考核方面，即教学管理、教学质量、教研与科研；二级指标为四个考核项目，即教学规章制度、教学常规执行情况、教学质量监控、教学研究，下设21个主要评价点，包括人才培养方案、课程标准编制与修订、教师授课计划及教学日志、系、部、中心教学质量监控方案及实施细则、教学文件上交、教案、课堂教学、实训计划及开出率、课程考试、听课、评课、教学竞赛、课题立项、科技成果奖、教师教育教学获奖、学生参赛获奖等，其中最后5个评价点为加分项，其余为扣分项。

二是评价和考核的方式。教学检查主要由院、系（部、中心）部门组成，安排每天对全院专、兼职、外聘教师出勤、调停课等情况进行不定时的巡视检查，对出现的教学事故及时做出反馈，并按照学院教学管理规定处理。不定时地检查系、部、中心授课计划及教学日志、抽查任课教师的教案，统计计入各教学部门月评价量化。

学生评价每学期进行一次，由教务处组织学生对任课教师进行评价，以无记名方式填写《课堂教学学生评价表》，主要从教师教学态度、教学组织实施、教学方法、教学内容、教学效果五个方面进行考核评价，并统计汇总评价结果。

听课评价教学督导员采用不定期或推门听课的方式，听取专、兼职、外聘教师的课堂教学情况，根据理论课、实验实训课或一体化课不同，主要从教学目的、教学态度、教学方法、教学基本功、教学创新、教学组织、实训指导、教学效果等进行考核评价，客观公正地填写《课堂教学评价表》《实验（实训）教学评价表》或《一体化教学评价表》，所有的听课记录录入督导系统，并统计汇总评价结果。

三是考核结果的运用。考核结果的运用关系到考核能否真正发挥作用，是考核工作非常重要的环节。笔者学院教学质量评价考核采用月考核与学期考核相结合的方式。结果的运用主要体现在以下三个方面：一是月考核结果作为当月超课时补贴发放的重要依据；二是学期期末考核结果作为绩效津贴发放的重要依据，也是评选“优秀教师”“优秀教务工作者” 的重要依据；三是将考核结果作为教师职称评聘、评选学科带头人、骨干教师的重要依据。

三、考核的实施效果与影响

笔者学院通过实施教学质量评价和考核，主要发挥了以下作用。一是发挥监控作用，通过教学质量评价和考核的组织实施，能全面客观地掌握教学的基本情况，及时发现问题并解决问题，能对教学质量实施有效的监控。二是发挥导向作用，利用教学质量评价体系的引导，为各教学系（部、中心）指出深化技工院校教育教学改革的方向和重点。三是发挥激励作用，通过实施教学质量评价和考核方法，激发了教师创先争优的积极性，营造了良好的竞争环境，使教师将更多的精力投入到教学实践中。四是发挥筛选择优作用，笔者学院通过教学质量评价和考核方法实施两个学期，评选出多名优秀教师，总结推广优秀教师的典型经验，评选出学科带头人5人，骨干教师15人。

教学质量评价和考核是一项系统工程，构建科学规范的技工院校教学质量评价考核w系，需要根据社会对高技能人才的需求不断改进、完善、创新评价标准，使其能最大限度地调动广大教师的积极性，不断提高教学质量和教育教学水平。

参考文献：

[1]肖和平，赖晓凡.高职院校教学质量监控和评价体系探索与实践[J].中国职业技术教育，2009（20）.

[2]徐漪平，武银华，王建林.技工院校教师教学质量综合评价体系[J].职业技术教育，2010（2）.

[3]梅素琴.技工院校教师教学质量综合评价体系改革与实践[J].职业，2013（3）.

[4]高玉兰.职业院校教学质量监控与评价体系研究与建设[J].教育理论与实践，2013（15）.

[5]梁珍，顾丹.技工院校工学结合一体化教学质量评价体系构建[J].天津中德职业技术学院学报，2016（3）.

第5篇：员工考核方式范文

【关键词】360度绩效考核 绩效测评 企业绩效 满意度

一、引言

360度绩效考核系统目前应用广泛，已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广泛，它是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。A移动公司员工对于传统的绩效考核意见很大，认为无法真正体现员工的价值。如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效，成为了紧要的工作之一。因此，基于360测评基础上的考核系统在A移动公司建立并应用起来。

二、关于360度绩效考核方法

优点：同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视；促进员工的个人发展。

缺点：360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面；不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨；360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高；在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。

由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义。360度考核只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，才能最大限度的发挥作用。

三、360度测评与年度考核相结合的考核方式实现

结合360度考核的优缺点，在A公司首次采取年度考核、季度平均分与360度测评成绩关联的方式完成绩效考核。想通过这种方式得出员工最真实、最满意的绩效考核结果。

（1）基础数据准备：针对于普通员工、三级经理、部门领导等制定不同的测评模板，在建立测评方案的时候直接选择，操作简单。测评类别维护，根据职务等特性区分出的不同群体，例如公司领导、其他部们经理、部门下属员工。导入测评关系，记录考核者和被考核者的关系，被考核者是员工或者部门，以模板形式导入。建立测评方案，定义各评价对象类型所占评分比重，如公司领导30%，其他部们经理30%，部门下属员工40%。测评方案与考核期间关联，本次以年度考核为例，故关联xx年年度考核。建立测评活动，定义测评活动名称，关联测评方案，并上传本次活动测评范围，即针对哪些员工发起测评。本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

（2）发起测评活动。绩效管理员针对“xx年度部门领导测评活动”发起测评活动，根据测评关系，各评价者按照测评指标规则依次对被评价者打分，当所有评价者均打完分数后，关闭测评活动，得出测评结果数据。

（3）测评结果查询。按照测评方案的比重算出A公司所有人员的360度绩效测评成绩，支持按照年份和组织查询、导出，作为年度考核的基础数据使用。

（4）发起年度绩效考核。 绩效管理员按照组织或者群组发起xx年度绩效考核，在发起时关联组织内人员所对应的测评活动，本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

考核规则：员工年度绩效得分=业绩绩效得分*70%+行为指标得分*30%-防范扣分。业绩绩效得分：员工业绩绩效得分=各季度考核平均分*70%+直接上级审核《员工年度绩效合同》给出总分*30%行为指标得分：各部门通过360度评价得出，防范扣分：员工直接上级填写，部门正职审核

四、研究结论

由本次考核结果可见，在中和了360度绩效测评、各季度考核平均分、绩效合同分以及其它加减分项后，得出的绩效结果满意度由原本的70%上升到90%。可见此方案在A公司很适用，并能较好的发挥其作用。为员工的薪资晋升、职位提升、员工管理等提供了真实有效的数据。

当然此方式也有一些缺点，由于年度考核必须在360度绩效测评结束后进行，较常规考核方式考核时间会相应变长。但在最终考评结果比较理想的情况下，A公司仍旧希望继续采用此方式进行考核。

参考文献：

[1]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003.

[2]张彦，尉立新.A公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源管理案例，2005.

第6篇：员工考核方式范文

关键词：人力资源管理 考核方式 绩效考核

绩效考核法在我国企业人力资源管理工作中获得广泛的认同。所谓绩效考核就是运用科学的方法制定标准和指标，衡量员工在过去的工作中所取得的成效，并对员工的相关行为进行一定的引导。然而，绩效考核并不是简单的规定员工必须做什么，禁止做什么，又或者是某个员工必须达到某一目标。而是通过制定科学的计划，对员工进行系统而长期的行为评估，从而促进企业的发展。

一、探讨人力资源管理考核方式的必要性

传统的人力资源管理考核方式就是将相关工作进行量化，要求员工按照相关要求一一完成指标。完成目标的员工就被认为考核通过，没有完成指标的就是考核没有通过。这种考核方式过于简单粗暴，在短期内或许有效，但就长期而言是十分不利于企业的发展的。这种考核方式补足之处可以从以下几个方面论述：

1、缺乏考核依据

传统的人力资源考核方式缺乏考核依据，主要表现在对主管等管理人员的考核上。主管人员属于中下层管理人员，他们的工作效益并不是通过相关量化的数字体现的。在相关管理人员进行考核时，其不可量化、不确定因素过多，其考核就更加难以控制。例如在对某一员工进行提薪或者升职考核时，需要了解其相关数据，包括培训成绩、工作成果记载、工作失误记载等。而管理人员的工作成果很难通过数据表现出来。他们的工作成果更多是在组织管理以及行为决策过程中所起的作用。例如，管理人员工作过程中提出的相关意见、建议以及相关决议。此外，这些意见、建议以及相关决议的执行成果等都是其考核的重要依据。然而，在传统的人力资源管理中，这些数据以及相关材料都没有进行有效的收集整理。因此在很大程度上不利于人力资源管理的科学性。

2、考核因素不科学

考核因素不科学是传统人力资源开合方式中重要的不足之处。在传统的人力资源考核方式中，工作岗位的考核因素判断、计算量化等，都缺乏相关规划的依据。对人力资源进行考核即必须考虑不同岗位的考核因素。这些考核因素包括岗位职责、岗位行为要求、岗位操作规范。在传统的人力资源管理体系中，相关人员对这些缺乏科学的认识。这主要是由于我国在人力资源管理相关领域发展水平不高造成的。例如，管理人员与普通员工的相关考核因素是不同的。甚至在管理人员之间，考核因素仍旧有所不同。管理人员由于其分工的不同，所面对的考核项目，涉及的考核因素也有所不同。对于这些不同因素的划分决定了人力资源考核方式的成败。

3、岗位绩效缺乏可比性

在人力资源管理考核中，有效地排除客观因素对于考核评价结果的影响，是考核的重要问题之一。传统的人力资源管理体系中对这一问题，并没有提出合理的解决方法，这导致岗位的绩效缺乏有效的可比性。事物是不断发展变化的。岗位绩效考核的相关因素的不断变化对考核评价的结果也会造成一定的影响。从宏观来说，岗位所面临的社会背景以及随着时展的相关技术条件都是人力所不能控制的，它们对于岗位的实际绩效有着重要的影响。从微观来说，企业内部的政策调整、人员管理体制乃至相关的奖励机制等，都会影响岗位的实际绩效。相较于宏观调控方面的影响来说，企业内部的影响是十分明显且变化较快的。因此，在进行科学的绩效考核时应该着力排除这些因素的影响，实现真正的人力资源管理考核。

二、人力资源管理中考核的具体措施

1、确定岗位绩效考核要素

在进行岗位绩效指数化考核的过程中，最重要的是应该确立岗位绩效指数化的基本参与因素。合理确认参与考核因素是进行科学的人力资源考核必须做到的。在确认岗位绩效指数化考核因素时，可以从三个方面来分析。首先应该设定岗位目标，这也是传统人力资源考核必做的环节之一。然而，在岗位绩效指数化的考核中，岗位目标不再仅仅是简单的指标数字，而应该包含更多的方面。如，基本的指标要求、相应指标的完成难度、以及该指标与其他指标的联系等等。其次，应该将不同岗位的基本要素做好对比。不同岗位的指标并不能简单地进行比较，而应该在分析研究的基础上进行合理比较。第三，合理排除外部影响。整个市场环境的相关科技研发、技术创新，都会带来一定的社会效益。这种效益并不是来源于某个岗位的某个员工，因此在进行有效考核的过程中应该合理排除这些外部影响。

2、确定岗位绩效指数

进行岗位绩效指数化考核并不是简单的为被考核者打分，而是实行积分制。人力资源管理部门设定一定的时间，对不同岗位的员工进行一定范围内的考核。这种考核并不是通过一场考试或一次工作行为就完成的，而是渗透于员工日常行为规范的每一个细节中。员工的每一次成功或失败都会为自己加上或者减去一定的积分。根据不同指标完成的程度，其积分的加减也会有所不同。而当积分到达一定的要求就可以看作该员工这一时间段的工作行为是有绩效的，反之则是效率不高或者是没有绩效的。

3、合理设置考核周期

所谓考核周期就是进行人力资源管理考核绩效指标化的时间间隔，这个时间间隔可以使一个月、一个季度或者是一年。考核周期的长短取决于不同的岗位工作性质。较短的考核周期可以使考核人员有效地对近期相关工作进行评判，及时提出意见或建议。然而过短的考核周期则会影响员工的正常工作，使得人人都忙于考核顾此失彼，导致工作难以更好地完成。较长的考核周期可以使考核人员进行长期有效的观察，其考核结果可以进行更深入的分析，从而得出更合理的考核结果。然而。考核周期过长则会难以进行相关记录，后期分析时也会造成资料过于冗长紊乱。

总之，绩效考核指数化在企业人力资源管理中的运用越来越广泛。而管理人员在应用这一方式的时候应该进行深入研究，不可生搬硬套，应该灵活运用。尤其是制定相关考核因素时应该通过科学的分析以及对实际情况的考察，因时因地制宜，只有这样才可以最终促进人力资源管理事业的发展。

参考文献:

[1]孙建.海尔的人力资源管理[M].企业管理出版社，2009

第7篇：员工考核方式范文

【关键词】中小型 煤矿企业 绩效考核 管理 沟通

一、概况

目前我国的煤矿企业由于受到各种环境因素的影响以及自身存在的问题，人力资源的管理方面也有着很多不合理的方面，例如：管理方式的缺失、人员素质过低、缺乏系统的培训、绩效考核以及奖励制度的不完善等等，这也造成了我国煤矿企业中出现大量的人才短缺和流动快的现象。因此建立符合我国市场经济的人力资源管理制度刻不容缓。绩效考核作为企业人力资源管理中非常重要的一部分，对于调动员工的积极性、加强企业内部管理、提高员工的工作效率具有非常大的积极意义，也在企业发展过程中发挥着自己独特的作用。那么该如何管理员工绩效考核的问题，以便于提高工作效率，是我国每一个国有中小型煤矿企业面临的问题。

二、绩效考核的概念

所谓的绩效考核是根据企业的发展战略而制定的，为了保证企业组织目标的顺利进行，而制定的一整套非常全面的考核体制。绩效考核是企业管理思想的具体表现，也是评估和鼓励员工的具体操作方式。绩效考核体系是对于企业员工工作的具体指导，并且告诉员工如何做工作才能够得到员工的认可，绩效考核制度能够极大的鼓励员工为了企业制定的目标而努力奋斗。这也是绩效考核对于人力资源管理起到的良好作用。

三、国有中小型煤矿企业员工绩效考核的现状

（一）企业对于绩效考核的认知不足

我国的国有中小型煤矿企业在管理层次人员到普通的员工，素质几乎普遍比较低，几乎没有一个中小型企业拥有现代企业人力资源管理的理念。因为企业的自身发展特点，以及历史和目前面临的原因，很多中小型煤矿企业还处于学习管理阶段，并没有真正的进入到科学的管理层面。所以很多企业存在为了管理而去管理的状态，对于绩效考核问题更是例行公事。即便是很多中小型煤矿企业意识到绩效考核问题，这一部门也存在很多应付的情况，并不被员工所欢迎。

（二）考核制度不健全、标准不明确

目前，部分中小型煤矿企业拥有少部分的人力资源管理问题，并且建立了绩效考核制度，但是在实施的过程中，对于员工的考核问题并没有非常明确的指标。其中有很多随意性，很多员工认为考核的工作非常客观，并且在实际中部分员工受到不公平的待遇。也正是因为这种原因，在实绩考核的过程中因为管理人员没有把握到具体的考核标准，所以在考核过程中存在一定的客观性，考核出现的并不一定是员工的实际工作情况，由于这种不公平的现象，也导致员工的积极性比较低。

（三）没有把考核与员工个人发展有效的结合

当前，在很多煤矿企业中，大部分企业的绩效管理与员工的个人发展没能紧密地联系在一起，并且也没有充分有效地应用绩效考核结果，尤其是与企业员工的薪酬、福利、晋升等相关的内容，不能落到实处。这种现象在国有中小型煤矿中十分普遍。在绩效考核的过程中，员工之间的考核结果没太大的区分，使其差异性较小。因为在绩效考核中，大部分员工的绩效成绩都会被评定为良好或者中等，对绩效成绩特别突出的员工没能制定相应的升职加薪标准，针对绩效表现一直一般或者较差的员工也没有制定相应的惩罚制度，在国有煤矿中，这样的现象也屡见不鲜。

四、煤矿企业做好绩效考核的策略

（一）更新观念，与时俱进

中小型煤炭企业管理者要及时更新自身的观念，并且要加强内部的管理控制。通过对于中小型煤矿的调查，其中最主要的问题就是管理观念非常落后，很多企业仍然是以传统的方式管理人员，所以必须要梳理现代的管理观念，把人力资源问题作为最重要的问题进行管理。

（二）制定科学考核标准

在选择员工的过程中，要提高管理人员的素质，并且对于管理人员严格要求，重视员工的绩效考核事项。对于具体岗位的工作，做好详细的编写，保证员工工作的积极性。并且制定一个具体的、科学的、合理的考核标准，员工按照标准严格遵守。对于工作优秀、绩效考核分数较高的员工，要充分的奖励，体现出多劳多得、能劳能得，真正激发员工工作的积极性。

（三）重视绩效考核过程的沟通

在绩效考核的整个过程中，与职工的沟通颇为重要，合适的沟通能够促进绩效考核的实施。但是在沟通的过程中，管理人员应该注意自己的沟通方式和方法，煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施依赖于考核实施过程中的有效沟通。也就是说要注意沟通的时间、沟通的方式以及沟通的内容。此外，煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通，还有助于了解双方的期望，有利于挖掘和开发煤矿中层管理人员的潜能，有利于建立有效的煤矿绩效文化。

五、结束语

综上所述，在一个全新的形势下，煤矿企业想要快速发展，员工占有非常重要的位置，因此每一个国有中小型煤矿企业都需要在员工绩效考核问题上找到属于本企业的管理方式。在对煤矿员工的绩效考核过程中，应该依据具体每一位员工的工作岗位以及其岗位的特点，作出具有代表性的绩效考核。运用合理的手段和方法，在不同的方面分层次进行考核。

随着市场竞争的日益激烈，煤矿企业中人力资源管理在企业的发展过程中日益凸显出自己的位置，因此企业必须要建立一套完善的员工绩效考核体系，以便能够激励员工对于工作的积极性，不断改善和提高员工在工作中的个人绩效，这样才能够提高整体绩效，保证我国中小型煤矿企业处于不断的发展状态下。

参考文献：

[1]刘敬修.论国有中小型煤矿企业员工的绩效考核[J].人力资源管理.2015，11.

[2]李新.煤矿绩效管理存在的问题及对策分析[J].管理学家[J].2014，08.

第8篇：员工考核方式范文

关键词：人力资源管理；绩效考核；企业竞争力

1绩效考核基本概念

绩效考核是指企业对员工的工作表现和工作成果进行定期测评，并根据测评的结果调整员工薪酬的人力资源管理方式，应用绩效考核的目的是激励员工努力工作。通过绩效考核，企业能够调整员工的薪酬、确定员工的奖金，以及员工的岗位调整、职务晋升等问题。绩效考核通过将员工的薪酬、奖金与其工作表现挂钩的方式，改进员工工作状态，一方面提升企业的经营水平、实现企业的经营目标，另一方面也能督促员工不断提升工作能力、提高工作的满意度，从而实现企业与员工的“共赢”。从微观的角度分析，绩效考核能够提高员工的职业技能，改进工作状态，从而使企业获得更好的运营效果。从宏观的角度分析能够使员工的日常行为与企业的宏观战略目标保持一致，从而保证企业战略目标的有效实现。

2绩效考核在人力资源管理中的作用

2.1作为岗位聘任的依据。企业想要获得良好的发展，需要做到人尽其用，即让合适的人在合适的岗位上发挥最大的作用。企业通过绩效考核制度，能够科学、全面、系统的对员工的工作技能、工作态度以及工作能力等进行评价，从而能够评估出其最合适的岗位。绩效考核作为企业岗位聘任的依据，一方面能帮助企业找到最合适的员工，另一方面也能激励员工努力工作，在提升自己工作能力的同时实现职务的晋升。

2.2作为员工培训的基础。企业对员工的培训目的是不断更新员工的知识、提升员工的工作技能。通过实施绩效考核，能够发现员工在工作中存在的问题和不足，有的放矢，选出确有需要的员工进行有针对性的培训，从而实现培训真正的目的。

2.3作为薪酬管理的凭证。在企业中实现按劳分配是保证公平、公开的劳动关系的重点。如何权衡“劳”，是按劳分配制度的核心。通过绩效考核，能够科学、合理的记录和评价员工的工作情况，从而得到公平的评价结果，激励员工努力工作，不断提高薪酬水平。

2.4是激励员工的有效途径。通过绩效考核一方面能够使员工认识到自己在工作中的缺点和不足，从而有针对性的提高自己的工作水平，实现员工的良性增长。另一方面，也能激发员工的工作积极性和主动性，使员工做到爱岗敬业，为企业的发展贡献自己的最大力量。

2.5真正做到公平竞争。通过绩效考核方式避免了企业内部的论资排辈、任人唯亲、领导一言堂等问题，给每一个员工公平、公开的竞争机会，使企业能够真正选拔出有能之人，在提高员工工作积极性的同时实现企业的长久发展。

3绩效考核现存问题

近年来，绩效考核在我国企业的人力资源管理中得到了广泛的应用，但整体水平仍然不高，很多企业还没能制定出科学、合理的绩效考核方案，因此没有实现真正有效的绩效考核。许多企业内部的绩效考核流于形式，每月都由员工和部门负责人填写绩效考核表，但填写的结果都为合格，表面上负责人做“老好人”让员工满意，实际上严重影响了员工的工作积极性，起不到绩效考核的作用。另外，一些企业还存在绩效打分主观性太强的问题，将领导的喜好、人情关系等渗透在绩效考核中，使考核结果失去了公平性，也就违背了绩效考核的本意。最后，企业绩效考核要能够制定科学的方案，不能单纯地以经营效益、创收能力等量化指标进行考核，要公平对待技术岗、管理岗、行政岗、工人岗等不同岗位员工的工作成果差异，避免在绩效考核的过程中出现岗位歧视。

4绩效考核的具体方式

企业和单位通过绩效考核作为评价员工工作情况、决定员工绩效工资以及职务升迁的判断依据。在具体绩效考核的过程中可以通过以下方式开展。第一，态度考核。态度考核主要是针对员工的工作态度开展考核评价，工作态度是决定员工工作动力、工作效率和工作业绩的重要因素，主要考核的是员工投入工作、为工作主动付出努力的程度，包括对企业的忠诚度和工作的热情度两方面。第二，能力考核。能力考核主要是针对员工的工作能力开展考核评价，工作能力直接决定和反映了员工完成工作的能力和水平，具体包括工作经验、专业知识、专业技能等方面，工作能力决定了员工工作成果。第三是业绩考核。业绩考核主要是针对员工完成工作的情况进行考核评价，主要评价员工承担工作完成的情况、工作的效益和效率等，直接从经济角度对员工对企业的贡献进行评价。最后是适应性考核。适应性考核主要是针对员工的团队协作、沟通协调能力的考核评价。针对员工在工作中与同事沟通合作、接受领导指令及完成情况进行的考核，主要检验员工的社会适应能力和对工作岗位的适应能力等。

参考文献

[1]孙乐梅.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].甘肃科技，2007，23(07)：98~100.

[2]李斌.绩效考核在人力资源管理中的作用探究[J].科协论坛，2010(12)：29~30.

第9篇：员工考核方式范文

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。